La asociatividad empresarial:

Una respuesta de los pequeos productores a la internacionalizacin de las economas

POR: Zoilo Pallares Villegas Director nacional PRODES Economista. Magister en relaciones internacionales. I.A.E.D

Una visin introductoria Los ltimos veinticinco aos constituye uno de los perodos de ms grandes transformaciones econmicas y polticas quiz de los ltimos dos siglos, producidas principalmente por las fuerzas de la tecnologa y los mercados y no de la guerra abierta entre naciones. Se modific el mapa poltico ideolgico de continentes como el Eurasitico; Se impuso como predominante la concepcin neoliberal de la economa en la inmensa mayora de los pases del mundo con sus polticas de liberacin de los mercados, cuyos principales beneficiarios han sido los grandes capitales y firmas transnacionales; la reduccin del tamao de los estados y con ellos de los aranceles y los subsidios a todo tipo de transacciones y actividades nacionales e internacionales; Nuevos paradigmas se impusieron en el mundo de las organizaciones, como la calidad total, la reingeniera y el Kaizen al interior de las empresas, tendientes a disminuir los costos y aumentar la productividad y las alianzas estratgicas, las redes, la asociatividad, los clusters y la colaboracin en cadenas productivas, como formas de elevar la competitividad de las firmas. El presente artculo pretende presentar dentro de este gran marco de transformaciones internacionales, como ha respondido la pequea y la mediana empresa Colombiana a dichos fenmenos, particularmente a los econmicos y dentro de ellos a la intensificacin de la competencia en los mercados, internos y externos. La asociatividad ha sido la estrategia ms poderosa encontrada por las empresas de menor tamao en el pas, tambin en otras naciones del mundo, para enfrentar tales cambios y sobrevivir en una competencia desigual donde la polarizacin es cada vez mayor entre continentes, regiones, pases, empresas grandes y pequeas ricos y pobres. De la crisis a la esperanza Colombia, al igual que otros pases de similar nivel de desarrollo ha vivido desde su independencia de la Corona espaola, hace casi 200 aos, con el sndrome de la crisis. Y esta se volvi una realidad tangible para cerca de 40 millones de sus habitantes en los aos noventa, cuando se abri apresuradamente nuestra economa a los capitales y firmas transnacionales, ocasionando en el empresariado nacional esperanzas y desconcierto, en la medida en que simultneamente se adelantaron profundas reformas en la constitucin del pas y en sus principales instituciones y sectores, quedando muchas de ellas a medio camino al terminar la dcada. Las esperanzas se cifraban en la posible correspondencia de las naciones industrializadas de permitir sin condiciones el acceso a sus mercados y el desconcierto por que al empresariado se le cambiaron todas las reglas del juego, sin consulta ni preparacin previa, lo que ocasion la desaparicin en esos diez aos de por los menos 1.000 empresas medianas y grandes (mayores de 100 trabajadores) y un poco ms de 5.000 pequeas, reglas que junto con polticas econmicas desacertadas llevaron al pas al mayor nivel de desempleo abierto del siglo XX, cuyos niveles oficiales se registran en alrededor del 20% en 1999. Esta apertura indiscriminada llev colateralmente a que el aporte de la industria y la agricultura nacional, perdieran ms aceleradamente su participacin frente al Producto interno bruto, (cerca de 10 puntos de la participacin en el PIB por parte de ambos sectores econmicos en los ltimos treinta aos) ocasionando una verdadera desindustrializacin en el rea urbana y el abandono de la produccin en el campo, razones por las cuales se aument extraordinariamente la informalidad y la desesperanza de la poblacin en uno y otro sector de la

economa. Para completar el panorama nacional, el auge de los negocios ilcitos y con ellos la violencia y la corrupcin de las diferentes instancias del Estado e incluso de una parte del sector privado, llegaron a su mxima expresin. Factores que finalmente fueron aprovechadas por las fuerzas guerrilleras existentes, que encontraron en las anteriores, condiciones propicias para crecer y volverse un importante factor desestabilizador de la economa y de presin poltica frente al Estado. Era este el difcil entorno nacional en que se desenvolvan los negocios y las Pymes Colombianas en los aos 90s, cuando ACOPI propone el programa PRODES, como una salida estratgica para este segmento del empresariado nacional y como una contribucin al nuevo modelo de desarrollo que se propone construir entre todos, como una opcin para cambiar el rumbo hacia el desarrollo con equidad en Colombia, en la medida que en las micros, pequeas y medianas empresas constituyen no solamente el 99% de los establecimientos, sino tambin cerca del 70% del empleo y el fundamento de la democracia econmica y, a partir de sta, la estabilidad poltica. Entre la estrategia de las transnacionales y los logros asociativos de las Pymes en diferentes pases del mundo. Las grandes empresas transnacionales localizadas en el territorio Colombiano, como sus matrices en el mundo desde finales de los ao 70s, tenan clara la nueva tendencia globalizadora de la informacin, de los capitales, de los principales productos (comodities) y servicios, y ajustaron muy rpidamente sus estrategias para competir en dichos mercados: las alianzas estratgicas, las inversiones minoritarias, las fusiones, la utilizacin de licencias, la subcontracin internacional, la maquila, las franquicias y los Joint Ventures, se volvieron todas formas de unin de capitales, tecnologas, y conocimientos para el dominio de todos los mercados, an los ms alejados y apartados de los principales circuitos de negocios de las naciones de mayores ingresos. Algunas grandes empresas nacionales siguieron claramente el ejemplo de aquellas, como estrategia de sobrevivencia y apertura de mercados, en algunos casos con reconocidas firmas internacionales y en otros con grandes empresas de la regin Andina o Latinoamericana (de Venezuela, Ecuador, Per, Chile, Mxico, etc.). Los bancos, aseguradoras, productores de aceites, productores de bebidas, electrificadoras, telefnicas, firmas de ingeniera, hipermercados y transportadores, han sido algunos de los sectores que vieron en la apertura Colombiana a los mencionados capitales, empresas y productos, la oportunidad para redireccionar sus negocios y estrategias condicionandolas a las nuevas realidades mundiales. Y para la inmensa mayora de ellas ha sido su carta de salvacin en un entorno cada vez ms competido y exigente, en el cual simplemente los antiguos enfoques han dejado de funcionar. Para las Pymes Colombianas, como para las de la mayor parte de los pases de menor desarrollo relativo, tales estrategias se vean como algo lejano a sus posibilidades e intereses, en la medida que el tamao, la escasez de capital, sus mercados locales y regionales, as como la naturaleza de empresas de carcter personal o familiar, les impeda ver en el ejemplo de las grandes compaas, una alternativa de solucin apropiada tambin para sus firmas. A la estructura y caractersticas de estas Pymes, debamos aadir, adems, la poca cultura de la cooperacin existente entre ellas, (puesto que el nfasis siempre estuvo en la competencia y en la creencia de la desaparicin del otro para poder crecer en el mercado), a la poca inclinacin hacia las formas asociativas y particularmente cooperativas, por cuanto consideraban que eran figuras apropiadas principalmente para los trabajadores y campesinos, ms que para los empresarios; ( a pesar de ello, existen en el pas ms de 60.000 empresas que han adoptado formas asociativas, dentro de las cuales sobre sale el sector cooperativo, y las empresas de trabajo asociado) a la reserva en la informacin y a compartir la experiencia y los conocimientos sobre sus formas de gestin y tecnologa; la desconfianza ancestral hacia sus competidores, el Estado, sus representantes y sus instituciones; las experiencias negativas del pasado de muchos de los empresarios; el bajo espritu de asociacin, e igualmente la credibilidad en estas ( de hecho, hoy en da, menos del 20% de las empresas legalmente constituidas en Colombia pertenecen a alguna organizacin gremial). El inmediatismo propio de las personas vinculadas a los negocios, que esperan resultado inmediatos en todas sus actividades. Y finalmente la escasa formacin profesional de los empresarios en

temas econmicos y administrativos (A mediados de los aos 90s, se encontr que alrededor del 70% de los empresarios Pymes son profesionales graduados en alguna disciplina, - Ingenieros, abogados, mdicos, etc., - pero tan slo alrededor del 28% de estos ltimos pertenecan al campo de las ciencias econmicas /administrativas). Razones todas que se constituan en verdaderos obstculos, ante los cuales en el pasado reciente, ms de una persona y organizacin haban abandonado la tarea. Los logros obtenidos por la pequea y mediana empresa Italiana, con el apoyo del Estado en todos sus niveles, as como de la Chilena, bajo la tutela de CORFO, (Corporacin de Fomento, que promovi los Programas de Fomento Sectorial, PROFOS) que en sntesis haban logrado superar en gran parte las dificultades anteriormente sealadas, en el primer caso desde los aos sesenta, y en el segundo desde principios de los aos noventa, permitieron a ACOPI disear su propio programa, a partir de sus condiciones, recursos y limitaciones, muy superiores y diferentes, como lo hemos expuesto antes, a las de los dos pases tomados como gua prctica para su desarrollo. Iniciando el siglo XXI la experiencia asociativa de las micro - pequeas y medianas empresas urbanas y rurales, constituye una rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento de este tamao de firmas en los ms diversos pases del mundo, desarrollado y en desarrollo, con diferentes nombres y experiencias: En algunos casos se denominan distritos industriales locales, en otros clusters regionales, ms all cadenas y minicadenas productivas, formas todas que incorporan lo sectorial y lo local, y a sus formas organizativas las denominan consorcios, redes, profos, prodes y de muchas otras maneras. Pases como Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Suecia y Espaa, entre otros, prestan apoyo abierto del estado a los grupos organizados de este tamao de empresas en muchas de sus regiones que compiten con el mundo entero. En estados Unidos, a pesar de no existir apoyo explcito para este tipo de organizaciones empresariales, se estimula indirectamente con las compras estatales, como es el caso de las empresas ubicadas en el Sillicon Valley. En los pases de desarrollo intermedio como Brasil, Argentina, Mxico, India y an los de ms bajos ingresos como es el caso de la mayora de los pases Africanos, contabilizan tambin importantes experiencias, an locales, sobre formas de organizacin asociativa de micros pequeas y medianas empresas que estn enfrentando exitosamente la competencia internacional unificadamente. Prodes: Un camino a la competitividad El Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial, PRODES, fue una iniciativa surgida, diseada y construida desde el sector privado, particularmente de la Asociacin Colombiana de Pequeas y medianas Industrias, en el ao 1996, que hoy aglutina alrededor de 500 empresas, las cuales emplean cerca de 10.000 trabajadores y venden alrededor de US$150.0 millones de dlares al ao. Los cincuenta (50) grupos existentes se encuentran distribuidos en las 18 principales ciudades del pas, cubriendo las principales capitales de Departamentos y algunas ciudades intermedias. El programa ha recuperado la mejor experiencia asociativa nacional e internacional, particularmente la desarrollada en pases como Italia, Espaa y Chile, y ha tomado como su gua terica principal, algunas de las ms modernas corrientes del pensamiento econmico y administrativo, sintetizadas en la teora de los juegos, la teora sistmica y el enfoque de la coopetencia. Ellas han permitido enriquecer el proceso, as como darle consistencia y solidez en el tiempo PRODES se orienta a solucionar en el corto, y mediano plazo, los que a nuestro juicio se consideran los problemas principales que enfrenta la Pequea y Mediana Industria Colombiana en la poca de la mundializacin y la apertura, a saber: la dispersin, el aislamiento, el atraso tecnolgico y la baja productividad y competitividad de las mismas frente a la competencia internacional. Para el efecto, se plantea como un programa integral, asociativo y estratgico, que tiende a encontrar, de manera flexible, las respuestas adecuadas, a la medida, para cada unidad

productiva y a su vez para cada empresas, a partir de la participacin activa de sus gerentes, propietarios o socios en las reuniones y programaciones que el mismo grupo establece. La integralidad se refiere a la necesidad de ir superando las limitaciones y obstculos que tienen las empresas en sus diferentes reas funcionales, de manera sistemtica, a partir de la identificacin que hacen los participantes del programa por medio de autodiagnsticos, tanto grupales como individuales. Con base en ellos, se elaboran los planes estratgicos y de accin, que permitirn, a su vez, identificar proyectos concretos, que se volvern punto de unin y trabajo entre los miembros del grupo. Para el cumplimiento de este propsito, se han identificado unas etapas y fases en el programa, que de manera progresiva van llevando las empresas hacia el objetivo final. La asociatividad la entendemos, con Rosales, como "un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo 1 conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn" . Como lo dice igualmente dicho autor, esta estrategia colectiva se ha ido constituyendo en un requisito bsico para la sobrevivencia de las Pymes, as como en una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas. La generalidad del concepto nos ha permitido comprender en l, en la prctica, que otras estrategias colectivas que se esgrimen para enfrentar la globalizacin, mencionadas por el mismo autor, como las redes verticales y horizontales, los clusters, las cadenas productivas, las cooperativas y an el Benchmarking, se pueden desarrollar a partir de dicho concepto, en la medida que todas necesitan un grupo bsico de empresas alrededor de las cuales gire la estrategia respectiva. Finalmente decimos que el Prodes es estratgico, por que su desarrollo cobija un lapso superior a los tres aos, con lo cual se busca igualmente sacar de la cotidianidad, del da a da, del inmediatismo a los gerentes de las empresas y se les zambulle en un proceso permanente de reflexin estratgica, que los lleva a observar y analizar las tendencias nacionales e internacionales del sector, de la rama productiva a que pertenece y finalmente de su propia empresa, en un horizonte de por lo menos cinco aos. Ms all de est definicin formal, cada Prodes se ha convertido en su desarrollo en un consejo gerencial permanente, donde un grupo selecto de empresarios de la misma rama productiva y de una misma localidad, se encuentran semanalmente durante por lo menos dos horas, para intercambiar informacin relevante sobre sus empresas, para identificar problemas comunes y buscar conjuntamente frmulas de solucin para los mismos; para analizar las ltimas medidas y normas gubernamentales expedidas y como ajustarse a ellas ms rpidamente que otras empresas de su mismo sector; para identificar oportunidades y mtodos para aprovecharlas; de fuente de conversacin y consulta sobre las dificultades particulares de alguna de las empresas participantes, entre otras. De ello ha resultado en el tiempo verdaderos grupos de amigos que entretejen unas relaciones de cooperacin slidas y perdurables en la mayora de ellos. Prodes es igualmente, en algunos casos, en una red horizontal y local de empresas, en la cual participan antiguos competidores y a la vez productores de bienes complementarios en una rama o subsector econmico; En otros, en red vertical al incorporar proveedores de materias primas o comercializadores de los productos fabricados por algunas o todas las empresas del grupo. Asimismo han sido la fuente alrededor de la cual se han iniciado la constitucin de clusters, en la medida que el grupo empresarial base ha estrechado las alianzas con centros de investigacin locales o regionales, con centros de desarrollo productivo, con centros de desarrollo tecnolgico, de Universidades y centros de formacin superior, con las autoridades locales y regionales, etc. Finalmente cada grupo Prodes se puede constituir igualmente en el centro de principal de la Rosales, Ramn. La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las Pymes, en Sela, captulos, Julio - Septiembre 1997, 97.
1

dinmica de los eslabones de las cadenas productivas locales y regionales, de acuerdo con la poltica que est impulsando en esta direccin el actual Gobierno de Colombia. Cmo empez? ACOPI inici el programa haciendo una invitacin abierta a las empresas afiliadas y no afiliadas al gremio interesadas en participar en el mismo y que a la vez cumplieran con los siguientes requisitos: Homogeneidad, localizacin y compromiso. La homogeneidad hacia referencia esencialmente al tamao de la firma y al tipo de producto que fabrica o servicio que presta. Este criterio tiene una alta valoracin, por cuanto en el momento en que se empiezan a desarrollar proyectos comunes, se vuelve relevante para las decisiones econmicas a tomar frente a los mismos. La localizacin, se refiere a la exigencia que las empresas Prodes estn ubicadas en la misma ciudad o Municipio. El compromiso, se entenda en dos sentidos: Primero, en el tiempo que el gerente, propietario o socio de la empresa deba dedicar semanalmente para las reuniones regulares del grupo, as como para las actividades que programa este. Segundo, en recursos financieros, por que el desarrollo de las actividades de sus planes de accin, as como la coordinacin o gerencia del grupo, deba ser pagadas principalmente por los empresarios todo el tiempo. Aqu las diferencias del programa son evidentes frente a los esquemas desarrollados en Italia, Chile, Espaa y ms recientemente en Dinamarca y otros pases dl mundo, donde es clara la intervencin y subsidio del estado en sus diferentes niveles para garantizar el xito de este tipo de programas. Recorriendo el camino: las etapas El programa se concibi como un camino que deba recorrerse por etapas, durante las cuales se deban alcanzar logros de manera sistemtica y creciente en el tiempo. La primera etapa, se plante como objetivo principal la generacin de confianza y compromiso entre las empresas participantes. Cules han sido los resultados concretos obtenidos a partir de ella? Adems de la confianza, ya mencionada, un intenso intercambio de informacin entre los miembros, en el campo comercial, (sobre proveedores, clientes, complementadores); en el de los mercados, (estrategias, canales, etc.,); tcnico y tecnolgico - formas de hacer las cosas, posibilidades de complementacin de equipos, etc.,) y en unos pocos casos comparten informacin financiera, en donde todava se observa mucha reserva entre s. La segunda etapa, se denomin de mejoramiento continuo de las empresas, y se tuvo como referente cuatro grandes campos de accin: Primero, la capacitacin, actualizacin y entrenamiento permanente del talento humano, tratando de abarcar de manera sistemtica desde la gerencia hasta los operarios y buscando unificar la visn, misin, objetivos, estrategias y metas de la empresa en cada nivel y persona. Segundo, la implementacin de normas y sistemas de calidad en la firma, que les permita colocarse en niveles internacionales, tales como la familia ISO, Justo a tiempo, reingeniera, gemba kaizen etc. Resultado de esta poltica, a principios del ao 2000, alrededor de 80 empresas Pymes pertenecientes al programa PRODES se hallan en el programa ISO 9000 y cerca de 30 industrias de los alimentos adelantaban en sus plantas el sistema HACCP. Tercero, la modernizacin informtica de la empresa, con el fin de darle un uso eficiente a los sistemas moderno de administracin y comunicaciones, tales como el Internet, la intrared, etc. Cuarto, la preparacin en comercio exterior, como una herramienta fundamental para en la etapa siguiente de iniciar el ingreso al mundo de los negocios internacionales. Es as como a finales de 1999 un poco ms de 100 empresas Prodes pertenecan al programa Expopyme, de Proexport, como parte de dicha poltica. . La tercera etapa, se ha concebido como la de implementacin de innovaciones en el campo de la gestin, los procesos, los productos y mercados, momento al cual tan solo han llegado unos pocos

grupos de los constituidos hasta el momento. En ella se han formalizado negocios entre dos o ms grupos Prodes de diferentes ciudades entre s; Han convenido las compras conjuntas de materias primas o insumos; se han presentado como consorcio a licitaciones pblicas o privadas; han iniciado almacenes conjuntos para la venta de sus productos e incluso se han logrado constituir empresas conjuntas, - hasta el momento se han legalizado cinco (5) comercializadoras - para ingresar en el futuro inmediato principalmente a los mercados internacionales. La cuarta y ltima etapa pretende llevar a las empresas a convertirlas en firmas de categora mundial, con alta presencia en los mercados internacionales y capaces de integrarse a las redes mundiales de negocios a travs de redes comerciales, de subcontratacin, franquicias u otras formas de cooperacin ms avanzadas como los Joint- Venture o nuevos proyectos productivos internacionales conjuntos. Ms all de la competencia El desarrollo del programa durante cuatro aos ha permitido a los empresarios comprender que el concepto de asociatividad se puede convertir en una poderosa herramienta que va ms de la consecucin de la competitividad de las empresas. En efecto, un ingrediente fundamental que han incorporado los Prodes en su poltica interna, es la congregacin alrededor de principios y valores, que el mismo grupo determina y hace cumplir cuando las circunstancias lo ameritan. Algunos de estos son: La autogestin, definido completamente el grupo al empezar la segunda etapa, las decisiones de ingreso de nuevas empresas al mismo, queda sujeta a la aprobacin por consenso de sus miembros. Las actividades que ejecutan, no son las que determina ACOPI, sino los miembros del Prodes. La transparencia, entendida como que a partir de cierto momento en el grupo se abandonan los secretos y cualquier tema puede ser tratado en el mismo sin temores. Los escasos recursos econmicos que se manejan en el fondo financiero del grupo, tienen igualmente un permanente seguimiento por parte de los empresarios, tanto sus fuentes como sus usos. La democracia. El empresario no se distingue precisamente por ser democrtico en sus decisiones internas y externas. Sin embargo, al estar en el grupo entre iguales - gerentes, propietarios, socios- y tener como regla principal el tomar las decisiones preferencialmente por consenso, le va formando en una nueva actitud que lo conduce a aprender a escuchar, opinar y tolerar "al otro", como parte esencial de esa nueva cultura propia de la democracia participativa, la cual no pocos de ellos han empezado a fomentarla tambin al interior de sus empresas. La cooperacin y la solidaridad, como un fundamento esencial del programa durante todo su desarrollo, principios de los cuales se vieron ejemplares muestras entre los empresarios del eje cafetero, a principios de 1999, cuando el terremoto derrumb casas, empresas y sueos de muchos habitantes y empresarios de esa regin del pas. El respeto, por el cumplimiento de los compromisos adquiridos entre s, por llegar a tiempo a las reuniones y considerar el valor del mismo en los dems, a las ideas por absurdas que parezcan, al derecho de no participar en una actividad si no le conviene, etc. Desde luego que la meta principal como empresarios es la consecucin de todas aquellas ventajas que lleva implcitas la asociatividad y que muchos autores han resumido de las experiencias 2 colectivas en diferentes lugares del mundo , tales como reduccin de costos, logros de economas internas, manejar mejor informacin de los mercados y los precios (costos de transaccin), de aprovechar la especializacin productiva y la complementariedad en algunos casos de las empresas, de implantar mejores mtodos de gestin y produccin que elevan la productividad, etc., y buena parte de ellos los ha obtenido el programa, de acuerdo con una encuesta realizada al azar en Diciembre de 1998 y repetida en el mismo mes de 1999, a cerca de un 20% de los participantes por entonces en el mismo. Algunos de estos resultados fueron :
2

Entre ellos podemos mencionar a Bianchi, Casso, camagni, Gatto, Mattar, Casaburi, Ponce,Casaburi, Alburquerque, Vicens, de groot, Bennet, entre otros.

Sobre innovaciones alcanzadas: Mejoras en procesos productivos: Lanzamiento de nuevos productos al mercado: Utilizacin de nuevas materias primas: Apertura de nuevos mercados: Regionales: Nacionales: Internacionales: Aplicacin de nuevas formas de administracin: En este punto destacaban lo siguiente: Trabajo en equipo Implantacin de la planeacin estratgica Aplicacin de mejores controles administrativos Control de tiempos Reorganizacin de planta.

71% respondi positivamente 48% 29% 71% , desagregndolos as: 47% 47% 15% 67%

Sobre avances en el campo asociativo Intercambio de informacin: Positivo Comercial Productivo - tecnolgico: Gerencial: Financiero:

73%, de este: 53% 46% 31% 25%

En cuanto a la clase de intercambios realizados, respondieron: 1. Alianzas para vender 2. Alianzas con clientes 3. Capacitacin 4. Atencin al cliente 5. Compras conjuntas 6. Creacin de nuevos productos 7. Servicios conjuntos (estampados textiles) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Sobre participacin en acciones colectivas: Misiones comerciales Misiones de estudio Acuerdos comerciales Contratacin de expertos Distribucin comn Compras comunes

38% 31% 25% 19% 10% 8%

Ahora bien, el programa ha dado como resultado una serie de "subproductos" que muestran un efecto ms profundo en la mente del empresario, a su vez difciles de cuantificar, pero que indudablemente son resultado del proceso. Nuestro programa ha logrado "rescatar" en buena parte estos "efectos secundarios" en las empresas, a partir de la misma encuesta, de los cuales destacamos: Cambio de actitud: Respuestas positivas 98%. Al preguntrseles en que se reflejaba ese cambio respondieron: 1. Mentalidad ms abierta 2. Mayor confianza entre ellos 3. Una visin de la empresa de ms largo plazo 4. Actitud ms favorable a la participacin 5. Ms integracin entre ellos

6. Mayor positivismo (que para el caso Colombiano en las condiciones actuales es un activo muy valioso) 7. Ms dinamismo empresarial 8. Ms agresividad en los negocios Sobre la participacin en seminarios y talleres: Gerentes y propietarios: Positivo 73% Funcionarios y operarios: 54% Finalmente se les pregunt sobre su Identificacin con la filosofa, objetivos y metodologa Prodes, a la cual el: 98% respondi sentirse identificados.

Conclusin La asociatividad, tal como la hemos apropiado en el programa Prodes, significa prcticamente el nico camino posible que le queda a los sectores productivos pequeos y medianos, de la ciudad y el campo de los pases de menores ingresos o desarrollo relativo, no solo para lograr la sobrevivencia en unos mercados cada vez ms regionales y abiertos a la competencia de las empresas del mundo entero, sino que pretende rescatar formas alternativas de generacin de riqueza y equidad en nuestros pases, as como de las formas de interrelacin ms antiguas existentes en el ser humano y que a la misma naturaleza entera le ha permitido sobrevivir y desarrollarse, como es la cooperacin. La empresa se concibe bajo este enfoque como un complejo sistema adaptativo, en proceso de aprendizaje permanente, que va desde la adquisicin de la informacin, la utilizacin de la misma para redefinir sus funciones de manera permanente, modificar sus estrategias y fomentar una mayor fluidez en sus flujos de negocios. Y para lograr las Pymes tales metas, sin duda alguna la mejor forma de cooperacin es la constitucin de redes horizontales y verticales, as como de cadenas productivas regionales y locales: La base de estas formas organizativas, sin duda alguna, son los pequeos grupos de 10 o 12 empresarios del mismo sector y regin, como se ha concebido en las diferentes pases del mundo donde han aplicado este tipo de experiencias. La coopetencia, es el nuevo nombre del juego de los negocios y la asociatividad la base fundamental sobre la cual se debe basar la misma, particularmente para las Pymes.

BIBLIOGRAFIA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

ACOPI. Programa de Desarrollo Empresarial, PRODES. Bogot, 1999 ACOPI-PRODES. Encuesta a los afiliados Prodes, Diciembre 1998 y 1999. Bogot. SENGE, M. Peter. La Quinta disciplina. Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona. Espaa. 1995. SENGE, M. Peter y otros. La Quinta disciplina en la prctica. Ediciones Juan Granica, Barcelona, Espaa. 1995. BENNETT, Harrison. La empresa que viene. Ediciones Paidos Ibrica S.A. Barcelona. 1994. NALEBUFF J. Barry y BRANDENBURGER, M. Adams, Coopetencia. Editorial Norma S.A. Bogot. 1996 BID, D.N.P, ACOPI. Desarrollo de la pequea y mediana empresa en Colombia. D.N.P. Bogot. 1999 ROSALES, Ramn. La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las Pymes, en Sela, captulos, Julio - Septiembre 1997, 97.