Tribunal Cero Papel

Tribunal Cero Papel Gua prctica

Conferencia de Ministros de la Justicia de los Pases Iberoamericanos

Afonso Gonalves da Silva

Primera Edicin, junio 2009 Versin en espaol y portugus

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ndice
1. Marco y vocacin del documento ..................................................................................................5 2. Tribunal Cero Papel: producto, proceso o ambos?..........................................................................6 3. Una iniciativa multidimensional y multidisciplinaria .........................................................................7 3.1. Procesos ...................................................................................................................................8 3.2. Aplicaciones ............................................................................................................................11 3.3. Informacin de Gestin ............................................................................................................14 3.4. Organizacin ...........................................................................................................................16 3.5. Legislacin ..............................................................................................................................18 3.6. Infraestructura tecnolgica .......................................................................................................18 3.7. Infraestructura fsica ................................................................................................................20 3.8. Gestin del cambio ..................................................................................................................20 3.8. Gestin del Programa...............................................................................................................24 4. Aspectos genricos .....................................................................................................................26 4.1. Pilotar y consolidar antes de expandir .......................................................................................26 4.2. Dar espacio al proceso, no perdiendo de vista el producto.....................................................27 4.3. Otros ingredientes ...................................................................................................................28

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1. Marco y vocacin del documento

Este documento surge en un mbito concreto y como concrecin de la iniciativa Tribunal Cero Papel llevada a cabo por el Poder Judicial de Costa Rica, con la colaboracin de la Conferencia de Ministros de Justicia de los Pases Ibero-Americanos (COMJIB), con miras a la concrecin de un nuevo paradigma de funcionamiento y mejoras de la ecacia y la eciencia del sistema judicial de aquel pas. Lo que pretende ser este documento... Pretende ser un instrumento de referencia simple, no exhaustivo y de consulta rpida, en el contexto de iniciativas de introduccin de soluciones basadas en tecnologas de informacin en sistemas judiciales, muy especcamente en lo relativo a la reformulacin de la tramitacin de procesos por parte de un Tribunal y la agilizacin de la interaccin entre los participantes internos y externos del sistema. Pretende, pues, constituirse en: una coleccin sinttica de reexiones, sugerencias y recomendaciones sobre lo que se considera que son aspectos tendencialmente comunes a los cuales estarn sujetos (y sern vulnerables) los programas de modernizacin y simplicacin basados en la introduccin de las tecnologas de la informacin; apuntar dimensiones de intervencin y lneas de accin para corregirlas, as como algunas opciones relativas a la propia implantacin y transicin hacia un nuevo modelo.

y lo que no es! Este documento no es, ni podra tener pretensiones de serlo, un manual hermtico de buenas prcticas o recetas cerradas e infalibles para mejorar cualquier sistema judicial sobre todo porque ello no existe, ni puede existir tal cosa, dada la diversidad y heterogeneidad de prcticas existentes en cada pas (a veces, incluso en cada jurisdiccin) que haran de un instrumento con esa pretensin una inutilidad abstracta. No tiene tampoco la nalidad de multiplicar las opciones tecnolgicas o metodolgicas especcas. No es, por tanto, un Manual Tcnico de descripcin y / o comparacin de soluciones tecnolgicas existentes para soportar el funcionamiento del modelo, ni ofrece detalles de metodologas especcas para corregir aspectos diversos de una iniciativa multidimensional como la presente. En el mbito de la Justicia, en el mejor de los casos, puede considerarse la reutilizacin de experiencias (buenas y malas) como elementos de referencia e inspiracin til, pero no dogmtica, de caminos de reformulacin y modernizacin anlogos. Raramente (si es que alguna vez aconteci), se reutilizan o reproducen elementos o modelos con un formato inmutable.
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2. Tribunal Cero Papel: producto, proceso o ambos?

Si buscramos una denicin expedita para la iniciativa Tribunal Cero Papel, se nos ocurre instantneamente una realidad cuasi-utpica en que el Tribunal, y todos sus participantes internos (magistrados y funcionarios) y externos (partes, mandatarios, pblico en general), interactan y tramitan un proceso judicial de forma totalmente electrnica, desmaterializada y evitando el recurso de soportes fsicos en papel. En resumen, no hay elementos procesales en papel, precisamente por haber sido posibilitada la desmaterializacin del papel por la adopcin de herramientas y opciones tecnolgicas adecuadas, sin prdida de contenido, derechos, garantas, validez y legitimidad legal. El proceso pasa a ser, en un escenario perfecto, una coleccin de elementos en formato electrnico, relacionados entre s, consultables individualmente pero mantenidos en el contexto aglutinador del proceso. El ujo y manejo del proceso pasa a ser ms expedito, precisamente por haberse evitado el movimiento del papel y de los agentes que lo desplazan (los afectados, las partes, los funcionarios, los magistrados, etc.). Punto previo pregunta simple: Ser esto una realidad alcanzable? La respuesta es, en abstracto, s! Existen hasta la fecha soluciones y soportes tecnolgicos totalmente posibilitadores de un Tribunal Cero Papel tal como simplemente denido arriba. Siguiente pregunta: Ser posible una realidad de estas inmediatamente, de aqu a poco? La respuesta es, segn la humilde opinin del autor, siendo realistas, no. Por qu? En una situacin normal, el simple hecho de que exista un Tribunal antes de transformarse en Cero Papel presupone la existencia de procesos en soporte fsico, que siguen existiendo y teniendo una tramitacin tradicional hasta su conclusin. An pudiendo afrontarse la digitalizacin de parte o de la totalidad de esos procesos, esa no es necesariamente o siempre la mejor opcin. El Tribunal no es una entidad abstracta y asptica, a menos que ya hubiera sido totalmente creado desde sus cimientos con ese enfoque y solo tramitase, desde su gnesis, procesos electrnicos conforme con el nuevo modelo. An partiendo de esa hiptesis, la ejecutabilidad de la interaccin y tramitacin totalmente electrnicas, de inmediato, depende de factores de las circunstancias y la realidad concretas del pas de que se trate (niveles de cobertura de acceso y de alfabetizacin digital, marco legislativo de soporte a la validez legal de la virtualizacin, entre otros). Puede an darse simplemente el caso de una opcin transitoria por la coexistencia redundante entre circulacin fsica y electrnica del proceso como mero instrumento de suavizacin del cambio de hbitos y rutinas introducido. Hay siempre, por tanto, un periodo de transicin en que la conquista de terreno por el nuevo modelo se va consolidado gradualmente. Las cuestiones antes referidas condicionan e inuyen
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(decisivamente) en la velocidad y ritmo de concrecin plena del modelo Cero Papel, que puede no ser inmediata, pero no alejan la bondad y enormes ventajas de buscar su concrecin, con la seguridad de que la conquista gradual de espacio para el nuevo paradigma es una parte del proceso. El Tribunal Cero Papel, antes y ms que ser un producto, es un importante y utilsimo proceso de cambio, de conquista, de alteracin de paradigmas y mentalidades. Hay algo correcto en ello: la magnitud de la tarea y el hecho de que posiblemente no se obtengan resultados plenos de forma inmediata no debe disuadirnos de su implementacin. Comenzar ms tarde signicar solo aplazar la obtencin de resultados, tenindose que vivir probablemente la misma experiencia, aunque tan solo ms tarde.

3. Una iniciativa multidimensional y multidisciplinaria

Desde el primer momento, la denicin de Tribunal Cero Papel sugiere como algo absolutamente esencial un uso ingente de sistemas y tecnologas de la informacin, como instrumentos de viabilidad, entre otros, de: Desmaterializacin de soportes tradicionalmente fsicos, sustituyndolos por formularios y componentes electrnicos; Circulacin y reparto entre los participantes, as como exceso de uso y tramitacin por estos, de las elementos que componen el proceso, individualmente y como un todo. Captura, estructuracin y consolidacin de informacin de naturaleza estadstica y de apoyo a la decisin y a la planicacin a varios niveles.

Esta signicativa importancia de la tecnologa no pocas veces conduce a un casi endiosamiento de la misma, provocando la peligrosa ilusin de que introduciendo tecnologa, todo lo dems se mueve por inercia. La tecnologa suele ser vista, aunque errneamente, como el remedio de todos los males. La tentacin, por ejemplo, de digitalizacin de todo como solucin para la erradicacin del papel puede no ser, por lo menos en todas las situaciones o momentos, la mejor solucin. La tecnologa es, a buen seguro, un catalizador fundamental, pero no el motor nico de la iniciativa. Es un enorme riesgo verla como tal. La pura y simple inyeccin de tecnologa en el sistema concretiza muy probablemente la nefasta realidad de la burocracia electrnica, en que los procesos de trabajo se mantienen esencialmente inalterados, manteniendo sus ineciencias intactas, pero adems reforzada con herramientas electrnicas. No se revisan en realidad los aspectos estructurales, se adornan con la sosticacin propia de las nuevas herramientas. Esta miopa tecnolgica conduce a la conguracin de programas, de modo que muchos otros aspectos fundamentales son descuidados o hasta ignorados, con resultados que no pueden
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ser sino parciales y casi ciertamente insucientes. Como dijo en otros tiempos un Ministro de Justicia en Portugal, el sistema judicial es un complejo mecanismo de relojera. De hecho, si el mecanismo no est concebido y articulado de forma integrada y ponderada, el reloj casi con certeza se atrasar (y mucho). Las pginas siguientes recogen de forma sucinta, aunque no exhaustiva, los principales aspectos que se deben tener en cuenta, relacionados con las dems dimensiones del programa: Procesos Aplicaciones Informacin de Gestin Organizacin Legislacin Infraestructura tecnolgica Infraestructura fsica Gestin del Cambio Gestin del Programa

3.1. Procesos
Aprovechar las posibilidades generadas por la introduccin de tecnologa para reformular, paso a paso, siempre que sean aplicables, los procesos de trabajo es una de las ms valiosas dimensiones de cambio. Dejar de introducir tecnologa cuando se puede es perder una gran oportunidad. Promover la desmaterializacin desde mismo inicio del proceso El recurso de la virtualizacin en el inicio del proceso de elementos documentales como la peticin inicial y, preferentemente, todos los otros expedientes procesales, es un instrumento que contribuye enormemente a la viabilidad de la tramitacin electrnica. Cuanto antes se alcance el proceso de virtualizacin, ya sea la interaccin, ya sean los soportes, menos espacio se deja a la circulacin de papel. El proceso nace electrnico sin siquiera necesidad de digitalizacin (escaneo) de elementos desde su inicio. El propio soporte es, ya de entrada, electrnico (documentos en word, pdf o formatos equivalentes, o incluso rellenado en internet de formularios preformateados). Podrn existir excepciones en ciertos casos en que no se consiga exigir o estimular sucientemente la circulacin de elementos en soporte exclusivamente electrnico, pero incluso as, se habrn reducido las necesidades de digitalizacin y archivo.

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Esta opcin facilita incluso la reutilizacin de fragmentos de texto constantes de los elementos electrnicas, en otras fases de la tramitacin (toma de decisiones o acuerdos, por ejemplo), ahorrando esfuerzo y tiempo, sobre todo a los participantes internos del Tribunal, en concreto a los magistrados. Densicacin de normas, estructuras y formatos de las procesales La recogida electrnica de documentos, sobre todo si se basa en la opcin de rellenado de formularios preformateados en internet, presupone un esfuerzo previo de estructuracin y uniformizacin de reglas de rellenado y formatos para las partes en la presentacin de elementos. Algunos datos caractersticos del proceso (autor, reo, domicilio, etc.), as como otros elementos ms libres (descripciones, por ejemplo) debern ser recogidos en campos propios, sujetos a la validaciones consideradas adecuadas y exequibles. Este esfuerzo de estructuracin y normalizacin aumenta la capacidad de validacin en tiempo real de la correccin de los elementos entregados, evitando que esa validacin sea hecha a posteriori (con devolucin, si fuere necesario), suponiendo pues un consumo de tiempo y recursos. Reformular, cuestionando la contribucin y valor de cada etapa para el resultado nal La simple inyeccin de tecnologa en el sistema sin reformulacin y reestructuracin de los procesos introduce el riesgo de cristalizacin de las ineciencias ya existentes. La burocracia se fortalece, volvindose electrnica. Suprimir la tramitacin de etapas que no aadan valor, eliminar redundancias, promover simultaneidades (en vez de actividades secuenciales ms consumidoras de tiempo), tratar la materia tan a tiempo como sea posible (preferentemente sin tiempos de espera entre cada eslabn de la cadena productiva), y automatizar el soporte de trmites (distribucin de procesos, noticaciones, etc.) son algunas de las optimizaciones tpicamente promovidas en la reformulacin procesal. Se identican cuestionando, paso a paso, cada una de las etapas y actividades de la tramitacin procesal en cuanto al valor efectivo que tienen para la obtencin del resultado nal y, en los casos en que se conrme que lo tienen, si existiese alternativa ms eciente posibilitada por la utilizacin de tecnologa.

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(Re)modelar con enfoque y pragmatismo: cuanticando limitaciones y benecios El proceso de reconguracin de un nuevo modelo puede basarse en metodologas y abordajes diversos, con mayor o menor base cientca, reconocimiento en los medios empresarial y acadmico, de utilizacin ms universal (metodologas comnmente reconocidas) o ms especco (metodologas especcas desarrolladas por empresas consultoras, por ejemplo). Existen naturalmente diferencias, pero tambin mritos comunes; se trata en general de que las metodologas engloban por lo menos 3 grandes fases, que enunciamos muy sintticamente: La caracterizacin y diagnstico de la situacin actual. Entre otras cosas, en esta fase se identican las limitaciones, dicultades e insuciencias existentes, y se sistematizan oportunidades y opciones de mejora. Normalmente se base en el trabajo de campo intensivo (entrevistas, recogida de datos cuantitativos y percepciones cualitativas, visita in loco a la instalaciones e infraestructuras, etc.). La conguracin del nuevo modelo. Una vez ubicadas las limitaciones y las oportunidades de mejora que se deben alcanzar, se redisean los ujos procesales y se derivan los ajustes necesarios que cabe efectuar a todos los dems aspectos para que el modelo pueda ser concretado (legislacin, sistemas de informacin, organizacin y procedimientos, infraestructuras fsicas y tcnicas, etc.). Se cuantican y sistematizan los benecios del cambio preconizado. El resultado de esta fase es lo que cabe implementar. El plan de accin y seguimiento. En la ltima fase previa a la implementacin, sabiendo qu implementar en las diversas vertientes, se programan acciones y proyectos de implementacin, interrelacionados, se establecen prioridades e interdependencias de implementacin, se desarrolla un calendario, y se valoran los recursos necesarios para concretizar la implementacin (recursos humanos, tcnicos, infraestructurales, nancieros y temporales). El resultado de esta fase es el plan de concretizacin: como y cuando materializar el cambio.

Independientemente de la metodologa de abordaje utilizada, se recomiendan la toma en consideracin de algunos aspectos: Ms que realizar un abordaje cannicamente perfecto y exhaustivo, lo importante es concentrar esfuerzos de la primera y segunda fases en la discusin sobre limitaciones y oportunidades de mejora previamente consideradas entre las que ms valor tienen. Las limitaciones son normalmente conocidas (y reconocidas) y las alternativas de cambio tambin, y por lo menos ya son revisadas en algn momento. Es menester centrar la atencin en dichos elementos, reduciendo y concentrando esfuerzos y tiempo en el proceso exhaustivo y registral de la situacin actual.

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Cuantifquense, sea el impacto de las limitaciones, sean los benecios estimados. Es esencial disponer de elementos que hagan inequvocos los benecios que el cambio puede proporcionar (sea en reducciones de tiempo total de resolucin, de tiempo, de recursos empleados, tanto materiales como nancieros, o ambos). Estos sern elementos fundamentales que favorezcan el empuje y defensa del cambio. Ser difcilmente aceptable mantener oposiciones a ella si los benecios son inequvocos y las limitaciones inaceptables o hasta absurdas. En casos de duda o imposibilidad de fundamentacin slida, son ms tiles las cuanticaciones ms conservadoras, pero indiscutibles, que las rdenes de grandeza ms sonantes, pero vulnerables en cuanto a su credibilidad. La suma de ms pequeas ganancias parciales que sean indiscutibles ser ms creble que ganancias mucho mayores que sean dudosas, introduciendo el riesgo de prdida de credibilidad de toda la iniciativa. La validacin/conrmacin de la insostenibilidad de las limitaciones y de las ventajas de las tesis, opciones y ajustes a efectuar debe ser hecha, desde el primer momento, sobre el terreno con los agentes con los que se discute el nuevo modelo. Es la forma de construir y obtener un testimonio de apoyo a las recomendaciones efectuadas y reunir apoyos de los propios participantes (magistrados, funcionarios, etc.) desde las primeras fases del proyecto. Cuanto ms tarde tenga lugar la confrontacin, ms de laboratorio parecern las conclusiones.

3.2. Aplicaciones
En lo relativo a los componentes aplicacionales de apoyo al nuevo modelo, se recomienda prestar atencin a los siguientes aspectos: Posibilitar la obtencin de elementos estructurados en formato electrnico, con validez legal Como ya queda dicho, favorecer la recogida en formato electrnico de elementos estructurados lo antes posible para su tramitacin es algo ventajoso. As pues, los mdulos aplicativos deben disponer de funcionalidad de interfaz, obtencin, validacin y tratamiento de estos elementos entregados por las partes o sus mandatarios, as como los mecanismos que aseguren el reconocimiento de rmas digitales (o guras equivalentes) y la aposicin del sellado del tiempo de recepcin y envo, exquisitamente respetuosas con los requisitos legales en vigor. Estos requisitos podrn tener mayor o menor nivel de exigencia, en funcin de la realidad nacional en concreto, de modo que el respeto de su cumplimiento ser esencial para la concrecin de un programa con esta naturaleza. Sin ellos, la virtualizacin no ser posible.
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manteniendo la posibilidad de captura de digitalizaciones La adopcin preferencial de elementos en formato electrnico no dispensa, como tambin ya quedo dicho, la necesidad de digitalizacin (escaneo) de documentos que no sean, por algn motivo, entregados en ese formato. Estos documentos, as como los restantes, son proceso y clasicados como elementos integrantes del mismo. La digitalizacin requiere, no obstante, cuidados especiales. No tiene por qu ser regla necesariamente que todo lo que no venga en formato electrnico sea digitalizado. El problema aqu puede estar especialmente en las fases iniciales de explotacin de los nuevos instrumentos, sobre todo por los magistrados. La consulta de un documento con decenas o centenares de pginas en soporte electrnico, por ejemplo, no es ergonmico ni natural, por lo menos de entrada. Podr darse una tendencia a la impresin masiva de estos documentos, aunque se pretenda consultar tan solo una pequea parte de ellos. Formarn parte del proceso de transicin, muy probablemente, este tipo de situaciones, con las cuales es preciso convivir y asumir una mejora gradual (con la entrega de soportes electrnicos, existencia de herramientas de bsqueda ecaces y con tiempo). del registro excepcional del archivo fsico Aunque la situacin preferencial sea la de mantenimiento por el autor de cada documento en sus archivos, quedando el Tribunal solo con el registro electrnico (el soporte electrnico original o la digitalizacin de un documento fsico, segn sea el caso), habr situaciones, por lo menos en la fase transitoria, en que no sea posible o ventajoso devolver al autor documentos remitidos fsicamente al Tribunal. En estos casos, podr ser necesario mantener el archivo fsico y posibilitar por tanto la aplicacin del registro de localizacin de ese documento en archivo, sin perjuicio de su digitalizacin y propensin a entrar en el proceso de forma electrnica. Estas situaciones deben constituir excepcin y pueden inclusive quedar dispensadas en cuanto est legalmente consagrada la posibilidad de mantenimiento de archivos exclusivamente digitales por el Tribunal, con equiparacin a los fsicos, y posibilidad de destruccin de los documentos correspondientes. y recogida de testimonios orales La aplicacin de tramitaciones debe proporcionar la captura y la integracin en el proceso de soportes electrnicos de audio, en situaciones en las que la legislacin lo permita. Ms all de la ms clsica grabacin de audiciones, la utilizacin de este tipo de soportes como sustitutos de la presentacin de elementos escritos son especialmente simplicadores y relevantes
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para posibilitar a los participantes su presentacin directa en el Tribunal sin representacin obligatoria de un mandatario, lo cual aumenta el acceso y disminuye los requisitos formales. Flexibilidad y simplicidad de uso: mximo denominador comn de requisitos La tentacin de cobertura de todos los requisitos funcionales, con la sosticacin proporcionada por las tecnologas, puede redundar en una complejidad indeseada y perjudicial para la adopcin del nuevo modelo de participacin de los participantes, usuarios de las nuevas aplicaciones. Es preferible, pues, que las aplicaciones cubran el mximo denominador comn de requisitos funcionales, por oposicin a un nivel automatizacin de todos los ujos y expedientes que casi ciertamente sern limitativos de la exibilidad de utilizacin y motivos de potencial (y arriesgado) rechazo por parte de los usuarios. Dependencia de la estructura infalible vs. libertad controlada Sirva como ejemplo la disponibilidad de plantillas como apoyo a la produccin de partes del expediente que no debe ser totalmente cerrada. Las hojas de trabajo pueden dar la pauta y simplicar formatos, pero permitiendo la personalizacin puntual por parte de cada usuario sin perjuicio del rigor y coherencia estructural comunes, para as evitar resistencias innecesarias. El propio redireccionamiento del ujo del proceso (workow) debe ser conducido por cada participante hasta el prximo trmite (y participante responsable del mismo). La tentacin de redireccionamiento totalmente automtico de la tramitacin har dependiente el funcionamiento de la aplicacin, resultando muy complicada su gestin cuando concurran excepciones, o alteraciones legislativas que obligaran a que la aplicacin soportara varios ujos procesales simultneamente. Funcionalidad s, pero sin prdida de usabilidad Tan importante como la simplicidad de los requisitos cubiertos es la usabilidad de la aplicacin para el conjunto de usuarios. El manejo de aplicaciones por parte de los participantes no puede hacerse ms lenta o pesada para estos (una vez ms, bajo pena de correr riesgo de rechazo) de lo que ya era en el escenario anterior. En este contexto, el diseo de pantallas de acceso simple y preferentemente directo por el usuario a la informacin ms relevante (acciones por realizar, procesos, documentos, participantes, consultas, etc.) es importante para asegurar una utilizacin productiva de la aplicacin. La aplicacin deber tener una especie de panel de mando para el usuario de donde este pueda acceder fcilmente a la principales entidades de informacin que le sean relevantes.

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En otro ejemplo, el uso ms generalizado de elementos orales debe ser acompaado por la existencia en la aplicacin de una funcionalidad de indexacin e investigacin expedita de fragmentos de audio relevantes para fases posteriores, dispensando la consulta ms engorrosa de todo el fragmento para encontrar lo que se busca. Este tipo de funcionalidad puede ser asegurada, de forma ms o menos sosticada, por herramientas de software existentes en el mercado (como el DAM Digital Asset Management, por ejemplo). La usabilidad es tan decisiva que, a veces, puede tener sentido optar por dotarla de formas cannicamente menos correctas. Por ejemplo, su menor facilidad de consulta y visualizacin simultnea de varios documentos de un proceso por un juez en su ordenador (en vez de fsicamente) puede justicar la adquisicin de monitores de mayores dimensiones en las salas de trabajo o colocar ms de un monitor para facilitar las cosas. Obtencin desde el primer momento de los elementos necesarios para la gestin de la informacin Uno de los requisitos fundamentales que no pueden faltar en las nuevas aplicaciones operativas es la recogida, a lo largo del proceso, de los elementos de informacin necesarios para la produccin de informacin estadstica, de gestin y de monitorizacin de la actividad. La aplicacin debe, por tanto, ser modelada y diseada para asegurar tal recogida, teniendo presentes las preguntas a las cuales es necesario dar respuesta a nivel de la gestin. Los elementos granulares de informacin bsica tienen que ser recogidos por la aplicacin a medida que el proceso evoluciona (desde su inicio, pasando por la tramitacin y hasta el nal), de forma transparente para el usuario. Solo de esta forma se podr evitar la recogida de boletines solo con nes estadsticos, que se realizan muchas veces solo tras el cierre del proceso.

3.3. Informacin de Gestin

La informacin de gestin es fundamental a todos los niveles. Tan solo presentando una forma clara, dedigna y expedita ser posible a cualquier sistema judicial planear y gestionar capacidades de respuesta en vez de solo reaccionar tras comprobar el dao. Al nivel macro, es preciso conocer cuntos son los procesos, en qu jurisdicciones, en qu zonas, para qu materias/especies de proceso, con qu tipo de participantes, con qu tiempos de tramitacin globales, qu evolucin tienen los conictos, etc., todo ello es fundamental para la denicin de polticas y gestin de la oferta de justicia de un pas. A nivel micro de cada Tribunal, es igualmente esencial la informacin que permita la monitorizacin de los resultados del propio Tribunal como una unidad productiva de Justicia (volumen de procesos, tiempos de tramitacin, desvos de plazos existentes, etc.), as como la caracterizacin de esos procesos.
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Anlogamente, en plan an ms micro, esta informacin es tambin relevante para cada participante (magistrado u funcionario judicial) en la planicacin y monitorizacin de su propia actividad cotidiana. La informacin de gestin es por tanto simultneamente un instrumento de planicacin, soporte a la productividad, monitorizacin y control. Es tan importante en una iniciativa de concepcin de un nuevo modelo, antes de la introduccin de tecnologa, reestructurar y reformular los procesos como sistematizar las preguntas (en espaol, no en jerga informtica) que deben ser respondidas de forma expedita y completa, para que las aplicaciones puedan ser preparadas para recoger, tratar y consolidar la informacin necesaria. Cuntos procesos de la especie X en el rea Y se iniciaron el ao Z? Y en cada uno de los meses de ese ao?; Cul es la evolucin de los conictos a lo largo de los ltimos 10 aos? Globalmente y por tipos de proceso o de materia?; Cul es la duracin media de los procesos de la especie W en todo el pas? Y solo en el Tribunal X? Cul es el porcentaje de procesos que estn fuera de plazo?; Hace ms de 3 meses, 6 meses, 1 ao, o ms de 1 ao?; entre muchas otras, son ejemplos de preguntas que pueden y deben ser sistematizadas ab initio. En este sentido, he aqu algunas recomendaciones de base: Ms valen pocos, pero buenos indicadores de gestin, que centenares de ratios a las cuales despus no se hace ni caso; ello no quiere decir que no sea posible obtener la informacin detallada que se pretende, pero la presentacin de un panel de control debe ser selectiva y simple, so pena de resultar ilegible e inasumible. Poca, pero buena, informacin es mejor que muchos datos con poco signicado semntico. La explotacin de la informacin de gestin, mediante herramientas adecuadas (normalmente utilizando software actualizado de almacenaje e inteligencia comercial para la consolidacin y explotacin centrales, as como mdulos locales en las aplicaciones operativas), debe favorecerse de forma verstil y multidimensional para cualquier combinacin de volumen, tiempo, localizacin, materia, plazos, entre otras dimensiones. La informacin debe ser modelada y tratada para permitir la explotacin de lo general hacia lo particular, con capacidad de hacerlo en cascada. Del indicador general de volumen de procesos de determinada especie, por plazos de resolucin, por ejemplo, en cascada, para el Tribunal y proceso en concreto, si fuera necesario.

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No hay tortillas sin huevos. Es esencial prever la recogida de informacin en las aplicaciones operativas de tramitacin diaria, a lo largo de todo el proceso, y desde su inicio, de lo contrario: o habr materia prima en la cadena de produccin que solo ser conocida (mucho?) tiempo despus); o podrn quedar imposibilitados o limitados ciertos anlisis segn sus dimensiones para los que no se hubiese recogido la informacin detallada necesaria. Ser como mnimo paradjico que la realidad estadstica de un sistema judicial tenga un desfase (posiblemente de aos) de conocimiento de los procesos que ya uyen en ese sistema, pero que por el simple hecho de solo pasar a ser estadsticamente relevantes, normalmente, cuando nalice el proceso, nada ms entonces se puedan relevar para planear en el plan macro las capacidades necesarias para tratarlos (despus de haberlos tratado).

3.4. Organizacin
La dimensin organizativa puede requerir ajustes de mayor o menor signicado en este tipo de iniciativas. Normalmente, es de esperar que las alteraciones ms estructurales requieran bases para dicho ajuste tambin ms estructurales, concretamente en el plano legislativo (por ejemplo, actualizacin de la revisin de los Cdigos de Proceso de las Leyes de Organizacin y Funcionamiento de determinadas jurisdicciones). Pero an partiendo del hecho de que se pretenda cambiar lo menos posible la legislacin, existen alteraciones que pueden y deben ser tenidas en cuenta a la hora de asegurar que el modelo uye. Es fundamental ajustar y dimensionar la capacidad organizativa de respuesta para que, al proclamar la implementacin de un nuevo modelo, no se den insuciencias de tratamiento en este campo. Por ejemplo, si se acelera la entrada en el Tribunal de componentes electrnicos, y si estos requieren un tratamiento por parte de los funcionarios, la capacidad de usarlos debe estar proporcionada y hasta ligeramente sobredimensionada (por lo menos temporalmente), para despachar las nuevas cargas existentes. De lo contrario, se podr haber creado un cuello de botella en un nuevo punto de tramitacin del proceso o haber desplazado un cuello de botella de un lado para otro, pero mantenindolo dentro de casa. En este sentido, se debern realizar ajustes como los siguientes: Movilizacin interna hacia puntos clave de la nueva tramitacin de recursos afectos a otras tareas que pasan a ser gradualmente sustituidas. Dnde habr menos cargas? De dnde se podrn reasignar recursos para el tratamiento de cualquier nueva tramitacin? Creacin, siempre que sea posible, de capacidades aumentadas de apoyo a los jueces, liberndolos lo ms posible de actividades y tareas de naturaleza administrativa. El tiempo de los jueces va normalmente rozando el punto crtico de la capacidad productiva de la Justicia.
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Por ese motivo, ser de gran utilidad, siempre que sea posible, la creacin de capacidades de apoyo tcnico-jurdico (gabinetes o guras equivalentes), para investigacin y compilacin de jurisprudencia, asistencia en la preparacin previa de los elementos bsicos de despachos, acuerdos y sentencias, as como de expediente rutinario, expresamente con la reutilizacin ahora posibilitada de elementos del proceso en formato electrnico, cortando y pegando cuando y donde sea necesario. El sistema ganar siempre que se potencie la utilizacin de bolsas de recursos, sea en el plano global, regional o ya sea por comarcas, mviles de forma exible y expedita en funcin de las cargas de trabajo e incrementos de busca segn sea menester en cada momento en las diversas unidades operativas. Estos recursos, gestionados en modo proyecto, podrn ser de enorme importancia para afrontar temas tan generales como la resolucin de conictos o la simple afectacin ms equitativa en los Tribunales, no afectados por barreras organizativas existentes, de los recursos a afectar en la tramitacin de cada proceso en el Tribunal (la divisin estanca de recursos en Secciones no siempre garantiza esa gestin eciente). Dependiendo de la arquitectura de la organizacin judicial de cada pas y de su red geogrca de implantacin de puestos judiciales (Tribunales u otros), y en la medida en que estos lo hagan posible y adecuado, aumentar la capilaridad de la red por atribucin a determinados organismos de atribuciones que no le perteneceran. Como ejemplo en el caso de Costa Rica, podrn los rganos con mayor presencia en el territorio (como la Defensora Pblica) hacer ms fcilmente accesible y dispersa geogrcamente la posibilidad de recogida de testimonios orales? Se podrn as superar las dicultades de acceso a tecnologas por parte de la poblacin y las necesidades de desplazamiento a los Tribunales marcados a tal efecto. Otros aspectos, de naturaleza bastante ms amplia, que transcienden a la esfera estricta de la organizacin, pero que son de la mayor relevancia, y tambin complejidad, como el establecimiento de niveles de servicio (objetivos de previsibilidad de la capacidad productiva), evaluaciones ms indexadas del resultado obtenido tal como el cliente de la justicia lo ve (resoluciones justas, pero a tiempo) y diferenciacin de tareas ms consistentes, entre otros. No siendo requisitos sine qua non para la reformulacin de un modelo de funcionamiento y, en concreto, de la introduccin de la tecnologa como catalizador de cambio, son aspectos cruciales para considerar si se pretende una renovacin total de paradigma de servicio de Justicia.

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3.5. Legislacin
En cuanto a la dimensin legislativa, aun siendo de los ms importantes pilares de cualquier iniciativa de este tipo (siempre y cuando no resulte algo impeditivo), no hay, a pesar de todo, mucho que decir: Preferentemente, si se pudiera comenzar sin que ello requiera ajustes estructurales y bruscos, mejor. Ser, sin embargo, til sealar cules son los aspectos de un programa de reformulacin integrado que quedan (temporalmente) inalterados y planicar las alteraciones legislativas necesarias para que puedan hacerse realidad en el futuro. Existen aspectos bsicos de la iniciativa Tribunal Cero Papel donde el soporte legislativo puede an ser impeditivo. Son los casos, por ejemplo, de la legitimidad de la rma digital, de la existencia de entidades certicadoras y de la entidad acreditadora. Dependiendo del nivel de complejidad y exigencia requerido en el pas en concreto de que se trate, la verdad es que poco se puede avanzar en el dominio del uso masivo de componentes electrnicos por parte de todos los participantes (incluyendo las partes y los mandatarios) si no estuviera legitimado esa componente. Aun en aspectos que requieran la alteracin de la Ley para los cuales se estime gran benecio, puede ser compensador un compromiso sobre el tiempo de espera necesario para viabilizar legalmente esas alteraciones, por oposicin al lanzamiento del programa renunciando a esos benecios, o corriendo el riesgo de cristalizar modelos de burocracia electrnica. La opcin por alteraciones de carcter parcial, gradual o estrictamente reglamentario en primer lugar, y no al nivel de todo un Cdigo o Ley global de Organizacin y Funcionamiento del plan macro, pueden viabilizar el inicio de las iniciativas y la concrecin de Caballos de Troya, permitiendo ganar tiempo para su puesta en marcha. Este abordaje frena el proceso, pero resulta ms global, evitando el riesgo de de dejar por el camino las opciones restantes y ms estructurales (sea por interrupciones de ciclo poltico, de patrocinio y liderazgo, u otros).

3.6. Infraestructura tecnolgica

El correcto aprovisionamiento y dimensionamiento de la infraestructura tecnolgica es un requisito esencial, sobre todo para que los esfuerzos en otras direcciones no sean desperdiciados. El hecho de disponer de una aplicacin con excelente cobertura funcional a nuevos procesos reformulados, pero que despus no pueda desempear por no tener condiciones tcnicas de base para el efecto, ser un esfuerzo intil.

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Metafricamente, ser cmo pretender pilotar un Ferrari en un camino de cabras, limitando insuperablemente su potencial, y defraudando las expectativas creadas en torno al viaje. As, debern ser estimados y ajustados, entre otros, los siguientes aspectos: La capacidad de procesamiento y almacenamiento de servidores centrales, locales y estaciones de trabajo. La anchura de banda asegurada por las comunicaciones para el funcionamiento de las redes globales y locales. Los perifricos y dispositivos necesarios para funcionalidades como la recogida de testimonios orales o para eventuales incrementos de uso, tales que monitores de mayores dimensiones, por ejemplo. Las capacidades para asegurar disponibilidades (uptimes) adecuadas de acceso al sistema, distribucin de cargas y de contingencia (balance de carga, copias de seguridad, recuperacin de datos), etc. Las estructuras organizativas de soporte de gestin y explotacin de esta infraestructura tecnolgica y de escritorio de ayuda para alcanzar un uso pleno. Deber ser efectuada la simulacin de pruebas del sistema en condiciones de normalidad, en situacin de excepcin / interrupcin y en situacin de carga (stress test).

Este dimensionamiento y ajuste deber efectuarse antes del inicio de cualquier experiencia, aunque sea piloto, para no dejar huecos a un potencial rechazo de los usuarios por falta de condiciones de base. Las capacidades dimensionadas no tienen que existir desde el primer da para la totalidad del universo estimado, debiendo sin embargo estar planeados los refuerzos de capacidad con la propia evolucin del programa planicado y antes de que cada momento de nueva expansin tenga lugar. Si la aplicacin no responde o es muy lenta por parn en la red o en las comunicaciones, para el usuario ser siempre la aplicacin la que no funcione. Este riesgo de rechazo, sobre todo se estamos ante mbitos resistentes al nuevo modelo y a los cambios, pueden exigir esfuerzos de recuperacin de la conanza de los usuarios que se deben evitar a toda costa. Por otro lado, el coste del esfuerzo aumentado de gestin del cambio (y del propio riesgo de fracaso) ser tendencialmente muy superior al de una mayor inversin en la contingencia de capacidades de la infraestructura tecnolgica, cuyos costes relativos han venido sufriendo actualizaciones a la baja a lo largo del tiempo.

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3.7. Infraestructura fsica

Los principios referidos a la infraestructura tecnolgica son casi ntegramente vlidos para la infraestructura fsica. Se trata de una dimensin menos vistosa de los procesos de cambio y que frecuentemente es objeto de subvaloracin y olvido. La infraestructura no ser nunca motor de ninguna iniciativa, pero si no es debidamente atendida, puede limitar su xito. Dependiendo en gran medida de cada caso en concreto, los aspectos que se deben vigilar varan segn el punto de partida y el nivel de ambicin del propio programa. En programas de recomposicin del propio mapa judicial global o de determinada jurisdiccin, normalmente se crea el espacio y la oportunidad para la construccin y/o renovacin integral de edicios, con condiciones de accesibilidad y funcionalidad pensadas desde la raz, y tambin normalmente acompaadas de renovaciones de imagen, sealctica, etc. Aun sin ser ese el caso, habr siempre aspectos bsicos para considerar en el mbito de iniciativas Cero Papel. Por ejemplo, al promover la recogida gradualmente creciente de la oralidad como medio procesal a elegir, tienen que crearse condiciones mnimas para que la recogida de los testimonios pueda darse con calidad. Hacerlo en una sala de tribunal donde exista un ruidoso ventilador de techo, o junto a un pasillo de paso frecuente ser una opcin equivocada y que inevitablemente tendr que ser revisada. Que as sea, por tanto, antes de vericarse su mal funcionamiento. Lo mismo es de aplicacin a la salas de audiciones, que deben existir en nmero suciente para no constituir un atolladero en el Tribunal. La prctica relativamente regular, sobre todo en Tribunales de mayores dimensiones, de que haya de una escala de sesiones semanales (o quincenales, o incluso mensuales) por cada juez para la utilizacin de las salas puede llegar a ser un elemento muy negativo para los tiempos totales de resolucin.

3.8. Gestin del cambio

La gestin del cambio es una dimensin fundamental en iniciativas llevadas a cabo en el seno judicial, as como en cualquier medio donde los mtodos de trabajo, creencias y mentalidades tienen normalmente la solidez de llevar enraizados aos, o incluso dcadas. La resistencia al cambio es un dato adquirid, y el esfuerzo para combatirla tiene que ser proporcional

Cualquiera que sea el alcance y ambicin de la reformulacin pretendida, la crtica va a existir siempre, natural e inevitablemente. Aunque se pretendan introducir solo pequeas alteraciones casusticas, la fuerza de la consolidacin de prcticas y hbitos existentes de muchos aos es normalmente alta y, por tanto, alta ser tambin la resistencia al cambio (por lo menos, inicialmente).
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El esfuerzo de gestin del cambio es inevitable e imprescindible en el plano micro, siempre conjuntamente, en la medida y con la dimensin adecuada, para alcanzar el xito de la iniciativa. Pensar en legislar e imponer el cambio y dar acciones de formacin (lo que podra ser vlido para realidades menos complejas) no ser ciertamente una opcin suciente. El esfuerzo de implicacin, movilizacin y apoyo en la conquista del mbito de participantes es inversamente proporcional al nivel de preparacin, motivacin y aceptacin de ese mbito enfocado al cambio. Cunto menor sea la motivacin y preparacin, mayor ciertamente el esfuerzo de implicacin, apoyo y consecucin.

La implicacin de los participantes no debe ser postergada la solucin tiene que ser construida como suya. La implicacin de los participantes internos y externos debe ser iniciada muy pronto en el programa. Concebir en laboratorio y solo despus validar puede ser fuente de conictos y potencialmente, de retroceso evitables. Conviene pues: o Anticipar la discusin de los porqus de la iniciativa, de la inevitabilidad del cambio (normalmente asociada a la reconquista de credibilidad y ecacia de la propia Justicia) y de los pilares fundamentales de las alteraciones a promover junto con los foros y los interlocutores correctos. Movilizar el programa campeones del cambio, conados en la necesidad y valor del mismo y con la energa y reconocimiento inter pares suciente para apoyar el atractivo de la iniciativa. Estimular (y en su caso, provocar) reacciones de los escpticos, para que sus objeciones puedan ser oportunamente esclarecidas y/o tenidas en cuenta en la implementacin del programa. Disear y validar las opciones y probar la funcionalidad (cobertura de requisitos) y la usabilidad (facilidad de utilizacin) de las aplicaciones desarrolladas, en un entorno restringido, pero representativo de los usuarios, para de esta forma incorporar los ajustes considerados tiles y justicables en la versin a implementar. Esta ser una fase previa en el debilitamiento de resistencias.

Comunicar las intenciones, los xitos, pero tambin los retrocesos necesarios. La dimensin comunicativa del programa es tambin de enorme importancia en momentos clave. Muchas de las acciones y objetivos de implicacin de los participantes son iniciadas en acciones o sesiones de comunicacin (presentacin y discusin) con representacin de los mismos. Con estas acciones de comunicacin, se consigue:
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En las fases iniciales: o o movilizar a los participantes (campeones y escpticos) referidos arriba y anticipar el debate, permitiendo la identicacin de objeciones a debatir. legitimar el programa con la presentacin de las intenciones y benecios esperados, de las limitaciones para superar, de los esfuerzos necesarios y tambin del espacio para no hacer todo bien a la primera (quien no lo intenta no se equivoca!). Es importante que este espacio para correccin exista, so pena de condena sumaria al primer percance.

Durante el pilotaje: o o capitalizar xitos; anunciar necesidades de ajuste, en caso de fallos: para eso sirven los pilotos, para ensayar, contrastar, corregir y mejorar.

En general, mantener vivo el programa, con la publicacin, por ejemplo, de boletines de noticias que reeran las evoluciones de programa y la promocin de sesiones de comunicacin dirigida al pblico interno (participantes y agentes del cambio) o para el pblico en general (con cobertura de la prensa). Ser probablemente ventajosa la realizacin de sesiones de comunicacin: o o o en primer lugar, con la(s) comunidad(es) piloto; en una fase de mayor solidez, despus de la obtencin y consolidacin de resultados piloto, con la comunidad judicial en general (incluyendo otras jurisdicciones); para el pblico en general, a travs de los medios habituales (comunicacin social, web de la Autoridad Judicial del pas en cuestin, etc.).

La capacitacin del conjunto de usuarios es vital en la asimilacin de los nuevos instrumentos Planicar, antes de la implementacin o incluso del pilotaje, la realizacin de acciones de formacin (no solo de aclaracin o demostracin, sino que permitan la utilizacin efectiva) que incidan en: o Los pilares fundamentales del nuevo modelo de funcionamiento, las principales alteraciones existentes, los benecios e impactos de cada una en la vida cotidiana del sistema judicial.

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La funcionalidad y utilizacin del sistema de informacin. No se puede asumir la utilizacin del sistema como algo banal y mezquino, pues una menor capacitacin, junto con la falta de una eventual desgana en cuanto a su uso, podr constituir la fuente del ms que probable de rechazo de uno de los elementos ms importantes de la nueva cadena productiva, minando pues el funcionamiento de todo el sistema. Estas acciones de formacin servirn tambin, sobre todo en las primeras sesiones realizadas, para contrastar el uso y niveles de ergonoma de uso percibidos por los usuarios. Sern momentos de recopilacin de pequeos ajustes para analizar y eventualmente efectuar de forma planicada el refuerzo de la aplicacin. La planicacin de las acciones de formacin exigir la denicin y preparacin de los contenidos (nuevo modelo, organizacin y procedimientos, aplicaciones), la designacin de formadores y la preparacin de infraestructura al efecto (sala(s) bien provistas tecnolgicamente). En la fase de expansin masiva del modelo, la preparacin de dicha estructura podr ser ms o menos compleja y exigente. La ecacia de la propia formacin y el respectivo modelo de gua debern ser contrastados en la fase inicial de pilotaje, para que pueda tambin, en su caso, sufrir ajustes de contenido antes de la expansin masiva. Dependiendo de la conguracin de la red judicial de que se trate, se podr optar por modelos de gua de formacin distinguidos - ms centralizada (en un nico polo o en polos regionales, por ejemplo) o por direccin de sesiones de formacin locales (municipales o por Tribunal). La opcin de otro modelo ser funcin de la cadencia de formacin que se pretende asegurar y de la disponibilidad de recursos (humanos, infraestructurales y nancieros) para asegurar tal cadencia. La preparacin de esas condiciones tiene que ser realizada cuidadosamente, lo cual puede requerir una planicacin y concretizacin logsticas exigentes.

Apoyo presencial en los momentos iniciales de pilotaje y consolidacin? En caso de duda, a redoblar esfuerzos! El apoyo presencial, in loco, casi hombro con hombro en las fases iniciales de pilotaje y contacto real con el nuevo modelo y utilizacin de las aplicaciones es absolutamente decisivo: Siendo posibles otras alternativas, como la existencia de escritorios de ayuda remotos (telefnicos), en la fase inicial de explotacin de la aplicacin se considera que solo este tipo de apoyo no sera sucientemente ecaz. Debe, eso s, ser considerado complementario. Una duda o cuestin tcnica no resuelta en el momento correcto, aunque para una cuestin que pueda aparentar ser bsica, puede estimular rechazo del sistema por un determinado
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usuario. Tal rechazo ser, en principio, tanto ms rpido e irreversible cuanto menor sea la predisposicin y apertura del individuo en concreto en relacin a la iniciativa y al nuevo modelo. Si la orfandad de apoyo resulta recurrente, entonces, es casi lgico que el divorcio ocurrir, no solo con la aplicacin, sino tambin con la iniciativa. El impacto del rechazo por parte de un usuario es normalmente muy negativo, hasta el punto de que signica su alejamiento individual. Los usuarios insatisfechos son, por lo general, ms expresivos que aquellos cuyo grado de satisfaccin es bueno o hasta medio. Y normalmente acaban por conseguir contagiar negativamente otros elementos. Se dice que diez gritando hacen ms ruido que mil callados!. Es natural, cuando todo va bien, no hay noticia; pero cuando algo est apenas, la noticia es (solo) eso.

Por eso es tan importante el acompaamiento presencial durante los primeros das de utilizacin (semanas, si es posible): Como elemento de conquista en favor del modelo de los usuarios y, al mismo tiempo, de contencin del riesgo de rechazo y contagio negativo del entorno. Como fuente privilegiada de obtencin de crticas y sugerencias de mejora en relacin a la aplicaciones; Como agentes de testimonio real y de resolucin de incidencias de naturaleza tcnica que ocurran.

Por eso se requiere, utilizando una metfora bastante comn, estimar las capacidades necesarias y multiplicarse por dos.

3.9. Gestin del Programa

Un programa con la multidisciplinaridad referida exige una gua con varias lneas de accin en paralelo, con precedencias y conictos entre s, y movilizando valencias y habilidades tcnicas diversas. La coordinacin para la obtencin de resultados coordinados y sintonizados recomienda la existencia de una estructura de gestin del programa que sea sucientemente ecaz para gestionar avances y prevenir desvos, corrigiendo tambin, siempre que sea necesario, cualquier problema de forma gil y expedita. Muy resumidamente, y sin perjuicio de la adecuacin a la situacin en concreto de que se trate, se considera recomendable la existencia de tres niveles de gestin y de mecanismos simples de acompaamiento:

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A nivel operativo, estructuras de Direccin de Proyecto, para cada una o varias de las acciones a desarrollar, de forma articulada, en las dimensiones arriba referidas: revisin procesal, organizacional, legislativa, diseo, desarrollo e implementacin de sistemas de informacin, infraestructuras tecnolgicas, infraestructuras fsicas, formacin, comunicacin, etc.). Son las estructuras clsicas de Direccin de Proyecto, con planicacin y coordinacin detalladas de las actividades a desarrollar en cada ujo de trabajo. Dirigirn reuniones acerca del progreso de los proyectos respectivos con periodicidad tpicamente semanal o quincenal, elaborando informes de progreso (trabajos efectuados en el periodo, a efectuar en el periodo siguiente, puntos pendientes o retrasados, puntos que requieran decisin o intervencin superior).

A nivel tctico, una estructura de Gestin del Programa, que articule las contribuciones y dependencias de cada uno de los proyectos desarrollados a nivel operativo. Ser una instancia de encolado de las varias elementos y de resolucin de cuestiones que transciendan las cualicaciones de las estructuras de Direccin de Proyecto. La Gestin de Programa (y, en concreto, el Gestor de Programa) deber tener el reconocimiento, altura, autoridad de actuacin sucientes que le permitan tomar decisiones rpidamente en relacin a materias de naturaleza operativa, con el n de desbloquear enseguida cuestiones que puedan surgir en la planicacin de cada uno de los proyectos. La Comisin de Direccin de Programa podr reunirse con una periodicidad, como mnimo, mensual, y contar con la presencia, ms all del Gestor de Programa y de los Directores de Proyecto.

A nivel estratgico, un Comit de Direccin, que ser el rgano de liderazgo estratgico y poltica del programa. Denir los grandes objetivos, involucrar y asegurar la representacin de los principales agentes del cambio y de los agentes interesados al ms alto nivel y supervisar los avances del programa y la obtencin de resultados tambin al ms alto nivel. Se reunir con una periodicidad, como mnimo, bimestral o siempre que se requiera la toma de decisiones en relacin a aspectos de naturaleza estratgica, siendo en las primeras fases del proyecto recomendable y previsible la necesidad de acompaamiento ms regular del programa (mensualmente, por ejemplo).

Es importante que estas estructuras estn compuestas y vengan embestidas de responsabilidades inmediatamente ya desde el inicio del Programa, y sean designados los respectivos responsables y miembros integrantes. La elaboracin del macro-plano del
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programa, con la denicin de cada lnea de accin estimativas de recursos, priorizacin relativa y calendarizacin, denicin de los hitos para la obtencin de resultados intermedios y nales, etc., debe ser ya elaborada y aprobada por dichas estructuras.

4. Aspectos genricos
4.1. Pilotar y consolidar antes de expandir
La realizacin de experiencia(s) piloto es imprescindible en este tipo de iniciativas. Es una pieza clave de toda la iniciativa, y en la cual se juega mucho de su xito global. Por oposicin a un abordaje Big Bang de aplicacin universal o ms dispersa, solo de esta forma se consigue: La focalizacin de recursos y esfuerzos como un globo sonda, preferentemente en una jurisdiccin de dimensiones reducidas (menor nmero de procesos y tribunales), pero con impactos y conclusiones extrapolables a otras. El control del riesgo que existira de desvo en varios frentes, si fuera mayor el universo para abarcar. La delimitacin de una rea experimental para la realizacin de una prueba conceptual. La existencia de una fuente de recogida en vivo de mejoras y ajustes para efectuar.

Como ya qued referido, para que la realizacin del plan piloto se realice con xito, deben estar aseguradas: La estabilizacin mnima, antes del tiro de salida, de las opciones estructurales que se pretenden introducir y probar. Comenzar, exclusivamente por imperativos de tiempo, por introducir opciones que no sean las que vendrn a constituir el modelo, que podran dar lugar a demasiada inestabilidad y ajustes sobre la marcha que no son beneciosos. Puede ser til comenzar ms tarde, pero con un modelo ms estable, que avanzar con una experiencia que se sabe que puede llegar a estar (signicativamente) alterada. La exibilidad de la organizacin y de los participantes en cuanto al rechazo no es ilimitada. La capacidad (redoblada) de acompaamiento en el terreno de toda la experiencia, con el doble objetivo de suavizacin de resistencias previsibles al cambio y de bsqueda de oportunidades de mejora in loco .

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La capacidad de respuesta rpida en la incorporacin de nuevos requisitos (ej.: alteraciones a la aplicaciones con base en el resultado de la observacin y retroalimentacin real obtenidas durante el/los proyecto(s) piloto(s). La naturalidad de la posible existencia de fallos, aunque no sistemticos, y del espacio para la iteracin. Es claro que el/los proyecto(s) piloto(s) no pueden ser verdadero(s) desastre(s) en que nada corra bien, ni lo sern si las actividades previas de preparacin de los mismos llevan articulado debidamente varias dimensiones. Es preciso tener espacio de movimiento suciente para que no todo sea perfecto, e incluso que quede constancia de que el proyecto piloto es medio para la identicacin de mejoras.

4.2. Dar espacio al proceso, no perdiendo de vista el producto

Como ya fue abordado inicialmente, la tolerancia ante elementos de convivencia transitoria entre distintos modelos (el actual y el futuro) puede ser una de las piedras de toque de la viabilidad de la concrecin del nuevo modelo. Se debe, por tanto, prestar atencin a ejemplos como los referidos anteriormente, que podrn ser inevitabilidades del proceso de transicin: redundancia inicial del ujo de elementos fsicos y electrnicos, para conseguir la aceptacin de los magistrados; archivo fsico de documentos en situaciones en que no sea posible o racional devolverlas al autor, ni destruirlas despus del archivado electrnico; mantenimiento de soportes fsicos de documentos que no sea necesario digitalizar, por su enorme volumen y por falta de uso electrnico posterior; instrumentos de resistencia al uso, menos correctos cannicamente, como son la existencia de ms de una pantalla para visualizacin u otros.

Prohibir su uso de forma dogmtica puede forzar un punto de interrupcin de la viabilidad del modelo que es prudente evitar. Se perder lo producto Tribunal Cero Papel, quiz de forma irremediable durante muchos aos, por no proveer datos sucientes al proceso Tribunal Cero Papel, como camino para desarrollar el producto.

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El Tribunal Cero Papel puede que tenga que ser, durante algn tiempo, un Tribunal Cero coma algo Papel, sin perjuicio de las normas denidas para nuevos procesos y de los estmulos de adopcin de nuevos modelos basados en soportes electrnicos de documentos que gradualmente convergen en la eliminacin del papel.

4.3. Otros ingredientes

A modo de conclusin, sin pretender ser ni extenso, ni exhaustivo, mencionamos, a vuela pluma, algunos factores esenciales a lo largo de todo el recorrido: Realismo y ejecutabilidad - Adecuar las soluciones diseadas a la realidad concreta (poblacin, niveles de acceso y alfabetizacin digital, calidad de las infraestructura, niveles de preparacin y motivacin o resistencia al cambio, etc.). No hay recetas nicas y ms vale conseguir un modelo menos cticio, pero que se concrete, que uno perfecto que no prescinda del papel. Presin externa - Impulsar el cambio de fuera hacia dentro. Las motivaciones del cambio deben resultar atractivas, tal vez no solo eso, pero seguramente tambin, por la necesidad e inevitabilidad de la (re)credibilidad de la Justicia y la adopcin de un nuevo paradigma de servicio que debe ser compartido y vivido por sus agentes. Implicacin de los involucrados desde el principio - Obtener contribuciones para congurar el propio modelo y argumentar las objeciones es algo lento y lleno de exigencias. Por ese motivo, cuanto antes se afronte, mejor. Tiempo - El que sea necesario, pero siempre de una manera planicada. No vale aplazar sine die la implantacin, no estableciendo fechas, pero compensa el revisar la temporalizacin si fuera necesario y de forma aceptable, para ganar conanza y conquistar a los participantes. Se dice que la prisa es enemiga de la perfeccin. En este caso, si no est correctamente gestionada, puede ser enemiga de la propia viabilidad. Margen para el desvo y la correccin - El programa no puede ser gestionado de forma sana si cada pequeo percance genera crtica mejor o peor intencionada en relacin a su ejecutabilidad. El margen asumido para el error tiene que ser establecido y anunciado como parte del proceso desde su inicio. Liderazgo poltico y judicial - El empeo e implicacin visibles de personalidades responsables al ms alto nivel de la administracin de la Justicia del pas en cuestin son marcas y elementos de coherencia esenciales a los programas. El soporte del programa en momentos controvertidos, el protagonismo en sesiones de comunicacin de capitalizacin del xito, pero tambin la eventual necesidad de asuncin de pasos atrs, as como el volver a poner en marcha el proceso tras un punto muerto, es de enorme importancia.
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Coherencia y ritmo operativo - La ejecucin del programa debe sucederse de acuerdo con el macro-plano concebido y anunciado, y sin interrupciones relevantes que faciliten la acomodacin, el olvido y el terreno frtil para la prdida de credibilidad por parte de quien pueda estar interesado en ello. Inmunidad a ciclos polticos - El programa debe ser duradero y, en la medida de lo posible, inmune a alteraciones o interrupciones del ciclo poltico. De ah la importancia de la cuanticacin de los benecios de los cambios preconizados con el nuevo modelo, y de la insostenibilidad de mantenimiento del status quo. Estando estos elementos claros y presentes, difcilmente podrn ser abandonadas o estructuralmente modicadas las iniciativas. Perseverancia y tenacidad - Los reveses del recorrido, los avances y retrocesos y tambin el propio periodo de tiempo envuelto en este tipo de programas (procesos, no solo productos, recurdese) exige el mantenimiento del punto de insistencia, la tenacidad y la perseverancia propias de los corredores de fondo, inasequibles al desaliento. Capacidad de inversin - Un programa multidimensional y multidisciplinar como el presente requiere la movilizacin signicativa y continua de recursos humanos, tcnicos, materiales, infraestructurales y nancieros. As pues, debe estar asegurada la disponibilidad de dichos recursos en los momentos adecuados. De lo contrario, ocurrirn inevitablemente fracturas y brechas en la conduccin del programa que lo debilitarn.

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Tribunal Zero Papel Guia Prtico

Conferncia de Ministros da Justia dos Pases Ibero-Americanos
Afonso Gonalves da Silva
Primeira Ediao, Junho 2009

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ndice
1. Enquadramento e vocao do documento..............................................................................35 2. Tribunal Zero Papel Produto, Processo ou ambos? ...........................................................36 3. Uma iniciativa multidimensional e multidisciplinar.................................................................37 3.1.Processos..........................................................................................................................38 3.2. Aplicaes........................................................................................................................42 3.3. Informao de Gesto .....................................................................................................44 3.4. Organizao .....................................................................................................................46 3.5. Legislao ........................................................................................................................47 3.6. Infra-estrutura tecnolgica ..............................................................................................48 3.7. Infraestrutura fsica .........................................................................................................49 3.8. Gesto da mudana .........................................................................................................50 3.8. Gesto do Programa ........................................................................................................54 4. Aspectos genricos ..................................................................................................................56 4.1. Pilotar e consolidar antes de expandir ............................................................................56 4.2. Dar espao ao processo, no perdendo de vista o produto ......................................57 4.3. Outros ingredientes .........................................................................................................57

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1. Enquadramento e vocao do documento

Este documento surge no mbito e em simultneo com a concretizao da iniciativa Tribunal Cero Papel conduzida pelo Poder Judicial de Costa Rica, com a colaborao da Conferncia dos Ministros da Justia dos Pases Ibero-Americanos (COMJIB), tendo em vista a concretizao de um novo paradigma de funcionamento e melhorias de eccia e ecincia do sistema judicial daquele pas. O que pretende ser este documento?... Pretende ser um instrumento de referncia simples, no exaustivo e de consulta rpida, no contexto de iniciativas de introduo de solues baseadas em tecnologias de informao em sistemas judiciais, muito especicamente no que toca reformulao da tramitao de processos por um Tribunal e a agilizao da interaco entre os intervenientes internos e externos do sistema. Pretende, assim, constituir-se, como: uma coleco sinttica de reexes, sugestes e recomendaes sobre o que se considera serem aspectos tendencialmente comuns aos quais estaro sujeitos (e sero vulnerveis) os programas de modernizao e simplicao baseadas na introduo de tecnologias de informao; apontar dimenses de interveno e linhas de aco para as enderear, bem como algumas opes relativas prpria implantao e transio para um novo modelo.

e o que no ! O documento no , nem poderia ter pretenses a ser, um Manual hermtico de boas prticas ou receitas fechadas e infalveis para melhoramento de qualquer sistema judicial - quanto mais no seja porque no existe, nem pode existir, tal coisa, dada a diversidade e heterogeneidade de prticas existentes em cada pas (por vezes, mesmo em cada jurisdio) que tornariam um instrumento com essa pretenso numa inutilidade abstracta. No tem tambm o objectivo de densicar opes tecnolgicas ou metodolgicas especcas. No , portanto, um Manual Tcnico de descrio e / ou comparao de solues tecnolgicas existentes para suportar o funcionamento do modelo, nem de detalhe de metodologias especcas para enderear vertentes de uma iniciativa multidimensional como a presente. No domnio da Justia, na melhor das hipteses, pode considerar-se a reutilizao de experincias (boas e ms) como elementos de referncia e inspirao til, mas no dogmtica, de caminhos de reformulao e modernizao anlogos. Raramente (se que alguma vez aconteceu), se reutilizam ou reproduzem peas ou modelos num formato o the shelf.
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2. Tribunal Zero Papel Produto, Processo ou ambos?

Se procurarmos uma denio expedita para a iniciativa Tribunal Zero Papel, ocorre-nos instantaneamente uma realidade semi-utpica em que o Tribunal, e todos os seus intervenientes internos (magistrados e funcionrios) e externos (partes, mandatrios, pblico em geral), interagem e tramitam um processo judicial de forma totalmente electrnica, desmaterializada e dispensando o recurso a suportes fsicos em papel. Em suma, no h peas processuais em papel, precisamente por ter sido possibilitada a desmaterializao do papel pela adopo de ferramentas e opes tecnolgicas adequadas, sem perda de contedo, direitos, garantias, validade e legitimidade legal. O processo passa a ser, no cenrio perfeito, uma coleco de peas em formato electrnico, relacionadas entre si, consultveis individualmente mas mantidas no contexto aglutinador do processo. O uxo e manuseamento do processo passa a ser mais expedito, justamente por ser dispensada a deslocao de papel e dos agentes que o deslocam (os mandatrios, as partes, os funcionrios, os magistrados, etc.). Ponto prvio pergunta simples: Ser uma realidade destas possvel? A resposta , em abstracto, sim! Existem data solues e suportes tecnolgicas totalmente viabilizadores de um Tribunal Zero Papel tal como simplesmente denido acima. Pergunta seguinte: Ser uma realidade destas possvel imediatamente, de um momento para o outro? A resposta , na humilde opinio do autor, realisticamente, no! Porqu? Numa situao normal, o simples facto de um Tribunal existir antes de se transformar em Zero Papel pressupe a existncia de processos em suporte fsico, que continuam a existir e a ter tramitao at sua concluso. Mesmo podendo encarar-se a digitalizao de parte ou da totalidade desses processos, essa no necessariamente ou sempre a melhor opo. O Tribunal no uma entidade abstracta e assptica. A menos que seja totalmente criado de raiz e s tramite, desde a sua gnese, processos electrnicos de acordo com o novo modelo. Mesmo partindo dessa hiptese, a exequibilidade da interaco e tramitao totalmente electrnicas, de imediato, depende de factores da envolvente e realidade concretas do pas de que se trate (nveis de cobertura de acesso e de literacia digital, enquadramento legislativo de suporte validade legal da virtualizao, entre outros). Pode ainda dar-se to simplesmente o caso de opo transitria pela coexistncia redundante entre circulao fsica e electrnica do processo como mero instrumento de amortecimento da mudana de hbitos e rotinas introduzida. H, portanto, sempre, um perodo de transio em que a conquista de terreno pelo novo modelo gradualmente consolidado. As questes atrs referidas condicionam e inuem
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(decisivamente) na velocidade e ritmo de concretizao plena do modelo Zero Papel, que pode no ser imediata, mas no afastam a bondade e enormes vantagens de prossecuo da sua concretizao, na certeza de que a conquista gradual de espao para o novo paradigma uma parte do processo. O Tribunal Zero Papel, antes e mais do que ser um produto, um importante e utilssimo processo. De mudana, de conquista, de alterao de paradigmas e mentalidades. Uma coisa certa: a magnitude da tarefa e o facto de porventura no se obterem resultados plenos de forma imediata no deve dissuadir da sua realizao. Comear mais tarde ser s adiar a obteno de resultados, tendo-se provavelmente de viver, de igual forma, mas apenas mais tarde, com a transio.

3. Uma iniciativa multidimensional e multidisciplinar

Desde logo, a denio de Tribunal Zero Papel sugere como absolutamente essencial a forte utilizao de sistemas e tecnologias de informao, como instrumentos de viabilizao, entre outros, de: Desmaterializao de suportes tradicionalmente fsicos, substituindo-os formulrios e peas electrnicas; Circulao e partilha entre os intervenientes, bem como manuseamento e tramitao por estes, das peas que compem o processo, individualmente e como um todo. Captura, estruturao e consolidao de informao de natureza estatstica e de suporte deciso e ao planeamento a vrios nveis.

Esta signicativa importncia da tecnologia, no raras vezes, conduz a um quase endeusamento da mesma, conduzindo perigosa iluso de que introduzindo tecnologia, tudo o resto ocorre por arrasto . A tecnologia , frequente mas erradamente, vista como o remdio para todos os males. A tentao, por exemplo, de digitalizao de tudo como soluo para a erradicao do papel pode no ser, pelo menos em todas as situaes ou momentos, a melhor soluo. A tecnologia , sem dvida, um catalisador fundamental, mas no o motor nico da iniciativa. um enorme risco v-la como tal. A pura e simples injeco de tecnologia no sistema concretiza muito provavelmente a nefasta realidade da burocracia electrnica, em que os processos de trabalho se mantm essencialmente inalterados, com as suas inecincias intactas, mas agora suportados por ferramentas electrnicas. No se revem na realidade os aspectos estruturais, adornam-se com a sosticao de novas ferramentas. Esta miopia tecnolgica conduz congurao de programas em quem muitas outras vertentes

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fundamentais so descuradas ou mesmo ignoradas, com resultados que no podem ser seno parciais e quase certamente insucientes. Como disse em tempos um Ministro da Justia em Portugal, o sistema judicial um complexo mecanismo de relojoaria. De facto, se o mecanismo no for concebido e articulado de forma integrada e ponderada, o relgio quase certamente atrasa-se (e muito). As pginas seguintes elencam, de forma sucinta e no exaustiva, os principais aspectos que se considera deverem ser tidos em conta, relacionados com as seguintes outras dimenses do programa: Processos Aplicaes Informao de Gesto Organizao Legislao Infraestrutura tecnolgica Infraestrutura fsica Gesto da Mudana Gesto do Programa

3.1. Processos
Aproveitar as possibilidades proporcionadas pela introduo de tecnologia para reformular, passo por passo, sempre que aplicvel, os processos de trabalho uma das mais valiosas dimenses da mudana. Introduzir tecnologia sem o fazer perder uma enorme oportunidade. Promover a desmaterializao a montante to cedo quanto possvel O recurso virtualizao a montante de peas documentais como, desde logo, a petio inicial e, de preferncia, todos os outros expedientes processuais, um instrumento de enorme contributo para a viabilizao da tramitao electrnica. Quanto mais cedo no processo se conseguir virtualizar, quer a interaco, quer os suportes, menos espao se deixa circulao de papel. O processo nasce electrnico sem sequer haver necessidade de digitalizao (scanning) de peas desde o seu incio. O prprio suporte , de raiz, electrnico (documentos em word, pdf ou formatos equivalentes, ou mesmo preenchimento na internet de formulrios pr-formatados). Podero existir excepes, em casos em que no se consiga exigir ou estimular sucientemente a circulao de peas em suporte exclusivamente electrnico, mas mesmo assim sendo, ter-seo reduzido as necessidades de digitalizao e arquivo.

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Esta opo facilita ainda a reutilizao de trechos de texto constantes das peas electrnicas, noutras fases da tramitao (produo da deciso ou acrdo, por exemplo), poupando esforo e tempo, sobretudo aos intervenientes internos do Tribunal, em particular os magistrados. Densicao de normas, estruturas e formatos das peas processuais A recolha electrnica de documentos, sobretudo se baseada na opo de preenchimento de formulrios pr-formatados na internet, pressupe um esforo prvio de estruturao e uniformizao de regras de preenchimento e formatos a seguir pelas partes na apresentao de peas. Dados caracterizadores do processo (autor, ru, moradas, etc.), bem como elementos mais discricionrios (descries, por exemplo) devero ser recolhidos em campos prprios, sujeitos s validaes consideradas adequadas e exequveis. Este esforo de estruturao e normalizao aumenta a capacidade de validao em tempo real da correco das peas entregues, dispensando que essa validao seja feita a posteriori (com devoluo, se necessrio), com consumo de tempo e recursos. Reformular, questionando o contributo e valor de cada etapa para o resultado nal A simples injeco de tecnologia nos sistema sem reformulao e reequacionamento dos processos introduz o risco de cristalizao das inecincias existentes. A burocracia fortalece-se, tornando-se electrnica. Suprimir da tramitao etapas que no acrescentem valor, eliminar redundncias, promover simultaneidades (em vez de actividades sequenciais mais consumidoras de tempo), tratar a matria em modo to just in time quanto possvel (preferencialmente zero tempos de espera entre cada elo da cadeia produtiva), e automatizar o suporte de trmites (distribuio de processos, noticaes, etc.) so algumas das optimizaes tipicamente promovidas na reformulao processual. Identicam-se questionando, passo por passo, cada uma das etapas e actividades da tramitao processual quanto ao efectivo valor que tm para a obteno do resultado nal e, nos casos em que se conrme que o tm, se existe alternativa mais eciente possibilitada pela utilizao de tecnologia.

(Re)modelizar com foco e pragmatismo quanticando constrangimentos e benefcios O processo de recongurao de um novo modelo pode basear-se em metodologias e abordagens variadas, com maior ou menor base cientca, reconhecimento nos meios empresarial e acadmico, de utilizao mais universal (metodologias comummente reconhecidas) ou mais proprietrio (metodologias especcas desenvolvidas por empresas consultoras, por exemplo).
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Existindo naturalmente diferenas, mas tambm mritos comuns, em geral, as metodologias englobam pelo menos 3 grandes fases, que se enunciam muito sinteticamente em seguida: A caracterizao e diagnstico da situao actual. Entre outras coisas, nesta fase identicam-se os constrangimentos, estrangulamentos e insucincias existentes, e sistematizam-se oportunidades e opes de melhoria. Est normalmente envolvido trabalho de campo intensivo (entrevistas, recolha de dados quantitativos e percepes qualitativas, visita in loco s instalaes e infraestruturas, etc.). A congurao do novo modelo. Sistematizados os constrangimentos e as oportunidades de melhoria para os ultrapassar, so redesenhados os uxos processuais e derivados os ajustamentos necessrios a efectuar a todas as restantes vertentes para que o modelo possa ser concretizado (legislao, sistemas de informao, organizao e procedimentos, infraestruturas fsicas e tcnicas, etc.). Quanticam-se e sistematizam-se os benefcios da mudana preconizada. O resultado desta fase o que implementar. O plano de aco e seguimento. Na ltima fase prvia implementao, sabendo o que implementar nas vrias vertentes, conguram-se aces e projectos de implementao, inter-relacionados, estabelecem-se prioridades e interdependncias de implementao, desenvolve-se um calendrio, e estimam-se os recursos necessrios para concretizar a implementao (recursos humanos, tcnicos, infraestruturais, nanceiros e temporais). O resultado desta fase o plano de concretizao - como e quando materializar a mudana.

Independentemente da metodologia de abordagem utilizada, recomendam-se a considerao de alguns aspectos: Mais do que ter uma abordagem canonicamente perfeita e exaustiva, importa focar esforos da primeira e segunda fases na discusso de constrangimentos e oportunidades de melhoria j partida percepcionadas como sendo as que mais valor aportam. Os constrangimentos so normalmente j conhecidos (e reconhecidos) e as alternativas de mudana tambm pelo menos j equacionadas nalgum momento. Centre-se as atenes nesses elementos, reduzindo e focando esforos e tempo de levantamento exaustivo e cadastral da situao actual. Quantiquem-se, quer o impacte dos constrangimentos, quer os benefcios estimados. essencial dispor de elementos que tornem inequvocos os benefcios que a mudana pode proporcionar (seja em redues de tempo total de resoluo, de tempo de recursos envolvidos, em recursos materiais, nanceiros, ou ambos). Estes sero elementos fundamentais para o reboque e advocacia da mudana. Ser dicilmente aceitvel manter oposies a ela se os benefcios forem inequvocos e os constrangimentos

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inaceitveis ou at absurdos. Em casos de dvida ou impossibilidade de fundamentao slida, so mais teis quanticaes mais conservadoras, mas indiscutveis, do que ordens de grandeza mais sonantes, mas vulnerveis quanto sua credibilidade. A soma de mais pequenos ganhos parciais que sejam indiscutveis ser mais credvel do que muito maiores ganhos que sejam atacveis, introduzindo o risco de perda de credibilidade de toda a iniciativa. A validao/conrmao da insustentabilidade dos constrangimentos, e das vantagens das teses, opes e ajustamentos a efectuar deve ser feita, desde logo, no terreno com os agentes com quem discutido o novo modelo. a forma de construir e obter testemunho de sustentao das recomendaes efectuadas, e reunir suporte junto dos prprios intervenientes (magistrados, funcionrios, etc.) desde as primeiras fase do projecto. Quanto mais tarde a confrontao for feita, mais de laboratrio parecero as concluses.

3.2. Aplicaes
No que respeita s componentes aplicacionais de suporte ao novo modelo, recomenda-se a ateno aos seguintes aspectos: Possibilitar a obteno de peas estruturadas em formato electrnico, com validade legal Como j referido, a promoo de recolha em formato electrnico de peas estruturadas o mais cedo possvel na tramitao vantajosa. Assim sendo, os mdulos aplicacionais devem dispor de funcionalidade de interface, obteno, validao e tratamento destas peas entregues pelas partes ou seus mandatrios, bem como os mecanismos que assegurem o reconhecimento de assinaturas digitais (ou guras equivalentes) e aposio de timestamping de recepo e envio, integralmente respeitadoras dos requisitos legais em vigor. Estes requisitos podero ter maior ou menor nvel de exigncia, em funo da realidade nacional em concreto, e o respeito pelo seu cumprimento ser essencial para concretizao de um programa com esta natureza. Sem eles, a virtualizao no ser possvel. mantendo a possibilidade de captura de digitalizaes

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A adopo preferencial de peas em formato electrnico no dispensa, como tambm j foi referido, a necessidade de digitalizao (scanning) de documentos que no sejam, por algum motivo, entregues naquele formato. Estes documentos, bem como os restantes, so apensos ao processo e classicados como peas dele integrantes. A digitalizao requer, no obstante, cuidados especiais. No tem necessariamente de ser regra que tudo o que no vier em formato electrnico seja digitalizado. O problema aqui pode estar especialmente nas fases iniciais de explorao dos novos instrumentos, sobretudo pelos magistrados. A consulta de um documento com dezenas ou centenas de pginas em suporte electrnico, por exemplo, no ergonmico nem natural, pelo menos primeira. Poder existir tendncia para a impresso massiva destes documentos (por mais de uma vez), mesmo que se pretenda consultar s uma pequena parte deles. Faro parte do processo de transio, muito provavelmente, este tipo de situaes, com as quais preciso conviver e assumir melhoria gradual (com a entrega de suportes electrnicos, existncia de ferramentas de pesquisa ecazes e com tempo). do registo excepcional de arquivo fsico Embora a situao preferencial seja a de manuteno pelo autor de cada documento nos seus arquivos, cando o Tribunal apenas com o registo electrnico (o suporte electrnico original ou a digitalizao de um documento fsico, consoante o caso), situaes haver, pelo menos em fase transitria, em que no seja possvel ou vantajoso devolver ao autor documentos remetidos sicamente ao Tribunal. Nestes casos, poder ser necessrio manter arquivo fsico e possibilitar portanto na aplicao o registo de localizao desse documento em arquivo, sem prejuzo da sua digitalizao e apensao ao processo de forma electrnica. Estas situaes devem constituir excepo e podem mesmo ser dispensadas desde que esteja legalmente consagrada a possibilidade de manuteno de arquivo exclusivamente digital pelo Tribunal, com equiparao ao fsico, e possibilidade de destruio dos documentos correspondentes. e recolha de peas orais A aplicao de tramitao deve proporcionar a captura e integrao no processo de suportes electrnicos udio, em situaes em que a legislao o permita. Para alm da mais clssica gravao de audincias, a utilizao deste tipo de suportes como substitutos da apresentao de peas escritas so especialmente simplicadores e relevantes para possibilitar aos intervenientes apresentao directa em Tribunal sem representao obrigatria de mandatrio, o que aumenta o acesso e diminui os requisitos formais.
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Flexibilidade e simplicidade de utilizao mximo denominador comum de requisitos A tentao de cobertura de todos os requisitos funcionais, com a sosticao proporcionada pelas tecnologias, pode redundar em complexidade indesejada e prejudicial para a adopo do novo modelo de operao pelos intervenientes, utilizadores das novas aplicaes. melhor, assim, que as aplicaes cubram o mximo denominador comum de requisitos funcionais, por oposio a um nvel automatizao de todos os uxos e expedientes que quase certamente sero limitativos da exibilidade de utilizao e motivos de potencial (e arriscada) rejeio pelos utilizadores. Escravizao por estrutura infalvel vs. liberdade controlada Como exemplo, a disponibilizao de templates como suporte produo de peas de expediente, no deve ser totalmente fechada. Se as minutas puderem disciplinar e simplicar formatos, mas permitindo a customizao pontual por parte de cada utilizador sem prejuzo do rigor e coerncia estrutural comuns, evitar-se-o resistncias desnecessrias. O prprio encaminhamento de uxo do processo (workow) deve ser conduzido por cada interveniente para o prximo trmite (e interveniente responsvel por ele). A tentao de encaminhamento totalmente automtico da tramitao escravizar o funcionamento da aplicao de forma muito complicada de gerir quando ocorram, ou excepes, ou mesmo alteraes legislativas que obrigariam a que a aplicao suportasse vrios uxos processuais em simultneo. Funcionalidade sim, mas sem perda de usabilidade To importante como a simplicidade dos requisitos cobertos a usabilidade da aplicao para o universo de utilizadores. O manuseamento da aplicao pelos intervenientes no pode tornar-se mais demorada ou pesada para estes (mais uma vez, sob pena de haver risco de rejeio) do que o cenrio anterior. Neste contexto, o desenho de crans de acesso simples e preferencialmente directo pelo utilizador informao mais relevante (aces por realizar, processos, documentos, intervenientes, consultas, etc.) importante para assegurar uma utilizao produtiva da aplicao. A aplicao dever ter uma espcie de painel de comando para o utilizador de onde este possa aceder facilmente s principais entidades de informao que lhe sejam relevantes. Noutro exemplo, o uso mais generalizado de peas orais deve ser acompanhado pela existncia na aplicao de funcionalidade de indexao e pesquisa expedita de troos audio de relevo para fases posteriores, dispensando a consulta mais morosa de toda a pea para encontrar o troo
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pretendido. Este tipo de funcionalidade pode ser assegurada, de forma mais ou menos sosticada, por ferramentas de software existentes no mercado (de DAM Digital Asset Management, por exemplo). A usabilidade to decisiva que, por vezes, pode fazer sentido optar por assegur-la mesmo de forma canonicamente menos correctas. Por exemplo, a menor facilidade de consulta e visualizao simultnea de vrios documentos de um processo por um juiz no seu computador (em vez de sicamente) pode justicar a adopo de monitores de maior dimenso nas estaes de trabalho ou mesmo em mais do que um monitor para atenuar essa situao. Obteno na base dos elementos para informao de gesto Um dos requisitos fundamentais de que no devem abdicar as novas aplicaes operacionais a recolha ao longo do processo dos elementos de informao necessrios para a produo de informao estatstica de gesto e de monitorizao da actividade. A aplicao deve portanto ser modelizada e desenhada para assegurar essa recolha, tendo presentes as perguntas s quais necessrio dar resposta ao nvel da gesto. Os elementos granulares de informao bsica tm de ser recolhidos pela aplicao medida que o processo evolui (desde o seu incio, passando pela tramitao e at nal), de forma transparente para o utilizador. S desta forma poder ser dispensada a recolha de boletins apenas com ns estatsticos, que ocorrem muitas vezes apenas com o fecho do processo.

3.3. Informao de Gesto

A informao de gesto fundamental a todos os nveis. S a existncia dela de forma atempada, dedigna e expedita permite a qualquer sistema judicial planear e gerir capacidades de resposta em vez de apenas reagir depois de vericado o dano. Ao nvel macro, saber quantos so os processos, em que jurisdies, em que geograas, para que matrias/espcies de processo, com que tipo de intervenientes, com que tempos de tramitao globais, que evoluo das pendncias, etc., fundamental para a denio de polticas e gesto da oferta de justia de um pas. Ao nvel micro de cada Tribunal, igualmente essencial a informao que permita a monitorizao do desempenho do prprio Tribunal como unidade produtiva de Justia (volume de processos, tempos de tramitao, desvios de prazos existentes, etc.), bem como a de caracterizao desses processos. Analogamente, em plano ainda mais micro, esta informao tambm relevante para cada interveniente (magistrado ou funcionrio judicial) no planeamento e monitorizao da sua prpria actividade quotidiana.
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A informao de gesto portanto simultaneamente um instrumento de planeamento, suporte produtividade, monitorizao e controlo. to importante numa iniciativa de concepo de um novo modelo, antes da introduo de tecnologia, reequacionar e reformular os processos como sistematizar as perguntas (em portugus, no informatiqus) que devem ser respondidas de forma expedita e completa, para que as aplicaes possam ser preparadas para recolher, tratar e consolidar a informao necessria. Quantos processos da espcie X na geograa Y se iniciaram no ano Z? E em cada um dos meses desse ano?; Qual a evoluo de pendncias ao longo dos ltimos 10 anos? Globalmente e por espcie de processo ou tipo de matria?; Qual a durao mdia dos processos da espcie W em todo o pas? E s no Tribunal X? Qual a percentagem de processos que esto fora de prazo? H mais de 3 meses, 6 meses, 1 ano, ou mais de 1 ano?; entre muitas outras, so exemplos de perguntas que podem e devem ser sistematizadas ab initio. Neste domnio, algumas recomendaes de base: Mais valem poucos, mas bons indicadores de gesto, do que centenas de rcios para os quais depois no se olha; no quer dizer que no deva ser possvel obter a informao detalhada que se pretender, mas a apresentao de um tableau de bord deve ser selectiva e simples, sob pena de se tornar ilegvel e ingervel. Pouca, mas boa, informao melhor que muitos dados com pouco signicado semntico. A explorao da informao de gesto, mediante ferramentas adequadas (normalmente utilizando software de data warehousing e business intelligence para a consolidao e explorao centrais, e mdulos locais nas aplicaes operacionais), deve ser possibilitada de forma verstil e multidimensional - qualquer combinao de volume, tempo, geograa, matria, prazos, entre outras dimenses. A informao deve ser modelizada e tratada para permitir explorao do geral para o particular, com capacidade de drill down, em cascata. Do indicador geral de volume de processos de determinada espcie, por prazos de resoluo, por exemplo, em cascata, para o Tribunal e processo em concreto, se necessrio. No h omeletes sem ovos. essencial prever a recolha da informao nas aplicaes operacionais de tramitao diria, ao longo de todo o processo, e desde o seu incio, caso contrrio: o o haver matria prima na cadeia de produo que s conhecida (muito?) tempo depois); podero car impossibilitadas ou limitadas anlises segundo dimenses para as
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quais no tenha sido recolhida a informao detalhada necessria. Ser no mnimo paradoxal que a realidade estatstica de um sistema judicial tenha uma dcalage (possivelmente de anos) de conhecimento dos processos que j uem nesse sistema, mas que pelo simples facto de s passarem a ser estatisticamente relevantes, normalmente, quando ndo o processo, s nessa altura possam relevar para planear no plano macro as capacidades necessrias para os tratar (depois de tratados).

3.4. Organizao
A dimenso organizativa pode requerer ajustamentos com maior ou menor signicado neste tipo de iniciativas. Normalmente, ser de esperar que alteraes mais estruturais requeiram bases para esse ajustamento tambm mais estruturais, nomeadamente no plano legislativo (por exemplo, a par da reviso dos Cdigos de Processo os das Leis de Organizao e Funcionamento de determinadas jurisdies). Mas mesmo partindo-se do pressuposto que, de preferncia, se pretende mudar o menos possvel a legislao, existem alteraes que podem e devem ser consideradas para assegurar que o modelo ui. fundamental ajustar e dimensionar a capacidade organizativa de resposta para que, ao proclamar a implementao de um novo modelo, no ocorram insucincias de tratamento neste domnio. Por exemplo, se se acelera a entrada no Tribunal de peas electrnicas, e se estas requerem tratamento por funcionrio(s), essa capacidade deve estar dimensionada, e at contingentada (ligeiramente sobre-dimensionada, pelo menos temporariamente), para despachar as novas cargas existentes. Caso contrrio, poder-se- ter criado um estrangulamento num novo ponto de tramitao do processo ou transferido um estrangulamento de um lado para outro, mas mantendo-o dentro de casa. Neste plano, dever-se-o equacionar ajustamentos como os seguintes: Mobilizao interna para pontos chave da nova tramitao de recursos afectos a outras tarefas que passam a ser gradualmente substitudas. Onde passar a haver menos cargas? De onde se podero reafectar recursos para o tratamento de nova tramitao? Criao, sempre que possvel, de capacidades acrescidas de apoio aos juzes, libertandoos o mais possvel de actividades e tarefas de natureza administrativa. O tempo dos juzes est normalmente no caminho crtico da capacidade produtiva da Justia. Por esse motivo, ser de grande utilidade, sempre que possvel, a criao de capacidades de apoio tcnicojurdico (Gabinetes ou guras equivalentes), para pesquisa e compilao de jurisprudncia, assistncia na preparao prvia dos elementos bsicos de despachos, acrdos e sentenas, bem como de expediente rotineiro, nomeadamente com a reutilizao agora possibilitada de peas do processo em formato electrnico, cortando e colando quando e onde necessrio.
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O sistema ganhar se for possibilitada a utilizao de pools (bolsas) de recursos, seja no plano global, regional ou mesmo por comarca, mobilizveis de forma exvel e expedita em funo das cargas de trabalho e acrscimos de procura sentidos em cada momento nas diversas unidades operativas. Estes recursos, geridos em modo projecto, podero ser de enorme importncia para temas to gerais como a resoluo de pendncias ou a simples afectao mais equitativa nos Tribunais, no afectadas por barreiras organizacionais existentes, dos recursos a afectar tramitao de cada processo no Tribunal (a diviso estanque de recursos em Seces nem sempre garante essa gesto eciente).

Dependendo da arquitectura da organizao judiciria de cada pas e rede geogrca de implantao de postos judiciais (Tribunais ou outros), e na medida em que estes o tornem possvel e adequado, aumentar a capilaridade da rede por atribuio a determinados organismos de atribuies que no lhe pertenceriam. Como exemplo no caso da Costa Rica, podero rgos com maior presena no territrio (como a Defensoria Pblica) tornar mais facilmente acessvel e dispersa geogracamente a possibilidade de recolha de peas orais? Poder-se-o assim esbater diculdades de acesso a tecnologias pela populao e necessidades de deslocao a Tribunais especicamente par o efeito.

Outros aspectos, de natureza bastante mais ampla, que transcendem a esfera estrita da organizao, mas que so da maior relevncia, e tambm complexidade o estabelecimento de nveis de servio (objectivos de previsibilidade da capacidade produtiva), avaliaes mais indexadas ao resultado como o cliente da justia o v (resolues justas, mas em tempo) e diferenciao de desempenhos mais consistente, entre outros. No sendo requisitos sine qua non para a reformulao de um modelo de funcionamento e, em particular, da introduo de tecnologia como catalisador da mudana, so dos mais importantes aspectos a considerar se se pretender uma renovao total de paradigma de servio de Justia.

3.5. Legislao
Quanto dimenso legislativa sendo dos mais importantes pilares de qualquer iniciativa deste tipo (quanto mais no seja por poder ser impeditivo), no h apesar de tudo, muito a dizer: De preferncia, se se puder comear sem que isso requeira ajustamentos estruturais e morosos, melhor. Ser, no entanto, til elencar e assinalar quais as vertentes de um programa de reformulao integrado que cam (temporariamente) inalteradas e planear a promoo

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das alteraes legislativas necessrias para que possam tornar-se uma realidade futura. Existem aspectos bsicos de um iniciativa de Tribunal Zero Papel dos quais o suporte legislativo pode mesmo ser impeditivo. So os casos, por exemplo, da legitimidade da assinatura digital, da existncia de entidades certicadoras e de entidade credenciadora. Dependendo do nvel de complexidade e exigncia requerido no pas em concreto de que se trate, a verdade que pouco se pode avanar no domnio da utilizao massiva de peas electrnicas por todos os intervenientes (incluindo as partes e mandatrios) se no estiver legitimada essa componente. Mesmo em aspectos que requeiram a alterao da Lei para os quais se estime grande benefcio, pode ser compensador o compromisso com o tempo de espera necessrio para viabilizar legalmente essas alteraes, por oposio ao lanamento do programa abdicando desses benefcios, ou correndo o risco de cristalizar modelos de burocracia electrnica. A opo por alteraes de carcter parcial, gradual ou estritamente regulamentar em primeiro lugar, e no ao nvel de todo um Cdigo ou Lei global de Organizao e Funcionamento do plano macro, podem viabilizar o incio das iniciativas e a concretizao de Cavalos de Tria, permitindo ganhar tempo de colocao em marcha. Esta abordagem, face s alteraes mais morosas, mas mais globais, encerra o risco de poderem ser deixadas pelo caminho as restantes e mais estruturais opes (seja por quebras de ciclo poltico, de patrocnio e liderana, ou outros).

3.6. Infra-estrutura tecnolgica

O correcto apetrechamento e dimensionamento da infra-estrutura tecnolgica um requisito essencial, sobretudo, para que os esforos noutras dimenses no sejam desperdiadas. Disporse de uma aplicao com excelente cobertura funcional a novos processos reformulados, mas que depois no possa desempenhar por no ter condies tcnicas de base para o efeito, ser um esforo inglrio e intil. Metaforicamente, ser como pretender pilotar um Ferrari num caminho de cabras, limitando insuperavelmente o seu potencial, e defraudando as expectativas criadas em torno da viagem. Assim, devero ser estimados e ajustados, entre outros, os seguintes aspectos: A capacidade de processamento e armazenamento de servidores centrais, locais e estaes de trabalho. A largura de banda assegurada pelas comunicaes para funcionamento das redes global
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e locais. Os perifricos e dispositivos necessrios para funcionalidade como a de recolha de peas orais ou mesmo para eventuais acrscimos de usabilidade, como sejam monitores de maiores dimenses, por exemplo. As capacidades para assegurar disponibilidades (uptimes) adequadas de acesso ao sistema, distribuio de cargas e de contingncia (load balancing, backup e disaster recovery), etc. As estruturas organizacionais de suporte gesto e explorao desta infra-estrutura tecnolgica e de help desk sua utilizao plena. Dever ser efectuada a simulao de testes do sistema em condies de normalidade, em situao de excepo / quebra e em situao de carga (stress test).

Este dimensionamento e ajustamento dever ser efectuado antes do incio de qualquer experincia, mesmo que piloto, por forma a no abrir espaos para potencial rejeio pelos utilizadores por falta de condies de base. As capacidades dimensionadas no tm de existir desde o primeiro dia para a totalidade do universo estimado, devendo no entanto estar planeados os reforos de capacidade com a prpria evoluo do programa planeada e antes que cada momento de nova expanso ocorra. Se a aplicao no responder ou for muito lenta por estrangulamento na rede ou nas comunicaes, para o utilizador, ser sempre a aplicao que no funciona!. Este perigoso fenmeno de rejeio, sobretudo se estivermos perante universos resistentes ao novo modelo e mudana, podem exigir esforos de recuperao da conana dos utilizadores que devem a todo o custo ser evitadas. Por outro lado, o custo do esforo acrescido de gesto da mudana (e do prprio risco de insucesso) ser tendencialmente muito superior ao de um maior investimento na contigentao de capacidades da infra-estrutura tecnolgica, cujos custos relativos tm vindo a sofrer actualizaes em baixa ao longo do tempo.

3.7. Infraestrutura fsica

Os princpios referidos para a infra-estrutura tecnolgica so quase integralmente vlidos para a infra-estrutura fsica. Trata-se de uma dimenso menos nobre dos processos de mudana e que frequentemente objecto de sub-valorizao e esquecimento. A infraestrutura no ser nunca o motor de nenhuma iniciativa, mas se no devidamente acautelada, pode limitar o seu sucesso. Dependendo muito de cada caso em concreto, os aspectos a acautelar variam com a situao de partida e com o nvel de ambio que o prprio programa ambicione globalmente. Em programas de recomposio do prprio mapa judicirio global ou de determinada jurisdio, normalmente
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cria-se o espao e a oportunidade para construo e/ou renovao integral de edifcios, com condies de acessibilidade e funcionalidade pensadas de raiz, e tambm normalmente acompanhadas de renovaes de imagem, sinaltica, etc. Mesmo no sendo esse o caso, haver sempre aspectos bsicos a considerar no mbito de iniciativas Zero Papel. Por exemplo, ao promover a recolha gradualmente crescente da oralidade como meio processual elegvel, tm de se criar condies mnimas para que a recolha desses elementos possa ocorrer com qualidade. Faz-lo uma sala de um Tribunal onde exista um ruidoso ventilador de tecto, ou junto a um corredor de passagem e utilizao frequente ser uma opo partida errada e que inevitavelmente ter de ser revista. Que o seja, ento preferencialmente, antes de se vericar o mau funcionamento. O mesmo se aplica s salas de audincias, que devem ser em nmero suciente para no constituir ponto de estrangulamento no Tribunal. A prtica relativamente regular, sobretudo em Tribunais de maior dimenso, de existncia de uma escala de slots semanais (ou quinzenais, ou mesmo mensais?) por Juz para a utilizao das salas de audincia pode constituir-se, em si mesma, como um elemento muito penalizador dos tempos totais de resoluo.

3.8. Gesto da mudana

A gesto da mudana uma dimenso fundamental em iniciativas levadas a cabo no seio judicial, como em qualquer meio onde os mtodos de trabalho, crenas e mentalidades tm normalmente a solidez de enraizamento de anos, ou mesmo dcadas. A resistncia mudana um dado adquirido, e o esforo para a combater tem de ser proporcional

Qualquer que seja a abrangncia e ambio da reformulao pretendida, o escrutnio vai sempre existir natural e inevitavelmente. Ainda que se pretendam introduzir apenas pequenas alteraes casusticas, a fora da consolidao de prticas e hbitos existentes de muitos anos normalmente alta, e portanto alta a resistncia mudana (pelo menos, inicial). O esforo de gesto da mudana inevitvel e imprescindvel, no plano micro, de forma acompanhada, na medida e com a dimenso adequadas, para o sucesso da iniciativa. Pensar em decretar e impor a mudana e dar aces de formao (o que poderia ser vlido para realidades menos complexas) no ser certamente uma opo suciente. O esforo de envolvimento, mobilizao e apoio na conquista do universo de intervenientes inversamente proporcional ao nvel de preparao, apetncia e aceitao desse universo para essa mudana. Quanto menor a apetncia e preparao, maior certamente o esforo de envolvimento, apoio e conquista.
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O envolvimento dos intervenientes no deve ser diferido a soluo tem de ser construda como sua. O envolvimento dos intervenientes internos e externos deve ser iniciado muito cedo no programa. Conceber em laboratrio e s depois validar pode ser fonte de choque e potencialmente, de retrocesso evitveis. importante: o Antecipar a discusso dos porqus da iniciativa, da inevitabilidade da mudana (normalmente associada reconquista de credibilidade e eccia da prpria Justia) e dos pilares fundamentais das alteraes a promover junto dos foros e com os interlocutores certos. Mobilizar para o programa campees da mudana, crentes da necessidade e valor do mesmo e com a energia e reconhecimento inter pares suciente para apoiar a traco da iniciativa. Estimular (se necessrio, provocar) reaces dos cpticos, para que as suas objeces possam ser oportunamente esclarecidas e/ou tidas em linha de conta na implementao do programa. Desenhar e validar as opes e testar a funcionalidade (cobertura de requisitos) e a usabilidade (facilidade de utilizao) das aplicaes desenvolvidas, com um universo restrito, mas representativo de utilizadores, por forma a incorporar os ajustamentos tidos por teis e justicveis na verso a implementar. Este ser um investimento prvio no amortecimento de resistncias.

Comunicar as intenes, os sucessos, mas tambm os retrocessos necessrios. A dimenso de comunicao do programa tambm de enorme importncia em momentos marco. Muitas das aces e objectivos de envolvimento de intervenientes so iniciadas em aces ou sesses de comunicao (apresentao e discusso) com representao dos mesmos. Com estas aces de comunicao, consegue-se: Em fases iniciais: o mobilizar os intervenientes (campees e cpticos) referidos acima e antecipar o debate, permitindo a identicao de objeces a mitigar.

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legitimar o programa com apresentao das intenes e benefcios esperados, dos constrangimentos a ultrapassar, dos esforos necessrios e tambm do espao para no fazer tudo bem primeira (s no erra, quem no tenta!). importante que este espao para correco exista, sob pena de condenao sumria ao primeiro percalo.

Durante a pilotagem: o o capitalizar sucessos; anunciar necessidades de ajustamento, em caso de falha para isso servem os pilotos, para ensaiar, aferir, corrigir e melhorar.

Em geral, manter vivo o programa, com a publicao, por exemplo, de newsletter com evolues de programa e promoo de sesses de comunicao direccionada para pblicos internos (os intervenientes e agentes da mudana) ou para o pblico em geral (com cobertura da imprensa). Ser provavelmente vantajosa a realizao de sesses de comunicao: o o o em primeiro lugar, com a(s) comunidade(s) piloto; em fase de maior solidez, aps a obteno e consolidao de resultados piloto, com a comunidade judicial em geral (incluindo outras jurisdies); para o pblico o pblico em geral, atravs de meios correntes (comunicao social, site da Autoridade Judicial do pas em causa, etc.).

A capacitao do universo de utilizadores vital na assimilao dos novos instrumentos Planear, antes da implementao ou mesmo da pilotagem, a realizao de aces de formao (no s de esclarecimento ou demonstrao, mas que permitam a utilizao efectiva) que incidam sobre: o Os pilares fundamentais do novo modelo de funcionamento, as principais alteraes existentes, os benefcios e impactes de cada uma na vida quotidiana do sistema judicial. A funcionalidade e utilizao do sistema de informao. No se assuma a utilizao do sistema como algo banal e corriqueiro - uma menor capacitao, aliada falta de eventual apetncia para utilizao, poder constituir fonte mais do que provvel de rejeio de uma das peas mais importantes da nova cadeia produtiva, minando o funcionamento de todo o sistema.
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Estas aces de formao serviro tambm, sobretudo nas primeiras sesses conduzidas, para (re)aferir a usabilidade e nveis de ergonomia de utilizao percepcionados pelos utilizadores. Sero momentos de coleco de pequenos ajustamentos a analisar e eventualmente efectuar de forma planeada, para fortalecimento da aplicao.

O planeamento das aces de formao exigir a denio e preparao dos contedos (novo modelo, organizao e procedimentos, aplicaes), a designao de formadores e a preparao de infra-estrutura para o efeito (sala(s) apetrechadas tecnologicamente). Na fase de expanso massiva do modelo, a preparao dessa estrutura poder ser mais ou menos complexa e exigente. A eccia da prpria formao e respectivo modelo de conduo devero ser aferidos em fase inicial de pilotagem, para que possa tambm, se for o caso, sofrer ajustamentos de contedo antes da expanso massiva. Dependendo da congurao da rede judicial de que se trate, poder-se- optar por modelos de conduo de formao distintos - mais centralizada (num nico plo ou em plos regionais, por exemplo) ou por conduo de sesses de formao locais (municipal ou por Tribunal). A opo por um outro modelo ser funo da cadncia de formao que se pretende assegurar e da disponibilidade de recursos (humanos, infra-estruturais e nanceiros) para assegurar essa cadncia. A preparao dessas condies tem de ser feita atempadamente, o que pode exigir planeamento e concretizao logsticas exigentes.

Apoio presencial nos momentos iniciais de pilotagem e consolidao? Na dvida, a dobrar!... O apoio presencial, in loco, quase ombro a ombro nas fases iniciais de pilotagem e contacto real com o novo modelo e utilizao das aplicaes absolutamente decisivo: Sendo possveis outras alternativas, como a existncia de help desks remotos (telefnicos), na fase inicial de explorao da aplicao considera-se que s este tipo de apoio no seria sucientemente ecaz. Deve, sim, ser considerado como complementar. Uma dvida ou questo tcnica no resolvida no momento certo, mesmo que para uma questo que possa aparentar ser bsica, pode estimular rejeio do sistema por um determinado utilizador. Essa rejeio ser, em princpio, tanto mais rpida e irreversvel quanto menor for a predisposio e abertura do indivduo em concreto em relao iniciativa e ao novo modelo. Se a orfandade de apoio for recorrente, ento, quase certo que o divrcio ocorrer, no s com a aplicao, mas com a iniciativa.
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O impacte da rejeio por um utilizador tem um impacte negativo normalmente superior ao que signica apenas o seu afastamento individual. Utilizadores insatisfeitos so, em regra, mais expressivos do que aqueles cuja satisfao seja boa ou mesmo mediana. E normalmente acabam por conseguir contagiar negativamente outros elementos. Diz-se que dez a gritar fazem mais barulho do que mil calados!. natural quanto tudo est bem, no h notcia; mas quando algo est mal, a notcia (s) isso.

Por isso to importante o acompanhamento presencial durante os primeiros dias de utilizao (semanas, se possvel): Como elemento de conquista para o modelo dos utilizadores e simultaneamente, de conteno do risco de rejeio e contgio negativo o universo. Como fonte privilegiada de obteno de crticas e sugestes de melhoria em relao s aplicaes; Como agentes de testemunho real e resoluo de incidncias de natureza tcnica que ocorram.

Por isso se refere, com o desconto metafrico exigido, estimem-se as capacidades necessrias e multipliquem-se por dois.

3.9. Gesto do Programa

Um programa com a multidisciplinaridade referida exige a conduo de vrias linhas de aco em paralelo, com precedncias e interdependncias entre si, e mobilizando valncias e skills tcnicos distintos. A orquestrao da obteno de resultados coordenados e sntones recomenda a existncia de uma estrutura de gesto do programa que seja suciente ecaz para gerir avanos e prevenir desvios, corrigindo tambm sempre que necessrio de forma gil e expedita. Muito resumidamente, e sem prejuzo da adequao situao em concreto de que se trate, considera-se recomendvel a existncia de trs nveis de gesto e de mecanismos simples de acompanhamento: Ao nvel operacional, estruturas de Direco de Projecto, para cada uma ou vrias das aces a desenvolver, de forma articulada, nas dimenses acima referidas - reviso processual, organizacional, legislativa, desenho, desenvolvimento e implementao de sistemas de informao, infraestruturas tecnolgicas, infraestruturas fsicas, formao, comunicao, etc.). So as estruturas clssicas de Direco de Projecto, com planeamento e coordenao detalhados das actividades a desenvolver em cada workstream.
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Conduziro reunies de progresso dos projectos respectivos com periodicidade tipicamente semanal ou quinzenal, elaborando relatrios de progresso (trabalhos efectuados no perodo, a efectuar no perodo seguinte, pontos em aberto ou em atraso, pontos que requeiram deciso ou interveno superior). Ao nvel tctico, uma estrutura de Gesto do Programa, que articule os contributos e dependncias de cada um dos Projectos desenvolvidos ao nvel operacional. Ser uma instncia de cola das vrias peas e de resoluo de questes que transcendam as competncias das estruturas de Direco de Projecto. A Gesto de Programa (e, em concreto, o Gestor de Programa) dever ter o reconhecimento, latitude, autoridade de actuao sucientes que lhe permitam a tomada de deciso rpida em relao a matrias de natureza operacional, por forma a desbloquear rapidamente questes que possam surgir no plano de cada um dos projectos. A Comisso de Direco de Programa poder reunir tipicamente com periodicidade no mnimo mensal, e contar com a presena, para alm do Gestor de Programa, dos Directores de Projecto. Ao nvel estratgico, um Steering Committee, que ser o rgo de liderana estratgica e poltica do programa. Denir os grandes objectivos, envolver e assegurar representao dos principais agentes da mudana e da envolvente (stakeholders) ao mais alto nvel e supervisionar os avanos do programa e obteno de resultados ao mais alto nvel. Reunir com periodicidade, no mnimo bimestral ou sempre que necessria a tomada de deciso em relao a aspectos de natureza estratgica, sendo nas primeiras fases do projecto recomendvel e previsvel a necessidade de acompanhamento mais regular do programa (mensal, por exemplo). importante que estas estruturas sejam compostas e investidas de responsabilidades logo no incio do Programa, e sejam designados os respectivos responsveis e membros integrantes. A elaborao do macro-plano do programa, com a denio de cada linha de aco, estimativas de recursos, priorizao relativa e calendarizao, denio dos milestones para obteno de resultados intermdios e nais, etc, deve ser j elaborada e aprovada por estas estruturas.

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4. Aspectos genricos
4.1. Pilotar e consolidar antes de expandir
A realizao de experincia(s) piloto imprescindvel neste tipo de iniciativas. uma pea chave de toda a iniciativa, e na qual se joga muito do seu sucesso global. Por oposio a uma abordagem Big Bang de aplicao universal ou mais dispersa, s desta forma se consegue: A focalizao de recursos e esforos num balo de ensaio, preferencialmente em jurisdio de reduzida dimenso (menor nmero de processos e tribunais), mas com impactes e concluses extrapolveis para outras. O controlo do risco que existiria de deslize ou desvio em vrias frentes, se fosse maior o universo a abranger. A delimitao de uma redoma para realizao de uma prova de conceito. A existncia de uma fonte de recolha ao vivo de melhorias e ajustamentos a efectuar.

Como j referido, para que a realizao do(s) piloto(s) possa ser efectuada com sucesso, devem estar asseguradas: A estabilizao mnima, antes do tiro de partida, das opes estruturais que se pretende introduzir e testar. Comear, nomeadamente por imperativos de tempo, por introduzir opes que no so as que viro a constituir o modelo, poder conduzir a demasiada instabilidade e ajustamentos sobre a marcha que no so bencos. Pode ser til comear mais tarde, mas com um modelo mais estabilizado, do que avanar com uma experincia que se sabe poder vir a ser (signicativamente) alterada. A elasticidade da organizao e dos intervenientes para a rejeio no ilimitada. A capacidade (redobrada) de acompanhamento no terreno de toda a experincia, com o duplo objectivo de amortecimento de previsveis resistncias mudana e captura de oportunidades de melhoria in loco. A capacidade de resposta rpida na incorporao de novos requisitos (ex: alteraes s aplicaes com base no resultado da observao e feedback real obtido durante o(s) piloto(s). A naturalidade da possvel existncia de falhas, desde que no sistemticas, e do espao para iterao. claro que o(s) piloto(s) no podem ser verdadeiro(s) desastre(s) em que nada corra bem, nem o sero se as actividades prvias de preparao dos mesmos tiverem articulado devidamente as vrias dimenses. O que deve ter-se o
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espao suciente para que nem tudo seja perfeito, e inclusivamente ser explicitamente anunciado que o piloto uma sede de identicao de melhorias.

4.2.

Dar espao ao processo, no perdendo de vista o produto

Como j abordado inicialmente, a tolerncia a aspectos de convivncia transitria entre modelos (actual e futuro) pode ser uma das pedras de toque da viabilidade de concretizao do novo modelo. Deve assim, ser dado espao a exemplos como os referidos anteriormente, que podero ser inevitabilidades do processo de transio: redundncia inicial de uxo de peas fsicas e electrnicas, para conquista da aceitao dos magistrados; arquivo fsico de documentos em situaes em que no seja possvel ou racional devolv-las ao autor, nem destru-las aps arquivo electrnico; manuteno de suportes fsicos de documentos que no seja compensador digitalizar, pelo seu enorme volume e falta de manuseabilidade electrnica posterior; instrumentos de combate resistncia de usabilidade, menos correctos canonicamente, como sejam a existncia de mais de um cran para visualizao ou outros.

Proibir a sua existncia de forma dogmtica pode forar um ponto de quebra da viabilidade do modelo que prudente evitar. Perder-se- o produto Tribunal Zero Papel, qui de forma irremedivel por muitos anos, por no se der dado suciente espao ao processo Tribunal Zero Papel, como caminho para o produto. O Tribunal Zero Papel poder assim ter de ser, durante algum tempo, um Tribunal Zero Vrgula Algo Papel, sem prejuzo das normas denidas para novos processos e os estmulos de adopo de novos modelos baseados em suportes electrnicos de documentos que gradualmente convergem para a eliminao do papel.

4.3.

Outros ingredientes

laia de concluso, sem se pretender ser nem extenso, nem exaustivo, mencionam-se, ao correr da pena, alguns factores essenciais ao longo de todo o percurso: Realismo e exequibilidade - Adequar as solues desenhadas realidade concreta (populao, nveis de acesso e literacia digital, qualidade das infraestrutura, nveis de preparao e apetncia ou resistncia mudana, etc.). No h receitas nicas e mais vale
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conseguir um modelo menos ccionrio, mas que se concretize, que um perfeito que no passe do papel. Presso externa - Rebocar a mudana de fora para dentro. As motivaes da mudana devem ter traco, talvez no s, mas seguramente tambm, pela necessidade e inevitabilidade da (re)credibilizao da Justia e de adopo de um novo paradigma de servio que deve ser partilhado e vivido pelos seus agentes. Envolvimento dos stakeholders desde o incio - A obteno de contributos para congurao do prprio modelo e o combate a objeces so demorados e exigentes. Por esse motivo, quanto mais cedo, melhor. Tempo O que for preciso, desde que de forma planeada. No vale adiar sine die a implantao, no estabelecendo datas, mas compensador rever timings, se necessrio e de forma aceitvel, para ganhar em conana e conquista dos intervenientes. Diz-se que a pressa inimiga da perfeio. Neste caso, se no correctamente gerida, pode ser inimiga da prpria viabilidade. Margem para o desvio e correco - O programa no pode ser conduzido de forma s, se a cada pequeno percalo existir escrutnio melhor ou pior intencionado em relao sua exequibilidade. A margem assumida para o erro tem de ser estabelecida e anunciada como parte do processo desde o seu incio. Liderana poltica e judicial O empenho e envolvimento visveis de personalidades responsveis ao mais alto nvel pela administrao da Justia do pas em presena so marcas e elementos de coerncia essenciais aos programas. O suporte do programa em momentos controversos, o protagonismo em sesses de comunicao de capitalizao de sucesso, mas tambm da eventual necessidade de assuno de retrocessos, bem como na resoluo de impasses, de enorme importncia. Coerncia e ritmo operacional - A execuo do programa deve ocorrer de acordo com o macro-plano concebido e anunciado, e sem quebras relevantes que facilitam a acomodao, o esquecimento e o consequente espao para descredibilizao por quem nisso possa estar interessado. Imunidade a ciclos polticos - O programa deve ser tanto quanto possvel perene, imune a alteraes ou quebras de ciclo poltico. Da a importncia da quanticao dos benefcios das mudanas preconizadas com o novo modelo, e da insustentabilidade de manuteno do status quo. Estando estes elementos claros e presentes, dicilmente podero ser abandonadas ou estruturalmente modicadas as iniciativas. Preserverana e tenacidade - Os revezes do percurso, os avanos e recuos e tambm o
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prprio perodo de tempo envolvido neste tipo de programas (processos, no s produtos, relembra-se) exige a manuteno de foco, tenacidade e preserverana prprias de corredores de fundo, no vulnerveis ao esmorecimento. Capacidade de investimento - Um programa multidimensional e multidisciplinar da natureza do presente requer a mobilizao signicativa e contnua de recursos humanos, tcnicos, materiais, infra-estruturais e nanceiros. Deve, assim, ser estimada a assegurada a disponibilidade desses recursos nos momentos adequados. Caso contrrio, ocorrero inevitavelmente hiatos e brechas na conduo do programa que o enfraquecero.

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