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La gestión por Competencias [en línea]

http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos

tipologías, de acuerdo con el grado en que se desee profundizar:
o Perfil desarrollado o descriptivo

o Perfil simplificado
El perfil desarrollado describe el perfil del puesto según su situación actual en
distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante
entrevistas con directivos y personas de la organización en las que se describen
y analizan los siguientes aspectos:
• Actividades o funciones encomendadas

• Formación requerida.
o Formación básica.
o Formación específica.
o Idiomas.
o Experiencia
• Competencias.
o Conocimientos específicos.
o Capacidades o aptitud directiva.
o Habilidades /capacidades
Por su parte el perfil simplificado consiste en definir y valorar las diferentes

competencias tanto en grandes apartados como son la comunicación, la calidad
los conocimientos técnicos, la dirección, etc., como recogiendo y definiendo
únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el puesto de
trabajo. Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor
eficacia en la administración del sistema.
1. Competencias de las personas.
Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son

aplicables también para analizar y establecer un lista de las competencias de las
personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de requerimientos
derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que
tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.
La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las

siguientes fuentes de información.
o Evaluación por los superiores: consiste en recoger información sobre

cada persona evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades a
partir de una entrevista mantenida con su superior directo.
o Autocuestionarios: las personas analizadas reflejan su propia percepción
sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluación.
Esta información debe cruzare con la de los superiores.
o Pruebas profesionales: consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer
en qué medida la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas
por el puesto.
o Adecuación persona puesto: una vez definidos los perfiles profesionales
y los perfiles de las persona, siguiendo las mismas especificaciones
técnicas, se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto de trabajo
que ocupa, comparendo las competencias, identificando los puntos
fuertes y débiles de la persona respecto al puesto.
1. Implantación del sistema.
Una vez transitado por los pasos anteriores la organización está en

condiciones de implantar detenidamente un sistema de Gestión por
Competencias, en el cual de debe tener en cuenta las políticas y prácticas
de RH, analizar los procesos y procedimientos de RH relativos a:
 Selección.
 Formación.
 Plan de carreras /sucesión.
 Promoción
 Retribución.
 Desempeño
Por todo lo planteado anteriormente, es necesario gestionar el personal hacia

sus competencias y hacia el beneficio de la GC en la empresa, la cual trabaja en
función de identificar la "mejores prácticas" para colocarlas al servicio de todos.
En este proceso la GRH aporta muchísimo mediante la Gestión por
Competencias, pues las "mejores prácticas" se sostienen en las competencias, de
los talentos, identificarlas supone la implementación de un modelo de Gestión
por Competencias en toda la empresa. El objetivo final de dicha gestión consiste
en estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los
empleados de desempeño superior (talentos en el puesto de trabajo).
2.3. Integración en la Gestión de Recursos Humanos y la Gestión del

Conocimiento para el logro de Aprendizaje Organizacional.
Gestión del Conocimiento en la actividad empresarial es hoy, esencialmente,
análisis y proyección de los "Recursos Humanos". Bien lo expresa Bill Gates en
su libro "Los negocios en la Era Digital" (1999): "La GC es algo que
empieza con los objetivos y los procesos de la empresa y con el reconocimiento
de compartir informaciones [...] La educación: la mejor inversión", el autor
evidencia implícitamente que es la persona la encargada de compartir la
información, además reconoce la necesidad de llegar al conocimiento. Al
respecto Cuesta (2002) plantea que en esta obra de Gates se destaca la
actualidad de los problemas que se enfrentan al abordar la GRH con rigor en
estos tiempos, en los que el conocimiento es el bien escaso.
Como hemos abordado anteriormente el conocimiento es tratado como un

activo intangible dentro de la empresa y la GC es un proceso donde las personas
dejan de representar un recurso para convertirse en el portador del "recurso":
conocimiento. Este proceso tiene como objetivo principal colocar los
conocimientos de las personas al servicio de la toma de decisiones. El respecto I.
Marrero y G. Ponjúan (2004) [32] exponen varios objetivos de la GC en la
organización, con los cuales coincidimos y proponemos su análisis:
1. Crear y establecer una cultura organizacional que fomente la

cooperación, apoyo mutuo e intercambio permanente de
conocimientos entre sus trabajadores, en función del
cumplimiento de metas y objetivos comunes, de forma tal que esto
conduzca directamente al mejoramiento de su trabajo y a la
obtención de logros y resultados significativos
2. Potenciar la capacitación, el aprendizaje y la motivación continua
de sus empleados con vistas a aumentar sus rendimientos
laborales.
3. Crear una conciencia en la organización de que el conocimiento,
conjuntamente con la información, constituyen la fuente principal
generadora de valor y ventajas competitivas sostenibles.
4. Hacer que los empleados asuman que el conocimiento genera
mayores ventajas y beneficios cuando se comparte.
5. Favorecer el crecimiento y máxima explotación de las
potencialidades del Capital Intelectual con que cuente la
institución, en beneficio de la misma.
6. Valorar los activos intangibles por encima de los activos tangibles,
en la actual economía del conocimiento y lograr que se haga un uso
máximo de sus potencialidades en beneficio de la entidad.
7. convertir la organización en un escenario que propicie de forma
óptima la generación, adquisición, organización, almacenamiento,
transmisión y uso del conocimiento y el óptimo tratamiento del
mismo a lo largo de todo su ciclo de vida.
8. Implementar una estructura tecnológica que funcione como un
sólido apoyo a dichas actividades.
9. Lograr que el uso del conocimiento en la organización favorezca y
potencie el cumplimiento con creces de su misión, visión, metas y
objetivos.
10. Lograr la máxima integración posible entre los objetivos de la
Gestión de Información y los de la Gestión del Conocimiento, en el
seno de la organización, en función de que ambos esfuerzos se
apoyen con vistas a obtener el éxito organizacional.
11. Focalizar dónde se localiza el conocimiento organizacional, no sólo
teniendo en cuenta el tácito, sino también el explícito y el que se
encuentra arraigado en las rutinas y procesos que se desarrollan en
la misma (incorporado), con vistas a afianzarlo y a su vez, buscar y
adquirir el que no se halle disponible y se requiera para el buen
funcionamiento de la institución (ya sea a través de expertos o
procedimientos, nuevas tecnologías, mapas de conocimiento y
otros)
12. Hacer uso de todas las técnicas necesarias para lograr que el
conocimiento se explicite, registre y comparta al máximo entre
todos los trabajadores de la entidad y por consiguiente obtengan
mayores y mejores resultados e general.
13. Promover la implantación de una estructura organizacional que
favorezca la acción de compartir los conocimientos entre
empleados.
14. Potenciar el establecimiento de óptimas relaciones entre los
directivos y sus subordinados, de forma tal que se cree en la
entidad un clima de familiaridad, confianza y seguridad que
motive el buen desempeño de la misma.
15. Promover la existencia de comunidades de práctica y de líderes en
función de incrementar la productividad organizacional.
16. Buscar una correspondencia entre el puesto de trabajo y las
competencias personales de los trabajadores de la organización, así
como favorecer su creatividad e inclusión en proyectos afines a sus
intereses, en pos de favorecer su mejor trabajo y las consecuencias
favorables que esto implica para la organización.
17. Encaminar los esfuerzos de todos los miembros de la entidad hacia
la reducción de errores a partir del dominio de los conocimientos
necesarios para ello.
18. Reducir los costos en relación al uso y manejo del conocimiento en
la institución.
19. Establecer en la organización las condiciones necesarias para que
su personal desarrolle una innovación constante que genere
nuevas ofertas de productos y servicios de mayor calidad.
Estos objetivos resumen, de manera integral y profunda, la misión de la GC en

la organización. Desglosan detalladamente todo el proceso para gestionar
conocimiento organizacional. Muchos de ellos interactúan directamente con la
GRH, esta no es la única área de la empresa que tiene interacción con la GC,
pues el enfoque de esta actividad no es una tarea más dentro de la organización,
ni una unidad de acción estratégica, sino que, como se ha podido ver en
palabras de sus teóricos principales, es una asunto de la gerencia general, ya que
implica revisar la organización y enfocar toda la estrategia gerencial a partir de
la dinámica del conocimiento. Para lograr esta interacción sistémica la GC se
enfoca hacia diferentes componentes que visualizan su alcance, la siguiente
figura grafica esta afirmación:
Figura 2.8: Componentes de la GC
Fuente: Modificado por el autor, de la tesis: G. Ponjuán, I.Marrero. "La gestión

de Información y la Gestión del Conocimiento del siglo XXI. Puntos en contacto,
analogías y divergencias."
Estos componentes se encuentran situados al mismo nivel con al intención de

visualizar que todos ellos ejercen la misma influencia en la aplicación del
proceso de GC, de manera determinante, por lo que todos deben ser
considerados con la misma importancia y ninguno de ellos debe ser descuidado
ante su ejecución ya que la calidad del proceso depende, en gran medida de la
total integración y armonía que se produzca entre ellos.
En nuestra investigación centraremos el análisis en el componente "Factor

Humano"; desglosando este elemento podemos analizar que en él influyen el
Capital Intelectual (Capital Humano), la GRH y el Comportamiento
Organizacional.
Figura 2.9: El Factor Humano dentro de la GC
Fuente: Elaborado por el autor.
2.3.1. Pasos para equilibrar la GRH y la GC en el logro del

Aprendizaje Organizacional.
Llevar a cabo un exitoso proceso de Aprendizaje Organizacional es muy

complejo, los expertos recomiendan desarrollarlo de forma sistémica, así lo
evidencian Las Cinco Disciplinas de Senge. En nuestra investigación
proponemos la integración de la GRH y la GC, no significa que solo sea hacia
estas dos vertientes, la combinación debe ser totalmente sistémica, hacia los
componentes mencionados anteriormente y con la influencia de todos los
subsistemas de la organización.
Como punto de partida del análisis tomamos la siguiente idea: gestionar el

conocimiento en la organización es un proceso totalmente sistémico, en el cual
participan todos los subsistemas de la empresa (pues en todos ellos se implican
personas).
Por esta razón nuestras premisas, en la realización de la propuesta se

desarrollan hacia varias aristas: La Metodología para la GC, en nuestras
organizaciones, elaborada por S. Rivero y E. Díaz, en la cual se aborda el
proceso de forma sistémica y hacia el Factor Humano como elemento principal
(anexo # 1); la metodología de J. M. Saracho que enfoca la GC en su relación con
la Gestión de Recursos Humanos (anexo # 2); y los enfoques de varios autores
(I. Nuñes Paula, como el más representativo) hacia el cambio paradigmático de
la GRH a la Gestión Humana.
Una de las acciones a desarrollar en las Bases para la Introducción Gradual de la

Gestión del Conocimiento en Cuba es la "Determinación de los vínculos de la
GC con otras técnicas de gestión y de qué manera la GC puede ayudar a cada
una de ellas, para beneficio general de la entidad". Esta acción responde
directamente al objetivo de esta investigación, la cual propone una serie de
pasos para lograr la interacción de la GRH y la GC hacia el logro del Aprendizaje
Organizacional.
Tal como se muestra en la siguiente figura 2.10, nuestra propuesta lejos de ser
una serie de pasos es una forma de analizar la GRH hacia el nuevo enfoque
propuesto por la GC. La esencia es gestionar la organización, como lo hemos
estado apuntando anteriormente, de forma totalmente sistémica, esta idea ha
sido abordada por muchos autores e investigadores y es fácil decirla pero
muchas veces en la praxis no existe interacción entre las partes, y nuestra
propuesta al respecto es un estudio preliminar que se debe seguir desarrollando,
ya que estos fenómenos son muy diferentes en cada organización.
Figura: 2.10. Propuesta de integración de la GC y la GRH
Fuente: Elaborado por el autor.
El proceso de GRH en una organización que aprende, tiene determinadas

particularidades que influyen en la GC, centrándose en desarrollar aquellas
actividades que aseguren el crecimiento personal de los miembros de la
organización, lo cual estaría directamente retribuido en el crecimiento de la
capacidad de aprender en la organización.
Es evidente la relación estrecha que debe existir entre la estrategia de GRH y la

de GC, en función de la Estrategia Principal o Maestra. Mediante esta
interacción estratégica la organización puede garantizar que estas actividades se
realizan en función de sus características, disponibilidades; y las necesidades y
objetivos estratégicos. Realizar una estrategia de GC sin contar con el análisis de
la GRH puede llevar a acabo una aplicación que no se ajuste a las características
del personal de la organización o que no se posea al mismo.
La organización que aprende debe establecer estrategias enfocadas a desarrollar
la capacidad hacia tres atributos claves:
1. Emplear tiempo y esfuerzo dedicados a atraer, desarrollar y mantener a

sus mejores empleados.
2. Invertir recursos sustanciales en la creación de herramientas y procesos
necesarios para dar apoyo a flujos horizontales de conocimiento
individual e insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de
aprendizaje.
3. Crear un fuerte sentimiento de confianza que pase a ser base del
desarrollo de la capacidad individual y del aprendizaje organizacional.
En nuestras organizaciones existe una tendencia a reconocer la importancia de

gestionar conocimiento hacia al aprendizaje pero llevar esa idea a la vida
empresarial: práctica y mutable, es lo más importante y los pasos son lentos.
Una investigación realizada por Cuesta en el año 2000, con 25 personas que
representaban a 20 empresas de producción y servicios de la capital cubana,
entre las cuales hubo marcado consenso, en que las tres razones principales que
estaban frenando el acercamiento de las empresas a los enfoques de Aprendizaje
Organizacional eran:
o La alta dirección, no obstante ser capaz y preocupada por la

formación, se encuentra asediada o arrinconada por la constante
operatividad y el corto plazo, descuidando la formación continua y
percibiendo el proceso de formación como algo externo,
concerniente a escuelas y universidades.
o Clima laboral de poca confianza no solo de los directivos con
respecto a los subordinados, sino entre los mismos empleados (temor
a compartir conocimientos debido a la competencia individual,
desmotivación hacia el trabajo, evitando ser percibidos como
interesados por ascender en sus cargos, dificultades de
comunicación y de relaciones interpersonales, poca
interacción, recelos, etc.)
o Falta de trabajo en grupo o equipo, "…en buena medida capaz de
explicar la segunda e incluso la primera"
Estos profesionales apreciaban la importancia del concepto y su gran utilidad

para sus respectivas empresas. Pero ocurrió que al responder a la encuesta
(Anexo #3) mayoritariamente las marcas anduvieron entre "Rara vez y Nunca".
La muestra, según el autor, no es suficientemente representativa en términos de
rigor estadístico-matemático pero ofrece una información general de la
situación que reina en un grupo de empresas de la capital que pueden estar
aptas para comenzar la GC hacia el Aprendizaje Organizacional.
Si analizamos, los tres atributos claves de la capacidad de esas compañías para

acoger el Aprendizaje Organizacional, (mencionados anteriormente), en el
estudio realizado por Bartlett y Ghoshal en 1998, coinciden con las causas
principales por las cuales en las nuestras no se logra. Lo que demuestra que no
sólo necesitamos la tecnología para realizar estos procesos tan novedosos, sino
trabajar en función de crear estrategias para ello y formas de ver la organización
como un sistema vivo y a la persona como un miembro de ella y no un recurso.
A continuación profundizaremos en nuestra propuesta, enfocada en varios

pasos que influyen en la relación de la GC y la GRH, tal como muestra la figura
2.10.
1. Crear un Ambiente para Compartir Conocimiento (Ecología del

conocimiento).
El enfoque de la GC hacia le Aprendizaje Organizacional requiere de una nueva

concepción de la organización en su totalidad, que fomente una cultura de
motivación a crear, mantener y alimentar un conocimiento colectivo que
pertenece a la organización. La Ecología del Conocimiento es un factor
determinante en este sentido. Este concepto es muy reciente y nace en la escuela
japonesa (Kitaro Nishida y Chinmizu). Tomaremos el concepto de Pór (2000),
el cual afirma que el desarrollo del conocimiento organizacional se basa en redes
de personas que interactúan compartiendo sus conocimientos con apoyo de la
tecnología. A través de las interacciones dentro de la organización, las personas
intercambian sus saberes, experiencia, valoraciones, etc., generando una
verdadera red de conocimientos; las redes tecnológicas son todos aquellos
soportes tecnológicos a través de los cuales este intercambio se hace posible. Las
organizaciones pueden tratar ecológicamente el conocimiento organizacional
respetando una serie de "principios funcionales", según este mismo autor:
1. Todas las personas, desde su historia personal e intenciones actuales,

pueden contribuir al enriquecimiento y posibilidades futuras de sus
comunidades. Esa contribución debe ser estimulada de manera que las
estructuras y prácticas apoyen dicha intención.
2. Cada persona y organización es capaz de crecer y desarrollar y la
comunidad de EC estimulará a las instituciones a crear las condiciones
para ello.
3. El incremento del conocimiento social es la base para la viabilidad futura
tanto de las instituciones como de aquellos que participan en ellas y el
conocimiento actual es constantemente desafiado en la búsqueda de lo
posible.
4. El conocimiento se crea, renueva y mantiene gracias a una conexión
continua con el entorno más amplio en el que existe, y sus posibilidades
emergentes y su sinergia provienen de esta conexión.
5. La libertad es la condición natural de los individuos y cada uno es
responsable por su contribución al conjunto y por la búsqueda de
integración con ese conjunto.
6. El conocimiento se compone al integrarse con el entorno amplio. Así es
compartido activamente para mejorar sus posibilidades de desarrollo y
aplicación.
7. El conocimiento está en las personas, comunidades e instituciones, y cada
una tiene el derecho de recibir el crédito por lo que crean y
reconocimiento por su contribución.
8. La fuente de valor del conocimiento es su uso (know how) antes que su
simple posesión, y promovemos la aplicación y uso del conocimiento.
En la creación del conocimiento en la organización, la Ecología del

Conocimiento, es imprescindible, pues es el ambiente en el cual éste se crea y se
suministra a la organización, es la energía, la calidad, y el lugar para realizar las
conversiones individuales del conocimiento. Este concepto unifica espacio físico
(espacio de una oficina), espacio virtual (correo electrónico) y espacio mental
(ideas compartidas).
Tal como afirma I. Núñez, el concepto clave para entender la Ecología del
Conocimiento es "interacción". Según North y Rivas [34] ésta comprende tres
condiciones para la organización y transferencia del conocimiento:
1. El Modelo de la Empresa, los principios y el sistema de

incentivos, que deben estar encaminados, conscientemente a acoplar
el éxito de las unidades de negocio y a su contribución a la empresa en su
conjunto (aquí una unidad de negocio puede ser incluso un especialista,
experto, etc.)
2. Lograr un Mercado de Oferta-Demanda de Conocimientos
dentro de la empresa.
3. Estructuras y procesos concebidos como soportes y medios eficientes
para la organización y transferencia de conocimientos.
La organización que aprende necesita fomentar la Ecología del
Conocimiento como un sistema de valores que se caracteriza por los
conceptos de confianza, trabajo en equipo y libre disponibilidad para el
cambio continuo (I. Núñez, 2004). En función de ello se debe ajustar la
estructura de la GRH, en función de lograr la gestión del factor humano
hacia el Aprendizaje Organizacional. La GRH debe orientarse hacia
distintas actividades, las que son responsabilidad de la GC pero que
necesitan de la influencia de la GRH:
1. Iniciar la introducción de la GC, creando equipos para el cambio, con

profesionales de las diferentes direcciones de la organización (en este
trabajo se precisa que la estructura de dirección debe estar implicada y se
explica la forma adecuada) y desarrollar la estrategia de Aprendizaje
comenzando por dicho equipo, evitando pretextos de falta de tiempo,
pues el cambio no puede venir desde afuera (consultores) sino con la
participación guiada de las personas en la organización.
2. Realizar un Diagnóstico de la Organización y de su Entorno que
comprenda módulos fundamentales para reexaminar la organización en
el sentido de las barreras explicadas:
a. Sistema de Vigilancia y Comunicación con el Entorno (poner en

sistema todos los canales de entrada de diversos tipos de información a la
organización, para que esta se pueda procesar, almacenar y hacer fluir
hacia toda la organización continuamente y hacer lo mismo para las
salidas de información hacia el entorno).
b. Sistema de Ideas Rectoras de la organización, que deben ser el resultado
de la participación del personal de la organización, para generar
compromiso y pertenencia y que deben ser flexibles y modificadas
dinámicamente según las coyunturas.
c. Estructura Administrativa y Funcional, Flujos de Información y Trabajo
(para transformarlos de modo que estén basados, fundamentalmente, en
la estructura cambiante de grupos que demande la dinámica del
conocimiento, según las Ideas Rectoras)
d. Recursos de Información y Conocimiento disponibles o accesibles a la
organización (incluyendo personas y grupos, redes de comunicación
formal e informal y tipos de actividad generadoras, productoras y
representadoras de conocimiento, etc.). Mapeo de dichos recursos y
actualización sistemática de los mapas.
e. Sistema de flujos, comunicación y análisis participativo en los problemas
fundamentales de la organización, Factores Críticos de Éxito y matriz
DAFO de los cambios que implica la GC.
1. Profundizar en personas, grupos y roles mediante Identificación y

Registro de Usuarios Potenciales, Determinación Dinámica de Grupos o
Clusters (independientes de las fronteras de las estructura actual de la
organización), Determinación de Prioridades o Política Diferencial para
la GC y el AO. Establecer, a través de ellos, los canales de comunicación y
transferencia de conocimiento - horizontales e informales -
imprescindibles para la GC, para el AO y su cultura.
2. Garantizar que todos los procesos tengan, realmente, un carácter de
sistema que permita responder coherentemente, como un todo único, a
los objetivos, basado en el principio organizador de la DNA
(Determinación de las Necesidades de Aprendizaje). Integrar los procesos
de la DNA con la transformación de la organización en una Organización
de Aprendizaje.
3. Un mismo gestor del conocimiento debe asumir la atención de varios
grupos o clusters (y no tantos que no permita su atención personalizada),
los cuales pueden tener integrantes en común, creándose así un
mecanismo de comunicación horizontal que permite que la dinámica del
conocimiento en cada grupo sea compartida por los demás, a través de
sus conectores. Deben propiciarse las estructuras matriciales (funciones-
objetivos o proyectos) tanto en la organización como dentro del equipo de
GC y A, aunque no se puede prefijar un esquema organizativo que tenga
igual validez para todas las situaciones.
4. Priorizar la existencia de espacios comunes de trabajo y de actividades no
formales entre personas de diferente rol o función o de diferentes
segmentos de la organización y también del personal de dirección, sobre
compartimientos privados (los cuales deben usarse solo cuando se
necesite privacidad) o funciones y actividades divididas.
2. Realizar la Gestión por Competencias como pilar de la GC.
El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de Gestión por

Competencias es dirigir, de manera integral los "Recursos Humanos" dentro de
la empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos y
habilidades/capacidades de cada persona
La implantación de un Sistema de Gestión por Competencias favorece
grandemente al desarrollo de una metodología para gestionar conocimiento.
Esto puede constituir una fortaleza en la empresa que comience la GC, sobre
todo porque es el elemento de gestión que une la GC con la GRH. De no existir
este tipo de gestión dentro del departamento de recursos humanos se debe
pensar en su implementación en los objetivos estratégicos de este subsistema
empresarial, no sólo por su aporte a la GC sino por su importancia dentro del
proceso de administración de recursos humanos (planeación de recursos
humanos, reclutamiento, selección, inducción y orientación, capacitación y
desarrollo, evaluación del desempeño...)
Los modelos de gestión dentro de la empresa deben seguir una misma guía, la
Gestión de Recursos Humanos y su gestión por competencias debe estar
enfocada hacia la GC, se necesita de un personal consiente, identificado y
preparado para este proceso. Pero al mismo tiempo la GC aporta grandemente
al desarrollo de competencias en el personal en función del logro de eficiencia
en la producción empresarial, además contribuye a la formación y capacitación
del individuo.
El Directorio de Competencias de la organización debe estar relacionado con el

Mapa de Conocimiento de la misma, ambos muestran los conocimientos del
personal, solo que el Directorio de Competencias específica las competencias del
personal directamente relacionadas con el puesto de trabajo. En cambio el mapa
de conocimiento es más abarcador, incluye todos los conocimientos del personal
que pueden tributar a su puesto de trabajo, a su organización y a la actividad
futura de la misma, así como sus habilidades y experiencias.
Para lograr una eficiente Gestión por competencias se necesita de una gestión
integrada de los "Recursos Humanos" (tal como se muestra en la figura 2.11)
tomando el modelo de competencias como base o centro de un sistema que
integra todos los aspectos, procesos o subsistemas de la GRH (los cuales
interactúan entre sí) . Desarrollando este tipo de gestión en el Factor Humano
se logra comenzar desarrollar un sistema orientado hacia la GC de la
organización.
Figura 2.11: La GRH basada en Gestión por Competencias.
Fuente: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
por Competencias [en línea]
Al establecer un modelo de Gestión por Competencias que favorezca la GC, se

hace necesario adoptar algunas premisas básicas:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita de personas con

perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la
organización tiene características propias y debe ser ocupado por
profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que, aquellos que ocupan puestos gerenciales, son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de
nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño
de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
4. El desempeño en equipos para solucionar un problema en áreas
específicas de trabajo es un elemento imprescindible en el desarrollo del
conocimiento organizacional
La implantación del sistema de Gestión por Competencias es necesaria

para la posterior organización de la GC. No se trata de un requisito entre
otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no
reduccionista de esta herramienta, ya que si los conocimientos no se
aplican al puesto de trabajo y no se desarrollan en función de las
necesidades del puesto de trabajo el resultado final se vería afectado
negativamente.
Las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los talentos

(trabajador de mayor desempeño). Identificar dichas competencias, en el
puesto de trabajo, es la misión de la Gestión por Competencias, la cual
tributa directamente a la GC, a continuación sugerimos los pasos a tener
en cuenta en función de cómo se debe aplicar este modelo en el marco de
la GC:
1. Identificación de empleados de desempeño superior (talentos).

2. Realización de entrevistas de eventos conductuales para identificar
situaciones críticas en el puesto.
3. Codificación y análisis temático de las entrevistas.
4. Definición de competencias e indicadores conductuales graduales
que reflejen el grado de adquisición de las mismas.
5. Construcción de perfiles de puesto basados en competencias,
definición de grados de antigüedad y niveles de escolaridad.
6. Evaluación del potencial en función del perfil definido como
estándar a través de centros de evaluación u otras técnicas
situacionales.
7. Determinación de los vacíos de desempeño contra estándares de
desempeños actuales y futuros en función de los objetivos de la
organización enfocados en cada puesto de trabajo.
8. Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de
desempeño promedio desarrollar sus competencias a niveles
superiores en el mediano plazo y a los empleados de desempeño
superior desarrollar sus propias competencias en función de los
objetivos estratégicos de largo plazo.
9. Implementación de un sistema de Dirección de Actuación, fijación
de objetivos, entrega de los planes de desarrollo y evaluación de
desempeño hacia el personal, enfocado hacia las competencias en
su puesto de trabajo.
El objetivo de aplicar la Gestión de Competencias hacia la GC es buscar los

talentos en la organización y utilizar su know how para desarrollar las
competencias de los demás hacia la creación y desarrollo del talento
organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento,
principalmente de dos formas:
- Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y
compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir,
a través de las políticas de captación.
- Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le

motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente,
forzando su compromiso con la organización a través de las políticas de
retención del talento.
1. Subsistemas GRH enfocados hacia a la GC.
Para que la organización logre aprendizaje debe realizar un enfoque sistémico

en su gestión; en el cual la GRH (enfocada hacia la Gestión por Competencias) y
encaminada a favorecer la GC, está orientada a lograr que la organización
cuente con un personal con la capacidad de acceder a la información, compartir
el conocimiento, asumir niveles de cambio y adaptarse rápidamente a ellos. Es
la encargada de crear, mantener y desarrollar el factor humano de la
organización, mediante el desarrollo de condiciones organizacionales de
aplicación, desarrollo y satisfacción plena del personal y el alcance de los
objetivos individuales y organizacionales.
Por esta razón una organización que aspire lograr aprendizaje necesita enfocar
sus subsistemas o procesos de "Recursos Humanos" hacia esta arista.
Analizaremos los diferentes procesos o subsistemas de GRH (los que fueron
graficados en la figura 1.13)
1. Reclutamiento y Selección
Este proceso tiene como objetivo buscar y seleccionar el personal

adecuado a las características de la organización. En una
organización que aprende se necesitan talentos, en función de los
puestos de trabajo y los objetivos del negocio. Las políticas deben
estar orientadas hacia la investigación del mercado en busca no
solo del candidato que mejor se adecue a las características
presentes y futuras previsibles de un puesto, sino de buscar
talentos para conseguir empleados o directivos especiales. Para
ello se pueden utilizar diferentes métodos, el más efectivo será el
que identifique el candidato que se adapta mejor al puesto de
trabajo (en función de sus competencias) con un coste adecuado a
las características de la organización, la cual deberá estar en
constante búsqueda.
La tendencia más promisoria en el reclutamiento y selección de
personal es buscar no para un puesto o cargo X, sino para el puesto
o cargo X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades o
multicompetencias en el empleado, y no sólo para las
competencias del puesto sino para las relaciones interpersonales
(priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura
organizacional.
Con posterioridad se enfocará la formación de estas personas con

tal orientación en función de desarrollar al personal. Este proceso
se ve favorecido por la aplicación de la Gestión por Competencias,
mediante la descripción de los puestos y sus perfiles se detectan los
conocimientos, habilidades y capacidades que debe cumplir el
candidato para desempeñar el cargo o puesto.
Utilizando este enfoque como base es posible implantar un mejor

sistema de selección comparando las competencias requeridas
para el puesto con las que cuenta cada candidato, además se debe
tener en cuenta la estrategia de la organización y la Estrategia de
GC. La dirección estratégica de la organización (para que se
puedan gestionar las competencias) ha de tener clara su misión y
visión con un coherente diseño del sistema de trabajo. De esa
misión deben derivarse las competencias maestras de la
organización, o lo que es igual, el desempeño conjunto de
competencias esenciales (core competences), de modo que éstas no
se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos de
la organización, así como todo el conjunto de empleados.
El proceso de comunicación, y con ello, la formación en el ámbito

de la Gestión de Competencias, se hace vital. Una Organización
que Aprende necesita de la Gestión por Competencias como
actividad sustentable y la selección es el primer paso.
En el gráfico que se muestra a continuación se evidencia el proceso

de selección orientado a las competencias y a la GC en la
organización.
Figura 2.12: El proceso de Selección .
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del
Director de Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en
línea] http://www.ey.com/global/content.nsf/Spain/Home
2. Formación y Desarrollo.
Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias

necesarias para desempeñar su puesto con éxito. En este sentido la Gestión por
Competencias es muy favorable, ya que analiza las competencias exigidas para
cada puesto y las capacidades poseídas por las personas, por lo que es muy fácil
detectar las necesidades de formación que requieren o requerirán las personas
dentro de cada puesto.
En función de las características de cada puesto y las necesidades de adecuación

persona-puesto se busca detectar las competencias clave que posee el individuo
y el grado de adecuación existente, con el objetivo de realizar un plan de
formación específico, individual o colectivo. Las actividades de formación deben
de adecuarse hacia la GC, transitando desde la capacitación o formación
discontinua, individual y vinculada a las aulas, hacia el Aprendizaje Continuo,
en equipos o comunidades de práctica y en el puesto de trabajo, este último se
logra con la gestión por Competencias.
La organización que aprende utiliza la formación como proceso totalmente

continuo (como muestra la figura 2.13), mediante el cual se genera, transmite y
difunde los conocimientos previamente adquiridos y así mismo deberá aprender
de sí misma continuamente. Para lograr este proceso se necesita de la
utilización de las TIC hacia el desarrollo la formación ajustada a las necesidades
cambiantes del puesto de trabajo.
Figura 2.13: La formación en el Aprendizaje organizacional.
El proceso de formación debe ser orientado hacia:
o La motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.

o La creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a
través de la organización.
o Mejorar el desempeño de las actividades de la organización,
favoreciendo la adecuación profesional de las personas a las exigencias
del los puestos.
o La promoción del desarrollo personal y profesional en al organización.
o La integración de los objetivos individuales con los de la organización.
o La creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de
referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de
integración.
Al mismo tiempo este proceso debe ser una herramienta para promover y
difundir los cambios dentro de la organización y el fomento de la participación
activa de los individuos en la consecución de objetivos. Se desarrollarán
herramientas para la formación muy novedosas tales como: las comunidades de
prácticas (internas o externas a la organización), las cuales fomentan las
mejores prácticas hacia el desarrollo de nuevos conocimientos, el e-learning o ,
el cual consiste en un conjunto de métodos, tecnologías, aplicaciones y servicios
orientados a facilitar el aprendizaje a distancia a través de Internet, el
autoaprendizaje en equipos ajustado a la formación, entre otros.
La formación en la organización, enfocada hacia la GC y el AO:
• Considera a las propias personas, dentro y fuera de la organización, como

fuentes que propician la generación de conocimientos, y de las competencias
(cognoscitivas y emocionales), la formación de un clima y una cultura
organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovación)
y al aprendizaje continuo como modo de ser.
• Se basa en actividades de solución de problemas reales de la organización,
en equipo - sea en forma directa o a través de los recursos tecnológicos - ,
determinando los participantes en cada caso según lo que cada miembro
necesita o lo que puede aportar para la solución del problema, a partir de la
información que existe dentro y fuera de la organización. Por esta razón es
importante el dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de identificación
y solución de problemas y de desarrollo de la creatividad.
• No requiere una solicitud previa para desarrollarse, sino que se realiza en
forma continua a partir de los resultados de la Determinación permanente
de las Necesidades de Aprendizaje en la organización (DNA) o sea, que se
ajusta en la medida posible a las necesidades específicas de personas o
grupos en consonancia con los de la organización o comunidad.
• Requiere un uso óptimo de las TIC disponibles y una combinación flexible,
creativa y adaptada a las necesidades, de diferentes formas de interacción y
comunicación. Se basa en una concepción de Red interna de la organización
y de esta con su entorno.
La nueva formación en la organización que integre las nuevas demandas

de competencias, nuevos conocimientos y requisitos de habilidades de
gestión, junto con la parición relevante de las TIC es más que una
pequeña forma con respecto a la formación tradicional, que debe ser
orientada hacia el e-training, es decir el entrenamiento o aprendizaje
continuo, tal como evidencia la siguiente tabla:
Formación convencional. e-training
Método aula /prácticas Método teleaprendizaje
Materiales específicos materia Materiales propios del negocio
Concentrado en el curso Extendido en el trabajo
Basado en el enseñar Basado en el autoaprendizaje
Contenido de un programa Estándares de competencias a desarrollar
Formación colectiva Aprendizaje individual colaborativo
Uso reducido de tecnologías Uso intensivo de tecnologías
Rigidez horaria-lugar Flexibilidad tiempo /espacio
Tabla 2.6 "Trasformación hacia el e-training.
Fuente: Vea. R. Goñi. J.J "E-training" Revista Training & Development Digest.
Mayo 2000.
3. Evaluación del desempeño.
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan

a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo
necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño
efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos de
trabajo y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos
para que proporcionen información medible y cuantificable.
Para realizar una evaluación del desempeño ajustada a la GC es necesario, tener

en cuenta, primeramente, un análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las
mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias y se
identifica el nivel de ajusta de la personas a la ocupación de manera objetiva,
utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos
débiles y fuertes de cada persona.
En los procesos tradicionales únicamente el jefe o supervisor inmediato realiza
la evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se ve
influenciada, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos que no
tienen relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Se
recomienda que en las organizaciones que estén en aprendizaje apliquen la
llamada "Evaluación 3600" para obtener una visión más global y objetiva de la
evaluación del desempeño. Con el enfoque de competencias este método cosiste
en la aplicación de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas
relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas a la organización (tal
como muestra la figura 2.14), dicho cuestionario busca conseguir información
acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una
manera objetiva y completa.
Fuente:: Ernst & Young Manual del Director de Recursos Humanos. La gestión
Los superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona

que tenga relación profesional con el puesto ç, evalúan a la personas en relación
con las competencias necesarias en esa tarea
4. Análisis del potencial.
Una vez conocido los resultados que cada una de las personas ha aportado a la
organización, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la
misma, lo que depende principalmente de los siguientes factores:
o Capacidades actuales.
o Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
o Evaluación del desempeño
o Intereses personales.
o Capacidad de compartir conocimiento.
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de
Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea]
Con este análisis se logra una interacción (hombre-puesto-necesidades

organizacionales) hacia las necesidades de aprendizaje de la persona (necesarias
en el puesto) y los intereses y motivaciones de la persona, ambos en función de
los objetivos de la organización.
5. Diseño organizativo /polivalencia
Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a

diferentes situaciones, el factor humano también deber ser gestionado de forma
flexible, al respecto la Gestión por Competencias logra un conocimiento
superior del equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de
cada miembro de la organización. Si se utiliza correctamente este tipo de gestión
es posible hacer que la empresa sea más flexible en al campo de los recursos
humanos.
El personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo

diferentes, así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias
y a las necesidades del puesto.
Figura 2.16: El proceso de Selección.
Fuente: Modificado por el autor de: Ernst & Young Manual del Director de
Recursos Humanos. La gestión por Competencias [en línea]
Para establecer el diseño organizativo en función de la polivalencia es necesario

analizar los diferentes procesos anteriores, los cuales contribuyen al desarrollo
del mismo. La GC beneficia este proceso mediante la interacción de
conocimientos dentro de la organización y el logro de explicitarlos, de esta
forma el proceso de aprendizaje se ve favorecido. Considerando el nivel de
adecuación de la persona al puesto y su potencial de desarrollo se darán las
siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en el
diseño organizativo:
6. Planes de Carrera y sucesión.
La organización impulsada al aprendizaje debe establecer políticas en busca del

desarrollo profesional (y personal), de sus miembros y el suyo propio. Siguiendo
el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que determina las
tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para
un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la
organización. Con el canal de información que ofrecen las competencias es
posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada
puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas.
Este proceso está muy desarrollado con la promoción o sucesión de personal y

para llegar a tomar la decisión es preciso interactuar con los restantes
subsistemas. Es muy importante haber seleccionado anteriormente la persona
idónea, que tenga las competencias necesarias para desempeñar varios puestos
de trabajo. La GC contribuye a que el plan de carreras del personal sea
alimentado con la interacción con el resto de sus compañeros y con la memoria
de la organización (Base de datos que guarda las experiencias de la organización
en cada puesto de trabajo).
7. Retribución.
El enfoque de la GC necesita de la implantación de políticas retributivas que

incentiven al personal a compartir su conocimiento y a utilizarlo en beneficio de
la organización. Las competencias pueden ser un marco de referencia para fijar
el salario variable en función del desempeño realizado, permiten remunerar a
las personas en función de sus conocimientos y habilidades/cualidades con
parámetros objetivos de medición, previamente definidos. Sin embargo no
puede ser el único parámetro para determinar el salario fijo o base, se deben
tener en cuenta otros, tales como: la responsabilidad del puesto, el salario que
se paga en el mercado laboral, los requerimiento del puesto, etc.
La retribución, tal como muestra la figura 2.18, debe tener una tendencia hacia
compensar el desarrollo de conocimientos y su aplicación en el puesto de
trabajo.
Figura 2.18: El proceso de Selección.
Es por ello, que cuando la organización aplica la GC debe incorporar al salario

base una serie de retribuciones asociadas a las habilidades y conocimientos de
las personas tales como:
Tabla 2.7 El proceso de Selección.
Estos procesos abordados anteriormente son desarrollados por la GRH de una

forma u otra. La organización que aprende debe de instrumentarlos y aplicar
políticas en función de desarrollar la Gestión por Competencias, cuestión esta
que directamente influye en la GC. Los responsables de a GRH son partícipes
del proceso de GC y si no existe la interacción ente estas dos funciones el
Aprendizaje Organizacional se verá afectado.
2.4. A modo de compendio
En conclusión, Aprendizaje Organizacional es el resultado de la actividad

de la organización como un todo, así como de sus grupos e individuos en
compleja interacción, que ocurre sobre la base de la información, a través del
proceso de comunicación y que tiene como resultado la formación de
conocimientos, habilidades, competencias, motivación, intereses, ideales (visión
compartida), personalidad (sentido personal, grupal, cultura). Cuando una
organización ha desarrollado el hábito y la capacidad de aprender como
modo de ser, puede ser catalogada como una Organización de
Aprendizaje (Learning Organization).
Ulrich [35] sintetiza la transición de la Capacitación hacia el Aprendizaje

Organizacional en las siguientes transformaciones:
• Del entrenamiento genérico, al entrenamiento a la medida.

• De los casos de estudio al aprendizaje en la acción.
• De la competencia individual a las capacidades organizacionales.
• De la participación individual a la de equipo.
• Del aula al aprendizaje global.
• De las competencias a las estrategias.
• De los presentadores externos a los internos.
• De las sesiones de entrenamiento limitadas hacia las ilimitadas.
De modelos de aprendizaje locales a modelos de aprendizaje globales.
Algunos proyectos de GC se desarrollan básicamente a partir de la perspectiva

de la "Gestión de Información (Gestión Documental, Vigilancia… y
gestión de flujos internos de información), la Gestión Tecnológica,
la Organización del Trabajo y… la Gestión de la Calidad… quedando
fuera aquellos aspectos de Aprendizaje Organizacional (AO) por los que
responden (en los enfoques más contemporáneos) las Gerencias de
`Recursos Humanos´ (GRRHH) y de Marketing (interno y externo),
entre otras…".
Pero es mucho más frecuente, que se conformen estrategias y proyectos de GC,

solo a partir de la GRH y la Gestión por Competencias y/o, en alguna
medida, de la Gestión Tecnológica, reduciendo el papel de, o
soslayando la integración con, las áreas comprendidas en la
Gestión de Información, debido a la ampliación que va teniendo el espectro
de cuestiones teóricas y metodológicas inherentes al campo de la GRH y,
particularmente, la transición de los enfoques desde la Capacitación hacia
el AO, y la Determinación de las Necesidades de Aprendizaje
basadas en la Gestión por Competencias.
No es posible desarrollar con éxito una estrategia de GC sin antes garantizar

una eficiente comunicación entre todas las partes de la
organización, sobre la base de flujos de información que constituyen el
insumo imprescindible para la generación, transformación y transferencia del
conocimiento, pero la Gestión de Información (en sus diferentes
modalidades) solo garantiza el insumo para la generación del conocimiento;
para formar hábitos y sentimientos adecuados de trabajo en equipos, voluntad
de compartir y habilidad de exteriorizar el conocimiento tácito, se requiere el
empleo de métodos y procedimientos de motivación, estimulación,
dirección de la actividad grupal mediante diferentes técnicas, una
actividad educativa planificada y flexible.
Conclusiones
• En la organización moderna, la ventaja competitiva sostenible en esta
"Sociedad del Conocimiento" radica en la renovación continuada de las
competencias de sus personas, mediante un aprendizaje constante tanto
personal como organizacional. Este es el gran reto de nuestras
organizaciones.
• La Gestión del Conocimiento, hacia el Aprendizaje Organizacional necesita
de un nuevo enfoque en la gestión de la persona, no como recurso sino como
factor o miembro imprescindible a la organización, portador del recurso:
conocimiento. Debe realizarse hacia sus cuatro componentes: Factor
Humano, Cultura Organizacional, Gestión de Información y Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones
• El Aprendizaje Organizacional es un proceso que significa: individualidades
o personas aprovechando sus competencias para conocer y crear, la
organización buscando sus resultados y garantizando sinergia o accionar
sistémico entre esas personas. Su aplicación ha de realizarse de manera
paulatina y armoniosa teniendo como premisa o pilar fundamental el logro
de la formación continua en la organización.
• La implantación de un sistema de Gestión por Competencias es necesaria
para la posterior implantación de la Gestión del Conocimiento. No se trata
de un requisito entre otros, sino resulta imprescindible para cualquier
aplicación no reduccionista de esta herramienta,
• La Gestión de Recursos Humanos enfocada hacia el Aprendizaje
Organizacional necesita de una trasformación en su funcionamiento hacia
gestionar el "Factor Humano" en el logro del aprendizaje individual y
organizacional, reflejado, principalmente, en la aplicación de la Gestión por
Competencias y en una formación o aprendizaje constante, reajustando sus
subsistemas o procesos en función de desarrollar la Gestión del
Conocimiento.
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Anexos:
Anexo # 1: Metodología para la GC en la Empresa.

Anexo # 2: Metodología de José María Saracho
Anexo # 3: La prueba de la Organización que Aprende
Encuesta (marque X) Siempre Con A veces Rara vez Nunca

frecuencia
La organización "aprende
con la experiencia" y no
repite los errores
Cuando alguien sale de la

organización, su
conocimiento permanece
Cuando concluye una tarea,

algún equipo divulga la
documentación o lo que se
aprendió.
El conocimiento generado
en todas las áreas de la
empresa es investigado,
legitimizado y puesto a
disposición de toda la
organización a través de
bancos de datos,
entrenamiento y otros
eventos de aprendizaje.
La organización reconoce y
recompensa el valor del
conocimiento creado y
compartido por personas y
equipos.
La organización evalúa de
modo sistemático sus
necesidades futuras de
conocimiento y desarrolla
planes para atenderlas
La organización facilita la
experimentación como un
modo de aprender.
La organización estimula
sus capacidades de generar,
adquirir y aplicar el
conocimiento, aprendiendo
con los procesos de
aprendizaje de otras
organizaciones.
Autor:
Lic. Soleidy Rivero Amador
Licenciada en Ciencias Económicas

Profesora instructor de la Universidad de Pinar del Río, Cuba
soly[arroba]eco.upr.edu.cu
soleydi[arroba]gmail.com
soleydi[arroba]tagoror.net
Partes: 1, 2, 3
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Monografias.com > Administracion y Finanzas
La administración y gestión
educacional:
Elementos para ordenar, sistematizar y
racionalizar el proceso de enseñanza –
aprendizaje
1. Resumen:
2. La administración educacional:
3. Condiciones Básicas del Profesor Administrador
4. La Planificación
5. La Organización
6. La Dirección
7. La Evaluación en el Proceso de Enseñanza y Aprendizaje
8. Conclusión
9. Bibliografía
Resumen:
La Educación formal, que En teoría debería presentar una mayor

sistematización, se ve enfrentada a distintos distractores tanto a nivel sistema
como en el contexto en que se desarrolla, es así como la sociedad presenta
potentes alteración que afectan a alumnos como a profesores, de esta manera la
educación se aleja de su objetivo que es el educar o transformar a un ser
humano. De allí que la administración educacional como ciencia educativa,
introduce elementos de orden y racionalidad a la educación formal haciéndola
más potente y efectiva
La administración educacional:
Resulta difícil esbozar una conceptualización sobre lo que es La Administración

Educacional, encontraremos tantas definiciones como teóricos se han
preocupado del tema, no obstante esto, pensamos que más que la definición, el
hecho que mejor describe lo que es la AD-E, son los pasos o etapas que la
conforman. Pero un intento de definición de la Administración Educacional es
que esta busca resolver en una organización educacional, sea esta un Jardín
Infantil, una Escuela, Liceo, CFT. Instituto Profesional o Universidad, la
asignación y coordinación de los distintos recursos con los que ella cuenta, sean
estos materiales, financieros, tecnológicos, académicos, con el fin de lograr los
objetivos y metas trazados por la institución.
Dentro de un proceso de ejecución de la Administración Educacional. Siempre

encontramos determinados períodos, momentos o funciones administrativas,
que dan vida y eficacia al proceso de administrar. Estas herramientas son a
grandes rasgos las siguientes:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
5. Evaluación
Cada una de estas herramientas trae consigo una serie de momentos dentro de
ellas que también deben ser definidos y conceptualizados.
Algunos autores han llegado a definir hasta 10 etapas dentro del proceso de
administración, es así como Ted Orway, nos habla de 10 etapas o pasos, George
Terry, define 4 etapas: a) Planeamiento b) Organización c) Control y d) Metas.
Cada una de ellas con una especificación de funciones.
Patricio Ortuzar e Ivonne Osorio, hablan de solo de 3 grandes momentos que

siempre están presentes, Planificación, Dirección y Control de la Organización
Educacional.
Pero, sin duda estos conceptos y herramientas, son siempre cambiantes debido
a la alta movilidad y dinamismo de las organizaciones y de la sociedad, por lo
que debemos buscar y definir las etapas de acuerdo al momento y a la coyuntura
social, política, económica, que viva la comunidad en un momento determinado.
Condiciones Básicas del Profesor Administrador
Hemos establecido que la Administración Educacional, es aquella parte del

proceso de E-A, que introduce elementos de organización y orden al sistema
educacional, con el fin de hacerlo más preciso y efectivo para así conseguir los
objetivos o metas propuestas. Pueden ser estos los macro objetivos
institucionales, Ej. Objetivos de los ministerios de Educación en Latinoamérica,
los organizacionales, que pueden ser los del establecimiento educacional, y
complementarlos con logros de objetivos de desarrollo a nivel personal y
profesional del experto que participa en el proceso de E-A. Con la aplicación de
la teoría de sistemas a la educación, vendrá el gran salto cuántico dentro de la
administración educacional. Pero, la Administración Educacional por su
connotación formativa, social, cultural e incluso políticas, necesita que el
administrador maneje algunas condiciones o aptitudes básicas, siendo estas las
siguientes:
" a) Una visión global del mundo en movimiento y de los macro procesos que
actúan en él b) Una visión de los valores de la persona humana en su dimensión
individual y social c) Un amplio enfoque pandisciplinario y sistemático de las
operaciones administrativas d) Conocimientos y habilidades específicas para el
uso de la moderna tecnología aplicada a la administración."
Estos nos lleva a concluir que la administración educacional, en cuanto

herramienta especifica para el mejoramiento de los aprendizajes, se conlleva
plenamente con los requerimientos y metas que espera alcanzar la actual
reforma educacional chilena. Y en general los nuevos procesos educativos
latinoamericanos
La Planificación
La Administración Educacional, en cuanto disciplina especifica del

ordenamiento y coordinación racional del proceso de E-A, introdujo la teoría
general de sistemas, para el mejor manejo y obtención de los objetivos
planteados en el ámbito educacional.
La teoría de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto ordenado e

interrelacionados de elementos, entre los cuales hay coherencia y unidad de
propósito o fin. La teoría de sistemas es aplicable a cualquier plan o proyecto
que busque ser científico.
De acuerdo a lo anterior podemos aseverar que la Administración Educacional,

debe necesariamente cumplir una serie de pasos para la obtención de sus
aspiraciones, entre los que destaca como inicio o punto de partida del
procedimiento, la Planificación.
Por planificación podemos entender el primer paso del proceso administrativo,

cuyo objetivo es definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos objetivos
generales o específicos, macro institucionales o solo de la institución, precisar
que tiempo nos tomará lograr estas metas, que tipo de recursos pondremos a
disposición de los objetivos que nos guían. Podríamos decir que es la
coordinación ex – antes, entre las diversas unidades participantes en el proceso
E-A con el objeto de alcanzar los objetivos predeterminados.
Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: " La

planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio".
La planificación Educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social,

debe abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:
1. Problema Político: Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada

de los objetivos básicos de la comunidad, con relación a mejorar la
participación en las decisiones políticas que los incumben y que les
permitirán mejorar sus condiciones de vida.
2. Problema Económico: Se relaciona con la adecuación de recursos escasos
y de uso alternativo ante fines múltiples y jerarquizables.
De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de hoja

de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera
informada en las necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educación se
convierta en un poderoso instrumento de movilidad social.
Podríamos decir que la planificación es una absoluta necesidad dentro de una

organización de carácter formal, ya que la Planificación permite lo siguiente:
1. Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al

futuro
2. Concentrar la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos
3. Propiciar una operación económica, el hecho de concentrar la atención en
los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor
beneficio con el menor costo.
4. Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite
encontrar la máxima eficiencia organizacional ."
La Organización
La organización la ubicamos como el segundo paso dentro del procedimiento

administrativo, que se realiza en el proceso de Enseñanza – Aprendizaje. La
Organización puede ser abordada desde dos ópticas, como orgánica y como la
acción de organizar, la que denominaremos función organización.
La orgánica puede ser conceptualizada como una estructura constituida por
roles y organigramas, donde existe una coordinación específica y existe
independientemente de las personas que la integran.
Desde la perspectiva de la función esta puede ser definida como la acción o el

acto de preparar las mejores y más pertinentes condiciones. O la generación del
apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas propuestas y de
mejorar cualitativamente la producción educativa.
Un concepto sobre el tema, nos lo da Geoge Terry, cuando nos dice que: La
palabra organización se deriva de organismo, que tiene como significado crear
una estructura con partes integradas de tal forma que la relación de una y otra
está gobernada por su relación con el todo .
El trabajo de organización dentro del proceso de E –A, busca entre otros

objetivos lograr la SINERGIA EDUCATIVA, la cual la podemos definir como el
logro de la mayor potencia y efectividad fruto del trabajo mancomunado entre
las distintas partes que conforman la organización, se podría resumir la Sinergia
diciendo que el trabajo en equipo es siempre más provechoso que el de la mejor
de las individualidades.
También podemos usar el concepto de acción conjunta de diversas operaciones

destinadas a obtener un efecto único, con prudencia y racionalidad del usos de
los recursos académicos y materiales.
No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena organización,

requiere previamente un buen trabajo de planificación.
Desde el punto de vista de la teoría de la Administración, La organización para

que pueda obtener sus logros debe estar basada en algunos principios que la dan
coherencia a la organización, de esta forma la organización toma su
característica de preedictiva, según nos dice Bernardo Rojo.
Principios de la Organización
1. Propósito: Los Logros u objetivos a conseguir

2. Causa: Area de mando
3. Estructura: Autoridades, actividades departamentalizadas
4. Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad
La Dirección
La función Dirección es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro del
proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función dirección se inserta dentro de la
etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto educativo propiamente
tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos dice que: "La dirección
constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al
logro de los objetivos de la organización ".
La función o etapa Dirección, al igual que las otras etapas tienen una naturaleza
iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde ella se debe
exteriorizar.
La dirección en cuanto a su ejecución adquiere su mayor poder expansivo,

desarrollo y eficacia cuando conjugan en sí tres elementos esenciales: a) el poder
b) el liderazgo y c) el mando.
La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse de la
siguiente forma:
1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa

del subalterno de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con las
acciones y convicciones de su superior.
2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar
acciones y deseos del superior.
3. Poder Legitimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que
concede la autoridad que se ha delegado
4. Poder Experto: se consolida por que la persona tiene alguna habilidad,
conocimiento, o capacidad especial. Este caso posee ascendiente entre
subalternos y pares.
5. Poder Referente: se origina en la identificación y estima del subalterno
hacia el superior .
La Evaluación en el Proceso de Enseñanza y Aprendizaje
La evaluación dentro del proceso de enseñanza y aprendizaje, puede ser vista

como la finalización de un determinado proceso de instrucción y de educación,
pero, también ella pueda ser vista como el re-inicio del proceso, claro que ahora
con mayor información con respecto hasta donde hemos avanzado en el logro de
los objetivos iniciales planteados. Esto nos lleva a deducir que la Evaluación,
cumple un rol central para corregir los errores, agregar nuevas estrategias,
anexar nuevas metodologías y conocimientos que hagan que la educación sea
más precisa y eficaz en la obtención de las metas propuestas. De allí que la
Evaluación sea un paso fundamental para una educación de calidad.
¿ Cual es la forma más precisa y pertinente de definir un proceso tan complejo

como la Evaluación ? De manera muy simplificada diremos que para el caso
educativo esta puede ser definida como la valoración de los conocimientos,
actitudes, aptitudes y del rendimiento y beneficio de la estrategia educacional
hacia un educando y a los educandos en general.
La Dra. Verónica Viñas, definió la Evaluación como un proceso para determinar

sistemáticamente y objetivamente la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto
de las actividades realizadas . Por su parte la Profesora María Moscopulos ha
dicho al respecto lo siguiente: La Evaluación es un proceso continuo, integral
sistemático destinado a determinar hasta donde son logrados los objetivos y que
entrega información útil para la toma de decisiones y/o retroalimentación del
sistema. Algunas ideas más polémicas como las del educador Tito Larrondo, nos
habla de que la evaluación será casi siempre un proceso subjetivo. De allí que es
posible extrapolar que el proceso evaluativo en educación, puede ser visto en
dos momentos una evaluación que necesariamente debe ser objetiva, calificativa
y estadística, pero también hay un momento de evaluación valorativa, que esta
en las raíces etimológicas del concepto, y tiene que ver con aspectos más bien
del plano axiológico, como así también de desarrollo cultural, conductual y
social.
La evaluación debe plantearse como finalidad mejorar las actividades que se

hallan en marcha y de paso ayudar a la reprogramación y a la toma de
decisiones futuras.
Podríamos simplificar diciendo que la evaluación es siempre una información

para la corrección y perfeccionamiento de lo realizado. Por lo que jamas la
evaluación debe ser confundida con la calificación , que si bien es parte
integrante de la evaluación, no es la evaluación entendida como proceso de
crecimiento. Por lo que tampoco es licito y pertinente usarla, como muchas
veces se ha usado y se sigue haciendo, como herramienta coercitiva ya que esto
desnaturaliza el proceso E-A, en cualquiera de sus etapas.
Al ser la evaluación un proceso del todo complejo, es absolutamente necesario

poder contar con una determinada metodología al llegar al momento evaluativo,
de allí que se hable de controles, pruebas, exámenes, participación,
autoevaluación, Cuestionarios de opiniones, análisis de actividades cumplidas,
etc. En este caso lo único que no es pertinente y científico es la evaluación sin
instrumento y sin objetivos detallados a acotar.
¿ De que se ocupa específicamente la evaluación ?
podríamos decir que entre sus tares centrales deberían estar las siguientes: a)
quien o que grupo debe ser evaluado b) en que proporción debe realizarse la
evaluación, una parte de los objetivos, el núcleo de las metas o su totalidad c) de
que manera debe ser realizada la evaluación, la metodología y los instrumentos
d) finalmente y siendo tal vez lo más importante para el educador , el educando
y el proceso, ¿el por que debo evaluar?
La evaluación en último caso permite y debe cumplir el papel de ser quien apoye
el proceso calidad y excelencia educativa, ya que permite realizar las
correcciones, las retroalimentaciones y fundamentalmente cumple el rol de ser
quien indique cuando es necesario elevar los indicadores y objetivos, por que
producto de las mejoras al PEA, ya se esta en disposición de hacerlo.
Conclusión
Podemos razonar, ya al finalizar este breve ensayo, que la gestión educativa a

aplicarse en lo que es el proceso de enseñanza y aprendizaje, debe
necesariamente ser coordinada y liderada por docentes con nociones teóricas de
administración educativa, este hecho debe acentuarse aun más en el caso de
quienes tiene el deber de conducir un centro educativo, cualquiera ea la
naturaleza de este, ya que los criterio administrativos en educación, si bien
pueden coincidir en muchos aspectos con otros tipos de administración, esta
tiene la característica esencial que se trabaja y se administra para hacer más
científica y eficiente la transformación de los eres humanos. Por ello postulamos
es central en cualquier curriculum educativo, la enseñanza de la administración
para la educación. Ya que en último caso la administración educacional es el
manejo racional no solo del presupuesto, sino que también de los recursos
académicos y materiales, para el éxito de los objetivos educativos planteados.
Bibliografía
ACKOFF,Russell: Un Concepto de Planeación de Empresas, Ed. Limusa ,

México D.F., 1979.
FRENCH,Jhon y RAVEN,Bertran: Las bases del poder social en dinámica

de grupos.
MORENO V., Andrés: Dirección y Control, Ed. UCN, Antofagasta,

ORTUZAR,Patricio, OSORIO, Ivonne. Planificación y Organización, UCN,
1990.
ROJO M.,Bernardo: Planificación y Organización, Ed. UCN, Antofagasta

1990.
TERRY, George: Principios de Administración, Ed. Continental, México

D.F.
Prof. Dr. Guillermo Cortés Lutz
gecol[arroba]educarchile.cl
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Y lo que corresponde al tema de satisfacción al cliente si bien hay mucha

bibliografía al respecto, en este caso también hay poca referencia al cliente
interno. El presente trabajo intentará la relación de la influencia, pero que sin
embargo no podemos pasar por alto la teoría desarrollada plasmada y escrita
referente a la relación que planteamos.
El primer aspecto a establecer es la gestión directiva; al respecto históricamente

hay que registrar la gestión a través de lo que se llamó en algún tiempo la
planificación educativa, posteriormente describir las I.E. entre ellos sus
facultades y grados de autonomía centrando en la fundamental de nuestra tesis
como son las herramientas que han determinado un estilo o estilos, y que ha
potenciado el constructo gestión.
En ese sentido el profesor Gallegos cuando se refiere a la gestión nos dice que en
la sociedad se ha producido cambios en lo político económico cultural –
también diríamos social – y por tanto han repercutido en la educación estas
influencias indican cambios en todos los niveles dentro de por ejemplo las
instituciones educativas estatales.
La gestión que etimológicamente es hacer las cosas que sean. En educación

como lo afirma el profesor Gallegos "...... se puede definir la gestión educativa
como la articulación de aquella acciones que hacen posible que se logre una
finalidad de la I.E. a educar"
Tal definición se bien liga la gestión en la educación, lo cierto es que en la

práctica como lo refiere el mismo profesor es que parecen recorrer caminos
diferentes.
Una primera explicación radicaría en que en la práctica, la gestión lo asumen

como cosas de expertos en administración y que en muchos casos no es
congruente con la práctica pedagógica , esto se debe, a nuestro juicio que no se
ha internalizado el concepto de gestión en toda la institución; si bien es cierto
que quienes tienen que establecer los lineamientos de gestión es el cuerpo
directivo, hoy es de necesidad imperiosa generar repercusión en toda la
organización y los integrantes y de esa manera hacer de la gestión educativa un
elemento de contribución en la cadena de la calidad (profesor – alumno).
El concepto de gestión planteado por el profesor Gallegos, sin embargo no

especifica los sujetos que llevan a cabo la gestión dejando entrever lo que hemos
planteado líneas arriba; hace falta identificar entonces a los sujetos de la gestión
o en todo caso cuales son los términos que indicaría al sujeto de la gestión. Esta
interrogante lo tomamos del mismo profesor cuando refiere que la diferencia
entre la gestión y la gerencia radica en que este último implica desplegar
actitudes positivas que posibilita resultados exitosos de una entidad.
La relación gestión con la gerencia nos lleva a postular que en realidad nos
tendríamos que referir a un solo concepto como es aquella que logre ligar
gestión y gerencia pues si se trata de movilizar recursos y personas desplegando
actitudes positivas hacia metas exitosas, en realidad estamos hablando de
estilos de gestión directiva.
Ahora, que importancia puede tener con relación a satisfacción al cliente

interno. Pues acá también hemos de referir que si bien toda gestión apunta a
objetivoslo cierto es que ligarlo en general al cliente tendríamos que hablar del
valorañadido, concepto que aparece en nuestro país con la corriente de la
calidad iniciada por la Sociedad Nacional de Industrias en la década del 90.
Como un primer concepto diremos que la satisfacción al cliente está ligado a la
calidad y la calidad es el valor generado a partir – en nuestro caso – de la
práctica directiva.
Por otro lado, diremos que de acuerdo a la práctica de gestión en las

Instituciones Educativas Estatales, no existe un tipo de gestión rígido aunque
alguno sea predominante, los tratadistas lo han denominado enfoques de
gestión. Todo enfoque supone una postura, una posición o concepción de cómo
asume o internaliza el objeto de estudio o trabajo. Es algo que tiene que ver de
manera preponderante con el conocimiento. Pero que en la práctica lo que se
desenvuelve son estilos.
En general se tiene el registro de tres enfoques:
Enfoque Burocrático.- Enfatiza normas y reglamentos, en función de eso

establece la institucionalidad, una de las consecuencias es el centralismo sin
descentralización en las operaciones lo que trae como consecuencia el
socavamiento de las iniciativas del personal docente y administrativo del
plantel.
Enfoque sistémico.- identifica la gestión y la educación como un sistema y que la

integra subsistema esto lo podemos visualizar en sistemas de evaluación, estos
elementos integrado al interactuar coordinadamente genera propósitos
definidos.
Al respecto cuando se habla de coordinación de elementos del sistema esto

presupone un orden establecido una documentación y práctica bastante
organizada lo que no es el caso de las I.E.E. porque en su mayoría no tienen un
ordenamiento real aunque si podemos decir nominal producto de su
cumplimiento documentario ante los órganos intermedios (UGEL). Gallegos
afirma que es incipiente en su aplicación.
Enfoque gerencial: está centrado en la ampliación e innovación de los aspectos

técnicos prácticos inherentes a las funciones de planificación, organización,
dirección y control. Administra el cambio y ante ellos la incorporación de
nuevas herramientas en la práctica de la gestión.
Se afirma que este enfoque parte del modelo organizativo de la actividad

privada empero esto no quita que en la práctica educativa estatal sea motivo de
aplicación. Es mas hay pruebas concretas que muchas de las herramientas
modernas de la gestión que define el estilo de gestión ha sido aplicado aunque
no de manera consciente y sistemática a la práctica educativa.
También hay críticos respecto al pragmatismo que incorporo, empero, sabemos
que la administración y la gerencia son aspectos praxiológicos
Herramientas de administración moderna

desenvueltas en los estilos de Gestión
Directiva
Es bueno decir que cuando se plantea la contribución de las herramientas de
administración moderna reconocemos que esto es producto de estilos de gestión
directiva que se han plasmado en muchos casos intuitivamente sin
necesariamente ser un estudio sistemático sin embargo son experiencias que en
nuestro caso lo hemos registrado y interpretado dentro del marco de la teoría
administrativa, después de todo estas acciones son establecidas para tratar de
dar un buen servicio al cliente creando climas favorables lo que llaman clima
institucional que es uno de los factores de la satisfacción del cliente interno, que
cubierto su necesidades explícitas e implícitas queda el camino allanado para
generar pedagogías innovadoras.
En cuanto a porque el planteamiento podría influir en el desarrollo de

pedagogías innovadoras, tenemos que decir que en el maestro siempre se ha
dado la innovación, porque el maestro ha estadoinmerso en la práctica
educativa en algunos casos adaptándose a las circunstancias , pero en otros
casos revirtiendo la situación, la innovación es inherente al maestro. En ese
sentido partimos que las IEE no producen innovación, pero las personas y
principalmente los profesores desarrollan ideas innovadoras y por ende
pedagogías innovadoras, hablamos por eso de desarrollo, porque en el fondo
estamos aceptando que hay innovación y lo prueba los trabajos de los maestros,
los aportes que se dan muchas veces aisladamente pero que finalmente se dan,
es por ello que nuestra propuesta se centra en la satisfacción del cliente interno
(maestro y administrativos). Es ahí donde suponemos que los estilos de gestión
directiva con una orientación social podrían contribuir a que emerjan las
pedagogías innovadoras.
A continuación describimos los manifestaciones de los estilos de gestión

directiva expresada en las Instituciones Educativas Peruanas a la luz de las
modernas teorías y enfoques de administración moderna, o sea tiene mas de
práctica que de ciencia porque el objeto de trabajo de la gerencia así lo exige,
demanda decisiones rápidas, flexibilidad organizacional, liderazgo compartido,
en fin podríamos detallar una serie de actitudes que se expresa en este enfoque.
Lo cierto es que referirse al enfoque gerencial es plasmar un tipo de gestión que
exige las actitudes señaladas y esto es el estilo de gestión directiva. Con este
concepto damos la posibilidad que otros sujetos de la I.E. se integren
orgánicamente o como apoyo en la gestión educativa que apuntale lo
pedagógico.
Al respecto mencionamos también el trabajo de Alvarado Oyarce que en su

libro: Gerencia y Marketing Educativo manifiesta que la gerencia es
básicamente es un conjunto de actitudes para lograr resultados. Y cuando
conceptualiza dice: "..... podemos inferir que la gerencia básicamente es una
función administrativa de naturaleza profesional inherente al cargo directivo".
Sobre lo conceptualizado señalamos que los aspectos gerenciales en la empresa

ha estado abocado a la eficiencia y a la eficacia de la función en muchos casos el
profesionalismo se ha dado mas por práctica que por conocimiento por la
sencilla razón que toda función administrativa se enriquece se innova en la
práctica. En todo caso no es el tema de gerencia el tema central en la educación
sino el estilo de gestión toda vez que tenemos que hacer mas revelable la función
gerencial, y además, que genere repercusión en la comunidad docente
administrativa entonces, estamos estableciendo los niveles de comunicación,
intercambio, motivación entre otros, orientado a la mejora continua.
Los programas de capacitación del Colegio de Administradores del Perú 2002 –

2004 en Gerencia Educativa tuvo como propósito generar un espíritu de gestión
en los directivos pero principalmente en los profesores aspirantes a Directivos,
todos los temas desarrollados correspondían a los elementos fundamentales de
la gestión educativa pero con una connotación mas moderna es decir,
incorporando las herramientas de gestión moderna, en el caso particular de la
gerencia educativa redefinida como un liderazgo activo. La experiencia en el
programa de formación pero sobre todo en las opiniones, sugerencias y aportes
delimitaron el carácter del trabajo directivo, pues la propia experiencia de los
participantes hizo ver de que si bien los estilos de gestión directiva tenía
limitaciones de aplicación desde el punto de vista del texto, no lo era tanto si
evaluábamos nuestra práctica directiva y buscábamos en el texto definición
adecuada y pertinente.
De todo lo dicho tenemos que decir sin embargo que no hay estilo sin
concepción en nuestro caso, no hay estilo sin enfoque que en muchos casos es
mixto y por la experiencia educativa afirmamos que existe una situación
pendular entre lo burocrático y gerencial.
Al respecto tenemos el siguiente esquema:
Así también el esquema de Kurt Lewin :
A continuación el diagrama de Kurt Lewin modificado para efecto de la

hipótesis
Describiremos algunos rasgos del estilo de gestión moderna a través de

las herramientas de la administración moderna aplicada a las I.E.E.
Visión Compartida
Cuando se trata de tener una primera definición de Visión Compartida Peter
Senge dice: Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante
poder" es lo que nosotros como grupo organizado poseemos como imagen
derivado del interés común de servicio, de cambio, de acción, ninguna visión
tendrá éxito si es que solo es un concepto de una persona o un grupo que se
pretende imponer a toda la organización, nada hay mas motivador y
espiritualmente mas trascendente, que toda la organización encarne los ideales
y principios institucionales, lo demás será acatamiento mas no compromiso.
¿Cuándo una visión asegura un desarrollo? No hablamos precisamente de éxito,

no referimos nuestra filosofía en triunfos, pues, estos una vez logrados puede
relajar el espíritu organizacional hablamos sí, de desarrollos, de etapas y
campañas cumplidas. Al respecto un criterio importante para garantizar un
esfuerzo constante y creciente, es que no debemos tener metas defensivas, como
por ejemplo decir: "defender lo que se ha ganado", "seguir en la senda que
hemos trazado", la visión no es la simple imaginación al futuro, es algo también
temerario porque de lo que se trata es de generar creatividad y estimular algo
nuevo. En ese sentido hay expertos que opinan que "no importa lo que la visión
es, sino lo que la visión logra" y es que la visión no tiene porque ser algo
estrictamente racional sino muchas veces perceptivo motivador, su propósito es
ganar el corazón de la gente para cumplir metas.
¿Qué otras cosas podría lograr la visión en la Institución Educativa?, si hemos

partido que la visión fija una meta y abarca toda la organización, una de las
cosas que logra dentro de la institución es que estos ideales hacen que la
mezquindad por los títulos, competencias, desaparezca; no tener un sueño que
lograr hace que la mezquindad prevalezca y por ende todos los elementos que
corroen el tejido institucional. La visión compartida no es pues necesariamente
el espíritu al logro, es principalmente la cohesión institucional porque de esta
cohesión se asegura las metas a cumplir.
Otra característica de la visión es que tenemos que ligar la visión personal con la
visión compartida, o desarrollar visión compartida alentando la visión personal
de cada miembro de la institución no hay nada mas comprometedor que mi
visión personal se compagine con la visión institucional, no tener visión
personal es suscribir la visión del "otro" es aceptar pasivamente y no asumir un
compromiso sincero.
Para generar la visión ¿debemos partir del Proyecto Educativo Institucional? Si

esto fuera así, hacer la visión fuera una cosa administrativa operativa, se sabe de
que muchas visiones se lograron en una interacción constante de personas de
varios niveles, o de personas que no tienen una función estratégica en la
institución, el origen no es definido, se sabe que el negocio de las copiadoras de
una conocida marca, no nació del esfuerzo de la empresa matriz sino de una de
sus sucursales, o un caso mas cercano, se sabe de que muchas instituciones
regionales construyeron su visión a partir de comentarios y opiniones de
personas de menor jerarquía. Podemos decir entonces que la visión es el "que"
de la institución , el "como" a veces desalienta porque nos pone en una situación
de cálculo de análisis que siendo meticulosos nos puede llevar a resultados
negativos que relajarían las construcción de la visión.
Se ha visto en las I.E.E. que cuando se ha planteado construir la visión, La

Dirección ha puesto su visión personal y que cuando lo han hecho en grupo ha
sido producto de ciertos tecnicismo como la lluvia de ideas y la opinión
"mayoritaria". Pero al final de cuentas no representaba la visión institucional
compartida prueba de ello es que cuando la UGEL con sus supervisores
preguntaban a los profesores sobre la visión del colegio no sabían que responder
esto no porque los profesores carezcan de interés sino porque se conceptuó
erradamente como construir la visión, pues no era una cuestión académica o
técnica sino básicamente espiritual.
El criterio de visión compartida comprende también entender el entorno social

y momento histórico, porque no existe visión en abstracto, es concreto cuando
impulsa acciones y dinamiza toda la institución como parte de un sentir y
aspiración general de la comunidad principalmente de la población.
Liderazgo Virtual
Por parte de los Directores de las I.E.E. hay mucha queja de la capacidad de
mando dotada por el Ministerio, pues en su posición hay Consejo Consultivo,
Cuerpo Directivo (subdirectores de formación general, administrativo), APAFA,
Junta de Comités de Aula, Alcaldía Escolar. Comité de Recursos Financieros)
pareciera ser que cada vez está perdiendo autoridad y entonces supuestamente
hace imposible la labor de gestión. Al respecto es importante decir que en la
gestión, su eficiencia y eficacia no se sustenta en una persona sino en un
pensamiento, en una visión compartida y entonces el no tener autoridad de
mando no es el problema, sino en como lograr que esa visión realmente sea
compartida y por ende se desenvuelva el pensamiento ahí está el reto de la
administración y la gestión educativa.
Al respecto Tom Taormina dice que "los cambios en el estilo del liderazgo son
necesarios para apoyar la comprensión de los empleados y de la cultura en que
funcionen" lo que significa que los estilos de liderazgo autocrático ya no son de
estos tiempos hay en cierto modo que compartir el liderazgo y una manera de
compartirlo es delegando liderazgo responsabilidades. En nuestras instituciones
educativas, en muchos casos, todo lo quiere hacer el Director de forma
paternalista, desgasta, desconecta las acciones diarias con los objetivos
institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo.
Otros, apelando conocer bastante sobre esquemas de dirección se vuelven muy

formales y hacen un uso compulsivo de las herramientas de gestión pero que no
obedecen a propósitos institucionales sino a un quedar bien o salvar
responsabilidades. Al respecto debemos decir que las herramientas como tal
pueden servir hasta cierto punto en el que apoyen las metas y la cultura de la
institución. Por eso destacamos el liderazgo virtual en la cual cedo mi posición
de líder para contrastar mi trabajo para hacerlo mas real y pertinente con los
cursos de acción de la institución, pues en el caso que he mencionado en este
párrafo, bien podría las técnicasser discutidas y reflexionadas por las personas
de la organización que eventualmente podrían desarrollar liderazgo. Esto no
contradice el trabajar en común con una visión colectiva, de capacitación,
formación en el trabajo, en equipo que es un potencial que garantiza un trabajo
de calidad.
Tom Taormina en otro párrafo dice: " El líder se hace cargo del timón cuando es
necesario. En otras ocasiones se hallan entre el grupo de trabajo, volando con el
impulso del grupo. Cuando un miembro del equipo se atrasa, parte del equipo se
queda allí para apoyarle ningún individuoes capaz de volar solo (no a las
superestrellas)".
Planteamos pues el Liderazgo Virtual justamente para despersonalizar la

conducción de las instituciones y darle un carácter compartido distribuido y
acorde con el concepto de visión compartida que hemos señalado en el tema
anterior.
Una consecuencia de este concepto y que se ve en las Instituciones Educativas

es que el liderazgo dentro de los manejos de opinión se ve como hablar bien
tener una posición jerárquica a lo que han llamado liderazgo orgánico que es un
liderazgo producto de las posiciones de escalamiento funcional mas no es
producto de ligarse con el colectivo institucional, de construir una organización
en otras palabras no es un liderazgo auténtico. Por otro lado existe el liderazgo
reconocido que es producto de la interacción del líder con el colectivo y que
parte por que ese colectivo en un caso particular docente y administrativo
reconoce en su líder ser su conductor. La directiva es pues bregar por ser líder
reconocido. En las Instituciones Educativas Estatales los directores en muchos
casos contraponen su posición funcional al auténtico liderazgo y no hace mas
que apartarse del colectivo institucional y por ende no poder generar o
desarrollar una visión compartida, lo que indica que el liderazgo virtual no es
contrario a la visión compartida sino que es un complemento importante.
La táctica dicta la
estrategia
La experiencia en la práctica administrativa moderna revela que en las
instituciones el 61% de los integrantes no están informados de los planes de la
Instituciones. En las I.E.E. esta estadística parece ser mayor toda vez que hay un
exceso de formalidad, de rigidez, lo que nos obliga a pensar que los planes, la
estrategia tiene que ser flexible para generar equilibrio entre las oportunidades
y las decisiones y así asegurar el largo plazo.
Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) está desligado del Plan
Anual de Trabajo (PAT) que son solo simples documentos que no tienen una
significancia práctica y teórica de la institución que no sea solo un documento
más por mandar a la UGEL. Al no reflejar ni proyectar la institución con estos
instrumentos lo que se da es el caos, la anarquía organizada como dicen, que es
la situación en la cual están la mayoría de IEE. Esta situación nos lleva a pensar
en lo que en la administración moderna llaman el pensador estratégico
experto que es la persona o conjunto de personas que conectan las acciones
diarias con la estrategia, al respecto hay aportes que hace posible teorizar este
concepto pues las acciones tomadas con conciencia y convicción de a paso
construyen las líneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que
puede ayudar a potenciar la estrategia institucional es la formación de Grupos
de Apoyo a la Gestión Educativa o GAGE, que saldría de los mismos
integrantes de la institución, los más esclarecidos y convencidos de su trabajo.
Lo que significa que muchas veces la táctica puede dictar la estrategia. Durante
muchos años se ha manejado el esquema de que primero la estrategia después la
táctica o que el planificación es más importante que las acciones educativas y
entonces ha resultado ser asuntos de expertos porque dominan metodologías,
procedimientos y no ha permitido que afloren las pedagogías innovadoras;
debemos entender pues, que la estrategia no es algo que se ha ideado, es
también algo que acontece emerge continuamente de las I.E.E. a medida que las
distintas personas responden y reinterpretan su sentido de identidad y
propósitos de la organización.
Supervisión o Súper
Visión
La planificación y gestión educativa se estableció a nivel de gobiernos
latinoamericanos, desde los años 60 en los distintos foros sobre
políticaseducativas hoy las llamadas Reformas que apuntalarían el esfuerzo de
mejorar la calidad educativa de la educación en sus respectivos países. Sin
embargo el problema se ha dado en la aplicación de las políticas de estado en
tornoa educación, lo que en muchos casos no ha resultado ser una práctica que
ha redundado en elevar la calidad de la educación y en el nivel de desarrollo
intelectual y social de los estudiantes.
Los instrumentos de Calidad, equidad, planificación, gestión, planeamiento

estratégico, supervisión son elementos que fueron analizados y estudiados a raíz
del éxito relativo que tenían las empresas privadas y que los gobiernos vieron
con buenos ojos su aplicación, uno de ellos fue la supervisión que tuvo éxito en
las empresas e industrias americanas , porque no veían solo las líneas
secuenciales de producción como por ejemplo las líneas de ensamblaje de autos,
sino miraban a la empresa como un todo, esto significaba la super visión. Este
mirar de forma global holístico le permitía reducir defectos y excesos de tiempos
de fabricación así como también lentitud administrativa.
Esta filosofía de la supervisión que tiene que ver con el redireccionamiento a los
objetivos de la institución; a la hora de aplicarla, no resultaba cumplir sus
propósitos puesto que las acciones de supervisión se ha limitado a ir a las
instituciones educativas, hacer una serie de preguntas, pedir documentos y
llenar ciertas fichas de información. Esto se agravaba aún mas porque los
"supervisores" no tenían el expediente de la Institución Educativa ni la habían
estudiado, además que chocaba con la cantidad de colegios que debían ser
supervisados como por ejemplo la UGEL 04 que tiene alrededor de 470
Instituciones Educativas.
En lo que corresponde a las Instituciones Educativas, la labor de supervisión si

bien se planifica en los meses de marzo y se opera en los semestres o trimestres
en el mejor de los casos, - como parte del cumplimiento de las exigencias de
gestión que demanda la UGEL - lo cierto es que los instrumentos de supervisión
también se reducen a ciertos formatos de información que hay que llenar para
hacer dizque una calificación y entonces cuando la supervisión se realiza no se
ve los alcances, las alternativas, los cambios que hay que generar en la escuela
para elevar la calidad educativa.
Sobre este aspecto y como consecuencia de la mala práctica de la supervisión,
también es bueno decir que las fichas de supervisión resultan siendo simple
adaptación de fichas genéricas y modelos que suelen vender fuera de las
UGEL’s, estas adaptaciones que se hacen resulta ser algo formal pero no
obedece a los objetivos y propósitos de la institución
Por otro lado, la supervisión ejercida en las instituciones educativas como

consecuencia de su enfoque parcial ha estado centrado en el profesor y no en
toda la institución y específicamente en su organización, esto ha generado cierta
incomodidad en el trabajo y desempeño docente porque se ha visto al trabajo de
supervisión como una actitud represiva que no ha ayuda a la creatividad y la
innovación en el desempeño docente y mas bien se le percibe como un cumplir
las exigencias formales que demanda los órganos intermedios así como el
Ministerio de Educación, y que ha dado lugar a que este valioso instrumento de
la gestión, tenga una percepción de inútil o en todo caso represivo como refieren
muchas veces los docentesde las distintas UGEL’s. Hay un caso de una I.E.E.
que dado su alto nivel de organización solo tiene ligeras coordinaciones los
meses del año escolar pero la UGEL lo cuestiona y hasta lo sanciona porque no
tienen reuniones mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto
ignorancia en el uso oportuno de las herramientas de evaluación y supervisión.
Creemos entonces que no es la supervisión sino la Super Visión que quiere decir
tener una visión global holística que sea un generalista de las acciones que se
desarrollen en la institución pero sobre todo que tenga una concepción del
mundo transformadora y de servicio a un bien colectivo tener estas condiciones
allana el camino para un tipo de Super Visión Constructiva y Creativa, porque
en los dos casos exige conocer la realidad a la que se está pretendiendo ayudar
bajo gestión pedagógica e institucional.
Se puede afirmar en nuestro país que la supervisión está en una fase

fiscalizadora y la fase creativa es un ideal por alcanzar. En su gran mayoría se
orientan dentro del concepto de supervisión constructiva. Sin embargo, los
cambios que hoy se experimentan dentro de los sistemas educativos ante las
nuevas exigencias contemporáneas, fluyen de forma significativa en la
necesidad de emplear nuevos métodos y medios y por tanto nuevos estilos de
supervisión. Es necesario cambiar el estilo tradicional de supervisión porque las
realidades lo exigen y la demanda de la población es perentoria y exige de los
directivos mas supervisión creativa o Super Visión que fiscalización, porque lo
único que expresaría es que el director sea un informante de los órganos
intermedios.
Calidad Total o Política de Calidad
La pregunta que siempre estará en el debate es si existe ¿Gestión de Calidad
Total en la Educación Pública?, esta interrogante siempre ha generado debate
entre posiciones políticas y centros académicos. En nuestro país hasta donde
nos da la experiencia, podemos decir que a nivel de política de Estado la Calidad
Total no se ha insertado en la estructura como lo es por ejemplo Japón, pues no
ha pasado de ser solo eslóganes, buenos propósitos y algunas acciones
orientadas a una cultura de calidad como lo es el caso de salud y educación. Lo
que si es bueno entender es que la calidad es una fórmula de sobrevivencia, y
para esto se requiere ir agregando capas y capas de calidad que irá apuntando
hacia la calidad total (TQM) que será la meta de toda institución educativa
moderna. Entonces de lo que se trata es de desarrollar calidad desde la cultura
misma de la institución pasando por criterios, normas y finalmente el TQM.
Sería un error pretender plantear que la gestión de calidad es solución a los

problemas de la educación en nuestro país, pues estas obedecen a otra esfera
como es la economíay las relaciones sociales, nuestro papel como educadores es
dar muestras que la Gestión de Calidad puede ayudar a contribuir al
mejoramiento de la educación en nuestro país por eso recogemos las
experiencias locales en torno a la calidad educativa y lo asumimos como política
orientada a plasmar cultura de calidad..
Cultura de Calidad en Educación

En nuestro país se ha hablado mucho de Calidad, Calidad Total y Sistemas de
Calidad y en educación hemos observado como hay instituciones educativas que
se proclaman estar aplicando Calidad Total y algunos son más temerarios, pues
en su slogan afirman estar en el camino a la Excelencia.
Sigfredo Chiroque afirma en ese sentido: "¿Cuándo podemos decir que hay una
educación de calidad? ¿Cuándo hay nuevas construcciones escolares, o centros
educativos con flamantes laboratorios y equipos de computación?" Si esto es así,
significa que se ha entendido a la calidad como algo físico y tangible; sin
embargo sabemos que la educación siendo un fenómeno social está inmerso las
aspiraciones de las personas, el nivel de conocimiento, el perfil que la sociedad
ha establecido; esto quiere decir que cuando se refiere a calidad educativa en
realidad se está tomando en cuenta todas los instrumentos y procedimientos
que involucra la educación directamente. En resumen es ceñirse a un standart a
una norma; empero una norma no es absoluta depende del contexto y la
dinámica interna de la institución y las instituciones de similares características,
lo que indica que la calidad no es igual para todos y demanda que las
instituciones rectores de educación elaboren en base a un estudio los estándares
que se puedan diseñar y que va a depender del perfil esperado por la sociedad,
de los recursos y la cultura. Pero el no tener ese estándar no significa que no se
pueda trabajar en orientación a la calidad y aquí es bueno precisar que se puede
desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o sistemas de Calidad
descansa sobre su cultura, según Ronald J. Ebert cuando se refiere a la calidad
dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede
manejar en la institución, estos criterios cuando hay consenso se
convierte en normas y diseño y posteriormente viene a formar el
sistema de calidad y que básicamente comprende la organización,
los procedimientos, los procesos y los recursos".
Como se ve entonces, la calidad no es solo buenos propósitos o llamamientos al

buen corazón, es básicamente empezar a constituirse en una organización
orientada a generar políticas de calidad a la cultura que es básicamente hacer las
cosas bien desde el inicio y que satisfaga y supere las expectativas de las
personas a las cuales se le brinda un servicio.
La Cultura de la Calidad Total

Cuando una institución de servicio, y de educación en nuestro caso, que no está
estructurada para administrarse por calidad, y desea cambiar, para lograrlo
necesariamente deberá cambiar su cultura y redefinir su filosofía.
La cultura de la institución no es únicamente la conjunción de sus valores, de

sus normas, de su manera de ser y de reaccionar, sino que aquello que se ha ido
estratificando, depositando durante su vida y que rige el comportamiento
humano dentro de la organización, es aquello que hace que ciertos
comportamientos sean totalmente aceptados, mientras que otros son
implanteables.
En cualquier proceso de cambio de cultura, es necesario que los directivos

comprendan y den importancia a las implicaciones de este aspecto, ya que un
mecanismo tan delicado no puede ser transformado a corto plazo y sin una
metodología finamente probada.
Este cambio de cultura orientada a la Calidad no implica negar lo anterior

radicalmente sino recoger lo mejor, lo positivo lo que ha de trascender y a su vez
innovar nuevas formas y estilo de trabajo que procuren la plasmación de una
gestión de calidad entre lo que comprende, planificación, organización y
mejoras incrementales. Y para ello se debe saber con precisión qué es lo que
demandan los integrantes de la institución entre otras cosas por ejemplo:
contenidos educativos con tecnología actualizada, modalidades educativas
innovadoras, docentes altamente calificados, infraestructura de calidad.
Estos nuevos conceptos, revolucionan la forma como tradicionalmente hemos

venido abordando la educación, ya que nos enfrenta a plantear los proyectos
desde una óptica integradora. Porque es ahora cuando las instituciones
educativas tienen que trabajar de común acuerdo con los padres de familia y
estudiantes.
Desarrollar la cultura de la calidad es el primer paso para desarrollar criterios y

normas de calidad que involucre todo el proceso educativo y de esa manera
poder asumir el reto de implementar un Sistema de Calidad en Educación y en
la cual ya no sea una simple dinámica de actividades de mejora continua sino y
principalmente el control estadístico de esos cambios y planificación de nuevos
proyectos y programas de innovación que estén basados en la realidad de la
zona.
Precisando el
concepto de Calidad
El gran error del programa de formación de Directores por parte de IPAE
Instituto Peruano de Administración de Empresas radicó desde el fundamento
mismo de la calidad pues ellos han considerado – hasta ahora – que la calidad
es competencia afirman que no puede existir calidad si es que no hay
competencia y que la competitividad es el motor para que las cosas se hagan
bien desde la primera vez. Al respecto existe un cuestionamiento hasta del
mismo padre de la calidad cuando se refiere a la relación competencia y calidad,
dice Deming "Debemos echar por la borda la idea que la competencia es una
forma necesaria de vida. En lugar de competencia necesitamos cooperación", la
competencia lo único que hace es generar ganadores y perdedores y la
educación en nuestro país necesita mas educación de mayor cobertura y
masificación, el concepto industrial de calidad solo devendrá en elitización y por
ende en la privatización de la educación, pues allá donde los países se ha
desarrollado la educación es porque han asumido que ella tiene que tener una
carácter masivo y para tener un carácter masivo necesariamente debemos
desligar a la calidad con seleccióny por ende de ganadores y perdedores. Este
criterio de selección se expresa en las aulas a través de las notas, alumnos
aprobados alumnos jalados, creando marginación, deterioro moral. Deming
dice en otra parte que las calificaciones destruyen la alegría innata de aprender
por aprender. "Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la
educación porque han adquirido la posición de equivalentes morales, los
alumnos se interesan en ganar buenas calificaciones antes que en recibir
educación".
Creemos que mas que calidad como equivalencia de selección y competencia

debemos llevarlo a cooperación porque de lo que se trata es de ganar colectivo,
esto se ve sustentado por los aportes de la pedagogía China de los años 60 en el
cual convirtieron las escuelas en centros de socialización no solo por la
enseñanza aprendizaje sino por situarse dentro de la colectividad los que
implica que debemos poner a la cooperación por encima de la competición.
Entonces diremos que en el Perú de hoy no se trata de luchar solamente por la

calidad educativa, sino por la calidad educativa con enfoque de masificación,
pero donde el concepto de calidad vaya aparejado con el concepto de
cooperación y equidad como lo señala la Dra. Beatriz Macedo.
En los aspectos institucionales La Calidad bajo el nuevo enfoque debe

involucrar:
o Gestión democrática
o Atención a necesidades básicas
o Innovación pedagógica
Organización Horizontalizada
Un elemento que haría factible la cultura de la calidad es la organización
Horizontal ya que esta resulta ser eficaz y eficiente, pues cada vez cuesta
mantener o satisfacer la codicia, la organización horizontalizada se genera
porque se otorga valores, reconocimiento, poder social. Este criterio nace de la
guerra, en tiempos de paz la jerarquía es la mayor expresión de la estructura
rígida jerárquica, estática, en tiempos de guerra muchas cosas se tienen que
replantear entre ellas la estructura organizacional pues tiene que ser flexible y
en momentos muy difíciles se tiene que otorgar el mando. En este tipo de
organización nadie es imprescindible ni centro del mundo la posición de
liderazgo es eventual y según las circunstancias. En las instituciones educativas
la presentación formal, los protocolos, los informesa los órganos intermedios
pueden ser entendidos bajo un criterios de organización vertical, pero la acción
misma, la dinámica institucional tiene que ser planteado bajo el esquema de
organización horizontal esto hará factible desarrollar una cultura de calidad al
servicio del pueblo.
Gestión del Potencial

Humano
Estadísticas revelan que en su gran parte los maestros suelen tener otras
profesiones u otros oficios y que muchas veces se complementan con el trabajo
docente sobre todo cuando se es un personal comprometido, y esto es algo que
no se aprovecha en el buen sentido de la palabra de tal manera que lo potencial
devenga en concreto para el cumplimiento de las acciones y de los objetivos
señalados. Al respecto existe un concepto moderno sobre Gestión del Potencial
Humano que dice que es fundamentalmente una gestión del conocimiento, y
esto nos da un imperativo, tenemos que incorporar en nuestra estructura una
gestión de cambio. Pues el conocimiento no es estático es un producto histórico
pero es también teoría y práctica y principalmente práctica. Por lo tanto cuando
hablamos de gestión diferimos radicalmente del concepto de recursos humanos
situación que las políticas de la banca Multilateral todavía lo utilizan
manifestando que los maestros son recursos para el mejoramiento de la calidad,
concepto peligroso pues como todo recurso es intercambiable y declarado
obsoleto.
La gestión del potencial humano pasa por la motivación, un cambio de cultura y

educación para el personal, y que dentro de la esfera organizacional debe
considerar Reclutamiento, desarrollo, relaciones laborales, compensaciones,
seguridad e higiene investigación del potencial humano entre otros. Es
importante para ello el inventario gerencial tales como: Antecedentes
educativos, evaluación de habilidades, necesidades de desarrollo, áreas de
especialización, metas y aspiraciones, perfiles psicológicos.
Sobre los maestros la UNESCO habla de ellos factor de calidad de la educación,

pero vemos que en la práctica se le denigra y se hace ver el lado negativo, sin
embargo observamos que el maestro es el personaje de la historia en la
educación porque en las condiciones mas difíciles desarrolla su trabajo y
que esas condiciones potencian su deseo e interés de cambiar para lo cual se

autoexige en innovar nuevas prácticas pedagógicas que en muchos casos resulta
siendo síntesis de teorías educativas que van a dar lugar a modelos pedagógicos,
partimos entonces que la creatividad e innovación está dada, lo que hace falta es
gestionarla levantarla hacerla mas visible y concreta para amplios sectores de la
población.
La gestión del potencial humano es parte de la gestión educativa y que exige que
el nuevo maestro sea un gestor educativo y de manera particular una gestor del
potencial humano concepto que inclusive se ve sustentado por la teoría de
Vigotsky sobre el ZDP o zona de desarrollo próximo en la cual no evalúa a la
persona en cuanto tal, sino en lo que puede ser con ayuda del instructor,
maestro o guía, ahí está el criterio potencial lo que está latente y que es
necesario concretizar. Al respecto el Dr Peñaloza hace ver lo importante del
papel de gestor del maestro cuando dice que el maestro debe involucrarse en la
administración .
Este el punto central de nuestra propuesta en el sentido que lo pedagógico

seguirá siendo importante pero las nuevas realidades exige que el maestro sea a
la vez un gestor de los cambios que se dan y que el mismo intuitivamente lo hace
a través de justamente su práctica pedagógica. Toda iniciativa de mejorar la
práctica pedagógica no cobraría peso en la historia institucional si es que no se
moviliza los recursos y personas, en nuestro país si bien el "sistema" formal
educativo no responde a las necesidades y aspiraciones del pueblo lo cierto es
que la iniciativa y la innovación docente se encuentra constreñida y es
importante y estratégico superar este obstáculo para lo cual se hace necesario el
compromiso del nuevo docente con la institución y la participación en todas las
instancias y estamentos a efectos de materializar los proyectos y las ideas
pedagógicas.
CONCLUSIONES
La investigación realizada nos da luces de la aplicabilidad de las herramientas
de la gestión moderna, para lo cual se hace necesario especificar y precisar los
conceptos en la medida que los conceptos pueden ser re creados atendiendo las
nuevas condiciones sociales e históricas, esto debe quedar claro, pues todo
concepto evoluciona, se enriquece en el tiempo. En ese sentido, como un
ejemplo emblemático puedo citar el concepto de calidad en educación que ha
estado asociado a selectividad y que en el caso de la educación tiene que
replantearse a partir de las nuevas realidades como por ejemplo la
incorporación del libre mercado globalizado ha repercutido definitivamente en
las instituciones educativas peruanas.
RECOMENDACIONES
La principal recomendación que daríamos, esta ligado a desarrollar un tipo de
investigación en la cual se señale una muestra específica de colegios de tal
manera que se pueda aplicar instrumentos de medición de la calidad, de la
satisfacción del personal, del nivel de liderazgo y evaluar con carácter más
científico el problema que hemos señalado.
La otra recomendación es acopiar información relativo al tema, de tal manera

que que se tenga mayores elementos de análisis y de investigación profunda que
tanta falta hace en la educación peruana que está en proceso de modernización
de los procesos educativos.
BIBLIOGRAFÍA
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monografias.com
CARDENAS Cecilia, ALVAREZ Francisco, VENEGAS Pablo, FERNÁNDEZ

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por profesores participantes de un diplomado, www.piie.cl
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Centros Escolares, María José Universidad de Huelva, España.
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CHUQUILÍN CUBAS, Jerson, (2004); Estilos de Gestión en Centros

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Granica, México
SOBEL, (1995); Programa MBA, para Administradores, Cap VIII Planeación

Estratégica.
TAORMINA, Tom; (1999); ISO 9000 y Liderazgo Virtual. Ed. Mc Graw Hill
ANEXOS
Autor :
Betty Calderon Pacheco
bettycalderonp[arroba]hotmail.com
UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA
Curso : Metodología del Trabajo Universitario
Docente : Rosario Zárate Cárdenas
Lima - Perú
2007
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Década de la Educación Inclusiva 2003-2012

Año de las Cumbres Mundiales en el Perú
23 de Abril de 2008
Contenido
Oficina de Apoyo a la Administración de la

Educación
Es la oficina encargada de asesorar a la Alta Dirección y a los demás órganos
intermedios en la formulación e implementación de las políticas, planes y estrategias de
modernización y descentralización educativa:
• Promover el desarrollo de proyectos estratégicos en materia de Administración

Educativa
• Normar, promover y prestar asesoría técnica en materia de organización,
funcionamiento y gestión descentralizada de los órganos intermedios y centros
educativos.
• Participar en el desarrollo de los proyectos de Modernización de la Gestión
Educativa y Fortalecimiento del Sistema de Planificación Estratégica
Unidades que la componen:

Unidad de Organización y Métodos
Misión
Dotar a la Sede Central, órganos intermedios y centros educativos del sector; de
sistemas de gestión y organización eficientes, eficaces y pertinentes con la finalidad de
desarrollar marcos de calidad en el servicio educativo en el Sector.
Visión
Ser una unidad orgánica que continúe liderando los procesos de modernización y
desarrollo organizacional y funcional; así como ser el soporte de transferencia
tecnológica en los procesos de gestión moderna en el Sector.
Funciones
• Conducir, monitorear y evaluar el proceso de desarrollo y modernización

organizacional y de descentralización administrativa del Sector Educación.
• Formular y establecer criterios técnicos que orienten el desarrollo y
modernización de las estructuras de organización y funcionamiento de la
administración central e instancias intermedias.
• Conducir y aprobar la determinación de ámbitos jurisdiccionales de los Órganos
Intermedios Desconcentrados del Sector Educación.
• Diseñar, normar y evaluar las estructuras orgánicas, las funciones y la
simplificación administrativa de los órganos y organismos del Sector Educación.
Proyectos
Actualmente la Unidad de Organización y Métodos viene desarrollando el proyecto de
implantación del “Autodiseño de Organización del Centro Educativo Público” a 15
ciudades del país.
Durante el año 2002 se inició a manera de piloto con 6 centros educativos, 2 de Lima, 2
de Piura y 2 de Cusco. Para el año 2003 se tiene como meta desarrollar el proyecto con
55 centros educativos de 13 regiones y a manera de monitoreo en 500 de esas mismas
regiones.
El proyecto busca que los centros educativos sean capaces de diseñar su organización de
acuerdo a sus necesidades y a sus objetivos estratégicos planteados en su Plan
Estratégico Institucional.
Unidad de Capacitación en Gestión - UCG
1. Descripción General
• La Unidad de Capacitación en Gestión forma parte de la Oficina de Apoyo a la
Administración de la Educación y viene desarrollando el Programa de
Capacitación dirigido al personal de los Órganos Intermedios para fortalecer el
proceso de descentralización, a los Directivos de Centros Educativos para
profundizar la autonomía escolar y al personal de la Sede Central para mejorar el
nivel de eficiencia de los especialistas.
2. Visión
• La Unidad de Capacitación en Gestión en un horizonte de 5 años (2002-2007)

será reconocida como responsable de la formación y desarrollo de capacidades
en Gestión Educativa fortaleciendo los procesos de descentralización y
participación de directores de Centros Educativos, funcionarios de Órganos
Intermedios y Sede Central.
• Los contenidos de capacitación serán definidos de manera flexible, con un alto
componente científico, tecnológico y humanístico, respondiendo a las
necesidades locales, regionales y nacionales, generando ciudadanos orientados
hacia el liderazgo y con una mentalidad abierta para comprender los cambios
que impone al insertarse en una cultura globalizada.
3. Misión
• La Unidad de Capacitación en Gestión, como dependencia del Ministerio de

Educación está encargada de formar y capacitar en Gestión Educativa a
funcionarios de los Órganos Intermedios, Sede Central y Directores de Centros
Educativos, para contribuir eficientemente al logro de una educación de calidad
y a los procesos de democratización y descentralización en curso.
4. Objetivos
• Contribuir al fortalecimiento de la gestión en las diversas instancias

administrativas mediante la capacitación del personal sobre aspectos y
necesidades solicitados por los propios usuarios.
• Asegurar que el proceso de descentralización de la gestión educativa se
desarrolle exitosamente, fortaleciendo las competencias y desempeño de los
trabajadores.
• Desarrollar estudios e investigaciones relacionadas a la capacitación, a fin de
conocer su efectividad e impacto.
• Implementar programas de capacitación que contribuyan al desarrollo de las
competencias propias de la gestión de Centros Educativos Públicos en los
directores, para el logro de la autonomía pedagógica, administrativa e
institucional.
5. Funciones jefatura
• La Jefatura de la Unidad de Capacitación en Gestión tiene como función

principal, conducir y supervisar el proceso de capacitación al personal de la Sede
Central, Órganos Intermedios y Directores de Centros Educativos de las
diferentes modalidades.
6. Logros alcanzados
Durante el periodo 2002-2003 la Unidad de Capacitación en Gestión realizó las
siguientes actividades de capacitación:
• Programa de Capacitación al Personal de Órganos Intermedios: 1228

especialistas capacitados a Nivel nacional correspondientes a 140 Unidades de
Gestión Educativa (UGES) de las diferentes Direcciones Regionales del País.
• Programa de Capacitación al Personal de la Sede Central: 668 especialistas
capacitados en temas de Gestión Pedagógica, Institucional y Administrativa.
• Evaluación a la capacitación PLANCGED 2000-2001: 241 colegios a nivel
nacional monitoreados para medir el nivel de aprendizaje y aplicación de los
conocimientos aprendidos.
7. Convenios
Durante el Año 2002 se realizaron dos principales convenios para la capacitación al
personal de Órganos Intermedios:
• Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

• Escuela Nacional de Control
8. Proyectos
Para el año 2003 se está preparando el Plan de Capacitación al Personal de Órganos
Intermedios, la Capacitación a Directivos del Área Urbana y Rural de los Centros
Educativos del país.
Unidad de Descentralización de Centros Educativos (UDECE)
Introducción
La Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación (OAAE) está compuesta de
diversas unidades, siendo una de ellas la Unidad de Descentralización de Centros
Educativos (UDECE), la cual se encuentra incluida dentro del Sub Componente de
Implementación de la Gestión de Centros Educativos del Programa de Mejoramiento de
la Calidad de la Educación Peruana (MECEP). Mediante este Sub Componente se
busca dotar, progresivamente, de un sistema de gestión a los directores y directivos de
los centros educativos estatales con la finalidad de otorgarles mayor capacidad en la
toma de decisiones que atañen directamente al centro educativo. Para ello, se vienen
ejecutado una variedad de propuestas en beneficio de su actividad, como: Redes
Educativas Rurales, Mejora de la Gestión de los Centros Educativos Públicos de Zonas
Urbanas, Promoción y Expansión de Innovaciones para el Fortalecimiento de la Gestión
Institucional en Centros Educativos Públicos. Además, se vienen elaborando
Instrumentos de Apoyo a la Gestión del Centro Educativo, dirigidos a directores y
especialistas de los Órganos Intermedios (OOII).
Objetivos - Principales funciones
• Establecer los procesos y mecanismos técnicos para la gestión descentralizada

de los centros educativos, para mejorar permanentemente la calidad del servicio
educativo.
• Identificar indicadores que permitan monitorear y evaluar la gestión y resultados
pedagógicos de los centros educativos.
• Establecer las prioridades para el equipamiento e instalación de redes
informáticos en los centros educativos.
• Elaborar normas para la organización y funcionamiento de instituciones
educativas de educación superior no universitaria, en coordinación con las
Direcciones Nacionales respectivas del Ministerio de Educación y emitir opinión
técnica sobre aspectos administrativos para la creación y funcionamiento de
instituciones de educación superior no universitarias.
• Participar en la elaboración de las directivas que norman las acciones técnico-
pedagógicas y administrativas de las instituciones educativas.
Misión:
Dentro del enfoque de descentralización administrativa centrada en la institución
escolar, nuestra misión consiste en que los centros educativos se gestionen
eficientemente, racionalizando los recursos disponibles y el aporte de la comunidad;
asimismo se busca fomentar y fortalecer liderazgos para que los establecimientos
escolares alcancen sus objetivos, dentro de la planeación estratégica y pertinencia de su
servicio demandado por la sociedad civil.
Visión:
Aspirar que los centros educativos adquieran una cultura de mejoramiento de los
procesos de gestión en estructuras flexibles con un clima organizacional motivador para
que los agentes permanentes accedan a una actualización continua de soluciones nuevas
a los nuevos problemas.
Asimismo, centros educativos con identidad y mayores márgenes de autonomía
administrativa que fomenten la participación de todos sus actores sociales.
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Actual Jefe de la Oficina de Apoyo a la Administración de la
Educación:
Ángel Tenorio Dávila
R.M. Nº 0628-2006-ED
(10 Oct. 2006)
Página Web de la Oficina:
Documentos elaborados
Relación de procedmientos administrativos a cargo de las Direcciones Regionales de
Educación y demás instancias de gestión educativa descentralizada.
• ver información [PDF]

Folletos informativos
• COPALE - Consejo Participativo Local de Educación [PDF]

• COPARE - Consejo Participativo Regional de Educación [PDF]
Guías técnicas para la formulación de instrumentos de gestión en DRE y UGEL
• Guía para la formulación del Reglamento de Organización y Funciones de las

Direcciones Regionales de Educación y las Unidades de Gestión Educativa
Local [PDF]
• Guía para la formulación del Manual de Organización y Funciones en las
Instancias de Gestión Educativa Descentralizada [PDF]
• Guía para la simplificación de Procedimientos Administrativos [PDF]
Normatividad Vigente
Decreto Supremo Nº 001-2008-ED - Modifican Reglamento de Organización y
Funciones del Ministerio de Educación
• ver información [PDF]
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plataformas.
NOMBRE: SANDRA J. TÉLLEZ U.

PAÍS DE PROCEDENCIA: COLOMBIA CIUDAD: BOGOTA
CHIA-
1) Los conceptos que me resultan de mayor impacto en mi trabajo son:
AUTONOMÍA
GESTIÓN ESCOLAR
GESTIÓN EDUCATIVA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN VS ADMINISTRACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
EQUIDAD
PROFESIONALIZACIÓN
ACTORES EDUCATIVOS
PARTICIPACIÓN
EVALUACIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
PROYECTO
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
2) Conceptualización y procesos de formación que considero son
necesarios para profesionalizar a los distintos actores educativos.
 La gestión de las instituciones escolares ante un nuevo paradigma

 Evaluación de la interpretación de los indicadores de gestión
 Liderazgo y desarrollo personal
 La democracia en la escuela
 Desarrollo participativo y Crecimiento personal
 Legislación = Proceso de transferencia y autogestionada de
recursos
3) ¿Qué dispositivos resultasen más valiosos?
 Encuentros con la red de rectores, encuentros con

agremiaciones educativas
 Encuentros con supervisores
 Panel de experiencias
 Reuniones y capacitación por ponencias con grupos de
docentes
 Talleres con padres y miembros del gobierno Escolar (G.E.)
4) ¿Cómo están los sistemas educativos para transitar el cambio de su

gestión?
En Colombia para cumplir con los objetivos establecidos en la política

educativa del gobierno actual.
Consolidando un nuevo modelo de organización educativa que habilite a los
actores educativos para dirigir y administrar la educación en su territorio de
manera autónoma a través del desarrollo de:
 Un sistema de planeación que permita la participación de la

comunidad educativa
 Un sistema de información que facilite la gerencia del sector
 Una estructura organizacional y una planta de personal adecuada a
las nuevas responsabilidades
 Una distribución de los recursos financieros y físicos en
concordancia con las necesidades locales.
5) ¿Cómo involucra a los actores? A qué actores? Porqué y para qué?
 Secretarios de Educación Municipales, Distritales, Jefes de cadel,

Supervisores, Rectores, Maestros y Padres, Miembros del Gobierno
Escolar cómo: a través de los encuentros asignados tareas
específicas, sistematizando experiencias con el uso de un diario de
campo y construcción de proyectos fundamentados en la
conceptualización y la experiencia
 Convocar a la Asociación de Rectores de Condinamarcas ARGN
 Convocar a la Asociación de Colegios Privados ACDEP
 Convocar a la Asociación Colombiana de Educación Preescolar
ACDEPP
 Porqué: Son las personas que están directamente vinculados al

fortalecimiento institucional
 Son agremiaciones de Directores docentes y docentes que tienen
un alto poder de convocatoria y a los cuales asisten personas
comprometidas en la reforma educativa
 Para qué: Para habilitar a los actores educativos en la dirección y

administración
 Lograr la autonomía que facilite la consolidación de un nuevo
modelo de organización educativa.
 Fortalecer la responsabilidad que a la educación le corresponde en
el afianzamiento y la consolidación de la democracia, la integración
de las comunidades y el mejoramiento social, político y económico
de los pueblos.
 La intención de mejorar las estructuras y procedimientos de las
administraciones educativas con el fin de conseguir una mejora
eficacia y eficiencia en la gestión y una efectiva participación de la
sociedad en la educación. Ambos objetivos son premisas
indispensables para elevar los niveles de calidad de la educación en
todos sus aspectos.
6) DESTINATARIOS:
 Secretarios de Educación Municipales, Distritales

 Supervisores, Jefes de Cadel (centro administrativo de educación
local)
 Rectores
 Maestros
 Padres
 Miembros del Gobierno Escolar
7) ESTRATEGIAS: Participación y compromiso en la Planeación y

ejecución del Plan Decenal, Foros educativos, Encuentros, Reuniones
para capacitación, sistematización y socialización de experiencias.
8) Se identifican objetivos, propósitos o metas de corte intelectual, moral y

ético en el proyecto?
Si, porque debe ser esencialmente un proyecto democrático y popular que

refuerza todos los elementos democráticos de nuestra vida social, que
promueva los valores de autodeterminación individual y colectiva, de justicia
social y de libertad solidaria, que dinamiza y profundiza la democracia de
participación en general y particularmente en los sectores populares para la
constitución del pueblo en sujeto político capaz de asegurar la
supervivencia de a sociedad mediante su transformación a través de la
participación ciudadana
9) O.K.
10)Reglas o normativas que le den sustentabilidad a esos cambios?

Constitución 1991.
 Ley 115 General de Educación 1994

 Dec. 1860 (Reglamenta la ley) 1994
 Dec. 2247 (Educación Inicial) 1997
 Dec. 2880 ¿ (educación con alas) 1996
 Dec. 1886 1994 – Dec. 1060/95 Procedimientos para la ley 60 que
las entidades territoriales asuman la dirección y prestación del
servicio educativo y el manejo autónomo del situado fiscal.}
 Código único disciplinario
 Ley 715 (transferencias para educción) 2001
 Dec. 1850
 Ley 30 de Educación Superior, Manual de Convivencia
(institucional)
 Se generó una nueva práctica para la gestión en el año 1997
 Gestión participativa en el M.E.N.
 Programas de fortalecimiento de la Gestión Educativa
 Sistema de información para la Gestión Educativa
 Sistemas de Evaluación y Acreditación de Calidad de la Educación y
de Resultados de la Gestión
 Asignación y uso de recursos
 Desarrollo de la capacidad de gestión
11) Sí, en desarrollo de principios modernos de planeación y administración,

se propició en 1997 un espacio para la participación de todo el personal
del Ministerio en busca de un sentido de pertenencia frente a los planes,
programas y proyectos que ellos han contribuido a formular,
garantizando de esta manera, también a nivel operativo una plena y
consciente participación.
Es de destacar la amplia participación de todos y cada uno de los integrantes

de los grupos técnicos en la elaboración de los instrumentos de políticas
sectoriales, expresada en los decretos expedidos, tales como los relacionados
con la educación de adultos , la organización y funcionamiento de las Escuelas
Normales Superiores, la creación y funcionamiento de los programas de
Pregado y postgrado en Educación.
Por otra parte, en septiembre de 1997, por iniciativa del MEN, el CONPES
autorizó a la Nación la contratación de un crédito externo con la Banca
Multilateral para adelantar el programa de fortalecimiento a la Gestión
Educativa.
Este programa se propone apoyar el proceso de descentralización de la

educación, hasta los niveles municipal e institucional, desarrollar nuevos
modelos de gerencia de la institución Educativa para lograr la autonomía en el
manejo de recursos respondiendo a las exigencias de la comunidad. Además
lograr la participación de todos los sectores sociales para la identificación y
jerarquización de las finalidades, el mejoramiento de la gestión y la evaluación
de la calidad.
12)Si bien la metodología construida ha sido más estilo de cascada, lo cual

no la hace muy efectiva , se ha desarrollado la capacidad de gestión, ya
que parte del principio estratégico que la institución escolar debe ser la
unidad básica del proceso de reforma del sector. Su principal objetivo
consiste en propiciar el desarrollo de diversos modelos de instituciones
con un manejo autónomo de recursos, con una oferta completa de
educación básica, con un proyecto de largo plazo con sensibilidad al
contexto local, articulados armónicamente en las demás instancias
sectoriales de los niveles territoriales.
Por lo tanto en cada institución se CONSTRUYE COLECTIVAMENTE EL P.E.I.
(Proyecto Educativo Institucional) en un proceso organizado, abierto,
deliberantes, reflexivo, crítico, autoevaluativo, histórico, que posibilita explicitar
la intencionalidad que la comunidad educativa tiene acerca del tipo de
educación que se espera alcanza.
El P.E.I., será un proceso que permitirá que los miembros se involucren en le

desarrollo de la ciencia, la tecnología, el ciudadano del medio ambiente, la
parte social y ética del hombre, la salud y la sexualidad, y así buscar el
mejoramiento de la calidad de vida. Al interior de la comunidad educativa
nacional se ha avanzado en un proceso de conceptualización de P.E.I. que
permita definirlo desde diferentes perspectivas a partir de sus dimensiones más
significativas:
 Como una misión estratégica que desarrolla la intencionalidad

pedagógica y cultural plasmada en la constitución del que en la ley
115 y sus decretos reglamentarios.
 Como una expresión política y pedagógica local de los principios,
fines y objetivos de la educación colombiana
 El P.E.I. es una estrategia para generarse y vivenciarse en una
visión alternativa de educación: la escuela que se desea
 Es una construcción colectiva, de investigaciones, de participación y
desarrollo; tendiente a transformarse el esquema escolar en un
proyecto cultural, de una crítica y a generar calidad en el servicio
educativo.
 Es una estrategia para colectivizar la interacción y los procesos de la

cotidianidad, la comunicación, la información, su autorregulación y la
capacidad de aprender a transformar.
 Es una estrategia de la participación comunitaria para fortalecer la

institución escolar en los aspectos esenciales de autonomía,
autogestión, identidad y calidad educativa.
 Es un instrumento de contextualización de la educación para

articular cobertura y calidad.
 Es un mecanismo que permite pensar y diseñar los procesos

educativos acordes con las exigencias y demandas de la comunidad
y de la sociedad en general.
 Es una vacuna contra la imagen negativa de la institución

 Es una estrategia que permite aprovechar la riqueza de imaginación
y la experiencia de la comunidad para la calidad y calidez de la
educación, como factor de progreso social.
Dec. 1860/94 dice al respecto “cada establecimiento goza de autonomía para

formular, adoptar y poner en práctica su propio Proyecto Educativo
Institucional. P.E.I.
Participantes: Principalmente es la comunidad educativa quien lo construye,

pues son quienes participan en el proceso de reflexión, deliberación y definición
del P.E.I..
La integran los siguientes estamentos:
 Los estudiantes matriculados

 Los padres, madres o acudientes, responsables de la educación de
los estudiantes matriculados
 Los docentes que laboran en la institución
 Los directores docentes y administrativos
 Los egresados organizados para participar
13)
14)¿Quién coordina las acciones?
A nivel Nacional = Dirección de organización escolar M.E.N. (grupo técnico

de apoyo a la Secretaria de educación departamental)
A nivel Departamental o Distrital = Dirección de organización escolar

(Secretario de Educación) Departamental – Distrital
= Dirección de personal docente y
administrativo
Las direcciones trabajan con un equipo técnico y supervisores de zonas en

localidades y municipios.
A nivel local o municipal = Secretarios de Educación Municipal, Jefes de

Cadel)
Estos orientan y transmiten información a Rectores de Instituciones
A nivel Institucional = Rectores
A veces es directo la coordinación, información y capacitación entre

Secretarias Departamentales y Rectores.
15)Atención estratégica a los cambios relacionados con las “culturas de
trabajo”
16)Modificación de las “estructuras” escolares y/o educativas . En 1997 el

M.E.N. intensificó su labor orientada a democratizar las estructuras de
poder en los establecimientos educativos y a la construcción de
relaciones de convivencia, respeto y pluralidad, todo lo cual se ha venido
consolidando a través de la formación y conformación de Gobiernos
Escolares, de Personeros estudiantiles y Manuales de convivencia.
17) Función “facilitar el aprendizaje de lo estudiantes, de los profesores y

como instituciones que aprenden ¿Cómo?
Los procesos de aprendizaje significativo, se han consolidado dando énfasis a

habilidades, actitudes y valores básicos y fundamentales, a la sensibilización
de los maestros hacia la transformación de su acción educativa, y a la inserción
de las instituciones a sus comunidades locales adaptando sus planes de
estudio a sus requerimientos, necesidades y aspiraciones, sin perder de vista la
necesidad de construir ciencia y tecnología para el desarrollo del país
Con este propósito se realizaron entre otras las siguientes acciones:
Seguimiento e interventoria a las experiencias piloto sobre democracia en la

escuela, en Bocayá, Santander, Bogotá ( 12 experiencias)
Trabajo conjunto con la Registraduría en la presentación de un proyecto a la

UNESCO Democracia Participativa y Pedagogía Electoral
Los derechos de los niños, las niñas y los jóvenes desde la perspectiva del
P.E.I., trabajo realizado con la Presidencia de la República (se atendieron 28
departamentos donde se realizaron talleres de 2 ó 3 días)
Conversatorios con docentes, directivos docentes y supervisores de algunas

regiones del país sobre el Manual de Convivencia (trabajo con Valle, Antroquía,
Santander, Nariño, Amazonas, Atlántico, Cundinamarca)
Talleres de participación con el instituto Luis Carlos Gapán sobre democracia

en la escuela, dirigido a docentes de Cundinamarca ( se realizaron 2 talleres
de 5 días c/u para 300 docentes ¿, directivos y supervisores)
Taller de liderazgo y desarrollo personal para directivos, docentes y padres de

familia (cundinamarca)
Curso, concurso para suplir plazas de directivos, docentes a nivel nacional.

Capacitación permanente para Rectores en convenio con la Universidad
Pedagógica Nacional, sobre los diferentes aspectos propios de la gestión.
Diplomados en gestión, ofrecido por la Secretaría de Educación de

Cundinamarca en convenio con la fundación Santillana para directivos
docentes.
18)Claridad sobre las “responsabilidades interdependientes”. A través del
Manual de Convivencia, es necesario explicar en uno de sus capítulos,
derechos deberes, funciones y procedimientos para cada miembro de la
comunidad educativa y gobierno escolar. En la ley general de educación
115/94 y en la ley 715/2001 se enuncian las responsabilidades de los
distintas instancias a nivel nacional.
El código único disciplinario aclara sanciones y repercusiones por no asumir

responsablemente y de manera interdependiente las funciones, deberes y
derechos otorgados.
19)Criterios de evaluación:
Con el propósito de orientar los procesos integrales de autoevaluación y

mejoramiento institucional, el M.E.N., con la participación de la corporación
calidad y de algunos expertos nacionales, elaboró una guía que fue distribuida
a todos los planteles educativos, oficiales y privados. La guía contiene aspectos
relacionados con el horizonte institucional por alcanzar en cada plantel, el
gobierno escolar, la estrategia de recursos y planta física, desarrollo del
estudiante, desarrollo del personal, desarrollo de la comunidad y evaluación y
mejoramiento institucional.
Cada componente define indicadores evaluativos y cuantitativos para definir la

situación general en que se encuentra la Escuela.
Lima, Miércoles 23 de Abril de 2008
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OFICINA DE APOYO A LA ADMINISTRACIÓN DE LA

EDUCACIÓN
MISIÓN
La Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación -OAAE-, es un
órgano de línea del Viceministerio de Gestión Institucional del Ministerio de
Educación, responsable de proponer la política, estrategias y normas para
preservar la unidad de la gestión del sistema educativo nacional; fortalecer
la organización y la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas;
desarrollar programas de capacitación en gestión y de atender las
denuncias y reclamos en las Instancias de Gestión Educativa
Descentralizada de Lima metropolitana.
FUNCIONES
 Proponer la política y las estrategias para preservar la unidad de la

gestión del sistema educativo nacional en el marco de la
descentralización y modernización de la gestión del Estado.
 Formular y proponer normas para los procesos de modernización,
racionalización y simplificación administrativa del Sector Educación.
 Supervisar el desarrollo de una gestión descentralizada, simplificada,
participativa y flexible en las instancias de gestión educativa
descentralizada.
 Diseñar, con la participación de las Instancias de Gestión Educativa
Descentralizada, los modelos innovadores que fortalezcan la
capacidad de decisión de las Instituciones Educativas.
 Asesorar a la Alta Dirección y a los demás órganos del Ministerio de
Educación, en materia de organización, racionalización y
simplificación administrativa.
 Supervisar el desarrollo de programas de capacitación en temas de
gestión institucional y administrativa dirigidos al personal de
diferentes grupos ocupacionales de las Direcciones Regionales de
Educación y Unidades de Gestión Educativa Local en coordinación con
los Gobiernos Regionales.
 Participar en la formulación de los Proyectos de Modernización de la
Gestión Educativa.
 Supervisar a las Comisiones de Atención de Denuncias y Reclamos
del Ministerio de Educación, la Dirección Regional de Educación de
Lima Metropolitana y sus respectivas Unidades de Gestión Educativa
Local.
 Proponer normas para la gestión de la Redes Educativas
Institucionales, ubicadas en las áreas urbanas y rurales.
 Promover la constitución y funcionamiento de los Consejos Educativos
Institucionales, Consejos Participativos Regionales y Locales de
Educación como mecanismos de participación y vigilancia ciudadana.
ORGANIZACIÓN
La Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación -OAAE- está

conformada por las siguientes unidades orgánicas:
 Unidad de Organización y Métodos – OYM

 Unidad de Descentralización de Centros Educativos – UDECE
 Unidad de Capacitación en Gestión – UCG
 Comisión de Atención de Denuncias y Reclamos – CADER
• Oficina de Apoyo a la Administración
• Organización y Métodos
• Descentralización de Centros Educativos
• Capacidad en Gestión
• Comisión de Atención de Denuncias y Reclamos
• Casa "Carlos Cueto Fernandini"
© Ministerio de Educación 2007 - Oficina de Informática

Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación - Calle Van de Velde 160 San
Borja, Central Telefónica: 437-1350 / 215-5800 Anexo 1225
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ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
MISIÓN
Desarrollar mecanismos y sistemas de gestión y organización, eficientes,

eficaces y pertinentes que permitan a las Instancias de Gestión Educativa
Descentralizada fortalecer una gestión y administración, para el desarrollo
de sus capacidades en gestión participativa, democrática y simplificadas, en
el contexto descentralización y la modernización del Estado.
FUNCIONES
 Proponer lineamientos de política para preservar la unidad de la

gestión del sistema educativo, en el marco de la descentralización y
modernización de la gestión.
 Normar, asesorar y evaluar la aplicación de una gestión
descentralizada, simplificada, participativa y flexible en las Instancias
de Gestión Educativa Descentralizada.
 Formular propuestas innovadoras, normas técnicas e instrumentos de
gestión para la descentralización y modernización de la organización
y funcionamiento de las Instancias de Gestión Educativa
Descentralizada.
 Analizar procesos, identificar funciones, diseñar estructuras
orgánicas, formular cuadros para asignación de personal, rediseñar y
simplificar procesos y procedimientos administrativos.
 Promover la constitución y funcionamiento de los Consejos
Participativos Regionales y Locales de Educación como mecanismos
de participación y vigilancia ciudadana.
 Normar, conducir, monitorear, evaluar y asesorar los procesos de
desarrollo y modernización organizacional, descentralización,
racionalización y simplificación administrativa en las Instancias de
Gestión Educativa Descentralizada.
PRINCIPALES ACTIVIDADES DESARROLLADAS Y RESULTADOS

OBTENIDOS
 Elaboración de Reglamentos en el marco de la implementación de la

Ley General de Educación.
 Asistencia técnica y capacitación en servicio las DRE y UGEL.
 Conversión de las Instancias Intermedias en Instancias de Gestión
Educativa Descentralizada en el marco de la Ley General de
Educación y en concordancia con la descentralización educativa.
 En el marco del Proyecto de Educación en Áreas Rurales (PEAR) –
Subcomponente Fortalecimiento Institucional.
 Simplificación Administrativa.
 Acciones de monitoreo y asistencia técnica a las 13 instituciones
educativas experimentales.


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UNIDAD DE DESCENTRALIZACIÓN DE INSTITUCIONES

EDUCATIVAS
MISIÓN
Promover la generación de modelos de gestión, que fortalezcan la

autonomía y participación democrática de la sociedad civil, en la gestión de
la educación en las Instituciones Educativas, dentro del proceso de
descentralización. Propone para ello, lineamientos y estrategias
organizacionales (CONEI, APAFA, Redes, entre otros), expresadas en
modelos e instrumentos que contribuyan a la participación de la comunidad
organizada, y promuevan la ejecución de proyectos educativos
institucionales e innovadores, con la finalidad de contribuir al logro de los
aprendizajes de los estudiantes.
FUNCIONES
 Elaborar normas y documentos técnicos para fortalecer la autonomía

y la gestión descentralizada de las Instituciones Educativas, que
contribuyan con la calidad y la equidad educativa y promuevan la
evaluación y auto evaluación de la gestión de la Institución Educativa.
 Promover el proceso de descentralización mediante la propuesta de
lineamientos y estrategias organizacionales para mejorar la gestión
de las Instituciones Educativas con participación de la comunidad
organizada.
 Promover la constitución y funcionamiento de los Consejos Educativos
Institucionales y otras formas de organización y participación.
 Proponer lineamientos para la formulación e implementación del
Proyecto Educativo Institucional y otros instrumentos de gestión,
orientados a consolidar la autonomía de la Institución Educativa con
participación del Consejo Educativo Institucional.
 Promover proyectos de Innovación en Gestión de las Instituciones
Educativas.
 Promover la investigación en gestión institucional y administrativa y
formas de participación ciudadana en la gestión de las Instituciones
Educativas orientadas a fortalecer su autonomía.
 Promover el desarrollo de capacidades y prácticas de liderazgo para
fortalecer la gestión de las Redes Educativas.
 Normar y supervisar la gestión de las Instituciones y Redes
Educativas, para asegurar su sostenibilidad.


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SILABO
INFORMACION GENERAL
FUNDAMENTACION
OBJETIVOS
CONTENIDOS
METODOLOGIA
EVALUACION
BIBLIOGRAFIA
INFORMACION GENERAL
Curso Legislación y Administración Educacional
(Secundaria)
Profesor Lic. Alberto Patiño Rivera
Semestre 99-II
Horas 2T - 2P
Créditos 03
Carácter del curso Obligatorio Común
Requisito Ninguno
Código del curso EDU269
Horario 0891
Ir a:
Silabo Cronograma Enlaces Avisos
FUNDAMENTACION
El Perfil del Egresado de la Facultad de Educación de la Pontificia Universidad Católica del
Perú considera que el profesional de la educación:
• Domina las bases teóricas y técnicas de la planificación, ejecución y evaluación

educativa.
• Sustenta su quehacer profesional en el marco legal general y educativo del país y
de su institución.
• Posee el conocimiento básico y actualizado sobre administración y gestión aplicado
al campo de la educación que le permita orientar las acciones educativas.
• Participa y organiza los procesos administrativos y de gestión educativa.
El curso está orientado a contribuir al logro de estos rasgos del perfil del egresado.
En este sentido, busca promover el conocimiento e interpretación de los dispositivos
constitucionales y legales que rigen la organización y funcionamiento del sistema educativo
en sus distintos niveles y modalidades, con especial énfasis en los disposiciones que norman
el trabajo docente en el nivel de Educación Secundaria. También se consideran aquellas
convenciones y declaraciones internacionales que nuestro país ha suscrito y que son Ley de
la República.
Asimismo, el curso procura el conocimiento y análisis de la organización, administración y
gestión del sistema educativo en sus diferentes niveles y modalidades. Se pondrá especial
atención al centro educativo, estatal o privado, que es la unidad básica de la organización
del sistema.
Con este propósito en el curso se trabajan los elementos teóricos y metodológicos sobre
planificación, administración y gestión educativa tanto desde el enfoque sistémico como
desde el enfoque estratégico.
El curso puede motivar y servir de punto de partida para algunos proyectos de investigación
en el campo de los derechos humanos, derechos del niño, legislación sobre formación y
condiciones profesionales y laborales del profesorado, así como en temas de gestión
educativa.
La parte práctica del curso estará dedicada a:
• Verificar y analizar el funcionamiento concreto de diversas organizaciones
educativas: USEs (Unidades de Servicios Educativos), Centros Educativos y
Programas Educativos escolarizados y no escolarizados.
• Elaborar un plan de corto plazo para un centro educativo.
Ir a:
OBJETIVOS
1. Valorar el significado y la importancia de las normas constitucionales y

legales que rigen el sistema educativo, especialmente aquellas que se
relacionan con la actividad docente.
2. Comprender y aplicar los dispositivos constitucionales, legales y
reglamentarios que norman la educación en el Perú.
3. Conocer, diferenciar y aplicar los enfoques teóricos y metodológicos sobre
administración y gestión aplicados a la educación.
4. Conocer la organización del Sistema Educativo Peruano en sus diferentes
niveles y modalidades.
5. Formular planes, programas, proyectos y actividades educativas, en el
marco de la legislación vigente y teniendo en cuenta principios científicos y
técnicos de organización y gestión.
Ir a:
CONTENIDOS
Marco Legal de la Educación Peruana:
• Declaración Universal de los Derecho Humanos

• Constitución Política del Perú
• Ley General de Educación N° 23384 y sus modificatorias
• Decreto Supremo N° 051-95-ED de Organización Interna del Ministerio de
Educación
• Ley del Profesorado N° 24029, sus modificatorias y reglamento
• Reglamento de Educación Secundaria: D.S. 04-83-ED
• Ley de los Centros Educativos Privados: Ley N° 26549 y su Reglamento D.S. 001-
96-ED.
• Ley de Promoción de la Inversión en la Educación. Decreto Legislativo N° 882.
• Reglamento de las Asociaciones de Padres de Familia.
• Reglamento de Organización y Funciones de las Direcciones de Educación de Lima y
Callao y de las Unidades de Servicios Educativos.
Planificación Educativa
Planificación Educativa desde el Enfoque Sistémico. Definición y características.
• Etapas del proceso de planificación

• Elementos de los planes, programas, proyectos y actividades
Planificación Educativa desde el Enfoque Estratégico. Definición y características
• Etapas del proceso

• Formulación de objetivos y planes estratégicos
La Administración Escolar.
• Principios
• Perfiles y funciones del Director del Centro Educativo y del Docente de Aula.
• La Supervisión Educacional.
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METODOLOGÍA
El curso combinará una metodología expositiva y activo-participativa. Se desarrollará a
través de sesiones expositivas a cargo del profesor y de los alumnos quienes, en forma
individual o grupal, presentarán determinados temas.
En la parte práctica del curso se incidirá en la presentación, análisis y debate de casos
relacionados con el curso; visitas a dependencias educativas y presentación de informes
sistemáticos sobre las mismas; y presentación y discusión de proyectos.
El curso hará uso de los siguientes recursos informáticos y telemáticos:
• Un sitio web: En el que se publicará el sílabo y el cronograma del curso, la

bibliografía complementaria y una serie de enlaces (links) hacia sitios web de
interés, por ejemplo ONU, UNESCO, Congreso de la República, Ministerio de
Educación e Instituciones que desarrollan proyectos educativos alternativos.
• Un FTP: En el que se publicará una serie de archivos cuyo contenido estará
constituido por dispositivos legales y artículos de lectura obligatoria. Aunque los
estudiantes podrán descargarlos directamente haciendo uso del programa FTP,
para facilitar el trabajo se colocarán los enlaces respectivos en la página web.
• Una lista de correo: a través de ella los alumnos y el profesor del curso podrán
intercomunicarse para consultas, asesorías, debates, etc. cuya frecuencia será
establecida en el cronograma.
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EVALUACION
En la evaluación para la aprobación del curso se tendrá en cuenta:
• Asistencia y puntualidad
• Controles de lectura
• Trabajos de grupo, exposiciones y participación en debates en el aula y por correo
electrónico
• Presentación de un plan de corto plazo para un centro educativo
• Informe de visitas
• Calificaciones en los exámenes parcial y final.
Ir a:
BIBLIOGRAFIA
AGUILAR Y BLOCK A.
Planificación Escolar y Formulación de Proyectos.
1980
México: Editorial Trillas
ALVARADO, Otoniel
Administración de la Educación.Enfoque Gerencial.
1990
Lima: Editorial Supergráfica
CAPELLA, Jorge
Educación. Planteamientos para la formulación de una Teoría.
1985
Lima: Zapata Santillana.
CASTILLO RIOS, Carlos y otros
1998
Lima: CISE-PUCP
DIAZ DIAZ, Hugo
Financiamiento y Gestión de la Educación.
1993 En I Encuentro Regional por la Educación
Cuzco: EDAQ/COINCIDE/IPAE
1998
Proyecto Educativo Institucional.
Lima: IPAE
FARRO C., Francisco
1990 Lima: Universidad Inca Garcilaso de la Vega
FILHO, Laurenco
Organización y Administración Escolar
Bs.As. : Kapelusz
GUABLOCHE, Maritza
Administración y Gestión. Sector Educación
1993 Lima: Ministerio de Educación-PNUD-GTZ
KAUFFMAN, Roger
Planificación de Sistemas Educativos
1980 México: Trillas
LANDA, César
VELAZCO, Ana
Constitución Política del Perú 1993. Enfoque Gerencial.
1994
Lima: Fondo Editorial PUCP
MUÑOZ REPISO, Mercedes
Calidad de la Educación y Eficacia de la Escuela.
1994 Madrid: UNED
ONU Declaración Universal de Derechos Humanos
http://www.unhchr.ch/udhr/lang/spn.htm
PERU. MINISTERIO DE EDUCACION
Organización interna del Ministerio de Educación
http.//www.minedu.gob.pe/organizacion/rof/ley26510.htm
Nueva Estructura del Sistema Educativo Peruano
http.//www.minedu.gob.pe/bachillerato/ppt/sld/001.htm
Ley del Profesorado y su Reglamento
http.//www.minedu.gob.pe
SENGE, Peter y otros
La Quinta Disciplina en la Práctica. Estrategias
y Herramientas para construir la organización
abierta al aprendizaje.
1995
STEINER, George
Planeación Estratégica.
1996
México: Compañía Editorial Continental
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Administración de empresas
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La administración de empresas, o ciencia administrativa o simplemente
administración, es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la
manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las
finanzas corporativas y la mercadotecnia, la dirección estratégica etc.
La administración es la rama del derecho legal y es la base de todo el funcionamiento de
una empresa: si los responsables de la misma no saben administrarla no se obtendrán los
resultados deseados.
Tabla de contenidos
[ocultar]
• 1 Desarrollo Histórico
o 1.1 Siglo XIX
o 1.2 Siglo XX
 1.2.1 Teoría Clásica
 1.2.1.1 Escuela de Administración Científica
 1.2.1.2 Escuela de Administración General e Industrial
 1.2.2 Escuela Burocrática
 1.2.3 Escuela de Relaciones Humanas
 1.2.4 Escuela Psicológica
 1.2.5 Teoría de la Organización
 1.2.6 Teoría de los Sistemas
• 2 Funciones o Áreas funcionales de las organizaciones
• 3 Proceso Administrativo
• 4 El papel del administrador
• 5 Características de la administración
• 6 Campo de aplicación
• 7 Enlaces externos
Desarrollo Histórico [editar]

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a
los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la
Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su
escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las
aplicaciones de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y
XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las
herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el
nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando
aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera
científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la
aparición de la revolución industrial.
Siglo XIX [editar]
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como
un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam
Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los
recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores
como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas
de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad,
contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, León
Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de
complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el
primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.
Siglo XX [editar]
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la
sociología, la psicología y la teoría de sistemas fueron desarrollándose.
Teoría Clásica [editar]

Escuela de Administración Científica [editar]
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base
científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890,
"La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio
aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno
introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración
de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un
pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el
fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Escuela de Administración General e Industrial [editar]

Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1920.
Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la
administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció
los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes
de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad
de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede
darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima
autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar
y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia,
la dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para
los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden
es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
Escuela Burocrática [editar]

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho
control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por
reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante
un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.
Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la
evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden
más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como
todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran
predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la
flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la
administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones
gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.
Escuela de Relaciones Humanas [editar]

La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico
no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo
que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los
Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría
clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de
Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una
serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el
tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos
fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro
de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión
de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la
gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
económicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo
principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las
"máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada
vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades
técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo
para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Escuela Psicológica [editar]

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a
la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además,
determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las
relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las
necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las
necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades
del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización
(como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos
hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos
hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos
elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de
la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el
individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga
reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no
estar lo podrán desmotivar.
Teoría de la Organización [editar]

La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las
limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde
se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados
satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca
maximizar el beneficio..
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con
relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la
teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en
forma científica.
Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.
Teoría de los Sistemas [editar]

El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría.
La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio
interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto
tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye
al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados
del siglo XX.
Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico
incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos
de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.
Funciones o Áreas funcionales de las

organizaciones [editar]
• Dirección de Recursos Humanos.
• Dirección de operaciones o Administración de producción.
• Dirección estratégica.
• Dirección de Mercadotecnia.
• Dirección Financiera.
• Administración de la tecnología de información responsable de sistemas de
información de Administración.
Proceso Administrativo [editar]

El proceso administrativo es el nucleo de la administración de empresas como
disciplina de estudio, esta presente en gran parte de las definiciones que podemos
encontrar sobre ella.
El proceso consta de cuatro o más pasos (segun el autor), los que en su forma más
básica y aceptada son:
1. Planificación.
2. Organización de Empresas.
3. Economía y dirección de empresas.
4. Control de gestión.
Otras versiones o autores:
• Juntan los pasos organizar y dirigir (ejecutar) bajo el nombre de gestionar.

• Agregan integrar luego de dirigir y antes de controlar.
El proceso es además un ciclo continuo, ya que luego del último paso controlar se
vuelve a empezar con planificar.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente
interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura
para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma
simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o
en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente,
del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta
el proceso.
El papel del administrador [editar]

La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el
administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades
de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio
en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende
servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan
las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa.
Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en
el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o
flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control
de producción, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin
embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera
universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de
Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado
en negocios llamada MBA.
Características de la administración [editar]

1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social,Es el proceso global de toma de decisiones orientado a
conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la
planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y
control.
Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y
sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y
eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a
cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que
existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el
estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán
los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo
social y en todos los sistemas políticos existentes.
1. Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto
a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no
nos permite confundirla con otra ciencia o técnica.La administración se auxilie
de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
2. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.
3. Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo.
4. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir,
se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
5. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
6. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho,
economía, contabilidad, mercadeo, sociología, Psicología, filosofía,
antropología, etc.
7. Flexibilidad.Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Campo de aplicación [editar]

• El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
• Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles le
permitirán detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del trabajo de las
personas.
• Como administrador puede ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser
más efectivos en su trabajo.
• El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones
Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como
emprendedor independiente.
Enlaces externos [editar]

• (en inglés)'The Vision Thing': How Effective Leaders Cultivate and Co-ordinate
Social Identity in Order to Promote Followership
• Información sobre escuelas, modelos aplicables, y otros temas relacionados a la
administración de empresas
• Organizational Citizenship Behaviors by Employees
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas"
Categoría: Empresa
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objetivo o las consecuencias
del cambio, lo más probable es que se resistan a él. Por el contrario
si participan en la
aplicación del proceso de cambio es posible que entiendan el por
qué se está realizando el
mismo y favorezcan su consecución.
En cualquier caso, de lo que se trata es de superar esa natural
resistencia a los cambios que pueden
producirse en una organización y, para ello, los responsables deben
saber que han de anticiparse a las
posibles reacciones negativas de los individuos. Unas reacciones
que serán diferentes; según sean los
cambios previstos o, incluso, según se perciban por los mismos.
Para esto, el único camino posible es
implicar a todos los individuos de la organización en la
consecución de la meta, es decir, en conseguir su
compromiso de participación en el cambio a fin de que la resistencia
tenga el menor efecto posible. Y para
ello, solo existe la comunicación amplia con todos los miembros de
la organización. Una comunicación
realista y sincera con las probabilidades de mejoras que el proceso
de cambio traerá a toda la organización.
¿Qué técnicas podemos emplear para el cambio planeado?
EL CLIMA ORGANIZACIONAL.- Necesidad de favores un clima para
el cambio. Es la primera
técnica a utilizar en un proceso de cambio. Un clima que debe llevar
a impregnar a toda la organización de
un espíritu de canalice las diferentes capacidades latentes
existentes entre todos los individuos hacia el
objetivo perseguido, resumido en dos palabras: crear condiciones,
es decir, posibilitar que los individuos
tengan el poder para experimentar, crear, desarrollar, probar, innova,
etc... Una organización burocrática es
el más claro ejemplo contrario a favorecer ese clima, imprescindible
para llegar a cualquier tipo de cambio
organizacional.
DISTINGUIR ENTRE UN PROCESO DE DIAGNOSIS Y UN
PROCESO DE ACCIÓN. Por el primero
vamos a apreciar el problema, lo identificaremos, así como la
situación a la que nos gustaría llegar. Para
ello es preciso saber quienes están implicados, quienes causan esa
situación o, como podemos evaluar los
resultados que vamos obteniendo. Una vez concluido este proceso
pasaremos al de acción, donde hace
falta la planificación y aplicación de determinados momentos que
vayan acercándonos hacia el objetivo o
meta fijada.
Así pues, en todo proceso de cambio nos encontraremos con
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Veterinaria, Zootecnia.


Servicios Públicos
Características de la NUEVA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
Llegados a este punto debe hacerse mención a lo estudiado en el
tema anterior y que, perfectamente,
detalla las características de la nueva administración pública que,
por motivos obvios, se reproducen aquí
integramente. Todo ello deberá conllevar a la eficacia y sobre todo
EFICIENCIA de la nueva administración.
No obstante, es preciso señalar, aunque sea a modo de resumen,
que características deberán cumplir las
administraciones para un eficaz y sobre todo, eficiente, servicio
público:
1. Profesionalización de los empleados públicos, lo que
supone una formación especifica a las
funciones de administración y de gestión que van a tener que
desarrollar en la prestación del servicio y
atención al público.
2. Descentralización, con el establecimiento de unas
unidades administrativas que dispongan de un
cierto nivel de autonomía para su funcionamiento y organización
interna, y que posteriormente son
evaluadas en función de los resultados. La descentralización ha
producido unos nuevos centros de decisión
política y la aparición de niveles administrativos, con competencias
específicas y capacidad de administrar y
de gestionar recursos.
3. Disminución de reglamentaciones y normativas, dando
una mayor capacidad de decisión a cada
unidad administrativa, en función de la problemática peculiar y
concreta que tienen asignada, a fin de
aumentar la eficacia y la capacidad de resolución de problemas
según las circunstancias en las que éstos
se presentan.
4. Implantación de un sistema de responsabilidad,
compartida en la consecución de los objetivos
previstos. Ello implica el establecimiento de unas nuevas formas de
relación y de comunicación.
5. En la década de los 80 se introducen medidas y estrategias

de modernización, que suponen el paso
de una administración expansiva, propia del estado de
bienestar, a una administración equilibrada.
La administración se presenta como la salvaguarda del interés
colectivo y como defensora del interés
particular de los ciudadanos, lo que está conduciendo a un
replanteamiento sobre la utilización de los
recursos humanos y económicos, que resultan limitados, ante una
demanda de prestaciones cada vez
mayor y en proceso creciente. Ello obliga a un establecimiento de


Servicios Públicos
finalmente ingeniero. (En Japón los ingenieros
tienen que
trabajar un tiempo como operarios).
Representante
Taylor (1856-1915)
Objetivo
Aumentar eficiencia de la empresa a través de la
organización del trabajo, además trabajo a
nivel operacional. Se fija en dos aspectos:
-
Estudio de movimientos necesarios para realizar
una tarea
-
Determinación de un tiempo estándar por tarea
A esto se le denomina ORT(Organización
Racional del Trabajo) que permite la
especialización del
operario. La dirección planifica las tareas y los
operarios se limitan a ejecutarlas y a ser
supervisados,
además se crean los sistemas de primas, es
decir, se paga más al que produce más, por
tanto el obrero es
tratado como “hombre económico”. Surgió en
EEUU.
PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA
- Conseguir una respuesta automática a los
objetivos previstos
- Ampliación del mercado trabajo-operarios con
escasa formación
- Búsqueda de medios de motivación, aumentar
la
productividad
RESPUESTA ESCUELA CIENTIFICA
- Estricto control disciplinario
- Alta subdivisión de las tareas-especialización
-Búsqueda en el dinero (hombre económico)
2.TEORÍA CLÁSICA


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El lanzamiento de acciones correctivas
Si al controlar los resultados se detectan
desviaciones, se
procederá a lanzar acciones correctivas para
eliminar las diferencias.
Evaluación del rendimiento
El propio método al proponer objetivos a cada
empleado, sienta las
bases para evaluar su rendimiento.
VENTAJA: fomenta la creatividad y el compromiso
de los empleados con la empresa. Se le da
oportunidad para opinar. Cuando se negocian
objetivos él se va a comprometer.
DESVENTAJAS:
-
Fomenta el individualismo ya que cada cual trata
de conseguir sus propios objetivos, lo cual
puede conducir a actuaciones poco éticas, a
estropear el ambiente de trabajo.
-


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Nos fijaremos, debido a las características de la organización que se
estudia (la Administración Pública) en
la función de Recursos Humanos.
Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de
todos los programas de personal, y del
cumplimiento de los objetivos de éste departamento.
Auditoria de recursos humanos.- En cualquier función que se
desarrolla en una organización
existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de
recursos humanos se
revisan y analizan tales deficiencia, para recabar ésta información
es necesario realizar
entrevistas y cuestionarios.
También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos,
del que obtenemos la
cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características
y conocimientos de cada
uno de los integrantes de la organización.
Evaluación de la actuación.- Mediante ésta, evaluaremos la
efectividad de los trabajadores de la
organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en
los que intervienen
factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio,
quejas de consumidores,
reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes
mencionados sirven para llevar a
cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluación de reclutamiento y selección.- Se concentra en evaluar
lo efectivo que son los
programas y procedimientos concernientes al área de personal,
analizando ciertos aspectos
como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal
contratado, así como su


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-La persona:
Nacido el 18 de junio de 1926.
Empieza en el año 1942 en el departamento de calidad de la
división Corsley D’Avco.
Director de calidad del programa Pershing y luego pasa a Martin
Marietta, donde dirige un
departamento de calidad de 1200 personas.
Crea a principios de los años sesenta el concepto de “cero
defectos”.
Desde 1965 y durante 14 años, vicepresidente y director de la
calidad en la corporación ITT. En
1979 funda P. Crosby Asociados, un gabinete de consultores.
Autos de dos libros: “La calidad sin lágrimas” y “La calidad es
gratuita”.
Junto con JM Juran y K. Ishikawa, es uno de los “gurús “de la
calidad de más fama mundial.
-El enfoque:
Un objetivo: la calidad como componente vital de la gestión de una
empresa. La prevención es
básica para su obtención.
Una definición: “Calidad: Conforme con las exigencias y
especificaciones”.
Una aproximación: Técnica para el producto + política para la
estrategia de la gestión.
Los conceptos claves:
- La norma = CERO DEFECTOS.
- RELACIÓN CLIENTE/PROVEEDOR.
Los actores: Los mandos intermedios y los responsables de la
calidad.
Un desarrollo: El plan de mejora de la calidad en 14 etapas (PMC).
La calidad según K. Ishikawa.


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Necesidad insatisfecha.
1.
Necesidad parcialmente satisfecha.
2.
Necesidad satisfecha.
¿Cuál es la representación gráfica de mis RCP?
Las exigencias son las características mutuamente acordadas entre
un cliente y un proveedor. Estas
exigencias deben acordarse lo más cerca posible de las
necesidades y deben representar una aceptación o
satisfacción mutua. Ahora bien, el enfoque debe ser objeto de
reflexión en la óptica de “lo justo necesario”.
Debemos olvidarnos de la costumbre de pedir más: la transparencia
debe reinar. Proveedor por proveedor,
hay que hacer las listas de las exigencias y verificar bajo que forma
los proveedores poseen las
informaciones relativas a estas demandas.
El acuerdo de exigencias en una negociación con acuerdo de
especificaciones.
Hay que definir también los criterios de medidas de la realización de
estas exigencias, sin los cuales los
deseos no serán concretos (utilizaremos los tres niveles de 0 a 2
antes definidos).
¿Cuál es el nivel de coherencia entre mis principales exigencias
respecto a mis proveedores y la
satisfacción de las necesidades de mis clientes?
Para ello, desarrollaremos un cuadro en el que frente a cada
necesidad importante de mis clientes figuren
mis exigencias respecto a mis proveedores. Una indicación 0 ó 1
permite codificar el grado de pertinencia
de mis exigencias para el servicio de mis clientes:
0 = esta exigencia no tiene relación alguna con la que demandan
mis clientes.
1 = existe una relación.
¿Cómo presentar las conclusiones a mis interlocutores? El contrato.


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desacuerdos, aliviar la tensión, etc.
c)
Facilitar la comunicación: evitar malos entendidos, invitar a
participar, etc..
d)
Observador: observar el comportamiento del grupo –el proceso
mismo-, de tal modo que, en
caso necesario, pueda darle retroalimentación sobre su
funcionamiento.
3.REQUISITOS DEL EQUIPO
1.
Circunstancias.
Para que se pueda hablar propiamente del equipo es preciso que se
den una serie de circunstancias que lo
configuran como tal, más allá de los límites del simple grupo.
-
El conjunto de miembros ha de ser relativamente reducido, ya que
de otro modo el conjunto
resulta inmanejable y la eficacia se ve comprometida.
-
Deben darse unos lazos interpersonales cualitativos. Un equipo es
una red de lazos vivos, en
cuyos miembros existe una cierta coincidencia de pertenencia y una
cierta forma de cultura
común. En él no hay sólo una adhesión, sino una aceptación y una
voluntad de adhesión.
-
Debe existir una implicación personal que constituya un
compromiso, una comunidad de acción;
lo que no significa identidad de acción, sino más bien
complementariedad en la integración.
-
El objetivo colectivo es otro requisito para la existencia de equipo.
Este no puede funcionar
como tal sin una intención común de caminar hacia una meta.
-
Existen límites y obligaciones que, aunque no sean percibidos
exteriormente, se consideran
implícitos para los miembros del equipo, que deben renunciar a un
cierto grado de libertad,
aceptar una táctica común, etc., para alcanzar el objetivo común.
-
La organización que será variable según el tipo de acción, los
objetivos y el contexto.
Lograr todo lo anterior constituye una forma superior de hacer frente
a los problemas que se les plantean a
nuestras organizaciones y de alcanzar los objetivos que persiguen.
Pero es evidente que no resulta posible


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-Lo desconocido.
Se trata de saber gestionar lo que aparece armónicamente con lo
que ya existe. No se trata de cambiar por
cambiar, sino de actuar en y desde el cambio. (El diseño de una
espiral puede simbolizar un proceso de
este tipo). Según este principio, la organización no existe, lo que
importa es la conducta, es decir,
ORGANIZARSE. Así esta organización (considerada como el
organizarse):
-Está sujeta a todo tipo de cambios.
-Sometida a la ambigüedad.
-Inmersa en un mundo cada vez más ambivalente y paradójico.
-Precursora de ansiedades y aportadora de seguridad.
2. ¿De qué premisas debemos partir para el DO?.
Todo ello se conseguirá si partimos de las siguientes premisas.
-Las personas son entes capaces de pensar en sí mismos y en los
demás, compartir tareas y
responsabilidades, deseosos de participar y desarrollarse
activamente y con decisiones en lo que concierne
al grupo donde está inmerso. Tienen valores propios que van a
influir en los comportamientos y relaciones
de interdependencias entre ellas.
-La confianza depositada en cada miembro de la organización es
condición básica para la apertura y posible
aprovechamiento del talento de cada uno.
-La unidad básica de cambio en una organización suele ser el
grupo.
-Debe considerarse a la organización como sistema global en
equilibrio dinámico.
-La actuación se realiza sobre procesos.
-La planificación, la toma de decisiones y el conflicto aparecen como
aspectos relevantes en el DO.
-Los objetivos de cambio pueden ser:
Estratégicos.
Estructurales.
Tecnológicos
Comportamentales.
-La participación y la realidad son el punto de partida de todo
proceso de DO.
3.Objetivos que se persiguen.
Como objetivos intermedios conducentes a una actuación eficiente y
eficaz a largo plazo podemos
considerar:
-Mejora de la eficiencia organizacional.


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observar y plantear
preguntas.
Tenemos la responsabilidad de hacernos comprender.
4.La asertividad.
La asertividad es la conducta por la que somos capaces de expresar
directa y de una forma adecuada las
opiniones y/o sentimientos, sean positivos o negativos. La gama de
conductas asertivas es muy amplia y va
desde expresar una opinión a rechazar una propuesta, de
manifestar malestar o enfado a expresar afecto,
etc...
La persona asertiva se muestra como es, dice lo que piensa sin

provocar en el otro una conducta de
rechazo, agresivas, de huida, negativa en general. Además tras
manifestarse así no tiene ningún
sentimiento de lucha o agresión.
La persona asertiva resuelve sus problemas a través de su
capacidad verbal, de comunicarse con los
demás, admitiendo las propuestas de los otros para encontrar
soluciones.
Cada uno debe conocer sus derechos y aspiraciones, y sin tener
que cambiar los ajenos, defender los
propios.
DERECHOS
A NO DAR RAZONES O EXCUSAS PARA JUSTIFICAR NUESTRO


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que lo está escuchando. Por otra parte,
hacer preguntas permite la retroalimentación o correcciones a
tiempo de las malas interpretaciones.
Además, hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o
razones del que habla.
Evite en lo posible las discusiones y las críticas.- Tanto unas como
otras, suelen poner a la gente a la
defensiva y como reacción pueden "enconcharse" encerrándose en
sí mismos o enojarse, y aunque usted
gane la discusión, en realidad pierda.
No se deje llevar por sus emociones.- Ciertas palabras, frases, o el
tono de voz en que se dicen provocan
emociones en el oyente, aprenda a controlarse para no interrumpir
la comunicación, ni asumir una actitud
negativa o ponerse a la defensiva.
No sueñe despierto.- Muchos malos oyentes, se van mentalmente
de la conversación, porque empiezan a
pensar en otras cosas, a veces se conectan y se desconectan de la
comunicación perdiendo gran parte del
mensaje. Sintonícese con su interlocutor y evite cualquier
pensamiento distractor tomando una parte activa
en la conversación, haciendo preguntas, identificando los elementos
clave, leyendo lo que dice "entre
líneas" el hablante. Examine las evidencias y saque sus
conclusiones sobre la situación.
Enfréntese al material complicado.- Algunos temas son de difícil
comprensión para el que escucha y
resultan difíciles de seguir. No se intimide, aproveche para aprender,
realice preguntas. No se aísle ni deje
que una presentación complicada lo desanime.
TEMA X. LA MOTIVACION.
10.1. NECESIDAD DE MOTIVACIÓN.
10.2 CARACTERÍSTICAS
EL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Una organización orientada a los resultados espera de sus
miembros un nivel de participación suficiente
para la aceptación de sus objetivos, el mantenimiento y la
consecución de los mismos.
El logro de estos objetivos se manifiesta a través de la competencia
de los individuos, para la cual se ponen
en juego factores psicológicos adicionales además de las
habilidades, las aptitudes y las destrezas; esos
factores adicionales son el interés, la intención o la voluntad de
ejecutar esas tareas; en definitiva factores
motivacionales.
Podemos definir la motivación como el estado que se genera en el


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llamó Factores Motivadores.
Así pues, este enfoque diferencia la motivación extrínseca de la
intrínseca. La primera estará provocada por
recompensas o incentivos que son independientes de la propia
actividad que el sujeto realiza para
conseguirlos y cuyo control depende de personas o eventos
externos al propio sujeto que realiza la
actividad.
La motivación intrínseca impulsa a hacer lo que realmente
queremos hacer, mientras que la motivación
extrínseca nos lleva a hacer determinadad actividades porque así
podemos cubrir una serie de necesidades
mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.
LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (LAWLER, VROOM)

Esta teoría establece que la fuerza de una conducta o de un
comportamiento determinado depende, por un
lado, de la intensidad con la que un individuo desea alcanzar un
objetivo y, por otro, de la probabilidad que
exista de que actuando así se logre o no este objetivo.
Una expectativa es la creencia en la posiblidad de que una
determinada conducta produzca un especial
resultado. En opinión de sus autores, para que exista motivación es
precio que exista la creencia de que
(Lawler, 1973):
1.
Mi esfuerzo llevará a un rendimiento adecuado.

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