Support Planif

Acclrateurs de changement
Planification oprationnelle des projets

Edit le 11/02/2010 pour le public 3IL Anne 1
- Michel Estve www.innovaxion.net
Contenu
Qu'est ce qu'un projet Les outils de structuration du projet Outils de structuration et de planification La WBS : rfrentiel des travaux Le regroupement des activits du projet Liste-type pour l'tablissement de la WBS Pourquoi planifier Les niveaux de planification Les mthodes de planification Le diagramme de gantt Le rseau logique La mthode des antcdents Marges et chemin critique Le calcul des marges Les chemins critiques Typologie des tches Les diffrents types de liens Les contraintes temporelles Estimation des dures de tche Les rtroplannings Echelles de dure et calendrier Les ressources du projet 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Notions essentielles de gestion des ressources 25 Surcharges, nivellement et lissage Les rgles de lissage La planification des ressources La CBS : Rfrentiel des cots Le diagramme temps-temps La mesure de l'avancement de tche Les lignes isochrones Le Gantt-suivi Le calcul de l'avancement du projet Le pilotage par les couts Du diagramme de gantt aux courbes en S 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
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Qu'est-ce qu'un projet ?
Je veux tre pompier, je veux tre infirmire... L'tre humain acquiert trs tt la notion de projet. Dans le langage courant le terme "projet" dsigne le but atteindre. Dans le monde professionnel, le terme "projet" dsigne le trajet et non plus la destination. Le projet, c'est le processus qui conduit du constat d'un besoin l'objet cens satisfaire ce besoin. Dfinition de la norme NF La norme NF X 50-150 dfinit le Projet comme "une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir". En pratique, qu'est-ce qu'un Projet ? Voici une autre dfinition, qui nous semble plus oprationnelle : Un projet est un ensemble d'actions ou de travaux qui concourent tous la ralisation d'un objectif unique et mesurable.
Besoin
Processus projet Ide de progrs Problme rsoudre Appel d'offres reu
Rsultat
Temps
Ralisation unique Produit de srie
Ouvrage Systme
Ce qui caractrise un projet : Un besoin spcifique. Il n'y a pas deux projets strictement identiques. Un objectif unique : la satisfaction de ce besoin. Une dure limite et fixe l'avance (le processus projet est born). La naissance du projet A l'origine du processus projet se trouve la prise de conscience d'un besoin, rel ou suppos. Dans les projets du type "affaire" ou projets externes, le dclencheur est la formulation d'un besoin (appel d'offres) par un client ou un prospect. Les projets internes ont pour origine la volont de rsoudre un problme ou la volont de progresser dans un domaine prcis. Le rsultat du projet On dsigne frquemment le rsultat du projet par le terme de livrables, de dlivrables, plus rarement d'extrants. Le rsultat du projet est appel ouvrage dans les mtiers du btiment et des travaux publics. Plus gnralement le terme ouvrage convient aux objets physiques uniques (par exemple une machine spciale). De plus en plus souvent le rsultat du projet est un ensemble de livrables comprenant des lments matriels et des lments immatriels (logiciels, procdures...) on parle alors de systme (systme d'organisation, systme informatique). Une troisime famille est consitue par les projets de cration de produit de srie. Le rsultat de ces projets est le systme (machines, documents, procdures, moyens de contrle....) qui produira les produits en question. Le projet est termin lorsque le systme de production est apte produire en quantit et en qualit. Logique mtier et logique projet Dans nos organisations construites pour reproduire l'identique et l'infini les mmes actions et ou tout cart est une faute, l'introduction du projet est souvent source de confrontation entre deux logiques : La logique mtier, "horizon glissant" comme symbolis ci-contre, base sur le respect des procdures et la logique projet, "horizon born" centre sur la ralisation d'un objectif.
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Les outils de Structuration du projet
Structurer le projet, c'est en tablir, sous la forme de quelques documents, le rfrentiel. Le travail de structuration se fait par application successive des cinq grilles de lectures dcrites par le tableau ci-dessous.
Sintresser...
Se poser les questions:
Mettre sous la forme d'un document appel...
au RESULTAT (produit, ouvrage, ou systme) les livrables AUX TRAVAUX accomplir pour la ralisation
de QUOI est compos le produit
PBS Product Breakdown Structure
COMMENT va-t-on le raliser
WBS Work Breakdown Structure
AUX RESPONSABILITES
QUI va piloter
OBS Organization Breakdown Str.
AUX RESSOURCES disponibles
QUI va travailler
RBS Ressource Breakdown Struct.
AU BUDGET ncessaire
COMBIEN a va coter
CBS Cost Breakdown Structure
La PBS Ou organigramme technique produit : liste des livrables, hirarchise suivant une logique structurelle. La WBS Ou organigramme des tches. C'est la liste hirarchise des travaux, en grande partie dduite de la PBS. L'OBS C'est la liste hirarchise des personnes responsables d'une partie des travaux. Le croisement de lOBS et de la WBS (lignes) permet de vrifier que tous les travaux sont sous la responsabilit d'un acteur et d'un seul. Le primtre de responsabilit de chaque acteur comprend les aspects QCD du lot qui lui est attribu. La CBS est la reprise de la WBS sur lequel chaque activit est valorise en terme de cot. La RBS est la liste hirarchise des ressources ncessaires (ressources gnriques) ou disponibles (ressources nominatives). Dans certains cas on utilise les outils suivants : La FBS qui est la liste hirarchise des fonctions attendues La GBS ou Gographical Breakdown structure La CWBS qui est un WBS simplifi organis en lots correspondant chacun un Contrat
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Outils de structuration et de planification
Il est important de comprendre la logique d'enchainement des outils de la phase de prparation (ou de mise sous contrle) du projet. - Donne de sortie de la phase d'exploration, l'avant-projet suffit gnralement la description sous la forme d'une liste hirarchique des livrables du projet : la PBS (Product Breakdown Structure). - La traduction de la PBS en terme de travaux raliser, augment des tches de management du projet constitue la WBS (Work Breakdown Structure) - Connaissant la nature des travaux raliser il est facile d'en dduire la liste des ressources ncessaires, la RBS (Ressources Breakdown Structure) - Au croisement de la WBS et de la RBS apparat le tableau de charge qui rpond la question "qui fait quoi ?" et qui permet de quantifier le travail des ressources et de le consolider au niveau du projet. - L'ajout des cots de tche (forfaits) et la valorisation du travail des ressources constitue la CBS (Cost Breakdown Structure) FBS - La WBS fournit la structure de dpart du planning (prsent ici sous la forme d'un diagramme Functionnal de Gantt). Le planning est labor en "gantt- temps ( ressources illimites) puis, aprs affectaBreakdown tion des ressources et rsolution des surutilisations il devient CBS Structure le planning de gantt-charge.
Cots AVP + Tches de gestion Tch Ress
WBS
Phase 1 Lot 1.1 Tche 1.1.1 Tche 1.1.2 Lot 1.2 Tche 1.2.1 Tche 1.2.2 Phase 2 Lot 2.1
Tableau de charge
A B Phase 1 Lot 1.1 Tche 1.1.1 Tche 1.1.2 Lot 1.2 Tche 1.2.1 Tche 1.2.2 Phase 2 Lot 2.1
PBS
Ensemble 1 Elment 1.1 Elment 1.2 Ensemble 2 Elment 2.1
12 10 20 10 6
Phase 1 Lot 1.1 Tche 1.1.1 Tche 1.1.2 Lot 1.2 Tche 1.2.1 Tche 1.2.2 Phase 2 Lot 2.1
220 540 400 1300 500 240
720 2480 3200
Dfinir Approvisionner Raliser Intgrer Qualifier
RBS
Ressource A Ressource B 45 /h 40 /h
+ Dures + Dpendances + Jalons
Gantt-temps
J0 lancement Phase 1 Lot 1.1 Tche 1.1.1 5J Tche 1.1.2 3j J1 recette L1 Lot 1.2 Tche 1.2.1 4j Tche 1.2.2 4j J2 recette L2
Gantt-charge
J0 lancement Phase 1 Lot 1.1 Tche 1.1.1 5J Tche 1.1.2 3 j Jean J1 recette L1 Lot 1.2 Tche 1.2.1 4j Tche 1.2.2 4 j Jean J2 recette L2
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La WBS rfrentiel des travaux
La WBS - La WBS (Work Breakdown Structure, en franais OT pour Organigramme des Tches) est la liste hirarchise des activits du projet. De la WBS nait le planning, par l'ajout des dures de tche, des liens de dpendance entre elles et ventuellement de jalons. La WBS est galement la source du budget, par la valorisation de chaque tche. Les tches de la WBS - La WBS est constitue principalement des tches directement issues de la lecture de la PBS. Rappelons que chaque ligne de la PBS correspond un lment constitutif du produit. A chaque ligne de la PBS correspond une ou plusieurs lignes de la WBS traduisant les actions accomplir sur cet lment : "Dfinir", "Approvisionner", "transformer", "contrler"... A chaque noeud de l'arborescence produit correspondent des actions du type "concevoir", "assembler", "tester". - Aux tches issues de la PBS s'ajoutent des activits lies la gestion du projet : Coordination, communication, surveillance, etc... Le regroupement des tches de la WBS - La WBS est une liste hirarchise. trois logiques de regroupement des activits peuvent s'imbriquer : logique structurelle, logique temporelle et logique mtier. Le schma cicontre montre une forme possible de regroupement. Les WBS-type - Dans le cas trs frquents de projets rptitifs, l'laboration de WBS-type permet des gains de temps substantiels, vite des oublis et permet de standardiser les pratiques.
Sous-projet 0
01
Lot 1
011
Tche 0,1,1
012
Tche 0,1,2
013
Tche 0,1,3
02
Lot 2
021 Tche 0,2,1 Logiciels d'aide la ralisation du WBS Bien que les tableurs, traite022 Tche 0,2,2 ments de texte et bases de donnes soient parfaitement adapts l'laboration du Niveau Niveau Est compos de ... Lecture : WBS, on peut citer les logiciels 0 2 de mindmapping comme FreeNiveau mind et Mindmanager1. Utiliss 1 en travail de groupe, au vidoFait partie de ... projecteur, ils facilitent l'laboration de la WBS. Mindmanager est interfac avec Microsoft project, ce qui permer d'obtenir instantannment le planning du projet.
dmo tlchargeable sur www.mmdfrance.fr
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Le regroupement des activits du projet
La ncessit du regroupement La WBS dbouche sur des outils de nature diffrente : - par l'ajout des dures et des liens d'antriorit elle donne le planning dtaill - par l'ajout de jalons dans le planning elle donne le planning directeur - par l'ajout des ressources elle gnre la charge de travail - par l'incorporation des cots elle devient la base de calcul du budget oprationnel - Par croisement avec l'OBS elle gnre la matrice des responsabilits D'ou l'importance d'un regroupements intelligent de tches. Combien de niveaux hirarchiques ? Le mieux est l'ennemi du bien. Trop de niveaux hirarchiques va nuire la lisibilit. De trs grands projets internationnaux sont grs avec seulement 4 niveaux hirarchiques, comme reprsent ci-contre. Le principe du dcoupage Chaque niveau de dcoupage doit correspondre un mme critre de regroupement. Les logiques de regroupement - Logique temporelle : regroupement par phases. C'est le plus haut niveau de dcoupage car il se prte la mise en place des jalons directeurs qui permettront aux managers (et aux actionnaires !) de controler l'avancement. - Logique gographique : Elle est pertinente si le projet concerne plusieurs sites ou comporte plusieurs ouvrages spars les uns des autres,
Projet Alpha Phase 1 Sous-projet 1.1 Lot 1.1.1 Tche 1.1.1.1 Tche 1.1.1.2 Tche 1.1.1.3 Lot 1.1.2 Tche 1.1.2.1 Tche 1.1.2.2 Sous-projet 1.2 Lot 1.2.1 Tche 1.2.1.1 Phase 2
- Logique fonctionnelle : Le "systme" est dcompos en sous-ensembles correspondant une fonction de haut niveau du CDCF : Un btiment sert abriter une activit industrielle. Un serveur informatique sert mettre disposition des donnes.... - Logique d'attribution des marchs. Exemple pour la construction d'une usine automobile - Phase 1 : Etudes, dcoupe par disciplines puis par systme - Phase 2 : Approvisionnements, dcoupe par quipements et matriels - Phase 3 : Construction, dcoupe par zone gographique puis par quipement - Phase 4 : Tests, dcoupe par systme Deux points-cl du management de projet - La responsabilit d'un lot couvre les 3 aspects QCD de ce lot - Les principaux ennuis natront aux interfaces des lots. Cette ralit est illustr par le schma ci-joint, appartenant au secteur du btiment. Bien entendu il en est de mme dans tous les mtiers. Lot ma. Lot passerelle
Lot quai
Lot VRD
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liste-type pour l'tablissement de la WBS

Gestion du projet - Analyse de mission - Structuration et planification du projet - Organisation, coordination - Prparation, animation et exploitation des revues de projet Etudes conceptuelles - Analyse de l'existant - Collecte de donnes, documentation - Analyse du besoin, analyse fonctionnelle, CDCF - Architecture, Design - Recherche de solutions - Validation des concepts. Maquettes, pilotes et prototypes - Dpot de marques, brevets... - Epures, schmas - Dossier de conception Etudes dtailles - Dossier de dfinition - Analyses fiabilit, maintenabilit, scurit (AMDEC, Sdf...) - Dossier de fabrication - Nomenclatures, gammes, modes opratoires, consignes Ralisation - Approvisionnement matires, composants, consommables - Ralisation d'outillages spcifique - Modifications sur l'existant - Ralisation du produit - Ralisation des interfaces - Intgration des sous-ensembles - Raccordement aux nergies, aux rseaux - Scurit, protection, surveillance - Essais, mises au point, rglages - Rajustements mineurs Qualification - Essais de fonctionnement - Tests ncessitant des moyens spcifiques - Contrles rglementaires Documentation - Documentations d'installation, d'utilisation et de maintenance - Supports de formation Communication externe - Documents publicitaires Transfert de proprit - Dmontage, transport, manutention et remontage - Assurances - Formation des utilisateurs : exploitants, support technique - Dmarches administratives lies au transfert - Mise en service, rglages, mises au point
Liste-type La liste type prsente ci-contre est suffisamment gnrale pour tre utilisable dans la plupart des cas de figure. La contrepartie de cette gnralit est que certaines rubriques ne seront pas pertinentes dans tel ou tel cas concret, et que certaines manqueront. WBS-type L'exprience montre que les erreurs de prvision les plus graves sont dues non pas la sous-estimation d'une activit mais des oublis pur et simples. On ne peut que conseiller aux estimateurs, planificateurs et chefs de projet, de raliser leurs propres WBS-type, adapt leur domaine d'activit. Ils en retireront un net gain de temps et surtout une plus grande pertinence. Notons pour finir que ce sont les activits de fin de projet qui sont le plus facilement oublies.
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Pourquoi planifier
Raisonnons sur un exemple : Imaginons qu'une association vous ait confi le chantier de construction de la pyramide reprsente ci-dessous. Le tableau vous indique le calendrier de la priode : En rouge les jours non travaills. Chaque bloc est figur par un rectangle numrot de 01 25 qui porte en outre comme indications la dure de mise en place en heures et le nom des acteurs chargs de ce travail. Les acteurs consacrent 5 heures par jour ouvrable ce chantier. Ds qu'un bloc est pos vous devez verser aux acteurs ayant travaill sur ce bloc la somme de 100 Euro par jour travaill. Mar Mer 04/07 11/07 18/07 25/07 01/08 08/08 15/08 22/08 29/08 05/09 12/09 05/07 12/07 19/07 26/07 02/08 09/08 16/08 23/08 30/08 06/09 13/09 Jeu 06/07 13/07 20/07 27/07 03/08 10/08 17/08 24/08 31/08 07/09 14/09 Ven 07/07 14/07 21/07 28/07 04/08 11/08 18/08 25/08 01/09 08/09 15/09 Sam Dim 08/07 15/07 22/07 29/07 05/08 12/08 19/08 26/08 02/09 09/09 16/09 09/07 16/07 23/07 30/07 06/08 13/08 20/08 27/08 03/09 10/09 17/09 Lorsque le bloc 21 sera pos, l'association vous rglera le montant de votre prestation, soit 20 000 Euro comprenant les sommes verses aux travailleurs et votre marge bnficiaire. Le 03/07/06 au matin vous disposez sur votre compte en banque de la somme de 5500 Euro et vous dmarrez la pose du premier bloc. Savez-vous rpondre aux questions suivantes : -1- Le chantier sera-t-il termin le 18 aot 2006, date prvue pour l'inauguration ? -2- Elodie doit absolument connatre la date de dbut de son intervention sur le bloc 18. Pouvez-vous lui rpondre ? -3- La date de fin de projet change-t-elle si Franck met 20 heures au lieu de 10 pour raliser la tche 08 ? -4- Admettons que Franck annonce 20 heures au lieu de 10 pour raliser la tche 08. Quelles tches voient leur date de dbut dcale et de quelle valeur ? En consquence avec quels acteurs devez-vous ngocier un changement dans leur emploi du temps. -5- Y a-t-il un risque de trsorerie c'est dire de dcouvert sur votre compte en banque ? Dans l'affirmative y a-t-il une faon simple d'viter ce dcouvert ? Probablement n'avez-vous pas la rponse aux questions poses. Sachez qu'il faut une vingtaine de minutes pour y rpondre, avec quelques outils trs simples.
Calendrier de juillet septemb. 2006

Lun 03/07 10/07 17/07 24/07 31/07 07/08 14/08 21/08 28/08 04/09 11/09
- 25 -10h Denis - 24 - 10h - Cathy et Stphane - 22 - 15h Franck Cathy Antoine Paul et Jean - 18 - 5h - Elodie - 17 - 5h - Jean - 15 - 10h Stphane - 23 - 10 h - Denis - 21 - 10h Stphane et Denis - 19 -15h Franck - 16 - 5h Stphane
En conclusion : Les projets de la vie professionnelle ressemblent en tout point notre exemple. Sans planification, impossible de prvoir le droulement du pro- 10 - 14 - 15h - Stphane - 13 - 10h jet, impossible de donner une information 45h CaStphane - 11 - 10h - 12 -10h fiable aux diffrents acteurs du projet. Sans thy Cathy Franck planification, impossible de con- 08 - 09 -10h naitre l'impact d'un retard ponc10h Franck - 07 - 10h - Stphane tuel sur le droulement du projet Franck et Paul et en consquence impossible de - 05 - 15h - 06 prendre les mesures correctives Antoine 15h - 04 - 10h Stphane adaptes. Jean - 02 - 10h Jean - 03 - 15h - Stphane La planification est un outil d'anti- 01 - 10h - Jean et Paul cipation et d'aide la dcision.
- 20 25h Denis
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Les niveaux de planification
Jusqu'ou faut-il pousser la planification ? Le choix n'est pas de planifier ou pas, la question est de savoir jusqu' quel niveau de ralisme il faut pousser la planification. Tous les nouveaux utilisateurs de logiciels de planification se sont poss la question de savoir s'ils allaient saisir ou pas les ressources sur leur nouveau logiciel, s'ils allaient ou pas l'utiliser pour grer les cots. Ceux qui ne sont pas alls assez loin ont du, ceux qui sont alls trop loin perdent leur temps saisir inutilement des donnes; dans le pire des cas ils ont dresponsabilis leurs collaborateurs en les infantilisant ! Le bon choix est affaire de circonstances. Le tableau ci-dessous prsente les diffrents niveaux de planification et fournit les principaux lments de choix.
Les Cots issus du CBS
Planification des Cots Planification des ressources
Le budget. Les donnes de cot date. Les dates de fin aprs prise en compte de la disponibilit des ressources Date de fin de projet calcule Dates de chaque tche. Marges des tches Dates des jalons interphases.
Le projet sera pilot par les cots.
Les ressources issues du RBS Les calendriers des ressources Le travail des tches
Projet trs paralllis avec de nombreuses ressources critiques. Gestion multiprojets.
Les tches issues du WBS Les liens entre tches et leurs proprits La dure des tches Le calendrier du projet
Planification par les dures
Le projet est peu complexe. Les ressources sont mobilisables instantannment.
La date de dbut de projet 3 7 jalons intermdiaires et le jalon fin
Planification par les jalons
Une vision panoramique du droulement est suffisante. Les ressources sont autonomes.
Donnes d'entre
Niveau
Donnes de sortie
A utiliser lorsque..
Niveau de planification et techniques de pilotage A chaque niveau de planification correspond un ou plusieurs outils de pilotage. En toute logique, la prcision de l'outil de pilotage sera fonction du niveau de planification choisi.
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Les mthodes de planification
Brve histoire de la planification Si l'homme sait grer de grands projets depuis des milliers d'annes (pyramides, cathdrales, conqutes militaires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de planification ont vu le jour en une dcnie : les annes cinquante. Il est vrai que ces annes-l la guerre froide justifiait le lancement de grands projets militaires, que les mathmaticiens dveloppaient la thorie des rseaux, que l'informatique naissait. Mthodes de planification
Mthodes figurant le droulement des activits sur une chelle horizontale
Mthode du chemin de fer

Utilise pour planifier les travaux avancement linaire et squentiel (travaux routiers, oloducs...)
Diagramme de gantt
1917 Henry Gantt (Ford, USA) Chaque barre reprsente une tche. Sa position sur l'chelle de temps est significatives de la priode d'activit (dbut, dure et fin)
Mthodes de planification par rseau

Egalement appeles mthodes chemin critique. Elles mettent en vidence les relations de dpendance entre tches.
Mthodes potentiel-tape (ou AOA)

Les arcs reprsentent les tches, les noeuds reprsentent des "tapes" de dure nulle
Mthodes potentiel-tche (ou AON)

Les arcs reprsentent les liens de dpendance, les noeuds reprsentent les tches
CPM (critical path mthod)

(Critical path mthod) 1956 Du Pont de Nemours Proche de la mthode PERT, elle tient compte de la relation cot/ dure.
PERL
(Planif d'ensemble par rseau linaire) 1957 EDF Proche de la mthode PERT, les tches sont reprsentes par des segments horizontaux.
MPM
(Mthode des potentiels mtra) 1958 B. Roy (Fr) Proche de la mthode PDM, qu'elle prcde, elle ne prend en compte que des liens de fin dbut sans dcalage.
PDM ou Mthode des antcdents PERT

(Program valuation and review technique) 1957 US Navy
Aujourd'hui 99 % des utilisateurs visualisent sur un diagramme de Gantt le planning qu'ils ont construit par la mthode des antcdents.
Precedence diagram mthod Elle complte la mthode MPM en introduisant les liens DD FF et DF ainsi que les dcalages.
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Le diagramme de Gantt
Modliser le droulement du projet

Historique En 1917, Henry Gantt, assistant de Frdric Taylor doit organiser la production d'un atelier. Il dveloppe un systme de reprsentation graphique des activits en fonction du temps. Le diagramme de Gantt tait n ! Les tches du projet La liste des tches du diagramme de Gantt est l'exacte transposition du WBS (Organigramme des tches), auquel on a gnralement ajout des jalons. L'intrt du diagramme de Gantt Le diagramme de Gantt est un outil de prvision, d'anticipation, de communication et de pilotage. Le diagramme de Gantt sur informatique - Beaucoup de chefs de projet ralisent leurs diagrammes de Gantt sur Terrassement des logiciels de bureauti- Fondation que, tableurs ou traite- Elvation murs ment de texte. Ci-contre Couverture Ragtime. Cloisons Peintures Les logiciels de planification - De nombreux logiciels spcialiss permettent l'tablissement du diagramme de gantt. Il en existe tous les prix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plate-formes. (citons Mister Project pour Linux). Le plus rpandu en France est Microsoft Project. Outre le confort que leur utilisation procure (ou devrait procurer car certains souffrent d'une ergonomie dficiente), les logiciels volus permettent de raliser un modle prenant en compte toutes les spcificits du projet (liens de dpendance, contraintes temporelles, etc...) rendant ainsi le planning trs raliste. Ils prennent en charge la gestion des ressources. Ils intgrent plusieurs outils de pilotage. Ci dessous captures d'cran de Microsoft Project et de Gantt Project
S 32 S 33 S 34 S 35 L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L
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Le rseau logique
Du diagramme de Gantt au rseau logique Soit par exemple un projet comprenant six activits distinctes A F reprsentes par le diagramme de Gantt ci-contre : Les flches figurent les liens d'antriorit. Les rectangles jaunes reprsentent les priodes de droulement des activits. Le rseau logique L'tablissement du rseau logique est un pralable la construction du diagramme de gantt. Le rseau logique prend en compte les contraintes d'enchainement des activits du projet. Rseau d'ordonnancement mthode PERT - Il s'agit d'une mthode potentiel-tapes ou AOA (Activity On Arcs)
A B C D E F
- Cr en 1957 pour 2 N d'tape l'US Navy, A le rseau x x 4 C PERT est 0 1 x x auD X jourd'hui E x x x x F tomb en dsu3 tude. Son Tche x x principal Dbut au +tt Fin au plus tt dfaut est de ncessiter l'utilisation de "tches fictives" en rouge sur le schma ci-dessus. Rseau d'ordonnancement mthode des antcdents (PDM) - Il s'agit d'une mthode potentiel-tches ou AON (Activity On Noddles) - Dorigine franaise : Elle est issue de la mthode des potentiels (MPM), mise au point par Bernard Roy en 1958 et utilise pour la construction des centrales nuclaires et du paquebot "France" - Elle est aujourd'hui la base des logiciels de planification (Dont MS Project). - Elle est d'utilisation plus aise que la mthode PERT car trs intuitive et ne ncessitant pas le recours aux tches fictives.
x A x C x D x x x x x x x F x x x x x x x x x E x x x x x x B x x x x x
5 x x
Dbut au +tt Fin au + tt Activit Dure
Fin au +tard Dbut au +tard
Tche
Lien d'antriorit
Les arcs du rseau sont les liens. Les nuds du rseau sont les tches
- C'est par abus de langage que l'on dsigne aujourd'hui le rseau logique par le terme de "PERT"
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La mthode des antcdents

Dbut au +tt
x E x x x x x x F x x x
Le rseau logique
Le rseau logique reprsente les tches par des figures identiques, souvent des rectangles. Les relations de dpendance entre les tches sont figures par des liens orients. La signification des liens sur le schma ci-dessous est la suivante : La tche 4 ne peut commencer (pour des raisons techniques et quel que soit l'effort consenti) que lorsque les tches 1 et 2 sont acheves. La position des tches et la longueur des liens n'ont aucune signification. Postulats La planification s'entend dans un univers certain. En consquence : - Les relations du type "ou" n'existent pas. - Les choix (si.....alors) ne sont pas pris en compte. - Les itrations ne sont acceptables que si leur nombre est connu l'avance. Lien d'antriorit Tche 1
Fin au + tt Activit Dure
Fin au +tard Dbut au +tard Tche Lien d'antriorit
ET Tche 4
Dbut
Tche 2
ET
Fin
Tche 3
Axe du Temps (sans chelle)
En pratique, s'il y a des incertitudes et des choix faire (et il y en a toujours), les incertitudes doivent tre leves et les choix effectus avant d'entreprendre la planification. Formalisme Le schma ci-dessous montre les principales maladresses viter lors du trac manuel du rseau logique.
Tche C
Tche H
Tche I Fin
Tche A
Tche D
Tche G
Tche J
Tche E
Tche B
Tche F
Pas de tche dbut unique
L'intersection peut tre supprime
La tche E n'a pas de successeur
Le lien est redondant (superflu)
Le sens du lien est ambigu
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Marges et chemin critique
- La marge libre d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de dbut au plus tt des tches suivantes. - La marge totale d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de fin du projet. - L'ingalit marge totale > marge libre est toujours vrifie. - Les tches marge nulle sont appeles critiques. La suite des tches critiques est nomme "chemin critique" Cas pratique Prenons comme exemple le rseau logique ci-contre, constitu de 4 tches codifies de A D et des deux jalons dbut et fin (tches de dure nulle). Chemin critique Compte tenu de la simplicit du projet, sa dure est de 10 jours. Seule la tche A est critique.
A = 10j
Dbut
B = 4j D = 2j C = 2j
Fin
Diagramme de gantt Le diagramme de Gantt ci-contre est celui du projet dcrit prcdemment. L'ordonnancement est effectu au plus tt. Interrogeons-nous sur la marge de la tche C. Deux rponses au moins sont possibles, illustres ci-dessous. C
Tche A B B
D F Tche A B C D F Tche A B
Marge libre Les successeurs de C sont programms au plus tt. (dans le cas prsent il n'y en qu'un) Les antcdents de C sont programms au plus tt. (dans le cas prsent il n'y en pas) On obtiens lamarge libre de C = 2J La tche D, quant elle, marge libre de 4 jours. dispose d'une
Marge totale Si l'on accepte de retarder de 4 jours la tche D (qui de ce fait n'a plus de marge libre), C dispose dsormais d'une marge de 2 + 4 = 6 jours appele marge totale.
B C
D F Toute reprsentation intgrale ou partielle de ce document sans notre autorisation est illicite (loi du 11 mars 1957) www.innovaxion.net
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Le calcul des marges

Dbut au +tt
x E x x x x x x F x x x
Mme si aujourd'hui les calculs de marge sont informatiss, il n'est pas inutile de comprendre la logique de ces calculs, trs simples et auxquels se sont livrs des gnrations de planificateurs. Cas trait Soit par exemple un projet comprenant six activits distinctes A F. Le rseau d'ordonnancement de ce projet est reprsent ci-dessous. Les dures sont indiques en jour ouvrs. Tous les liens sont des liens d'antriorit sans dcalage. Convention Pour simplifier les calculs, on considre que la premire tche commence le jour zro. Les dates sont donnes de matin matin. Ordonnancement au plus tt On ralise l'ordonnancement au plus tt en travaillant de gauche droite. Seul le cas des tches ayant plusieurs antcdents demande quelques instants de rflexion (on reporte la date de fin du prdecesseur le plus tardif). On constate que la dure du projet est de 11 jours. Ordonnancement au plus tard On ralise l'ordonnancement au plus tard en travaillant de droite gauche. Calcul des marges Exemple pour le tche D - Marge Totale : 8 -3 = 5 jours - Marge Libre : 6 - 3 = 3 jours Tches critiques Les tches A et B ont la mme date de dbut au plus tt et au plus tard elles sont dites critiques. Chemin critique La suite Dbut-A-B-Fin forme le chemin critique, suite des tches marge nulle.
Fin au + tt Activit Dure
Fin au +tard Dbut au +tard Tche Lien d'antriorit
Dbut 0 C 2J
A 4J B 7J Fin D F 6J 1J E 3J 0
0 0 C 2J 2
0 A 4J
4 4 B 7J 11 Fin 0 6 E 3J 9 11 11 11 11
Dbut 0
2 0 F 6J 6 D 1J
0 0 C 2J 2 0 F 6J 2 8 4 6 2
0 A 4J 0
4 4 B 4 4 7J 11 11
Dbut 0 0 0
Chemin Critique
11 Fin 0
11
2 D 1J 7
3 6 8 8 E 3J 11 9 11
11
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Les chemins critiques
L'ide d'un chemin critique unique reliant sans discontinuit la tche dbut la tche fin est une vision scolaire des choses. Les chemins critiques multiples Rien ne s'oppose ce qu'il y ait dans un mme rseau d'ordonnancement plusieurs chemins critiques, comme dans l'exemple ci-dessous. Les chemins sous-critiques L'intrt de visualiser le chemin critique sur un planning est d'attirer l'attention du chef de projet sur les tches qu'il doit contrler avec une vigilance particulire car elles ont une marge nulle. Le risque est qu'une tche assortie d'une marge trs faible n'chappe la vigilance du chef de projet, qu'elle ne prenne du retard et que ce soit au final celle-l qui compromette la date de fin du projet. Les bons logiciels de planification autorisent l'affichage des tches qui auraient une marge totale infrieure une certaine valeur (paramtrable). Les suites de tches sous-critiques forment le ou les chemin(s) sous-critiques. Chemin critique Chemin sous-critique Chemins critiques multiples
A = 20j Dbut D = 20j
B = 69j
E = 40j
Fin
C = 30j
F = 60j
Dure du projet: 30 + 60 = 90 jours
G = 2j
Cas des rtro-plannings Traditionnellement les plannings sont ordonnancs au plus tt partir d'une date de dbut, la date de fin tant calcule. Dans un rtroplanning c'est exactement l'inverse. Il s'ensuit que dans un rtroplanning TOUTES LES TACHES SONT CRITIQUES Mort du chemin critique Les techniques modernes de planification tendent prendre en compte au plus prs les ralits de terrain, de sorte que le modle (le planning prvisionnel) soit l'image la plus exacte de la ralit venir. Il s'ensuit que le chemin critique perd son apparence initiale et que le rseau d'ordonnancement se trouve parsem de tronons de chemins critique. Cette apparence de dsordre ne manque pas de troubler les planificateurs inexpriments.
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Typologie des tches
Qu'est-ce qu'une tche Une tche est une activit qui contribue l'laboration du rsultat du projet. Gnralement elle a une dure et elle mobilise des ressources. Les tches particulires - Un jalon est une tche de dure nulle ou ngligeable mais qui marque un vnement important pour le droulement du projet. Exemple : la recette (validation) du dossier de plans. - Une tche externe appartient un autre projet mais elle conditionne le droulement du projet considr. Sa reprsentation dans le diagramme de Gantt est appele "tche fantme". Exemple : L'inauguration d'un pont sans lequel les matriaux de constuction ne pourraient pas tre achemins. - Une tche rptitive se reproduit avec rgularit. Elle est caractrise par une certaine priodicit et un certain nombre d'occurences. Exemple : Les runions de chantier dans les mtiers du btiment. Les attributs de tche Une tche est caractrise par son code (identifiant) dans le WBS, son nom, ses liens avec d'autres tches amont et aval, sa dure (ventuellement exprime en terme probabiliste (valeurs optimiste, modale et pessimiste)), les ressources ncessaires sa russite (qualitatif), la quantit de travail fournir (quantitatif), son cot fixe, son cot total. L'tat d'une tche - Chaque tche est successivement venir, en cours puis acheve. Son pourcentage d'avancement passe de la valeur 0% ( venir) la valeur 100% (acheve). - Une tche peut disposer de marges ou non. Dans ce dernier cas on la dit "critique". Une tche peut devenir critique si ses prdecesseurs ont pris du retard. - Une tche peut tre fractionne (interrompue puis reprise plus tard) Son comportement Lors de l'ajout ou du retrait de ressources, les tches ont un comportement diffrent : Une tche travail fixe (terrassement) verra sa dure diminuer, ce qui n'est pas le cas d'une tche dure fixe (formation). Microsoft Project propose 5 types de comportement (!) Son niveau hirarchique Une tche rcapitulative regroupe plusieurs tches subordonnes. Exemple de diagramme de Gantt La capture d'cran ci-dessous illustre une partie des concepts prsents sur cette fiche.
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Les diffrents types de liens
A la recherche du ralisme
Historique Le rseau PERT, introduit dans les annes 1950, n'autorisait que le simple lien d'antriorit. Le progrs tait norme puisque le PERT rendait possible le calcul du planning, manuellement ou l'aide des touts premiers ordinateurs. L'avnement de la micro-informatique a permis de mettre la disposition du plus grand nombre des logiciels de planification de plus en plus performants (les exemples de cette fiche sont raliss l'aide de Microsoft Project). Aujourd'hui la plupart des logiciels de planification offrent la possibilit de lier les tches entre elles avec un ralisme accru. Le lien d'antriorit Le lien de fin dbut est le seul mriter le nom de lien d'antriorit. Pour les trois autres types on parlera de liens de dpendance. Les liens de dpendance Le tableau ci-contre prsente les 3 types de lien de dpendance : Dbut-dbut, fin-fin et dbut-fin Les liens avec dcalage A un lien peut tre associ un dcalage positif (retard) ou ngatif (avance). La valeur du dcalage s'exprime en temps ouvr, en temps calendaire ou en pourcentage de la dure de la tche pilotante (antcdent). Exemple L'exemple ci-dessous prsente quelques utilisations possibles des liens de dpendance et des dcalages. Imaginons un local vide vers lequel on doit dmnager des archives et le mobilier qui les contient. Ce local ncessite une mise en peinture du sol. Le projet se cloture par une fte qui runit les participants autour d'un buffet. La prparation de ce buffet, essentiellement compos de produits frais, doit tre effectue la veille.
- Le lien de 2 vers 3 prend en compte le temps de schage de la peinture. Notez que sa dure s'exprime en jours calendaires (la peinture sche aussi pendant les week-ends) - Le lien de 3 vers 4 est un lien dbut-dbut avec dcalage positif. Pourquoi en efft attendre d'avoir amen la totalit du mobilier pour commencer transfrer le contenu. Notez que le dcalage s'exprime ici en pourcentage de la dure de tche. - Pour comprendre le lien de 6 vers 5 (dbut-fin sans dcalage) il faut avoir en tte que le planning doit tre conu pour que sa mise jour soit le plus automatise possible. Imaginez que la tche 4 (transfert des archives) ait pris du retard. la saisie de ce retard dcale la fin de la tche 4. La tche 5 se dcale d'autant et la tche 6 se trouve automatiquement retarde grce au lien dbut fin.
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Les contraintes temporelles
Les contraintes de localisation temporelle Les bons logiciels de planification permettent la prise en compte des contraintes de terrain, comme par exemple la date-butoir pour la soumission un appel d'offre. Les captures d'cran ci-dessous montrent la faon dont Microsoft Project gre les contraintes temporelles. 1- Slection du type de contrainte dans le panneau information de tche.
2 Planification en Pert-temps : La ressource Jean est surutilise
3- Aprs nivellement automatique, on constate que les contraintes ont t respectes.
Mort du chemin critique La prise en compte des contraintes temporelles rend critiques des tches qui ne l'taient pas et l'inverse introduit des marges l ou il n'y en avait pas. On n'a en gnral plus affaire au classique chemin critique courant de faon continue du dbut la fin du projet, mais des squences critiques.
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Estimation des dures de tche
Qu'est-ce que la dure d'une tche La dure d'une tche est la diffrence de temps1 entre l'vnement de dbut et l'vnement de fin de cette tche. Hypothses L'estimation de la dure de tche suppose runies les conditions suivantes : - La prsence de ressources en quantit suffisante - Un calendrier des ressources identique au calendrier du projet - Des ressources de qualit normale (efficacit des hommes et des matriels, qualit intrinsque des matriaux) - Des conditions matrielles satisfaisantes (mto, conditions initiales....) - La disponibilit et la qualit des "intrants" de la tche (informations, plans, schmas, chantillons...) La dure relle ne sera identique la dure prvue que si tous les critres ci-dessus sont au nominal... et si l'estimation tait juste ! Mthodes de dtermination de la dure des tches Compte tenu de l'extrme htrognt des tches du projet, il est rare que l'estimateur puisse seul dterminer la dure de toutes les tches. C'est encore plus vrai dans le cas du chef de projet dbutant charg d'tablir le planning. L'estimation des dures se fait de diffrentes faons : - Standards de temps. Le bilan des projets antrieurs a permis d'enrichir la base de temps standards de l'entreprise. L'estimateur dispose ainsi, pour toutes les tches similaires2 des cas connus, des donnes indispensables l'valuation des dures. - A dire d'expert. Pour toute tche nouvelle, la mthode consiste interroger l'expert du domaine (souvent l'une des ressources prssenties pour la ralisation). - Dans tous les cas la dure sera note sur la fiche de tche. Dure et travail Prenons l'exemple d'une tche dont l'intitul serait "Approvisionnement du motorducteur" S'agissant d'un matriel standard dont la rfrence est connue, l'unique ressource de cette tche va lui consacrer moins d'une journe. L'erreur classique consiste affecter cette tche d'une dure de 1 jour, en oubliant de prendre en compte le dlai de livraison. Ceci conduirait une large sous-valuation de la dure du projet. Les dbutants ont beaucoup de mal dissocier les notions de dure et de travail. Marges pour alas Sans aucun rapport avec les marges calcules (libre, totale...), la marge pour alas est une dure que le chef de projet se rserve pour se garantir des incidents imprvisibles pouvant compromettre le dlai global. Les marges pour alas peuvent tre gres de faon visible en intercalant en fin de chaque phase un tampon de scurit3. Le plus souvent les marges pour alas sont masques : elles sont intgres de faon discrte en surestimant les dures de tches. Prise en compte du facteur humain - Lors de l'estimation des dures " dire d'expert" il convient de se mfier du comportement humain. Il y a les optimistes et les pessimistes. Les uns sous-valuent et les autres sur-valuent en toute bonne foi. Il y a les faibles qui qui annoncent une dure trop courte pour viter de facher leur suprieur ou le client. Il y a les malins qui survaluent pour pouvoir ensuite travailler confortablement, ou pour anticiper d'ventuels alas, ou pour viter un jugement ngatif en cas dpassement. Il y a le sous-traitant malhonnte qui annonce - pour obtenir la commande - un dlai qu'il sait ne pas pouvoir respecter. Autant de comportements dont il faut se prmunir en recoupant les informations.
1 2 3
Suivant le cas temps ouvr (activits humaines) ou temps calendaire. De mme nature, seuls les aspects quantitatifs pouvant diffrer. Mis en pratique sur le dfun logiciel de planification PSN8, et bientt sur Microsoft Project 2010
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Les rtroplannings
La mise sous tension des projets

Historique La rgle en matire de planification de projet a longtemps t l'ordonnancement au plus tt : dbuter chaque tche ds que la dernire des tches antcdents est termine (cas du pert-temps) et que les ressources ncessaires sont disponibles (cas du pert-charge) Cette logique dbouchait sur les notions de chemin critique et surtout de marges, et ne semblait pas pouvoir tre remise en cause. La rgle tait la prudence, les marges tant une assurance contre les alas mineurs. Puis un bouleversement est intervenu dans un domaine qui n'est pas la gestion de projets mais la gestion de production. Les japonais ont montr que le modle prudent (ordonnancement au plus tt et constitution de stocks) n'tait pas le bon. Le juste temps est devenu la rgle dans bon nombre d'organisations. Cette logique de "tension des flux" vaut de la mme faon en gestion de projets. Les tenants du rtroplanning avancent deux arguments : le syndrome de l'tudiant et la loi de Parkinson. Le syndrome de l'tudiant Les tudiants ont la rputation d'attendre le dernier moment pour effectuer leur travail personnel. Ils ne sont pas les seuls ! En ralit, la plupart des activits du projet, mme planifies au plus tt, sont ralises au dernier moment. Alors pourquoi ne pas prendre en compte ce qui sera la ralit ds l'laboration du planning ? La loi de Parkinson On peut rsumer la loi de Parkinson comme suit : "le temps pass accomplir une tche intellectuelle s'adapte automatiquement au temps disponible". Il ne s'agit pas l d'un comportement malhonnte des ressources en charge de la tche considre, mais au contraire le plus souvent de perfectionnisme. Consquences de ce phnomne : 1- Les marges prvues sont consommes et ne sont donc plus disponibles pour prvenir les alas. 2- On constate un surcot, en gnral sans amlioration notable du rsultat. Le rtroplanning Le rtroplanning est tout simplement un planning ordonnanc au plus tard. Toutes les tches d'un rtroplanning sont critiques. Les avantages de l'ordonnancement au plus tard - La "crise de temps" cre artificiellement est de nature gnrer un plus grand dynamisme. - Le cot des tches contenu intellectuel a moins de chances de draper - Dans un contexte multiprojets, les ressources retrouvent de la disponibilit court terme, permettant d'accepter des commandes urgentes que l'on aurait t tent de refuser. - Le gros argument des japonais en faveur du "juste temps" est que ce mode d'organisation est rvlateur des disfonctionnements, et en consquence oblige prendre des mesures correctives. Ceci vaut galement en gestion de projets. Les marges permettent de tolrer un certain niveau de laxisme, d'incomptence, d'approximation. En ordonnancement au plus tard, plus de parachute ! Les laxistes et les incomptents doivent disparatre du circuit. - Pour toute tche laquelle est associe un achat, le fait de la positionner au plus tard entraine mcaniquement une amlioration de la trsorerie. Les logiciels de planification et le rtroplanning - Microsoft Project permet, par un simple choix dans un menu droulant, de travailler en rtroplanning. - PSN 81 a quant lui t conu pour tre utilis prfrentiellement en rtroplanning. Ce logiciel propose l'introduction, la fin de chaque phase, d'un "tampon" de scurit. Chaque tampon comporte trois segments vert, orange et rouge qui se consomment successivement en cas de dpassement du dlai.
1
Edit par Scitor, distribu en France par Le Bihan
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Echelles de dure et Calendriers
Echelle de dure du projet En thorie l'chelle de dure du projet doit tre choisie en fonction de la dure du projet lui-mme : en minutes pour le droulement d'un spectacle, en heures pour un chantier de maintenance d'usine, en jours pour un chantier de construction d'immeuble, en semaines pour la conception d'un produit, en mois pour la conqute d'un nouveau march... En pratique, et comme le montre la simulation ci-contre (Microsoft Project) les logiciels de planification permettent le panachage des units. Dure en temps calendaire La dure de certaines tches est de nature technique, et donc indpendante du travail humain. C'est le cas par exemple pour le schage d'une dalle bton, l'essai en enceinte climatique d'un prototype. La dure de ces tches ne pose pas de problme, et s'exprime le plus souvent en temps calendaire (le bton sche aussi le dimanche !) c'est le cas de la tche C de l'exemple ci-contre. Dure en temps ouvr La plupart des tches ncessitent pour leur ralisation l'activit d'individus. L'estimation de la dure de ces tches pose plusieurs problmes. Le premier de ces problmes est la question des calendriers. L'introduction des 35 heures en France a accru le caractre irrgulier des horaires de travail. L'estimateur charg de dterminer les dures de tche n'est pas en mesure de connatre la priode de ralisation des tches (d'ailleurs sujette variation). Il doit soit estimer les dures en heures, soit plus gnralement faire l'hypothse d'une dure standard de la journe de travail (ainsi que de la semaine et du mois s'il utilise ces units) Calendrier(s) du projet Le travail de planification ncessite la dfinition d'un calendrier au moins, dans lequel figurent les horaires de travail et les jours fris correspondant la catgorie d'acteurs la plus reprsente. C'est le calendrier standard du projet. Dans l'exemple ci-dessus le calendrier du projet prvoit un "temps ouvert" de 35 heures par semaine rpartis comme suit : 8 heures du lundi au jeudi et 3 heures le vendredi, la journe de travail standard vaut 8 heures, le lundi 15 aot est fri. La tche A vaut 3 jours soit 3 x 8 = 24 heures de dure, elle se droule sur trois journes entires. La tche B dure elle aussi trois jours, soit 24 heures de temps, c'est pourquoi elle se termine le lundi en cours de journe. Calendriers des ressources A chaque ressource est affect un calendrier individuel (le plus souvent un clone de l'un des calendriers du projet) qui prend en compte les priodes de congs de la ressource, ses repos, ses arrts maladie ds qu'ils sont connus, etc... Dans l'exemple, la ressource max travaille mi-temps, quatre heures par jour. Aprs affectation de la ressource Max la tche D, on constate que D se droule sur 6 journes alors que sa dure nominale est reste de 3 jours. Rien d'tonnant : Il faut comprendre la colonne dure comme indiquant la dure nominale de la tche (3 jours de 8 heures). La barre du gantt indique la priode de droulement de la tche.
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Les ressources du projet
Dfinition Est considre comme ressource toute entit contribuant la ralisation d'une tche. En pratique Les ressources sont soit... - Des ressources humaines : individus dsigns nommment (Jean) ou de faon gnrique (programmeur), groupes d'individus (maons), personnes morales (Socit SMBC) - Des matriels (Banc d'essai, engin de chantier, ordinateur), au sens ou ces biens sont temporairement mis disposition du projet, puis se retrouvent intacts et disponibles pour une autre affectation. - Des marchandises consommables (cable lectrique, gravier, outillage, ordinateur), au sens ou ces marchandises ne sont plus disponibles pour un autre usage. Elles font partie des livrables du projet. Pour la plupart elles font partie du rsultat du projet.
INTERNES
EXTERNES
Salaris Humaines
Intrimaires Sous-traitants Experts Bnvoles Institutionnels Etc... Matriels de location
Machines Outillages Engins Etc...
Sur stock
Achets pour le projet
Les Calendriers de ressources Le calendrier d'une ressource (humaine) est la description jour par jour du nombre d'units de temps (en gnral des heures) que cette ressource peut consacrer aux tches du (ou des) projet(s). Le vocabulaire MS Project Dans Microsoft Project (capture d'cran ci-contre), on peut constater que les ressources humaines et les matriels sont regrouppes sous le type "travail". La diffrence se fait par le choix d'un calendrier 24 heures pour les matriels. Les ressources gnriques (maons) sont caractriss par une capacit maximale multiple de 100 % (500 % vaut 5 personnes). On peut regretter que le terme de matriel plutt que matriau ait t retenu pour les consommables. La version 2007 introduit les ressources de type "cot"
Cotent proportionnellement la quantit consomme
Consommables
Matires Composants
Matires Composants
Cotent proportionnellement la dure d'utilisation ; se retrouvent intactes et rutilisables en fin de tche
Techniques
Dpendent d'un calendrier
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Notions essentielles de gestion des ressources
La capacit d'une ressource Ca La Capacit d'une ressource c'est, jour par jour le nombre d'heures de travail qu'elle peut assumer. La Capacit d'une ressource est directement lie son calendrier Le taux de disponibilit d'une ressource sur un projet Td Le taux de disponibilit d'une ressource sur un projet est la part (en %) de sa capacit journalire qu'elle peut consacrer ce projet. Le taux de disponibilit est aussi appele capacit maximale (MS Project) La disponibilit d'une ressource sur un projet D = Td x Ca La Disponibilit d'une ressource sur un projet c'est, jour par jour, le nombre d'heures qu'elle peut consacrer ce projet. L'intensit d'une ressource sur une tche I L'Intensit d'une ressource sur une tche est la part en % de sa capacit journalire qu'elle va pouvoir consacrer cette tche. La charge d'une ressource sur une tche Ch = Ca x I La Charge d'une ressource sur une tche c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacre par cette ressource cette tche. La charge d'une ressource sur le projet (projet) Ch La Charge d'une ressource sur le projet c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacre par cette ressource au projet. Le tableau de charge d'une ressource Le tableau de charge d'une ressource dtaille la charge de cette ressource jour par jour et tche par tche. Le plan de charge d'une ressource Le plan de charge d'une ressource c'est l'histogramme de la charge de cette ressource en fonction du temps. Prsent sous forme d'un graphe en X Y on parlerait de courbe de charge. Le plan de charge cumul d'une ressource Le Plan de charge cumul est l'intgrale de la courbe de charge. Le taux de charge d'une ressource Tc = (Ch x 100) / D Le taux de charge d'une ressource c'est, jour par jour, le ratio entre la charge et la disponibilit de cette ressource. Le Travail d'une tche T = (tche) Ch Le Travail d'une tche est le total du temps consacr cette tche par les diffrentes ressources (individus) affects cette tche. Pour viter toute confusion avec la dure, le travail s'exprime en hommes-heures ou en hommes-jour. La surcharge d'une ressource Lorsque le taux de charge d'une ressource est suprieur 100 cette ressource est en sur-charge. La surcharge n'est pas acceptable. Le traitement des surcharges se fait par nivellement et/ou par lissage. Capacit Charge
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Surcharges, nivellement et lissage

Heures-homme Histogramme de charge
La rsolution des surcharges

La surcharge d'une ressource Lorsque le taux de charge d'une ressource est infrieur 100 cette ressource est en sous-charge. Cette situation, si elle n'est pas souhaitable, ne perturbe pas le planning. Lorsque le taux de charge d'une ressource est suprieur 100 cette ressource est en sur-charge. La surcharge n'est pas acceptable. Le traitement des surcharges se fait par les oprations de nivellement et de lissage. Le nivellement Dfinition : rordonnancement des activits d'un planning tenant compte de la logique squentielle et des contraintes de disponibilit des ressources. Disponibilit Charge avant nivellement (ordonnancement au plus tt) Surcharge Charge nivelle
Temps
Le lissage du planning Dfinition : procd d'utilisation des marges permettant une utilisation des ressources aussi uniforme que possible. En pratique : Les dfinitions de la norme (ci-dessus) ne sont pas oprationnelles. En pratique le nivellement consiste garder inchanges les affectations. La rsolution des surutilisations se fait par dplacement des tches sur le planning ou par leur fractionnement. Si les marges sont insuffisantes la date de fin de projet est dcale. Le lissage consiste modifier les affectations de ressources. Il permet de conserver inchange la date de fin de projet. Il aboutit des plans de charge plus rguliers (lisss) Nivellement ou lissage ? Le processus de traitement des surcharges s'effectue suivant la logique dcrite dans le schma ci-contre : Nivellement et lissage informatis Les logiciels de planification professionnels ralisent le nivellement de faon automatique. A notre connaissance aucun ne ralise le lissage. Planification par les dures Affectation des ressources Dtection des surcharges Oui Non Fin date T1
FIN
OK ?
Nivellement date de fin inchange Oui Non
FIN
OK ?
Oui jusqu' T2
La date de fin peut glisser ?
Non
Nivellement T1 => T2
FIN
Oui
OK ?
Non
Lissage (Augmentation ou raffectation des ressources)
FIN
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Les rgles de lissage
Comment MS Project gre les modifications d'affectation

Le problme Lors de la cration d'une tche, le planificateur a spcifi une dure. Il a ensuite affect des ressources en indiquant ventuellement des intensits de ressource diffrentes de 100 %. La tche s'est ainsi trouve charge d'une certaine quantit de travail. Ce sont l les donnes initiales de la tche sous la forme de quatre paramtres en intraction. Il arrive frquemment que le planificateur soit amen modifier les donnes initiales. Pour une tche donne, il va changer soit le nombre de ressources (en plus ou en moins), soit la dure de tche, soit le travail, soit l'intensit d'une ou plusieurs ressources. Il est donc susceptible de modifier nimporte quel paramtre parmi les quatre en jeu. La modification de l'un des paramtres influe sur l'un des 3 autres : - L'ajout d'une ressource sur une tche qui consisterait dplacer un tas de sable rduit la dure de la tche mais laisse inchange la valeur du travail. - L'ajout d'une ressource sur une tche consistant par exemple assister la dmonstration d'un matriel ne change pas la dure de tche, mais en augmente le travail. Dure Fixe En clair la faon de recalculer les paramtres de tche dpend de la nature de la tche. Comment fonctionne MS Project Le logiciel MS Project gre cette situation en effectuant des calculs dont la logique chappe le plus souvent l'utilisateur, quand elle ne le contrarie pas franchement ! En fait, MS Project propose 5 modles de calcul, choisis par l'utilisateur en slectionnant l'une des trois propositions "Capacit fixe", "Dure fixe" ou "Travail fixe" et en cochant ou pas la case "Pilote par l'effort" (capture d'cran en haut de page) L'expression "pilote par l'effort" signifie que l'ajout ou la suppression d'une ressource ne modifiera pas la valeur du travail. Capacit Fixe Les calculs se font suivant la logique dcrite dans le tableau ci-contre. Exemple : Considrons une tche A dont les valeurs initiales sont : dure 2 jours, ressource Jean 100%, travail de A 16 hh. La tche A est paramtre "Dure fixe pilote par l'effort". 1) Ajout de Paul. L'intensit de Paul et de Jean passe 50 % 2) Intensit de Paul 100% au lieu de 50%. Le travail passe de 16 24 hh 3) On remet la valeur du travail 16 hh. Les intensits passent 33% pour Jean et 67% pour Paul. 4) On passe la dure 4 jours. La valeur du travail est double (32 hh)
Travail Fixe
Tr Nb Du In Du Pilote Tr Nb In Du Nb Tr In In Pilote Nb Du Tr In Du Nb Tr
Non pilote
Non pilote
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La planification des ressources

S11 L M M J V Alpha 8 8 8 8 4 Calendrier du projet Alpha
Taux de disponibilit de Jean sur Alpha 50 %
Calendrier de la ressource Jean S11 L M M J V Jean 8 8 4 8 8
Contraintes d'ordonn. du projet Alpha
Capacit journaliere de Jean Disponibilit de Jean sur Alpha S11 L M M J V Jean 8 8 4 8 8
Dure et/ou travail de la tche AX AX 3 J AY 2 J
S11 D. L M M J V AX 3j AY 2j
Planning Pert-temps du projet Alpha
S11 L M M J V J/A 4 4 2 4 4
Intensit de Jean sur la tche AX Plan de charge de Jean Jean AX 50 % AY 25 %
Histogramme de charge de Jean
S11 L M M J V AX 4 2 4 AY 2 2 Total 2 6 2 4 0
Lois de variation des tches
Nivellement et/ou Lissage
Planning Pert-charge du projet Alpha
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La CBS rfrentiel des cots
La CBS La CBS (Structure Breakdown structure) est la liste hirarchise des postes de dpense du projet. Principe de base du calcul des cots La rgle de base en gestion de projets est que LES COTS SONT GNRS PAR DES ACTIVITS DU PROJET. En consquence la structure des cots est calque sur celle de la WBS. La prise en compte des dpenses lies l'acquisition des pices primaires, composants, outillages et autres biens ou services se fait tout naturellement en crant des tches correspondant l'action d'acheter ces biens. Les cots de tche Sont considrs comme cots de tche tous les cots forfaitaires. Les cots de ressources Sont considrs comme cots de ressources tous les cots proportionnels une quantit de ressource consomme. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-homme (travail). Dans le cas de matriels il peut s'agir de nombre de journes de location. Dans le cas des consommables il s'agit de la consommation d'un nombre d'units uvre de cette ressource (mtres linaires de cble, m2 de moquette, m3 de bton, etc...) Microsoft a introduit dans la version 2007 de MS Project la notion de ressources de type cot. CBS Ralisation d'une dalle bton Notice de calculs Ralisation de la dalle bton Sous-totaux Cot de tache 1 200 m3 1 200 8 110 880 880 32 35 Cots de ressources Type matriau Unit d'oeuvre Qt Cot unitaire Sous total Dure Type travail Taux Sous total 0 1 120 1 120 Cots
150 150
Total CBS 3 350 De la CBS au budget Ce serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est la CBS majore de diffrentes marges et provisions La gestion des cots dans MS Project Ces deux captures d'cran montrent comment Microsoft Project calcule les cots. L'cran ci-contre le tableau des ressource et cran ci-dessous l'organigramme des tches. Si la prsentation diffre du tableau ci-dessus, la logique est identique. Observez que si les calcule de MS Project sont exacts, le logiciel et surtout sa version franaise souffre de petits dfauts rcurents : on peut se demander pourquoi les couts fises ne sont pas consolids au niveau du projet et l'on aurait souhait que les types des ressources soient exprims en bon franais : le tractopelle est un matriel et le bton un matriau.
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Le diagramme temps-temps
Le suivi de la drive des jalons

Cas d'emploi Beaucoup de projets, de faible envergure, peu parallliss et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent tre pilots avec cet outil d'une grande simplicit de mise en oeuvre. Pralables Il suffit, pour utiliser le diagramme temps-temps, d'avoir dcompos le projet en phases successives et dtermin quelques jalons interphase (de 2 7 en fonction de la dure du projet) et bien entendu la date prvisionnelle d'atteinte de ces jalons. Fonctionnement Le suivi se fait sur un graphe en coordonnes orthogonales. Les dates prvisionnelles d'atteinte des jalons sont portes en ordonne. A chaque rvision le chef de projet annonce l'atteinte ventuelle d'un jalon et donne un pronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'tat (la verticale correspondant en abcisse la date de rvision) le jalon atteint ( l'intersection de la Date prvisionnelle d'atteinte du jalon ligne d'tat et de la diagonale du diagramme) et les dates pronostiques par le chef de projet pour les jalons venir. Exemple Dans l'exemple ci-contre, le pas des revues d'avancement est de 1 semaine. Le projet comporte un seul jalon intermdiaire J1. La planification initiale prvoyait l'arrive au jalon intermdiaire fin de semaine 4 et la fin du projet fin de semaine 6. Nous sommes la revue N6. Le jalon intermdiaire a t atteint fin de semaine 3 donc avec une semaine d'avance. Le projet s'est droul normalement pendant les quatre premires semaines mais il semble qu'il soit stopp depuis 2 semaines. A condition qu'il reprenne, sa fin est pronostique pour fin de semaine 8. Avantages - Pas besoin d'avoir tabli un planning. - Simple crer et rapide mettre jour. - S'intgre bien un tableau de bord Limites - Lecture peu vidente pour un non initi - Trac manuel ou dveloppement spcifique Tout va comme prvu Lecture du diagramme dates-dates
J2
J1
Date d'tat
Date des revues d'avancement.
On prend de l'avance
On prend du retard
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La mesure de l'avancement de tche
Question pose : Par quel calcul numrique peut-on obtenir un indicateur caractrisant l'avancement d'une tche en cours de ralisation par une valeur comprise entre 0 et 100 % Avancement en temps : L'approche la plus simple consiste comparer les dures relles et prvue Avancement = (dure coule / dure coule + dure restante) x 100 Avancement technique : Mthode bien plus pertinente, elle consiste mesurer la part du rsultat acquise. Lavancement technique (ou physique) d'une tche s'exprime en % d'atteinte du rsultat de cette tche. Avancement technique d'une tche homogne : Avancement = (production acquise / (production acquise + reste faire)) x 100 La seule difficult est de choisir l'unit duvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc... Quelques exemples : Peinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale peindre) x 100 Rdaction d'un document : A = (Nombre de pages termines / Nbre total ) x 100 Avancement technique d'une tche htrogne : Le jalonnement de tche. En toute logique une tche htrogne devrait tre dcompose en plusieurs tches homognes. En pratique, on vite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tche. La tche est dcompose en sous-tche homognes spares par des jalons de tche. A chaque jalon correspond une valeur intermdiaire d'avancement technique. Avancement en charge : Lorsqu'il n'est Fiche descriptive de tche pas possible - Code : 125 -Intitul : Commande des matriels d'identifier une unit activit jalon final A % Cumul % d'oeuvre (m2, M3, pages...), 1251 Rdiger le document d'appel d'offre J1 Expdition de l'appel d'offres 46 46 on peut cal- 1252 Collecter les offres J2 Tableau comparatif OK 8 54 culer l'avan- 1253 Choisir le fournisseur J3 Emission de la commande 46 100 cement en fonction du travail hu0% 46 % 54 % 100 % main. C'est le Sous-tche 1251 Sous-tche 1252 Sous-tche 1253 cas par J0 J1 J2 J3 exemple pour des travaux d'tude et du dveloppement informatique. Avancement = (travail fait / travail total restim) x 100 Avancement zro/100 : Pour des tches de dure courte ou de faible importance le plus simple est de considrer la valeur 0% jusqu'au moment ou la tche est acheve. L'avancement passe alorts 100% Cas des tches sous-traites : La difficult du contrle de l'avancement des tches sous-traites est le manque de visibilit, tant sur les heures de travail engages que sur le degr de ralisation atteint. La meilleure solution consiste jalonner la tche, les jalons de tche correspondant aux cls de validation et de financement de la tche sous-traite. A%= fait x 100 fait + reste faire
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Les lignes isochrones
Historique : le fil de laine A l'poque pas si ancienne d'avant la micro-informatique, les diagrammes de gantt taient raliss sur de grands panneaux muraux. Certains de ces panneaux offraient la possibilit de tendre verticalement un ou plusieurs fils de laine de couleur, dont le parcours pouvait tre dvi vers la gauche ou vers la droite pour marquer le retard ou l'avance des tches. Plusieurs diteurs de logiciels (dont microsoft) ont reproduit ce fil de laine dsormais virtuel. Conditions de mise en oeuvre Avoir ralis la planification initiale Donnes ncessaires pour la mise jour Une seule donne de tche doit tre fournie : la valeur d'avancement en temps la date d'actualisaion (a ne pas confondre avec la valeur d'avancement technique) Ligne isochrone ou Fonctionnement ligne d'avancement Une fois saisies les valeurs A d'avancement des tches du projet, on obtiens un diagramme B ressemblant au croquis ci-contre. Dans l'exemple, nous somC mes au soir de la date D5. Une D premire actualisation avait eu lieu D2. E La tche A s'est droule correctement et est dsormais acheve. La tche B est en avance de 1 jour. C et D sont acheves. E n'est pas commence. F avait dune journe de retard D2, elle a aujourd'hui deux jours de retard. F
D0
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
Date d'actualisation
Avantages Trs grande facilit de mise en oeuvre. Trs visuel, la vision d'ensemble est immdiate : y a-t-il plus de pics gauche qu' droite : on est en retard. Limites Aucun pronostic sur la date de fin de projet. Caractre trs contestable de la vision d'ensemble, qui ne tient pas compte du poids des tches. Le dcalage des taches venir n'apparat pas. Dans l'exemple ci-dessus la tche E a de forts risques de commencer (et de finir) en retard puisque la tache prdcesseur (F) est elle-mme en retard. Exemple Ci-contre une capture d'cran de MS Project montrant la mise en oeuvre des lignes isochrones
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Le Gantt-suivi
Conditions de mise en oeuvre Avoir ralis la planification initiale. Donnes ncessaires pour la mise jour Les dates relles de dbut et de fin de tche. Le pourcentage d'avancement en temps des tches en cours. Fonctionnement La planification initiale doit tre "fige". Elle apparat au planning comme rfrentiel (en gris dans l'exemple). Les donnes actualises apparaissent en couleur.
Exemple Dans l'exemple ci-dessus, la planification initiale apparat en gris. La tche A s'est droule tout fait normalement. La tche B a commenc la date prvue mais s'est termine avec deux jours de retard. La tche C qui aurait p commencer ds la date de fin de B a dbut avec trois jours de retard sur le planning prvisionnel. Nous sommes au soir du mardi 20 septembre (ligne de rfrence, verticale bleue). La tche C, qui aurait d finir le 16 septembre, est en cours. Elle est acheve 40%. La couleur rouge indique que c'est une tche critique. La tche D est venir. On peut prvenir les ressources affectes D que la date de dbut est prvue au 23 septembre. La tche E n'apparat pas comme critique. Elle l'est pourtant devenue puisque avance seulement 10% le reste faire reprsente plus de 5 jours de dure, alors que nous sommes 5 jours exactement de la fin du projet. On touche ici la limite de l'outil : il n'est pas raliste sur les tches en-cours, leur date de fin n'tant pas recalcule en fonction de l'avancement. Avantages - Trac automatique sur certains logiciels (Dans l'exemple, MS project) - Comprhensible par des non-initis - Grande richesse d'informations, permettant d'anticiper : la suite du projet est repositionne sur l'axe du temps, permettant de savoir quelles tches sont dcales et de prendre des dispositions en consquence.
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Le calcul de l'avancement du projet
Question pose : Un projet est par nature htrogne, tant par le contenu que par la dure, le travail et le cot des tches qui le composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tche au niveau du projet de faon obtenir un indicateur caractrisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %. Trois rponses sont possibles : Avancement en temps : L'avancement en temps est utilis dans certaines techniques de pilotage, notamment pour le trac des lignes d'avancement sur le diagramme de gantt (ci-contre MS Project) . Par contre la consolidation des avancements en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le projet A est compos de deux tches seulement, de dure identique. Au soir du 24 aot, la tche a est avance 75 % et la tche b 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont couls sur 4 prvus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est trs en retard ! Les deux tches n'ont pas le mme poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail pour s'en convaincre. Avancement technique : L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du rsultat. Cet indicateur, trs pertinent pour la mesure d'avancement d'une tche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au niveau du projet, ceci pour les mmes raisons que prcdemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS Project ne consolide pas les avancements physiques. Une solution pourrait tre de pondrer les tches. A notre connaissance aucun diteur de logiciels ne propose cette option. Avancement en charge : L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont runies : 1- les charges de travail des tches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tches sont ralises en interne ou sous-traites en rgie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tches sont sous-traites au forfait. 2- Les responsables de tche fournissent les informations ncessaires la mise jour, c'est dire le travail ralis (en heures-homme) et le reste faire. 3- L'avancement physique est peu prs proportionnel la valeur du travail On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolid exploitable est l'avancement en charge (% Travail achev) En conclusion : Pour les projets raliss en interne, et sous rserve que les trois conditions ci-dessus soit runies, l'avancement en charge est une trs bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'ide d'un indicateur synthtique unique et choisir une mthode de pilotage diffrente. A titre d'exemples : le diagramme datesdates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant ces outils).
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Le pilotage par les cots

Courbes en "S" et indicateurs de la norme C
Origine : - Cette mthode de mesure de l'avancement est ne aux Etats-unis dans les annes 1980 l'initiative des grands donneurs d'ordre institutionnels. Le but tait d'imposer une mthode universelle de suivi de l'avancement. Cette mthode a pris en france le nom de "Norme C" Les trois indicateurs : - La mthode ncessite de connaitre la date de mise jour la valeur de trois indicateurs : - Le CBTP : Cot Budget du Travail Prvu. Il s'agit du prvisionnel. Le cumul des dpenses si tout s'tait pass comme prvu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passe ou venir. - Le CRTE : Cot Rel de Travail Effectu. Il s'agit des dpenses rellement engages, compte tenu des carts de dlai (avances et retards) et des carts de cot (conomies et surcots) - Le CBTE : Cot Budget du Travail Effectu. Les travaux rellement effectus valoriss leur cot budget. Exemple : - L'objectif du projet qui nous intrresse mentionne un budget de 110 000 euro et une date de fin T3. A la date T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 euro, CRTE = 96 000 euro, CBTE = 85 000 euro. - La comparaison du prvu (CBTP) et du rel (CRTE) n'est pas valide : Nous avons dpens 18 000 euro de plus que prvu. Le premier rflexe serait de penser que les dpenses ont driv. Mais peut-etre avons-nous bien matris les dpenses et sommes-nous tout simplement en avance. - La diffrence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 euro. Les travaux raliss ont cot 11 000 euro de plus que prvu. Nous ne matrisons pas nos dpenses - La diffrence CBTE - CBTP (2) vaut 7 000 euro. Nous avons ffectu pour 7 000 euro de travaux au-del de ce qui tait prvu. L'avancement physique acquis la date T1 est celui que l'on aurait d constater la date T2. Nous sommes en avance de la dure T2 - T1 (3) - Notons qu'il est possible de faire des pronostics sur les valeurs finales des dpenses et sur la date de fin de projet. Il suffit de choisir l'hypothse : va-t-on ou pas corriger les drives ? En pratique : - Cette mthode est utilise pour le pilotage des grands projets. - Elle est nanmoins accessible tous puisque les logiciels de planification couramment utiliss l'intgrent (notamment Microsoft Project) 0 T0 Axe des cots 110 000 (Budget)
96 000
CBTP
CRTE 85 000 CBTE
1 3 2
78 000
date de mise jour T1 Axe du temps T1 T2 Dlai T3
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Du diagramme de Gantt aux courbes en S
Les courbes en S sont la traduction directe du diagramme de Gantt, comme l'explique l'exemple qui suit. Planning prvisionnel Le projet qui nous sert d'exemple est compos de 4 tches A, B, C et D. La dure prvue est de 9 semaines. Le diagramme de Gantt du projet est reprsent ci-dessous. Le prvisionnel correspond aux barres infrieures (couleur jaune). Par souci de simplification, ni les liens d'antriorit ni le chemin critique ne sont reprsents. Budget Le cot budget de chaque tche est indiqu sur la barre du Gantt. Le budget du projet est de 10+15+20+15=60 k Trac de la courbe CBTP La courbe CBTP (cot budget du travail prvu), en bleu sur le graphique, correspond au cumul des dpenses prvues. La dpense correspondant une tche est considre comme proportionnelle au pourcentage d'avancement : de 0% au dbut prvu 100 % la date de fin prvue. En toute logique, la valeur finale du CBTP est le budget du projet. Date d'tat et ligne d'avancement Le projet a t mis jour fin semaine 6 (date d'tat). La ligne verticale de couleur bleue marque cette date. C'est la ligne d'avancement. Cette ligne se dplace vers la droite chaque mise jour du planning, Planning rel Les barres de couleur mauve figurent la position relle des tches, le pourcentage d'avancement figure droitre de la barre. Les tches A et B ont commenc et fini la date prvue. Seule la tche C a connu un dcalage de sa date de dbut : 1 semaine de retard. Les cots rels sont indiqus sur la barre. La tche B a connu un cart de cot : 30 K au lieu de 15. Trac du CRTE et du CBTE Les courbes CRTE (cot rel du travail effectu) et CBTE (cot budget du travail effectu) sont traces jusqu' la date d'tat. Estimation achvement Les courbes CRTE et CBTE sont prolonges en pointill en fonction des pronostics du planning.
70 1 2
A = 10 K A = 10 K
100 %
B = 30 K B = 15 K
100 %
C 10 K C = 20 K
50 %
D = 15 K
Dpenses
Date d'tat
60
50
CRTE
40
30 CBTE
20 CBTP
10
Temps (chelle en semaines)

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WBS Work Breakdown Structure

OBS Organization Breakdown Str.

AUX RESSOURCES disponibles

RBS Ressource Breakdown Struct.

CBS Cost Breakdown Structure

Outils de structuration et de planification

220 540 400 1300 500 240

720 2480 3200

Dfinir Approvisionner Raliser Intgrer Qualifier

+ Dures + Dpendances + Jalons

La WBS rfrentiel des travaux

dmo tlchargeable sur www.mmdfrance.fr

Le regroupement des activits du projet

liste-type pour l'tablissement de la WBS

Calendrier de juillet septemb. 2006

Les niveaux de planification

Les Cots issus du CBS

Planification des Cots Planification des ressources

Le projet sera pilot par les cots.

Projet trs paralllis avec de nombreuses ressources critiques. Gestion multiprojets.

Planification par les dures

Le projet est peu complexe. Les ressources sont mobilisables instantannment.

La date de dbut de projet 3 7 jalons intermdiaires et le jalon fin

Planification par les jalons

Les mthodes de planification

Mthodes figurant le droulement des activits sur une chelle horizontale

Mthode du chemin de fer

Mthodes de planification par rseau

Mthodes potentiel-tape (ou AOA)

Mthodes potentiel-tche (ou AON)

CPM (critical path mthod)

PDM ou Mthode des antcdents PERT

Modliser le droulement du projet

Dbut au +tt Fin au + tt Activit Dure

Fin au +tard Dbut au +tard

La mthode des antcdents

Fin au + tt Activit Dure

Fin au +tard Dbut au +tard Tche Lien d'antriorit

Axe du Temps (sans chelle)

Pas de tche dbut unique

L'intersection peut tre supprime

La tche E n'a pas de successeur

Le lien est redondant (superflu)

Le sens du lien est ambigu

Marges et chemin critique

Le calcul des marges

Fin au + tt Activit Dure

Fin au +tard Dbut au +tard Tche Lien d'antriorit

Les chemins critiques

A = 20j Dbut D = 20j

Dure du projet: 30 + 60 = 90 jours

Typologie des tches