Trabajo de contabilidad Inventario Introducciom INTRODUCCIN A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren

son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte. En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. 1. EL NACIMIENTO DEL JIT

El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT: Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,... 2. QU ES JIT? 2.1 DEFINICIN "Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. 2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados. 2.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo. En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o "minifactoras". La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. 2.4 IMPLANTACIN La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases. Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta

forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT. 2.5 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales: El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por producto p por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto. Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materia primas. Evitar al mximo el desperdicio.

FIGURA 4. Cmo lograr la produccin JIT 2.6 EJEMPLO DE APLICACIN Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull". FIGURA 5. Produccin por lotes y sistema "push" En este ejemplo (figura 6), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes: En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

FIGURA 6. Produccin por unidades y sistema "pull" 3. LA CALIDAD TOTAL 3.1 DEFINICIN: Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa. 3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD 2.Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica. 3.Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de atributos del producto. 4.Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable. 5.Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin. 6.Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto. Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros das? La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas: Un enfoque de sistemas Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo) Enfoque dirigido al cliente El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo" La participacin de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conduccin. 3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1.Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente" 2.Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno 3.Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR 4.El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos, comunicacin, estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin, cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo, compromiso, clima organizacional) 5.Trabajar basado en datos estadsticos: Deming 3.4 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO

Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas para que sea una participacin organizada y sinrgica con los objetivos organizacionales. Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la excelencia Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma rea, permanente, temas elegidos por el crculo) y equipos de mejora. Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japn: 1.Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. 2.Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar 3.Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas. 3.5 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL Las 8 herramientas estadsticas 2.Histograma: (estadstica)media, amplitud, tendencia central 3.Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos. 4.Hoja de verificacin de datos: check list 5.Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia 6.Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto 7.Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad 8.Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos 9.Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos 3.6 PARTICIPACIN Participacin directa a travs del trabajo de cada da: comisiones de mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos. Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresin (Francia), amplia definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma en los procesos de produccin, aliento a los innovadores. Participacin directa individual: caja de sugerencias y ampliacin de tareas. Participacin directa colectiva: crculos y otros. Participacin consultiva o deliberativa. Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 20 operarios dirigidos por un lder. Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de produccin, distribucin de tareas por el lder. El proceso es confiado al lder dejando de lado a los expertos en ingeniera industrial. Participacin en la concepcin de los proyectos

Fracasos: estructura paralela a la estructura jerrquica, confusin en las vas normales de mando, falta de autonoma para elegir los temas a tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la empresa, gerentes de mandos medios son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor. 3.7 GESTIN DE LA CALIDAD "Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una poltica que defina los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad. La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de alguna forma. CONCLUSIONES El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida... En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT GLOSARIO SISTEMA DE FABRICACIN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. SISTEMA DE FABRICACIN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricacin en flujo contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. KANBAN: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. BIBLIOGRAFIA HAY, Edward, La Tcnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia: Norma S.A., 1992. CHASE, Aquilano, Direccin y Administracin de la produccin y de las Operaciones. Sexta Edicin, Mxico: Mc Graw Hill, 1995. www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/ www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotal qm La potencia del Just in Time

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en trminos de just in time significa concentrarse en la deteccin y eliminacin sistemtica de desperdicios. De all la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestin han logrado niveles anuales en la rotacin de inventario de dos dgitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logr reduciendo a su mnima expresin el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparacin y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por milln las fallas en los productos, eliminar las averas, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotacin redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenz gestndose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visin de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las dems empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japn, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reaccin durante la crisis de 1973/74, poca en la cual la mayora de las empresas y sobretodo las automovilsticas tenan ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petrleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa poca cuando las dems empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Produccin Toyota (TPS).

La filosofa de las operaciones just in time

El Just in Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave del just in time eliminacin del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfaccin al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. sta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad.

La filosofa just in time se ha de filtrar desde la cspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en prctica con xito un sistema just in time, la compaa necesita un medio en que los empleados estn ntima y continuamente comprometidos a poner en ejecucin la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para sealar el camino, la alta administracin debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto ms decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administracin puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera lnea.

La educacin JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Adems de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstculos que estorban la comunicacin y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre s y confiar en sus clientes y proveedores.

Diseo del producto o servicio

La actividad que ofrece ms oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseo del producto o servicio. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseados por el departamento de Investigacin y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniera cree que son requisitos del cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique.

En el proceso de diseo a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un 5% del presupuesto, se determinan un 70% de los costos del producto. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseo puede generar importantsimos ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento.

Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer ms simples los procesos para su elaboracin. Mayor simplicidad implica tambin reducir el nmero de partes, con lo cual se reduce el coste de inventarios, de adquisicin y de gestin.

Preparar el Centro de Trabajo

En el centro de trabajo slo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta Por qu est esto aqu?, para luego cuestionar Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en cuestin no agrega valor, no debe estar en el centro de trabajo, y si no puede agregar valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo.

Luego de identificar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben se asignados a lugares especficos. Ello implica un anlisis a los efectos de determinar dnde pueden proporcionar el mximo valor al mnimo coste. De tal forma, una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar ms conveniente.

Al planificar el centro de trabajo, ste debe ser sencillo, eliminando todos aquellos elementos innecesarios, al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. Adems de desperdiciar espacio, las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales, lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales, las herramientas y los equipos cuando lo necesitan.

La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias ms cortas para los desplazamientos de materiales, trabajadores, adems de un flujo ms homogneo de los materiales e insumos durante el proceso. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad.

El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparacin y buen estado del centro de trabajo, reflejndose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time.

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida til y garantizar la calidad de los productos que procesan. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no slo prolongar su vida til, sino tambin mejorar la seguridad, algo extensible tambin al mantenimiento de los equipos.

El sistema just in time no acepta bajo ningn punto de vista la generacin de productos defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan crticos.

El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los operadores de lnea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminacin de desperdicios. Los operadores de lnea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que ste produce, tratan las mquinas con un cuidado especial, contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. Tambin estn disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivacin.

Organizacin de la planta

La fbrica tradicional est distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc. En la bsqueda de menores y en funcin de los paradigmas taylorianos, se producen en lotes de tamao ptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las mquinas, adems de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor agregado y slo consume recursos.

Cada departamento tambin mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso de que una interrupcin del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre s, lo cual dificulta la deteccin de fallas o falencias durante el proceso productivo.

Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrndose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy especficas.

Como alternativa al sistema antes descrito, y en funcin de las ideas y filosofa del just in time, se han adoptado enfoques celulares denominados tecnlogas de grupo. La disposicin celular o por clulas agrupa los equipos de produccin por familias. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje

se renen, por lo general, en forma de U. Los materiales pasan de una estacin a otra alrededor de la U, y se efecta en cada estacin una operacin especfica. Este enfoque es especialmente til cuando las partes o los montajes son pequeos y se pueden pasar a mano de una estacin a otra. Las mquinas estn colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. Cada clula de fabricacin viene a ser una minifbrica, concentrndose la misma en la produccin de familias de productos (partes, piezas o productos finales) que comparten configuraciones, materiales, tecnologas o requisitos de habilidades.

Este enfoque celular generar la disminucin de inventarios de trabajos en proceso, reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y as mismo el tiempo de almacenamiento. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad.

Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo estn cerca unas de otras, con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales, el trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo, en el cual cada estacin procesa una sola unidad y la pasa a la estacin siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las transportan en lotes muy pequeos a la clula siguiente para el procesamiento final o la preparacin para despacho.

El enfoque reduce el transporte y la manipulacin al localizar los materiales de produccin y las herramientas cerca de la clula. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilizacin, se elimina la trayectoria en circuito desde el depsito de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo directo de materiales a la clula y a travs de ella, minimiza la distancia de recorrido y la repetida manipulacin durante el proceso de fabricacin.

Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. La recepcin de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupcin tambin es una meta del enfoque celular, debido a que con este mtodo, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades terminadas van rpidamente hacia los clientes externos o internos.

Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. Para mantener dicha condicin, cada clula debe ser autnoma. Sus equipos deben ser sencillos, estndares, fciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no

deben estar limitados por un sistema complejo de alimentacin. En lo relativo al personal, todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la clula. Para permitir dicho aprendizaje el nmero de integrantes de la clula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeo. La empresa puede ajustar la produccin de la clula sumando o restando integrantes a la misma. Como consecuencia natural de la disposicin de la clula, se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas ntegramente, los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia produccin, el enfoque celular reduce el nmero de unidades defectuosas.

De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento por parte de la clula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raz del inconveniente a los efectos de su solucin. De tal forma el tamao de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como as tambin desechos. Alcanzar este ideal implica la recepcin de insumos y partes en ptimas condiciones de calidad y cantidad.

Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.

Variacin de modelos

Tener lneas de produccin por productos especficos resulta demasiado costoso, en tanto y en cuanto no exista una produccin continua de cada bien. Debido a elle las fbricas tradicionales producen en lotes econmicos a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados perodos de detencin de las mquinas debidos a los tiempos de preparacin.

Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseo como en tamao. Ya no es factible aplicar la famosa y clebre frase de Henry Ford pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros.

Superar estos inconvenientes llev a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed. El precursor de esta metodologa destinada a

la reduccin de los tiempos de preparacin de las herramientas es el clebre Shigeo Shingo. As es como entre 1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparacin de trabajo con herramientas; y en 1975 lo redujo todava a menos de un minuto, lo cual constituye una reduccin de ms de 100:1, permitindole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente.

Los esfuerzos creativos de Shingo en reduccin del tiempo de preparacin destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas:

Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares. Comprometer en el proceso a los operarios de las mquinas, valindose de sus ideas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparacin. Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas. Los cambios de preparacin deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad. Para llevar a cabo la reduccin de tiempos deben seguirse segn Shingo cinco pasos:

Separar las actividades internas de preparacin, las cuales exigen inactividad de las mquinas, de las tareas externas de preparacin. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carcter externo. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin interna. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparacin externa. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo. La utilizacin de estas tcnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las dems empresas niponas.

Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation, la cual redujo el tiempo de preparacin de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan slo cuarenta segundos.

Otro caso es el de FMC Corporation quien logro entre un 60 y un 90% los tiempos de preparacin en su taller de bodegas de carga.

Cronogramas estables

Es fundamental un programa de produccin estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time.

Como el sistema just in time se amolda a la demanda final, es esencial una previsin slida de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipacin igual al tiempo del proceso de fabricacin de los proveedores. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de produccin del proveedor, ser menester concentrar el esfuerzo en su reduccin.

Es de fundamental importancia por lo tanto:

Mejorar el sistema de programacin. Reducir incertidumbres en el transporte. Desarrollar pronsticos ms confiables. Reducir la incertidumbre en la fabricacin. Reducir las demoras en la comunicacin entre las plantas y los proveedores. Mejorar la coordinacin de las modificaciones de ingeniera. Reducir la complejidad del producto. CTC Control Total de Calidad

No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time, pues ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generacin de productos y servicios libres de fallos.

Cada proceso just in time, como lo son el diseo del producto, la preparacin del centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organizacin de la planta, los cambios y preparacin rpidos de herramientas y, la programacin de la demanda.

La implantacin del Control Estadstico de Procesos, los Crculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, el control y anlisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la funcin de calidad (DFC), la utilizacin de las siete herramientas clsicas para la gestin de calidad y de las nuevas herramientas de gestin, hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la produccin esbelta, pues slo con un ptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de agua (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegacin (procesos fabriles) de las embarcaciones. La nica forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad, como as tambin elevados tiempos de preparacin, averas de mquinas, mala distribucin de mquinas y sectores, problemas con proveedores, entre otras).

Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma, o sea llegar a un nivel de 3,4 defectos por milln de oportunidades. Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categora mundial, tales como General Electric, Xerox, Motorola, lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota, Nissan, Honda, y Casio entre muchsimas otras empresas japonesas.

Conclusiones

La tecnologa en cuanto a desarrollo forma parte de un proceso mundial, donde las diversas empresas, industrias, centros de investigacin y pases interaccionan entre s para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances. De tal forma lo que comenz siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas, para ser nuevamente retomadas por las empresas de ms avanzada de los Estados Unidos y Europa. El just in time se esta desplegando en otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. As empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asitico se estn empeando en mejorar da a da su performance en la bsqueda de mejores niveles en relacin a los costos, la calidad, la productividad y los tiempos de los ciclos productivos.

En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligacin de competir, la cuestin es si la misma est en reales condiciones para hacerlo, sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mnimos son cada vez mayores. Menores costos y tiempos de respuestas, menores niveles de defectos por milln de oportunidades, mayores niveles de productividad, son

algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado.

Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios, dejar todo aquello innecesario y buscar la generacin de un autntico valor agregado para los clientes y consumidores. La bsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias, fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razn de ser. Introduccin

El entorno industrial en que nos encontramos se caracteriza por los cambios en la produccin y por la inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en buena medida, al aumento de las exigencias que hacen los clientes de los mercados maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades especficas, as como entregas mas frecuentes y rpidas. En la fabricacin de productos, los sistemas de produccin Justo a Tiempo han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, como despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis del 1970, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haban considerado vinculadas con las tradiciones, tanto culturales como sociales y, por tanto, muy difciles de implementar en industrias no japonesas. A partir de investigaciones realizadas, as como de la experiencia que se obtuvo de las fbricas japonesas que se implantaron en occidente, se extrajo como conclusin que el xito de los sistemas de produccin justo a tiempo, depende de la organizacin de un ambiente favorable en la empresa y que esa situacin puede darse en empresas no japonesas. La filosofa Justo a Tiempo esta basada en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite. Antecedentes De La Filosofa JAT El Justo a Tiempo gan importancia mundial en los aos 70, pero algo de su filosofa data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utiliz concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles mviles para fabricar automviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utiliz la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro.

Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se introdujeron tcnicas de calidad total y sistemas de reduccin de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituira el origen de buena parte de las tcnicas Justo a Tiempo actuales. Aunque ya haba otras compaas en Japn que aplicaban conceptos y tcnicas que luego se conocieron con el nombre genrico de Justo a Tiempo, el sistema de produccin de Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin Justo a Tiempo ms avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva.

Qu es Justo A Tiempo? Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite. Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente. Filosofa Justo A Tiempo

La filosofa del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofa se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin. Beneficios del JAT

Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos Reduccin del 80-90 % en el tiempo de fabricacin Reduccin del 40-50 % en los costos por fallas Reduccin del 8 -15 % en los costos de materiales comprados Reduccin del 50-90 % en los inventarios Reduccin del 30-40 % en requerimientos de espacio Motivacin para Implementar el JAT Crisis competitiva Posibilidad de cada de participacin en el mercado

Obstculos para Iniciar el JAT Resistencia inicial de los empleados es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar. Temor a lo desconocido El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compaas. Renuncia de la administracin a descartar tcnicas operacionales probadas desde hace tiempo. Conceptos Bsicos de la Filosofa Justo a Tiempo Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa. Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JAT: Eliminacin de desperdicio Participacin de los empleados en la toma de decisiones

Participacin de los proveedores Control total de la calidad Desperdicio Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. Recursos Mnimos Absolutos Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencia de seguridad Ningn tiempo de produccin en exceso Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor Valor Agregado: Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica al producto. Eliminacin del Desperdicio Componentes importantes: Imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril. Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez. Participacin de los empleados. Participacin de los Empleados La participacin de los empleados como parte de la filosofa JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminologa japonesa. Parte de la filosofa de que la persona que ejecuta cierta actividad es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendente a mejorar o eficientizar su labor.

Participacin de los Proveedores La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestin de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofa JIT. Control Total De La Calidad El JAT solamente podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT. Recurdese la definicin y el propsito del JAT: produccin de la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin. Una empresa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez, no tendr tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la produccin se detendr. Sin produccin de calidad, no hay manera de eliminar inventarios. En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad. La manera tradicional conocida como evaluacin a posteriori, consiste en producir un artculo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estara en la mesa de inspeccin. En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevencin a priori. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor, la mquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso. Elementos de la Filosofa Justo a Tiempo La Filosofa Justo a Tiempo como tal Calidad en la Fuente

Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos) Tiempo Mnimo de Preparacin Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas Las Compras Justo A Tiempo Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fbrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir: Definir los requisitos Controlar el proceso Mantener el control del proceso Definir Los Requisitos Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la primera vez.

Controlar El Proceso. Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas. La solucin de problemas comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participacin del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habr la necesidad de resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la produccin. Mantener El Proceso Bajo Control Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del que se precis cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadstico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoproteccin. El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes. La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de autoverificacin que no se apagan si el montaje no est correcto. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas:

a)Tiempo de ciclo: Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda. b)Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la produccin de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma ms fcil y predecible. Beneficios: Mejora la curva de aprendizaje Mayor flexibilidad para combinar productos Reduccin de inventario Tiempo de produccin ms corto Mejoramiento de calidad Ritmo de produccin Frecuencia Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fabrica se organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el lote se traduce en una pieza. Ordenamiento Flexible Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de diferentes tamaos. Ordenamiento en U

La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se colocan los operarios fsicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se encuentra disponible en un rea central de limitada, de manera que el numero de operarios es flexible. En una lnea en U el operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente su movilidad de 360 le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que est a su alcance dentro del crculo completo. Ventajas: Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas. Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la produccin en incrementos. ABC 123D GFE

Tiempo Mnimo de Preparacin (Alistamiento) Es la manera prctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad necesaria para un da. Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms frecuentes a fin de poder reducir el

tamao de los lotes; los lotes pequeos ayudan a sentar las bases para la aplicacin del JAT. El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una produccin tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio. Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento: Qu se est haciendo? Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos concentrndose en el tiempo muerto. Por qu se est haciendo? Consiste en comprender la importancia de la reduccin del tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes. Quin lo esta haciendo? La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera, es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo. Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas La expresin Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japn y su aplicacin ms famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa registro visible, utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales: Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada. Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente estndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cul se ha transferido un recipiente. Una tarjeta con el recipiente y tpicamente est marcada con un nmero de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente estndar. As las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programacin que fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario jala de los recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede empujar un recipiente hacia un

usuario porque ningn movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo est, lo indicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de produccin. La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produccin empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba estn ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la transportacin y la entrega. El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que seguir la produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas importantes: Produccin Libre De Defectos. El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas. Produccin Por Unidad. La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automvil es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se

tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos. Produccin Integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos.

Las Compras Justo a Tiempo As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia. Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios: Orden de compra Una enmienda a la orden de compra Las remisiones y los informes de recibos y las facturas Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin

Traslado a una zona de espera La inspeccin Colocacin en un depsito Los recuentos Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo Trasladarlo al punto donde se va a utilizar Los costos de transporte Relaciones con los Proveedores JAT Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores estn pensando ms o menos lo mismo. Los elementos de esta relacin son: Largo Plazo o Duradera Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. Mutuo Beneficio Porque es la nica manera de que sean duraderas. Menos Proveedores Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. Mejores Proveedores Porque todo el proceso se basa en la calidad Beneficios de las Compras Justo a Tiempo Proveedor Mayor participacin de mercado Orientacin al cliente Pronstico acertado de la demanda

Inversin en productividad Tecnologa de calidad Reduccin del ciclo de tiempo Comunicacin sin errores Proceso de calidad Productividad Participacin utilidades Clientes Coordinacin administrativa Orientacin al proveedor Fuente de suministro asegurada Reduccin sin errores Tecnologa de calidad Proceso de calidad Productividad Relacin entre el JAT y Planeacin de Requerimientos de Materiales (PRM) Las tcnicas de planeacin de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a una estrategia de produccin coherentes, son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente. El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programacin para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteracin radical del proceso fabril. Aqu surge la disyuntiva de cual de los dos debe aplicarse primero. El PRM se ajustara ms si la compaa esta en condiciones crticas en orden de lograr un control como impedir que la situacin se deteriore ms, al pedirle a los empleados que efecten los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa esta bsicamente bajo control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de magnitud reducida.

Implementacin del Programa Justo a Tiempo

Fases para la implementacin del JAT Definir el porqu? Es la fase de preparacin, define de que manera servir esto para convertir la produccin de la empresa en un arma estratgica que mejore la produccin de mercado, es decir la definicin y la estrategia. Creacin de la estructura organizacional Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comit directivo, un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos. Es importante establecer un comit directivo encabezado por un alto directivo. Puesta en marcha del plan Esta fase comprende tres partes: Proyectos pilotos e implementacin proyectos por proyectos. Educacin, ampliacin de los conocimientos a cerca del JAT, y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. Institucionalizacin. Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitacin. En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educacin en el justo a tiempo. Tambin es importante encontrar un campen que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento ser intensivo y tardar de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. Solo entonces sern capaces de elaborar un plan de implementacin del justo a tiempo. El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los principios del JAT. Tambin comprender la lnea de productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Los empleados que sern involucrados deben considerar tambin sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendr un marco de referencia del tiempo necesario para su implantacin y una lista de proveedores ms importantes que son quienes debern convertirse en proveedores justo a tiempo. Una decisin fundamental es la seleccin del paquete de software para manufactura repetitiva. Tambin es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren

para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo a tiempo. Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica cambiar la estructura de la cdula de materiales para apoyar al sistema JAT. Simultneamente los ingenieros de manufactura replanificarn la distribucin fsica de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento. El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la instalacin de los mdulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT definir los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarn conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la lnea de produccin y las tasas diarias de produccin deseadas. El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura debern completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella que debern corregirse antes. Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total. La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendr xito sin el otro. Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero para una implantacin exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de ingeniera. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores. La implantacin de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores, pero la meta ms importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidad en la lnea de produccin; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la lnea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilacin de informacin para capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La informacin se usar para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad. El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. Tambin incluir arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la lnea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazn del programa CTC.

Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de recepcin, y durante el proceso de produccin, as como datos sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales. Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se han recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de proveedores del JAT. Este grupo deber ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeos. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de recepcin y conducir directamente las partes a la lnea de produccin, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad. Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT. Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un proceso repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarn las rdenes de trabajo en al computadora y redistribuirn los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. Tambin en el almacn se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aqu en adelante solo lo que la fbrica produzca jalar los materiales, y el almacn les dar salida solamente cuando exista demanda de ellos en la lnea de produccin. El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias. Quienes estn involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben disearse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan. Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de lnea se han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspeccin final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspeccin final dirn por s mismos cuando es que esta poltica debe suavizarse. Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con una nueva distribucin fsica; los materiales saldrn sobre demanda y de una manera repetitiva; se habr implantado un sistema de kanban para algunos productos de la lnea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habr sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la lnea sern sus propios inspectores. En pocas palabras se habr realizado el lanzamiento total del sistema JAT. Puesta en marcha del plan

Paso 5: El trabajo con los proveedores. La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresa debe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivacin. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecer que la empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades. La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deber ser sustituido. El xito de esta fase depende de la conversin de los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedir que mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeos con mayor frecuencia. Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn intramuros con un proveedor, o varios de ellos, creando as una verdadera asociacin. Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo. Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9 meses o un ao, y tendr ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deber analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deber entonces comparar los resultados del anlisis con los resultados anteriores. Las diferencias indicarn los niveles de xito alcanzados. Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso la implantacin habr tenido xito. En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminacin a las mejoras que pueden hacerse.

Conclusin

El sistema Justo a Tiempo representa una poderosa herramienta para reducir el inventario, mejorar la produccin y las operaciones de servicio. La implementacin de los principios Justo a Tiempo estn orientados a la optimizacin de la de produccin; sin embargo, en vista de los requerimientos que exige su aplicacin, podemos sealar mltiples factores que restringen dicha implementacin, sobre todo en nuestro medio. A continuacin citamos algunas de las dificultades que se presentan: Apertura gerencial (decisiones laterales)

Resistencia al cambio (empleados, proveedores, clientes, estado.) Polticas impositivas cambiantes. Inestabilidad en los precios. Alta competencia (principalmente en las importaciones, con la apertura comercial y la globalizacin). El entorno es un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema; por lo que se debe poner especial atencin a las recomendaciones del Justo a Tiempo, de manera que, intentemos aplicar las que en la prctica sean viables y coherentes en el medio subdesarrollado en que vivimos. Debido a lo expuesto anteriormente sera utpico pretender la implementacin inmediata en DURALON paulatinamente hasta llegar a un nivel ptimo, que podamos decir que se ha llegado a escalas adecuadas que permitan la implementacin de la filosofa JAT. Bibliografa Administracin de Produccin y Operaciones. Octava Edicin Richard B. Chase Nicholas J. Aquilano F. Robert Jacobs Marketing Justo a Tempo Charles O'Neal Kate Bertrand Justo a Tempo Edward J. Hay Las Tcnicas Justo A Tiempo Y Su Repercusin En Los Sistemas De Produccin. Fernando Marn Joaqun Delgado

Equilibrio de Procesos Tiempo de Alistamiento Reducido Operaciones coincidentes Sistema de Halar Compras JAT Filosofa JAT Calidad Intervencin Empleados Flujo Teoria de layout Gmail Calendar Docs Reader Sites La Web Ms Grupos Imgenes Vdeos Noticias Traductor Libros Google Acadmico Blogs Tiempo real todava ms

Configuracin de documentos | Acceder DISEO DE LAYOUT.doc - sta es una idea de Google Docs Guardar en Google DocsEditar ArchivoVer LAYOUT; DISEO DE ESTACIONES DE TRABAJO Y DEPARTAMENTOS ASPECTO CONTINUO Y DINAMICO EXISTE UNA RELACION DIRECTA ENTRE LAYOUT Y Y EFICENCIA EN UN SISTEMA DE OPERACIONES. EL DISEO DEBERA CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS: UTILIZACION DE ESPACIO, EQUIPO Y PERSONAS AUMENTO DE FLUJO DE INFORMACION, MATERIALES Y PERSONAS AUMENTO DE LA MORAL DEL EMPLEADO Y CONDICIONES DE SEGURIDAD AUMENTO DE LA INTERACCION CON EL PUBLICO FLEXIBILIDAD HAY DIFERENTES TIPOS DE LAYOUT: POSICION FIJA ORIENTADO A PROCESO OFICINA DETALLISTA ALMACEN ORIENTACION AL PRODUCTO BAJO EL CONCEPTO DE LAYOUT ORIENTADO AL PROCESO EXISTE UN MODEL ORIENTADO A MINIMIZAR COSTOS MIN COSTOS-= N = NUMERO DE CENTROS DE TRABAJOS O DEPARTAMENTOS i, j = DEPARTAMENTOS INDIVIDUALES X IJ = C IJ= E N N

EEX I=1 I=1 C IJ IJ NUMERO DE MOVIMIENTO DE CARGA DEL DEPARTAMENTO I AL DEPARTAMENTO J COSTO DE MOVER LA CARGA DEL DEPARTAMENTO i AL DEPARTAMENTO j = SUME TODO LO QUE SE ENCUENTRE A LA DERECHA SE DEBERA ESTABLECER EL LAYOUT DONDE POSEA UN DISEO DONDE SE MINIMIZE LA RELACION CARGA-DISTANCIA Dados los siguientes estaciones de trabajo A, B, C y sus respectivas distancias el layout propuesto: Matriz de carga A B C A ---------200 ------B 600 ------------C

400 300 -------A Layout actual A B C 40 PIES 40 PIES MATRIZ DE DISTANCIA A B C A 40 80 B 40 40 N N EEX I=1

I=1 C 80 40 -MIN COSTOS-= C IJ IJ A-B A-C B-A B-C (40)(600)=24,000 (80)(400)=32,000 (40)(200)= 8,000 (40)(300)=12,000 --------76,000 HACER OTRO LAYOUT EJ BAC HACER UN NUEVO COMPUTO Y NOS QUEDAMOS CO EL LAYOUT DONDE LA RELACION CARGA-DISTANCIA SEA MENOR. METODO DE BALANCEO DE LINEAS MODELO DE LAYOUT USADO PARA UN ESCENARIO DE PRODUCTO Y DE PROCESO REPETITIVO. 1. SE DIVIDE LA OPERACION TOTAL EN TAREAS INDIVIDUALES 2. 3. 4. SE ESTABLECE EL TIEMPO DE HACER CADA TAREA INDIVIDUAL

SE ESTABLECE UN ORDEN SECUENCIAL ENTRE EL COMIENZO HASTA EL FINAL DE LA OPERACION. SE HACE COMPUTO DE CICLO DE TIEMPO CICLO DE TIEMPO= -------------------------------------------------------TIEMPO DISPONIBLE DE PRODUCCION DIARIA DEMANDA DIARIA O TASA DE PRODUCCION DIARIA 5. SE CALCULA EL NUMERO TEORICO DE ESTACIONES DE TRABAJO. NUMERO ESTACIONES= -----------------------------------------------SUMA DEL LOS TIEMPOS DE LAS TAREAS CICLO DE TIEMPO 6. 7. 8. SE HACE DIAGRAMA DE PRECEDENCIA DE LAS TAREAS SE AJUSTA LA LINEA AGRUPANDO EN EL DIAGRAMA TAREAS QUE NO EXCEDAN EL CICLO DE TIEMPO. COMPARAR SI EL BALANCEO GRAFICO DEL DIAGRAMA ES IGUAL AL TEORICO COMPUTADO. DE NO SER ASI , SE DEBE DE HACER HACER AJUSTES EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO QUE NO EXCEDA EL CICLO DE TIEMPOY USE EL REAL AL ESTABLECER LAS ESTACIONES DE TRABAJO 9. HAGA COMPUTO DE EFICIENCIA EN LA LINEA TOMANDO EN CUENTA EL NUMERO DE ESTACIONES REALES. VERIFIQUE SI EL BALANCEO ESTA DE ACUERDO CON LA META DE EFICIENCIA DE LA ORGANIZACION. DE NO SER ASI, SE DEBERA HACER AJUSTES EN EL ASPECTO OPERACIONAL DE LA LINEA DE ENSAMBLAJE

SUMA DE LOS TIEMPOS DE TAREAS EFICIENCIA= --------------------------------------------------- *100 (N)(C) INEFICIENCIA=100-EFICIENCIA DONDE C= CICLO DE TIEMPO N=NUMERO REAL DE ESTACIONES DE TRABAJO LAYOUT; CADA COSA EN EL LUGAR ADECUADO LA CORRECTA DISPOSICIN DE LAS MAQUINAS Y EQUIPOS MEJORA DESDE LA RENTABILIDAD HASTA EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE O LA CALIDAD DE VIDA LABORAL. ES NOTABLE EL AHORRO EN DESPERDICIOS O DE LA REDUCCIN DE ACCIDENTES. MUDARSE UNA OPORTUNIDAD PARA EL CAMBIO. Auque es una alternativa subestimada o simplemente ignorada por la mayora de las empresas, trabajar el concepto de layout, en cualquier estructura de negocios o de produccin, representa una valiosa ayuda para los tiempos que demandan afilar la punta del lpiz. Se entiende por layout la disposicin fundamental de los muebles, equipos y reas de circulacin, con el propsito de ganar eficiencia y seguridad, evitando gastos intiles que impactan sobre los resultados. Cuando se plantea la tarea de disear un nuevo layout, es importante tener en cuenta, que difcilmente la empresa vaya a producir el mismo producto y en la misma escala durante muchos aos. Por el contrario, lo esperable, en gran nmero de situaciones, es que, atreves del tiempo, cambien los modelos, los diseos, los procesos y hasta los propios productos. Lo que se requiere es preveer esta posibilidad de cambio. Ningn producto incluso los que proyectan un ciclo de vida largo, esta libre de cambio en su produccin, composicin o diseo. Por eso es necesario preveer un layout capas de absorber las posibles variaciones y eso exige darle un carcter flexible la distribucin y la ubicacin de las maquinas. Las claves Distancia la menor posible. Procurar achicar la distancia que deben de recorrer los materiales desde que entran como materia prima, hasta que salen como producto terminado.

No a la rigidez Evitar el diseo de esquemas de layout pensando para un solo tipo de produccin, un volumen fijo de produccin y una sola forma de producirlo. Pasillos amplios Pasillos estrechos pueden maximizar el uso del espacio, pero obligan a movimientos que pueden resultar ms costosos, por cantidad de maniobras o ruptura. Aislar los insumos Adecuar la circulacin del personal accesos y salidas a reas productivas- evitando contacto con los insumos antes de la actividad de produccin. Introduccin El Layout es el esquema de distribucin, lgico y ordenado de un sistema y es usado como una herramienta para optimizar procesos y recursos En realidad cuando se tiene la necesidad de optimizar recursos por medio de la distribucin econmica de espacios, se puede usar la herramienta LAY OUT. Qu es el diseo de layout? Consiste en la integracin de las diferentes reas funcionales (que conforman la solucin de una instalacin logstica) en un edificio nico. Abarca no slo el arreglo y composicin de las secciones funcionales internas a dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino tambin las dems reas externas. Esto ltimo tambin se distingue como diseo de master-plan. Estos modos de aproximacin difieren si el layout se disear a partir de un predio existente o no, si ya existe una nave, si las alturas de los espacios estn restringidas, si ya estn construidos los accesos al predio, si existen edificios que no pueden reubicarse y una larga lista de condiciones. Las decisiones de distribucin implican la determinacin de la localizacin de: Los departamentos Los grupos de trabajo dentro de los departamentos Los puestos de trabajo Las maquinarias. Los puntos de mantenimiento. Cules son las principales reas a considerar en el diseo de layout?

Zonas de recepcin y expedicin, almacenamiento, preparacin de pedidos (picking), control e inspeccin de calidad, patios de maniobra y estacionamientos, entre otros. Sin embargo, para hacer un diseo de layout completo es necesario realizar un exhaustivo listado de stas y otras reas que hacen la funcionalidad de la solucin, como por ejemplo, rea de mantenimiento, carga de bateras, sanitarios, vestidores, oficinas (de control,... LAYOUT Layout: voz inglesa que define la posicin en el espacio (y su presentacin grfica) de los componentes de un sistema. La disposicin o layout consiste en la ubicacin de los distintos sectores o departamentos en una fbrica o instalacin de servicios, as como de los equipos dentro de ellos. El propsito perseguido es una asignacin ptima del espacio de la planta a los elementos que componen el sistema de produccin. Objetivos de la decisin de Layout: Minimizar el costo del manejo de materiales. Utilizar el menor espacio posible. Minimizar la inversin inicial en planta. Facilitar el proceso productivo, agilizando la circulacin y evitando congestionamientos. Minimizar el tiempo del ciclo total del proceso. Evitar la monotona, haciendo ms interesante el trabajo. Facilitar la rotacin de los inventarios. Minimizar los riesgos del deterioro del material. Facilitar la supervisin y seguimiento de la produccin. Posibilitar ampliaciones y modificaciones ulteriores. Coadyuvar a que el diseo del proceso de produccin sirva de apoyo logstico a la venta. Posibilitar el cumplimiento de las normas de seguridad, salubridad y control interno. Respetar las restricciones financieras de la organizacin y optimizar el resultado. Cundo hacer un diseo de planta? Instalacin de una nueva planta. Creacin/eliminacin de lneas de productos. Modificacin de diseos (cambios en secuencias de operaciones). Cambios en los volmenes de demanda. Cambios administrativos. Tipos de Layout El tipo de Layout depende del tipo de proceso del sistema de produccin: 1) Layout en lnea o por producto: (flow- shop layout) se utiliza en la produccin continua. Consiste en ordenar secuencialmente en una lnea de produccin todo el equipo necesario para fabricar un producto o pieza. Sus ventajas son: Minimizacin del costo de manejo de materiales. Mayor coordinacin del proceso productivo.

El tiempo del ciclo total de la produccin se reduce al evitarse las demoras entre procesos. Menores inventarios en proceso. Flujo lgico y suave. Precisa menor manejo de materiales. No precisa operarios especializados. Sus desventajas son: La rotura de un mquina implica la parada de la lnea. Para lograr un cambio en el producto hay que realizar grandes alteraciones. Supervisin no especializada. Mayores inversiones en maquinaria. El ciclo de produccin est determinado por el cuello de botella. Requisitos para aplicar este tipo de layout: Productos estandarizados. Volumen de produccin suficientemente grande, que la justifique econmicamente. Adecuado balanceo de lneas. Continuidad en la produccin. Equipamiento de propsitos especficos.

2) Layout funcional o por proceso: (job- shop layout) caracterstico de la produccin intermitente. Implica reunir en un mismo departamento o sector toda la maquinaria afn, es decir, aquella que efecta un determinado proceso. El producto ir pasando de un departamento a otro segn las operaciones a que deba ser sometido. Sus ventajas son: Menores inversiones, debido a que se evitan duplicaciones de equipos. Mayor flexibilidad en las tareas. Las fallas de un equipo no detienen la produccin, salvo casos extremos. Mayor posibilidad de la estructura a cambios en el mercado. Permite la supervisin especializada. Sus desventajas son: Manejo de materiales ms caro. Planificacin de la produccin y sistemas de control complejos. Tiempos de produccin mayores. Precisa operarios especializados. Las condiciones caractersticas de este tipo de layout son las siguientes: Gran variedad de productos, sean bienes o servicios. Poca estandarizacin de partes o componentes. Reducido volumen de cada orden, aunque el total producido sea grande. Equipamiento de propsitos generales.

3) Layout celular o de tecnologa de grupos: (group technology layout) se utiliza en la produccin por montaje. Se aplica para la elaboracin de familias de productos o piezas, pero definindose estas familias en trminos de produccin, no de mercado. La configuracin de clulas de produccin en U busca que todo se halle al alcance de la mano del operario, tratando de facilitar tanto su labor como la fluidez del proceso. Sus ventajas son: Se adecua la produccin a la demanda. Permite la implementacin del just in time. Reduce costos porque elimina las existencias innecesarias. Impide el aislamiento entre operarios. Se reducen o eliminan las colas tpicas de la produccin intermitente. Sus desventajas son: Requiere supervisin general. Mayores niveles de especializacin de operarios. Clula 1 4) Layout por proyecto o de posicin fija: (fixed- position layout) caracterstico de la produccin por proyecto. Implica una distribucin de las instalaciones tal que los recursos necesarios para la produccin converjan hacia el bien producido o servicio prestado. El producto permanece fijo y las mquinas se acercan a l, ya que el producto es grande y pesado y permanece en una sola localizacin durante la mayora de tiempo de su fabricacin. Esta disposicin generalmente se configure como crculos concntricos alrededor del producto o de la obra. Sus ventajas son: Mnimo movimientos de materiales. Muy alta flexibilidad. Centros de produccin independientes. Sus desventajas son: Gran movimiento de equipos y personal. Duplicacin de equipos. Supervisin general. Slo se debe emplear cuando sea estrictamente necesario. Las condiciones para aplicar este tipo de layout son las siguientes: Produccin de un bien o prestacin de un servicio cada vez, producto nico. Obras de gran magnitud e importancia que requieren una programacin especfica. Lo habitual es que los materiales y recursos se contraten u obtengan en el momento en que se los necesita. Equipamiento de propsitos generales. Grfico de Relaciones: se trata de determinar cul es la mejor distribucin de los distintos departamentos. La proximidad de los departamentos se clasifica en: Absolutamente necesaria. Muy necesaria. Necesaria. Indiferente.

Poco conveniente. Muy conveniente.

Que un departamento deba estar cerca o lejos de otro depende de: La secuencia de fabricacin. Las temperaturas elevadas o muy bajas. reas de fuertes vibraciones. reas sucias. reas peligrosas por escape de gas o explosivos. Disponibilidad cercana de materias primas, herramental, etc. Aprovechamiento de la gravedad, en las plantas de muchos pisos.

El presente trabajo consiste en explicar los tipos de LAYOUT empleados en sistemas operacionales como apoyo a la calidad, tomando como ejemplo un caso puntual el de un diseo de un centro de distribucin como un sistema de operaciones, con el fin de mejorar la efectividad y eficiencia de las actividades dentro de una empresa embotelladora especficamente en su rea de despacho. El objetivo de esta investigacin fue disear un centro de distribucin como un sistema de produccin para mejorar la gestin de sus operaciones, analizando los diferentes sistemas operacionales de carga y descarga para organizarlos como los modelos de lneas de manufactura de las plantas productoras, cambiando la forma actual de como est funcionando el CD con el fin de lograr un flujo ms gil de materiales, personas, montacargas y camiones en los reducidos espacios fsicos disponibles para una mejora en la calidad del servicio y producto. El siguiente trabajo tiene como objetivo, analizar el layout de bodegas como apoyo a la calidad, se detallarn los tipos de layout, mtodos y procedimientos necesarios para el buen funcionamiento. En este artculo se desarrollara un caso prctico real que muestra la realidad, en la problemtica de la gestin logstica y de almacenes de muchas PYMES as como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto. Debido a que el entorno actual, es cada vez ms competitivo y con menores mrgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga ms competitivas. En este sentido, cada vez son ms conscientes de la importancia de la gestin de almacenes (y la gestin logstica en general) como parte esencial a la hora de aportar ms valor a sus clientes, reducir sus costos y mejorando la calidad. Por consiguiente, el manejo de las bodegas es sin lugar a dudas un elemento crtico, para el buen desarrollo de la empresa, si este no se efecta correctamente la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando los normas para su manejo dentro de la compaa. TABLA DE CONTENIDOS CAPITULO I INTRODUCCIN........3 1.1 Introduccin al layout.........................3 1.2 El estudio del layout.................................................4 1.3 Tipos de layout.............................5 1.4 Ventajas y desventajas de los tipos de layout6

CAPITULO II METODOLOGA.8 2.1 Ejemplo..8 2.2 Resultados9 CAPITULO III CONCLUSIONES.15 Bibliografa.16 Referencias electrnicas16 I. INTRODUCCIN 1.1 Introduccin Al Layout Layout, es la disposicin fsica de las instalaciones de la bodega o almacn, fbrica u oficinas, orientadas a minimizar los costos de manejo y transporte de materiales (1), de almacenamiento, de flujos de informacin y procesos de recepcin y despacho. El presente caso que ser descrito en un ejemplo se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturacin y que tiene el firme deseo de alinear su gestin logstica y de almacenes hacia una filosofa Just in Time. A nivel estratgico, la compaa que est en un mercado puro de commodities (en economa es cualquier producto destinado a uso comercial) (A) haba perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costos, situacin empeorada por la entrada de competidores internacionales. Adems, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturacin), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la produccin se realiza bajo pedido. Aunque fuese de menor importancia, tambin existan unos costos excesivos de los procesos relacionados con la gestin de compras, produccin y almacenes debido a las ineficiencias que a continuacin se describirn. 1.2 El Estudio Del Layout Layout, es la disposicin fsica de las instalaciones de la bodega o almacn, fbrica u oficinas, orientadas a minimizar los costos de manejo y transporte de materiales, de almacenamiento, de flujos de informacin y procesos de recepcin y despacho. El estudio del layout busca el emplazamiento ptimo de los componentes, sean activos o pasivos, para alcanzar los volmenes requeridos minimizando el consumo de la mano de obra, los movimientos, las existencias o almacenamientos intermedios y la inactividad o espera de los equipos (2). El objetivo principal es organizar estos elementos de manera tal que garantice un flujo de trabajo uniforme (en una fabrica) o un patrn de trafico determinado (en una organizacin de servicio), el objetivo del layout es alcanzar un determinado nivel de produccin, manteniendo en niveles aceptables los costos de inventarios, sueldos, capacidad ociosa y gastos generales. 1.3 Tipos De Layout Se desarrollan los siguientes tipos de layout: Layout por proceso Layout por producto Layout de posicin fija Layout celular

Layout almacenamiento Layout de marketing Layout por proceso: Aqu los componentes se agrupan por la funcin especial que cumplen, sin referirse a ningn grupo en particular (por ejemplo, telares en un rea y todas las maquinas estampadoras en otra). Layout por producto: Los componentes se ordenan en funcin a las etapas por las cuales pasa el producto, desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto terminado (por ejemplo, montaje de automviles). Layout por posicin fija: El producto por sus caractersticas, permanece inmovilizado y los diversos medios de fabricacin requeridos se sitan alrededor del mismo (por ejemplo aviones, astilleros). Los medios de produccin inmovilizados, sirven para la fabricacin de ms de una unidad. Tienen la particularidad que ya sea por el tamao conformacin, o cualquier otra caracterstica, es difcil desplazar el producto. Layout Celular: Agrupa diversas maquinas en centros de trabajo para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento similares. Es un hibrido de la distribucin de procesos (ejecutan serie especifica de procesos) y por producto (dedicada cada clula a gama ilimitada de productos). Layout del almacenamiento: El objetivo es cumplir con una funcin de inventario y analiza la colocacin a los componentes en un almacn. Layout Marketing: Los componentes se ubican de forma tal de facilitar la venta (por ejemplo supermercado). 1.4 Ventajas Y Desventajas De Los Tipos De Layout Ventajas de Layout por proceso: Mejor utilizacin de mquinas. Aumento de la flexibilidad. Permite la supervisin Especializada. Desventajas de Layout por proceso: Lneas de flujo mayores. Manejo de materiales ms caro. Planificacin de la produccin y sistemas de control complejos. Ventajas de Layout por posicin fija: Mnimo movimiento de Materiales. Responsabilidades reducidas. Muy alta flexibilidad. Centros de produccin Independientes. Desventajas de Layout por posicin fija: Gran movimiento de equipos y personal. Muy bajos ratios de utilizacin de los equipos. Slo se debe implementar cuando sea estrictamente necesario. II METODOLOGA 2.1 Ejemplo De modo de ejemplificar el layout como apoyo a la calidad se ha decidido tomar un caso de mejora de un centro de distribucin y sus procesos.

El propsito de este ejemplo es explicar cmo se investigo descriptivamente ya que pretende identificar los elementos claves de mejora en la calidad de servicio en el centro de distribucin de una empresa de bebidas gaseosas de consumo masivo; y tiene como objeto del caso de estudio la mejora de la gestin del almacn y la distribucin de los CD, aplicando el concepto de sistema de produccin. El objetivo de esta investigacin fue diseando un centro de distribucin como un sistema de produccin para mejorar la gestin de sus operaciones, analizando los diferentes sistemas operacionales de carga y descarga para organizarlos como los modelos de lneas de manufactura de las plantas productoras, cambiando la forma actual de cmo est funcionando el CD Con el fin de lograr un flujo ms gil de materiales, personas, montacargas y camiones en los reducidos espacios fsicos disponibles. En esta investigacin hay dos niveles de anlisis, el nivel principal es el centro de distribucin de la empresa con sus reas de almacenaje, preparacin de pedidos; y otro nivel son sus reas de carga y descarga de productos terminados. Se comenz con el estudio del problema a analizar y con la investigacin de qu conceptos podamos aplicar en este caso de estudio, obteniendo una visin general de los sistemas de produccin y logstica de almacn. En segundo lugar, se identific las caractersticas de las variables en estudio, seleccionando las caractersticas del fenmeno en estudio sistemas operacionales de descarga y carga de camiones de distribucin secundaria, y se realiz en forma detallada una descripcin de las variables involucradas. En tercer lugar, se defini diferencias y semejanzas entre los fenmenos estudiados. En cuarto lugar, se conoci el fenmeno en forma exhaustiva y la interrelacin entre sus elementos constitutivos. En quinto lugar se busco las causas del fenmeno estudiado. En sexto lugar se permiti a travs de una comprensin del fenmeno, anticiparnos a comportamientos futuros. Con lo cual, al final se lleg al propsito de la investigacin; desarrollar un centro de distribucin como un sistema de produccin eficiente y productivo. El desarrollo de un centro de distribucin como un sistema de produccin est basado en la proyeccin completa que incluye el estudio de flujo de productos, clasificacin, distribucin, medios de transporte, recepcin, despacho y cmo la distribucin se integra al ciclo productivo; es realmente una nueva concepcin del manejo de mercancas. 2.2 Resultados Estudio de los sistemas de descarga y carga (tipo patio) El sistema de operacin de carga del centro de distribucin a estudiar, estaba fundamentado en la idea de una lnea de produccin en paralelo, donde los camiones se estacionaban en el andn de carga en forma de U, con lo cual se obtenan varios puestos de trabajo en paralelo. Segn lo mencionado con anterioridad, establecido por Gonzlez, et al (3), la no congruencia est fundamentada en que el sistema tipo patio es para los centros de distribucin donde existan pocos SKU s y la disposicin de los productos sea en una sola ala o seccin de la nave, para reducir los tiempos desde las zonas de preparacin de pedidos y los anaqueles de productos. Para lo cual, el centro de distribucin a estudiar maneja un nmero alto de SKUs (cdigos) y la disposicin de los productos, con relacin a los das de piso que hay que tener en promedio por cada SKUs, hacen que los productos estn almacenados en ms de un ala o seccin dentro de la nave. De tal manera se puede visualizar en la siguiente figura N 3.

SISTEMA OPERACIONAL DE CARGA (ANTERIOR LAYOUT) Por otra parte, el sistema de operacin de descarga del centro de distribucin a estudiar, se caracterizaba por un modelo de trabajo congestionado por parte de los montacargas con los camiones de distribucin secundaria, donde los camiones se estacionaban en el andn de descarga con la peculiaridad de que no todos son atendidos. Este sistema de trabajo operacional no contribuye al concepto fsico y funcional de centro de distribucin, originando una dilatacin en los tiempos de operacin de descarga (tomando que los camiones salen de la nave ya descargados), creando por consecuencia en las horas picos del horario de la tarde para el centro de distribucin a estudiar, colas de camiones de distribucin secundaria en el rea de chequeo a la espera de ser atendidos por los montacargas en el rea de descarga. SISTEMA OPERACIONAL DE DESCARGA (ANTERIOR LAYOUT) Mejoramiento de los sistemas operacionales de descarga y carga para el sistema de operacin de carga se ide aplicar la zona de canales de chequeo para establecer un orden en la operacin de carga, con lo cual se evita la entrada poco ordenada de cargas en camiones no respectivos, evitando el atraso de la operacin. Dentro de toda la operacin hay que hacer nfasis en el armado de los pedidos como el cuello de botella de la operacin, ya que su capacidad es inferior a la demanda de la preparacin de los pedidos colocados sobre stos, o cual hace que se caracterice por un retraso en la preparacin de pedidos para las lneas de la zona de canales de chequeo. Por esta razn se ide aplicar la lnea de preparacin de pedidos dentro del picking zone, para agilizar el cuello de botella. Cada grupo de lnea forma un tipo de empaque, ya que las paletas de los pedidos estn preparadas por su semejanza en el empaque. En el desarrollo del sistema tipo tnel, aplicado al concepto fsico y funcional del centro de distribucin a estudiar, se estableci como variables fijas los espacios respectivos para delimitar la zona de carga con la zona de los canales de chequeo y con la zona de traslado de pedidos a la zona de los canales de chequeo. Se estableci la utilizacin de los recursos en forma completa, es decir los cuatro chferes de patio, los cuatro chequeadores de flota y los ocho montacarguistas. Se estableci que cada plaza de armado debe tener su respectivo montacargas. Como variables no fijas se tiene l nmero de camiones en el andn de carga. En funcin de los parmetros: el orden, el tiempo de carga, el papel de los chequeadores en la operacin y la utilizacin del espacio, se determin cul sera la mejor opcin para la situacin actual entre las opciones de un camin, dos camiones y cuatro camiones, en funcin de la variable fija: cantidad de chferes de patio que laboran en el turno de la noche. La figura N 5 representa la mejor opcin para el centro de distribucin a estudiar, tomando en cuenta estas condiciones y variables.

SISTEMA OPERACIONAL DE CARGA (NUEVO LAYOUT) Se decidi que la opcin de dos camiones es la ms adecuada para el sistema de operacin de carga de camiones de distribucin secundaria en funcin de nuestras variables fijas y del espacio disponible. Con relacin a los parmetros de prdida de productos por concepto de manipulacin, a travs del papel que juegan los chequeadores de flota y del equilibrio de recursos como armadores y montacarguistas,

para no crear exceso de pedidos en la zona de los canales de chequeo; tambin, esta es la opcin ms adecuada. Para que la opcin de un camin sea la ms adecuada para la operacin de carga, se necesita que exista un equilibrio entre los recursos del personal que prepara los pedidos y los montacarguistas, durante el turno de la noche para esta opcin. De igual manera, para que las alternativas de tres y cuatro camiones sean las ms adecuadas debe existir una ampliacin de espacio para el rea de carga para evitar el congestionamiento por parte de los montacargas con los camiones dentro de la zona de carga, al realizar el recorrido hacia la zona de los canales de chequeo. Para el sistema de operacin de descarga se estableci la opcin de dos camiones, aplicando el mismo estudio realizado para el sistema operacional de carga. El proceso continuo se inicia en la zona de armado, donde sta le manda los pedidos a la zona de los canales de chequeo y de aqu los pedidos pasan a ser cargados en los camiones de reparto. En la figura N 6, se puede denotar todo el proceso de transformacin continua de camiones de distribucin secundaria o de reparto cargados con productos. Se ve que, a diferencia del sistema anterior, los camiones van avanzando conforme son atendidos por montacargas, por lo cual se crea un flujo continuo de dos camiones por dos camiones, donde los choferes de patio nunca se bajan de los camiones. Deja de existir el congestionamiento de los montacargas con los camiones para poder llegar a las zonas de desligue, y lo ms positivo para el concepto funcional del centro de distribucin, es que pueden entrar ms vehculos de transporte a la nave del centro de distribucin. Por otra parte, se evita el congestionamiento en la entrada del centro de distribucin entre los camiones en devolucin situados en la zona de chequeo y los camiones para el descargue de productos terminados. SISTEMA OPERACIONAL DE DESCARGA (NUEVO LAYOUT) Evaluacin de los resultados Se realiz la aplicacin de un estudio de indicadores de Gestin Logstica, los cuales consisten en relaciones de datos numricos para hacer la evaluacin del desempeo y de los resultados de cada componente de gestin clave dentro de una organizacin. Una de las actividades que de manera indispensable debe realizar una entidad (empresa, CD, etc.) es el control y seguimiento sobre el cumplimiento de sus metas, mediante la evaluacin de su eficiencia en las operaciones de despacho y almacenamiento, con especial atencin hacia la utilizacin de los recursos (activos fijos y mano de obra), para lograr el permanente mejoramiento en los procesos a mediano y largo plazo y un mejoramiento considerable en la calidad del servicio o producto final entregado al cliente III. CONCLUSIN La aplicacin del concepto de layout como ayuda a la calidad permite establecer claramente los lineamientos de operaciones en el mbito de productividad y as obtener mayores resultados para los objetivos trazados de cualquier compaa. El estudio del layout de bodegas busca el manejo ptimo de los procesos productivos de la compaa, sean activos o pasivos, para alcanzar los volmenes requeridos minimizando el consumo de la mano de obra, los movimientos, las existencias o almacenamientos intermedios y la inactividad o espera de los equipos.

El ejemplo empleado en metodologa de trabajo de un lay out de bodegas como apoyo a la calidad muestra de que manera los procedimientos se ven disminuidos en sus tiempos y el aumento considerable de la calidad es un punto importante a destacar. Referencias Bibliogrficas 1. Chase y Aquilano, Gestin de la produccin y direccin de operaciones- octava y dcima edicin, editorial Mc Graw Hill 2- KRAJEWSKI, L.J. y RITZMAN, Administracion de operaciones. Estrategia y analisisL. (1999).. (5. ed) D.F, Mxico: Pearson Educacin. 3. GONZLEZ, G. y VISCONTTI, F. (2000). Evaluacin de los Sistemas de Descarga y Carga de los Camiones de Reparto en los Centros de Distribucin de las Empresas Embotelladoras. Trabajo de grado, Maestra en Ingeniera Gerencial, Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela

CONROL DE INVENTARIO INVENTARIO Concepto El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de venderlos, en un periodo econmico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes. Es uno de los activos ms grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el inventario a menudo es el activo corriente mas grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancas disponibles para la venta y as poder determinar el costo de las mercancas vendidas durante un periodo determinado. Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito. La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser esta su principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles para la venta en el curso regular del comercio; es decir la mercanca vendida se convertir en efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancas de una empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artculos en proceso de produccin y los artculos que sern consumidos directa o indirectamente en la produccin. Esta definicin de los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciacin, o los artculos que al usarse sern as clasificados. Objetivos Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocndolos a disposicin en el momento indicado, para as evitar aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestin de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada. ADMINSTRACION DE INVENTARIOS Concepto Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo reinventario tenga la empresa, ya que a travs de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o prdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situacin. Finalidad de la Administracin de Inventarios La administracin de inventario implica la determinacin de la cantidad de inventario que deber mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administracin de inventario: El inventario mnimo es cero, a empresa podr no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayora de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas d produccin. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. Ejemplo: al tener un milln invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener ese capital a su costo actual as como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% al costo de financiamiento del inventario ser de 100.000 al ao y la empresa tendr que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario.

2.Minimizacin de la inversin en inventarios 3.Afrontando la demanda Si la finalidad de la administracin de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantneamente la demanda, la empresa almacenara cantidades excesivamente grandes del producto y as no incluira en los costos asociados con una alta satisfaccin ni la perdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener inventarios estticos paralizando un capital que se podra emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en trminos de la opcin entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere. Importancia La administracin de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos bsicos: 1.Cuantas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado. 2.En que momento deberan ordenarse o producirse el inventario. 3.Que artculos del inventario merecen una atencin especial. 4.Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos del inventario. El inventario permite ganar tiempo ya que ni la produccin ni la entrega pueden ser instantnea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rpidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de produccin. Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del cliente s ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada. El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en le proceso de produccin. Adems de ser una proteccin contra los aumentos de precios y contra la escasez de materia prima. Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas bsicas, tendr que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio mas bajo que predomine en le mercado, esto tiene como consecuencia una continuacin normal de las operaciones y una buena destreza de inventario. La administracin de inventario es primordial dentro de un proceso de produccin ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfaccin para llegar a obtener un nivel ptimo de produccin. Dicha poltica consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de la produccin de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su xito va estar enmarcado dentro de la poltica de la administracin de inventario: 1.Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los diferentes productos.

2.Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la categora adecuada. 3.Mantener los costos de abastecimiento al mas bajo nivel posible. 4.Mantener un nivel adecuado de inventario. 5.Satisfacer rpidamente la demanda. 6.Recurrir a la informtica. Algunas empresas consideran que no deberan mantener ningn tipo de inventario porque mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algn tipo de inventario porque: 1.La demanda no se puede pronosticar con certeza. 2.Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se pueda vender. Adems de que los inventarios excesivos son costosos tambin son los inventarios insuficientes, por que los clientes podran dirigirse a los competidores si los productos no estn disponibles cuando los demandan y de esta manera se pierde el negocio. La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los departamentos de ventas, compras, produccin y finanzas; una falta de coordinacin nos podra llevar al fracaso financiero. En conclusin la meta de la administracin de inventario es proporcionar los inventarios necesarios para sostener las operaciones en le ms bajo costo posible. En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel optimo de inventario son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente, en que punto se podran minimizar estos costos. Caractersticas y Anlisis del Inventario Es necesario realizar un anlisis de las partidas que componen el inventario. Debemos identificar cuales son las etapas que se presentaran en le proceso de produccin, las comunes o las que se presenta en su mayora son: Materia Prima Productos en proceso Productos terminados Suministros, repuestos En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. La obsolencia de los inventarios, tanto por nueva tecnologa como por desgaste tiempo de rotacin, tienen seguro contra incontinencias, deber realizarse la inspeccin visual de dicha mercadera. Se debe saber la forma de contabilizacin de los inventarios. Correcta valorizacin de la moneda empleada para su contabilizacin. Se debe conocer la poltica de administracin de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupacin por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en procesos y productos terminados; cual es la rotacin de los inventarios fijada o determinada. reas involucradas en la administracin ya sea el Gerente de Produccin, Gerente de

Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnologa empleada. Naturaleza y liquidez de los inventarios, caractersticas y naturaleza del producto, caractersticas del mercado, canales de distribucin, analizar la evolucin y la tendencia. Tcnicas de Administracin de Inventarios Los mtodos comnmente empleados en le manejo de inventarios son: El sistema ABC. El modelo bsico de cantidad econmico de pedido CEP. El Sistema ABC Una empresa que emplea est sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los productos "A" se ha concentrado la mxima inversin. El grupo "B" esta formado por los artculos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la inversin. Al grupo"C" lo componen en su mayora, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequea inversin. La divisin de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos "A" debe ser el mas cuidadoso dada la magnitud de la inversin comprendida, en tanto los productos "B" y"C" estaran sujetos a procedimientos de control menos estrictos. Modelo Bsico de Cantidad Econmica de Pedidos Uno de los instrumentos mas elaborados para determinar la cantidad de pedido optimo de una articulo de inventario es le modelo bsico de cantidad econmica de pedido CEP. Este modelo puede utilizarse para controlar los artculos "A" de las empresas, pues toma en consideracin diversos costos operacionales y financieros, determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de inventario total. El estudio de este modelo abarca: 1) los costos bsicos, 2) Un mtodo grafico, 3) un mtodo analtico. Costos Bsicos. Excluyendo el costo real de la mercanca, los costos que origina el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos cuenta con algunos elementos y caractersticas claves. Costos de Pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en trminos de unidades monetarias por pedido. Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los costos variables por unidad resultantes de mantener un artculo de inventario durante un periodo especfico. En estos costos se formulan en trminos de unidades monetarias por unidad y por periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el ms importante el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario.

Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En le modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice. Mtodo Grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el monto de pedido que reduzca al mnimo el costo total del inventario de la empresa. Esta cantidad econmica de pedido puede objetarse en forma grfica representando los montos de pedido sobre el eje x, y los costos sobre el eje y, el costo total mnimo se representa en el punto sealado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se cortan la lnea de costo de pedido y la lnea de costo de mantenimiento en inventario. La funcin de costo de pedido vara en forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades de pedido. Cuanto ms grande sea el monto del pedido, tanto mayor ser el inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor ser el costo de mantenimiento de inventario. La funcin del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor mnimo para la funcin. La lnea de costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de pedido. Mtodo Analtico: Se puede establecer una formula para determinar la CEP de un articulo determinado del inventario. Es posible formular la ecuacin del costo total de la empresa. El primer paso para obtener la ecuacin del costo total es desarrollar una expresin para la funcin de costo de pedido y la de costo de mantenimiento de inventario. El costo de pedido puede expresarse como el producto del costo por pedido y el nmero de pedidos. Como dichos nmeros es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo de pedido puede expresarse de la manera siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El costo de mantenimiento de inventario se define como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa (Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2 A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuir en tanto que el costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente. La ecuacin del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de mantenimiento de inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q) mas (MxQ/2). Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la funcin de costo total, la CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente frmula. CEP = 2PU/M. Punto de reformulacin. Una vez que empresa ha calculado su cantidad econmica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De hecho se requiere de un punto de reformulacin de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos.

Suponiendo una vez ms una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulacin de pedidos puede determinarse mediante la siguiente frmula. Punto de reformulacin = tiempo de anticipo en das x uso diario. Control de la Produccin Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en cuenta tres variables que resultan sumamente importantes que son: 1.El nivel de ventas de la empresa. 2.La longitud y la naturaleza terica de los procesos de produccin. 3.La durabilidad en comparacin con la caducaron del producto terminado. El director de produccin debe tomar decisiones concernientes a la manera de distribuir la capacidad productiva, de acuerdo a la demanda y la poltica de inventarios. Es necesario determinar el nmero de cada componente (materia prima, Partes compradas, partes fabricadas) que se necesitan para las cantidades de cada producto que se desean fabricar. El numero de unidades de cada componente que debe fabricarse o comprarse debido a existencia disponible no asignada, ordenes pendientes en produccin y de compras y un inventario final deseado en este periodo. Todo inventario representa un costo en cualquier empresa por eso los costos son una parte fundamental de controlar y evaluar dentro del proceso de al administracin de inventario. Control de Inventario Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamentos y cada uno de stos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a travs de los distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronsticos de ventas y produccin hasta la operacin de un sistema de costo pro el departamento de contabilidad para la determinacin de costos de los inventarios, constituye el sistema del control interno de los inventarios, las funciones generales son: Planeamiento, compra u obtencin, recepcin, almacenaje, produccin, embarques y contabilidad. Planeamiento La base para planear la produccin y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas. Los programas de produccin, presupuestos de inventarios y los detalles de la materia prima y mano de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al presupuesto de ventas. Aunque dichos planes se basan en estimados, los mismos tendrn alguna variacin con los resultados reales, sin embargo ellos facilitan un control global de las actividades de produccin, niveles de inventarios y ofrecen una base para medir la efectividad de las operaciones actuales. Compra u Obtencin

En la funcin de compra u obtencin se distinguen normalmente dos responsabilidades separadas: Control de produccin, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren. Compras, que consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega oportuna del material. Recepcin Debe ser responsable de lo siguiente: La aceptacin de los materiales recibidos, despus que estos hayan sido debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la orden de compra. La prelacin de informes de recepcin para registrar y notificar la recepcin y aceptacin. La entrega o envo de las partidas recibidas, a los almacenes (depsitos) u otros lugares determinados. Como precaucin contra la apropiacin indebida de activos. Almacenaje Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), as como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes. La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente: a.Comprobacin de las cantidades que se reciben para determinar que son correcta. b.Facilitar almacenaje adecuado, como medida de proteccin contra los elementos y las extracciones no autorizadas. c.Extraccin de materiales contra la presentacin de autorizaciones de salida para produccin o embarque. Produccin Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control fsico, control interno de los inventarios, incluye lo siguiente: a.La informacin adecuada sobre el movimiento de la produccin y los inventarios. b.Notificacin rpida sobre desperdicios producidos, materiales daados, etc., de modo que las cantidades y costos correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente ajustados en los registros. La informacin rpida y precisa de parte de la fbrica, constituye una necesidad para el debido funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de control de produccin. Embarques Todos los embarques, incluyndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de rdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparadas independientemente. Contabilidad

Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los inventarios, a medida que los materiales se mueven a travs de los procesos de adquisicin, produccin y venta. Es decir la administracin del inventario se refiere a la determinacin de la cantidad de inventario que se debera mantener, la fecha en que se debern colocar las rdenes y la cantidad de unidades que se deber ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son esenciales para las utilidades. Tipos de Inventarios Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composicin de esta parte del activo es una gran variedad de artculos, y es pro eso que se han clasificado de acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos: Inventarios de materia prima Inventarios de produccin en proceso Inventarios de productos terminados Inventarios de materiales y suministros Inventarios de materia prima Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos (materia prima) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la produccin se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artculos sometidos a un proceso de fabricacin que al final se convertir en un producto terminado. Inventarios de Productos en Proceso: El inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de produccin y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de produccin en un momento dado. Una de las caractersticas del inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le producto terminado como consecuencia del proceso de produccin. Inventarios de Productos Terminados: Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de produccin al almacn de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminacin total y que a la hora de la toma fsica de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todava no han sido vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.

Inventarios de Materiales y Suministros En el inventario de materiales y suministros se incluye: Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua. Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la industria, dentro de estos artculos de consumo los mas importantes son los destinados a las operaciones, y estn formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia. Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artculos de reparacin por su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varan en relacin a sus necesidades. Inventario de Seguridad Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupcin en el aprovisionamiento caudado por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo est ligada al nivel de servicio, la fluctuacin de la demanda y la variacin de las demoras de la entrega. Control Interno Sobre Inventarios: El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen: 1. Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice 2. Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque 3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao descomposicin. 4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables. 5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario. 6. Comprar el inventario en cantidades econmicas. 7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas. 8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.

Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnolgico y las exigencias empresariales los procesos y tcnicas contables han evolucionado. Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y registrar datos financieros se desarrolla de una manera ms simple y sencilla con el apoyo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para ejecutar la contabilidad empresarial. CONCLUSIN Los inventarios representan bienes destinados a las ventas en el curso normal de los negocios. Para mayor amplitud de las funciones y servicios de los inventarios depende de la naturaleza y el tipo de empresa, la importancia de los gastos de materiales y bienes de equipo y organizacin de la empresa. La administracin de inventario se centra en cuatro aspectos bsicos; como los son: el nmero de unidades que debern producirse en un momento determinado, en que momento debe producirse el inventario, que articulo merece atencin especial, y podemos protegernos de los cambios en los costos de los artculos en inventario. De esta manera podemos sealar que la administracin de inventario consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener la operacin al costo ms bajo posible. El control de inventario se realiza con la finalidad de desarrollar pronsticos de ventas o presupuesto, para as determinar los costos de inventarios, compras u obtencin, recepcin, almacenaje, produccin, embarque y contabilidad. Los inventarios se clasifican de acuerdo a las caractersticas de la empresa, y una de las formas de clasificarlos es: Inventario de Materia Prima, Produccin en Proceso, Productos Terminados, Materiales y Suministros. En cuanto a los costos de inventario; se deben identificar todos los costos que se relacionan mediante la elaboracin del inventario.