TIPS PARA MEJORAR LOS EQUIPOS

Capacitar para el Entendimiento con los Clientes: Internos y externos Si se queremos tener xito, todos debemos entender con claridad los requerimientos del cliente. Los servicios importantes para los clientes incluyen identificar las necesidades y expectativas personales del cliente, aprender a manejar situaciones difciles, y saber cuando" ir ms all" y proporcionar un servicio extraordinario. Y Cmo puede Ud. saber lo que quiere el cliente? Pregunte!

Hable con los clientes directamente - Haga que los miembros de equipo les pregunten cmo se estn desempeando. Haga preguntas como, Qu es lo que hacemos mejor? Qu podramos hacer mejor? Qu hara Ud. de otra forma si estuviera en nuestro lugar? Pida a los clientes que lo evalen - Averige cmo se comparan la calidad, conformidad del pedido, exactitud de entrega, cumplimiento en general y desempeo total de su producto o servicio con los de la competencia. Ponga al da la base de datos del equipo - Por lo menos una vez al ao, pida a sus clientes que le den informacin ms detallada sobre la calidad del servicio de su equipo en cuanto a sus necesidades y expectativas. Luego investigue, si le han dado un informe excelente o bajo, averige el motivo.

Luego, asegrese de que sus clientes sepan que los ha escuchado. Infrmeles como est Ud. implementando sus ideas. Pregnteles si estn Uds. en el camino correcto. Cuanto mejor conozca a sus clientes, mejor atender sus necesidades. Valorar las diferencias Individuales Para que los equipos tengan xito, todos los miembros del equipo deben trabajar hacia una meta comn. Pero esto no siempre es fcil, especialmente cuando los miembros de equipo tienen distintas habilidades, capacidades y motivaciones. La clave es respetar las diferencias individuales, utilizndolas para crear fuerza dentro del equipo. Un modelo de ayuda para que los miembros de equipo entiendan y apliquen la diversidad es el EHM: E = Estilos: Cada persona tiene su forma particular de hacer la cosas. Resptela. Aprenda a reconocer y mezclar los distintos estilos de trabajo para lograr objetivos comunes. Para ayudar en el proceso, utilice mtodos de medicin de estilo para el equipo y otros instrumentos. H = Habilidades: Recuerde que todos son expertos en algo. Identifique, haga un inventario y utilice estas diferencias. No asuma que porque Ud. ha trabajado con alguien durante un par de aos, conoce todo acerca de esa persona. Busque formas de atraer a la gente para que todos tengan la oportunidad de contribuir.

M = Motivacin: En general, es fcil identificar los estilos y las habilidades, pero puede tomar ms tiempo darse cuenta de las motivaciones de la gente, lo que realmente los hace vibrar. Segn lo va logrando, afirme estas fuerzas para vigorizar al compromiso y cohesin del equipo.

Matar a los Asesinos de Ideas. El lenguaje de los negocios est lleno de elocuentes descripciones de resistencia al cambio: Gracias por compartir eso con nosotros; ahora le diremos lo que queremos que Ud. haga... No eso no se puede hacer.... No aqu.... Si, pero.... La gente se las sabe todas y el ltimo lugar donde Ud. debera orlas y menos repetirlas, es en sus equipos. Los hbitos de una vida de trabajo no cambian de la noche a la maana. Para empezar, concentre la atencin de los miembros del equipo en tres comportamientos especialmente devastadores: Rechazar las ideas de plano sin prestarles ni a ellas ni a su dueo la debida atencin. Ridiculizar a alguien, una forma de asesinar al mensajero que destruye tanto la autoestima de la persona (que est pensando "nunca ms me volver a exponer a esta forma de trato") como la moral del equipo (porque todos los dems se dan cuenta de que podran ponerse en la misma situacin). Mostrarse paternalista con las personas como si estuviera interesado, pero haciendo ver claramente que estn perdiendo su tiempo. Crear confianza toma tiempo y no ocurre por casualidad. (Confe en nosotros).

Propiciar consenso, no consentimiento Una clave para el desempeo efectivo del equipo es tomar la mayora de decisiones por consenso (una decisin con la que todos puedan sentirse bien) versus consentimiento (la mayora gana). Todos los miembros de equipo deben estar de acuerdo en que aun cuando la solucin preferida puede no ser la elegida por el equipo, la solucin acordada es satisfactoria. Debe mantenerse la filosofa de "no era mi primera eleccin, pero est bien." El truco, por supuesto, es compartir sus opiniones y pensamientos mientras que escucha realmente las ideas de los dems. Esto se vuelve ms fcil segn los miembros del equipo empiezan a tratarse entre ellos como socios iguales en el negocio del equipo; en otras palabras, todas las ideas y sentimientos de todos son importantes. Lograr consenso toma tiempo, pero vale la pena. Despus de todo, consentimiento hay ganadores y perdedores, con consenso, todos ganan. Para ayudar a su equipo a alcanzar el consenso: con

Concntrese en la idea, no en la persona que la sugiere (ni en la pasin con que la defiende). Busque un terreno comn. Existe una alternativa que la mayora pueda aceptar? Seleccione la opinin que tenga ms probabilidades de xito.

Dar y Solicitar retroinformacin Generaciones de direccin paternalista (en casa, en el colegio y en el lugar de trabajo) han hecho poco para prepararnos a dar y recibir retroinformacin, instruccin, crtica o aliento. Al contrario, la mayora de personas han aprendido por experiencia propia a no admitir debilidades, de manera que les es difcil pedir ayuda, consejo o apoyo. Este es un terreno poco familiar y aun intimidante para muchos. Sin embargo, la retroalimentacin honesta, y consistente en todas direcciones debe volverse tica si se desea que el equipo florezca. Trabaje para crear un nuevo tipo de ambiente donde la retroinformacin constituya una norma. Siguen cuatro formas de lograrlo: 1. No siga la jerarqua organizacional en lo que se refiere a retroinformacin. La retroalimentacin debe ser alentada desde y hasta todos los puntos. 2. Recuerde que es tan importante proporcionar retroinformacin como solicitarla de los dems. Proporcinela en la misma forma que desea recibirla, con nfasis en el desempeo, no en la persona involucrada. 3. Proporcione retroinformacin balanceada. Recuerde comentar los puntos fuertes de los dems, as como las reas que es necesario mejorar. 4. Sea especfico y sincero al ofrecer retroalimentacin a otras personas. Por lo general la informacin que no es especfica y sincera no vale nada.