Orientações Internacionais das

Empresas

9 ETNOCÊNTRICAS

9 POLICÊNTRICAS

9 GEOCÊNTRICAS

(H. Perlmutter)
1
Gestão de Negócios Internacionais
 TIPOS DE ACTIVIDADE
DAS EMPRESAS MULTINACIONAIS
(J. Dunning, 1993)

1. CONTROLE RECURSOS NATURAIS

2. ACESSO A MERCADOS

3. GANHOS DE EFICIÊNCIA

4. AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS / ACTIVOS ESTRATÉGICOS

PROBLEMAS NA COORDENAÇÃO E CONTROLO DAS ACTIVIDADES NO
ESTRANGEIRO
Cultura
Distância
Geográfica

Envolvente Local
Diversidade Processos de Inter-acção e Parceiros
Actividades e Papéis

Múltiplas Bases Locais

Pessoas Etnocentrismo Vs Geocentrismo
Gestão de Carreiras e Lealdades
Gestão de Equipas Trans-nacionais
 ASPECTOS ESPECÍFICOS DA ACTIVIDADE
INTERNACIONAL

™ CONFLITOS DE CORRENTES DA ACTIVIDADE INTERNACIONAL

y Diferenças Nacionais
y Divergência de Interesses
y Soberania

™ EXPOSIÇÃO AO RISCO INTERNACIONAL

y Financeiro – Cambial
y Fiscal
y Jurídico

™ ENVOLVENTES MÚLTIPLAS

y Modos de Fazer Negócio

y Culturas
y Perspectivas de Gestão

™ COORDENAÇÃO DAS ACTIVIDADES

No Grupo SONAE, nenhum gestor pode

atingir os lugares de topo sem ter três

funções diferentes e ter feito uma

experiência de gestão nos negócios do

grupo no estrangeiro.

“Portugal é relativamente pequeno para

as pessoas desenvolverem a sua
capacidade intelectual”.

Belmiro de Azevedo in Público, 15 de Janeiro de 1997

1 - BASIC CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT

1.1. Estudo da Gestão estratégica

Gestão estratégica é o conjunto de decisões estratégicas que determinam a

performance e o futuro da organização. A gestão estratégica inclui a análise do
ambiente interno e externo, a formulação das estratégias, a sua implementação
e respectiva avaliação e controle.

Política do Negócio (p.2) (em contraste), é uma orientação geral da gestão e

tende primeiramente para olhar para dentro no que interessa correctamente
para a integração de muitas actividades funcionais da empresa.

Orientação Externa Orientação Interna

Contexto
Não mudar Mudar

EVITAR INFLUENCIAR
• Ignorar • Publicidade
• Procurar nicho • Lobby
para se esconder • Cooptação

REAGIR ADAPTAR
• Imitar o líder • Gestão Estratégica
• Reorganizar

Modo estratégico Modo Operacional

Finalidade (Re)criação do Exploração potencial
Objecto potencial da empresa da empresa
Tipo de questões
Palavra de ordem Eficácia Eficiência
Atitude Longo prazo Curto prazo
... ...
Concretização
...
O mundo dos negócios encontra-se em transformação acelerada. Fusões e
aquisições transformam o ambiente. As fronteiras esbatem-se e os negócios
são encarados numa perspectiva cada vez mais global. As tecnologias da era
da informação reduzem o tempo necessário à recolha de informações e à
tomada de decisões
.
A abordagem do tema tem que ser vista numa perspectiva holística do geral
para o particular podendo sintetizar-se nos seguintes pontos:

a) análise dos principais conceitos necessários à compreensão e gestão dos

temas da gestão estratégica;

b) análise da envolvente externa e do ambiente interno que condicionam e

determinam a vida da organização, não esquecendo a da responsabilidade
social e a análise específica da indústria ou sector onde a organização se
insere;

c) a formulação das estratégias, o planeamento de longo prazo e o

desenvolvimento de alternativas;

d) a implementação das estratégias e políticas em termos de organização,

planeamento, staff e direcção, não esquecendo a respectiva avaliação e
controle (planos, orçamentos e procedimentos entre outros).

A necessidade da gestão estratégica torna-se imperativa quando:

a) a organização cresce;
b) a pirâmide organizacional se desenvolve;
c) a envolvente muda substancialmente,
o que liquida completamente as estratégias intuitivas até aí perseguidas pelos
empreendedores de sucesso.

Mas porquê a gestão estratégica?

Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras
sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações
das tendências actuais. Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir
objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que
se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as
perguntas chave:

1. onde estamos?
2. onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada?
será isso aceitável?
3. se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios?

E há sempre dois perigos para quem não está atento:

1. falhanço na antecipação da mudança

2. falhanço na adaptação à mudança
Benefícios da gestão estratégica (p.4)

• Senso claro da visão estratégica da empresa

• Foco claro do que é estratégicamente importante
• Compreensão actualizada das mudanças rápidas do ambiente

O planeamento estratégico contribui para ajudar a organização a identificar os

ganhadores / perdedores, focar-se nos pontos críticos e desenvolver um
quadro de referências entre os decisores.

Fases históricas da gestão estratégica (p.3)

• Planeamento financeiro básico

• Planeamento previsional básico
• Planeamento orientado para o exterior (planeamento estratégico)
• Gestão estratégica

1.2. GLOBALIZAÇÃO

Impacto da Internet

a) Destrói a cadeia de valor tradicional;

b) Transforma activos em passivos;
c) Transforma produtos com valor acrescentado em commodities;
d) Torna os preços transparentes quer para os clientes, quer para os
concorrentes;
e) Transfere o poder de estabelecimento dos preços do produtor para o
cliente;
f) Reduz dramaticamente os custos de transacção e distribuição;
g) Torna o cliente mais conhecedor e aumenta a sua sofisticação;
h) Abre o leque de opções do cliente;
i) Oferece informação disponível”gratuitamente”;
j) Altera o conceito clássico de consumidor, fornecedor e fabricante – link e
extranets com key-consumers.
k) Compressão do tempo (ano de cão – 1 sente-se como se fossem 7)
l) Criou algumas novas indústrias mas o seu maior impacto tem sido a
reconfiguração de indústrias já existentes
m) Impacto em todos os produtos, todos os clientes, todos os mercados,
todos os sectores e todas as empresas do planeta
n) Poderosa arma estratégica, que importa saber usar
o) Útil se suportar a estratégia global do negócio, que prossegue um
objectivo cuja natureza a Internet não modificou
p) Cada empresa deve envolver o seu “modus operandi” para utilizar a
Internet para interagir com os seus clientes e com os seus fornecedores
1.4. Organizações que aprendem

Organizções que aprendem são especializadas em 4 actividades

principais: (p.8)

• Resolvem problemas sistemáticamente

• Experimentam novas abordagens
• Aprendem com as suas próprias experiências e história passada bem
como com as experiências dos outros
• Transferem conhecimento rápidamente e eficientemente através da
organização
1.5. - MODELO BÁSICO

Consiste em 4 elementos fundamentais:

Š Análise da envolvente
Š Formulação da estratégia
Š Implementação da estratégia
Š Avaliação e controlo

1.5.1. Análise da envolvente

A análise da envolvente é feita a dois níveis – externo e interno com a

identificação de quatros vertentes, conhecidas pelo acrónimo SWOT.

Externamente procuram-se as Oportunidades (Opportunities) e as eventuais

ameaças (Threats), que estão para lá do controle imediato da empresa, mas
não podem ser ignoradas. Estas variáveis constituem o contexto em que a
empresa se move e devem ser revisitadas com bastante frequência pois têm
um impacto muito significativo na sua performance.

Esta envolvente deve ainda analisar-se sob duas perspectivas:

• a dos “stakeholders” (partes directa ou indirectamente interessadas na

performance da empresa) – a envolvente sobre a qual se pode actuar / ou para
a qual se destinam os produtos e serviços (clientes, fornecedores, estado,
associações, etc.)

• a da sociedade em geral – inclui os aspectos mais globais que podem

afectar a performance da organização (o estado da economia, desenvolvimento
tecnológico e social, etc.).

Ao nível interno o que deve ser avaliado são os pontos fortes e os pontos
fracos da organização relativamente às estratégias de longo prazo. É nesta
análise que se vão encontrar as eventuais vantagens (Strengths) competitivas
a proteger e as eventuais desvantagens (Weakness) a eliminar.
1.5.2. Formulação da Estratégia

A formulação da estratégia é a definição dos planos de longo prazo que

permitem explorar as oportunidades, controlar as ameaças, ao mesmo tempo,
que protegem as vantagens competitivas e procuram eliminar as debilidades.

A formulação da estratégia compõe-se de quatro etapas

A missão é a razão de ser da organização e pode ser definida de uma forma
mais ou menos abrangente.
Uma missão estreita delimita o âmbito de actuação da organização e força-a a
focar-se, mas pode impedir a organização de tirar partido de oportunidades
para o seu desenvolvimento futuro.
Uma missão mais larga abre o campo das oportunidades, mas pode ter o
inconveniente de dispersar a organização ao não definir claramente o âmbito
de actuação.

Os objectivos clarificam e especificam com mais detalhe a missão da empresa

ou organização. Os objectivos são concretos, quer quanto à sua dimensão
quer quanto aos timings em que se pretendem atingir.
Um objectivo que não cumpre estes dois requisitos (o quê e quando) não pode
considerar-se um objectivo, mas mais um desejo ou ambição.

• Rentabilidade (lucro líquido)

• Eficiência (custos baixos, etc)
• Crescimento (aumento dos activos totais, vendas, etc)
• Valor para os accionistas (dividendos mais valor das acções)
• Utilização de recursos (retorno no investimento ou património)
• Reputação (considerado “top” firm)
• Contribuição para os empregados (seguros, salários,etc)
• Contribuição para a sociedade (taxas pagas, caridades, etc)
• Líder de mercado (quota de mercado)
• Líder tecnológico (inovação, creatividade)
• Sobrevivência (evitar falência)
• Necessidades pessoais da gestão de topo (uso da empresa para fins
pessoais, empregos para familiares)
Uma vez definido o quê e quando, há que definir como.

As estratégias são os planos que indicam como vamos atingir os objectivos e

ambições. Como vamos tirar partido das nossas vantagens competitivas e
como vamos ultrapassar as nossas desvantagens.
Muitas vezes não há objectivos explícitos pelo que as estratégias também não
são explícitas e resumem-se estratégias intuitivas que parecem condizer com
um objectivo genérico do tipo continuar a crescer.

Estratégia da Empresa
Estratégia do negócio
Estratégia funcional

As políticas são as orientações que permitirão a organização implementar as

estratégias globais, definindo para cada área da organização os respectivos
objectivos e estratégias de acordo com a política global.

1.5.3. A implementação da estratégia

A implementação da estratégia, é o processo pelo qual as estratégias e

políticas são postas em acção através do desenvolvimento de programas,
orçamentos e procedimentos. Este processo pode envolver alterações na
cultura, na estrutura e/ou no sistema de gestão de toda a organização.

Excepto quando são necessárias alterações drásticas, a implementação da

estratégia é levada a cabo pelos gestores intermédios e de base, com a
necessária supervisão de topo. Algumas vezes denominada de plano
operacional, a implementação da estratégia implica decisões do dia a dia com
a respectiva atribuição de recursos.

Hierarquia da estratégia

Numa organização típica de alguma dimensão há três níveis de definição e

controle da estratégia (nível da organização, nível da divisão e o nível da
função).
A estratégia da organização (corporate strategie) descreve a estratégia global
da organização, os princípios básicos e valores, objectivos de crescimento,
mercados, linha de produtos e serviços. Define o padrão da organização e as
grandes metas.
A estratégia da divisão, em contraste, enfatiza os objectivos particulares da
divisão e a sua contribuição para os objectivos globais da organização. Uma
divisão pode, e muitas vezes está organizada em unidades de negócio (SBU –
Strategic Business Units), também elas com as suas estratégias e objectivos
próprios, influenciados e em coerência com os da divisão/organização.
O enfoque principal da estratégia funcional é o da maximização da
produtividade dos seus recursos, mas este enfoque tem que estar en sintonia
com os objectivos mais globais ao nível divisional ou do topo da organização. O
ênfase exagerado dado por vezes aos óptimos locais (produtividade da função)
entra em choque com os interesses o objectivos divisionais ou globais.

Programas

Programas são conjuntos de actividades ou etapas necessárias ao alcançar

dos objectivos. Tornam a estratégia orientada à acção. Podem incluir,
nomeadamente um conjunto de campanhas publicitárias ou promoções
destinadas, por exemplo, a aumentar a notoriedade de um produto ou marca.

Orçamentos
Os meios são sempre escassos, nomeadamente os financeiros, e os
orçamentos convertem em valores todos os programas destinados a atingir os
objectivos definidos, e servem para acompanhar e controlar o seu alcançar e
eventuais desvios. Os orçamentos servem, não só para detalhar
financeiramente os planos de implementação das estratégias, como também
para determinar o impacto futuro esperado pela implementação das ditas
estratégias e a nova situação financeira.

Procedimentos

Algumas vezes designados por NEP (normas de execução permanente), os

procedimentos constituem um sistema de instruções, técnicas e fases de
execução de determinadas tarefas ou funções que devem ser seguidas, como
forma de atingir correcta e eficazmente os objectivos da rotina ou função.
1.5.4. Avaliação e Controle

Resultados

A avaliação e controle é o processo que acompanha as actividades e

resultados de forma a detectar prematuramente desvios aos planos traçados e
propor acções correctivas no sentido de “corrigir a rota”. Os gestores de todos
os níveis devem dispor de mecanismos de avaliação e controle para poderem
proceder às respectivas correcções e alertas atempadamente.

Feedback - Embora a avaliação e controle seja a última fase do sistema de

gestão estratégica, ela pode, deve e detecta pontos fracos da implementação
de estratégias anteriores e influencia o desenho das novas.

Para que a avaliação e controle se tornem efectivos, tem que haver um sistema
de comunicação aos diversos níveis da hierarquia, de forma que a informação
não resulte enviesada. Usando o sistema os gestores poderão comparar o que
está a ocorrer, em comparação com os objectivos traçados.

1.5.5. Início de uma estratégia: factores que fazem disparar

Henry Mintzberg – formulação de estratégia não é um processo, regular e

contínuo.

A mudança da estratégia
A formulação / discussão estratégica, não é um processo regular e contínuo.
Esta irregularidade pode perceber-se pela tendência muito humana de
continuar num determinado rumo até que algo de errado ou importante
aconteça, ou uma pessoa ou organização seja forçada a questionar as suas
acções e seus pressupostos.

Nas empresas há, normalmente um evento que acorda a sua estrutura para as
questões estratégicas:
uma mudança de líder;
uma crise financeira, resultante ou não de crises comerciais;
uma ameaça de compra;
um reconhecimento da própria equipa de gestão de que algo vai mal (perda
de quadros, de quota de mercado, etc.
Intervenção Externa – exemplo recusa de financiamento
Ponto de inflecção estratégico – alterações major de tecnologia,
regulamentares, valores e preferências dos clientes.
1.5.6. Formulação da Decisão estratégica

A gestão estratégica procura dar resposta à problemática de turbulência e

instabilidade onde a única certeza é a mudança. A sua característica
distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente
três características:
1. são raras – são invulgares e normalmente não têm precedentes;
2. são de impacto – normalmente mobilizam grandes recursos e
exigem muita atenção;
3. são percursoras – estabelecem precedentes para acções /
decisões futuras.

Segundo MINTZBERG existem 3 abordagens para o processo de tomada de

decisão (4ª – introduzida por Quinn) :

Empreendedor – A estratégia é definida por um indivíduo ou líder, com foco

nas oportunidades. Os problemas e riscos são legados para um segundo
plano. Objectivo dominante é o crescimento da empresa.

Adaptativo – Soluções reactivas a problemas existentes, ao invés de uma

busca pró-activa por novas oportunidades. Estratégia fragmentada e
desenvolvida para fazer avançar a empresa de forma incremental.

Planeamento – Envolve uma recolha sistemática de informações apropriadas

para a análise da situação, geração de alternativas estratégicas plausíveis e a
selecção racional das estratégias mais apropriadas. O modo de planeamento
não apenas é mais analítico e menos político que os outros modos como
também é o mais apropriado para se lidar com ambientes complexos e em
constante mutação. Inclui a busca pró-activa de novas oportunidades e solução
reactiva de problemas existentes.

Incrementalismo lógico – É uma síntese entre as duas anteriores e ainda

com pequeno contributo da primeira. A gestão de topo tem uma ideia
razoavelmente clara da missão e dos objectivos, mas no seu desenvolvimento
das estratégias escolhe um processo interactivo e a estratégia emerge do
debate, discussão e experimentação. Particularmente útil quando o ambiente
muda rapidamente e quando é importante criar consensos e desenvolver os
recursos necessário antes de ter o compromisso de toda a organização para
uma estratégia específica.

Processo de decisão estratégica

1. Avaliar os resultados da performance actual (Missão, objectivos, estratégias,

políticas, dados financeiros)

2. Revisão da direcção corporate (performance do board dos directores e

gestão de topo)
3. Avaliar o ambiente externo (ameaças e oportunidades)

4. Avaliar o ambiente interno (forças, especialmente as competências core e

fraquezas)

5. Análise SWOT ( a) indicar problemas, b) rever a missão e objectivos se

necessário).

6. Gerar, avaliar e seleccionar a melhor estratégia alternativa (com base na

análise de 5)

7. Implementar as estratégias seleccionadas (programas, orçamentos e

procedimentos)

8 . Avaliar as estratégias implementadas (sistemas de fedback e controlo)

2 DIRECÇÃO CORPORATIVA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Quadro

2.1 Dimensão Corporativa: Papel do Quadro dos Directores

Uma corporação é um mecanismo estabelecido que permite a diferentes partes contribuirem

com capital, conhecimento e trabalho para o seu benefício mútuo.
Investidores/accionistas participam nos lucros da empresa sem a responsabilidade das
operações.
Gestores dirigem a empresa sem a responsabilidade de as dotarem de fundos.
Accionistas são representados pelos directores que elegem. Têm a autoridade e a
responsabilidade para estabelecerem as políticas corporativas básicas e assegurar que são
seguidas.
Uma corporação é dirigida pelos directores que estão acima e seguem a gestão de topo com o
acordo dos accionistas.

Corporate governance (p.26)refere-se á relação entre estes três (directores, gestão de topo,
accionistas) grupos na determinação da direcção e performance da organização

Na última década os accionistas têm questionado o papel dos directores devido à corrupção de
casos como a Enron, Tyco, etc em que os directores demonstram um alinhamento com o CEO
e esquecem os interesses dos accionistas.

Responsabilidades do quadro dos Directores (p.27)

A legislação e standards em relação às responsabilidades dos Directores pode variar de país

para país, apesar de haver um consenso mundial que se tem vindo a desenvolver no sentido
de dar maiores responsabilidades.
Há 5 resposnabilidades que reunem o consenso generalizado, pela seguinte ordem de
importância:
• Estabelecer a estratégia da empresa , direcção global, missão, ou visão
• Recrutar ou despedir o CEO e a gestão de topo
• Controlar, monitorizar, ou supervisionar a gestão de topo
• Rever e aprovar o uso de recursos
• Cuidar dos interesses dos accionistas
E nos EUA – que cumprem as leis do estado onde estão sediados.

Papel do quadro de directores na gestão estratégica (p.27)

• Monitorizar
• Avaliar e influenciar
• Iniciar e determinar (só directores muito activos)

Pode haver muitos graus de envolvimento no processo de gestão estratégica.

Baixa ----------------------------------------------------------------------------- Alta

(passiva) (activa)

Fantasma Carimbo Revisão Participação Participação Catalizador

Borracha Mínima Nominal Activa

Fantasma – não sabe, não está envolvido

Carimbo Borracha – Vota como recomendam
Revisão Mínima – revê formalamente alguns assuntos
Participação Nominal – envolvimento limitado, decisões chave, indicadores, programas de
gestão
Participação Activa – decisões finais, missão, estratégia, políticas, objectivos, faz auditoria
fiscal e de gestão
Catalizador – estabelece, muda a missão, objectivos, estratégia, políticas

Geralmente, quanto mais pequena for uma corporação menos activos são os directores.

Membros do quadro de directores (p.29)

• Inside directores (management directors)
• Outside directores (nonmanagement directors)
Executivos de outras empresas. Têm aumentado. São menos enviesados nas anaálises
e há menos perigo dos gestores prejudicarem os accionistas. Podem ser:

o Affiliated directors
o Retired directors
o Family directors

A globalização dos negócios também teve impacto nos directores. A Europa é a regiaõ mais
globalizada, isto é com directores “não nacionais”.

Codertermination: devem os empregados fazer parte dos directores?

É muito recente nos EUA. Muitos têm acções da empresa e portanto são também accionistas
apesar de pequenos.
Outra foram de representação é a de ter uma pessoa do sindicato presente. Outra é a de ter
“conselhos de empregados” para trabalhar de perto com os gestores.

Interlocking directors
o Direct interlocking - quando duas empresas partilham um director
o Indirect interlocking – quando duas empresas partilham um director de uma
terceira empresa
Muitas empresas têm esta situação com instituições financeiras.
Este método permite obter informações internas sobre um ambiente incerto e conhecimento de
estratégias potenciais e tácticas.
Existem evidências que indicam que empresas que estão bem “interlocked” são mais capazes
do que outras para sobreviver num ambiente altamente concorrencial.

Como nomear e eleger o quadro dos directores?

CEO nomeia (os nomeados devem ser eleitos) e pede aprovação aos accionistas.
Critérios para seleccionar um bom director:
1. Está disposto a desafiar a gestão quando necessário (95%)
2. Tem conhecimentos especialmente importantes para a empresa (67%)
3. Está disponível para aconselhar fora de reuniões (57%)
4. Tem conhecimento de questões globais do negócio (41%)
5. Compreende as tecnologias e processos chave da empresa (39%)
6. dá á empresa contactos externos que são potencialmente valiosos para a empresa (33%)
7. Tem conhecimento detalhado da indústria (31%)
8. É muito visível (31%)
9. Pode representar a empresa para os accionistas (18%)

2
Organização do Quadro de Directores

Em média têm 11 directores.

67% dos executivos de topo são CEO/Chairman o que resulta num claro potencial de conflitos
e de interesses:
CEO – estratégia, planeamento, relações externas e responsabilidade em relação aos
directores
Chairman – responsável pelo quadro de directores.

Muitos dos que preferem esta dupla função numa só pessoa concordam que um “outside
director” faça a eleição de um “Lead Director” que faz a avaliação anual do CEO e é consultado
sobre os assuntos do quadro de directores.

Muitos dos quadros de directores realizam comités para decisões específicas.

Tendências na Direcção Corporativa

Deve-se tornar mais activa no futuro.

Há o claro sentimento de que uma boa direcção melhora a performance a médio prazo, diminui
o risco e é estratégico para a organização.

Algumas tendências (+USA e UK)

. Direcção mais envolvida na estratégia da empresa

. Investidores institucionais (exº seguradoras) mais activas na direcção
. Directores e gestores de topo transformam-se em accionistas com acções como
compensação
. Directores “outside” aumentam número e poder. Avaliam CEO
. Diminuição de número de directores mas com conhecimento especializado
. Separação CEO e Chairman
. Globalização: procura de experiência internacional para directores
. Grupos de interesse com a representação na direcção; equilíbrio entre lucro e necessidades
sociais

2. 2 PAPEL DA GESTÃO DE TOPO (p.35)

principal responsável pela gestão estratégica da empresa.

Responsabilidades
1. Liderança executiva e visão estratégica
ƒ Responsabilidades – envolve adquirir coisas realizadas atrvés e com outros no sentido
de satisfazer os objectivos da organização
ƒ Líder executivo – na direcção das actividades direccionadas á realização dos objectivos
da organização
ƒ Visão estratégica – é a descrição naquilo que a empresa é capaz de se tornar.
ƒ O CEO articula a visão estratégica para a organização
ƒ O CEO apresenta um papel para os outros identificarem e seguirem
ƒ O CEO comunica altos standards de desempenho e também mostra confiança nas
capacidades dos seus seguidores para alcançar estes standards.

3
2. Gerir o processo de planeamento estratégico

a) identificar e analisar as questões estratégicas da empresa e sugerir, à gestão de topo,

alternativas.
b) ser facilitador entre Sbu’s e ajudá-las no processo de planeamento estratégico

2. 3 RESPONSABILIDADES SOCIAIS DOS DECISORES ESTRATÉGICOS(p.37)

Os gestores devem lidar com interesses conflituosos de uma forma ética para poder fazer um
plano estratégico viável.

2 visões:

ƒ Friedman’s Traditional View of Bussiness Responsibility – um empresário que age

“responsavelmente” cortantdo os preços dos produtos da empresa para prevenir inflação
ou fazer despesas para reduzir poluição, ou adquirir desempregados difíceis, de acordo
com Friedman, está a gastar o dinheiro dos accionistas para um interesse social geral e
a diminuir a eficiência no futuro.
A preocupação com o lucro sem cometer fraudes é a única responsabilidade social da
empresa.

ƒ Carroll’s Four Responsibilities of Business:

o Economico (must do)
o Legal (have to do)
o Ético (should do)
o Discricionárias e voluntárias (might do)

As 2 últimas são as da responsabilidade social.~

Para Carroll’s a falta de responsabilidade social aumenta a regulação do estado e diminui a

eficiência da empresa.

A empresa recebe benefícios por ser socialmente responsável: (p.39)

ƒ Brand loyalty (preço mais alto)
ƒ Relações fortes com fornecedores e distribuidores
ƒ Atraiem colaboradores de mais alto nível
ƒ São melhor recebidos nos países estrangeiros
ƒ Benefícios fiscais no tratamento de Goodwill
ƒ Atraiem mais investidores

STAKEHOLDERS
Grupos com interesse nas actividades de uma organização; afectam ou são afectados por
essas actividades.

Responsável relativamente a quem?

Pode haver conflitos entre os diferentes grupos e é preciso avaliar as consequ~encias de uma
decisão a médio prazo apesar de poder ser a mais rentável no imediato.

4
2.4 DECISÔES ÉTICAS

Será que há negócios éticos?

Porque há comportamentos não éticos?

- Falta de standards de ética a nível mundial

- diferença de valores (exº lucro vs outras prioridades)

- relativismo moral ao nível pessoal, social ou cultural

- desenvolvimento moral que pode ter 3 níveis segundo Kohlberg

Kohlberg’s Levels of Moral Development (p.41)

• The preconventional level (pessoal)
• The conventional level (leis e normas)
• The principled level (aderir a um código moral interno e universal)

ENCORAJAR UM COMPORTAMENTO ÉTICO (p.42)

Código de ética
• Clarifica as expectativas de conduta dos empregados da empresa em várias situações
• Torna claro que a empresa espera dos seus colaboradores que reconheçam as
dimensões éticas nas decisões e acções

Guias para um ambiente ético (p.42)

• Ètica
• Moral
• Lei

3 abordagens do comportamento ético (Cavanash)

• Utilitarian approach (optimiza a satisfação de todos os stakeholders?)
• Individual rights approach (respeita os direitos de todos os indivíduos?)
• Justice approach (é consistente com os cânones da justiça?)

Kant tem outra abordagem:

1. Uma acção é ética se a pessoa quer que essa mesma acção seja feita por todos numa
situação idêntica.

2. Uma pessoa nunca deverá tratar outro ser humano como um meio mas sempre como um
fim.

5
2. 5 IMPACTO DA INTERNET NA DIRECÇÃO CORPORATIVA E RESPONSABILIDADE
SOCIAL

O e-commerce tem muitos benefícios mas também se levantam muitas questões de

responsabilidade social pelo que o Estado deve intervir regulando mais esta área (exº
privacidade) para protecção da sociedade civil.

Exemplos de problemas

- comprar um domínio para o vender especulativamente a uma empresa

- fraude
- impostos (serviços não pagam no comércio internacional)
- interesse público (crianças com acesso a sites pronográficos)
- informação perigosa nas mãos erradas

6
4 - INTERNAL SCANNING: ORGANIZATIONAL ANALYSIS

4.1. ABORDAGEM DE ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO COM BASE NOS RECURSOS (p.81)

A estratégia tem sido definida como o “encontro (equilíbrio) que uma organização realiza entre
os seus recursos internos, as suas competências ..... e as oportunidades e riscos existentes no
seu meio envolvente” (“the match an organization makes between its internal resources and
skills .... and the opportunities and risks created by its external environment”). (1978, Charles
W. Hofer and Dan Schendel, Strategy Formulation:Analytic Concepts ,St.Paul, MN:West,p12).

Assim, além das ameaças e oportunidades externas, a avaliação da empresa deve ser
igualmente realizada com base nos factores estratégicos internos – forças e fraquezas que
permitem que a empresa tire vantagens das oportunidades e evitar ameaças.
A análise interna representa é a análise da organização e consiste na identificação e
desenvolvimento dos recursos da organização.

Análise Interna Análise Externa

Forças Oportunidades

Fraquezas Ameaças

Modelo Baseado Modelos Ambientais

em Recursos de Vantagem
Competitiva
Fonte: Barney (1991)

4.1.1. Recursos

“Não existe algo chamado ‘recurso’ até que o homem encontre um uso para alguma coisa na
natureza e assim o dote de valor económico.” ( Drucker).
Num artigo datado de 1985, Wernerfelt define recurso com “qualquer coisa que pode ser
pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa”.
Teece, Pisano and Shuen (1997, Dynamic Capabilities and Strategic Management, in Strategic
Management Journal, Vol. 18, No 7, 1997, pp.509- 533) definem recursos como “activos
específicos de uma empresa que são difíceis senão impossível de imitar” dando como
exemplos, os segredos comerciais, a especialização de algumas fábricas e experiências
vividas por engenheiros envolvidos na produção. Tais activos são difíceis de transferir de uma
empresa para outra devido a custos de transacção e de transferência, e também porque estes
activos muitas vezes contêm algum conhecimento tácito.

Características dos recursos estratégicos (VRIO Framework) (Barney, 1997):

• VALOR: Quais recursos e capacidades habilitam a empresa a responder às ameaças e

oportunidades ambientais?
• RARIDADE: Quantas empresas concorrentes já possuem esses recursos e capacidades
valiosas?
• IMITABILIDADE: Empresas sem um recurso ou capacidade enfrentam desvantagens em
custos em obtê-lo em comparação com empresas que já o possuem?
• ORGANIZAÇÃO: A empresa está organizada para explorar o potencial competitivo total de
seus recursos e capacidades?

Se a resposta for afirmativa para um qualquer recurso, este é considerado uma força e uma
competência distintiva.
As competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, que
podem ser representados por activos tangíveis, tais como sistemas de distribuição, invenções
patenteadas ou economias de escala ou por activos intangíveis, tais como reputação, imagem
de marca ou o potencial dos recursos humano. As empresas expandem-se utilizando estes
recursos pré-existentes.

4.1.2. Utilização dos recursos para ganhar vantagem competitiva: (p.82)

• Identificar e classificar os recursos da empresa em termos de forças e fraquezas

• Combinar as forças dentro de capacidades específicas (Competências Core, distintive
competencies)
• Avaliar o potencial de lucro destes recursos e capacidades em termos deste potencial
para sustentar a vantagem competitiva e a habilidade de colher os lucros resultado do
uso destes recursos e capacidades.
• Escolher a estratégia que melhor explora os recursos e capacidades da empresa em
relação ás oportunidades externas
• Identifica falhas nos recursos e investe no melhoramento das fraquezas.

4.1.3. Determinação da sutentabilidade de uma vantagem: (p.82)

• Durabilidade – taxa a que tornam obsoletos ou de menor importância

• Inimitabilidade – taxa a que os competidores duplicam os recursos e as capacidades
relevantes causando uma erosão da vantagem competitiva da empresa.
• Transparência – velocidade a que as outras empresas percebem a relação entre recursos e
capacidades como suportes de uma estratégia de sucesso.
• Transferibilidade – entendida como a capacidade dos concorrentes adquirirem os recursos e
as capacidades para suportar um desafio competitivo.
• Replicabilidade – capacidade dos concorrentes duplicarem os recursos e as capacidades
para imitar o sucesso das outras empresas.

Recursos Tangíveis Recursos Intangíveis

Recursos Financeiros Recursos Tecnológicos

Recursos Físicos Recursos para Inovação

Reputação
Recursos Humanos
com Clientes
Recursos Organizacionais com Fornecedores
com Canais

Conhecimento explícito x tácito - É muito difícil para os competidores imitarem o

conhecimento tácito e colectivo.
As competências essenciais são portanto o resultado de processos de partilha de
conhecimento, principalmente de socializaçào de know-how, que ocorre através de
observação e da prática de trabalho internamente às empresas e também entre empresas.

2
 Coletivo/Tácito

Facilidade

em
Coletivo/Explícito
Proteger
Individual/Explícito

Individual/Tácito

Facilidade em Transferir

A sustentabilidade continuada com ciclos de vida longos advém de conhecimento tácito,

marcas fortes, patentes, área geográfica.

4.2. ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR (p.84)

4.2.1. Análise da cadeia de valor na indústria

Matérias Transformação Fabricação Produção Distribuição Retalhista

Primas

Na cadeia de valor da empresa, mesmo que seja uma empresa com integração total, existirá
uma área onde reside o centro de gravidade da empresa, onde aloca as suas competências
nucleares.

4.2.2. Análise da cadeia de valor da empresa: (p.85)

A vantagem competitiva de uma empresa tem sua origem nas diferentes actividades que ela
executa. Cada uma destas actividades contribui para a posição de custos da empresa, além de
criar uma base para a sua diferenciação. O conjunto de todas as actividades executadas
constitui a Cadeia de Valor da empresa.

A aplicação de uma Análise da Cadeia de Valor traz, como resultados, a identificação e a

implementação de acções em várias frentes, tais com a optimização dos fluxos de processos,
avaliação da rentabilidade das operações, etc

3
Passos da análise:

o Examinar cada linha de produto da cadeia de valor em termos das várias actividades
envolvidas na produção desse produto ou serviço.
o Examinar os “linkages” entre cada linha de produto da cadeia de valor
o Examinar as potenciais sinergias entre as cadeias de valor de diferentes linhas de
produtos ou business units - Conseguem-se economias de escala pela partilha de fases
da cadeia para produtos diferentes.

4.3. EXAMINAR OS RECURSOS FUNCIONAIS (p.87)

4.3.1. Estrutura organizacional básica:

• Estrutura simples
• Estrutura funcional
• Divisões
• Strategic business units (SBU’s)
o Missão única
o Concorrentes identificados
o Focus no Mercado externo
o Controlo das suas funções de negócio
• Conglomerada (holding)

4.3.2. Cultura organizacional: a maneira de fazer as coisas na empresa: (p.88)

Cultura empresa – uma colecção de crenças, expectativas e valores que são apreendidos e
partilhados, e transmitidos de uma geração para outra pelos membros da organização, que em
geral reflecte os valores do fundador e a missão da empresa:

a) fornece identidade
b) ajuda a gerar um compromisso por algo superior ao indivíduo
c) ajuda a na estabilização social da organização
d) fornece uma referência que modela o comportamento das pessoas

Tem dois atributos distintos:

• Intensidade - é o grau para o qual os membros de uma unidade aceitam normas, valores
ou outros conteúdos de cultura
• Integração - é a extensão para a qual as unidades ao longo da organização partilham
uma cultura comum.

4
4.3.3. Marketing & estratégia: (p.89)

É a primeira ligação da empresa com o cliente, logo deverá haver uma preocupação do gestor
com o posicionamento de marketing e o marketing mix.

a) Segmentação – quem é o nosso cliente.

b) Marketing mix – produto, canal, comunicação, preço
c) Ciclo de vida do produto

4.3.4. Finanças & estratégia: (p.91)

Decisões de Investimento - decisões inseridas na estratégia da empresa e ao mais alto nível da

hierarquia:
• Alvancagem financeira (quociente entre a dívida total e o activo total)

• Capital budgeting – é a análise e a posição de possíveis investimentos em

activos fixos, terrenos, edifícios, equipamentos,etc.

4.3.5. R&D & estratégia: (p.92)

• Escolher entre as novas tecnologias para usar na empresa

• Desenvolver métodos de incluir a nova tecnologia em novos produtos e processos
• Desdobrar recursos de tal modo que as novas tecnologias possam ser implementadas
com sucesso
• R&D Intensity
o Competência tecnológica
o Transferência de tecnologia
• R&D mix
• Basic R&D – é conduzido pelos cientistas em laboratórios bem equipados onde o foco
são os problemas teóricos.
• Produto R&D – concentrado no mercado, preocupado com melhoramentos no produto e
embalagem
• Engineering (or process) R&D – preocupado com a engenharia, concentrado no controlo
de qualidade e no desenvolvimento de especificações de desenho e no melhoramento
do equipamento de produção.

5
Impacto da descontinuidade tecnológica e a estratégia

Prahalad e Hamel (1994) identificaram forças que criam impacto na natureza da competição
dentro de uma indústria neste início de século. Essas forças estão a alterar as fontes de
vantagens das empresas e a economia das indústrias através de novas e imprevisíveis
maneiras. Uma delas é a descontinuidade tecnológica, que tal como Richard Foster referiu é
um fenómeno com importância estratégica fundamental uma vez que impede que o incremento
de uma tecnologia anterior, sendo unicamente possível a sua substituição pela nova tecnologia.
O gestor deve determinar quando abandonar a presente tecnologia e quando desenvolver ou
adoptar nova tecnologia.

4.3.6. Operações & estratégia: (p.95)

Produção intermitente - o item é processado sequencialmente, mas o trabalho e a sequência

do processo varia

Produção contínua - são aqueles em que os produtos podem ser continuamente agrupados ou
processados. Operating leverage é o impacto de uma mudança específica no volume de
vendas ou no lucro líquido. Os custos fixos são mais elevados mas com uma alteração das
vendas e atingindo o breakeven os lucros crescem muito mais rapidamente.

Curva da experiência – A curva da experiência é um instrumento útil para ajudar os gestores a

formalizar a estrutura de custos concorrenciais. Dá-nos a relação empírica entre as variações
dos custos de fabricação directa e o volume acumulado de produção .
Desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) para explicar o preço e o comportamento
competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido. Segundo GHEMAWAT
(2000), o efeito da curva de aprendizado foi adaptado para empresas: a experiência aumenta a
eficiência da empresa e reduz os custos de produção e o preço do produto.

Flexibilidade na produção e customização de massas (CAD/CAM) – mais actual e conseguem-

se economias de scope em vez de economias de escala, permitindo vantagem nos custos em
simultâneo com uma orientação para o cliente (customização).

4.3.7. Gestão estratégica dos RH: (p.99)

A preocupação com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a gestão dos recursos
humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e selecção têm-se
modificado, no sentido de usar novas técnicas capazes de identificar pessoas com potencial de
crescimento, flexibilidade e pensamento estratégico (Vasconcelos, 2000).

6
Fischer, citado por Fleury & Fleury (2000), identificou alguns pontos fundamentais da gestão
estratégica dos recursos humanos nas empresas, voltadas à gestão do conhecimento. Entre
eles destacam-se: a capacitação de competências necessárias às estratégias de negócio e o
desenvolvimento de competências essenciais.

• Autonomous (self-managing) work teams – no qual um grupo trabalha sem supervisor

• Cross-functional work teams
• Concurrent engineering
• Union relations and temporary worker
• Quality of work life and human diversity

4.3.8. Gestão estratégica de Sistemas de informação e de Tecnologia: (p.99)

Planeamento Estratégico dos SI é a actividade da organização onde se define o futuro

desejado para o seu sistema de informação (SI), para o modo como este deverá ser suportado
pelas Tecnologias de Informação (TI) e para a forma de concretizar esse suporte. Dada a
globalização dos mercados, consequente intensificação da competitividade, os SI poderão e
deverão ser utilizados não só como suporte do negócio mas como arma competitiva ou
criadores de novos negócios.

4.5. IFAS – Sumário da análise dos factores internos

Matriz IFAS auxilia a conhecer melhor os pontos fortes e fracos da organização, ao levantar
informações sobre os recursos organizacionais disponíveis.

Coluna 1 – listar os 8 a 10 factores internos (forças e fraquezas) da empresa

Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não
importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0; o peso reflecte o impacto
provável na estratégia actual da empresa.
Coluna 3 – colocar a capacidade de resposta da gestão da empresa, de 1,0 (pobre) a 5,0
(excepcional).
Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional
Coluna 5 – colocar comentários sobre a inclusão dos factores e sobre a ponderação.

7
5 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: ANÁLISE DA SITUAÇÃO E DO NEGÓGIO

5.1. ANÁLISE SITUACIONAL - SWOT (p.109)

A SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração.
Desenvolvido essencialmente pela Escola de Harvard foi a base da formulação estratégica das
décadas seguintes.
O objectivo inicial era focalizar a combinação das "forças e fraquezas" de uma organização
com as "oportunidades e ameaças" provenientes do mercado. MONTANA e CHARNOV (1998)
explicam que esta abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os
pontos importantes do planeamento.

CHECKLIST DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

1. Marketing • Qualidade do produto
• Números de linhas de produto
• Diferenciação do produto
• Participação de mercado
• Políticas de determinação de
preço
• Canais de distribuição
• Programas promocionais
• Serviço ao cliente
• Pesquisa de marketing
• Propaganda
• Força de vendas
2. Pesquisa & Desenvolvimento • Capacidade de P & D de produto
• Capacidade de P & D de processo
• Capacidade de fábrica piloto
3. Sistema de Informações Gerenciais • Velocidade e resposta
• Qualidade das informações
correntes
• Capacidade de expansão
• Sistema orientado para o usuário
4. Time Gerencial • Habilidades
• Congruência de valores
• Espírito de time
• Experiência
• Coordenação de esforços
5. Operações • Controle de matérias-primas
• Capacidade de produção
• Estrutura do custo de produção
• Instalações e equipamentos
• Controle de estoques
• Controle de qualidade
• Eficiência energética
6. Finanças • Alavancagem financeira
• Alavancagem operacional
• Proporções do balanço
• Relações com acionistas
• Situação fiscal
7. Recursos Humanos • Capacidade dos funcionários
• Sistema de pessoal
• Moral dos funcionários
• Desenvolvimento dos funcionários

O objectivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de
pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. Diante da
predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças, pode-se adoptar
estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da
organização
Críticas à análise SWOT

Henry Mintzberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de planificação estratégica,

interrogando-se sobre o seu carácter deliberado e introduzindo uma noção de dinâmica.
estratégia, questionando deste modo o carácter demasiado estático da análise SWOT.

Críticas mais comuns:

• Gera listas longas

• Não usa pesos nem reflecte prioridades
• Usa palavras e frases ambíguas
• O mesmo factor pode ser colocado nas duas categorias (forças e fraquezas)
• Não há a obrigatoriedade de validar opiniões com dados analíticos
• Só exige um nível de análise
• Não há ligação lógica com a implementação estratégica

5.2. SFAS – Strategic factors analysis summary matrix

Combina a IFA com a EFA e é uma poderosa ferramenta analítica.

Coluna 1 – listar os Factores Estratégicos mais importante (SWOT) – IFAS e EFAS

Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não
importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0;
Coluna 3 – colocar a capacidade de resposta da gestão da empresa, de 1,0 (pobre) a 5,0
(excepcional) tal como calculados nos IFA e EFA isolados;
Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional
Coluna 5 – indicar a duração: curta (< 1 ano), intermédia (1 a 3 anos), longa (> 3 anos)
Coluna 6 – colocar comentários sobre a inclusão dos factores e sobre a ponderação.

5.2.1. Encontrar um nicho adequado

Um dos outcomes desta análise é encontrar um nicho onde a organização possa fazer uso das
suas competências nucleares e ter vantagem competitiva numa oportunidade do mercado.

Nichos são pequenos segmentos que têm sido ignorados ou negligenciados pelos outros e que
oferecem oportunidades de negócios incrementais, mas que no entanto têm de ter as seguintes
características:

o O nicho é suficientemente grande e com poder de compra para gerar lucros;

o O nicho tem sido desprezado ou ignorado pelo líder de mercado;
o O nicho poderá ser atendido eficientemente e efectivamente pela empresa;
o O nicho poderá ser defendido contra o líder de mercado e outros competidores
utilizando-se dos diferenciadores competitivos que a empresa desenvolveu junto aos
seus consumidores.

Não sendo possível encontrar um nicho, por vezes a empresa pode procurar um janela
estratégica, que consiste numa oprotunidade de mercado única num período particular de
tempo.

2
5.3. Revisão da missão e objectivos

Questões relacionadas com a definição da missão da empresa

™ Qual é o nosso negócio?

™ Quem é o nosso cliente?

™ Qual o valor esperado pelo cliente?

™ Factores que afectam a definição da missão:

HISTÓRIA DA EMPRESA

PREFERÊNCIAS DA
DIRETORIA

AMBIENTE DE MISSÃO DA
MERCADO EMPRESA
RECURSOS DA
EMPRESA

COMPETÊNCIAS
DISTINTAS

™ O que a missão deve refletir

SETOR DE ATUAÇÃO

PRODUTOS E BENEFÍCIOS

GRAU DE
MISSÃO DA VERTICALIZAÇÃO
EMPRESA COMPETÊNCIAS DA
EMPRESA

SEGMENTAÇÃO DE
MERCADO

ESCOPO GEOGRÁFICO

3
5.4. Gerar Alternativas estratégicas através da matriz TOWS

É um instrumento analítico da conduta estratégica de empresas, proposto por Weihrich (1982),

que consiste na construção da chamada matriz TOWS, recorrendo a conceitos de planeamento
estratégico, designadamente, as Ameaças (Threats (T)), Oportunidades (Opportunities (O)),
Fraquezas (Weaknesses (W)), e Forças (Strengths (S)).

A Estratégia S-O (ou, Maxi-Maxi), que constitui a situação mais desejável, pois baseia-se na
exploração das Forças Internas, para retirar vantagens das Oportunidades presentes no
Ambiente Externo (o objectivo principal deverá ser deslocar-se de outras posições na matriz
para esta situação);

A Estratégia S-T (ou, Maxi-Mini), que se baseia na organização das Forças para lidar com as
Ameaças presentes no ambiente externo, com o objectivo de maximizar as primeiras e
minimizar as últimas

A Estratégia W-O (ou, Mini-Maxi), que constitui um plano de desenvolvimento que pretende
converter as Fraquezas em Forças, dadas as Oportunidades presentes no ambiente externo.

A Estratégia W-T (ou, Mini-Mini), que pretende minimizar as Ameaças Externas, e as

Fraquezas Internas.

É de notar que, os ambientes interno e externo são dinâmicos, estando sujeitos a várias
transformações, logo os factores (Forças, Fraquezas, Oportunidades, e Ameaças)
apresentados numa determinada Matriz TOWS, dizem respeito a momentos particulares no
tempo (Weihrich e Koontz, 1994). Por conseguinte, o estratega deve preparar várias Matrizes
TOWS, em diferentes momentos do tempo, tomando em consideração uma análise sequencial,
incluindo Matrizes TOWS referentes ao passado, presente, e a diferentes momentos (cenários)
do futuro (Weihrich e Koontz, 1994).
4
5.5. Estratégias corporate

5.5.1. Collusion

Cooperação activa entre empresas de modo a reduzir os seus outcomes e aumentar preço,
torneando assim a lei da oferta e da procura.

5.5.2. Alianças estratégicas

É uma parceria entre duas empresas de modo a conseguirem atingir objectivos estratégicos
significativos dos quais ambas beneficiam.

Motivos:

a) Obtenção de tecnologia e/ou capacidade de produção

b) Acesso a mercados específicos

c) Para reduzir o risco financeiro

d) Para reduzir o risco político

e) Para atingir e manter vantagem competitiva

5.5.2.1. Concórcios

Empresas similares numa mesma indústria constituem uma parceria para atingirem benefícios
comuns, que isoladamente seriam excessivamente dispendiosos.

5.5.2.2. Joint-ventures

Acordo entre duas ou mais empresas independentes que institui uma entidade económica, com
funções de uma empresa autónoma ou, pelo menos, exerce uma actividade relativa à produção
de bens ou à prestação de serviços.

5.5.2.3. Acordos de licença

Uma empresa, por acordo, cede a outra, direitos de produção ou comercialização de um

produto, num determinado país ou mercado.

5.5.2.4. Parceria na cadeia de valor

Aliança forte e próxima quando empresas estabelecem acordos de longo termo com
fornecedores chave ou distribuidores chave.

5.5.2.5. Factores de sucesso na cooperação

Operacionais

o Competência na gestão de projectos

o Criação de canais de comunicação
o Sistemas e estruturas de cooperação flexíveis
o Evitar processos de controlo demasiado leves ou rígidos
o Cuidados na gestão de RH
5
 o Definir objectivos parciais e empenhar em consegui-los
o Definir a partida as condições de rescisão

Estratégicos

o Análise estratégica da selecção dos parceiros

o Avaliação da complementaridade tecnológica e de mercado
o Complementaridade das estratégias de negócio
o Avaliação do nível de competência do parceiro
o Adopção de uma perspectiva de longo prazo
o Avaliação das oportunidades de aprendizagem a longo prazo
o Assegurar o empenhamento da gestão de topo
o Não subestimar o factor sorte.

6
6 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

6.1. Estratégia Corporativa

Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange questões de

vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação das SBUs, englobando
assim os outros níveis da estratégia. A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo,
decisões abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação, os relacionamentos
entre as unidades de negócio, a determinação dos métodos que definem o grau e a forma
de diversificação da corporação.

Lida com três pontos chave encarando a organização como um todo:

1. Estratégia direccional – orientação global da firma em termos de crescimento, estabilidade

ou redução.

2. Estratégia de portfolio – indústrias ou mercados nos quais a empresa compete através dos
seus produtos e SBUs.

3. Estratégia de parentesco – modo como a gestão coordena as actividades e transfere

recursos e cultiva as capacidades entre a linhas de produto e as unidades de negócio.

A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte, sector, estrutura,

etc.), pode ser considerada como a mais importante no âmbito empresarial, em razão da
abrangência das decisões estratégicas que a compõem, entre as quais determinar o rumo e
os objectivos da organização, com impactos em todas as suas SBUs e áreas funcionais.

6.1.2. Estratégia Direccional

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) destacam que uma empresa pode adoptar uma
estratégia corporativa de:

Crescimento - quando dispõe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar
a participação de mercado, e o valor da empresa;

Estabilidade – quando visar a concentrar suas forças na melhoria da produtividade e na

inovação das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefícios
gerados, e baixo crescimento do sector;

Redução – empregada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa

está abaixo do esperado, ou, na pior das hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência
da empresa.

1
6.1.2.1 - Estratégias de Crescimento

a) Concentração

o Crescimento vertical (integração)

o Crescimento horizontal
o Diversificação (concêntrica e conglomerados)

2
A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença empresarial
em mais de um sector, com o intuito de reduzir as incertezas e dificuldades enfrentadas por
empresas que atuam em um único sector.

Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada pelo desejo de

capitalização das oportunidades de lucro em qualquer sector. Já a diversificação em
negócios relacionados implica a actuação em negócios com semelhanças ou
complementaridades entre si, em importantes dimensões estratégicas, resultando
geralmente em ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000).

Para Igor Ansoff a diversificação pode ser concêntrica ou conglomerada. A diversificação

concêntrica ocorre quando a nova área de negócios da empresa tem em comum com as
anteriores a utilização da mesma base produtiva ou a mesma base comercial, ou seja, novos
produtos destinados a novos mercados, cuja comercialização ou produção guarda um
relacionamento estreito com a actividade anterior. A diversificação conglomerada ocorre
quando a nova área de negócios não apresenta nenhum elo, nenhuma sinergia com as
áreas anteriores, no aspecto tecnológico ou comercial.

6.1.2.2. Opções de entrada em mercados internacionais

o Exportação
o Licenciamento
o Franchising
o Joint Ventures
o Aquisições
o Desenvolvimento em Green-field (não querem herdar problemas anteriores das
fábricas e empresas em conjunto com os seus activos, optando por construir novas)
o Partilha de produção (alta tecnologia dos países desenvolvidos + mão de obra barata
nos PEVD)
o Operações chave na mão
o BOT (Built, Operate, Tranfer)
o Contratos de gestão

6.1.2.3. Controvérsias em relação ao crescimento

A decisão a favor ou contra uma diversificação ou foco é um dos pontos mais delicados para
se discutir e chegar a um consenso, visto que deve estar totalmente baseado em decisões
estratégicas, metas, objectivos e resultados esperados.

Alguns motivos ou factores básicos que levam uma empresa a se diversificar podem ser
apresentados. “Pode-se apontar em primeiro lugar o equilíbrio oligopolista, significando a
dificuldade que a empresa possa ter de crescer mais rapidamente que o mercado no qual
actua (local, regional, nacional) em função do alcance do equilíbrio de mercado, em que as
participações estão mais ou menos cristalizadas, sendo muito difícil aumentar a participação
em cima dos concorrentes”. (TACHIZAWA, 2000). Outro problema é o excesso de recursos,

3
isto é, a empresa possui uma reserva maior do que a necessária para investir em seu
mercado foco, transparecendo a necessidade de investir em outros mercados para obter um
crescimento. Além disso, muitos executivos baseiam-se nas desvantagens da especialização
para propor modificações na estratégia da empresa, iniciando uma diversificação.
Entretanto, verifica-se que cada negócio possui sua própria cota de risco, e de certa forma, a
diversificação pode reduzir esta cota, mas sempre haverá uma quantidade de risco
intrínseca.

“Ao competir em um único sector, uma empresa beneficia-se do conhecimento especializado

que obtém concentrando-se em área limitada de negócio. Esse conhecimento especializado
pode ajudar as empresas a oferecer melhores produtos ou serviços e se tornar mais
eficientes em suas operações”. (WRIGHT, 2000).
Mas existem armadilhas na especialização. Segundo Penrose “mudanças ambientais
exigem das organizações capacidade de se ajustar, de se adaptar. A luta pela sobrevivência
exige eficiência, o que significa especialização. Quanto mais especializada for uma
organização, menos adaptável será. E, para a sobrevivência esses duas qualidades são
necessárias”.
Uma empresa especializada, actuando com poucos produtos em poucos mercados, pode ter
vantagens relacionadas à economia de escala, mas o seu desempenho está dependente das
oscilações da procura, e o seu crescimento delimitado pela quota do mercado. Também
ocorre uma visão restrita do universo de oportunidades pela equipe directiva.

Mas a diversificação não pode ser entendida como a solução para todos os problemas, para
todas as empresas. É um processo que envolve riscos, que, em igual condições, são
maiores que os riscos da expansão.

Indo um pouco além, CHRISTENSEN (1999) destaca algumas das razões que fatalmente
levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação: falta de análise prévia
sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade e mercado e os recursos e
capacidades da empresa; não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo
negócio não significa a capacidade de ser bem sucedido em um novo negócio; tentativa de
criar um fluxo de lucros mais estável; e tentativa de proteger investidores pessoas físicas
(accionistas) da dupla tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos
de caixa na compra de novas empresas.

A empresa deve desenvolver uma metodologia de identificação de oportunidades atraentes

de negócios que agreguem valor e enriqueçam a estratégia corporativa. CHRISTENSEN
(1999) sugere que uma empresa deve avaliar: a atractividade do sector ou segmento
setorial, pois são grandes as diferenças de um sector para outro, seja nos desejos e
necessidades de clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos, etc.; a possibilidade de
alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir diferenciais
competitivos; os custos de transação; a capacidade de captação de uma grande parcela do
valor que se pretende criar; e se a implementação poderá ocorrer de forma eficaz, uma vez
que quanto mais altas as sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior
será a necessidade de integração entre as unidades.

4
Apesar da sua importância, PORTER (1999) afirma que não existem evidências disponíveis
que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma
vez que a maioria dos estudos que abordam essa questão o faz por meio da análise e
avaliação das fusões e aquisições no mercado bolsista. O autor destaca que o mercado
avalia essas negociações como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma
correcta de avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.

6.1.2.4. Estratégias de estabilidade

a) Pausa/prossiga com cuidado – parar para decidir se optam por crescimento ou redução;
normalmente utilizada de forma temporária esperando a oportunidade de a envolvente se
tornar mais hospitaleira.

b) Sem alterações – não fazer nada; empresas estáveis com posições competitivas
modestas que não são afectadas grandemente pela mudança da envolvente.

c) Lucro – esperar por melhores dias gerando lucros de forma “artificial” para não fornecer
maus resultados ao mercado e accionistas.

6.1.2.5. Estratégias de redução

a) Turnaround
b) Captive
c) Venda ou desinvestimento
d) Liquidação ou falência

6.1.3. Análise do portfolio

6.1.3.1. Matriz de Portfolio de Negócios ou de Produtos (BCG)

O modelo original de portfólio do BCG (criado pelo Boston Consulting Group de

Massachusetts) é baseado no modelo de ciclo de vida dos produtos e no de curva de
experiência.
Consiste no uso de uma matriz de dupla entrada, onde no eixo vertical consideram-se as
taxas de "crescimento do mercado" e no eixo horizontal a "participação relativa de mercado"
da empresa ou unidade de negócio, relacionando essas variáveis com o fluxo de caixa dos
produtos analisados.
Os produtos então são distribuídos em quatro quadrantes de acordo com as suas posições
relativas em relação ao crescimento do mercado e da participação relativa de mercado da
empresa em relação ao principal concorrente.

5
A análise dessa matriz permite ter-se a visão dos resultados e da posição estratégica da
empresa em relação ao portfólio dos seus atuais produtos e a projeção dos movimentos
estratégicos possíveis para cada produto.

Vacas leiteiras - produtos com quota de mercado superior à concorrência, situados em

mercados com baixas taxas de crescimento e com fluxos de caixa positivos. Precisam de
menos investimentos. Geram bastante dinheiro que a empresa usa para pagar suas contas e
para sustentar outras SBU.

Pontos de interrogação - produtos posicionados em mercados com altas taxas de

crescimento, participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e fluxo de
caixa negativo ou modesto. Necessitam de alto investimento para manter ou aumentar quota
de mercado.
Decisão: quais transformar em estrela e quais descartar?

Estrelas - produtos posicionados em mercados com altas taxas de crescimento, participação

relativa de mercado superior ao principal concorrente e fluxo de caixa positivo, porém
modesto. Necessitam de elevados investimentos para financiar o rápido crescimento.
Transformação em vaca leiteira.

Cães Rafeiros - produtos posicionados em mercados com baixas taxas de crescimento,

participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e fluxo de caixa negativo ou
positivo. Podem gerar $$ suficiente para se manterem, mas não são promissores como
grandes fontes de recursos.

6
6.1.3.2. Matriz GE/McKinsey

Em 1968, o presidente da GE solicitou uma avaliação de sua estrutura corporativa à

McKinsey. Ao reorganizarem a GE em SBU´s perceberam que a análise dos planos
estratégicos das unidades deixaria lacunas se fosse elaborada com base na matriz BCG. A
matriz BCG era elaborada com base na curva de experiência que, por sua vez, resultava da
análise de duas variáveis: volume e custo de produção. Desta forma, ainda que estas
medidas de desempenho fossem importantes, não eram suficientes para fixar prioridades.
Assim a Matriz GE/McKinsey incorpora mais medidas de desempenho para verificar a
atractividade da indústria e a posição competitiva. Ao incorporar mais medidas de
desempenho, forçou o conhecimento, a disseminação e a desagregação de indicadores de
performance que, tradicionalmente, sempre foram dominados por apenas alguns níveis
hierárquicos.

Passos:

1 – seleccionar o critério para definir a atractividade da industria (1 a 5) para cada produto ou

SBU

2 – definir os factores chave do sucesso para o produto ou SBU (força ou posição

competitiva dede 1 a 5)

3 – colocar na matriz os dados

4 – colocar na matriz o portfolio futuro sem alterar a estratégia

7
 FORÇA DO NEGÓCIO (Posição Competitiva)
Forte Média Fraca
ATRATIVIDADE DO MERCADO 5.00 3.67 2.33 1.00
Alta 5.00 Juntas
Acessórios
Bombas para a indústria
hidráulicas aeroespacial
3.67
Baixa Média

Embreagens
Bombas
de
combustível
Diafragmas
2.33 flexíveis
Válvulas de
escape
1.00
Investir/crescer Seletividade/ganhos Colher/abandonar

Questões:

a) é complicada e estranha
b) a atractividade embora numérica é elaborada com uma escala subjectiva
c) não descreve com efectividade as posições dos novos produtos ou negócios em indústrias
deenvolvidas.

6.1.3.3. Matriz de portfolios internacionais

Consiste no uso de uma matriz, onde no eixo vertical considera-se a atractividade do país
(taxa de crescimento, dimensão do mercado, tipo de governo, etc) e no eixo horizontal a
força competitiva do produto (market share, margem, suporte, etc).
Os produtos então são distribuídos nos quadrados, e de acordo com as suas posições
relativas são tomadas decisões de investimento, crescimento, joint venture, cash, etc.

6.1.3.4. Vantagens e limitações da análise de portfolios

Vantagens

a) encoraja os gestores de topo a avaliar cada SBU e alocar recursos por cada
b) estimula o uso dados orientados pelo exterior para o julgamento
c) destaca a disponibilidade de Cash-flow para crescimento e expansão
d) a descrição gráfica facilita a comunicação

8
Limitações

a) não é fácil definir segmentos produto/mercado

b) sugere o uso de estratégias padrão que podem ser impraticáveis ou façam perder
oportunidades
c) produz uma ilusão de rigor científico que não existe
d) termos como vacas leiteiras podem levar a profecias
e) não é sempre claro o que torna uma indústria atractiva ou em que fase do ciclo de vida
está o produto
f) seguindo a risca estes modelos os lucros da empresa podem descer

6.1.4. Estratégia parentesco (empresa-mãe)

Questões:

a) Que tipo de negócio deve a empresa deter e porquê?

b) Qual a estrutura, processos, filosofia que permitem um desempenho superior das SBUs

A análise de portfolio procura dar resposta a estas questões através da avaliação da

atractividade das industrias, pela gestão de SBUs em função do Casf-flow, mas não indica
em que negócios uma empresa deve entrar e quais as sinergias entre SBUs.

Coroporate parenting considera a empresa em termos de dos recursos e capacidades que

podem ser usados para gerar valor em cada SBU, mas também como gerar sinergias entre
as várias SBUs.

Corporate-Level Strategy, de Michael Goold, Andrew Campbell e Marcus Alexander, ensina

os gestores a articular a estratégia de grupo com a das várias unidades de negócio.

Empresas que operam em multi-negócios craim valor ao influenciarem – parenting - o

negócio que lhes pertence. As melhores empresas-mãe criam mais valor do que as suas
concorrentes.

6.1.4.1. Processo de desenvolvimento de uma estratégia de parentesco

1 – Examinar cada SBU em termos de factores estratégicos

2 – Examinar em cada SBU as áreas cujo desempenho pode ser melhorado – estabelcendo
graus de parentesco (exemplo economias de escala na produção)
3 – Analisar o grau com que a empresa-mãe se adequa com a SBU

9
6.1.4.2. Construção de matriz Parenting-fit

a) Negócio na Hartland
b) Negócio no limite da Harland
c) Negócio Ballast
d) Negócio em Alien Territory
e) Negócio de Value Trap

6.1.4.3. Competição horizontal e multiponto

Estratégia horizontal – estratégia que facilita a partilha de recursos comuns ou

complementares e sinergias (relacionamento com fornecedores, fábricas, tecnologias,
sistemas de distribuição e consumidores, por exemplo) entre as SBUs de modo a criar
vantagem competitiva para uma, ou mais que uma, das unidades.

Concorrência multiponto – empresas multi-negócio que concorrem em vários mercados

(também denominada cconcorrência multiponto) competem com outras multi-negócio. São
mais propensas a reconhecerem as dependências mútuas e, portanto, a sustentarem
coalizões tácitas nos diversos mercados.

10
6.2. Estratégia de negócio

6.2.1. Estratégias competitivas genéricas - Porter

6.2.1.1. Liderança no custo total

- Produzir um BOM produto ou serviço ao mais baixo custo possível

- Criar um “gap” de custo favorável sustentável face aos outros concorrentes
- Criar vantagem através de uma gestão superior dos “Key Cost Drivers”
- Obter rentabilidade acima da média com os preços médios da indústria
- Protege a empresa contra as cinco forças competitivas
- Vai para além da performance em cada actividade ou função particular
- A posição relativa de custo é determinada pelo custo acumulado na execução de
todas as funções ou actividades ao longo da cadeia de valor

Vantagem de custo sustentada - Depende dos “Cost drivers”. Em geral, os “Cost drivers”
chave a explorar para criar uma vantagem sustentada são:
• Escala
• Ligações funcionais
• Inter relações
• Integração
• Timing
• Experiência

Fontes múltiplas de vantagem competitiva são a base de sustentabilidade

11
 Mas..

- “Cost leaders” devem satisfazer um padrão adequado às necessidades do cliente

- Frequentemente implica “trade-offs” com a diferenciação

“Pitfalls” usuais na estratégia de custo

- Não domínio dos custos reais

- Falsa percepção dos “Cost drivers”
- Focus na produção
- Falta na exploração das ligações funcionais
- Níveis de custo próximos dos “Diferenciadores”
- Ignorância do comportamento da concorrência
- Deficiente implementação
- “No Cost Management Program”

6.2.1.2. Estratégia de diferenciação

- Seleccionar uma ou mais necessidades que têm valor para o cliente

- Atingir e manter uma performance superior ao satisfazer tais necessidades de forma
única
- Suportar alguns custos adicionais se for necessário
- Diferenciar com sucesso conduz a prémios de preço
- Diferenciação conduz a uma rentabilidade acima da média desde que a empresa
mantenha custos próximos ou iguais aos concorrentes
- Diferenciação implica quase sempre “trade-offs” com a posição de custo
- Diferenciação torna difícil uma elevada quota de mercado
- Diferenciação é habitualmente onerosa
- O custo da diferenciação depende dos “Cost drivers” das actividades envolvidas
- Uma empresa deve encontrar formas de diferenciação onde tem uma vantagem de
custo em diferenciar

Sustentabilidade da diferenciação:

- Durabilidade da fonte de diferenciação

- Múltiplas fontes de diferenciação
- Vantagem de custo na escolha do tipo de diferenciação

12
“Pitfalls” usuais na diferenciação

- Criar diferenciação que os clientes não valorizam

- Exceder as necessidades dos clientes
- Olhar de um modo estreito para as fontes de diferenciação
- Facturar um prémio de preço excessivo
- Falhar em compreender os custos de diferenciação
- Ignorar os “Sinais de valor” para o cliente
- Falhar na identificação dos segmentos da clientela
- Criar diferenciação que os concorrentes podem imitar facilmente com pouco custo

6.2.1.3. Estratégia de enfoque (focus strategy)

- Explora os mesmos tipos fundamentais de vantagem competitiva

- Selecciona segmento(s) como alvo com necessidades fora do comum
- Criar uma estratégia óptima para esse alvo

- Estratégia de segmento criar vantagem de custo e/ou de diferenciação

Base para a focalização

- Variedade de produto
- Tipo de cliente
- Canal de distribuição
- Área geográfica

13
6.2.1.4. Questões das estratégias genéricas

Ficar no meio “stuck in the middle”

Prosseguir todas as estratégias genéricas mas falhar em alcançar algumas delas =

inexistência de vantagem competitiva

Estratégia competitiva = escolha

No entanto há empresas que tiveram sucesso em ambas as estratégias – Empresas

Japonesas da Indústria Automóvel – diferenciação pela qualidade: desempenho, adereços,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, facilidade de serviço, estética, qualidade
percebida.

14
6.2.1.5. Riscos associados às estratégias genéricas de Porter

RISCOS DA RISCOS DA RISCOS DO ENFOQUE

LIDERANÇA DE DIFERENCIAÇÃO
CUSTOS
Liderança em termos A diferenciação não é A estratégia de enfoque
de custo não se sustentada é imitada
sustenta • Os concorrentes O segmento-alvo torna-
• Os concorrentes imitam se estruturalmente não-
imitam • Bases da atraente
• A tecnologia muda diferenciação • Erosão da estrutura
• Outras bases para a tornam-se menos • A demanda
liderança baseada importantes para os desaparece
nos custos são compradores
destruídas
Perda da proximidade Perda da proximidade Concorrentes
na diferenciação de custos amplamente visados
dominando o segmento
• As diferenças do
segmento em relação
a outros se estreitam
• As vantagens de uma
linha ampla
aumentam
Os que enfocam nos Os que enfocam na Novos concorrentes que
custos conseguem diferenciação enfocam subsegmentos
custos ainda mais conseguem da indústria
baixos em segmentos diferenciação ainda
maior em segmentos

15
6.2.1.6. Estrutura da indústria e estratégia competitiva

Indústrias fragmentadas e consolidação

a) Concentração e barreiras de mobilidade caminham juntas

b) Nenhuma concentração se realiza se as barreiras de mobilidade forem baixas ou
estiverem caindo
c) Barreiras de saída impedem a consolidação
d) Potencial de lucros a longo prazo depende da estrutura futura

Como superar a fragmentação

a) Gerar economias de escala ou curva de experiência - Inovação na produção,

marketing,etc. (ex: brinquedos)
b) Padronizar as diversas necessidades do mercado (ex.: componentes)
c) Neutralizar ou eliminar os aspectos que mais contribuem para a fragmentação
d) Fazer aquisições para criar uma massa crítica – Rollups

6.2.1.7. Hipercompetição e estratégia competitiva

É um ambiente caracterizado por movimentos competitivos intensos e rápidos, no qual os

concorrentes flexíveis, agressivos e inovadores invadem mercados para construir vantagens
e destruir a posição de seus rivais. A abordagem focada no ambiente hipercompetitivo
consiste na ruptura do "status quo", criando uma série de vantagens temporárias (D'aveni,
1995).

O comportamento hipercompetitivo consiste em gerar, continuamente, novas vantagens

competitivas e destruí-las logo a seguir, tornar obsoleta ou neutralizar a vantagem
competitiva do oponente, criar uma desigualdade e destruir a concorrência perfeita
rompendo o equilíbrio do mercado.

16
6.2.1.8. Qual é a melhor estratégia competitiva

Quota de mercado e rentabilidade

Esta relação exige que o mercado seja definido por forma que às empresas diferenciadas ou
que adoptam estratégias de enfoque sejam atribuídas quotas elevadas em algumas
indústrias definidas de modo limitado
E que às empresas lideres de custo as definições de indústria sejam definidas de forma
ampla.

17
6.2.1.9. Qual é o melhor timming para competir

Posições diferentes na corrida da inovação conduzem a diferentes perfis de rentabilidade

Vantagens no pioneirismo

o Reputação
o Tomada de posição
o Custos de mudança
o Avanço favorável na curva de aprendizagem
o Acesso favorável a recursos
o Definição de normas
o Barreiras institucionais
o Sobre-lucros iniciais

Desvantagens do pioneirismo

o Custos do pioneirismo
o Obtenção de autorizações
o Formação de clientes
o Desenvolvimento de infra-estruturas
o Desenvolvimento de produtos complementares
o Custos elevados dos inputs iniciais
o Incerteza quanto à procura
o Alterações das necessidades dos consumidores
o Especificidade dos investimentos iniciais
o Descontinuidades tecnológicas

18
5.4.1.10. Onde competir – tácticas

Ofensivas

o Ataque frontal
o Ataque pelos flancos
o Ataque em bypass
o Ataque em círculo
o Guerrilha

Defensivas

o Aumento das barreiras estruturais

ƒ Linha completa de produtos em todos os segmentos de mercado lucrativos para fechar todos
os pontos de entrada
ƒ Bloqueio aos canais de acesso por acordos exclusivos com os distribuidores
ƒ Subir os custos de mudança dos consumidores oferecendo treino para utilizador a preço-baixo
ƒ Subir os custos de tentar ganhar utilizadores mantendo os preços baixos em items que novos
consumidores provavelmente quase comprarão.
ƒ Aumentar economias de escala para reduzir custos unitários
ƒ Excluir alternativas tecnológicas através de patentes ou licenciamentos
ƒ Limitar o acesso do exterior ao pessoal
ƒ Amarrar os fornecedores obtendo contratos exclusivos ou comprando locais chave
ƒ Evitar fornecedores que também servem os concorrentes
ƒ Encorajar o governo a aumentar as barreiras de segurança, standards de poluição e políticas
favoráveis de comércio

o Aumentar o grau de retaliação face ao esperado

o Diminuir o factor indutor do ataque

19
7 – Formulação da estratégia: Estratégia funcional e selecção da estratégia

7.1. Estratégia funcional

Lida com o dia-a-dia operacional da organização, no que diz respeito ao padrão adoptado na
tomada de decisões funcionais. É a abordagem que as áreas funcionais fazem para atingir as
estratégias e objectivos da corporativa e das SBUs de modo a maximizar a produtividade dos
recursos.

Nível “corporativo” Missão e visão a Objetivos de

Ações estratégicas a
Responsabilidade dos nível corporativo rendimento a nível da
nível corporativo
executivos da corporação
corporação

Nível “da empresa” Missão e visão a Objetivos e metas de

nível da empresa rendimento a nível da Ações estratégicas a
Responsabilidade dos nível da empresa
(UN) empresa
diretores da empresa (UN)
(UN)

Nível “funcional” Ações estratégicas

Objetivos e metas
Responsabilidade dos de apoio das áreas
das áreas funcionais
gerentes das áreas funcionais
funcionais

Nível “operacional” Objetivos e metas

Ações estratégicas a
Responsabilidade dos das áreas nível operacional
gerentes das áreas operacionais
operacionais

7.1.1. Competências core

• Competência é alguma coisa que a empresa faz bem

• Competência distintiva é alguma coisa que faz melhor
• Competência única é alguma coisa que nenhum outro faz
• Incompetência é alguma coisa que faz mal
o O ênfase é sempre no que FAZ
o O ponto de referência são os outros concorrentes
o O árbitro final é o cliente

Para uma competência ser distintiva tem de ser:

o Valorizada pelo cliente

o Única e superior à do concorrente
o Extensível – tem de ser algo que possa ser utilizado para desenvolver produtos e entrar
em novos mercados

As empresas podem adquirir competências:

a) activo interno – patente

b) adquirido no exterior
c) partilhado com outras empresas
d) construído e acumulado ao longo do tempo
7.1.2. Decisão da fonte: outsourcing ou in-house?

Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a especialistas. Esta é a
ideia-chave do outsourcing, um conceito cada vez mais popular entre as empresas.
Originalmente o outsourcing era confundido com a simples subcontratação, circunscrevendo-se
a actividades de baixo valor acrescentado, e afastadas do negócio vital de cada empresa como
os serviços limpeza, de segurança, o correio expresso, etc.
O aumento da competitividade dos mercados forçou as empresas a passarem a concentrar os
seus melhores recursos no seu negócio vital, criando oportunidades de outsourcing de
actividades, funções ou processos que não seriam sequer imagináveis: transporte,
armazenamento, frotas, funções financeiras, sistemas informáticos, etc.

Como o implementar
Os processo típicos de outsourcing (a não ser que apenas digam respeito a serviços de menor
valor acrescentado para a empresa) devem ser assumidos pela gestão de topo que, depois
poderão entregar a sua execução a uma equipa interna (de preferência multidisciplinar). Como
se trata de uma ferramenta estratégica é importante que o topo da empresa seja envolvido nas
decisões.
Existem, pelo menos, cinco grandes passos no processo de decisão de outsourcing:

Identificação de oportunidades: Definição clara da estratégia da organização e identificação

das suas fontes de vantagem competitiva, em particular, na identificação e distinção entre os
processos críticos - cujo desempenho deve ser assegurado pela própria organização - e os que
não são vitais para o seu sucesso. Identificadas as competências-chave da empresa (core
competences - aquilo que sabe fazer melhor do que qualquer outra no mercado), virtualmente
todas as outras actividades se constituem candidatas à subcontratação;

Avaliação de oportunidades: Compreende os seguintes passos: análise das oportunidades

geradas no passo anterior; avaliação da qualidade e da relação custo versus benefício relativa
ao modo como as actividades são efectuadas actualmente; descrição exaustiva do serviço
pretendido e do nível de desempenho desejado; definição de padrões de desempenho e
instrumentos para a sua medição; fixação clara dos objectivos prosseguidos com a
subcontratação e, por fim, comparação das expectativas no cenário de outsourcing em relação
às do cenário actual;

Selecção do fornecedor: Inclui a identificação dos potenciais subcontratados e o convite para

participarem no concurso. Segue-se a determinação da extensão do controlo e do tipo de
relacionamento com o fornecedor. Depois haverá que definir os requisitos e os critérios com
base nos quais será tomada a decisão. Falta a análise e avaliação das propostas e,
obviamente, a escolha do candidato vencedor;

Processo de transição: Compreende a elaboração do respectivo plano e calendarização de

actividades. Nesta fase há igualmente de definir todos os detalhes relativos ao período de
transição dos processos face ao novo cenário do outsourcing e a sua integração com os
restantes processos existentes na empresa;

Acompanhamento e evolução do desempenho: Aferição do nível de desempenho do

parceiro de outsourcing e, caso existam desvios significativos entre a performance esperada e
a real, a implementação de medidas correctivas. Nesta última fase procura-se atingir o
objectivo da melhoria contínua dos processos da organização.

2
Vantagens - Os estudos feitos sobre o assunto dizem que, em média, o outsourcing conduz a
uma redução de custos de 9% e ao aumento da produtividade em 15%. Em termos genéricos,
podemos destacar as seguintes grandes vantagens do conceito:

ƒ Permite a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro- para as

actividades críticas da empresa.
ƒ Deslocar o enfoque dos processos organizativos («olhar para dentro») para o da
satisfação das necessidades dos clientes («olhar para fora»);
ƒ Acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização;
ƒ A penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada;
ƒ desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo;
ƒ Pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional (mais achatada e
como menos níveis hierárquicos) que vise aumentar a flexibilidade e a rapidez de
adaptação às alterações do meio envolvente;
ƒ Pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de processos;
ƒ Pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um importante
observatório de benchmarking;
ƒ Possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes
sejam utilizados apenas quando necessário;
ƒ Permite a transformação de custos fixos em custos variáveis;
ƒ É uma forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior controlo e
melhor orçamentação dos custos;
ƒ Permite a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor afectação;
ƒ Pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o subcontratado.

As desvantagens - Os argumentos contra o outsourcing não incidem tanto sobre o conceito

em si, mas na forma como é utilizado. Independentemente do tipo de razões associadas, eis as
desvantagens mais frequentes:
ƒ Perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de controlo;
ƒ Perda de confidencialidade;
ƒ Possibilidade de conflitos de interesse (se a subcontratada prestar o mesmo serviço aos
concorrentes);
ƒ Má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação - quer dos
clientes, quer dos empregados;
ƒ Menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado
ƒ Menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa
ƒ Perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança - sobretudo às alterações de
tecnologia e de mercado;
ƒ Dependência excessiva em relação ao subcontratado;
ƒ Incorrência em custos mais elevados do que se as actividades tivessem sido executadas
com os meios internos;
ƒ Perda de know-how (conhecimentos técnicos);
ƒ Elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das actividades
subcontratadas;
ƒ Desmotivação do pessoal gerada pelas instabilidades associadas ao processo;
ƒ Elevados custos associados à gestão dos subcontratados - quer devido à necessidade
de controlo do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de integração com as
actividades internas.
ƒ Apesar de cada vez mais popular, o outsourcing não é isento de riscos. Eis os seus
principais perigos:
ƒ A possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o
subcontratante;
ƒ A inexperiência do subcontratado;

3
 ƒ Incerteza quanto à evolução do negócio;
ƒ Risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com maior
diversidade de soluções;
ƒ Risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das actividades,
ƒ Risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências
internas para se adaptar à mudança;
ƒ perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor a
dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias partes envolvidas;
ƒ Eventual ocorrência de custos ocultos;
ƒ Tendência em considerar o outsourcing como um fim e uma solução definitiva, em vez
de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.

7.1.3. Estratégia de marketing

Desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto, estratégias de preço (desnatação

e preço de penetração), estratégias push e pull.

Relação entre o Plano de Marketing

e o Plano Estratégico
Objetivo Alcançar uma taxa de retorno anual sobre
organizacional os investimentos de pelo menos 15%

Duas estratégias
Penetração Desenvolvimento
organizacionais
de mercado de mercado
possíveis

Aumentar a participação de
Aumentar o volume de mercado em 5%, atraindo
Objetivos de MKT compra dos clientes atuais novos segmentos até o final
possíveis em até 10% neste ano do ano

Curso de ação específico

adotado pelo MKT para
alcançar os objetivos Estratégias e Táticas de Marketing

7.1.4. Estratégia de financeira

Examina as implicações financeiras das opções de nível corporativo e SBU e identifica a

melhor opção financeira para as suportar.

7.1.5. Estratégia de R&D

Lida com a melhoria e inovação de produto e processo e o modo como deve ser obtida a
tecnologia (desenvolvimento interno, aquisição, alianças estratégicas).

A estratégia de tecnologia é o método de uma empresa para o desenvolvimento e o uso de

tecnologia. Como a transformação tecnológica tem poder para influenciar a estrutura da
organização e a vantagem competitiva, a estratégia de tecnologia de uma empresa passa a ser
um ingrediente essencial em sua estratégia competitiva geral. Desta forma, uma estratégia de
4
tecnologia projectada para alcançar diferenciação no desempenho do produto, perderá muito
do seu impacto se, por exemplo, uma força de vendas com treino técnico não estiver disponível
para explicar as vantagens do desempenho ao comprador e se o processo de fabricação não
contar com disposições adequadas para o controle de qualidade (PORTER, 1990).

7.1.6. Estratégia operações

ƒ Job Shpo
ƒ Sistemas de produção flexíveis
ƒ Linhas dedicadas
ƒ Produção em massa
ƒ Produção modular
ƒ Customização de massas

7.1.7. Estratégia de compras

ƒ Várias fontes
ƒ Uma única fonte
ƒ JIT

7.1.8. Estratégia de logística

7.1.9. Estratégia de RH

7.2.10. Estratégia de sistemas de informação

• Diversidade de fonte de dados

• A análise sofisticada exige um trabalho organizado
• Vários modelos possíveis de organização: responsável, órgão de planeamento, comité
multi-funcional, etc.
• A colheita de dados é uma perda de tempo a menos que:
ƒ Seja utilizada na formulação estratégica
ƒ Permita uma síntese concisa e útil
• A análise da concorrência é demasiado importante para que seja feita ao acaso

7.2. Estratégias a evitar

a) Seguir o líder – a imitação pode parecer uma boa ideia mas ignora as forças e as fraquezas
específicas da empresa.

b) Procura de outro “Home run” – empresas que tiveram um grande sucesso num produto
em que foram pioneiras tendem a procurar por outro super produto, com uma probabilidade de
sucesso baixa.

c) Batalha – guerra cega com competidor por market share, sem preocupação com os
resultados da empresa.

d) Fazer tudo – encarar todas as oportunidades e tentar segui-las todas

e) Perder a mão – investir tanto numa estratégia que a gestão de topo não quer reconhecer o
erro.
5
7.3. Escolha da estratégia: selecção da melhor estratégia

7.3.1. Construção de cenários corporativos

Os cenários surgem como um instrumento que possibilita às empresas, segundo a definição

proposta por Michael Porter, a identificação de "uma visão internamente consistente da
realidade futura, baseada em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas
importantes que podem influenciar o ambiente de negócios em que a empresa está inserida".

Não se trata de uma previsão, mas de narrativas possíveis de futuros diferentes e divergentes,
desenhados especialmente para ressaltar os riscos e as oportunidades inerentes às
estratégias, enriquecendo o processo de planejamento.

Construcção:

1 – Usar cenários da indústria (conjunto de pressupostos do ambiente externo)

2 – Construir compromisso financeiro pro forma geral (com base nos dados do ano anterior)

a) desempenho (lucros, margens, despesas)

b) para cada alternativa estratégica apresentar uma projecção pessimista, provável e
optimista, sobre o impacto das variáveis chave no compromisso financeiro.
c) prever para os três cenários previsões de vendas e custo (COG) a cinco anos
d) analisar dados históricos e corrigir os pressupostos iniciais e os dados mais
significativos
e) assumir que os outros dados (custos R&D, publicidade, etc) mantém a evolução
histórica percentual face às vendas.
f) considerar não apenas os dados históricos mas também mudanças que possam
ocorrer em função da estratégia (ex: nova fábrica, etc)

3 – Construir compromisso financeiro detalhado para cada alternativa estratégica

a) listar na coluna da esquerda os dados deste ano

b) listar a seguir a previsão optimista por 5 anos
c) fazer o mesmo para a pessimista
d) fazer o mesmo para a provável
e) fazer o mesmo de b a d para a outra alternativa
f) calcular os rácios financeiros e os compromissos gerais
g) comparar os pressupostos com os dados financeiros de modo a determinar a
exequibilidade dos cenários.

7.3.1.1. Atitude da gestão face ao risco

Atractividade de uma escolha estratégica depende do risco associado (probabilidade de

sucesso + quantidade e tempo de indisponibilidade de activos que têm de ser alocados)

7.3.1.2. Pressão dos stakeholders

É a pressão, ponderada pela sua posição relativa, dos vários stakeholders que influencia a
selecção da melhor alternativa estratégica. Os estrategas devem ser capazes de escolher
alternativas que minimizem as pressões externas e maximizem a probabilidade de ganhar o
suporte dos stakeholders. Os gestores de topo podem adicionalmente propor políticas que
influenciem os stakeholders chave.

6
7.3.1.3. Pressão da cultura

Se uma estratégia for incompatível com a cultura de uma organização a hipótese de sucesso é
muito reduzida.

7.4. Processo de escolha estratégica

Avaliação de estratégias alternativas e selecção da melhor.

Não é um processo pacífico, envolve debate, o que melhora a qualidade das decisões e
encoraja a avaliação crítica.

Cada estratégia alternativa deve ser avaliada face aos seguintes critérios:

a) exclusividade mútua
b) probabilidade de sucesso
c) completa
d) consistência interna

7.4. Desenvolvimento de políticas

A selecção da melhor alternativa estratégica não é o fim da formulação da estratégia. A

organização tem de desenvolver políticas para a sua implementação.

7
9 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: GESTÃO RH E DIRECÇÃO

O sucesso de uma empresa depende da execução de uma estratégia bem implementada. Os

programas, os orçamentos e os procedimentos suportam a estratégia competitiva de uma
empresa, posicionando com destaque na mente dos consumidores.

Uma das chaves para a implementação são os RH: contratar, despedir, promover as pessoas
certas. Outra chave é dirigir através de objectivos específicos e claros de desempenho e pela
promoção de uma cultura de grupo corporate.

9.1 Pessoas (RH)

Implementação de novas estratégias e políticas habitualmente requer a redefinição das

prioridades dos RH e a utilização de pessoas diferentes, pessoas com atributos adequados.

9.1.1 A gestão RH segue a estratégia

Neste caso os requisitos para a gestão devem estar enquadrados com a estratégia definida.
Por exemplo, as promoções devem ser consideradas não apenas em função do desempenho
mas também da implementação de novas estratégias.

a) alteração dos requisitos de recrutamento e de formação

Depois de formulada uma nova estratégia a organização pode ter de alterar os seus critérios de
recrutamento e formação.

b) gestor adequado à estratégia

O tipo de gestor deverá estar em função da direcção estratégica da empresa ou da SBU (ex:
perito indústria dinâmica, gestor analítico de portfólios, planeador cauteloso de lucros,
liquidatário profissional, etc)

9.1.2. Selecção e Desenvolvimento da Gestão

A selecção e gestão deve ter em conta não apenas a adequação de atributos e experiências
mas também a sua potencialidade para crescer na organização.

a) sucessão de executivos (recrutamento interno ou externo?)

b) identificação de competências e potencial

9.1.3. Problemas na Redução

Downsizing é eliminação planeada de funções ou lugares. Existem guidelines específicas para

um downsizing de sucesso.

9.1.4. RH internacionais

Devido às diferenças culturais o estilo de gestão e as práticas de RH devem ser adaptadas aos
países de destino, sendo já normal a formação intercultural de gestores através da sua rotação
em empresas subsidiárias.
9.2 LIDERANÇA

A implementação também envolve a utilização de pessoas com capacidade de liderança que

usem as suas capacidades e atributos de modo efectivo e eficiente para atingir os objectivos da
organização. Sem direcção as pessoas tendem a realizar as suas tarefas de acordo com a sua
visão pessoal.

9.2.1 Gestão da Cultura

Uma vez que a cultura organizacional exerce uma influência poderosa no comportamento dos
membros da empresa, pode afectar de forma decisiva a capacidade da empresa para alterar o
seu direccionamento estratégico.
As organizações são naturalmente avessas à mudança e conservadoras. Não existe uma
cultura óptima mas a estratégia deve estar de acordo com a cultura e a sua gestão tem uma
particular importância na implementação de estratégias.

9.2.1.1 Compatibilizar estratégia e cultura

9.2.1.2 Gestão da mudança de cultura através da comunicação

9.2.1.3 Gestão de culturas diferentes após uma aquisição

a) integração
b) assimilação
c) separação
d) desculturação

9.2.2 Planeamento das acções

As actividades podem ser dirigidas de modo a acompanhar os objectivos estratégicos através

de um plano de acção (que acções devem ser tomadas, por quem, durante que período de
tempo e quais são os resultados esperados).

9.2.3 Gestão por objectivos

Fornecem uma oportunidade à organização para ligar os objectivos individuais em cada nível
aos do nível imediatamente superior

9.2.4 TQM

9.2.5 Considerações internacionais

Dimensão cultural por país (masculino, feminino, individualismo, colectivismo, orientação a

longo prazo)

2
10 – AVALIAÇÃO E CONTROLE

A montagem de processos de recolha, tratamento e interpretação de informações de controle,

em seus diferentes enfoques (variáveis ambientais externas e internas, estratégicas, tácticas e
operacionais, por exemplo), pode ser um trabalho extremamente penoso, mas essa montagem
deve preceder ou ser simultânea às outras etapas, pois os dados de controle constituem um
poderoso auxiliar no processo de aprendizagem colectiva que é o planeamento empresarial.

O controlo dos resultados da gestão estratégica deve permitir avaliar o desempenho da

organização e funcionar como input no próximo processo de formulação estratégica. O
processo de avaliação e controlo deve, por isso, começar com a definição do que se vai medir
e o estabelecimento das metas, dos padrões e dos limites de tolerância para os eventuais
desvios. Em seguida, é necessário medir os resultados, o que implica a construção de um
sistema adequado de controlo de gestão, organizado em centros de responsabilidade, após o
que estes se podem comparar com as metas e padrões, desencadeando um processo de
correcção.

Criar processos de controle periódico, nos quais tais informações são apresentadas e
discutidas com a alta administração dos eventos ocorridos e das alternativas de solução
possíveis.

Em síntese, a montagem dos processos de controle empresarial deve ser um dos primeiros
esforços sistemáticos das equipes de planejamento em uma organização, pois estes processos
fornecerão as bases de informação e induzirão os executivos a comportamentos
indispensáveis para que o planejamento seja transformado em processo organizacional
permanente e rotineiro.

O processo de avaliação e de controle assegura que a empresa atinge os objectivos. Compara

os resultados desejados face aos reais e fornece o feedback necessário à gestão para os
avaliar e se necessário tomar acções correctivas.

Este processo pode dividir-se em 5 passos:

1. determinar o que avaliar

2. definir os padrões de desempenho
3. medir o desempenho actual
4. tomar acção correctiva

10.1 Avaliação e controle da gestão estratégica

A informação de avaliação e controle consiste em relatórios de desempenho e actividades.

Se existem dados de desempenho indesejados devido à má implementação do processo não é
necessário envolver a gestão de topo, no entanto se os resultados provêm do processo em si
terão de ser envolvidos.

10.2. Avaliação do Desempenho

10.2.1 Indicadores apropriados

ROI – medidas como esta são apropriados para avaliar a capacidade da empresa ou divisão
para atingirem os objectivos de rentabilidade desejados. Os objectivos de produtividade podem
ser avaliados através de controles estatísticos de processo.
10.2.2 Tipos de controlo

a) controle comportamental
b) controle de outputs (resultados face a objectivos ou targets)
c) controle de inputs (motivação, recursos)

10.2.3 Activity Based Cost

É um método contabilistico que aloca custos fixos e indirectos a produtos ou linhas baseado
nas actividades de valor acrescentado incorporadas no produto.

10.2.4. Indicadores primários de avaliação do desempenho da empresa

a) Indicadores financeiros tradicionais - ROI, EPS, ROE

b) Indicadores dos stakeholders - Score Card

c) Valor para os accionistas - EVA, MVA

d) Abordagem do Balanced Score Card - A gestão deve desenvolver metas ou objectivos em 4

áreas fundamentais: financeiras (como nos apresentamos aos accionistas), consumidor (como
nos vêem), perspectiva interna do negócio (em que é que devemos ser melhores), inovação e
aprendizagem (podmos continuar a melhorar e a criar valor).

e) Avaliação da gestão de topo - Auditorias.

10.2.5. Indicadores primários de avaliação a nível da Divisão e a nível funcional

Centros de responsabilidade

a) centros de custos padrão

b) centros de receitas

c) centros de despesas

d) centros de lucros

e) centros de investimentos

Uso do benchmarking para avaliação do desempenho

10.2.6. Indicadores internacionais

a) Preços de transferência internacionais

b) Repatriação de lucros

2
10.3. Sistemas de informação estratégicos

• ERP

10.4. Problemas com os indicadores de desempenho

Orientação para o curto prazo

As avaliações do longo prazo não são geralmente efectuadas em virtude dos executivos não
perceberem a sua importância, acharem que as de curto prazo são mais importantes, o seu
desempenho não é avaliado no longo prazo e não têm tempo para o fazer.

Deslocamento de finalidade

Representa a confusão entre meios e fins. Ocorre quando actividades originalmente

estabelecidas para auxiliar os gestores a atingir os objectivos corporativos se tornam objectivos
nelas próprias ou são adaptadas para atingir outros fins do que aqueles a que se destinavam.

Há 2 tipos de deslocamento de finalidades:

• Substituição de comportamento – substituição de actividades que não levam à obtenção dos

objectivos por estarem a ser recompensadas.

• Suboptimização – quando uma SBU optimiza o cumprimento da sua meta em detrimento da

organização como um todo.

10.5. Orientações para um controle adequado

1. deve utilizar o mínimo de informação necessária

2. deve apenas monitorizar actividades e resultados com significado

3. devem ser executados em tempo útil

4. devem usar-se de curto prazo e de longo prazo

5. devem preocupar-se com as excepções fora das tolerâncias

6. devem enfatizar o sucesso mais do que penalizar a falha dos objectivos

10.6. Gestão e incentivos estratégicos

1. Métodos dos Factores Ponderados

2. Método de Avaliação de Longo Prazo

3. Método dos Fundos Estratégicos

3
10.7. Uso da Auditoria Estratégica para avaliar o desempenho da Corporação

1. Avaliar os resultados do desempenho actual

2. Rever a corporate governance

3. Analisar e descrever a envolvente externa

4. Analisar e descrever a envolvente interna

5. Análise dos factores estratégicos através da SWOT

6. Gerar e avaliar alternativas estratégicas

7. Implementar a estratégia

8. Avaliação e controle

4
3 – Análise do ambiente e da industria

As empresas pioneiras muitas vezes falham. Não se adaptam às mudanças ambientais. Para
ter sucesso é necessário estar sintonizado com o ambiente.

Incerteza ambiental – é o grau de complexidade mais o grau de mudançaque existe na

envolvente de uma indústria.
Quanto mais globais se tornam os mercado mais são os factores que têm de ser considerados.

Esta incerteza ambiental por um lado é uma ameaça, mas por outro é uma oportunidade para
introduzir inovação.

3.1. Análise do ambiente

É o processo de monitorização do ambiente organizacional para identificar os riscos e

oportunidades - presentes e futuras - que possam influenciar a capacidade das organizações
de atingir suas metas, com o propósito de reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional.

“Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências,
visualizando as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como o
factor decisivo do sucesso e, às vezes, da própria sobrevivência”
Michael Scott Morton - Mit

“Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a

todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”.
John Naisbitt - (megatendências)

3.1.1. Identificação das varáveis ambientais externas

• Ambiente social, ambiente operacional (task), análise da indústria.

3.1.1.1. Ambiente social

Identificar as variáveis do ambiente externo (p.52) – PEST

• Economico
• Tecnologico
• Politico-Legal
• Sociocultural
•
o Tendências socioculturais:
ƒ Aumentar consciência no ambiente
ƒ Crescimento dos mercados seniors
ƒ Impacto da explosão da geração Y
ƒ Declínio do mass market
ƒ Mudar o passo e o local de vida
ƒ Alterar a composição da casa
ƒ Aumentar a diversidade da força de trabalho e dos mercados
 MACROAMBIENTE VARIÁVEIS

• Faixas de crescimento da população

• Composição etária da população
DEMOGRÁFICO • Grupos educacionais
• Urbanização
• Migrações

• Distribuição da renda
ECONÔMICO • Globalização
• Disponibilidade de crédito
• Clima econômico

• Escassez de matérias-primas
NATURAL • Custo da energia
• Poluição / meio-ambiente

• Mudanças tecnológicas
TECNOLÓGICO • Oportunidade de Inovação
• Recursos para P & D

• Leis que afetam o produto / distribuição

LEGISLAÇÃO • Grupos de interesse político

• Mudanças nos valores e nas crenças

CULTURAL • Sub-culturas

3.1.1.1.2. Ambiente operacional (task)

Actividade daqueles que afectam e são afectados directamente pela organização (governo,
comunidades locais, fornecedores, concorrentes, etc) – Competitive activity Report

3.1. 2. Identificar os factores estratégicos externos (p.59)

Não é possível monitorizar todos mas a capacidade de resposta depende da capcidade de

reconhecer e perceber os factores externos de competitividade.

Matriz de prioridades - Identificar e analisar desenvolvimentos no ambiente externo:

• Identificar um número de prováveis tendências emergentes na sociedade e ambiente de

trabalho
• Avaliar a probabilidade destas tendências ocorrerem actualmente (de baixo para cima)
• Tentar averiguar os prováveis impactos (de baixo para cima) de cada destas tendências
na empresa a ser examinada
2
3.2. ANÁLISE DA INDÚSTRIA (p.60)

3.2.1. Abordagem de Porter’s para a análise da indústria

O GRAU DE CONCORRÊNCIA EM UMA INDÚSTRIA DEPENDE DAS CINCO FORÇAS

COMPETITIVAS BÁSICAS.

O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em
termos de retorno no longo prazo sobre o capital investido. A meta da estratégia competitiva
para uma unidade empresarial numa indústria é encontrar um posicionamento dentro dela em
que se possa defender melhor contra estas forças competitivas ou influencia-las em seu favor.

Ameaça de novas entradas: (p.61)

Barreiras de entrada: fontes principais

a) economias de escala
b) diferenciação do produto
c) necessidades de capital
d) custos de mudança
e) acesso aos canais de distribuição
f) desvantagens de custos independentes de escala
o tecnologia patenteada
o acesso privilegiado a matérias primas
o localizações favoráveis a preços interiores
o subsídios oficiais
o anos de experiência
g) política governamental
h) retaliação prevista

3
 Rivalidade entre empresas: (p.62) - Consequência da interacção de vários factores
estruturais:

a) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados

b) Crescimento lento da indústria
c) Custos fixos altos em proporção do valor acrescentado
d) Custos de armazenagem elevados
e) Ausência de diferenciação ou custos de mudança
f) Capacidade aumentada em grandes incrementos
g) Concorrentes divergentes
h) Grandes interesses estratégicos
i) Barreiras de saída elevadas
- Activos especializados com altos custos
- Custos fixos de saída elevados
- Inter-relações estratégicas
- Barreiras emocionais
- Restrições de ordem governamental e social

Ameaça de produtos substitutos ou serviços: (p.62)

Limitam o retorno potencial de uma indústria impondo um limite aos preços que as empresas
poderiam lucrar.

Poder de negociação dos consumidores: (p.63)

Um grupo cliente é poderosos se:

a) Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor

b) Os produtos que adquire representam uma % significativa dos seus próprios custos ou
compras
c) Os produtos são padronizados ou não diferenciados
d) Ele enfrenta poucos custos de mudança
e) A sua rentabilidade é baixa
f) Clientes que são uma ameaça concreta de integração para trás
g) Produto não importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador
h) O comprador tem total informação

4
Poder de negociação dos fornecedores: (P.63)

Um grupo fornecedor é poderoso se:

a) É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que a indústria para a qual
vende
b) Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos
c) A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor
d) O produto dos fornecedores é um “input” importante para o negócio do comprador
e) Os seus produtos são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança
f) Representa uma ameaça concreta de integração para a frente

3.2.1. Evolução da indústria: (p.64)

Indústria fragmentada Æ Indústria consolidada

(com a maturidade os produtos tendem as transformar-se em commodities)

3.2.2. Categorias de indústrias

Empresa multinacional (multi-doméstica)Æ Empresa global

Multinacional (necessidades locais específicas: bancos, seguros, etc)

Global (mesmos produtos com pequenos ajustes – automóvel, pneus, TVs)

A tensão dinâmica entre estes dois factores resume-se em: Think globally, but act locally (p.65)

3.2.3. Risco da internacionalização

Sistemas computadorizados que avaliam os riscos dos investimentos.

3.2.3. Grupos estratégicos

3.2.4. Tipos de estratégia: (p.66) - Formação de Estratégias de Miles & Snow

Para interagir com o ambiente e construir uma postura flexível frente à imprevisibilidade das forças externas, as
organizações desenvolvem determinados tipos de comportamentos estratégicos. Nesse sentido, Miles & Snow
(1978) desenvolveram uma tipologia de comportamento estratégico com base na capacidade de resposta da
empresa às condições de mudança do ambiente.

• Defenders
• Prospectors
• Analyzers
• Reactors
Defensivas - apresentam uma visão mais conservadora no que se refere ao desenvolvimento de produtos e
mercados, apresentando estreitos domínios de produto-mercado. Raramente investem na introdução de novas
tecnologias, focando então em melhorias da eficiência das operações já existentes.

Prospectoras – estão constantemente a procurar novas oportunidades de mercado, apresentando um

direccionamento para a inovação com respostas potenciais às tendências ambientais. Um dos problemas
relaciona-se a eficiência, em função da forte preocupação com a flexibilidade e com a inovação de seus produtos
e mercados.

5
Analíticas – observa-se uma mistura entre as defensivas e as prospectoras, uma vez que as mesmas operam em
dois tipos de domínios de produto e mercado. Um é relativamente estável em que as organizações operam de
forma rotineira e eficiente a partir de estruturas e processos formalizados, e outro é baseado em mudança onde a
alta administração observa os concorrentes e investe na adopção de ideias promissoras envolvendo a exploração
de novos produtos e mercados.

Reactivas – são aquelas em que a alta administração frequentemente percebe as mudanças e as incertezas que
ocorrem no ambiente em que estão inseridas, mas demonstram incapacidade de dar respostas às mudanças
ambientais. Miles & Snow (1978) destacam que estas organizações apresentam um desempenho inferior aos
demais tipos estratégicos.

Assim, as organizações com comportamentos estratégicos defensivos, prospectores e analíticos podem ser
consideradas como formas estáveis de organização se houver um alinhamento entre a estratégia, os processos e
a estrutura. Já as reactivas revelam um não alinhamento entre estratégia e estrutura, caracterizando formas
instáveis de organizações.

3.2.5. Hipercompetição (canibalizar)

A hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem competitiva está condenada a

deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma posição é completamente ilusória. A
velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal ordem que torna a envolvente
muito instável, (turbulenta) de modo que a única “posição defensável” é o movimento, com o
objectivo central de viver a perturbação, em permanência.
A hipercompetição (R.A. d’Aveni,1994) repousa sobre o princípio que a concorrência utiliza
cinco alavancas principais, todas elas em evolução constante, que são: a relação
custo/qualidade, o tempo, o saber fazer, as barreiras à entrada e a capacidade financeira. Num
contexto de hipercompetição, a empresa com melhor desempenho é aquela que conjuga
melhor as suas diferentes vantagens e sabe desenvolve-las o mais rapidamente possível. O fim
último é a criação de perturbação, considerada como fonte de criação de novos espaços
concorrenciais.
As empresas devem ser capazes (computadores) de canibalizar os seus prõprios produtos
antes que os outros o façam.

3.2.6. Factores críticos de sucesso para criar uma matriz da indústria – matriz CPM

FCS são aquelas variáveis que podem afectar de modo determinante o posicionamento
competitivo global de todas as empresas dentro de uma indústria. Variam de indústria para
indústria e são fundamentais.

A matriz da indústria sumariza os factores críticos de sucesso numa indústria:

Coluna 1 – listar os 8 a 10 FCS que afectam e podem vir a afectar a indústria.

Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não
importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0.
Coluna 3 – colocar a capacidade de reposta de uma empresa A, de 1,0 (pobre) a 5,0
(excepcional)
Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional
Coluna 5 - – colocar a capacidade de reposta de uma empresa B, de 1,0 (pobre) a 5,0
(excepcional)
Coluna 4 – multiplicar 2 X 5 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional

Comparando 4 e 6 temos a capacidade comparada de duas empresas.

6
3.3. Competitive Intelligence

Inteligência Competitiva de Mercado é um conjunto de conhecimentos que as organizações

armazenam e nos quais se baseiam para entender a lógica pela qual o mercado se movimenta
e para direcionar as suas acções para a conquista de mercado. Se uma empresa não
consegue transformar em acção efectiva as informações que dispõe perderá competitividade.

3.4. PREVISÃO (p.71)

A análise ambiental fornece bastantes dados e tendências, mas para prever se as tendências
se mantêm ou alteram é preciso intuição e sorte, baseando-nos em pressupostos que nem
sempre estão correctos.

Técnicas de previsão:

• Extrapolação
• Brainstorming
• Opinião de Experts
• Técnica de Delphi
• Modelos Estatísticos
• Descrição de Cenários – Cenário é o conjunto formado pela descrição de uma situação
futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de
origem à situação futura” O futuro é múltiplo e o caminho não é único. Técnica mais
usada.
• Cenário da Indústria
o Examinar possíveis mudanças nas variáveis sociais globais
o Identificar incertezas nas 6 forças no ambiente de tarefas.
o Conceber uma escala de pressupostos plausíveis acerca das tendências futuras
o Combinar pressupostos acerca das tendências individuais dentro dos cenários
consistentes internos
o Analisar a situação da indústria que prevalece perante cada cenário
o Determinar as fontes de vantagem competitiva para cada cenário
o Prever ambiente dos concorrentes para cada cenário
o Seleccionar os cenários mais prováveis e usá-los na formulação da estratégia

3.5. SÍNTESE DOS FACTORES EXTERNOS – EFAS (p.73)

EFAS – External Factors Analysis Summary

Tabela constituída por:

Coluna 1 – listar os 8 a 10 factores externos (ameaças e oportunidades) que afectam e podem

vir a afectar a indústria.
Coluna 2 – determinar para cada factor um peso ponderado de cada um de 0,0 (não
importante) até 1,0 (muito importante); a sua soma deve ser 1,0. O peso reflecte o impacto
provável na posição estratégica da empresa.
Coluna 3 – colocar a capacidade de resposta da gestão da empresa, de 1,0 (pobre) a 5,0
(excepcional)
Coluna 4 – multiplicar 2 X 3 para cada factor – 0,0 é pobre, 3 é média e 5,0 é excepcional
Coluna 5 – colocar comentários sobre a inclusão dos factores e sobre a ponderação.

O resultado determina a capacidade da empresa para aproveitar oportunidades e ameaças,

dando resposta ao factores externos actuais e futuros.
7
ISEG / INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO

MESTRADO EM GESTÃO / MBA

GESTÃO INTERNACIONAL

Docente: Vitor Corado Simões

Ano Lectivo 2003/2004

3º Trimestre
 MESTRADO EM GESTÃO/MBA
GESTÃO INTERNACIONAL

1. A Gestão Internacional

Segundo o World Investment Report 1995 existiam nessa altura 40 mil empresas
multinacionais com 250 mil filiais espalhadas pelo Mundo. Tais empresas seriam
responsáveis por cerca de 2/3 do comércio mundial, correspondendo metade daquela
fracção a transacções intra-empresa. Por outro lado, temos assistido nos últimos anos a
um acentuado movimento de internacionalização das empresas portuguesas, o qual vem
colocar novas questões quanto à sua organização interna e à sua capacidade de orquestrar
unidades dispersas internacionalmente. A gestão de empresas com subsidiárias em
diversos países tem uma complexidade muito maior que a gestão corrente de empresas
nacionais. Tal complexidade resulta não só do número de unidades envolvidas, mas
também da sua inserção em contextos variados, exigindo a análise de factores políticos e
culturais, a consideração dos fluxos financeiros, de conhecimentos e de recursos humanos
e a estruturação de mecanismos de coordenação e controlo adequados. O objectivo da
disciplina de Gestão Internacional será precisamente o estudo destas questões.

2. Objectivos

Mais especificamente, os principais objectivos da disciplina são os seguintes:

(i) Sensibilizar os alunos para as diversas vertentes da gestão internacional;

(ii) Analisar os factores que conduzem à internacionalização das empresas e as suas

implicações em matéria de organização e gestão;

(iii) Estudar as relações entre a casa mãe e as filiais e os modos adequados de

estruturação dessas relações;

(iv) Analisar os modos de gestão das tarefas e actividades internacionais;

(v) Compreender o papel dos gestores das subsidiárias.

 (vi) Identificar as dinâmicas de desenvolvimento de competências permitidas pela
diversidade de unidades dispersas internacionalmente; e

(vii) Retirar ensinamentos para a gestão das empresas portuguesas.

3. Programa
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do Programa e método de trabalho
1.2. Os desafios da gestão internacional
1.3. Conceitos básicos
2. A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
2.1. Internacionalização – Desafio para todos?
2.2. Internacionalização: Principais facetas
2.3. Internacionalização: Porquê?
Teorias do investimento internacional
2.4. Internacionalização: Como?
Processos de Internacionalização
2.5. As empresas portuguesas: da internacionalização à gestão internacional
3. A COMPLEXIDADE DAS PRESSÕES NA ACTIVIDADE INTERNACIONAL
3.1. A envolvente internacional da empresa
3.2. O processo de globalização
3.3. As forças de diferenciação local
3.4. As pressões para a inovação à escala mundial
4. ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE GLOBAL

4.1. As exigências da vantagem competitiva à escala mundial

4.2. Estratégias Internacionais: principais abordagens
4.3. Estratégias e Modelos Organizacionais: Empresas Multinacionais,
Internacionais e Globais
4.4. A Empresa Transnacional: Conceito e características básicas
4.5. A Empresa Transnacional: Abordagens similares numa lógica de economia do
conhecimento
 5. AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
5.1. Noção de alianças estratégicas
5.2. Processos de formação e gestão das alianças
5.3. Factores de sucesso das alianças estratégicas
5.4. O caso concreto das joint ventures
6. COORDENAÇÃO E CONTROLO NA EMPRESA INTERNACIONALIZADA
6.1. Os problemas da estrutura matricial
6.2. A “Herança Administrativa”
6.3. Mecanismos de coordenação e controlo
6.4. A Empresa Transnacional: Anatomia, Fisiologia e Psicologia
6.5. Processos de mudança organizacional
7. GESTÃO DO CONHECIMENTO À ESCALA INTERNACIONAL
7.1. Os desafios da gestão na economia do conhecimento
7.2. Processos de gestão do conhecimento: desafios e realidades
7.3. O papel das subsidiárias: das filiais réplica aos centros de excelência
7.4. Instrumentos de partilha do conhecimento
8. A CRIAÇÃO DE CAPACIDADES TRANSNACIONAIS
8.1. As tarefas da Gestão Global
8.2. A Gestão das Áreas Funcionais
8.3. A Gestão das Subsidiárias
8.4. O papel do gestor da subsidiária: iniciativa e integração

4. Método de Trabalho

A disciplina será leccionada em aulas teórico-práticas.

A exposição teórica será complementada pela análise e discussão de casos e por

apresentações de especialistas convidados.

Procurar-se-á orientar a aprendizagem no sentido de facultar aos alunos um quadro de

reflexão sobre o posicionamento estratégico e a gestão das empresas multinacionais e
de os confrontar com situações correntes de gestão suscitadas pela internacionalização
das actividades.
 Os conhecimentos obtidos deverão ser também aplicados na elaboração de um
trabalho prático analisados os aspectos mais relevantes da organização e gestão de
uma empresa com actividade internacional, a escolher pelos alunos.

Casos

Ao longo das aulas serão discutidos seis casos: BodyShop, Komatsu, Xerox & Fuji-
Xerox, Colgate-Palmolive, Vizir Launch e Asea Brown Bovery

Trabalhos a efectuar

(i) Estudo de casos, com apresentação e discussão na aula;

(ii) Trabalho monográfico sobre a organização e gestão internacional de uma

empresa

(Estes trabalhos deverão ser efectuados em pequenos grupos - máximo 4 alunos)

5. Avaliação

A classificação final atribuída a cada aluno será obtida do seguinte modo:

CF = 0.45 PF+0.30 M+0.25 IA,

em que: CF é a classificação final

PF a prova final de avaliação, com consulta (cuja classificação deve ser no

mínimo de 8 valores)

M o trabalho monográfico

IA a informação das aulas, incluindo a resolução de casos e a participação nas

aulas.
7.Bibliografia
(A) BIBLIOGRAFIA OBRIGATÓRIA

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 THE OLD “DOUBLE-FACED”
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C1

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