Balanced Scorecard para principiantes, qu es un mapa estratgico?

El mapa estratgico es el primer paso para la implementacin de la metodologa de Balanced Scorecard. Qu es y para qu sirve?

El primer paso del Balanced Scorecard es la construccin del mapa estratgico, una herramienta que debe servir como gua en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy con respecto al futuro. Esta representacin grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas. Los mapas estratgicos son una representacin visual de la estrategia de una organizacin y demuestran claramente por qu una imagen es ms poderosa que mil palabras (o incluso ms poderosa que 25 indicadores de desempeo). Estos mapas se disean bajo una arquitectura especfica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. 1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se construya la perspectiva del cliente. 2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros. En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creacin de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratgicos son excelentes herramientas de comunicacin, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones especficas para contribuir al xito de la empresa. El mapa estratgico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qu modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas: La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros. Los indicadores clave para evaluar el xito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversin (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad. La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineacin de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el ncleo de la ejecucin de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos crticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organizacin puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeo. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podra desarrollar nuevos productos a travs de alianzas estratgicas con otros fabricantes. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles ms importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos crticos. En sntesis, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como gestin de operaciones, innovacin y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad. Por ltimo, el mapa identifica las capacidades especficas relacionadas con los activos intangibles de la organizacin (capital humano, de informacin y organizacional) para obtener un desempeo excepcional.

Cmo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el mtodo del Balanced Scorecard
Las buenas ideas no son suficientes. implementaciones. Cmo lograrlo? Por Patricio Guitart (Symnetics) Los mercados se ganan con buenas

Tiene su organizacin una estrategia simple que transmita una propuesta de valor nica al mercado? Todos los miembros de su organizacin conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia nica y diferenciadora? Realiza reuniones peridicas de seguimiento para conocer cmo se est implementando la estrategia en su organizacin? Su organizacin tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora? Estas son slo algunas de las preguntas que el lder se plantea para comprobar si realmente l, su equipo y el resto de la organizacin tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla. Hace algunos aos, un estudio de la revista Fortune revel que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. As, brillantes (y quiz revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementacin. En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecucin. En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestin para ayudar a las organizaciones a implementar con xito sus estrategias. El resultado fue la creacin del ya clebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera lnea de los cuatro rincones del planeta. El principal objetivo del BSC es lograr una ejecucin exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratgico anual a un proceso de gestin de la estrategia continuo La organizacin debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al ao y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinmico, la planificacin estratgica anual es ms un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestin... 2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestin El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revs. No podemos tomar decisiones estratgicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirn en la implementacin de la estrategia de xito. Adems, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario tambin debera serlo. Por eso, muchas organizaciones estn implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia segn los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del ao. 3) Movilizar a la organizacin para que el cambio ocurra El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribucin e incentivos alineados con la estrategia de la organizacin. Ahora bien, de qu manera puede ayudar el BSC en el proceso? En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratgicos en acciones operativas y concretas. El "mapa estratgico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicacin a empleados, clientes, proveedores y accionistas. Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organizacin deber llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo. As, el BSC no slo traduce la estrategia de la organizacin en objetivos operacionales sino que adems permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecucin de la estrategia. En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medicin o una cultura de gestin de proyectos para no contar con un modelo de gestin estratgico en la organizacin. En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se estn gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo ms importante es que tratan de contar con un proceso de revisin de la estrategia gil y dinmico con un horizonte a tres aos, que le permita responder rpidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables econmicas y polticas reinantes en el pas. Ya deca Peter Drucker: "Por una buena idea te pagara cinco centavos, por una buena implementacin te pagara una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestin estratgico que permite a una organizacin focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementacin de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Servicio de primera, la mejor forma de fidelizar clientes?

Ritz-Carlton, Lexus y Nordstrom ofrecen un servicio al cliente de ensueo. El resultado es una fidelidad casi a prueba de balas. Cmo lo hacen? Cul es la diferencia entre pasar una noche en un hotel de la cadena Ritz-Carlton y pasar una noche en una de tantas otras cadenas hoteleras? Por un lado, es cierto, las comodidades de la habitacin son diferentes. Pero no es slo eso. Ritz-Carlton figura al tope de las encuestas de satisfaccin de los huspedes. Y sa es su principal ventaja competitiva. En segmentos de mercado premium, donde el precio deja de ser una variable central en la decisin de compra, un servicio de primera es una de las principales ventajas que puede construir una compaa. Incluso, el servicio se convierte en el principal factor de fidelizacin. Cmo brindar un servicio de excelencia? Segn el artculo The Luxury Touch, publicado en strategy+business por investigadores de la consultora Booz Allen Hamilton, existen cuatro pilares de la satisfaccin total: 1) Creacin de una cultura "cliente-cntrica" Una cultura cliente-cntrica considera al servicio al cliente como un valor fundamental y compromete a sus miembros en la meta. Los empleados de Ritz-Carlton, por ejemplo, llevan siempre con ellos una tarjeta con el "cdigo de excelencia" de la empresa. All, figuran mximas como "somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros", "resuelvo inmediatamente los problemas de los huspedes" y "constantemente busco oportunidades para innovar y mejorar la experiencia Ritz-Carlton". Todos los das, los empleados se renen con sus supervisores para evaluar qu medidas concretas podran aplicarse para mejorar el servicio al cliente. 2) Riguroso proceso de seleccin Para brindar un servicio de primera se necesita gente comprometida. Por eso, estas organizaciones son extremadamente cuidadosas a la hora de elegir a sus miembros y socios. Veamos el ejemplo de Lexus, la lnea de vehculos de lujo de Toyota. En 1989, cuando se lanz al mercado, Lexus eligi a las concesionarias que recibiran una franquicia para ofrecer sus vehculos. De las 1.500 concesionarias Toyota que se postularon, slo 80 fueron aprobadas. El criterio bsico de evaluacin era la capacidad de la concesionaria en brindar un servicio de excelencia. En un caso extremo, una concesionaria de Atlanta hasta tiene aviones propios para atender velozmente a los miembros del exclusivo "club Lexus" dentro de su rea. 3) Actualizacin constante Las empresas cliente-cntricas entrenan constantemente a sus miembros. El empleado promedio de Ritz-Carlton recibe 232 horas anuales de capacitacin (el cudruple que el promedio de las cadenas hoteleras).

4) Medicin sistemtica y sistemas de incentivos Las empresas cliente-cntricas cuentan con procesos sistemticos de medicin y recompensas para los empleados comprometidos con el perfeccionamiento de la experiencia del cliente. El retailer Nordstrom, por ejemplo, ofrece bonus monetarios a los vendedores de mejor performance en la relacin con los clientes. Tambin les brinda descuentos extra en artculos de la empresa y prioridad para elegir horarios. En definitiva, sealan los investigadores de Booz Allen, la fidelizacin es clave para cualquier empresa. Y en mercados de alta gama, donde el precio deja de ser una variable central en la decisin de compra, la excelencia del servicio puede convertirse en una ventaja difcil de igual por los competidores.

Cmo lidiar con los clientes insatisfechos que se niegan a pagar?

Un cliente insatisfecho que no volver ya es cuestin grave. Sin embargo, mucho peores son aquellos que, tras recibir el producto, exigen la devolucin de su dinero o se niegan a pagar. Cmo evitar estas situaciones? Las empresas de telecomunicaciones o de ventas de electrnica online suelen enfrentarse con reclamos del estilo: "El iPod que compr por Internet lleg roto. Quiero mi dinero!" o "Yo me suscrib a la promocin de banda ancha de 40$ por mes. Pero me facturaron por 100$. No pienso pagar". Ms all de que el cliente tenga razn o no en protestar (en general, la tiene) lo cierto es que estos reclamos son costossimos para la empresa. En el caso de la persona que se niega a pagar, si la empresa finalmente logra cobrar la factura, ha perdido irremediablemente algunos meses de cashflow lo que puede generar tremendos descalabros financieros (de hecho, hay empresas de venta online que tienen el 25 por ciento de sus ingresos trabados en disputas). Por lo tanto, seala la investigacin Improving Working Capital with Effective Dispute Management Capabilities de la consultora global Accenture, encontrar formas ms efectivas de evitar y resolver disputas con clientes puede reportar grandes ahorros financieros. Empecemos por un sencillo interrogante: por qu se generan disputas con los clientes? Veamos... Muchsimos errores se deben a una mala comunicacin entre el departamento de ventas y los encargados de la facturacin. El vendedor cerr un trato por 100$. Sin embargo, por desinteligencias internas de la empresa, al cliente le llega una factura por 120$. El resultado? Un cliente furioso y dinero trabado en una disputa que podra llevar semanas (o meses). Esta clase de errores es muy comn cuando las empresas implementan promociones temporales (por ejemplo, una tarifa preferencial durante seis meses para los nuevos abonados a un servicio de banda ancha). Estas promociones son caldo de cultivo para errores de facturacin que terminan en el departamento de disputas. Estos son slo algunos de los problemas tpicos que generan rebelin en los clientes a la hora de pagar las cuentas. Por lo tanto, sealan los investigadores de Accenture, es buena idea implementar una serie de procesos que corrijan las desinteligencias y minimicen el ratio de clientes en rebelda.

Buena parte de los problemas son causados por los pobres flujos de informacin entre departamentos. Por lo tanto, una prioridad debe ser la implementacin de un sistema informtico que conecte las reas de ventas y facturacin. As, el cliente que cerr un acuerdo por 100$, recibir una factura de 100$ y no tendr motivos para quejarse. En relacin con este punto, minimizar la insatisfaccin de los clientes tambin exige introducir algunos retoques en la estructura organizacional. El departamento de disputas debe trabajar en conjunto con los responsables de ventas, facturacin y operaciones. De este trabajo conjunto pueden surgir muchas buenas ideas para mejorar el servicio. Finalmente, sealan los investigadores de Accenture, tambin pueden encontrarse importantes ganancias de eficiencia en el perfeccionamiento de los mtodos de resolucin de disputas. En general, las compaas tratan una por una las quejas de sus clientes. Esto representa un notable gasto en capital humano y costos de procesamiento. Entonces, una forma ms efectiva (y barata) consiste en implementar sistemas que agrupen a las quejas similares en grupos a los que se dar similar respuesta. En definitiva, los clientes en rebelda son costosos para las empresas. En este sentido, preocuparse por la armona entre distintos departamentos y la instauracin de procesos eficientes de resolucin de disputas, pueden ser claves para no tener que enfrentarse a la gran pesadilla: un cliente furioso exclamando "No pienso pagar!".

Platn, un gur del management, a sus discpulos: "lo invisible es la esencia del universo"
Platn lo tena claro: las entidades intangibles, sostena, son ms reales y esenciales que las cosas concretas y cuantificables. Hoy, despus de 2500 aos, podemos considerarlo un gur de la estrategia Por Jorge Fantin (Universidad Torcuato Di Tella)

Una de las razones por las cuales los recursos intangibles de una firma no se suelen tener en cuenta a la hora de confeccionar los reportes de informacin gerencial es la dificultad de su medicin. Por un lado, es cierto que resulta complicado cuantificar el estado de nimo del personal, la reputacin de la empresa o la percepcin de calidad de sus productos. Pero esto no significa que estas cuestiones deban ignorarse. Es como si, a falta de un termmetro, usted optara por decir que no tiene fiebre, an cuando sabe perfectamente que est padeciendo un proceso infeccioso. Sin embargo, no todos los recursos intangibles son difciles de medir. Veamos, por ejemplo, el caso de la "experiencia". Este intangible de innegable importancia estratgica puede medirse con un calendario, un reloj o una hoja de servicios. Ya sea que se trate de aos de antigedad, horas de vuelo o nmero de operaciones, es sencillo llevar un registro de la forma en que la experiencia se va acumulando en nuestro equipo gerencial o cualquier otro grupo de empleados. La experiencia, como otros intangibles, tiene una caracterstica muy especial: no se puede acumular ms rpido de lo que indica la naturaleza propia de la actividad de que se trate. A su vez, puede perderse muy rpido, como sucede cada vez que un empleado deja la firma.

Otro fenmeno que el anlisis dinmico nos permite observar con relacin al comportamiento de ciertos intangibles es su "dilucin". Pensemos en una empresa que, en el contexto de un agresivo plan de expansin, decidiera promover a posiciones de mando a un importante nmero de empleados sin un adecuado grado de madurez. En este caso, la experiencia promedio del equipo gerencial sufrira una merma significativa, reflejando a su vez una mayor probabilidad de ocurrencia de problemas, desajustes y prdidas derivadas de un inevitable proceso de aprendizaje. Cuando el crecimiento de la empresa es gradual, y hay tiempo para formar cuadros de reemplazo, este fenmeno puede pasar casi desapercibido. El problema se plantea en escenarios donde la empresa apuesta por un ambicioso plan de crecimiento. En estos casos, la falta de adecuados recursos humanos se hace sentir. Veamos un ejemplo... El grupo Inditex, dueo de Zara (entre otras conocidas marcas de indumentaria) se ha planteado un desafo: abrir 1.200 locales durante los prximos tres aos. El objetivo: llegar a los 4.000 puntos de venta (hoy en da tiene "apenas" 2.800 locales en todo el mundo). El plan implicar abrir ms de un local por da. Para expresarlo en otros trminos: promover o contratar al menos ocho gerentes por semana (un poco ms, en realidad, si consideramos los amplios horarios de funcionamiento que tienen sus locales en muchos mercados) Con ms de 500 nuevos gerentes cada ao, si incluimos tambin a los reemplazos por renuncias y despidos, inevitablemente se producir una dilucin de la experiencia promedio de la plantilla gerencial. Inevitablemente, la organizacin sufrir el impacto del proceso, independientemente de que cuente con suficientes recursos materiales para llevar a cabo su proyecto. Un minucioso estudio dinmico podra indicarnos cul es lmite de crecimiento que la organizacin puede alcanzar sin tener que introducir sustanciales modificaciones en su estrategia, as como el tipo de acciones necesarias para superarlo. En el caso de Zara, como en muchos otros, los obstculos para crecer no estn en sus estados financieros (que son realmente muy slidos) sino en la dificultad para mantener un equilibrado balance entre sus recursos tangibles e intangibles. Algo que, justamente, el anlisis dinmico puede ayudar a resolver.

La innovacin tecnolgica aumenta la rentabilidad? No siempre

Suele existir un consenso entre empresarios, ejecutivos y acadmicos sobre la innovacin tecnolgica como herramienta para mejorar los resultados. Sin embargo, no todas las innovaciones terminan siendo rentables... La innovacin tecnolgica se ha apoderado de la imaginacin popular, empresarial y acadmica. Las empresas multiplican sus inversiones en nuevas tecnologas con la esperanza de dar con ideas brillantes y rentables. Sin embargo, los mediocres resultados econmicos de muchos inventos hacen que algunos cuestionen el optimismo incondicional que rodea la innovacin tecnolgica. En efecto, mientras las medidas impulsoras de la innovacin aumentan, los resultados de las empresas no lo hacen en la misma medida. A qu se deben estos datos tan desconcertantes? Implica la innovacin tecnolgica un aumento automtico de la rentabilidad? Si no es as, cundo mejora los resultados y cundo no? Cmo deben enfocar la innovacin los directivos para sacar el mximo provecho de ella?

Con el fin de responder a estos interrogantes, el profesor del IESE Joan E. Ricart y el estudiante de doctorado Tunji Adegbesan analizan y compendian el conocimiento sobre los factores que influyen, en ltima instancia, sobre los resultados de la innovacin. Por un lado, sostienen los especialistas, toda innovacin tecnolgica conlleva algunos resultados tcnicos que tienden a desplazar la tecnologa anterior. As, las empresas del sector empiezan a emplear esta nueva tcnica para satisfacer las necesidades de los clientes. Este cambio puede considerarse un resultado tcnico de la innovacin tecnolgica. Sin embargo, existe una diferencia entre los resultados tcnicos de una innovacin y sus resultados econmicos. Un resultado tcnico positivo no necesariamente implica un aumento de los resultados econmicos. Incluso, en algunos casos, las empresas que ms se benefician del cambio tecnolgico no son las que investigan sino las que lo implementan ms adelante. Ahora bien, por qu hay resultados tan dispares entre empresas que afrontan el mismo cambio tecnolgico? Segn los autores, es importante comprender las diferencias entre cambio tecnolgico e innovacin tecnolgica. La innovacin es activamente buscada por las empresas. El cambio, por el contrario, es experimentado de forma ms o menos pasiva por las firmas de un mismo sector. El cambio tecnolgico suele afectar negativamente a los resultados de empresas que eran exitosas hasta ese momento (ya sea porque la nueva tecnologa exige unas capacidades diferentes de las que tradicionalmente posean o porque no invierten en la tecnologa que ms adelante se convierte en la predominante). Incluso, un mismo cambio tecnolgico puede afectar de distintas maneras al rendimiento de las empresas, como consecuencia de las diferencias en las estrategias relacionadas con factores como la adquisicin de la tecnologa, la colaboracin entre empresas y las estrategias de lneas/plataformas de producto. Si bien muchos estudios se centran en los factores determinantes de la capacidad de innovacin, poco se ha dicho sobre las contingencias que determinan el xito o el fracaso de las innovaciones particulares de las empresas. Del mismo modo, mientras que un buen nmero de investigaciones han indagado acerca de los resultados tcnicos, muy pocos se han planteado averiguar cmo y cundo afectan los aspectos tcnicos a los resultados. En definitiva, sealan los autores, es necesaria una teora que pueda explicar cmo, cundo y por qu la innovacin tecnolgica implica una mejora de los resultados de las empresas. Los recientes avances de la teora del juego cooperativo podran abrir una oportunidad para profundizar en este rea de conocimiento. En la bsqueda de qu factores determinan los resultados econmicos de la innovacin tecnolgica, sera de gran ayuda que los estudios relacionaran las caractersticas especficas de las empresas con el aumento del valor agregado o de la complementariedad de una tecnologa concreta y, por tanto, con la apropiacin de valor.