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Logstica en la Cadena de Frutas y Hortalizas Frescas

Ing. Agr. Mara Laura Viteri INTA Balcarce, Buenos Aires

La evolucin del concepto de logstica en la gestin de abastecimiento se verifica en las exigencias de los clientes en cuanto al servicio y de las presiones para reducir costos. Sin embargo, un simple cambio en las exigencias a los proveedores sin un trabajo en red con todos los actores de la cadena no asegura una mayor eficiencia
En trminos econmicos, las actividades logsticas encierran la entrega de productos a clientes (finales o intermedios) a lo largo de una cadena productiva o dentro de las mismas unidades de produccin (durante el proceso industrial). En el caso particular del comercio de alimentos, la Gran Distribucin Minorista (GD) representa un ejemplo paradigmtico en cuanto a innovacin en el manejo logstico. En la Argentina, a partir de los 90 la logstica pas a ser un aspecto clave para el desarrollo de la GD. Las diferentes cadenas de hiper y supermercados buscan permanentemente ganar productividad, contando con una estrategia que les permite adaptarse a los cambios del mercado; una tecnologa e infraestructura para mover, almacenar, cargar y descargar productos (carritos, pallets, envases, estantes, contenedores rodantes, autoelevadores) y un sistema informtico, como los programas de reposicin automtica que los lleva a mejorar su organizacin, disminuyendo costos. Esta creciente especializacin no slo requiere de personal entrenado acorde con el elevado nivel de sincronizacin que se precisa para cada una de las tareas, sino de una progresiva organizacin de sus proveedores que deben adecuarse a estndares de calidad y precio.

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La actual crisis econmica argentina ha desacelerado las inversiones en tecnologas organizacionales como la logstica, sin embargo las innovaciones ya implementadas hasta el da de hoy, han revolucionado las estructuras comerciales. Por ejemplo, la aplicacin del cdigo de barras ya est generalizada para todos los productos ofertados por la GD, permitiendo el intercambio electrnico de datos (EDI) que marc otro punto de inflexin en la actividad comercial. A esto se suma la emergencia de internet. La utilizacin de cdigos de barra adems de acelerar las operaciones en la caja registradora, permite introducir sistemas de control de stocks facilitando la preparacin de pedidos sin necesidad de una gran cantidad de faxes y llamadas telefnicas que enlentecen y encarecen las transacciones comerciales. Los cdigos de barra son insumos esenciales para el sistema EDI que transfiere electrnicamente datos desde un sistema computarizado a otro sin la intervencin del ser humano, garantizando de esta forma una importante reduccin de errores y mejorando la fluidez en la comunicacin. UN DESAFO DE INTERACCIN La innovacin en logstica no implica nicamente cambios dentro de la firma sino que requiere de una sincronizacin de los flujos fsicos y de informacin en una perspectiva de Manejo de la Cadena de Aprovisionamiento o Supply Chain Management (SCM) que integra a la propia empresa con sus clientes y proveedores. De esta forma la GD procura optimizar el funcionamiento y costos de aprovisionamiento de sus diferentes puntos de venta. Esto conlleva al desarrollo de relaciones contractuales entre los diferentes actores envueltos en las cadenas productivas y los empresarios de la GD. Para implementar una cadena de aprovisionamiento sincronizada, existen diferentes organizaciones que se complementan entre s, siendo las ms utilizadas y conocidas: la Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response) y el Manejo de Categoras (Category Management). La Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) est inspirada en los mtodos utilizados por el grupo Wal Mart en Estados Unidos. Es un modelo estratgico de negocios en el cual proveedores y minoristas trabajan en forma conjunta, integrando los procesos logsticos y comerciales

en el circuito de abastecimiento. Los pilares del ECR son: remover costos que no agregan valor y minimizar ineficiencias en la cadena de abastecimientos, ofreciendo productos y servicios acordes a las necesidades de sus clientes sin utilizacin de soporte en papel. El ECR permite ahorrar costos en el manejo logstico debido al mejor control de los flujos de informacin y a reducir otros costos innecesarios dentro de la cadena por la optimizacin de los flujos fsicos. La implementacin de esta herramienta implica un profundo cambio organizacional y cultural de la empresa en su conjunto. Se deben desarrollar relaciones entre proveedores/minoristas de tipo gana-gana, en donde ambas partes comparten conocimientos a travs de las tcnicas de informacin y comunicacin (TIC). El ECR procura la reposicin eficiente de flujo continuo de productos, es decir, que lleguen en el lugar y en la cantidad correcta para aumentar las ventas y reducir stocks (justo a tiempo). As mismo dentro del local se procura utilizar de manera eficiente el espacio de las gndolas, ubicando los productos en lugar y cantidad estratgicos en funcin de las ventas. El Manejo de Categoras (CM) procura organizar la logstica (flujos de mercaderas) con las funciones comerciales. Esta herramienta permite manejar toda la cadena de provisin y distribucin, incluyendo el conjunto de transacciones relacionadas con la compra y venta de productos (conociendo las modificaciones en las formas de provisin o eleccin de los consumidores en funcin del precio, calidad, variedad y servicios de los productos ofertados). Existe un responsable por cada categora, quien debe coordinar todas las tareas de la cadena de flujo a partir de su relacin con compradores y expertos en logstica para mantener el sistema con el menor stock posible. Esta informacin, en el caso de acuerdos previos, se comparte con el industrial quien debe sincronizar sus envos en funcin de la demanda. En sntesis el gran reto de las Tcnicas de Informacin y Comunicacin (TIC) es lograr mayor eficiencia operativa y para ello no slo es necesario contar con informacin sino que se requiere implementar diferentes formas de coordinacin en el intercambio entre los sectores proveedor y distribuidor, alineadas con las necesidades del consumidor. Ninguna de estas herramientas por s solas pueden reemplazar la

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experiencia y el juicio de quien tiene a su cargo las decisiones estratgicas. Estos cambios dentro de la esfera del negocio minorista (business to business) tambin se registran en la relacin del comercio con sus clientes finales (business to consumer). La utilizacin de internet por parte de la GD, a travs de intranet (acceso restringido a ciertas personas), para vincularse con sus proveedores se extiende a sus clientes mediante el desarrollo de sistemas de venta electrnica. En la Argentina esta modalidad comienza recin a desarrollarse a fines de los 90, sin embargo, todava son muchas las trabas que encuentran los clientes de la GD para efectuar una compra ciberntica. Entre los obstculos sealados por los consumidores se pueden citar: falta de confianza para transmitir nmeros de tarjetas de crdito, pocas mquinas conectadas a internet en los hogares, escasa velocidad de las comunicaciones. Las personas que hacen compras por internet deben presentar por nica vez una serie de medios de pagos (tarjetas de crdito o dbito), pudiendo elegir entre un servicio de compra grfica (con imgenes, audiovisuales), un sistema de compra por texto (que acelera la comunicacin por la Red) o un sistema de compra

repetitiva, es decir, reutilizando la informacin de compras previas. Una vez enviado el pedido, personal del supermercado se encarga de llevar los productos al domicilio. El comercio electrnico implica una forma de hacer negocios totalmente nueva para las empresas de la GD. Con esta tecnologa informtica pueden acceder instantneamente a la informacin que procesa cada una de las cajas registradoras de sus sucursales, acceder a la informacin sobre gustos y forma de compra de sus clientes, transformando la relacin entre los fabricantes, los supermercados y los consumidores. Esto les sirve para promover cierto sector de compras, hacer campaas de marketing, o investigar en qu condiciones se venden los productos. Igualmente el fenmeno de internet en la Argentina representa apenas dos millones de usuarios (6% de la poblacin total del pas) siendo relativamente alto comparado con la media de Amrica Latina y el Caribe donde el ndice es del 3% y bajo en relacin a pases como Estados Unidos y Canad (60%). Es necesario destacar que si bien la GD Minorista argentina est monopolizada por firmas multinacionales, el desarrollo estos instrumentos logsticos es incipiente. Para el caso particular de la cadena hortcola, la GD inicia

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un proceso de modificacin en su sistema de compras de estos productos a partir de los 90 que significa un cambio profundo en su relacin con sus viejos y nuevos proveedores. LOGSTICA DE LA GD PARA PRODUCTOS HORTCOLAS Las frutas y hortalizas representan para la Gran Distribucin cerca del 5% de sus ventas, ocupando el cuarto lugar en importancia dentro del rubro alimentos. Por su poder de rotacin y por la posibilidad de incrementar las visitas a los locales, estos productos son estratgicos como fuente de ganancias y de financiamiento de las inversiones de los supermercados. Por tratarse de mercaderas de alta perecibilidad la logstica en hortalizas juega un rol fundamental para alcanzar dichos objetivos. Las estrategias seguidas en frutas y hortalizas varan en funcin del perfil competitivo de cada firma de la GD. De acuerdo a encuestas realizadas a los responsables de compra de las principales cadenas de distribucin durante 1999, los productos frutihortcolas en los hipermercados representan entre 1 y 4% del total de ventas de la firma, mientras que para los supermercados (formatos de cercana) supera el 6%. Independientemente de las polticas de marketing seguidas por uno u otro formato, todas las firmas de la GD se vieron forzadas a modificar sus estrategias de compra a partir de los 90 debido al incremento de la competencia entre firmas (entrada de nuevos actores internacionales, aumento en el nmero de bocas de expendio) generado. En sus inicios, durante la dcada del 80, la GD se abasteca casi exclusivamente de frutas y hortalizas desde el Mercado Central de Buenos Aires (MCBA). A partir de la agudizacin de la competencia, los supermercados comenzaron a invertir en centros de distribucin, plataformas logsticas y elementos informticos, generando una logstica de pro-

visin ms especializada con el objetivo de reducir sus costos de transaccin. Para mejorar la coordinacin con sus proveedores, la GD invierte en centrales de compra, donde se coordinan y discuten precios y condiciones de entrega. El mecanismo se basa en la centralizacin de la informacin comercial y en la capacidad de compra, permitindoles pactar en condiciones ms favorables. Las plataformas logsticas generan una eficiente distribucin de tareas, mejorando el movimiento de las mercaderas a travs de la palletizacin y la utilizacin de elementos informticos que permiten organizar el aprovisionamiento de los diferentes puntos de venta evitando quiebres de stock. Las plataformas logsticas no son solamente lugares donde se prepara y organiza la mercadera. A diferencia de los grandes almacenes, en las plataformas se reagrupan los productos, se reorienta la funcin del transporte de acuerdo a normas especficas vinculadas con la organizacin del flujo logstico (preparacin del pedido, agrupacin de la mercadera, asistencia para evitar rupturas, picking y preparacin del envo). Esto genera una nueva divisin de tareas y una especializacin de funciones que permite reducir nmero de empleados. En el caso particular de productos perecederos, como las hortalizas, se procura administrarlos por el sistema de cross docking (distribucin sin almacenamiento). Este mtodo permite que los productos lleguen a los locales a las pocas horas de haber sido entregados por el proveedor, logrando una mayor frescura y calidad en la mercadera ya que no ha sido almacenada previamente. En sntesis los operadores insertos a lo largo de toda la cadena y particularmente la GD- observan en las funciones logsticas la posibilidad de disminuir costos de flete (camiones a carga completa, bsqueda de cargas de retorno), prdidas de calidad (camiones a temperatura

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dirigida), gastos en mano de obra (paletizacin, plataformas logsticas) y costos de mantenimiento de flotas de camiones (subcontratacin del servicio a empresas especializadas). La implementacin de esta logstica implica una articulacin directa con la produccin primaria que asegure un abastecimiento continuo en cantidad y calidad a lo largo del ao. Esto fue sencillo para el caso de las frutas cuya oferta est ms concentrada en las empacadoras ubicadas en las principales zonas productoras del pas y a travs de brockers para productos importados. En el rubro hortcola, en cambio, surgieron nuevas funciones para actores ya involucrados en la comercializacin (productores, operadores mayoristas) y para nuevos agentes que se iniciaron en este tipo de emprendimiento a partir de la demanda de la GD (distribuidores full service). Todos estos proveedores hortcolas venden directa o indirectamente, algunos ofertan slo su propia produccin y otros se asocian a empresas distribuidoras y/o complementan con compras a terceros. Debido a las dificultades de los productores para alcanzar volmen y gama de produccin en forma individual, las relaciones indirectas son las que predominan. Si bien la disminucin del rol centralizador de los mercados es una tendencia mundial, el Mercado Central de Buenos Aires (MCBA) an sigue jugando un papel importante en la determinacin de los precios de referencia; esto implica cierta distorsin, ya que los precios surgen de una ponderacin en cuanto a calidad promedio de la mercadera ingresada al MCBA cuando la calidad exigida por la GD es mucho mayor. La operacin de compra de hortalizas de los supermercados es diaria o cada 72 horas, pactando precio y compra con sus proveedores todos los das. La mayor parte de las hortalizas deben ser entregadas en las plataformas logsticas donde se controlan los parmetros de

calidad, excepto para los productos de alta perecibilidad, como las hortalizas de hoja y cuarta gama, que son entregados en cada boca de expendio. Todos los supermercados exigen la entrega de hortalizas en cajas plsticas retornables y/o descartables de cartn palletizadas. La utilizacin de la cadena de fro en las diferentes empresas de la GD se vincula con privilegiar calidad sobre precio. En las firmas donde la calidad es prioridad se observa una alta preocupacin por parte de los responsables de compra por diferenciar las temperaturas de acuerdo a las necesidades de cada tipo de hortalizas. En determinados casos tercerizan el servicio de transporte desde la plataforma hasta cada local de venta, asegurndose la refrigeracin de los productos que lo requieran. Si bien existen experiencias exitosas de colaboracin, todava hay reticencias por parte de los proveedores, transportistas y comerciantes minoristas para incursionar en prcticas que buscan crear valor econmico para el conjunto sin focalizar en forma exclusiva en la maximizacin de beneficios individuales (paradigma del liderazgo). Este cambio de enfoque requiere de una organizacin abierta y flexible transmitiendo a todos sus clientes y proveedores una justa distribucin de la riqueza creada (visin colaborativa). En la Argentina no se observan avances en este tipo de vinculacin, y mucho menos en el sector hortcola donde los productores se hallan dispersos geogrficamente y con escaso poder de negociacin. Estas nuevas tendencias tienen efectos contradictorios en relacin a las articulaciones de la GD con sus proveedores: por un lado, aumentan los condicionamientos en cuanto a calidad, frecuencia de entregas, embalaje, etc. a los productores frutihortcolas, y por el otro, abren, en algunos casos, posibilidades para el establecimiento de formas de articulacin ms cooperativas, sobre todo al implementar nuevas estrategias logsticas que implican trabajar en red con sus proveedores.

Bibliografa Ghezn, G; Mateos, M; Viteri, L. Impact of Supermarket and Fast-Food on Horticulture Supply Chains in Argentina. Development Policy Review. Nmero Especial sobre Amrica Latina. Blackwell Publisher. London, agosto, 2002. Green, R.; Hy, M. 2001. Technologies de l'information et evolutions organisationnelles dans la distribution alimentaire. Trabajo presentado en el V Congreso Mundial sobre Perspectivas Agroalimentarias de la Asociacin Internacional de Economa Agroalimentaria y Agroindustrias (AIEAA), Bologne, septiembre. Gutman, G. 2002. "Impact of the rapid rise of supermarkets on Dairy Products Systems in Argentina". Development Policy Review. Vol. 20, N 4. London. September. Mller, C. 2000. "Slo un centro de distribucin?". Supply Chain Management. Informe N1. Revista Cas y Fasa. Buenos Aires. Agosto. Tom, R. 1997. "Colaborar es un buen negocio". Revista Prensa Econmica. Buenos Aires. Diciembre.

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