Tesis Doctoral, Factores de Competitividad Kenneth Fonseca

Nuestra Seora Reina de la Paz
Doctorado en Ciencias Con Orientacin en Ciencias Administrativas
TEMA: :
LOS RECURSOS TANGIBLES,, INTANGIBLES Y LOS RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES Y L AS L AS CAP ACI DADE S CAP ACI DADE S DE DE COMO COMO L AS L AS FACTORES FACTORES DE L DE L EXPLICATIVOS DE LA COMPETITIVIDAD EXPLICATIVOS DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EMPRESARIAL MIPYMEs MIPYMEs SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA.. SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA
UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS

NUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ
DIRECCIN DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
LOS RECURSOS TANGIBLES,, INTANGIBLES Y LAS LOS RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES Y LAS CAPACIDADES COMO FACTORES EXPLICATIVOS DE CAPACIDADES COMO FACTORES EXPLICATIVOS DE LA LA COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EMPRESARIAL DE DE L AS L AS MIPYMEs DEL SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA.. MIPYMEs DEL SECTOR INDUSTRIAL EN NICARAGUA
TESIS
QUE PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR EN CIENCIAS CON ORIENTACIN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PRESENTA Kenneth Joel Fonseca Lupiac

ASESOR TCNICO Dra. Lourdes Fortn ASESOR METODOLGICO Dr. Elio Alvarenga
Tegucigalpa, Honduras Septiembre 2007
Dedicatoria. Dedicatoria.
A ti Dios, te doy gracias por darme la vida, y brindarme la oportunidad de cursar este programa doctoral, el cual he disfrutado mucho y me ha hecho crecer. Con mucho cario les dedico a mis padres m tesis, debido que a travs de sus sacrificios he podido escalar un peldao ms en la vida, les agradezco de corazn por estar siempre conmigo y apoyarme: Sallvador Fonseca Corralles.. Sa vador Fonseca Corra es Juaniita Castelllln Zellaya.. Juan ta Caste n Ze aya A mi hermana, por su apoyo: Scarlleth Fonseca Scar eth Fonseca A mi ta abuela, una dedicatoria a su memoria: Haiid Corralles Ha d Corra es
Agradecimientos.. Agradecimientos
A mis tutores por brindarme su gua y conocimientos, a mis amigos Don Jos Alvarenga y Doa Sandra Rodrguez de los que aprend mucho y a todas las personas que me apoyaron en la realizacin de esta tesis.
que Aprend que

Lo que sabemos es una gota de agua,, llo que Lo que sabemos es una gota de agua o que iignoramos es ell ocano.. gnoramos es e ocano
Isaac Newton.
TABLA
DE
CONTENIDO iiii
2 2 2 2 7 7 11 11 11 11 11 11 14 14 14 14 15 15 15 15 22 22 28 28
IINTRODUCCIIN.. N T R O D U C C N II.. PROBLEM TIICA.. .. PROBLEM T CA
II..1.. Delliimiittaciin de lla Prrobllemttiica.. .................... 1 De m ac n de a P ob em ca II..2.. Prregunttas de IInvesttiigaciin.. .. 2 P egun as de nves gac n
III..OBJETIIVOS.. ... OBJET VOS
IIII..1..Objjettiivo Generrall.. ..... 1 Ob e vo Gene a IIII..2..Objjettiivos Especffiicos.. ..... 2 Ob e vos Espec cos
IIIII.. M ARCO TERIICO.................. M ARCO TER CO
IIIIII..1.. Deffiiniiciin de MIIPYMES... 1 De n c n de M PYMES IIIIII..2.. Compettiittiiviidad 2 Compe v dad

IIIII..2..1 Una Aprroxiimaciin Epiisttemollgiica all Orriigen de lla 2 1 Una Ap ox mac n Ep s emo g ca a O gen de a Compettiittiiviidad.. Compe v dad IIIII..2..2.. Diimensiiones de Compettiittiiviidad.. ...... 2 2 D mens ones de Compe v dad IIIII..2..3.. Deffiiniiciin de Compettiittiiviidad.. ... 2 3 De n c n de Compe v dad
IIIIII..3.. Modello Basada en lla Teorra de Recurrsos y 3 Mode o Basada en a Teo a de Recu sos y
Capaciidades.. Capac dades IIII..3..1.. Anttecedenttes...... 3 1 An eceden es IIIII..3..2.. Justtiiffiicaciin dell Modello.. 3 2 Jus cac n de Mode o IIIII..3..3.. Carractterrsttiicas de llos Acttiivos Esttrrattgiicos 3 3 Ca ac e s cas de os Ac vos Es a g cos IIII..3..4.. Condiiciiones parra Obttenerr una Venttajja Compettiittiiva.. 3 4 Cond c ones pa a Ob ene una Ven a a Compe va IIII..3..5.. Concepttos Bsiicos de Recurrsos y Capaciidades.. 3 5 Concep os Bs cos de Recu sos y Capac dades IIIII..3..5..1.. Conceptto de Recurrsos... 3 5 1 Concep o de Recu sos IIII..3..5..1..1.. 3511 Cllasiiffiicaciin de llos Recurrsos.. C as cac n de os Recu sos Recurrsos Tangiiblles Recu sos Tang b es Recurrsos IInttangiiblles.. Recu sos n ang b es IIII..3..5..1..1..1.. 35111 IIIII..3..5..1..1..2.. 35112 IIII..3..5..2..1 3521 30 30 30 30 34 34 35 35 37 37 39 39 39 39 40 40 41 41 43 43 56 56 61 61 69 69 69 69 71 71
IIII..3..5..2.. Capaciidades 3 5 2 Capac dades Cllasiiffiicaciin de llas Capaciidades... C as cac n de as Capac dades IIV.. VARIIABLES DE ESTUDIIO..................................................................................................... V VAR ABLES DE ESTUD O XIIIII..1..Diiagrrama Sagiittall........................................................................................................ X 1 D ag ama Sag a XIIII..2..Operraciionalliizaciin de Varriiablles.............................................. X 2 Ope ac ona zac n de Va ab es
TABLA
DE
CONTENIDO
V.. HIIPTESIIS......................................................................................................................................... V H PTES S VII.. IINSTRUMENTO..................................................................................... V NSTRUMENTO VII..1.. V 1 VII..2.. V 2 VII..3.. V 3 ttems dell IInsttrrumentto... ems de ns umen o Escalla dell IInsttrrumentto Esca a de ns umen o Prroceso de Consttrrucciin dell IInsttrrumentto P oceso de Cons ucc n de ns umen o
76 76 82 82 82 82 83 83 83 83 86 86 87 87 92 92 109 109 109 109 109 109 111 111 117 117 119 119 119 119 119 119 124 124 131 131 150 150 158 158 162 162
VIII.. CONFIIABIILIIDAD Y VALIIDEZ............................................................... V CONF AB L DAD Y VAL DEZ VIII..1.. Conffiiabiilliidad de llas Escallas.. V 1 Con ab dad de as Esca as VIII..2.. Valliidez de llas Escallas.. V 2 Va dez de as Esca as VIIII.. ESTUDIIO MUESTRAL... V ESTUD O MUESTRAL VIIIII..1.. Pobllaciin V 1 Pob ac n VIIIII..2.. Tamao de lla Muesttrra.. V 2 Tamao de a Mues a IIX.. HOJA DE CDIIGOS.. X H O J A D E C D G O S X.. PLAN DE ANLIISIIS.. X PLAN DE ANL S S XII.. AN LIISIIS DE LOS DATOS X AN L S S DE LOS DATOS XII..1.. X 1 Descrriipciin de llas Varriiablles.. Desc pc n de as Va ab es Esttadsttiicos de llas Varriiablles.. Es ad s cos de as Va ab es Anlliisiis de lla Diisttrriibuciin de Frrecuenciias... An s s de a D s buc n de F ecuenc as XII..1..1.. X 11 XII..1..2.. X 12 XII..2.. X 2
Prrueba de Hiipttesiis... P ueba de H p es s
XIII.. DIISCUCIIN DE LOS RESULTADOS............................................... X D SCUC N DE LOS RESULTADOS XIIIII.. CONCLUSIIONES... X CONCLUS ONES BIIBLIIOGRAFA B BL OGRAF A ANEXOS ANEXOS Anexo A.. IINTRUMENTO.. Anexo A NTRUMENTO Anexo B.. DESCRIIPCIIN DE LAS ESCALAS.. Anexo B DESCR PC N DE LAS ESCALAS Anexo C.. VALIIDEZ DE EXPERTOS..................................................... Anexo C VAL DEZ DE EXPERTOS
viiii v viiii v xii x xiiv xv
..
Cuadros
Cuadro No.1 Cuadro No.2 Cuadro No.3 Cuadro No. 4 Cuadro No. 5 Cuadro No. 6 Cuadro No. 7 Cuadro No. 8
Nombre del Cuadro

Clasificacin de las MIPYMES en Nicaragua. Estudios Realizados en base a las Dimensiones de la Competitividad Contraste entre el Modelo de Recursos y Capacidades y los Modelos basados en el Entorno. Operacionalizacin de Variables Estructura del Instrumento Revisin de Literatura sobre Variables Cdigos de los tems Plan de Anlisis
Pg.
14 25 26 71 82 94 111 117
Tablas
Tabla No.1 Tabla No. 2 Tabla No. 3 Tabla No. 4 Tabla No. 5 Tabla No. 6 Tabla No. 7 Tabla No, 8 Tabla No. 9 Tabla No, 10 Tabla No, 11 Tabla No. 12 Tabla No. 13 Tabla No. 14 Tabla No. 15 Tabla No. 16 Tabla No. 17 Tabla No. 18 Tabla No. 19 Tabla No. 20 Tabla No, 21 Tabla No. 22 Tabla No. 23 Tabla No. 24
Nombre de la Tabla
Confiabilidad de la Variable Recurso Tangible (X1) Confiabilidad de la Variable Recurso Intangible (X2) Confiabilidad de la Variable Capacidades (X3) Confiabilidad de la Variable Competitividad Empresarial(Y) Resumen de los Coeficiente de Confiabilidad Tabla del KMO del Recurso Tangible Varianza Explicada del Recurso Tangible Componentes Rotados del Recurso Tangible KMO del Recurso Intangible Varianza Explicada del Recurso Intangible Componentes Rotados del Recurso Intangible KMO del las Capacidades Varianza Explicada de las Capacidades Componentes Rotados de las Capacidades KMO de la Competitividad Empresarial Varianza Explicada de la Competitividad Empresarial Componentes Rotados de la Competitividad Empresarial Validez Discriminante Validez Nomolgica Validez de Criterio Datos Estadsticos de las Variables Frecuencias de los Recurso Tangible (X1) Frecuencia de los Recurso Intangible Frecuencia de las Capacidades (X3)
Pg.
88 89 90 91 92 97 97 98 98 99 100 100 101 102 103 103 104 105 106 107 119 120 121 122
Tabla No. 25 Tabla No. 26 Tabla No. 27 Tabla No. 28 Tabla No. 29 Tabla No. 30 Tabla No. 31 Tabla No. 32 Tabla No. 33 Tabla No. 34 Tabla No. 35 Tabla No. 36 Tabla No. 37 Tabla No. 38 Tabla No. 39 Tabla No. 40 Tabla No. 41
Frecuencia de la Competitividad Empresarial (Y) Correlacin X1-Y Correlacin X2-Y Correlacin X3-Y Correlacin Parcial entre X1 y Y controlando X2 Correlacin Parcial entre X1 y Y controlando X3 Correlacin parcial entre X2 y Y controlando X1 Correlacin Parcial entre X2 y Y controlando X3 Correlacin Parcial entre X3 y Y controlando X1 Correlacin Parcial entre X3 y Y controlando X2 Modelo de Regresin. ANOVA de la Regresin Coeficientes de Regresin. ANOVA de Competitividad en relacin a W1 ANOVA de Capacidades en relacin a W1 ANOVA de Recursos Intangibles en relacin a W1 ANOVA de Recursos Tangibles en relacin a W1
123 132 133 135 136 137 138 139 140 141 142 143 143 145 146 147 148
Figuras
Figura No. 1 Figura No. 2 Figura No. 3 Figura No. 4 Figura No. 5 Figura No. 6 Figura No. 7 Figura No. 8 Figura No. 9 Figura No. 10 Figura No. 11 Figura No. 12 Figura No. 13 Figura No. 14 Figura No. 15 Figura No. 16 Figura No. 17 Figura No. 18 Figura No. 19 Figura No. 20
Nombre de la Figura
Caractersticas de los Recursos Estratgicos. Condiciones para Obtener una Ventaja Competitiva. Resumen de la Teora de Recursos y Capacidades. Diagrama Sagital Dimensiones de la Variable Recursos Tangibles. Dimensiones de la Variable Recursos Intangibles Dimensiones de la Variable Capacidades Diagrama de la Hiptesis H.1.a Diagrama de la Hiptesis H.1.b Diagrama de la Hiptesis H.1.c Diagrama de la Hiptesis H.2.a Diagrama de la Hiptesis H.2.b Diagrama de la Hiptesis H.2.c Diagrama de la Hiptesis H.2.d Diagrama de la Hiptesis H.2.e Diagrama de la Hiptesis H.2.f Diagrama de la Hiptesis H.3. Diagrama de la Hiptesis H.4. Diagrama de la Hiptesis H.5. Diagrama de la Hiptesis H.6.
Pg.
36 37 67 69 70 70 70 76 76 76 77 77 77 78 78 78 79 79 79 80
Figura No. 21 Figura No. 22 Figura No. 23
Diagrama de la Hiptesis H.7. Resumen del Proceso de Construccin del Instrumento. Relacin de las Variables.
80 84 156
Grficos
Grfico No. 1 Grfico No. 2 Grfico No. 3 Grfico No. 4 Grfico No. 5 Grfico No. 6 Grfico No. 7 Grfico No. 8 Recurso Tangible
Nombre del Grfico

Recurso Intangible Capacidades Competitividad Empresarial X1-Recurso Tangible X2- Recurso Intangible X3- Capacidades Y- Competitividad Empresarial
Pg.
120 121 123 124 125 127 129 131
Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as
INTRODUCCIN
Initio Sapientiae Timor Domini
IINTRODUCCIIN NTRODUCC N
a identificacin de los aspectos que condicionan el xito competitivo y la determinacin del comportamiento que debe adoptar una empresa para
mejorar su rendimiento, vienen ocupando en las ltimas dcadas, a una parte importante del pensamiento econmico.
La teora econmica se ha orientado tradicionalmente al estudio de las condiciones que conducen a un correcto funcionamiento de los mercados, sin manifestar ningn inters por conocer y resolver los diferentes aspectos que subyacen en la actuaciones de un agente econmico relevante como es la empresa, de la cual simplemente se esperaba un comportamiento en todo momento eficiente como respuesta automtica a las seales transmitidas por los mercados de factores y de productos.
A partir del reconocimiento de la importancia de la empresa en el juego organizativo de unos mercados alejados del modelo de competencia perfecta, el aspecto que adquiere importancia es comprender las claves de su configuracin interna y de la actividad directiva que es necesario ejercer para poder orientarla convenientemente hacia la consecucin de los mejores resultados.
Desde este enfoque conocido como la teora de recursos y capacidades, cada empresa es nica, esto es debido principalmente a los recursos que posee y a la forma en que los gestiona. Esta teora se basa en el principio de que la capacidad para competir depender fundamentalmente de la empresa.
Conceptualizar a la empresa como un agente que cuentan con una gran cantidad de recursos y numerosas posibilidades para su gestin, ms los
aportes realizados por Rumelt, Barney y otros, en base a sus investigaciones, los cuales concluyen que los factores internos influyen ms que los externos en
ii
la explicacin de los resultados de las empresas, es que provoca que los investigadores se planteen la necesidad de estudiar con ms detenimiento la parte interna de las organizaciones para tratar de determinar cules son realmente los factores que explican la ventaja competitiva.
La necesidad de determinar los aspectos internos, toma mayor importancia en estos momentos, en donde el entorno actual est caracterizado por una
economa globalizada, dinmica y cada vez ms competitiva, forzando a todas las empresas a encontrar procesos y tcnicas de direccin que les permitan desarrollar una gestin ms eficiente para lograr buenos resultados.
Al iniciar el siglo XXI las empresas afrontan y viven nuevos momentos en los cuales los aspectos cualitativos empiezan a primar cada vez ms sobre los aspectos cuantitativos1.
Este ambiente no solo est reservado para las grandes empresas, sino tambin para las micros, pequeas y medianas empresas (MIPYMES) porque, como menciona Adriani, Biasca y Rodrguez (2003)2 y Biasca (2000)3 las MIPYMES constituyen en cualquier pas el grupo predominante, en algunos casos superan el 99% de unidades econmicas, contribuyendo significativamente a la creacin de empleo, a la generacin de riqueza y adems satisfacen necesidades en ciertos mercados que son poco atractivos para las grandes empresas.
Por ello se considera que el desarrollo de cualquier pas Latinoamericano debe tener como uno de sus elementos estratgico la supervivencia y el desarrollo competitivo de sus MIPYMES.
Danvila, I. (2004). La generacin de capital humano a travs de la formacin, un anlisis de su efecto sobre los resultados empresariales. Tesis de Doctorado para la obtencin del ttulo de Doctor en Organizacin Empresarial. Facultad de Ciencias Econmica y Empresariales, Departamento de Organizacin Empresarial, Universidad Complutense de Madrid, Espaa. 2 Andriani, C., Biasca, R., & Rodrguez, M. (2003). Un nuevo sistema de gestin para lograr PYMEs de clase mundial. Ed. Norma. Colombia. 3 Biasca, R. (2000). Resultados: la frmula para crecer en el vrtigo competitivo. Ediciones Granica. Argentina.
1
iii
Esta situacin no excluye a Nicaragua, en donde segn el Banco Mundial (BM), y el Centro para la Promocin de la Micro, y Pequea Empresa en Centroamrica (EMPROMYPE)4, las MIPYMES constituyen un importante sector de la economa del pas. Segn el Gobierno de Nicaragua en su Plan Nacional de Desarrollo Operativo 5, las MIPYMES representan ms del 90% del universo empresarial, se estima que aportan cerca del 60% del empleo total, que las aportaciones al PIB pueden llegar hasta un 40% y que en trminos de exportaciones pueden representar hasta el 40% del total.
6
El ltimo estudio cuantitativo realizado por la GTZ y la CEPAL
sobre el sector,
concluy que las MIPYMEs constituye un sector que merece especial atencin del gobierno, dado a que los productos y servicios de las MIPYMES no alcanzan niveles adecuados de calidad y productividad que les permita ser competitivos.
Es lo anteriormente expuesto lo que debe de impulsar a este tipo de empresas a determinar y explicar los factores internos, tales como los recursos tangibles e intangibles y las capacidades, como los principales factores generadores de competitividad, empresarial de las MIPYMES del sector industrial en Nicaragua. Tomando como referente a Krugman7, una nacin se vuelve competitiva, dependiendo de la competitividad de sus empresas, y en Nicaragua las MIPYMES constituyen ms del 90%, por lo que es importante determinar los factores que influyen para que puedan ser competitivas.
Banco Mundial & El Centro para la Promocin de la micro y pequea empresa en Centroamrica (junio 2005) Desarrollo de la MIPYME, poltica de apoyo y CAFTA. Nicaragua: Autores. 5 Gobierno de Nicaragua (2004) Plan Nacional de Desarrollo Operativo. Nicaragua: Editor 6 GTZ & CEPAL (1999) Competitividad de las MIPYMES en Centroamrica, polticas de fomentos y mejores practicas. Mxico: Autores. 7 Krugman, P. (1994). Competitiveness: a dangerous obsession. Journal Foreing Affaire. Vol.3. New York, Free Press.
iv
Segn el Banco Central de Nicaragua8 las MIPYMES del sector industrial representan el 21% de las empresas en el pas, y son uno de los principales motores de la economa nacional.
El captulo I presenta una reflexin acerca de la necesidad de que las empresas sean competitivas debido a los cambios constantes que provoca la globalizacin, lo cual exige que stas empresas conozcan cules son los factores que influyen en la competitividad, para ello se plasma la necesidad de desarrollar un marco de referencia que le ayude a determinar las medidas necesarias para lograr ventajas competitivas.
En el captulo II, se establecen los objetivos de la investigacin: determinar la influencia que poseen los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades en el nivel de competitividad de las MIPYMES del sector industria de Nicaragua.
El captulo III comprende el marco terico en el cual se incluye la evolucin del concepto de competitividad, las dimensiones bajo las cuales los expertos la han estudiado, los diferentes modelos de competitividad y al final se presenta el modelo bajo el cual se realizar el presente estudio.
El soporte metodolgico se encuentra en el captulo IV, donde se indican las variables de estudio y en el captulo V, las hiptesis.
Una descripcin de cmo se lleg a disear el instrumento con el que se recopil la informacin se encuentra en el captulo VI y confiabilidad y validez se encuentran en el captulo VII. la determinacin de su
Banco Central de Nicaragua (2004). Directorio Econmico Rural. Nicaragua: Autor.
El captulo VIII incluye los sujetos de estudio; la hoja de cdigos se presenta en el captulo IX, seguido del plan para el anlisis de los datos, l cual puede encontrarse en el captulo X.
El captulo XI presenta las pruebas de las hiptesis, para tal efecto se hicieron uso del coeficiente de correlacin de Pearson, Regresin lineal y ANOVA.
El captulo XII est destinado a la Discusin de los Resultados, en donde se interrelacionan los hallazgos encontrados con los aportes de los diferentes autores mencionados en el Marco Terico.
El captulo XIII presenta las conclusiones a las que ha llevado esta investigacin, seguido del ltimo Capitulo (XIV), el cual presenta algunas alternativas para Futuras Investigaciones.
vi
CAPTULO: I PROBLEMTICA
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II.. PROBLEMTIICA PROBLEMT CA
II..1.. DELIIMIITACIIN DE LA PROBLEMTIICA.. 1 DEL M TAC N DE LA PROBLEMT CA La ola de procesos de cambio a gran escala en las organizaciones a nivel mundial est aumentando con sus transcendentes y hasta traumticos replanteamientos de misiones, estructuras y procesos, es probable, segn Kotter (1997)9, que sta oleada seguir creciendo en extensin e intensidad en las prximas dcadas, adems expresa que la nica manera en la que, las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse a travs de estos cambios, es que se puedan adaptar con xito a los mismos.
La ola de cambio provoca que el ritmo de la vida se acelere sin cesar y los hechos, las decisiones e incluso los rumores que surgen en cualquier parte del mundo producen un efecto casi instantneo en el resto del planeta, esto es gracias a la velocidad con la que se mueve la informacin, segn Potts y Lamarsh (2004)10 esto tiene especial relevancia en el mundo empresarial pues los mercados son inestables, lo que hace que se pueda ganar o perder millones de dlares en pocos minutos.
La fuerza impulsora del cambio a nivel mundial ha sido la globalizacin, la cual, como lo afirma Coriat (1994)11 busca la internacionalizacin de los mercados, lo que ha influido directamente en el grado de competitividad de las empresas, dado a que diariamente aumentan los competidores.
Kotter, J. (1997). El lder del cambio. Ed. McGraw Hill. Mxico. Potts, R. & Lamarsh, J. (2004). Cmo gestionar el cambio con xito. Ed. Blume Empresa. Singapur. 11 Coriat, B. (1994, marzo). Globalizacin de la economa y dimensiones macroeconmicas de la competitividad. Seminario intensivo de investigacin, organizado por PIETTE, Argentina.
10
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Los cambios en las reas geogrficas de los mercados, debido a su ampliacin, segn Kotter (1997)12 dieron origen a la creacin de conceptos como competitividad, la cual, como sealan Dez, Garca, Jimnez y Periez (2001)13 es la capacidad que posee la empresa para, ante cambios externos o internos, crear los recursos y capacidades adecuadas para desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Segn Kosacoff y Lpez (2000)14 en las ltimas dos dcadas se han presentado profundas transformaciones a escala internacional, que se caracterizan centralmente por la modificacin en las prcticas tecnolgicas y productivas dominantes, vinculadas, por un lado, con el surgimiento de nuevos sistemas de organizacin de la produccin, y por otro con el surgimiento de las llamadas nuevas tecnologas que incluyen la informacin y la comunicacin.
Agregan estos autores que la transicin hacia sociedades basadas en el conocimiento se organizan bsicamente en torno de la produccin, distribucin y uso de conocimientos e informacin, la inversin en activos intangibles,
capacidades y otros, se hacen ms significativas y crecen a ritmo ms rpido que la inversin fsica, as, la capacidad de innovacin entendida en un sentido amplio se convierte ms que nunca en un factor determinante del desempeo econmico y la competitividad de firmas, regiones y naciones.
Hoy da, los activos intangibles constituyen uno de los principales factores de la competitividad presente y futura de las empresas, por lo que cada vez se incrementan ms las inversiones en este tipo de activos, dado que, segn Nevado y Lpez (2000)15, tener unas instalaciones modernas no garantiza a las
Kotter, Op. Cit, 9, p.2. Dez, E., Garca, J., Jimnez, F. & Periez, R. (2001). .Administracin y direccin. Ed. McGraw Hill. Espaa. 14 Kosacoff, B. & Lpez, A. (2000). Cambios organizacionales y tecnolgicos en la pequea y mediana empresas: repensando el estilo de desarrollo argentino. Editado por la revista de la escuela de economa y negocio. Ao II, No. 4. 1-33. 15 Nevado, D. & Lpez, V. (2000). Cmo medir el capital intelectual de una empresa. Revista Partida Doble, No. 115, 42-53
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entidades una posicin competitiva en los mercados, puesto que en la actualidad es necesario contar con procesos de innovacin permanente, disponer de un personal con las competencias adecuadas, poseer una fidelidad de los clientes, la credibilidad de los directivos y sus habilidades para retener y atraer a los mejores profesionales.
En 1985 alrededor del 25% de las fluctuaciones en el precio de las acciones de la mayora de las empresas poda atribuirse a los informes financieros, pero segn Stalber (1998)16 esta cifra ha descendido al 3% y el 97% restante puede atribuirse a otra informacin usada para valorar las empresas. Segn Avalos (1998)17, en este sentido el Banco Mundial mediante la adopcin de nuevos esquemas de medicin, ha calculado que los 29 pases que
concentran el 80% de la riqueza total del planeta deben su bienestar en un 67% al capital intelectual, en un 17% a su capital natural y en un 16% a su capital productivo.
Por lo tanto se puede deducir que la internacionalizacin de la economa, los cambios continuos y la incertidumbre estn conllevando a mayores niveles de competencia entre empresas y segn Aragn y Snchez (s/f)18 la necesidad de introducir continuas innovaciones, el uso creciente de las tecnologas y la informacin sitan a las empresas ante el reto de tener que mejorar su competitividad, esta posicin es validada por Coriat (1994)19 al indicar que la competitividad hoy ms que nunca es inevitable y es una restriccin muy fuerte.
Stalberg, L. (1998). La clave del xito en el siglo XXI. The intenational comunication magazine. No. 2. Junio. Edicin Ericcson Conexin. 17 valo, I. (1998). La sociedad del conocimiento. Revista SIC. 18 Rubio, A., Aragn, A. & Snchez, G. (s/f). Efectos competitivos: un estudio emprico en la PYME de la Regin de Murcia. Murcia: Universidad de Murcia, Departamento de Organizacin de Empresa y Finanzas. 19 Coriat, Op. Cit. 11, p.2
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Para las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMEs), segn Rubio, Argn y Snchez (s/f)20 lo anteriormente expuesto, ha presentado una gran dificultad debido a que este tipo de empresas no cuentan con las economas de escala de las grandes empresas y tienen una menor dotacin de recursos. Es esta nueva situacin la que revela la necesidad de encontrar los factores que explican el xito competitivo de las MIPYMEs bajo estas circunstancias. Segn Kosacoff y Lpez (2000)21 las dificultades para responder de modo satisfactorio a las nuevas exigencias que surgen del nuevo contexto de competencia en el mercado, provocan que muchos crean que no hay
posibilidades de un desarrollo exitoso en trminos econmicos para este tipo de empresa.
Teniendo en cuenta la grave crisis que enfrentan las MIPYMEs reflejado en su fragilidad, debido a que desaparecen miles de ellas, por no haber sabido superar ni responder a la actual situacin de cambio, es que Braidot y Soto (1999)22 sealan que en Latinoamrica las condiciones han sido doblemente ms difciles de superar para este tipo de organizaciones y entre los principales problemas estn: los estilos directivos rgidos, la planificacin insuficiente, la falta de atencin a la calidad, la inadecuada tecnologa de produccin, la informacin de gestin insuficiente, la productividad insuficiente, la estructuras organizativas inadecuadas, los escasos medios de financiamiento, los recursos humanos poco calificados, la escasa atencin a mercados internacionales y las inadecuadas estructuras financieras. Aruz (2004)23 indica que Nicaragua ha venido construyendo con mucho esfuerzo algunas bases para consolidar su insercin en el mercado
Rubio, Aragon & Sanchez, Op. Cit. 18, p. 4 Kosacoff y Lpez , Op. Cit. 13, p. 3 22 Braidot, N. & Soto, E. (1999) Las PYMES Latinoamericanas: Herramientas competitivas para un mundo globalizado. Ed. IFEMA. 23 Aruz, A. (2004). Competitividad sistmica en Amrica Central. Editado por Friedrich Ebert Stiftung. Managua, Nicaragua.
21 20
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internacional,
ya que
ha alcanzado algunos progresos importantes en los
factores de competitividad que han elevado la competencia efectiva del mercado interno, esto se puede confirmar mediante el ranking de competitividad del World Economic Forum (2006)24 en el cual, Nicaragua se coloca en el puesto 96 en el ao 2005 y en el puesto 95 en el ao 2006. Pero estos progresos no son lo suficiente y necesarios para empujar al pas hacia un mayor desempeo competitivo internacional.
Sumado a lo anterior, los Tratados de Libre Comercio se presentan como grandes amenazas, segn Caro, Pino y Andalaft (2004)25 especialmente para economas subdesarrolladas como la Nicaragense, dado que presentan
ciertas caractersticas propias de pases de exportadores de materia prima, como son la precariedad en la produccin de bienes de capital de insumo
productivo y de bienes de consumo de tecnologa de punta, as como de una capacidad cientfico-tcnico, poco desarrollada. Aruz (2004)26 es ms claro al indicar que el lado negativo del Tratado de Libre Comercio conocido como DR-CAFTA que reafirm Nicaragua, recae en las MIPYMEs dado que por si solo es un sistema insuficiente para insertar la economa nacional con ventajas en el contexto internacional, especialmente para este tipo de empresas que en su mayora ofrece productos y servicios para el mercado nacional y con la puesta en marcha del DR-CAFTA tendrn que competir en el mercado nacional con empresas ms eficientes y con mayores ventajas competitivas. El ltimo estudio cuantitativo realizado por la GTZ y lal CEPAL (1999)27 sobre el sector, concluy que las MIPYMEs constituyen un sector que merece especial
World Economic Forum (2006). The Global Competitiveness Report 2006-2007. ed. 27 . Ed. Palgrave Macmillan 25 Caro, P., Pino, C., & Andalaft, A. (2004). Diseo de un modelo explicativo de la generacin de valor en PYMEs agropecuarias asociativas. Revista economa y administracin. No 63. 29-60 26 Aruz, Op. Cit. 23, p. 5 27 GTZ & CEPAL Op. Cit, 6, p. iv
24
th
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atencin del gobierno, dado a que los productos y servicios de las MIPYMES no alcanzan niveles adecuados de calidad y productividad que les permitan ser competitivos, situacin que se empeora con el DR-CAFTA, debido a que tampoco poseen los recursos tanto financieros, tecnolgicos, y de
comercializacin; sumado a esto la falta de tcnicas de produccin, poca capacitacin, la voluntad de agruparse con otros empresarios para formar alianzas estratgicas para poder dar respuestas a la nueva demanda.
Por todo lo anteriormente expuesto, se puede concluir, que las MIPYMES Nicaragenses estn enfrentando nuevos panoramas competitivos donde se enfrenta a empresas internacionales con amplios recursos y capacidad que le proporcionan mayores ventajas competitivas, por lo tanto es necesario determinar cules son las fuentes o factores que ayudan al aumento de rentas econmicas para las MIPYMES del sector industrial, debido que mediante el conocimiento de estos factores, ellos pueden modificar su gestin interna, con el objeto de lograr obtener ventajas competitivas sostenibles y de esta manera lograr que el pas aumente su nivel competitivo tambin.
II..2.. PREGUNTAS DE IINVESTIIGACIIN 2 PREGUNTAS DE NVEST GAC N
Es mayor la competitividad empresarial de las MIPYMEs industria en Nicaragua, con mayor recurso tangible? ? Es mayor la competitividad empresarial de las MIPYMEs industria en Nicaragua, con mayor recurso intangible? ? Es mayor la competitividad empresarial de las MIPYMEs industria en Nicaragua, con mayor grado de capacidad? ?
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del sector
del sector
del sector
La relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los intangibles? ? La relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por las capacidades? ? La relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los recursos tangibles? ? La relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por las capacidades? ? La relacin entre las capacidades y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los tangibles? ? La relacin entre las capacidades y la competitividad empresarial de las MIPYMES del Sector Industrial, esta condicionada por los intangibles? ? Los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades determinan el grado de competitividad empresarial de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas del Sector Industrial en Nicaragua? ? Existe diferencia entre las micro, pequeas y medianas empresas en recursos recursos recursos
relacin a los niveles de competitividad empresarial? ?

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Existe diferencia entre las micro, relacin a las capacidades? ? Existe diferencia entre las micro, relacin a los recursos intangibles? ? Existe diferencia entre las micro, relacin a los recursos tangibles? ?
pequeas y
medianas empresas en
pequeas y
pequeas y
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C A P T U L O : II OBJETIVOS
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IIII.. OBJETIIVOS OBJET VOS

IIII..1.. OBJETIIVO GENERAL 1 OBJET VO GENERAL Determinar si los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades tienen influencia en la competitividad empresarial de las micros, pequeas y medianas empresas del sector industria en Nicaragua
IIII..2.. OBJETIIVOS ESPECFIICOS 2 OBJET VOS ESPEC F COS 1. Determinar si con mayor recurso tangible, empresarial de las micros, industrial en Nicaragua. mayor es la competitividad
pequeas y medianas empresas del sector
2.
Determinar si con mayor recurso intangible,
mayor es el nivel de
competitividad empresarial de las micros, pequeas y medianas empresas del sector industrial en Nicaragua.
3.
Determinar si a mayor grado de capacidad, mayor es el nivel de competitividad empresarial de las micros, pequeas y medianas empresas del sector industrial en Nicaragua.
4.
Determinar si la relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por los recursos intangibles.
5.
Determinar si la relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por las capacidades.
- 11 -
6.
Determinar si la relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por los recursos tangibles.
7.
Determinar si la relacin entre los recursos intangibles y la competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por las capacidades.
8.
Determinar si la relacin entre las capacidades y
la
competitividad
empresarial de las MIPYMES del sector industrial, esta condicionada por los recursos tangibles.
9.
Determinar si la relacin entre las capacidades y
la
competitividad
empresarial de las MIPYMES del sector industrial, est condicionada por los recursos intangibles.
10. Comprobar si los recursos tangibles, los recursos intangibles y las capacidades determinan el grado de competitividad empresarial de las
micro, pequeas y medianas empresas del sector industrial en Nicaragua.
11. Determinar si existe diferencia entre las micro,
pequeas y
medianas
empresas en relacin a los niveles de competitividad empresarial.
12. Determinar si existe diferencia entre las micro, empresas en relacin a las capacidades.
pequeas y
medianas
13. Determinar si existe diferencia entre las Micro, empresas en relacin a los recursos intangibles.
Pequeas y Medianas
14. Determinar si existe diferencia entre las micro, empresas en relacin a los recursos tangibles.
- 12 -
pequeas y
medianas
C A P T U L O : I II MARCO TERICO
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IIIIII..MARCO TERIICO MARCO TER CO
IIIIII..1.. DEFIINIICIIN DE MIIPYMES 1 DEF N C N DE M PYMES En el mbito de Centroamrica y resto de Amrica Latina para la definicin de MIPYMEs, se utilizan el nmero de trabajadores, las ventas, inversiones y en algunos casos hasta frmulas.
Segn el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio de Nicaragua (MIFIC, 2001)28 se definen las MIPYMES como empresas formales
manufactureras, agroindustriales, comerciales y de servicios, con dos trabajadores y como mximo cien, que tenga potencial de desarrollo en un ambiente competitivo. (p.21)
El tamao de las empresas en Nicaragua, se realiza en base a la cantidad de empleados que posee la misma. (Vase Cuadro 1)
Cuadro No. 1 Cllasiiffiicaciin de llas MIIPYMES en Niicaragua C as cac n de as M PYMES en N caragua Tamao de Empresas Segn Cantidad de Trabajadores
101 o ms Trabajadores 21 a 100 trabajadores 6 a 20 Trabajadores 1 a 5 Trabajadores
Fuente: MIFIC (2001). Polticas de fomento a las PYMEs. p 16
Tipo de Empresa
Grande Mediana Pequea Micro Empresa
28
Nicaragua, Ministerio de Fomento, Industria y Comercio. (2001). Polticas de fomento a las PYMEs. Managua: Autor.
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IIIIII..2.. COMPETIITIIVIIDAD. 2 COMPET T V DAD IIIIII..2..1.. UNA APROXIIM ACIIN AL ORIIGEN EPIISTEMOLGIICO 2 1 UNA APROX M AC N AL OR GEN EP STEMOLG CO COMPETIITIIVIIDAD COMPET T V DAD El pasado reciente y los tiempos actuales estn signados por grandes cambios en el mbito competitivo, tecnolgico, econmico-social y poltico, reflejndose en algunos casos, en el regreso de modelos viejos que la historia, en su constante devenir, les llena de nuevos contenidos. Pealoza (2005)29 seala que entre estos cambios se encuentra la globalizacin, el libre mercado y, como contraparte, la competitividad, paradigma que desde hace algn tiempo se encuentra cotidianamente en la palestra pblica y parece ser el factor determinante para tener xito en el entorno global. D E LA D E LA
El mismo autor, indica que la nocin de competitividad, es tan vieja como el ser humano mismo, l autor afirma, que desde que el ser humano convivi en sociedad se vio obligado a adoptar conductas que le permitieran imponerse y sobresalir frente a otros hombres, los cuales le disputaban espacios y bienes. Es as, que los individuos compiten por naturaleza, la competencia constituye el condimento de la vida y se da en los campos principales de la naturaleza humana.
Sostiene adems que, la competencia puede ser considerada como una actitud personal y una forma de enfrentar al mundo propio de los seres humanos, pero no obstante, competir no es exclusivo de las personas, tambin compiten las empresas cuando al concurrir en un mercado intentan imponerse sobre otras.
El trmino transciende el plano sociocultural y pasa al mbito de la economa, continua opinando el autor, contribuyendo as a un concepto bsico del
29
Pealoza, M. (2005). Competitividad: nuevo paradigma econmico?. Revista Forum empresarial, mayor, ao/vol. 10, No. 001. Universidad de Puerto Rico. San Juan, Puerto Rico. 42-67.
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instrumental analtico de la teora econmica y su discusin subyace en los planteamientos de los clsicos de la economa como Adam Smith, David Ricardo, Jonh S. Mill y en pensadores como Joseph Schumpeter.
l mismo autor seala que, Adam Smith (1723-1790) al cuestionar las ideas de los mercantilistas sobre el control de la economa, present algunos argumentos que hoy pudiesen enmarcarse dentro de lo que se entiende por competitividad sin embargo, es David Ricardo (1772-1823) el primer terico en introducir la nocin de la competitividad a travs de su razonamiento sobre las ventajas comparativas, al considerar el comercio internacional siempre beneficioso para el pas, cuyos costos de produccin del bien a intercambiar fuesen menores en trminos relativos al de otro pas con el cual se comercia. Segn Guerrero (1995)30 esta superioridad competitiva estar en funcin de las peculiaridades de cada industria, de la estructura del mercado y de las condiciones generales del entorno en que se desenvuelven las empresas. Pero Pealoza (2005)31 agrega que la ptica bajo la cual se ve a los competidores como a simples contrincantes puede resultar limitada y antieconmica, pues se puede ser rival en un rea y socio en otra, dada las nuevas realidades que enfrentan las empresas debido, por ejemplo, a los costos fijos altos en I & D que obligan a la creacin de alianzas estratgicas. Pealoza (2005)32 indica que los autores clsicos posean un significado bsico para la competitividad, el cual resida en el logro de la superioridad entre pares, a partir de cualidades distintivas para obtener un beneficio. Bajo esta ptica, Spiegel (1991; cit. Pealoza:2005)33 sostiene que la competitividad se sustentaba en la especializacin y produccin de los bienes en
30 31
Guerrero, D. (1995). Competitividad: teora y poltica. Ed. Ariel Economa. Barcelona, Espaa. Pealoza, Op. Cit. 29, p.15 32 Idem. 33 Idem.
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que se logre eficiencia relativamente mayor, no obstante Pealoza (2005)34 indica que la concepcin clsica pareciera entender la competitividad como sinnimo de competencia, al concebirla como rivalidad entre sujetos econmicos que buscan imponerse. Guerrero (1995)35 indica que J. Schumpeter agreg a la concepcin de competitividad la variable innovacin, debido a que Schumpeter planteaba que el cambio incesante en los productos y en los mtodos productivos es la autntica esencia del capitalismo competitivo, estaba convencido que eso que l llam destruccin creativa (el incesante proceso de sustitucin de producto y mtodos por otros nuevos) haca de la competencia perfecta un concepto irrelevante y de la poltica econmica. De hecho, pensaba que la competencia perfecta se suspende y se ha suspendido siempre que se ha introducido alguna novedad []. (p.80). Pealoza (2005)36 agrega que, Schumpeter es el primero en introducir en su planteamiento, la nocin de las revoluciones tecnolgicas de largo aliento.
Otro clsico que aborda el tema de la competitividad es Keynes en su famoso ensayo The Economic Consequences of Mr. Churchill. Segn Warner (S/F)37 Keynes argumentaba sobre el problema que provocara el tipo de cambio en la competitividad al restablecer el patrn oro en el Reino Unido en 1925, a la misma paridad cambiaria anterior a la primera guerra mundial (lo que provocaba un aumento excesivo de precios de alrededor del 10%), dado que dejara a los exportadores britnicos en una posicin no competitiva en los mercados internacionales.
34 35
Pealoza, Op. Cit. 29, p.15 Guerrero, Op. Cit. 30, p.16. 36 dem. 37 Warner, A. (s/f). Definicin y evaluacin de la competitividad: consenso sobre su definicin y medicin de su impacto. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, D.C.
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Pealoza (2005)38 indica que por la dcada de los sesenta, el tema de la competitividad se impuso en Europa a consecuencia de la perdida de mercados frente a las empresas norteamericanas, trasladndose en los aos siguientes a los Estados Unidos y es a partir del 1973 cuando el tema aparece en los diarios, revistas y en la literatura norteamericana, ante el desplazamiento de las preferencias de los consumidores estadounidenses hacia productos de procedencia asitica. En este contexto, segn Pealoza (2005)39 surgen los trabajos de Michael Porter, acadmico reputado de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard quien, coloca en la palestra mundial el inters por el tema, sobre todo a partir de la publicacin de su libro la ventaja competitiva de las naciones.
Porter en sus estudios realiza una crtica al pensamiento de David Ricardo referente a las ventajas comparativas, para Porter (1991)40 era necesario una nueva teora, la cual debera ir ms all de la ventaja comparativa y llegar a la ventaja competitiva, dado que es necesario explicar porqu las empresas de una nacin consiguen ventaja competitiva en todas sus formas, no solamente en los limitados tipos de ventaja basada en los factores que se contemplan en la teora de la ventaja comparativa. Esa nueva teora segn Porter (1991) 41debera de reflejar un rico concepto de la competencia que comprenda los mercados segmentados, los productos diferenciados, las diferencias en las tecnologas y las economas de escala, adems afirma que esta nueva teora debe arrancar de la premisa que la competencia es dinmica y evolutiva.
38 39 40
Pealoza, Op. Cit. 29, p.15 Idem. Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Ed. Vergara. Argentina. 41 Idem.
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Pealoza (2005)42 indica que los estudios de Porter crean revuelo, tanto en el mundo de los negocios como en el acadmico, dado que en primer lugar objeta el argumento de David Ricardo, al establecer que las ventajas comparativas estticas no son el factor determinante para el crecimiento econmico, explicando que un pas puede crear sus propias ventajas mediante el desarrollo de la tecnologa, infraestructura y prctica gerencial. En segundo lugar, el hecho mismo de extrapolar a los pases un concepto que tradicionalmente se consideraba propio de las empresas resulta per-se novedoso. Krugman (1994)43 se une a la discusin con un artculo polmico titulado: Competitiveness: A dangerous obsession, en el que critica directamente los planteamientos de Michael Porter, mostrando su desacuerdo sobre la vinculacin de la riqueza de un pas con el xito en los mercados mundiales y con el papel asignado a la competitividad como meta obligatoria para que una nacin acceda a mejores niveles de bienestar.
El mismo autor indica que, no hay similitud entre la competencia que realiza una empresa y la que realiza un pas, sostiene que el comercio internacional no es un juego de suma cero, donde el desarrollo se logra en detrimento de los dems, agrega, que el incremento del nivel de vida de un pas es, en promedio, igual al de su productividad interna y no depende de la competitividad respecto de sus competidores, dado a que no se puede extrapolar los trminos como lo hace Porter, al referirse a la ventaja competitiva para las naciones, por cuanto una compaa puede ser eliminada del mercado o declararla en quiebra, lo que no ocurre en el caso de un pas, pues no existe un bottom line en el caso de las empresas.
En la dcada de los aos ochentas las tendencias de la economa internacional latentes desde la dcada anterior se fueron materializando, es as que surgi
42 43
Penaliza, Op. Cit. 29, p.15 Krugman, Op Cit. 7, p. iv
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una nueva estructura econmica a escala mundial en la cual los mercados de bienes, servicios y capitales mostraron un proceso creciente de apertura; segn Morales y Pech (2000)44 a lo largo de este proceso las empresas comienzan a enfrentar nuevos retos los que le hacen replantearse y revisar sustanciales en sus estructuras y paradigmas de competencia. Esto es soportado por Calvo y Lpez (2003)45 ya que sostienen que en esa dcada se comienza a cuestionar, que las premisas bsicas de generacin de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo radicaban bsicamente en los mercados de productos, y est premisa comienza a ser cuestionada principalmente por los seguidores del enfoque basado en los recursos y capacidades Segn Morales y Pech (2000)46 a raz de estos cambios la competitividad se analiza en diferentes mbitos: nacional, internacional, sectorial y empresarial. En base a stos ltimo Lpez (2001)47 y Morales y Pech (2000) indican que en el campo de la estrategia de empresa se fue configurando un nuevo enfoque, denominado teora de los recursos y capacidades o resource based, aunque no es completamente novedoso, pues utiliza e integra conceptos desarrollados por otros autores que haban cado en el olvido, como el de renta diferencial de David Ricardo (1817), de innovacin de Schumpeter (1934), la calidad de los entrepreneurial services de Penrose (1959) y el de rutinas organizativas de Nelson y Winter (1982). aspectos
El enfoque de recursos y capacidades sostiene que la fuente de la ventaja competitiva y la causa de la variacin de los resultados econmicos entre las
Morales, M. & Pech, J. (2000). Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos, Revista Contadura y Administracin, abril-junio, No. 197. 47-63 45 Calvo, A. & Lpez, V. (2003). Percepcin de intangibles y sus consecuencias sobre el rendimiento empresaria: una aproximacin emprica a las PYMEs Gallegas. Revista Galega de Economa. Vol. 12, No. 2. 1-16. 46 Idem. 47 Lpez, F. (2001). Factores condicionantes de la ventaja competitiva y de los resultados de las agencias de viajes en Espaa. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Economa Empresarial, Departamento de Economa de la Empresa, Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa.
44
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empresas de un mismo sector, reside en el interior de la empresa a lo que la Universidad Nacional de Colombia (2001)48 suma, que el hecho que algunas empresas consigan beneficios econmicos superiores radica en que disponen y controlan recursos crticos y capacidades especiales que les permiten diferenciarse de las otras empresas de la competencia. Segn Lpez (2004)49 y la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), a partir de 1992, la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) comenz diversos estudios para sistematizar los enfoques de competitividad, y los resumi en un concepto integral denominado competitividad estructural o competitividad sistmica en el que se distinguen tres factores: a) la innovacin como elemento constitutivo central del desarrollo econmico; b) la capacidad de innovacin de una organizacin industrial, situada fuera de las teoras tayloristas, de desarrollar capacidades propias de aprendizaje y c) el papel de las redes de colaboracin orientadas a la innovacin y apoyada por diversas instituciones, para fomentar las capacidades de innovacin. Segn Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996)50 el concepto de competitividad sistemtica se caracteriza y distingue, ante todo, por reconocer que un desarrollo industrial exitoso no se logra meramente a travs de una funcin de produccin en el nivel micro, o de condiciones macroeconmicas estables en el nivel macro, sino tambin por la existencia de medidas especificas del gobierno y de organizaciones privadas de desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad de las empresas (nivel meso), adems, la capacidad de vincular las polticas meso y macro estn en funcin de un conjunto de
estructuras polticas y econmicas y de un conjunto de factores socioculturales y patrones bsicos de organizacin (nivel meta).
Colombia, Universidad Nacional de Colombia. (2001). La competitividad y empresa. Manizales: autor Lpez, N. (2004). Competitividad sistmica en Amrica Central. Ed. Friedrich Ebert Stiftung. Managua, Nicaragua. 50 Esser, K., Hillebran, W., Messener, D. & Meyer-Stamer, J. (1996). Systemic competitiveness: new governance patterns for industrial development. DIE, Alemania.
49 48
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Cabe sealar que el modelo basado en la competitividad sistmica es vital, pero como lo afirma Lpez (2004)51 no podemos olvidar que la competitividad est centrada en la empresa, que es la verdadera unidad de anlisis de la competitividad. Esta posicin es reafirmada por Rumelt (1991)52, dado que l sostiene que en los resultados que obtiene al tratar de determinar si los factores externos explican mejor la diferencia de resultados entre empresas que los factores internos, concluyo que la diferencia se ve mayormente influenciada por los factores internos que por los externos, mismo resultados obtenidos por las investigaciones realizadas por Amit y Schoemaker (1993)53 y Barnery (1995)54.
IIIIII..2..2.. DIIMENSIIONES DE COMPETIITIIVIIDAD 2 2 D MENS ONES DE COMPET T V DAD Segn Viedma (1992)55 y Rubio, Aragn y Snchez (s/f)56 la competitividad es un concepto relativo y representa la posicin comparativa de tres sistemas (empresa, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia, bsicamente existen tres dimensiones: Dimensin pas, Dimensin sector o industria y la Dimensin empresa.
Cabe sealar que segn Viedma (1992) dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizaran unos indicadores distintos para medir la competitividad.
Lpez, Op. Cit. 49, p. 21 Rumelt, R. (1991). How much does industry matter. Strategic Management Journal, Vo.12, No. 3. 167185 53 Amit, M. & Schoemaker (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Managemente Journal, Vol.14, No.1. 33-46. 54 Barney, J. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, Vol.9, No.4. 49-61 55 Viedma, M. (1992). La excelencia empresarial. Segunda edicin. Ed. McGraw Hill. Mxico. 56 Rubio, Aragn & Snchez,. Op. Cit. 18, p.4
52
51
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Las dos primeras dimensiones pas y sector o industria, segn Rubio, Aragn y Snchez (s/f)57 estudian el xito competitivo desde una perspectiva externa, centrndose en los aspectos que afectan a las empresas por el hecho de desarrollar su actividad en una determinada rea econmica, un pas, una regin o un sector determinado; la tercera dimensin centra su atencin en los aspectos que configuran su mbito interno, concretamente, en los recursos y capacidades que la empresa explota.
Michael Porter fue el pionero en la extrapolacin del concepto de competitividad a la dimensin pas, para este autor segn Chvez (2004; cit por Viedma: 1992)58 el concepto competitividad engloba aspectos sobre la calidad de vida y nivel de vida, empleos, desarrollo, permanencia en el mercado, y otros. Pero hay que destacar que esta posicin expuesta por Porte en su libro las ventajas competitivas de las naciones fue fuertemente criticado por Krugman (1994)59, el cual indica que no es correcta la medicin de la competitividad de pas y uno de los motivos es que la empresas pueden declarase en quiebra y un pas no.
A pesar de todas las discusiones y debates de lo que se ha escrito sobre el tema, segn Viedma (1992)60, Porter (1999)61 y Morales y Pech (2000)62 todava no existe una teora convincente que explique la competitividad nacional y es ms, ni siquiera existe una definicin aceptada de la palabra competitividad aplicada a una nacin.
A principios de los aos ochentas, el anlisis estratgico se centraba en la estructura del sector industrial, considerando que las diferencias en los resultados empresariales dependan del sector en el que la empresa desarrolla
57 58
Rubio, Aragn y Snchez, Op. Cit. 18, p.4 Viedma, Op. Cit. 55, p. 22 59 Krugman, Op. Cit. 7, p. iv 60 dem. 61 Porter, M. (1999). Ser competitivo: nuevos aportaciones y conclusiones. Ediciones Deusto S.A. Espaa. 62 Morales y Pech, Op. Cit. 44, p.20.
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su actividad, pero segn los estudios realizados por Rumelt (1991)63 y Cool y Schendel (1987)64 se pudo demostrar que existen mayores diferencias de rentabilidad entre empresas pertenecientes a un mismo sector que entre empresas de sectores distintos. Grant (1996)65 indica que estos estudios llevaron al replanteamiento
de los
posibles determinantes de la rentabilidad de la empresa y desde finales de dicha dcada se ha pasado a considerar como base fundamental para la consecucin de la ventaja competitiva, el papel de los recursos y capacidades de la empresa siendo la base fundamental de la estrategia empresarial y de los resultados econmicos obtenidos. Rubio y Snchez (2002)66 y Rubio, Aragn y Snchez (s/f)67 muestran otra serie de investigaciones empricas realizadas, las cuales podemos observar en el cuadro 2, en donde las principales conclusiones de estos trabajos pueden
resumirse en la existencia fundamental de dos efectos, el efecto industria y el efecto empresa, pero hacen resaltar que en la mayora de los estudios, los autores reconocen la primaca del segundo frente al primero.
Durante el desarrollo de las investigaciones de Porter en el sector industrial, l realizo aportes importantes a la teora de los recursos y capacidades, la cual, segn la Universidad Nacional de Colombia (2004)68 y Lpez y Snchez (s/f)69 presenta las principales bases tericas para poder determinar la competitividad de las empresas.
Rumel, Op. Cit. 52,p.22 Cool, K. y Shendel, D. (1987). Strategic group formation and performance: the case of the U.S. Pharmaceutical industry, 1963-1982. Management Science, vol. 33, No. 9. pp. 1102-1124. 65 Grant, R. (1996). Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones. Ed. Civitas. Espaa. 66 Rubio, A., & Snchez, A. (2002). Factores explicativos del xito competitivo: un estudio emprico en PYMEs. Revista Cuadernos de Gestin, Vol. 2. No. 1. 49-63 67 Rubio, Aragn y Snchez, Op. Cit. 18, p.4 68 Colombia, Universidad Nacional de Colombia. (2004). La competitividad y la teora de recursos y capacidades. . Manizales: Autor. 69 Lpez, J. & Snchez, R. (s/f). La teora de los recursos y capacidades de la empresa: una revisin. Murcia: Universidad de Murcia, Departamento de Organizacin de Empresa y Finanzas.
64
63
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Cuadro No. 2 Esttudiios Realliizados en base a llas Diimensiiones de lla Compettiittiiviidad Es ud os Rea zados en base a as D mens ones de a Compe v dad Niveles de Anlisis AUTORES
Schmalensee (1985) Cubbin y Geroski (1987); Wernerfelt y Montgomery (1988) Kessides (1990) Rumelt Roquebert, (1991); Phillips y Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Empresa
Pas
Sector
Dimensin Industria Dimensin Industria
Empresa
Dimensin Empresa Dimensin Empresa
Westfall (1996) Bueno (1995) Alvarez y Garcia (1996) Camisn (1996, 1997, Dimensin Pas Dimensin Pas Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Empresa Dimensin Empresa Dimensin Empresa
1997, 2001) Fernndez, Montes y Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Empresa
Vzquez (1997) Galan y Vecino (1997) McGahan y Porter (1997) McGahan (1999) Mauri y Michaels (1998) Claver, Molina y Quer (1999) Fuentte: Rubiiio,, A..,, Arragn,, A.. y Snchez,,, G... ((s///f)... Effectos compettittivos:: un esttudiio emprrico en lla Fu ente:: R ub o, A , Ara gn A y Snc hez G (s f)) E e ctos co mp e i tiv os un es u d o emp ric o en a F n R b ag A y n ez G s E e os c vo un u o e p c a PYME de llla Regiin de Murciiia... Murrciiia: Uniiiversiidad de Murrciia,, Deparrtamento de Orrganiiizaciiin de P YM E de a Reg n de Murc a Murc a:: Un verrs d a d de M urc a Dep a t amento de Orga n z ac n de P M de eg n d u ca uc n d e M a De a me n o d an zac n de Emprresa y Fiiinanzas.. ((P..4)) E mp e s a y F na nzas P 4 ) E y F anza P 4 Dimensin Pas Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Industria Dimensin Empresa Dimensin Empresa Dimensin Pas Dimensin Industria Dimensin Empresa
Tambin McWilliams y Smart (1993)70 realizan un anlisis comparativo entre el modelo de recursos y capacidades y los modelos tradicionales que basan la competitividad en las condiciones del entorno, las conclusiones a las que lleg se pueden observar en el cuadro 3.
70
McWilliams, A. & Smart, D.L. (1993). Efficiency v. Structure-Conduct- Performance: Implications for Strategy Research and Practice. Journal of Management, Vo.19. No.1. 63-78
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Cuadro No. 3 Conttrastte enttre ell Modello de Recursos y Capaciidades y llos Modellos Con ras e en re e Mode o de Recursos y Capac dades y os Mode os basados en ell Enttorno.. basados en e En orno Modello de Recursos y Capaciidades Mode o de Recursos y Capac dades
La competencia es un proceso Anlisis de los recursos Los mercados son dinmicos Anlisis Longitudinal El resultado se define en base a los beneficios obtenido Las barreras de entrada no determinan los beneficios obtenidos por encima del nivel competitivo
Fuenttte:: 1McWiiillliams,,, A.. & Smarrt,, D...L.. ((1993)).. P...70 Fu en e 1McW llia ms A & Smartt D L. (19 93). P 7 0 F Mc W a s & Sm a 993 P 70
1
Modello de Enttorno Mode o de En orno

La competencia es un estado Anlisis de la estructura de la industria o sector. Los mercados son estticos. Anlisis transversal El resultado se define en base a la eficiencia en la asignacin de los recursos. Las barreras de entrada determinan los beneficios obtenido por encima del nivel competitivo.
En primer lugar, el mismo autor, indican que los resultados mostraron que la perspectiva basada en los recursos, la definicin y anlisis del sector en el que opera la empresa no resulta determinante para el anlisis estratgico, en la medida en que son las caractersticas internas de la propia organizacin las relevantes, de cara a plantear las estrategias adecuadas para la obtencin de ventajas competitivas sostenibles.
En segundo lugar, la investigacin dirigida a explicar y predecir el surgimiento de ventajas competitivas no se centra en las caractersticas de la industria o de los grupos estratgicos que la forman, sino que desciende al nivel de los recursos y de las capacidades de cada una de las empresas. Por lo tanto, el anlisis de la estructura del sector no servira para explicar las diferencias de beneficios entre empresas.
En tercer lugar, y a diferencia de los modelos del entorno, el modelo de recursos y capacidades parte de una perspectiva dinmica de la realidad econmica, adoptando una visin de la competencia como un proceso tambin dinmico.
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Desde dicha visin de la realidad, el equilibrio nunca se alcanza ya que las estructuras del sector estn cambiando continuamente tal como lo afirma Grant (1996)71, lo que favorece que las empresas puedan desarrollar a lo largo del tiempo recursos que siendo valiosos, escasos, inimitables e insustituibles, no puedan ser adquiridos en los mercados de factores; por lo tanto, sern las habilidades de las empresas para anticiparse y entender los cambios en la demanda, la que se ver recompensada con mayores cuotas de mercado. Finalmente, McWilliams y Smart (1993)72 indican que en cuanto a las barreras de entrada como elementos determinantes del resultado econmico, esta perspectiva tambin difiere de la de los modelos del entorno y se rechaza el poder explicativo de las mismas como factor determinante de los diferentes resultados generados en las organizaciones. En su lugar se plantea que dichas barreras, o bien no existen de manera significativa, o bien, se fundamentan en recursos desarrollados a lo largo del tiempo por parte de las empresas con el desarrollo de sus procesos competitivos. Por este motivo el mismo autor sostiene que aspectos tales como ser el primer entrante no garantizan el xito dentro de un determinado sector. investigadores tales como Rumelt (1991)73, Grant
Sumado a lo anterior,
(1996)74, Rubio y Snchez (2002)75 y otros exponen la necesidad de estudiar la competitividad desde el modelo de los recursos y capacidades.
71 72
Grant, Op. Cit. 65, p.24 Mcwilliam y Smart, Op. Cit. 70, p. 25 73 Rumelt, Op Cit. 52, p. 22 74 Idem 75 Rubio y Snchez, Op Cit. 66, p. 24
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IIIIII..2..3.. DEFIINIICIIN DE COMPETIITIIVIIDAD.. 2 3 DEF N C N DE COMPET T V DAD Segn Chvez y Rivas (2005)76 la palabra competir etimolgicamente viene del latn cum= con y petere = atacar (desear ardientemente, pedir). Torres (1998)77 define la competitividad como la capacidad que tiene una organizacin para incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado. Indica que la competitividad tiene que ver ms con el progreso continuo de la propia organizacin, que con el choque frontal y opacamiento de la propia organizacin para atraer ms clientes, para ser ms eficiente, para mantener un ritmo constante de innovacin, para atraer, motivar y desarrollar a su persona (p.49). Segn Viedma (1992)78 El European Management Forum (EMF), define competitividad como: La y habilidad las y
inmediata y futura de los
empresarios
posibilidades que estos tienen de concebir, producir comercializar unos entornos respectivos,
bienes y servicios dentro de sus cuyos precios y cualidades, forman
un paquete mas atractivo que aquellos de los competidores, en el extranjero o en los mercados (p. 72). Antonorsi (citado por Barreto y Garca; 2005)79 define la competitividad como la capacidad de la empresa para
76
Chvez, J. & Rivas, L. (2005). Competitividad de la agroindustria del estado de Michoacn-Mxico. Revista del Centro de Investigacin. Universidad La Salle, julio-diciembre, ao/vol. 6, nmero 024, Universidad La Salle. D.F, Mxico. 93-107. 77 Torres, M. (1998). Manual de competitividad. Ed. Panorama. Mxico. 78 Viedma, Op Cit. 54, p.22 79 Barreto, T. y Garca, M. (2005). Modelo asociativo para el mejoramiento de la competitividad de la pequea y mediana empresa del sector confeccin. Revista Capaya, segundo semestres, ao/Vol. 5, No. 010 CIRIEC. Mrida, Venezuela. 99- 113.
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sobrevivir, 102).
competir, ganar y mantenerse compitiendo (p.
Kester y Luerhrman (1989), Porter (1990), lvarez y Garca (1996) y (2005)

80
Camisn (1997) coinciden segn Aragn y Rubio en definir la competitividad como una capacidad competitivas sostenibles, para
para generar ventajas
producir bienes y servicios creando
valor o para actuar ante otra empresa
la rivalidad suscitada al relacionarse con (p.37).
Pelayo (2001;cit Pea, Aguilar, Belloso y Parra:2003)81 considera que la competitividad se refiere a la capacidad de y
de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, mantener sistemticamente ventajas comparativas
competitivas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar el entorno socioeconmico
una determinada posicin en (p.2).
Segn Camisn (1997)82 el xito competitivo manifiesta por la
se
capacidad de una empresa para, a eficiente y de una de oferta de cierta
travs de una combinacin de determinadas productos de

80
gestin
recursos y del estrategias,
desarrollo configurar una
que
resulte atractiva para una cuota significativa y le permita en rivalidad con
mercado,
Aragn, A. & Rubio, A. (2005). Factores explicativos del xito competitivo: el caso de las PYMEs de estado de Veracruz. Revista Contadura y Administracin, mayo-agosto, No. 216. Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Distrito Federal, Mxico. 35-69 81 Pea, D., Aguillar, M., Belloso, N., & Parra, J. (2003) Factores de Cambio en los sistemas de informacin del sector bancario. Revista Venezolana de Gerencia, julio-septiembre, ao/vol. 8, nmero 023. Universidad de Zulia. Maracaibo, Venezuela. 480-495 82 Camisn, C. (1997). La competitividad de la PYME industrial espaola: estrategia y competencias distintivas. Ed. Civitas. Espaa.
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otras empresas
dentro
de
mercados sea de
abiertos, sostenible una y
desarrollar una ventaja en el tiempo y posicin
competitiva que capaz
le haga
alcanzar mantener
competitiva favorable , por
aumentar su participacin en el mercado al unos resultados financieros
tiempo que logra
superiores y un crecimiento necesidad de
satisfactorio de las rentas generadas, sin recurrir a una
remuneracin anormalmente
baja de los
factores de produccin (p.32).
IIIIII..3.. MODELO BASADO EN LA TEORIIA DE RECURSOS Y CAPACIIDADES 3 MODELO BASADO EN LA TEOR A DE RECURSOS Y CAPAC DADES IIIIII..3..1.. ANTECEDENTES 3 1 ANTECEDENTES Sinz (2002)83, Cruz (2001)84 y Lpez (2001)85 coinciden en que la primera lnea de estudio que se mantuvo en la direccin estratgica fue el enfoque estructural en el cual, las diferencias de los resultados entre las empresas era analizado partiendo de los planteamientos de la economa u organizacin industrial, donde el sector industrial conformaba la causa principal de la variacin de los
resultados econmicos de las empresas de un mismo sector. Segn Lpez (2001)86 este enfoque sugiere que previamente a la formulacin y eleccin de la estrategia competitiva es necesario realizar un anlisis de la estructura de la industria basndose en dos niveles:
Sinz, A. (2002). Anlisis de los factores explicativos del xito empresarial: una aplicacin al sector vitivincola en la denominacin de origen calificada Rioja. Tesis de Doctorado para la obtencin del ttulo de Doctor en Economa Empresarial, Departamento de Economa y Empresa, Universidad de la Rioja, Espaa. 84 Cruz, S. (2001). Relacin entre el enfoque de gestin de la calidad y el desempeo organizativo: una aproximacin desde la perspectiva basada en los recursos. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Economa, Facultad de Economa, Universidad de Valencia, Espaa. 85 Lopez, Op. Cit. 47, p. 20 86 Idem.
83
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NIVEL SECTOR INDUSTRIA GLOBAL Este permita predecir el potencial de la rentabilidad de la industria, para lo cual se requera estudiar la evolucin de la industria e identificar las oportunidades y las amenazas del entorno y tambin, como afirma el mismo autor, era necesario identificar los factores claves de xito del sector mediante la observacin de los consumidores y la reexaminacin de los fundamentos de la competencia que tiene lugar en el sector.
NIVEL DE LOS SUB-SECTORES/SEGMENTOS Segn Lpez (2001)87, haba que analizar cmo responder a las necesidades de los clientes y cmo hacerlo mejor que los competidores, para tal fin, era
necesario identificar y analizar los segmentos estratgicos que existen en la industria y distinguir los grupos estratgicos que actuaban en tales segmentos. Sin embargo, segn Cruz (2001)88 en los trabajos como los de Cubbin y Geroski (1987), Rumelt (1991) se comenz a poner de manifiesto la existencia de resultados divergentes entre empresas pertenecientes a una misma industria sealando la importancia que corresponde a los aspectos propiamente empresariales en la explicacin de tales diferencias. Segn Montegut (2006)89 es en el mbito acadmico de los aos ochenta, que se desarrolla la teora de recursos y capacidades con el objetivo de explicar, cules eran los motivos de las diferencias de resultados entre empresas. Este hecho llev, segn Grant (1996)90, a un replanteamiento de los posibles determinantes de la rentabilidad de la empresa y desde finales de la dcada de los ochenta se pas a considerar como base fundamental para la consecuencia
Lpez, Op. Cit. 47, p.20 Cruz, Op Ci., 85, p. 30 89 Montegut, S. (2006). Anlisis de los factores explicativos del xito competitivo en las almazaras cooperativas catalanas. . Tesis de Doctorado para obtener el titulo de Doctor en Administracin de Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas, Departamento de Administracin de Empresa y Gestin Econmica de Recursos Naturales, Universidad de Lleida.,Espaa. 90 Grant. Op. Cit. 65 p. 24
88 87
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de la ventaja competitiva el papel de los recursos y capacidades de las empresas, siendo la base fundamental de los resultados econmicos obtenidos.
Desde esta teora las diferencias existentes en los resultados empresariales son debido a factores internos y propios de la empresa y no tanto a factores del entorno como sostena el anlisis estratgico convencional, donde segn Cruz (2001)91 se mantena el postulado que los rendimientos dependan de factores como por ejemplo, las barreras de entrada, poder de negociacin de proveedores y clientes o los niveles de concentracin. Segn Vidal y Lapiedra (2005)92, Zapata (2004)93, Sinz (2002)94, Cruz (2001)95, Dvila (2004)96, Fong (2002)97 la teora de recursos y capacidades surge en el seno de la direccin estratgia, como un nuevo enfoque bajo la premisa fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las empresas, esto es debido a que en los modelos propuestos por Porter posean dificultades para explicar los orgenes de la ventaja competitiva.
Esta perspectiva de la empresa basada en los recursos surgi segn Cruz (2001)98 con el estudio de Wernerfel(1984), aunque se reconocen aportes anteriores en los trabajos de David Ricardo (1817), Schumpeter (1934), Selznick (1957) y Penrose (1959).
Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 Vidal, A, & Lapiedra, R. (2005), Gestin del Conocimiento y desempeo innovador: un estudio del papel mediador del repertorio de competencias distintivas. Revista Cuaderno de Economa y Direccin de la Empresa, No. 23, 117-138 93 Zapata, L. (2004). Los determinantes de la generacin y la transferencia del conocimiento en pequeas y medianas empresas del sector de las tecnologas de la informacin de Barcelona. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Gestin de Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Departamento de Economa de la Empresa, Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa. 94 Sinz, Op. Cit. 83, p.30 95 Idem. 96 Danvila, Op. Cit. 1, p.iii 97 Fong, C. (2002). Rol que juegan los activos intangibles en la construccin de ventaja competitiva sustentable en la PYME: un estudio de casos con empresas de Catalua y Jalisco. Tesis de Doctorado para obtener el titulo de Doctor en Gestin de Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Departamento de Econmica de la Empresa, Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa. 98 Idem.
92
91
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A partir de entonces, segn el mismo autor, son muchos los estudios tericos y empricos que empiezan a analizar la competitividad a partir de los recursos y capacidades, entre los que cabe citar a Dierickx y Cool (1989), Parlad y Hamel (1990), Grant (1991), Barney (1991), Connor (1991), Nelson (1991),
Schoemaker (1992), Mahoney y Padian (1992), Hall (1992), Amit y Schoemaker (1993) y Peteraf (1993).
Se pasa de una situacin en la que la direccin estratgica estaba orientada por un enfoque producto-mercado, donde las empresas y sus productos deben posicionarse con relacin a su mercado y a sus competidores, a un contexto donde las empresas operan en entornos globales y el cambio tecnolgico se acelera, segn Zapata (2004)99 en este nuevo contexto el enfoque productomercado encuentra limitaciones prcticas por lo que actualmente existe un inters hacia los recursos internos de la propia empresa.
La teora de recursos y capacidades constituye una nueva lnea de investigacin de los orgenes intrnsecos de las ventajas competitivas de la empresa, que para Cruz (2001)100, esto es debido al nfasis en la importancia de los recursos y capacidades interno de la empresa, pero en el contexto del entorno competitivo. Para Fernndez (1993; cit por Cruz:2001)101, este enfoque no supone realmente una ruptura con modelos anteriores, sino que se constituye como marco conceptual para explicar supuestos incontestables, hace poco ms de una dcada. Cruz (2001) agrega que esta teora incorpora elementos procedentes de la economa de la organizaciones, particularmente de la teora de los costes de transaccin y de la teora de la estrategia, lo que hace que muchos autores la consideren una mezcla de teoras anteriores que combina aspectos internos y externos de la empresa en el anlisis estratgico y adquiere una orientacin
99
Zapata. Op. Cit. 93, p. 32 Cruz, Op. Cit. 85, p.30 101 Idem.
100
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mucho ms dinmica y preocupada por la eficiencia que por el poder de mercado. De esta forma Barney (1995)102 indica, que las empresas que emplean sus fuerzas internas para explotar las oportunidades del entorno y neutralizar las amenazas, mientras evitan los puntos dbiles, son ms propensas a obtener ventajas competitivas que otras empresas que no lo hacen.
A pesar de que existe el modelo basado en la competitividad sistmica, Lpez (2004)103 sostiene que, una competitividad sistmica es vital, pero no podemos olvidar que la competitividad est centrada en las empresas, la verdadera unidad de anlisis de la competitividad. Adems, Rumelt (1991)104 sostiene que la diferencia de resultados es explicada con mayor fuerza por los factores internos que por los factores externos. IIIIII..3..2.. JUSTIIFIICACIIN DEL MODELO PROPUESTO.. 3 2 JUST F CAC N DEL MODELO PROPUESTO En la literatura se puede encontrar modelos que abarcar el fenmeno de la competitividad desde varios aspectos, dentro de estos modelos tenemos el modelos del diamante de Porter105, el modelo de Monterde106, el modelo de las cinco fuerzas de porter107, el modelo del Instituto Tecnolgico de Massachussets108 y otros. Pero en la actualidad, los cambios constantes en los mercados y el impacto de la globalizacin, provocan
102 103
en las empresas,
la
Barney, Op. Cit. 54, p.22 Lpez, Op Cit. 49, p. 21 104 Rumelt. Op. Cit. 52, p.22 105 Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Vigsima Sptima Edicin. Ed. Continental. Mxico. 106 Monterde, A. (1992). Estrategias para la competitividad internacional. Ed. Macchi. Argentina. 107 Porter. M (1997) Ventajas Competitivas: creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Dcima Sptima Edicin. Ed. CECSA. Mxico. 108 Bonales, V. (2001). La competitividad de las empresas de Uruapan Michoacn exportadoras de aguacates a los Estados Unidos de Amrica. . Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas, Escuela superior de comercio y administracin, Instituto Politcnico Nacional, Mxico.
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bsqueda de modelos que le ayude a la misma a determinar cules son los factores internos que ayudan a elevar su nivel de competitividad. Esto se observa de forma clara con el comentario de krugman (1994)109, debido a que sostiene que los que compiten al final son las mismas empresas y es por este motivo que es necesario que conozcan y gestionen los factores que
influyen en la consecucin de ventajas competitivas sostenibles. Morales y Pech (2000)110 y Rumelt (1991)111 indican, que en la actualidad se presenta mayor competencia y los modelos basados en el entorno, ya no
logran explicar la competitividad, es por sta razn, que en la dcada de los ochenta, surge en el mbito acadmico, la teora de recursos y capacidades, la cual posee un enfoque estratgico y es la teora base utilizada en sta investigacin, por el motivo que segn los autores, es la que en la actualidad posee un nivel mayor de explicacin de la competitividad. El modelo propuesto para est investigacin, est conformado por distintos diseos propuesto por autores tales como: Grant (1999), Cruz (2001), Sinz (2002), Rubio, Snchez y Aragn (2005) y otros, para la investigacin de la competitividad empresaria, y que utilizan las variables pilares de la teora de recursos y capacidades. IIIIII..3..3.. CARACTERSTIICAS DE LOS ACTIIVOS ESTRATGIICOS 3 3 CARACTER ST CAS DE LOS ACT VOS ESTRATG COS Cruz (2001)112 expresa que se denominan activos estratgicos a los recursos y capacidades cuando son determinantes de la ventaja competitiva de la organizacin, por lo cual, es necesario analizar cules son las caractersticas que deben poseer los recursos y capacidades para proporcionar una ventaja competitiva.
109
110
Krugman Op. Cit. 7, p.iv
Morales y Pech, Op. Cit. 44, p.20 111 Rumelt, Op. Cit. 52, p.22 112 Cruz. Op. Cit. 85, p.30
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Fernndez (1996)113 indican que no existe acuerdo entre los distintos autores para determinar cules son las caractersticas fundamentales que deben reunir los recursos para ser considerados como estratgicos. Pero pese a ello, Cruz (2001)114 indica que existen una serie de caractersticas que coinciden en los diversos estudios realizados y son determinantes para considerar si los recursos son estratgicos o no. Seala que los recursos para ser estratgicos han de ser valiosos y contribuir a la consecucin de ventajas competitivas, adems, tienen que ser recursos escasos y duraderos y no ser posedos por la competencia actual o potencial, de otro modo, dejaran de ser valiosos; a su vez, estos recursos deben ser difcilmente imitables, no sustituibles y no comercializables en el mercado para poder mantener a largo plazo la ventaja competitiva (Vase figura 1). Figura No. 1 Caracttersttiicas de llos Recursos Esttrattgiicos. Carac er s cas de os Recursos Es ra g cos
Valioso Valioso Difcilmente Difcilmente Sustituible Sustituible Activos Estratgicos Activos Estratgicos (Recursos y Capacidades (Recursos y Capacidades No No Comercializables Comercializables
Inimitable Inimitable
Escaso Escaso
Renta Renta Generadas Generadas
Apropiabilidad Apropiabilidad
Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva Sostenible Sostenible

Fuenttte:: Crruz,,, S (2001)) Rellaciin enttrre ell enfffoque de gestttn de lla caliidad y ell desempeo orrganiizattivo,, Fu en e Cru z S (2001 Re lac in en re e en oque de ges iin de la ca lid ad y e desem peo orga n iza iivo F C uz 20 e c e en que de ges n de e esem eo o an una aproxiiimaciin desde lla perrspectttiva basada en llos recursos P... 27 una aprox ma c n desde a pers pec i va b asada en os recursos P 27 u ap ox a n sde a e c va da os ecu sos P
113
Fernndez, S. (1996). Factores determinantes de la competitividad empresarial. Esic Market, No. 94, oct-dic, 119-124 114 Cruz. Op. Cit. 85, p.30
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IIIIII..3..4.. CONDIICIIONES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETIITIIVA 3 4 COND C ONES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPET T VA Los recursos por si mismos no explican la ventaja competitiva poseda por la empresa, segn Cruz (2001)115 stas vendra explicada por la forma en que los recursos son explotados conjuntamente, lo cual enfatiza que la base de la competitividad reside en la forma en que la empresa es capaz de movilizar una combinacin de recursos de forma conjunta utilizando sus propias capacidades. Adems, el logro de una ventaja competitiva supone la apropiacin de las rentas generadas por los diversos recursos y capacidades disponibles en la organizacin. Sigue afirmando que, para entender cmo los recursos y capacidades de la empresa generan una ventaja competitiva, se puede partir del modelo desarrollado por Peteraf (1993) (Vase figura 2). Figura No. 2 Condiiciiones para Obttener una Venttajja Compettiittiiva.. Cond c ones para Ob ener una Ven a a Compe va
Limites expost a la Competencia Rentas Sostenibles Ventaja Competitiva
Heterogeneidad
Rentas (monopolio)
Movilidad Imperfecta Rentas sostenibles Dentro de la empresa
Limites exante a La competencia Rentas no compensadas por los costes
Fuenttte:: Pettterraff ((1993 ciiitado por Crruz:::2001)) p...29 Fu en e Pe e a 1 99 3 c ta do por Cruz 2 0 01) p 29 F e 1 c a po z p 9
115
Cruz. Op. Cit. 85, p. 30
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HETEROGENEIDAD. Esta condicin hace referencia a que deben existir diferencias en los recursos y/o capacidades que disponen las empresas, para que las rentas obtenidas puedan deberse a que stas poseen o controlan recursos superiores limitados, o que no pueden ser expandidos con rapidez, es decir, recursos valiosos y escasos. LMITES EX-POST A LA COMPETENCIA. Esta condicin hace posible que las diferencias de resultados que se producen entre las empresas debido a la heterogeneidad puedan ser sostenidas a lo largo del tiempo y para ello los recursos en que se apoyan dichas diferencias han de ser difcilmente imitables e imperfectamente sustituibles. MOVILIDAD IMPERFECTA. Para el mismo autor, los recursos y capacidades deben cumplir la condicin de no ser fcilmente transferibles o comercializables. Los recursos que mejor cumplen este requisito son los que poseen carcter idiosincrsico, por lo tanto no pueden ser utilizados por otras organizaciones; los que tienen carcter especfico, es decir poseen mayor valor dentro de la empresa que en cualquier otra ocupacin alternativa; o los que mantienen relaciones de
complementariedad con otros recursos. LMITES EX-ANTE A LA COMPETENCIA. Esta condicin implica segn Cruz (2001)116 que para que una empresa disfrute de su posicin superior y privilegiada respecto a los competidores deben existir limitaciones al acceso de dicha posicin en el momento de adquisicin de los recursos que le otorgan la posicin dominante.
116
Cruz, Op. Cit. 85, p. 30
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Adems indica que del modelo de Peteraf (1993) se puede deducir que de todos los recursos y capacidades que posee la empresa, slo algunos son susceptibles de generar una renta futura, logrndose rentas exclusivamente de los recursos evaluables, escasos, difciles de imitar e imperfectamente sustituibles, y sern apropiables por la empresa si no pueden ser objeto de compra-venta o se venden en mercados imperfectos. IIIIII..3..5.. CONCEPTOS BSIICOS:: RECURSOS Y CAPACIIDADES 3 5 CONCEPTOS BS COS RECURSOS Y CAPAC DADES Bajo la perspectiva de la teora de recursos y capacidades, segn Cruz (2001)117 se concibe a la empresa como un conjunto organizado y nico de recursos y capacidades heterogneos que se generan, desarrollan y mejoran con el paso del tiempo. Barney (1991)118 sostiene que se puede afirmar que existe una gran diversidad de empresas, incluso dentro de un mismo sector, de forma que la heterogeneidad puede ser fuente de ventaja competitiva sostenible, permitiendo explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas. Aunque la terminologa empleada y los conceptos no estn todava consensuados, segn Danvila (2004)119 se ha realizado un importante esfuerzo para definir, identificar y evaluar los recursos y capacidades que permiten a la empresa disfrutar de la ventaja competitiva. IIIIII..3..5..1.. CONCEPTO DE RECURSO 3 5 1 CONCEPTO DE RECURSO En general, segn Barney (1991)120 y Grant (1996)121 los recurso son todo los activos, procesos organizativos, atributos, informacin y conocimientos, controlados por una empresa, que le permiten conseguir e implementar
117 118
Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 Barney, J (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol.17, 99-120 119 Danvila. Op. Cit. 1, p. iii 120 Idem. 121 Grant, Op. Cit. 65, p. 24
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estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia, adems para que los valores de los recursos sean fuente de ventaja competitiva requiere necesariamente cooperacin y coordinacin entre los mismos. Wernerfel (1984 citado por Cruz: 2001)122 seala que deben considerarse como recursos todos aquellos activos tangibles e intangibles que se vinculen a la empresa de forma semi-permanente, como ocurre con marcas, conocimientos tecnolgicos, el propio personal calificado, contactos comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes y capital. Segn Danvila (2004)123
se considera un recurso a todos los activos,
capacidades, procesos organizativos, conocimientos, y otros, controlados por una empresa que permiten la implantacin de estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia. Sinz (2002)124 y Amit y Schoemaker (1993)125 indican que los recursos de una empresa son los elementos de que dispone para la obtencin de sus productos, incluyendo en esta categora no solo los stocks de factores que son propiedad o estn controlados por la empresa, sino tambin, los procesos organizativos, sistemas de informacin, conocimientos, y otros. IIIIII..3..5..1..1.. CLASIIFIICACIIN DE LOS RECURSOS 3 5 1 1 CLAS F CAC N DE LOS RECURSOS Para Grant (1996)126, los recursos se pueden clasificar entre: recursos
tangibles, intangibles y humanos. Aunque la clasificacin ms comnmente aceptada afirma Cruz (2001)127, es la que consiste en distinguir nicamente entre recursos tangibles e intangibles, entendiendo por recursos tangibles o materiales todos los recursos fsicos de la empresa ( la localizacin de planta,
122 123
Cruz, Op. Cit, 85, p. 30 Danvila. Op. Cit. 1, p. iii 124 Sinz, Op. Cit. 83, P. 30 125 Amit y Schoemaker, Op. Cit. 53, p.22 126 Grant. Op. Cit. 65, p. 24 127 Idem
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los edificios, y el equipo), as como los financieros (fondos internos y capacidad de endeudamiento) y por recursos intangibles los basados en la informacin e incluyendo los recursos humanos, tecnolgicos y comerciales, como son patentes, marcas, diseos registrados, contratos, secretos comerciales, la reputacin y las redes y relaciones que establezca la empresa.
IIIIII..3..5..1..1..1.. RECURSOS TANGIIBLES.. 3 5 1 1 1 RECURSOS TANG BLES Sinz (2002)128 indica que, los recursos tangibles son aquellos que tienen una expresin material en forma de elementos productivos fsicos o de medios financieros, son los recursos ms fcilmente identificables ya que aparecen en los balances de la empresa y su valoracin est recogida en los documentos contables por lo que, independientemente de todas las consideraciones que se deseen hacer sobre las limitaciones de la contabilidad para recoger de forma vlida el valor econmico de tales bienes, existen criterios comnmente aceptados para realizar esa medicin, aunque es preciso sealar que el criterio contable ignora la dimensin estratgica de tales factores. Grant (1996)129 nos indica que los recursos tangibles se dividen en dos: ACTIVOS FSICOS.
Para el autor, las caractersticas bsicas de los activos fsicos tienen que ver con el tamao, localizacin, nivel tcnico y flexibilidad de la planta y del equipo, usos alternativos de los terrenos y edificios, las reservas de materias primas que limitan las posibilidades de produccin de la empresa y determinan su potencial de coste y ventaja en calidad. Hernndez, Domnguez y Ramos (2002)130 opinan que, la localizacin de los sitios de produccin es importante para determinar los ingresos y beneficios de
128 129 130
Sinz, Op. Cit. 83, P. 30 Grant. Op. Cit. 65, p. 24 Hernndez, Domnguez & Ramos. (2002). Canales de distribucin y competitividad en artesanas. Revista Espiral, Sept-Dic, Vol. 9, No.25, Universidad de Guadalajara, Guadalajara, Mxico. 143-164.
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los empresarios, debido al coste del transporte, la transferencia de bienes en el espacio y en el tiempo, especficamente del lugar de produccin del intercambio y al de uso. Agregan que situarse cerca de los lugares donde existe mayor afluencia de compradores permite tener mayores niveles de venta, ms ingresos y mejores canales de distribucin.
Otro aspecto muy importante al que hacen referencia los mismos autores, es sobre la accesibilidad que tenga el cliente al negocio, siendo esto fundamental, ya que asegura que el trnsito de los clientes es la clave para el xito de la ubicacin del negocio. Dickson (1998)131 seala que la cercana al mercado, la disponibilidad de materias primas y el abastecimiento de la mano de obra se consideran como aspectos importantes en la evaluacin de la ubicacin, dado a que el coste es un factor crtico en la eleccin del sitio.
ACTIVOS FINANCIEROS. Grant (1996)132 y Viedma (1992)133 manifiestan que, con los activos financieros se pretende identificar la capacidad de endeudamiento y de generacin de recursos propios, con los que poder soportar las decisiones de inversin y aumentar las posibilidades de resistencia a los ciclos econmicos. Sinz (2002)134 agrega que, se trata de considerar el potencial estratgico de la capacidad financiera de la empresa para posibilitar su consolidacin y facilitar su crecimiento y desarrollo.
131
Dickson, F. (1998). El xito en la administracin de las empresas medianas y pequeas. Ed. Diana. Mxico 132 Grant, Op. Cit. 65, p.24 133 Viedma, Op. Cit. 55, p. 22 134 Sinz, Op. Cit. 83, p. 30
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Aragn y Rubio (2005)135 y Viedma (1992)136 afirman referente a los activos financieros, que es necesario que la empresa realice con cautela la planificacin a corto plazo, implantar y controlar sistemas de contabilidad de costes, prestar una especial atencin a las entidades de crdito, establecer presupuestos anuales, realizar anlisis de la situacin econmico-financiero. IIIIII..3..5..1..1..2.. LOS RECURSOS IINTANGIIBLES 3 5 1 1 2 LOS RECURSOS NTANG BLES Para Danvila (2004)137 la teora de recursos y capacidades resalta la importancia de los elementos intangibles de la empresa, adems agrega, que se han realizado diversos estudios empricos sobre los recursos y capacidades de las empresas y han llegado a la conclusin de que los recursos intangibles son los que mejor cumplen las caractersticas para poder generar una ventaja competitiva (recursos escasos, valiosos, imperfectamente imitables y
limitadamente o imperfectamente sustituibles), llegando a ser fuente de rentas econmicas duraderas. Afirma Cruz (2001)138 que, los conocimientos, de los empleados, los proveedores y distribuidores y la cultura organizativa tambin formaran parte de los recursos intangibles y Hall (1992: cit por Cruz: 2001) a su vez divide a los recursos o activos en dos: por un lado, en activos defendibles, desde un punto de vista legal (marca, registradas, patentes y contrato) y por otro, en activos no defendibles legalmente (reputacin, la informacin de domino pblico y el conocimiento y habilidades posedas por los trabajadores). Para estos autores, los recursos intangibles proporcionan un factor de
diferenciacin y adems no son recursos disponibles en el mercado sino que generalmente han de nacer y desarrollarse dentro de las empresas de modo complejo y con un cierto perodo de tiempo.
135 136 137
Aragn y Rubio, Op. Cit. 80, p.29 Viedma, Op. Cit. 55, p. 22 Danvila. Op. Cit. 1, p. iii 138 Cruz, Op. Cit, 85, p.30
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Los recursos intangibles, adems de no poderse comprar o vender normalmente en un mercado organizado, son en muchos casos especficos de las empresas a las que pertenecen y no tienen ningn valor fuera de ella. Danvila (2004)139 opina que, todas estas caractersticas de los recursos intangibles facilitan la obtencin de rentas duraderas en el tiempo, al ser estos activos difcilmente transferibles, especficos de una organizacin y con un elevado grado de ambigedad. Segn Itami y Roehl (1987)140 los recursos intangibles, tales como la reputacin de la empresa, la imagen de la marca, son indispensables a la hora de medir el poder competitivo de una empresa. Segn Danvila (2004)141 los recursos intangibles son aquellos factores que no tienen una manifestacin material o fsica, dado a que se refieren a factores tales como la capacidad de innovacin tecnolgica de la empresa, la imagen comercial de sus productos, una habilidad para abrir nuevos mercados, o el dominio de canales de distribucin, y otros. Segn Fernndez, Montes y Vsquez (1998)142 son intangibles aquellos
recursos que consisten bsicamente en conocimiento o informacin, que no tienen una entidad material y no son por tanto susceptibles de tocarse o percibirse de un modo preciso. Segn Itami y Roehl (1987)143 la inmensa mayora de las principales definiciones de los recursos intangibles contienen los trminos siguientes: Son activos basados en la informacin, la experiencia y los conocimientos y suelen ser no codificables, con un alto grado de ambigedad causal que
Danvila. Op. Cit. 1, p. iii Itami, H. & Roehl, T. (1987). Mobilizing invisible assets. Harvard University Press, Cambridge. 141 Idem 142 Fernndez, S., Montes, J, & Vsquez, O. (1998) Los recursos intangibles como factores de competitividad de la empresa. Revista Direccin y Organizacin, Sept. No. 20. 83-98 143 Idem
140
139
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dificulta enormemente la posibilidad de imitacin por parte de los competidores. Son activos que generalmente permiten ser utilizados de muchas maneras y de forma simultnea y la informacin, el saber hacer, la experiencia y el conocimiento pueden ser combinados en mltiples actividades en el mismo tiempo sin que se deteriore ni deprecie con su utilizacin.
Distintas normas legales pueden proteger a algunos recursos intangibles, como es el caso de determinadas leyes que protegen la imitacin de intangibles, como las patentes, marcas, secretos comerciales, y otros. Sin embargo, un rasgo que define muchos intangibles es la proteccin que poseen, no legal sino de hecho en la realidad, como los recursos intangibles generados mediante una determinada cultura corporativa o como resultado de complejos procesos organizativos, con un alto nivel de ambigedad causal y movilidad imperfecta; lo cual evita la imitacin de los activos intangibles que generan ventajas competitivas. IIIIII..3..5..1..1..2..1.. CARACTERSTIICAS DE LOS RECURSOS IINTANGIIBLES 3 5 1 1 2 1 CARACTER ST CAS DE LOS RECURSOS NTANG BLES Segn Danvila (2004)144 las caractersticas de los recursos intangibles consensuado con los autores tales como Brooking (1996); Reilly, (1996), son las siguientes: En algunos casos, su existencia es casi imposible de demostrar o de determinar con exactitud. En estos casos, son muy difciles de valorar las rentas que generan para la empresa. Aumentan el valor de otros activos tangibles a los que estn asociados. Dicho aumento de valor es muy difcil de estimar o cuantificar con exactitud.
144
Danvila. Op. Cit. 1, p. iii
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Normalmente son frutos de una creacin interna. Es decir, no existe un mercado organizado de compra y venta de dichos activos. Este rasgo facilita que las organizaciones dispongan de intangibles diferentes en funcin de cada empresa. Se pueden utilizar de forma simultnea en varias actividades o reas de la empresa. De este modo, estos activos poseen con facilidad crean valor. Con el paso del tiempo, la mayora de ellos, no se deprecian, sino que por el contrario incrementa su valor.
Son recursos que necesitan un perodo de tiempo para su obtencin y para la obtencin de xito. No se pueden alcanzar solo con dinero, dependen del tiempo para su implantacin y desarrollo y son muy difciles de acumular.
La mayora de los activos intangibles son especficos de la organizacin en la que se encuentran al tener valor y generar beneficios en funcin de su relacin con el resto de activos que posee la empresa.
Poseen un nivel de riesgo superior al de los recursos tangibles, debido a su alta incertidumbre y a que es necesario un perodo para la obtencin de rentas, los activos intangibles solo son rentables a largo plazo, lo cual significa que tienen un riesgo mayor que los recursos fsicos. Los activos intangibles suelen obtenerse generalmente mediante el auto financiacin de la empresa. Este rasgo se debe a su naturaleza inmaterial, al perodo de tiempo necesario para la reposicin de la inversin realizada y a su elevado nivel de incertidumbre. Actualmente, opina Danvila (2004)145, existen numerosos autores como Edwinsson, 1996; Aguirre y Goi, 1997; Sveiby, 1997; Bueno, 1998; Sullivan,
145
Danvila. Op. Cit. 1, p. iii
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2000; Bollinger y Smith, 2001; Roos, Bainbridge y Jacobsen, 2001; Groot, 2003; Hussi, 2004 y Wiig, 2004 que desarrollan sistemas de medicin del valor de los intangibles, analizando la diferencia existente entre el valor contable de la empresa y el valor de sus acciones en el mercado. Entre otros anlisis destacan tambin, los realizados por Kaplan y Norton (1996)146, Edwinsson y Malone, (2003)147, y Davenport (2000)148 que han aportado una visin integral de los sistemas de medicin de Intangibles como fuentes de explicacin de los resultados de la empresa. Las organizaciones poseen una gran diversidad de recursos intangibles que le aportan valor, as como distintos indicadores para evaluarlos; segn Danvila (2004)149 la importancia que cada empresa muestre en cuanto a estos activos, reflejar una determinada estrategia corporativa diferente a las desarrolladas por el resto de empresas. Dentro de los recursos intangibles debemos buscar los estratgicos, que sern aquellos que renan las condiciones para ser fuente de ventajas competitivas; Fong (2002)150 analiza todas las caractersticas que determinan los recursos intangibles, y afirma que los estratgicamente importantes suele ser aquellos relacionados con los recursos humanos. IIIIII..3..5..1..1..2..2.. CLASIIFIICACIIN DE LOS ACTIIVOS IINTANGIIBLES 3 5 1 1 2 2 CLAS F CAC N DE LOS ACT VOS NTANG BLES Danvila (2004)151, Edwinsson y Malone, (2003)152, y Davenport (2000)153,
dividen los recursos intangibles en tres grandes categoras: capital humano, capital tecnolgico y reputacin.
Kaplan, R. & Norton, D. (1996). Cuadro de mando integral. Gestin 2000. Barcelona, Espaa. Edwinsson, L. & Malone, M. (1996). El capital intelectual: como identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. Gestin 2000. Barcelona, Espaa. 148 Davenport, T. (2000). Capital Humano: creando ventajas a travs de las personas. Gestin 2000. Barcelona, Espaa. 149 Danvila. Op. Cit. 1, p. iii 150 Fong Op.Cit. 97, p. 32 151 Idem 152 Idem 153 Idem
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Sinz (2002)154 indica que, los recursos intangibles pueden tener un carcter muy diverso, pudindose incluir en esta categora desde los derechos de propiedad intelectual, la reputacin de la empresa, el conocimiento tecnolgico de productos y de procesos o la calidad y fidelidad de los clientes, hasta cualquier tipo de habilidad organizativa. Fernndez, Montes y Vsquez (1998)155 y Fernndez (2002)156, clasifican los recursos intangibles en recursos humanos (refirindose a la formacin, experiencia y adaptacin de los empleados de la empresa), recursos tecnolgicos (expresados a travs de patentes, secretos industriales,
conocimiento y experiencia productiva, y otros.) y reputacin de la empresa frente a sus clientes y proveedores. CAPITAL HUMANO.
Fernndez, Castresana y Fernndez (2006)157 indican que, la competitividad de las empresas se debe en gran medida a la calidad de sus recursos humanos, de forma que las competencias de los empleados y su continuo desarrollo, en el que la formacin ocupa un puesto primordial permanente de ventaja competitiva. Los recursos humanos conforman una de las variables crticas del xito empresarial dado que son los individuos quienes constituyen la base de toda organizacin y son finalmente los protagonistas de su funcionamiento. Para Sinz (2002)158, el concepto de recursos humanos se refiere, por tanto, al capital humano que est bajo el control de la empresa, entendiendo por capital humano, el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos
154 155
se convierte en un factor
Sinz, Op. Cit. 83, p.30 Fernndez, Montes & Vsquez. Op. Cit. 142, p.44 156 Fernndez, E. (2002) Gestin del conocimiento en organizaciones geogrficamente dispersas. Revista Direccin y Organizacin, No. 27. 14-24. 157 Fernndez, R.; Castresana, J. y Fernndez, N. (2006). Los recursos humanos en las pymes: anlisis emprico de la formacin, rotacin y estructura de propiedad. Cuadernos de Gestin, Vol. 6 No 1. 63-80 158 Idem
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que forman la organizacin, donde este conjunto de habilidades individuales, no acta aisladamente sino que se utiliza de forma combinada con otros recursos tangibles e intangibles, lo que permite la consecucin de habilidades colectivas y la generacin de competencias. Nevado y Lpez (2000)159 opina que, el capital humano pretende recoger los conocimientos, aptitudes, motivacin, formacin, y otros aspectos., de los trabajadores de la empresa, as como, el sistema de remuneracin y poltica de contratacin de la empresa que posibilitan tener los efectos adecuados para el futuro. Lastres, Rivero y Moreno (2003)160 definen al capital humano como lo que hay dentro de la cabeza del personal que labora en la organizacin, tambin indican que puede definirse como el conocimiento, las calificaciones, las capacidades y habilidades y otros atributos que se encuentran en los individuos y que son relevantes para la actividad econmica. De acuerdo a Rubio y Aragn (2002)161 los conocimientos, habilidades y
actitudes de los trabajadores y como estos trabajan, son factores que cada da son ms vitales para las empresas debido a que las fuentes tradicionales de xito, tales como productos, mercado, recursos financieros y economas de escala, son menos poderosos de lo que una vez lo fueron.
Fernndez, Montes y Vzquez (1996)162 indican que por capital humano nos referimos bsicamente a los conocimientos adquiridos por una persona que incrementa su productividad y el valor de su contribucin a la empresa. Adems indican que es muy importante que las empresas inviertan en capital humano
Nevado y Lpez, Op. Cit. 15, p.3 Lastre, Rivero & Moreno (2003). Las capacidades estratgicas ms frecuentes en la industria hotelera mexicana. I congreso internacional y virtual de intangibles. 161 Rubio y Snchez , Op. Cit. 66, p.24 162 Fernndez, Montes y Vsquez (1996). Factores de competitividad en la pequea y mediana empresa: inversin en activos intangibles, tamao y lmites al crecimiento. Revista Economa Industrial, No 310.141148
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dado que esto aumenta la productividad de la misma, y se debe evitar la fuga de capital humano de la empresa. La formacin sirve segn Fernndez, Castresana, y Fernndez (2006)163 como instrumento para la transmisin y puesta al da de conocimientos tcnicos y el de ser un medio para conformar nuevos valores y atribuir significados a los eventos que acontecen en nuestro entorno, por tal motivo, la formacin debe tener como finalidad proporcionar unos niveles de calificacin en consonancia con las necesidades reales de la empresa, para convertir al capital humano en un instrumento de mejora de la competitividad de la empresa. Adems lo autores agregan que en la empresa existen necesidades de formacin, actuales y ciertas, que se deducen de la observacin de problemas concretos, en estos casos se encuentra ante necesidades de formacin reactiva. Mientras que, por otro lado, tambin existen necesidades de formacin para anticiparse al futuro y responder a sus exigencias, en cuyo caso se est ante necesidades de formacin preactiva y su satisfaccin capacita al personal para hacer frente a las innovaciones. Cabe hacer la referencia de los mismos autores, que indican que la formacin debe considerarse como una inversin y no como un gasto, al ser un activo importante de la empresa que podr rentabilizarse a corto y mediano plazo. As como el resto de inversiones de la empresa, ser necesario para conseguir el mejor resultado posible. Segn Sinz (2002)164 para la medicin del capital humano es comn la utilizacin de variables tales como la formacin acadmica o experiencia profesional del personal, no obstante estas referencias, si bien pueden considerarse indicadores del potencial productivo del individuo, no permiten medir la aportacin que en concreto ste realiza a la organizacin, por tanto en
163 164
Fernndez, Castresana y Fernndez, Op. Cit. 157, p.48 Sinz, Op. Cit. 83, p.30
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este sentido, cada vez con ms frecuencia las empresas admiten que para evaluar los recursos humanos no slo hay que tener en cuenta la formacin y experiencia, sino tambin la capacidad de los individuos para trabajar juntos eficazmente. A travs del concepto de rotacin de personal, el mismo autor dice que se puede considerar el grado de estabilidad y de permanencia de los empleados en la estructura de la empresa, el cual es un valor que puede considerarse como indicador de un mayor nivel de integracin del personal con la organizacin. Grant (1996)165 agrega que los recursos humanos tienen como caracterstica bsica la preparacin y experiencia de los empleados, la adaptabilidad de los empleados y el compromiso y lealtad de los empleados.
RECURSOS TECNOLGICOS.
La tecnologa, adems de ser una pieza esencial del progreso econmico, es un factor crtico de la competitividad; para Sinz (2002)166, constituye uno de los pilares en los que se sustenta la rentabilidad y el crecimiento de las empresas y a su vez, el sostenimiento de la empresa en el tiempo, exige adaptacin a los cambios ambientales a travs del desarrollo de procesos de innovacin que permitan la actualizacin de sus productos y el ajuste de su proceso productivo a las nuevas condiciones tecnolgicas de cada momento. El concepto de tecnologa ha venido amplindose con el paso del tiempo, dejando de tener un contenido exclusivamente objetivo y fsico, cuando se refiere nicamente a los mecanismos productivos, para incorporar otros
165 166
Grant, Op. Cit. 65, p. 24 Sinz, Op. Ci., 83, p.30
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elementos inmateriales relacionados con el conocimiento, para Sainz (2002)167 la tecnologa es mucho ms que las mquinas, existiendo actualmente un acuerdo unnime en incluir dentro de este concepto aquellos otros aspectos que tienen que ver con el diseo, organizacin y gestin de todo el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un producto o para la prestacin de un servicio. Siguiendo con la propuesta de Grant (1996)168, se entiende por recursos tecnolgicos el stock de tecnologas disponibles, donde incluye la tecnologa en propiedad (protegida por patentes, derechos de autor y secretos industriales) y la experiencia en su aplicacin, as como los recursos para la innovacin en trminos de medios asignados a la investigacin y personal cientfico y tcnico. Por su parte, Fernndez y otros (art. sin publicar: citado por Sainz), entienden por tecnologa la aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico (u otro conocimiento organizado) a tareas prcticas, inciden en la consideracin de que la tecnologa incluye la puesta en prctica del conocimiento cientfico, y tambin de los conocimientos no cientficos que forman parte de la cultura de la sociedad en general, o de una empresa, grupo de trabajo, trabajador o inventor. Fernndez (2000)169 indica que el aspecto relevante de la tecnologa es la
innovacin y la define como la introduccin de novedades que aporten mejoras a sus productos (sean bienes o servicios) o procesos Las dimensiones de la tecnologa para estimar las caractersticas de los bienes y servicios son, segn Chvez (2004)170 :
Sinz, Op. Ci., 83, p.30 Grant, Op. Cit, 65, p. 24 169 Fernandez, E. (2000). Competitividad y gestin estratgica de los recursos intangibles en la empresa de insercin social. Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa, No. 034, Centro Internacional de Investigacin, Valencia, Espaa, 95-118 170 Chvez, J. (2004). Competitividad de las empresas que exportan fresas a los Estados Unidos de Acerca, ubicadas en el valle de Zamora, Michoacn. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas, Escuela superior de comercio y administracin, Instituto Politcnico Nacional
168
167
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Intensidad de capital fijo, y el indicador de esta dimensin es la utilizacin de los recursos y la modernidad en maquinaria y equipo.
La asistencia tcnica es la segunda dimensin, teniendo en cuenta los indicadores de asesoras tcnicas y la inversin que se realiza en investigacin y desarrollo tecnolgico.
La tercera dimensin es la infraestructura con que cuenta
los
competidores y la creacin de nuevos productos, teniendo como indicador a los competidores y el producto que sale de la empresa. Segn Sinz (2002)171 la empresa puede incorporar recursos tecnolgicos de tres grandes maneras: generndolos internamente, misin de los departamentos de I+D; adquirindolos en el exterior por medio del rgimen de intercambios del mercado; o bien a travs del establecimiento de frmulas cooperativas con otras empresas o instituciones. Estas opciones, segn el autor, no son alternativas sino, por el contrario, complementarias dado que la complejidad y rapidez del cambio tecnolgico impiden en muchas ocasiones la puesta en prctica de una poltica de autosuficiencia y la utilizacin conjunta de estas opciones; cada una con sus propias ventajas e inconvenientes, puede conducir a la generacin de sinergias positivas que permitan un mejor aprovechamiento de cada una de ellas as, cuanto mayor es el conocimiento tecnolgico desarrollado por la propia empresa, mayores son las posibilidades de aprovechamiento del conocimiento tecnolgico externo. Adems aade, que en cualquier caso, la produccin de tecnologas siempre es consecuencia de un proceso de acumulacin, que impide su obtencin de forma inmediata, puesto que es el resultado de la experiencia idiosincrsica que la empresa va alcanzando con el paso del tiempo, de tal manera que las
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Sinz, Op. Ci., 83, p.30
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posibilidades de perfeccionamiento tecnolgico futuro dependen en gran medida de los conocimientos incorporados hasta el momento actual. Sinz (2002)172 opina que, la dimensin tecnolgica de la empresa tiene un impacto relevante sobre su capacidad competitiva, dado que constituye uno de los motores de la reduccin de coste, y tambin, sin que se trate de efectos excluyentes, es una de las fuentes ms importantes en la diferenciacin de los productos. Agrega este autor que, en trminos de la habilidad tecnolgica de que dispone la empresa, puede estimarse en primer lugar el esfuerzo en recursos humanos y financieros que se viene realizando para el control de la calidad y la introduccin de mejoras en las tecnologas de proceso y de producto y, en segundo lugar, a partir de la evaluacin de la capacidad de innovacin. REPUTACIN. Fernndez, Montes y Vsquez (1996)173 la reputacin de una empresa es la imagen que de ella se tiene en funcin de su conducta en el pasado y que constituye la base para predecir su comportamiento futuro, adems condiciona los trminos en los que la empresa se relaciona con sus proveedores, acreedores, trabajadores, clientes e incluso en sus interacciones con los competidores. Segn Fernndez, Montes y Vsquez (1998)174 en un mercado en el que los clientes pueden descubrir fcilmente los atributos de los bienes que adquieren, no hay ninguna razn para que, a largo plazo, el precio de una mayor calidad supere a los costes de proporcionarla. No obstante, cuando la calidad del producto no es fcil de establecer mediante la inspeccin o la experiencia inmediata o cuando el coste de la bsqueda e inspeccin de los productos es
172 173
Sinz, Op. Ci., 83, p.30 Fernndez, Montes y Vsquez, Op. Cit. 162, p.49 174 Fernndez, Montes y Vsquez, Op. Cit. 142, p.44
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relativamente elevado, la empresa que puede ofrecer a sus clientes, no solo una calidad superior, sino tambin la certeza de esa calidad superior, podr vender el producto a un precio que exceda el coste de proporcionar y sealar dicha calidad Fernndez, Montes y Vsquez (1996)175 aaden que, existe diversas formas de crear una reputacin de alta calidad y una de ellas consiste en establecer un compromiso que se mostrar caro para la empresa si el producto no alcanza dicho nivel de calidad, las garantas y los gastos en publicidad cumplen este papel. Esto es debido a que el cliente anticipa que las garantas (pruebas gratuitas, devolucin de dineros, garantas a largo plazo) son tanto menos costosas y por tanto, ms probables cuando mayor sea la calidad del producto. Otra forma de sealar una calidad superior consiste en arriesgar en un producto o mercado nuevo la reputacin ya establecida en otro relacionado. Ellos agregan que una empresa puede proteger su reputacin comercial y la de sus productos a travs de los derechos de propiedad industrial, constituidos sobre sus signos distintivos (marca, nombre comerciales y rtulos de establecimientos. Grant (1996)176 indica que la posicin competitiva de una empresa es consecuencia de la valoracin global que el mercado establece sobre ella, su imagen, las caractersticas de sus productos, precio y otros aspectos.
Segn Sinz (2002)177, la reputacin puede ser entendida de una forma dinmica, como una variable resultado del proceso de inversin acumulado en el tiempo, a travs de los sucesivos gastos en marketing realizados en cada
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Fernndez, Montes y Vsquez, Op. Cit. 162, p.49 Grant, Op. Cit. 65, p.24 177 Sinz, Op. Cit. 83, p. 30
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periodo. En este caso, los valores relativos de la reputacin o imagen van a ser estimados a partir de la medicin del esfuerzo en marketing. Aade que, la reputacin de la empresa se puede estimar a partir de la valoracin del esfuerzo realizado por toda su organizacin comercial y el conjunto de acciones comerciales emprendidas en los diversos programas de promocin, publicidad, asistencia a ferias, relaciones pblicas, ventas y otros. IIIIII..3..5..2.. LAS CAPACIIDADES 3 5 2 LAS CAPAC DADES Montegut (2006)178 sostiene que la tenencia de los recursos no garantiza por s mismo la consecucin de unos buenos resultados. Segn Fong (2002)179 los trabajos de Wernerfelt (1984) y los de Penrose (1959), sealan que la empresa obtiene beneficios no porque posea los mejores recursos, sino porque sus capacidades le permiten hacer el mejor uso de stos.
De ah, que dentro de la teora de los recursos y capacidades, otro de los conceptos claves es el de capacidades; Cruz (2001)180 afirma que, las capacidades son las habilidades y conocimientos especficos que posee la empresa para desarrollar sus recursos, combinndolos entre si, utilizando
procesos organizacionales, para alcanzar el objetivo deseado, basndose en el desarrollo e intercambio de informacin a travs del capital humano de la misma, mediante procesos tangibles e intangibles que son especfico y se desarrollan a lo largo del tiempo mediante interacciones complejas entre los recursos. Amit y Schoemaker (1993)181 definen las capacidades como la habilidad de utilizar recursos a travs de los procesos organizacionales de la empresa, con el objetivo de obtener un fin determinado, adems agregan que son procesos basados en la informacin, que se han desarrollado a lo largo del tiempo,
178 179 180
Montegut, Op. Cit. 89, p. 31 Fong, Op. Cit. 97, p. 32 Cruz, Op. Cit. 85, p.30 181 Amit y Schoemaker, Op. Cit. 53, p.22
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mediante las interacciones de los recursos de la empresa y pueden ser considerados como bienes intermedios que genera la empresa para potenciar la productividad de sus recursos, su flexibilidad estratgica y la proteccin de sus productos finales. Otra definicin de capacidades segn Cruz (2001)182 es la propuesta por Mahoner y Pandian quienes afirman que estas son flujos que contribuyen a acrecentar el stock de recursos intangibles o activos invisibles de la empresa.
El mismo autor indica que la principal diferencia entre recursos y capacidades, vendra dada porque el concepto de recursos es esttico y el de capacidad es dinmico y esas connotaciones dinmicas son fruto de la conjuncin entre recursos y pautas organizativas. Teece, Pisano y Shuen (1997)183 definen las capacidades como la habilidad que tiene la empresa para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas de la empresa y poder responder rpidamente a los cambios del entorno, reflejando la habilidad de la organizacin en la consecucin de formas novedosas de ventaja competitiva. Grant (1996)184 indica que las capacidades son las habilidades que permiten que los recursos acten de forma conjunta en la bsqueda del cumplimiento de los objetivos a que se destinan. Camisn (1997)185 las capacidades centran su atencin en el conjunto de conocimientos y habilidades que crearan competencias, dado que la competitividad de la empresa tiene su raz en la capacidades y habilidades que
Cruz, Op. Cit. 85, p.30 Teece, D. , Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dinamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, Vol 18, No. 7, 509-533. 184 Grant, Op. Cit. 65, p. 24 185 Camisn, Op. Cit. 82, p.29
183
182
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posee y que representa la manera en que son aprovechados los recursos que ha integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada.
Las capacidades se refieren a la habilidad de la empresa en la utilizacin de los recursos de manera combinada por medio del proceso organizativo. Segn el mismo autor, si los recursos se entienden como un stock disponible de factores, las capacidades tienen que ver ms con la idea de flujo, con el modo en el que la empresa realiza una actividad Las capacidades, para Fong (2002)186, no pueden ser adquiridas sino que deben ser construidas de forma colectiva, dentro del marco de la organizacin y trascendiendo componentes. as a las habilidades meramente individuales de sus
Agrega que se trata de un proceso que implica tiempo y
evolucin y donde una capacidad superior para aprender de la experiencia es un elemento crtico en la potenciacin de las habilidades de una empresa.
De este modo, las capacidades o competencias se convierten en un elemento clave en la generacin de ventajas competitivas que finalmente podrn conducir a la obtencin de beneficios superiores. Aade Fong (2002)187 que una capacidad valiosa es aquella que permite impulsar la eficiencia y eficacia de la empresa en la obtencin y utilizacin de sus recursos (particularmente los que son superiores o estratgicos) y esta eficiencia se manifiesta en aspectos complementarios, donde las capacidades estratgicas permiten a la empresa realizar sus actividades funcionales de mejor manera que sus competidores, se ajustan de forma dinmica a las demandas del entorno y propician que la empresa obtenga recursos estratgicos.
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Fong, Op. Cit. 97, p.32 Idem
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Al igual que en el caso de los recursos, afirma Fong (2002)188 que, si las capacidades valiosas no son escasas y difciles de imitar, todos los competidores pueden disponer de ellas y no son importantes para que la empresa cuente con una ventaja competitiva. La Universidad Nacional de Colombia (2004)189 indica que, las capacidades estn basadas en el conocimiento organizacional, no codificadas y que se almacenan en la memoria organizativa, de forma que, al igual que ocurre con los individuos, la organizacin ante determinados estmulos acta de forma automtica. Para Grant (1996)190, las formas de generacin de capacidades a partir de la utilizacin de recursos son dos: a travs del establecimiento de pautas de comportamiento y reglas instauradas por el equipo directivo, y por medio de las rutinas organizativas. Adems indica que las capacidades se pueden entender como una rutina o conjunto de rutinas, siendo estas una serie de pautas de actuacin regulares y predecibles que indican las tareas a efectuar y la forma de llevarlas a cabo.
Agrega, que las rutinas comprenden complejos patrones de interaccin, entre las personas y entre stas y de los dems recursos que se han formado lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organizacin, definiendo cada momento lo que la organizacin puede o no puede hacer. Nelson y Winter (1982)191 son modelos
Las rutinas organizativas, segn
regulares y predecibles de actividad constituidos por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Fong, Op. Cit. 97, p.32 Universidad Nacional de Colombia, Op. Cit. 68, p. 24 190 Grant, Op. Cit. 65, p. 24 191 Nelson, R. & Winter, S. (1982). An evolutionary theory of economic change. Massachusetts. Harvard Business Press.
189
188
- 59 -
En este sentido indica Fong (2002)192 que
las capacidades de la empresa
pueden ser definidas como las rutinas organizativas de alto nivel, socialmente complejas, que se generan en la empresa, como resultado de los procesos internos de aprendizaje (tcitos y explcitos) y de los flujos de recursos que se han utilizado en sta, dada la secuencia de estrategias que se han llevado a cabo por la empresa, a lo largo de su historia.
Agrega que estas rutinas configuran el comportamiento de los miembros de la organizacin, en especial de sus gestores, respecto de las tareas de: coordinacin, uso de los recursos, percepcin del entorno y respuesta de adaptacin de la empresa; en otras palabras las capacidades implican impulsar la productividad de los recursos que posee la organizacin.
Continua diciendo que,
las capacidades, como rutinas organizativas, estn
imbuidas en las distintas maneras de coordinar que tienen las empresas y son responsables de los efectos que puede tener un cambio en el entorno, sobre las habilidades de competir en el mercado de la empresa.
Las rutinas son patrones de interaccin que representan soluciones exitosas a problemas particulares; segn Fong (2002)193 estos patrones de interaccin
residen en grupos de comportamiento, donde algunas rutinas simples pueden estar representadas por comportamientos individuales. Agrega que, las rutinas expresan el comportamiento de las organizaciones, el modo casi inconsciente en el que se realizan las distintas actividades, la forma en la que la empresa acta.
El mismo autor continua diciendo que, las empresas desarrollan rutinas por el ahorro de costes que supone la simplificacin de los procesos de toma de decisiones y porque tales rutinas constituyen un medio de formalizacin del comportamiento que contribuye a facilitar la coordinacin.
192 193
Fong, Op. Cit. 97, p.32 Idem
- 60 -
IIIIII..3..5..2..1.. CLASIIFIICACIIN DE LAS CAPACIIDADES 3 5 2 1 C L A S F C A C N D E L A S CA P A C DA D E S Fong (2002)194 opina que los recursos se pueden analizar como entidades independientes, mientras que las capacidades requieren para su comprensin del estudio de los procesos y entidades en que se manifiestan. l indica que es necesario considerar que las capacidades tienen dos roles:
El
primero
est
asociado
la
posesin
de
habilidades
funcionales
fundamentales para resolver los problemas cotidianos, mediante las cuales, las capacidades pueden ser consideradas como las economas de experiencia, de habilidades y de conocimiento que toman forma como rutinas organizativas.
El segundo est asociado a la habilidad de la organizacin para utilizar sus recursos y capacidades funcionales y poder as soportar el cambio
organizacional que permita el mantenimiento de la ventaja competitiva. Fong (2002)195 indica que el funcionamiento de cada uno de los aspectos sealados de la empresa dependen de las capacidades funcionales de la misma y al mismo tiempo determinan la manera en que construyen, mantienen y potencian dichas capacidades. Para Grant (1996)196, las capacidades pueden ser identificadas en una empresa mediante una clasificacin funcional, y pueden ser: la Capacidad de Marketing, la Capacidad de Distribucin y la Capacidad Directiva. Aragn y Rubio (2005)197 agregan que un sistema de informacin es una capacidad que deben desarrollar las empresas debido a que un sistema rpido y prctico de informacin permite afrontar la incertidumbre del entorno:
194 195 196
Fong, Op. Cit. 97, p.32 Idem Grant, Op. Cit. 65, p. 24 197 Aragn y Rubio , Op. Cit. 80, p.29
- 61 -
CAPACIDAD DE MARKETING El desarrollo de una capacidad de marketing es muy importante, segn Viedma (1992)198 para las empresas, especialmente cuando estas estn comenzando, agrega que logrando un desarrollo de la capacidad de marketing las empresas pueden lograr aumentos en sus cotas de facturacin o en sus volmenes de negocio. Segn Kotler (1977)199 la efectividad del mercadeo de una compaa, divisin o lnea de producto depende en gran medida de la combinacin actividades: La filosofa del cliente: que se presenta cuando la administracin reconoce la primaca del mercado y de las necesidades del cliente al elaborar los planes y las operaciones de la compaa. Organizacin del mercado integral: la empresa busca llevar a cabo tareas de anlisis, implementacin y control de mercado. Informacin adecuada sobre mercadeo: la administracin recibe el tipo y calidad de informacin que se requiere para desarrollar un mercadeo eficaz. Orientacin estratgica: la gerencia de mercadeo genera estrategias y planes innovadores para un crecimiento y productividad a largo plazo. Funcionamiento eficiente: los planes de mercadeo se implementan de una manera efectiva respecto a los costos y los resultados se controlan para una rpida medida correctiva. de cinco
198 199
Viedma, Op. Cit. 55, p. 22 Kotler, P. (1977). Modifique su obsesin por vender enfatizando la efectividad de su mercadotecnia. Harvard Business Review. Nov-Dic.
- 62 -
Hernndez (2001)200 afirma que la orientacin al mercado es la manera como se entiende por parte de la literatura de marketing que una empresa implementa el concepto de marketing.
El mismo autor expresa que el concepto tradicional de marketing mantiene que el xito organizacional depende de la medida en que una empresa estudia las necesidades y deseos de sus clientes y les suministra satisfactores mejores que los de la competencia. Rubio y Aragn (2002)201 indican que la capacidad de marketing
se logra
cuando las empresas posee una clara orientacin al mercado y sobre todo hacia el cliente y de esta manera la empresa logra distinguirse de las otras empresas. De acuerdo con Viedma (1992)202 las empresas que poseen una orientacin al mercado son aquellas que ofrecen productos y servicios que satisfacen las
necesidades reales del mercado, debido a que la empresa vive detectando la evolucin de las necesidades del mismo y viven en contacto con los clientes del mercado tanto nacional como internacional. Para Hernndez (2001)203 el concepto de marketing es una filosofa de negocios que sostiene que la satisfaccin rentable del comprador, es el objetivo de todas las reas funcionales de un negocio y el medio bsico para la consecucin del xito organizacional a largo plazo. Agrega que, marketing incluye la coleccin cors-funcional, el anlisis y la integracin de informacin acerca del comprador y de otros componentes crticos del mercado, para la adopcin de decisiones estratgicas y operativas en la organizacin.
Hernndez, M. (2001). El nuevo concepto de marketing en la empresa. Revista Colombiana de Marketing, Junio, No. 2, Universidad de Bucaramanga, Colombia. 1-15 201 Rubio y Snchez, Op. Cit. 66, p. 24 202 Viedma, Op. Cit. 55, P. 22 203 Idem
200
- 63 -
Segn Kimery y
Rinehart (1998)204, los componentes crticos son aquellos
grupos que tienen algn inters en las actividades o resultados de la organizacin y que son capaces de ejercer un nivel significativo de influencia sobre esta y/o sus clientes. Para Grant (1996)205 la capacidad de marketing se refiere al nfasis que ha realizado la empresa para desarrollar la direccin y promocin de marca, promocin y explotacin de la reputacin de calidad, conocimiento y respuesta a las tendencias de mercado. Para Rubio y Sanchez (2002)206 existen algunos estudios donde resaltan la capacidad de marketing como una fuente para lograr el xito competitivo como son los casos de los estudios de : Clifford y Cavanagh, 1989; Huck y McEwen, 1991; Viedma, 1992; lvarez y Garca, 1996; Luk, 1996; Lin, 1998; Camelo et al., 1999; European Foundation for Quality Management, 2000; Warren y Hutchinson, 2000; Monfort, 2000.
CAPACIDAD DE DISTRIBUCIN. Segn Hernndez, Domnguez y Ramos (2002)207, el dinamismo de los negocios y el surgimiento de tecnologas para la distribucin han hecho que los canales de distribucin representen una ventaja y la oportunidad de reducir costos e impulsar la productividad.
Los autores definen canales de distribucin, como el camino que las mercancas toman en su flujo desde los productores hasta los consumidores, pues se ocupa de dar fluidez a los productos, incorporando su propia comunicacin,
financiamiento, pago y riesgo que lo acompaa. Es una estructura de individuos

204
Kimery, K. & Rinehart, S. (1998). Markets and constituencies: an alternative view of the marketing concept. Journal of Business Research, Vol. 43, Issue 3. 117-124. 205 Grant, Op. Cit. 68, p. 30 206 Rubio y Snchez (2002), Op. Cit. 69, p. 30 207 Hernndez, Domnguez & Ramos, Op. Cit. 130, p.41
- 64 -
o de organizaciones interdependientes, desde el producto hasta el consumidor final, cumpliendo funciones bsicas como la de transaccin, de informacin, de logstica, de facilitacin y de promocin. Zikmund y Col (1993)208 expresa que la distribucin comprende la cuarta parte del precio y representa la misin de la mercadotecnia para que los productos sean puestos en manos de quienes lo necesitan. Agrega que para disear una estrategia de canal adecuada se deben considerar diferentes factores como los de: mercado, producto, fabricante y los niveles de intensidad de la distribucin. Otros autores como Hernndez, Domnguez y Ramos (2002)209 opinan que tambin hay que tomar en cuenta para la estrategia de distribucin el enlace entre los negocios, la cercana del lugar de venta, la imagen de los locales y el servicio personal de los pequeos negocios Porter (1999)210 afirma que la capacidad de distribucin se logra cuando la empresa reconoce los canales de distribucin ms adecuados para llegar al cliente de una forma eficiente y en menos tiempo. Esta capacidad segn Grant (1996)211 se refiere al nfasis que ha realizado la empresa para desarrollar la eficiencia en la promocin, realizacin de las ventas, la velocidad de
distribucin y la calidad y eficiencia del servicio al cliente. SISTEMA DE INFORMACIN. La literatura muestra que la incorporacin de nuevos sistemas de informacin propicia el xito competitivo de la empresa, por lo tanto, estos sistemas de informacin deben ser rpidos, sencillos, transparentes y prcticos, dado a que permiten afrontar la incertidumbre del entorno y fomentan la creatividad e innovacin, adems la incorporacin de estos sistemas facilitan la planificacin y
208 209
Zikmund, W. y Col, M. (1993). Mercadotecnia. Ed. CECSA, Mxico. Hernndez, Domnguez & Ramos, Op. Cit. 130, p.41 210 Porte, Op. Cit. 61, p. 23 211 Grant, Op. Cit. 65, p. 24
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estimulan el control de los procesos y produce la informacin y comunicacin para la gestin de la empresa. Para Grant (1996)212 se trata de la realizacin de una red amplia y efectiva, con una fuerte coordinacin central. Algunos estudios segn Rubio y Snchez (2002)213 donde se toma esta variable como parte de las capacidades estn la de Viedma, 1992; Llopis, 2000; Donrrosoro, Garca, Gonzles, Lezamiz, Matey, Moso y Unzuela 2001 en la cuales enfatizan que estos sistemas deben ser rpidos, sencillos, transparentes y prcticos.
CAPACIDAD DE DIRECCIN Y GESTIN. De acuerdo a Rubio y Snchez (2002)214 dentro de la capacidad de direccin y gestin es necesario resaltar, la capacidad del directivo para influir en el comportamiento de los dems, con el fin de conseguir los objetivos organizacionales, individuales o personales. Un indicador fundamental de esta capacidad segn la Universidad Nacional de Colombia (2004)215, es el perfil de directivo y su experiencia en el sector en el que se desempea la empresa. Segn Torres (1998)216, la capacidad directiva consiste en definir la misin, objetivos y los factores claves, alineacin de las operaciones con los planes y los proyectos de mejora. Rubio y Snchez (2002)217 citan literatura que presenta estudios que resaltan esta capacidad, como es el caso de las investigaciones de Hunk y Mcewen 1991, Viedma 1992, Acar 1993, Yusuf 1995, Luk 1996, Puig 1996, Camisn 1997, Lin 1998.
212 213
Grant, Op. Cit. 65, p. 24 Rubio y Snchez , Op. Cit. 66, p.24 214 Idem. 215 Universidad Nacional de Colombia, Op. Cit, 68, p. 24 216 Torres, Op. Cit. 77, p.28 217 Idem
- 66 -
Despus de haber planteado detalladamente cmo diferentes autores enfocan las dimensiones de cada variable que se utilizan en este estudio, se procedi a realizar una figura que pudiera resumir lo indicado por cada autor referente a los factores explicativos de la competitividad, utilizando la teora de recursos y capacidades como enfoque para este estudio. (Vase figura 3) Figura No. 3 Resumen de lla Teora de Recursos y Capaciidades.. Resumen de a Teor a de Recursos y Capac dades
Resumen de la Teora de Recursos y Capacidades Teor

Activo Fsico
Localizacin Flexibilidad de Planta. Cantidad de Materia Prima adecuada Disponibilidad de Crdito. Control Financiero. Capital Propio.
Recurso Tangible
Activo Financiero
Capital Humano
Motivacin y Recompensa Capacitacin Trabajo en Equipo Conocimientos
Recurso Intangible
Recurso Tecnolgico
Antigedad de la Maquinaria. Grado de Innovacin. Calidad. Patentes. Registro de Marca. Asesorias Tcnicas. Prestigio Reputacin positiva superior Registro de nombre comercial
Reputacin
Capacidad de Marketing Capacidad de Distribucin
Herramientas de marketing Investigacin de mercado Atencin grupos de inters.
Entrega del producto en tiempo y forma Utilizacin de Intermediarios.
Capacidades
Sistema de Informacin
Registro de Ventas. Registro contables. Programas computarizados para monitorear la gestin. Registro del mantenimiento Formacin Constante Planteamientos de Polticas de formacin Para el personal. Realizacin de los Planes institucionales .
Capacidad Directiva.
Fuenttte:: Elllaborraciin Prropiiia.. Fu en e Ea b o a c n Prop a F n p
- 67 -
COMPET I T I VI DAD
E MPRESARI AL
C A P T U L O : IV V A R I A B L E S DE ESTUDIO
- 68 -
IIV.. V
VARIIABLES DE ESTUDIIO.. VAR ABLES DE ESTUD O
VARIIABLES VAR ABLES VARIIABLE DEPENDIIENTE VAR ABLE DEPEND ENTE Competitividad Empresarial de las MIPYMEs (Y) VARIIABLES IINDEPENDIIENTES VAR ABLES NDEPEND ENTES Recurso Tangible (X1) Recurso Intangible (X2) Capacidades(X3) VARIIABLES DE CONTEXTO VAR ABLES DE CONTEXTO Tamao de la Empresa (W1)
IIV..1.. DIIAGRAM A SAGIITAL V 1 D AGRAM A SAG TAL Figura No. 4 Diiagrama Sagiittall D agrama Sag a
Recurso Recurso Tangible (X1) Tangible (X1)
W1. W1.
Recurso Recurso Intangible (X2) Intangible (X2)
Competitividad Competitividad Empresarial (Y) Empresarial (Y)
Capacidades (X3) Capacidades (X3)
- 69 -
IIV..1..1.. VARIIABLE RECURSO TANGIIBLE ((X1)) Y SUS IINDIICADORES V 1 1 VAR ABLE RECURSO TANG BLE X1 Y SUS ND CADORES Figura No. 5 IIndiicadores de lla Variiablle Recursos Tangiiblles nd cadores de a Var ab e Recursos Tang b es
Activo Fsico Recurso Tangible (X1) Activo Financiero
IIV..1..2.. VARIIABLE RECURO IINTANGIIBLE ((X2)) Y SUS IINDIICADORES V 1 2 VAR ABLE RECURO NTANG BLE X2 Y SUS ND CADORES Figura No. 6 IIndiicadores de lla Variiablle Recursos IInttangiiblles nd cadores de a Var ab e Recursos n ang b es
Capital Humano
Recurso Intangible (X2)
Recurso Tecnolgico
Reputacin
IIV..1..3.. VARIIABLE CAPACIIDADES ((X3)) Y SUS IINDIICADORES V 1 3 VAR ABLE CAPAC DADES X3 Y SUS ND CADORES Figura No. 7 IIndiicadores de lla Variiablle Capaciidades nd cadores de a Var ab e Capac dades
Capacidad de Marketing
Capacidad de Distribucin
Capacidades (X3)
Sistemas de Informacin
Capacidad de Direccin
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IIV..2.. OPERACIIONALIIZACIIN DE VARIIABLES V 2 OPERAC ONAL ZAC N DE VAR ABLES Cuadro No. 4 Operaciionalliizaciin de Variiablles Operac ona zac n de Var ab es
Varriiablle Va ab e Deffiiniiciin De n c n Concepttuall Concep ua Deffiiniiciin De n c n Operattiiva Opera va IIndiicador nd cador Sub..--iindiicadorr Sub nd cado
Localizacin o Ubicacin.
ttems em s
La localizacin de la empresa permite tener acceso a mano de obra calificada La localizacin de la empresa permite obtener de forma rpida la materia prima para la produccin. La localizacin de la empresa permite estar cerca de los lugares de mayor afluencia de clientes. La empresa cuenta con disponibilidad suficiente de materia prima para la produccin. La maquinaria de la empresa es flexible, debido a que permite cambiar la fabricacin de cualquier producto en cualquier momento. La empresa cuenta con muchas alternativas para obtener crditos. Los intereses por crditos son razonables. La empresa cuenta con suficiente capital propio para resistir a los problemas econmicos. La empresa realiza presupuestos de los ingresos y egresos. La empresa realiza anlisis de la situacin econmica-financiera en la que se encuentra.
Niivell N ve de de Mediiciin Med c n Escalar.
RECURSO RECURSO TANGIIBLE TANG BLE ((X1)) X1
Son aquellos que tienen una expresin material en forma de elementos productivos fsicos o de medios financieros, son los recursos ms fcilmente identificables ya que aparecen en los balances de la empresa y su valoracin est recogida en los documentos contables. (Grant:1996)
ACTIVO FSICO
Disponibilidad de Materia Prima
* * *
Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar
Son todos los Activos Fsicos y Activos Financieros con lo que cuenta la empresa, los cuales le ayudan a obtener ventajas competitivas sostenibles.
Flexibilidad de Planta. Disponibilidad de Crdito.
ACTIVO FINANCIERO
Capital Propio.
*
Control Financiero.
Escalar
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Contina
Varriiablle Va ab e Deffiiniiciin De n c n Concepttuall Concep ua Deffiiniiciin De n c n Operattiiva Opera va IIndiicador nd cador Sub..--iindiicadorr Sub nd cado
Rotacin Motivacin Conocimientos Capacitacin
ttems em s
En esta empresa la mayora de los empleados estn laborando desde el inicio de la empresa. En esta empresa se motivan a los empleados. El personal que trabaja en esta empresa posee los conocimientos necesarios para desarrollar bien sus labores. Los empleados reciben capacitacin fuera de la empresa. Los empleados reciben capacitacin dentro de la empresa.
Niivell N ve de de Mediiciin Med c n Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar
CAPITAL HUMANO
Grado de sugerencia Trabajo en Equipo.
El grado de sugerencias por parte de los empleados es alto. En esta empresa se trabaja en equipo Existe un alto grado de cooperacin entre todos los trabajadores. En esta empresa se recompensa el buen trabajo realizado por los empleados. La maquinaria con la que cuenta la empresa es moderna.
RECURSO RECURSO
IINTANGIIBLE NTANG BLE
((X2)) X2
Son aquellos recursos que consisten bsicamente en conocimiento o informacin, no tiene una entidad material. (Fernndez, Montes y Vzquez:1998)
Son recursos basados en conocimientos producidos por el capital humano, los recursos tecnolgicos y la reputacin que ayuda a la empresa a conseguir ventajas competitivas sostenibles.
Recompensa Antigedad de la Maquinaria. Asesoras Tcnicas. Secretos de Produccin.
* *
La empresa recibe asistencia tcnica de alguna institucin o empresa. La empresa posee conocimientos del producto o de algn proceso para la creacin del mismo, que no revela a los dems empresarios y adems le otorga una ventaja competitiva. La empresa desarrolla constantemente nuevos productos. La empresa se preocupa por desarrollar nuevos procesos que permitan mejorar la productividad. Todos los procesos que se realizan en la produccin se escriben en los manuales de procesos. La empresa invierte tiempo y recursos para el control de la calidad
RECURSO TECNOLGICO
Grado de Innovacin.
* *
Calidad.
REPUTACIN
Reputacin Positiva Superior
* *
Los productos que usted produce gozan de la reputacin de ser productos de alta calidad. Los productos que oferta la empresa poseen una reputacin superior al de los productos de la competencia. La empresa es invitada a participar en ferias, debido a su prestigio.
Prestigio
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Contina
Varriiablle Va ab e Deffiiniiciin De n c n Concepttuall Concep ua Las capacidades son las habilidades para utilizar recursos a travs de los procesos organizacionale s de la empresa, con el objetivo de obtener un fin determinado. (Amit y Schoemaker:1 993).
C AP ACIIIDADES C AP AC D A DES C P CD E
Deffiiniiciin De n c n Operattiiva Opera va Las capacidades son las habilidades y conocimientos tales como la capacidad de marketing, la capacidad de distribucin, los sistemas de informacin y la capacidad que le ayuda a la empresa a combinar recursos otorgndoles ventajas competitivas Sostenibles.
IIndiicador nd cador
Sub..--iindiicadorr Sub nd cado

Utilizacin de herramientas de marketing. Investigacin de Mercado.
ttems em s
La publicidad ha sido altamente efectiva. Nuestro producto es nico en cuanto a la promocin. La empresa monitorea constantemente los gustos y necesidades del mercado. La empresa investiga los gustos y necesidades de sus clientes. La empresa realiza estudios de mercado
Niiivelll N ve N ve de de de Mediiiciiin Med c n Med c n
Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar
Atencin a Grupos de Inters.
* * * * * * * La empresa mantiene un contacto constante con * sus clientes

La empresa mantiene un contacto constante con sus proveedores La empresa presta servicio de pos-venta La empresa vende a intermediarios
Capacidad de Distribucin
Utilizacin de Intermediarios Rapidez de las entregas.
((X3)) X3
Capacidad Directiva.
Planteamiento de Polticas de Formacin del personal Realizacin de la Plantacin organizacional Formacin Constante.
* La empresa vende al cliente que utiliza el producto. * * La empresa entrega los productos a los clientes en * tiempo y forma. plantea polticas * El administrador y/o dueolos empleados. de * formacin y capacitacin de * El administrador y/o dueo formula y fomenta los * planes estratgicos. * El administrador y/o dueo * formacin y capacitacin
* * * *
esta en constante La empresa registra los datos contables. La empresa registra los procesos de evaluacin y seleccin del personal Se registran las ventas. Se lleva un registro del mantenimiento de la maquinaria y equipo. Se lleva registro de los servicios de pos-venta
Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar
Sistemas de Informacin.
Registro de Actividad de la Empresa.
Utilizacin de Programas Computarizados
La empresa posee programas de computacin que ayudan a realizar un mejor control de la gestin.
- 73 -
Contina
Varriiablle Va ab e Deffiiniiciin De n c n Concepttuall Concep ua Deffiiniiciin De n c n Operattiiva Opera va IIndiicador nd cador Sub..--iindiicadorr Sub nd cado Recurso Tecnolgico.. Recursos Reputacin Capital Humano Capacidad de Marketing ttems em s Niivell N ve de de Mediiciin Med c n Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar Escalar
El xito competitivo se manifiesta por la capacidad de una empresa para, a travs de una gestin eficiente y de una cierta combinacin de recursos configurar una oferta de productos que resulte Compettiittiiviida Compe v da atractiva para d Emprresariiall una cuota d Emp esar a ((Y)) Y significativa de mercad o, y le permita en rivalidad con otras empresas dentro de mercados abiertos, desarrollar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo. (Camisn:1997) Fuenttte:: Elllaborraciin Prropiiia.. Fu en e Ea b o a c n Prop a F a n p
* La empresa se ha preocupado por desarrollar * nuevos productos * La empresa se ha preocupado por desarrollar * nuevos servicios se ha preocupado * La empresainvestigacin y desarrollo por realizar * esfuerzos en
La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en lograr una reputacin/ imagen de la empresa. La empresa se ha preocupado por la preparacin y formacin de su personal. Los clientes estn satisfechos con el precio del producto. La empresa realiza esfuerzos en actividades de marketing Los atributos del producto satisfacen a los consumidores de la empresa en los
Es el desarrollo de capacidades que logren integrar todos los recursos con los que cuenta la empresa, logrando obtener ventajas competitivas sostenibles
* *
* Han crecido las ventas * ltimos 6 semestres.

Capacidades. Capacidad Directiva
* El gerente * capacitacin.
esta
en
constante
formacin
Escalar
Notta:: Los ttems que aparecen marcados con un astteriisco ((*)),, siigniiffiican que pasaron llas pruebas de No a Los ems que aparecen marcados con un as er sco * s gn can que pasaron as pruebas de Conffiiabiilliidad y Valliidez en lla presentte iinvesttiigaciin.. Con ab dad y Va dez en a presen e nves gac n
- 74 -
CAPTULO: V HIPTES
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V.. HIIPTESIIS V H PTES S

H..1..a:: Con mayor Recurso Tangible (X1) H1a Empresarial (Y) de las Micros, Sector Industria en Nicaragua. Figura No. 8 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..1..a D agrama de a H p es s H 1 a
W1
mayor es la
Competitividad
Pequeas y Medianas Empresas del
Recurso Tangible (X1)
Competitividad Empresarial (Y)
Fuenttte:: Elllaborraciin Prropiiia. Fu en e Ea b o a c n Prop a F a n p
H..1..b:: Con mayor Recurso Intangible (X2) mayor es el nivel de Competitividad H1b Empresarial (Y) de las Micros, Pequeas y Medianas Empresas del Sector Industrial en Nicaragua. Figura No. 9 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..1..b D agrama de a H p es s H 1 b
W1.
H..1..c:: A mayor grado de Capacidad (X3) mayor es el nivel de Competitividad H1c Empresarial (Y) de las Micros, Sector Industrial en Nicaragua. Figura No. 10 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..1..c D agrama de a H p es s H 1 c
W1
Pequeas y Medianas Empresas del
Capacidades (X3)
- 76 -
H..2..a:: La relacin entre los recursos tangibles (X1) y H2a por los recursos intangibles(X2). Figura No. 11 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..2..a D agrama de a H p es s H 2 a
W1. Recurso Intangible (X2)
la
competitividad
empresarial (Y) de las MIPYMES del Sector Industrial, est condicionada
H..2..b:: La relacin entre los recursos tangibles (X1) y H2b por las capacidades (X3). Figura No. 12 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..2..b D agrama de a H p es s H 2 b
W1. Capacidades (X3)
la
competitividad
Fuenttte:: Ellaborraciin Prropiia. Fu en e Elab o a c n Prop ia F a n p
H..2..c:: La relacin entre los recursos intangibles (X2) y H2c por los recursos tangibles (X1). Figura No. 13 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..2..c D agrama de a H p es s H 2 c
W1. Recurso Tangible (X1)
la
competitividad
- 77 -
H..2..d:: La relacin entre los recursos intangibles (X2) y H2d capacidades (X3). Figura No. 14 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..2..d D agrama de a H p es s H 2 d
W1. Capacidades (X3)
la
competitividad
empresarial (Y) de las MIPYMES del Sector Industrial, est condicionada por las
Fuenttte:: Elllaborraciin Prropiiia Fu en e Ea b o a c n Prop a F a n p
H..2..e:: La relacin entre las capacidades (X3) y la competitividad empresarial H2e (Y) de las MIPYMES del Sector Industrial, est condicionada por los recursos tangibles (X2). Figura No. 15 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..2..e D agrama de a H p es s H 2 e
W1. Recurso Tangible (X1)
Capacidades (X3)
Fuenttte:: Ellaborraciin Prropiia Fu en e Elab o a c n Prop ia F a n p
H..2..ff:: La relacin entre las capacidades y la competitividad empresarial de las H2 MIPYMES del Sector Industrial, est condicionada por los intangibles. Figura No. 16 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..2..ff D agrama de a H p es s H 2
W1. Recurso Intangible (X2)
recursos
Capacidades (X3)
- 78 -
H..3:: Los recursos tangibles (X1), los recursos intangibles (X2) y las H3 capacidades (X3) determinan el grado de competitividad empresarial (Y) de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas del Sector Industrial en Nicaragua. Figura No. 17 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..3.. D agrama de a H p es s H 3
W1.
Capacidades (X3)
H..4:: Existe diferencia entre las Micro, Pequeas y Medianas empresas (W1) H4 en relacin a los niveles de competitividad empresarial (Y). Figura No. 18 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..4.. D agrama de a H p es s H 4 M
Media na
Microe mpresa
e a Pequ
H..5:: Existe diferencia entre las Micro, Pequeas y Medianas empresas (W1) H5 en relacin a las capacidades (X3). Figura No. 19 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..5.. D agrama de a H p es s H 5 M
edian a Microe mpres re a
ea e Pequ
Capacidades (X3)
- 79 -
H..6:: Existe diferencia entre las Micro, Pequeas y Medianas empresas (W1) H6 en relacin a los recursos intangibles (X2). Figura No. 20 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..6.. D agrama de a H p es s H 6
Media iana
Microem ro pre sa
ea Pequ
H..7:: Existe diferencia entre las Micro, Pequeas y Medianas empresas (W1) H7 en relacin a los recursos tangibles (X1). Figura No. 21 Diiagrama de lla Hiipttesiis H..7.. D agrama de a H p es s H 7
Media iana
Microem presa
ea Pequ
- 80 -
C A P T U L O : VI INSTRUMENTO
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VII.. IINSTRUMENTO V NSTRUMENTO

VII..1.. TEMS DEL IINSTRUMENTO V 1 TEMS DEL NSTRUMENTO La investigacin sigui el modelo propuesto en el capitulo del marco terico y a partir de la teora expuesta se construyeron los indicadores y los tems correspondientes para cada variable de estudio: recurso tangible (X1), recurso intangible (X2), capacidades (X3) y la variable competitividad empresarial (Y). Para observar el instrumento completo vase anexo a.
En el cuadro 5, se presenta un resumen de la cantidad de tems correspondientes a los diferentes indicadores de cada variable, cabe mencionar que este instrumento obtuvo est cantidad de tems validos posterior a la realizacin de dos pruebas pilotos con su respectiva validacin y confiabilidad. A continuacin se presenta el agrupamiento final de los tems del instrumento. Cuadro No. 5 Esttructtura dell IInsttrumentto Es ruc ura de ns rumen o Recursos Capaciidades Recursos Capac dades IInttangiiblles ((X2)) ((X3)) n ang b es X2 X3
Dimensiones de la Variable Capital Humano Recurso Tecnolgico Reputacin tems 2 2 2 Dimensiones de la Variable Capacidad de Marketing Capacidad de Distribucin Sistemas de Informacin Capacidad Directiva Total tems tems 4 2 2 3 11 Total tems 6
Recursos Recursos Tangiiblles ((X1)) Tang b es X1

Dimensiones de la Variable Activo Fsico Activo Financiero tems 3 2
Compettiittiiviidad Compe v dad Empresariiall ((Y)) Empresar a Y

Dimensiones de la Variable Recursos Capacidades tems 3 3
Total tems
Total tems
Fuenttte:: Elllaborraciin Prropiiia.. Fu en e Ea b o a c n Prop a F a n p
De acuerdo al cuadro No. 5 la variable recursos tangibles (X1) est compuesta por 5 tems, la variable recursos intangibles (X2) est constituida por 6 tems, la variable capacidades (X3) est formada por 11 tems y la variable dependiente o sea la competitividad empresarial cuenta con 6 tems para su medicin. Para mayor explicacin de la composicin de las variables vase anexo b.
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VII..2.. ESCALA DEL IINSTRUMENTO.. V 2 ESCALA DEL NSTRUMENTO El instrumento fue elaborado con la escala de tipo Likert de cinco alternativas de respuesta: 1 = Muy en Desacuerdo, 2 = En Desacuerdo, 3 = Ni de Acuerdo, ni en Desacuerdo, 4 = De Acuerdo y 5 = Muy de Acuerdo. Con las escalas se pretende medir los constructos de diferentes dimensiones correspondiente a las cuatro variables de estudio.
VII..3.. PROCEDIIMIIENTO DE CONSTRUCCIIN DEL IINSTRUMENTO V 3 PROCED M ENTO DE CONSTRUCC N DEL NSTRUMENTO Para la formulacin de las distintas escalas, inicialmente se realiz una revisin de la literatura referente a cada variable de estudio y de sus indicadores, seguidamente se plantearon una serie de tems y se realiz una validacin de contenido por jueces o expertos, luego se realizaron dos pruebas pilotos, y a cada prueba piloto se le realiz una validacin de contenido, validacin de constructo y la validez de criterio; tambin se calcul la confiabilidad de las pruebas. Ya con el instrumento definitivo se levantaron los datos en la muestra elegida y tambin se determin la validez y confiabilidad. Un resumen del proceso se puede observar en la figura 22.
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Figura No. 22 Resumen dell Proceso de Consttrucciin dell IInsttrumentto.. Resumen de Proceso de Cons rucc n de ns rumen o
Fase Explicacin terica del constructo Identificacin de las Indicadores que forman el dominio del constructo. Generacin de los atributos de las Escalas
Tcnica Revisin de literatura Revisin de literatura Revisin de literatura
Eleccin del Mtodo de Obtencin de Datos
Validacin de contenido
Depuracin y Reduccin de las Escalas
Prueba piloto
Elaboracin del Instrumento Definitivo Obtencin de datos de la muestra Validacin de la Escala.
Cronbach y Anlisis Factorial
Fuenttte:: Ellaborraciin Prropiia.. Fu en e Elab o a c n Prop ia F a n p
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C A P T U L O : VII CONFIABILIDAD Y VALIDEZ
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VIIII.. CONFIIABIILIIDAD Y VALIIDEZ DE LAS ESCAL AS.. V CONF AB L DAD Y VAL DEZ DE LAS ESCAL AS
Ha como mencionan Bernal (2000)218, Cruz (2001)219 y Bernal (2006)220 toda medicin o instrumento de recoleccin de los datos debe reunir dos requisitos esenciales para poder determinar que son rigurosos y acadmicamente vlidos en su propsito, estas propiedades sociomtricas son: la confiabilidad y validez. Losada y Lpez (2003)221 al indican que los resultados que se obtienen en una investigacin son crebles o fiables si se logra garantizar que los datos que se han registrado son objetivos y consistentes, por lo tanto se debe de demostrar su validez y su confiabilidad.
Para realizar los ajustes definitivos del instrumento de investigacin, inicialmente se realizaron dos pruebas pilotos, mediante tems que las cuales se determinaron los
formaran parte de la versin final del instrumento. Al final el
instrumento qued compuesto por 59 tems.
Una vez realizado el proceso de coleccin de datos, se realiz una depuracin del instrumento para determinar los tems a eliminar. Se decidi eliminar 31 tems de los 59, por el motivo que alteraban el modelo de estudio, los tems eliminados son: 1, 2, 6, 7, 8, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 22, 25, 26, 29,
30, 31, 35, 37, 38, 42, 43, 45, 46, 52, 53, 55 y 57 del instrumento propuesto.
Posterior a la depuracin se seleccionaron 28 tems para las cuatro variables en estudio: 5 tems distribuidos en dos factores para la variable recurso tangible (los tems 3, 4, 5, 9 y 10), 6 tems distribuidos en tres factores para la variable
Bernal (2000). Metodologa de la investigacin para administracin y economa. Ed. Pearson Printice Hall. Colombia. 219 Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 220 da Bernar, C. (2006). Metodologa de la investigacin. 2 Edicin. Person Prentice Hall. Mxico. 221 Losada, J. y Lpez, R. (2003). Mtodos de investigacin en ciencias humanas y sociales. Ed. Thomson. Barcelona.
218
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recurso intangible (los tems 17, 18, 23, 24, 27 y 28), 11 tems distribuidos en cuatro factores para la variable capacidades (los tems 32, 33, 34, 36, 39, 40, 41, 44, 47, 48 y 49) y 6 tems distribuidos en dos factores para la variable competitividad empresarial (los tems 50, 51, 54, 56, 58 y 59). (Vase cuadros 7, 8, 9 y 10.)
VIIII..1.. CONFIIABIILIIDAD DE LAS ESCALAS V 1 CONF AB L DAD DE LAS ESCALAS Para Kerlinger (s/f)222 la confiabilidad es la exactitud o precisin de un instrumento de medicin y puede ser medido segn Hair, Anderson, Tatham y Black (1999)223 mediante el Alpha de Cronbach. Perdomo, Gonzlez, y Galede (2004)224 indica que es posible aceptar aquellas escalas que superen un Alpha de 0.6.
VIIII..1..1.. FIIABIILIIDAD DE LA ESCALA:: RECURSO TANGIIBLE V 1 1 F AB L DAD DE LA ESCALA RECURSO TANG BLE La escala para medir la variable recurso tangible despus de la depuracin realizada qued conformado por 5 tems (vase cuadro 7). Esta escala presenta un Alpha de Cronbach de 0.66, lo que segn Perdomo, Gonzlez, y Galede (2004)225 es aceptable porque supera el 0.6, adems posee correlaciones tems total superiores a 0.3, dado que segn Nurosis (1993)226, 0.3 vuelve al tem, no aceptable. (Vase tabla 1) un valor menor de
222 223 224
Kerlinger, F. (s/f) Investigacin del Comportamiento. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Mxico.. Hair, Anderson, Tatham, Black (1999). Anlisis multivariante. Prentice Hall, Madrid. Perdomo. J., Gonzlez J y Galede J. (2004) La gestin de la calidad total como un antecedente de la capacidad de innovacin empresarial. Documento de Trabajo 09-04. Universidad de Salamanca, Espaa . 225 Idem. 226 Nurosis, M (1993). SPSS. Statistical data analysis. SPSS Inc.
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Tabla No. 1 Conffiiabiilliidad de lla Variiablle Recurso Tangiiblle ((X1)) Con ab dad de a Var ab e Recurso Tang b e X1
Scale Mean if Item Deleted
La localizacin de la empresa permite estar cerca de los lugares de mayor afluencia de clientes. La empresa cuenta con disponibilidad suficiente de materia prima para la produccin. La maquinaria de la empresa es flexivle, debido a que permite cambia la fabricacin de cualquier producto en cualquier momento. La empresa realiza presupuestos de los ingresos y egresos. La empresa realiza anlisis de la situacin econmicafinanciera en la que se encuentra.
Scale Variance if Item Deleted 6.699
Corrected Item-Total Correlation .318
Cronbach's Alpha if Item Deleted .652
13.8824
13.9510
6.344
.371
.629
13.8529
5.889
.503
.564
13.7157
6.205
.454
.589
13.5392
6.568
.430
.602
Cronbach's Alpha .660 Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo.
N of Items 5
VIIII..1..2.. FIIABIILIIDAD DE LA ESCALA:: RECURSO IINTANGIIBLE V 1 2 F AB L DAD DE LA ESCALA RECURSO NTANG BLE La escala para medir la variable recurso intangible despus de la depuracin realizada quedo conformado por 6 tems (vase cuadro 8). Esta escala presenta un Alpha de Cronbach de 0.715, lo que segn Perdomo, Gonzlez, y Galede (2004)227 es aceptable porque supera el 0.6, adems posee correlaciones tems total, superiores a 0.3, dado que segn Nurosis (1993)228, un valor menor de 0.3 vuelve al tem, no aceptable. (Vase tabla 2)
227 228
Perdomo et al, Op. Cit. 224. p. 87 Nurosis, Op. Cit. 226, p. 87
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Tabla No. 2 Conffiiabiilliidad de lla Variiablle Recurso IInttangiiblle ((X2)) Con ab dad de a Var ab e Recurso n ang b e X2
En esta empresa se recompensa el buen trabajo realizado por los empleados. Existe un alto grado de cooperacin entre todos los trabajadores. La empresa desarrolla constantemente nuevos productos. La empresa se preocupa por desarrollar nuevos procesos que permitan mejorar la productividad. Los productos que usted produce gozan de la reputacin de ser productos de alta calidad. Los productos que oferta la empresa poseen una reputacin superior al de los productos de la competencia.
Scale Variance if Item Deleted 6.741 6.941 5.779
Corrected Item-Total Correlation .398 .421 .472
Cronbach's Alpha if Item Deleted .692 .685 .674
18.5784 18.5686 19.0588
18.5882
6.284
.540
.648
18.4608
7.043
.437
.682
18.7059
6.467
.448
.677
N of Items 6
VIIII..1..3.. FIIABIILIIDAD DE LA ESCALA:: CAPACIIDADES V 1 3 F AB L DAD DE LA ESCALA CAP AC DADES La escala para medir la variable capacidades despus de la depuracin realizada quedo conformado por 11 tems (vase cuadro 9). Esta escala presenta un Alpha de Cronbach de 0.752 lo que segn Perdomo, Gonzlez, y Galede (2004)229 es aceptable porque supera el 0.6, adems posee correlaciones tems total superiores a 0.3, dado que segn Nurosis (1993)230 un valor menor de 0.3 vuelve al tem no aceptable, pero el valor de la correlacin tems total para los tems 39 y 48 es menor al 0.3 pero estas fueron aceptada siguiendo a Cruz (2001)231 que indica que si tras la eliminacin de un tems el alpha no mejora entonces es mejor optar por dejarlo ya que un tems siempre
229 230
Perdomo et al, Op. Cit. 224, p. 87 Nurosis, Op. Cit. 226, p. 87 231 Cruz, Op. Cit. 85, p. 30
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proporciona informacin que no puede ser eliminada sin tomar ciertas precaucin (vase tabla 3) Tabla No. 3 Conffiiabiilliidad de lla Variiablle Capaciidades ((X3)) Con ab dad de a Var ab e Capac dades X3
La empresa monitorea constantemente los gustos y necesidades del mercado. La empresa investiga los gustos y necesidades de sus clientes. La empresa mantiene un contacto constante con sus clientes. La empresa realiza estudios de mercado. La empresa vende al cliente que utiliza el producto. La empresa entre los productos a los clientes en tiempo y forma. La empresa registra los datos contables. Se registran las ventas. El administrador y/o dueo plante polticas de formacin y capacitacin de los empleados. El administrador y/o dueo formula y fomenta los planes estratgicos. El administrador y/o dueo esta en constante formacin y capacitacin.
Scale Variance if Item Deleted 20.731 22.725 23.361 20.721 24.522 23.416 21.134 21.195 21.341 22.805
Corrected Item-Total Correlation .525 .438 .512 .413 .193 .347 .422 .459 .466 .285
Cronbach's Alpha if Item Deleted .715 .730 .730 .733 .754 .740 .731 .725 .724 .749
34.6275 34.2941 34.1569 35.1765 34.2843 34.3431 34.9314 34.7941 35.4706 35.1275
35.4412
21.378
.418
.731
N of Items 11
VIIII..1..4.. FIIABIILIIDAD DE LA ESCALA:: COMPETIITIIVIIDAD EMPRESARIIAL V 1 4 F AB L DAD DE LA ESCALA COMPET T V DAD EMPRESAR AL La escala para medir la variable competitividad empresarial despus de la depuracin realizada qued conformado por 6 tems (vase cuadro 10). Esta escala presenta un Alpha de Cronbach de 0.731 lo que segn Perdomo,
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Gonzlez, y Galede (2004)232 es aceptable porque supera el 0.6, adems posee correlaciones tems total superiores a 0.3, dado que segn Nurosis (1993)233 un valor menor de 0.3 vuelve al tem no aceptable. (Vase tabla 4) Tabla No. 4 Conffiiabiilliidad de lla Variiablle Compettiittiiviidad Empresariiall((Y)) Con ab dad de a Var ab e Compe v dad Empresar a Y
La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos productos. La empresa se ha proecupado por desarrollar nuevos servicios. La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en investigacin y desarrollo. La empresa realiza esfuerzos en actividades de marketing. El gerente esta en constante formacin y capacitacin. Ha crecido las ventas de la empresa en los ltimos 6 semestres.
Scale Variance if Item Deleted 9.248 8.972 8.336 8.759 8.586 9.092
Corrected Item-Total Correlation .498 .518 .534 .479 .427 .371
Cronbach's Alpha if Item Deleted .688 .681 .673 .690 .708 .723
15.8039 15.8333 16.3137 16.7941 16.7059 16.3922
N of Items 6
Todas las escalas utilizadas en este estudio para la medicin de los recursos tangibles, los recursos intangibles, las capacidades y la competitividad empresarial poseen una correlacin superior al 0.3 y cumplen la propiedad sociomtrica de fiabilidad, al superar notablemente el valor mnimo establecido por Perdomo, Gonzlez, y Galede (2004)234 (vase tabla 5)
232 233
Perdomo et al, Op. Cit. 224, p. 87 Nurosis, Op. Cit 226, p. 87 234 Idem.
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Tabla No. 5 Resumen de llos Coeffiiciienttes de Conffiiabiilliidad Resumen de os Coe c en es de Con ab dad Escalla de mediiciin dell llas varriiablles en Coeffiiciientte Allpha de Crronbach Esca a de med c n de as va ab es en Coe c en e A pha de C onbach esttudiio es ud o
Recurso Tangible Recurso Intangible Capacidades Competitividad Empresarial
Fuente: Informacin obtenida de la investigacin de campo.
0.660 0.715 0.752 0.731
VIIII..2.. VALIIDEZ DE LAS ESCALAS V 2 VAL DEZ DE LAS ESCALAS Rincn, Agustn, Beltrn y Sans (1995)235 definen la validez como el grado en que la medida refleja con exactitud el rasgo, caracterstica o dimensin que se pretende medir, agregan los autores que la validez se da en diferentes grados, dado a que la misma se refiere a lo que la prueba mide, por consiguiente el termino validez no puede ser utilizado aisladamente y presentado de modo abstracto. Bernal (2006)236 define que un instrumento es valido cuando mide aquello a lo cual est destinado. Agrega que la validez indica el grado con que pueden inferirse conclusiones a partir de los resultados obtenidos. Segn Rincn et al (1995) y Bernal (2000)237 existen tres tipos de validez en relacin a los objetivos o metas a lograr por los instrumentos de medicin: Validez de contenido, Validez de Criterio y Validez de constructo. VIIII..2..1.. VALIIDEZ DE CONTENIIDO V 2 1 VAL DEZ DE CONTEN DO Rincn et al (1995) define la validez de contenido como el juicio de expertos que analizan la representatividad de los tem en relacin con las reas de contenido y la relevancia de los objetivos a medir.
235
Rincn, Agustn, Beltrn y Sans. (1995). Tcnicas de investigacin en ciencias sociales. Dykinson. Barcelona 236 Bernar, Op. Cit. 220, p. 86 237 Bernar, Op. Cit. 218, p. 86
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Sinz (2002)238 indica que la validez de contenido trata de considerar si la medicin recoge los diferentes aspectos que se consideran relevantes con respecto a la realidad que se pretende estudiar. Segn Anguera (1985, cit por Losada y Lpez: 2003)239 se logra la validez de contenido cuando las categoras son compartidas universalmente y existe la aceptacin comn de que, por termino medio, las distintas personas la entienden de la misma forma.
A pesar de lo anteriormente mencionado, segn Nunnally y Berstein (1994: cit por Sinz:2002)240 para determinar si una escala concreta posee validez de contenido no existe un criterio objetivo y bien definido, con lo cual sta es difcil de comprobar.
Por lo tanto y basndonos en que se formul cada tem con una estricta relacin con el modelo terico en estudio, en primera instancia se decidi seguir a Cruz (2001)241 que plantea, que para conseguir determinar la validez de contenido se debe realizar una revisin de la literatura para determinar los procedimientos que han seguido los diversos autores para la creacin de las escalas de las distintas variables y cules son las dimensiones que fueron utilizadas para definirlas. (Vase cuadro 6)
238 239
Sinz, Op. Cit. 83, p.30 Losada y Lpez, Op. Cit. 221, p.86 240 Idem 241 Cruz, Op. Cit. 85, p. 30
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Cuadro No. 6 Reviisiin de Liitterattura sobre Variiablles Rev s n de L era ura sobre Var ab es
Variables
Recurso Tangible
Indicadores Dimensiones
Activo Fsico
Autores
Grant (1996). Hernndez, Domnguez y Ramos (2002), Dickson (1998), Sinz (2002) Grant (1996), Viedma (1992). Aragn y Rubio (2005), Sinz (2002). Fernndez, Castresana y Fernndez (2006), Sinz (2002). Nevado y Lpez (2000). Lastres, Rivero y Moreno (2003). Rubio y Aragn (2002). Fernndez, Montes y Vzquez (1996). Grant (1996) Sinz (2002), Grant (1996). Fernndez (2000), Chvez (2004). Fernndez, Montes y Vsquez (1998). Grant (1996), Sinz (2002). Viedma (1992), Kotler (1977). Hernndez (2001). Rubio y Aragn (2002). Kimery y Rinehart (1998). Grant (1996). Hernndez, Domnguez y Ramos (2002), Zikmund y Col (1993). Porter (1999), Grant (1996). Snchez y Rubio (2005) Grant (1996). Rubio y Aragn (2002). Rubio y Aragn (2002). Lpez (2004), Torrez (1998). Cruz (2001), Barney (1991), Grant(1996), Danvila (2004). Sinz (2002). Amit y Schoemaker (1993) Fernndez (2000), Chvez (2004). Cruz (2001), Fong (2002). Teece, Pisano y Shuen (1997). Grant (1996), Camisn (1997). Amit y Schoemaker (1993). Nelson y Winter (1982). Rubio y Aragn (2002).
Activo Financiero
Recurso Intangible
Capital Humano
Recurso Tecnolgico Reputacin
Capacidades
Capacidad de Distribucin Sistemas de Informacin Capacidad Directiva
Competitividad Empresarial
Recursos
Capacidades
Fuente: Elaboracin Propia.
Posteriormente, se plante seguir a Lambin (1995, cit por Lpez:2001)242, que indica que para lograr la validez de contenido es necesario recoger las opiniones de acadmicos que se pronuncien acerca de cada tems, por tal motivo se le
242
Lpez, Op. Cit, 47, p. 20
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present a 10 personas con conocimiento sobre la materia, para que determinaran qu indicador mide cada tem.
Dado a que no es una prueba exhaustiva se decidi aceptar aquellos tems que concordaran con los indicadores propuestos para est investigacin y que presentaran frecuencias mayores al 80%, para poder observar las frecuencias por tems en relacin a su indicador vase anexo c
Mediante la revisin de los autores que han estudiado ste tipo de variables y mediante la tcnica de consulta a expertos se pudo determinar la validez de contenido de las escalas de recurso tangible, recurso intangible, capacidades y competitividad empresarial. VIIII..2..2.. VALIIDEZ DE CONSTRUCTO DE LAS ESCALAS V 2 2 VAL DEZ DE CONSTRUCTO DE LAS ESCALAS Segn Rincn et al (1995)243 la validez de constructo se refiere al grado en que una prueba mide un determinado rasgo, caracterstica o constructo terico, la validez de constructo trata de demostrar que aquello que mide el instrumento es una variable consistente, insertable en una teora. Segn Peter (1981, cit por Cruz:2001)244 la forma ms habitual de operativizar la validez de constructo es a travs de la validez convergente, la validez discriminante y la validez nomolgica.
7..2..2..1.. 7221
VALIIDEZ CONVERGENTE VAL DEZ CONVERGENTE
Segn Churchill (1979, cit por Rubio y Snchez:2002)245 existe validez convergente cuando la medida se correlaciona fuertemente y de forma positiva con otras medidas del mismo constructo.
243 244
Rincn, Op. Cit. 235, p. 92 Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 245 Rubio y Snchez, Op. Cit. 66, p. 24
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Para tal fin se procedi a realizar un anlisis factorial el cual segn Merino y Ruiz (2005)246 , sirve para encontrar grupos homogneos de variables a partir de un conjunto numeroso de variables, es por tanto una tcnica que busca el nmero mnimo de dimensiones capaces de explicar el mximo de informacin contenida en los datos. El anlisis factora segn Rabelo, Garca y Torres (2004)247 se realiza con el fin de identificar los primeros indicadores de la factoriabilidad del mismo, de este modo se verifica que la muestra es adecuada a la validacin del instrumento
VIIII..2..2..1..1.. ANLIISIIS FACTORIIAL DE LA ESCALA DE RECURSO V 2 2 1 1 ANL S S FACTOR AL DE LA ESCALA DE RECURSO TANGIIBLE.. TANG BLE Para algunos autores como Ros, Calvo, Fernandez, Gonzalez y Leonor (2004)248 al momento de realizar un anlisis factorial, primeramente es necesario calcular el KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) y as determinar si los datos son adecuados para realizar un anlisis factorial. Los mismos autores sostienen que valores de KMO mayores al 0.6 con un valor de la prueba Barlett con niveles de significanca menor al 0.000, indica que los datos son aceptables.
Al calcular el KMO para la escala de recurso tangible se obtuvo un valor del 0.687 y un valor de Barlett con grado de significanca de 0.000, lo que basado en lo anteriormente expuesto indica que los datos son adecuados para realizar un anlisis factorial a los datos. (Vase tabla 6)
Merino. Antonio & Ruiz, Miguel (2002). Anlisis de datos con spss 13 base. McGraw Hill. Espaa. Rabelo, E.; Garca, M. y Torres. M. (2004). Validacin de una escala de actitudes ante el cambio organizacional. Revista de psicologa del trabajo y de las organizaciones, Vol. 20, No. 1, pp. 9-30. 248 Ros, Calvo, Fernndez, Gonzlez y Leonor (2004) Capacidades tecnolgicas y certificacin de calidad: aplicacin emprica a las pymes familiares de la Rioja. Cuadernos de Gestin. Vol. 4. No. 1. Universidad de La Rioja, Espaa. 69-82.
247
246
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Tabla No. 6 Tablla dell KMO dell Recurso Tangiiblle Tab a de KMO de Recurso Tang b e
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square Df Sig. .687 73.126 10 .000
Fuenttte:: iinffforrmaciiin obtteniida de lla IInvesttiiigaciin de Campo. Fu en e n orm ac n o b e n da de a n ves g a c n de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
Los resultados del anlisis factorial indican que con dos componentes, la estructura factorial explica un 62.74% de la varianza de la escala de recurso tangible y segn Rabelo et al (2004)249 las explicaciones mayores al 46% son aceptables (Vase tabla 7).
Tabla No. 7 Variianza Explliicada dell Recurso Tangiiblle Var anza Exp cada de Recurso Tang b e
Componen t Initial Eigenvalues Tot % of Cumulative al Variance % 2.14 42.893 42.893 2.145 42.893 5 .993 19.855 62.748 .993 19.855 .807 16.142 78.891 .567 11.336 90.226 .489 9.774 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Fuenttte:: inffforrmaciin obtteniida de lla IInvesttiigacin de Campo. Fu en e in orm ac in o b e n da de a n ves iga cin de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 42.893 62.748 Rotation Sums of Squared Loadings Total 1.585 1.553 % of Variance 31.694 31.054 Cumulative % 31.694 62.748
1 2 3 4 5
Mediante la matriz de componentes rotados se determin a qu factor pertenece cada tem, adems se puede observar que las cargas factoriales son mayores a 0.6, lo que segn Rubio y Aragn (2002)250 es aceptable. El componente uno est conformado por los tems 3, 4 y 5, a este componente le llamamos activo fsico y el componente dos est conformado por los tems 9 y 10 y este componente es denominado activo financiero (vase tabla 8).
249
250
Rabelo et al, Op. Cit 247, p.96 Rubio y Snchez, Op. Cit. 66, p. 24
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Tabla No. 8 Componenttes Rottados dell Recurso Tangiiblle Componen es Ro ados de Recurso Tang b e
No Items 3 4 5
La localizacin de la empresa permite estar cerca de los lugares de mayor afluencia de clientes. La empresa cuenta con disponibilidad suficiente de materia prima para la produccin. La maquinaria de la empresa es flexible, debido a que permite cambia la fabricacin de cualquier producto en cualquier momento. La empresa realiza presupuestos de los ingresos y egresos. La empresa realiza anlisis de la situacin econmica-financiera en la que se encuentra.
Component 1 .603 .820 2
.706
9 10
.827 .864
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 3 iterations. Fuenttte:: inffforrmaciin obtteniida de lla IInvesttiigacin de Campo. Fu en e in orm ac in o b e n da de a n ves iga cin de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
Como se puede observar el coeficiente KMO, la significanca de la prueba de esfericidad Barlett y la carga factorial arrojan un resultado lo suficientemente adecuado para que se acepte la validez convergente de esta escala. VIIII..2..2..1..2.. ANLIISIIS FACTORIIAL DE LA ESCALA DE RECURSO V 2 2 1 2 ANL S S FACTOR AL DE LA ESCALA DE RECURSO IINTANGIIBLE.. NTANG BLE Bajo las misma indicaciones expresada por los autores anteriormente mencionados, sobre el KMO y la prueba de Barlett. Al calcular el KMO para la escala de recurso intangible se obtuvo un valor del 0.709 y un valor de Barlett con grado de significanca de 0.000, lo que indica que los datos son adecuados para realizar un anlisis factorial a los datos. (Vase tabla 9) Tabla No. 9 KMO dell Recurso IInttangiiblle KMO de Recurso n ang b e
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Approx. Chi-Square Sphericity Df Sig.
.709 116.645 15 .000
- 98 -
Los resultados del anlisis factorial indican que con tres componentes, la estructura factorial explica un 74.32% de la varianza de la escala de recurso tangible y segn Rabelo et al (2004)251 las explicaciones mayores al 46% son aceptables. (Vase tabla 10). Tabla No. 10 Variianza Explliicada dell Recurso IInttangiiblle Var anza Exp cada de Recurso n ang b e
Compon ent Total 1 2 3 4 5 6 2.509 1.157 .793 .574 .537 .429 Initial Eigenvalues % of Cumulative Variance % 41.819 19.291 13.217 9.570 8.952 7.151 41.819 61.110 74.327 83.897 92.849 100.000 Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 2.509 1.157 .793 41.819 19.291 13.217 41.819 61.110 74.327 Rotation Sums of Squared Loadings % of Total Variance Cumulative % 1.530 1.517 1.413 25.493 25.280 23.554 25.493 50.773 74.327
Extraction Method: Principal Component Analysis. Fuenttte:: iinffforrmaciiin obtteniida de lla IInvesttiiigaciin de Campo. Fu en e n orm ac n o b e n da de a n ves g a c n de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
Mediante la matriz de componentes rotados se determin a qu factor pertenece cada tem, adems se puede observar que las cargas factoriales son mayores a 0.6 lo que segn Rubio y Aragn (2002)252 es aceptable. El componente uno est conformado por los tems 27 y 28 a este componente le llamamos reputacin, el componente dos est conformado por los tems 17 y 18, ste es denominado como capital humano y el tercer componente lo integran los tems 23 y 24, a ste se le denomina recurso tecnolgico.(vase tabla 11)
Como se puede observar el coeficiente KMO, la significanca de la prueba de esfericidad Barlett y la carga factorial arrojan un resultado lo suficientemente adecuado para que se acepte la validez convergente de esta escala.
251 252
Rabelo et al, Op. Cit, 247, p. 96 Rubio y Snchez, Op. Cit. 66, p. 24
- 99 -
Tabla No. 11 Componenttes Rottados dell Recurso IInttangiiblle Componen es Ro ados de Recurso n ang b e
No Items 17 18 23 24
En esta empresa se recompensa el buen trabajo realizado por los empleados. Existe un alto grado de cooperacin entre todos los trabajadores. La empresa desarrolla constantemente nuevos productos. La empresa se preocupa por desarrollar nuevos procesos que permitan mejorar la productividad. Los productos que usted produce gozan de la reputacin de ser productos de alta calidad. Los productos que oferta la empresa poseen una reputacin superior al de los productos de la competencia.
Component 1 2 .856 .845 .898 3
.693
27
.872
28
.774
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 5 iterations. Fuenttte:: inffforrmaciin obtteniida de lla IInvesttiigacin de Campo. e in orm ac in o b e n da de a n ves iga cin de Campo Fu en F n ac n e da e a nve n de ampo
VIIII..2..2..1..3.. ANLIISIIS FACTORIIAL DE LA ESCALA DE CAPACIIDADES.. V 2 2 1 3 ANL S S FACTOR AL DE LA ESCALA DE CAPAC DADES Bajo las misma indicaciones expresada por los autores anteriormente mencionados, sobre el KMO y la prueba de Barlett.. Al calcular el KMO para la escala de las capacidades se obtuvo un valor del 0.716 y un valor de Barlett con grado de significanca de 0.000, lo que indica que los datos son adecuados para realizar un anlisis factorial a los datos (Vase tabla 12).
Tabla No. 12 KMO dell llas Capaciidades KMO de as Capac dades

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Approx. Chi-Square Sphericity Df Sig.
Fuenttte:: inffforrmaciin obtteniida de lla IInvesttiigacin de Campo. Fu en e in orm ac in o b e n da de a n ves iga cin de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
.716 363.081 55 .000
- 100 -
Los resultados del anlisis factorial indican que con cuatro componentes, la estructura factorial explica un 72.26% de la varianza de la escala de recurso tangible y segn Rabelo et al (2004)253 las explicaciones mayores al 46% son aceptables. (Vase tabla 13). Tabla No. 13 Variianza Explliicada de llas Capaciidades Var anza Exp cada de as Capac dades
Component Initial Eigenvalues % of Cumulative Total Variance % 3.358 30.528 30.528 2.038 1.487 1.066 .650 .561 .475 .407 .379 .350 .229 18.528 13.515 9.693 5.905 5.104 4.319 3.698 3.446 3.184 2.081 49.056 62.572 72.264 78.169 83.273 87.592 91.290 94.736 97.919 100.000 Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 3.358 30.528 30.528 2.038 1.487 1.066 18.528 13.515 9.693 49.056 62.572 72.264 Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 2.490 22.637 22.637 2.145 1.697 1.617 19.503 15.426 14.699 42.140 57.566 72.264
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Extraction Method: Principal Component Analysis. Fuenttte:: iinffforrmaciiin obtteniida de lla IInvesttiiigaciin de Campo. Fu en e n orm ac n o b e n da de a n ves g a c n de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
Mediante la matriz de componentes rotados se determin a qu factor pertenece cada tem, adems se puede observar que las cargas factoriales son mayores a 0.6 lo que segn Rubio y Aragn (2002)254 es aceptable.
El componente uno esta conformado por los tems 32, 33, 34 y 36 a este componente le llamamos capacidad de marketing, el componentes dos esta conformado por los tems 47, 48 y 49, ste componente es denominado capacidad directiva, el tercer componente lo integran los tems 39 y 40, a este componente se le denomina capacidad de distribucin y el cuatro componente lo integran los tems 41 y 44, a este componente se le llama sistema de informacin (vase tabla 14).
253 254
Rabelo et al, Op. Cit. 247, p. 96 Rubio y Snchez, Op. Cit. 66, p. 24
- 101 -
Tabla No. 14 Componenttes Rottados de llas Capaciidades Componen es Ro ados de as Capac dades
No Items 32 33 32 36 39 40 41 44 47
La empresa monitorea constantemente los gustos y necesidades del mercado. La empresa investiga los gustos y necesidades de sus clientes. La empresa mantiene un contacto constante con sus clientes. La empresa realiza estudios de mercado. La empresa vende al cliente que utiliza el producto. La empresa entre los productos a los clientes en tiempo y forma. La empresa registra los datos contables. Se registran las ventas. El administrador y/o dueo plante polticas de formacin y capacitacin de los empleados. El administrador y/o dueo formula y fomenta los planes estratgicos. El administrador y/o dueo esta en constante formacin y capacitacin.
Component 1 .752 .869 .791 .630 .867 .820 .830 .815 .800 2 3 4
48 49
.836 .821
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations. Fuenttte:: iinffforrmaciiin obtteniida de lla IInvesttiiigaciin de Campo. Fu en e n orm ac n o b e n da de a n ves g a c n de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
Como se puede observar el coeficiente KMO, la significanca de la prueba de esfericidad Barlett y la carga factorial arrojan un resultado lo suficientemente adecuado para que se acepte la validez convergente de esta escala.
7..2..2..1..1.. ANLIISIIS FACTORIIAL DE LA ESCALA DE 7 2 2 1 1 ANL S S FACTOR AL DE LA ESCALA DE EMPRESARIIAL.. EMPRESAR AL
COMPETIITIIVIIDAD COMPET T V DAD
De acuerdo a la misma indicaciones expresada por los autores anteriormente mencionados, sobre el KMO y la prueba de Barlett.. Al calcular el KMO para la escala de competitividad empresarial se obtuvo un valor del 0.718 y un valor de
- 102 -
Barlett con grado de significanca de 0.000, lo que indica que los datos son adecuados para realizar un anlisis factorial a los datos. (Vase tabla 15) Tabla No. 15 KMO de lla Compettiittiiviidad Empresariiall KMO de a Compe v dad Empresar a
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Approx. Chi-Square Sphericity df Sig.
.718 132.724 15 .000
Los resultados del anlisis factorial indican que con dos componentes, la estructura factorial explica un 61.70% de la varianza de la escala de recurso tangible y segn Rabelo et al (2004)255 las explicaciones mayores al 46% son aceptables (Vase tabla 16). Tabla No. 16 Variianza Explliicada de lla Compettiittiiviidad Empresariiall Var anza Exp cada de a Compe v dad Empresar a
Component Total 1 2 3 4 5 6 2.621 1.082 .780 .643 .534 .341 Initial Eigenvalues % of Cumulative Variance % 43.678 18.025 13.003 10.718 8.894 5.682 43.678 61.703 74.706 85.424 94.318 100.000 Extraction Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 2.621 1.082 43.678 18.025 43.678 61.703 Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance % 1.986 1.716 33.098 28.605 33.098 61.703
Extraction Method: Principal Component Analysis. Fuenttte:: inffforrmaciin obtteniida de lla IInvesttiigacin de Campo. Fu en e in orm ac in o b e n da de a n ves iga cin de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
Mediante la matriz de componentes rotados se determin a qu factor pertenece cada tem, adems se puede observar que las cargas factoriales son mayores a 0.6 lo que segn Rubio y Aragn (2002)256 es aceptable.
El componente uno est conformado por los tems 50, 51 y 54 a este componente le llamamos recursos y el componente dos est conformado por los
255 256
Rabelo et al. Op. Cit. 247, p. 96 Rubio y Snchez . Op. Cit. 66, p. 24
- 103 -
tems 56, 58 y 59, ste componente es denominado, capacidades..(Vase tabla 17) Tabla No. 17 Componenttes Rottados de lla Compettiittiiviidad Empresariiall Componen es Ro ados de a Compe v dad Empresar a
No Items 50 51 54 56 58 59
La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos productos. La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos servicios. La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en investigacin y desarrollo. La empresa realiza esfuerzos en actividades de marketing. El gerente esta en constante formacin y capacitacin. Han crecido las ventas de la empresa en los ltimos 6 semestres.
Component 1 .893 .816 .645 .652 .805 .689 2
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 3 iterations. Fuenttte:: inffforrmaciin obtteniida de lla IInvesttiigacin de Campo. e in orm ac in o b e n da de a n ves iga cin de Campo Fu en F n ac n e da e a nve n de ampo
Como se puede observar el coeficiente KMO, la significara de la prueba de esfericidad Barlett y la carga factorial arrojan un resultado lo suficientemente adecuado para que se acepte la validez convergente de esta escala.
VIIII..2..2..2.. VALIIDEZ DIISCRIIMIINANTE V 2 2 2 VAL DEZ D SCR M NANTE Segn Cruz (2001)257 la validez discriminante de las escalas de medicin se logra comparando el Alpha de Cronbach para cada escala con la correlacin
de dicha escala respecto al resto de escalas. Segn Bern, Pedraja y Rivera (1994, cit Cruz:2001) este tipo de validez queda confirmada si el Alpha de Cronbach para cada escala es superior a cualquiera de las correlaciones de dicha escala con el resto, como a continuacin se muestra en la tabla 18
257
- 104 -
Tabla No. 18 Valliidez Diiscriimiinantte Va dez D scr m nan e

Recurso Tangible Recurso Tangible Recurso Intangible Capacidades Competitivida d Empresarial
0.660
Recurso Intangible Pearson Correlation .442(**)
0.715
Capacidades
Pearson Correlation
.582(**)
.639(**)
0.752
Pearson Correlation
.486(**)
.575(**)
.709(**)
0.731
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Fuenttte:: inffforrmaciin obtteniida de lla IInvesttiigacin de Campo. Fu en e in orm ac in o b e n da de a n ves iga cin de Campo F n ac n e da e a nve n de ampo
VIIII..2..2..3.. VALIIDEZ NOMOLGIICA.. V 2 2 3 VAL DEZ NOMOLG CA Segn Cruz (2001)258 la validez nomolgica pretende determinar si el instrumento de medida se comporta segn lo esperado por la teora con respecto a otras medidas con las cuales est tericamente relacionada. McColl-Kennedy y Fetter (1999)259 nos indican que la validez nomolgica puede obtenerse estudiando si el coeficiente de correlacin entre un determinado tem y la escala se comportan segn lo que postula la literatura. En este caso, pretendemos comprobar si las escalas de recurso tangible, recurso intangible, capacidades propuestas se relacionan positivamente con la competitividad empresarial utilizando el tem 50, dado a que este tem mide el
258
259
Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 McColl-Kennedy, J. & Fetter, R. (1999). Dimensions of consumer search behavior in services. Journal of Services Marketing, Vo. 10, No.2. 229-241.
- 105 -
grado de innovacin y la teora avala la hiptesis altamente innovadoras son las ms competitivas.
de que las empresas
Los resultados indican que, para todas las escalas evaluadas, los coeficientes de correlacin de Pearson son significativos y considerablemente altos, por lo tanto queda demostrada la existencia de validez nomolgica de las escalas,(Vase tabla 19).
Tabla No. 19 Valliidez Nomollgiica Va dez Nomo g ca

LA EMPRESA SE HA PREOCUPADO POR DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS. Coeficientes Recurso Tangible Recurso Intangible Capacidades Competitividad Empresarial Significatividad P= 0.000 P = 0.000 P = 0.000 P = 0.000
.319(**) .459(**) .494(**) .651(**)
Basndonos en todas las comprobaciones realizadas podemos concluir que las escalas para la medicin de los recursos tangibles, los recursos intangibles, y las capacidades, as como la escala para medir competitividad empresarial, poseen validez convergente, discriminante y nomolgica, con lo que queda demostrada la validez de constructo de dichas escalas. VIIII..2..3.. VALIIDEZ DE CRIITERIIO O EXTERNA.. V 2 3 VAL DEZ DE CR TER O O EXTERNA Segn Cruz (2001)260 para tener validez relacionada con criterio se requiere que las escalas sean tiles para predecir otros conceptos, por tal razn debe haber una relacin emprica entre ambos.
260
- 106 -
De acuerdo con a Lpez (2001)261, se puede determinar la validez de criterio mediante la correlacin entre las variables independientes y la variable dependientes. Adems el autor indica que mediante correlaciones altas se puede aceptar la existencia de validez de criterio. (Vase tabla 20) Tabla No. 20 Valliidez de Criitteriio Va dez de Cr er o
VARIABLES INDEPENDIENTE
VARIABLE DEPENDIENTE
Competitividad Empresarial Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Recurso Tangible
Recurso Intangible
Capacidades
.486(**)
.000 102
.575(**)
.000 102
.709(**)
.000 102
En resumen queda demostrado que el instrumento utilizado para esta investigacin goza tanto de confiabilidad y de validez.
261
Lpez, Op. Cit. 47, p. 20
- 107 -
C A P T U L O : VIII ESTUDIO MUESTRA
- 108 -
VIIIIII.. ESTUDIIO MUESTRA.. V ESTUD O MUESTRA

VIIIIII..1.. POBLACIIN:: V 1 POBLAC N La poblacin o universo est constituida por las MIPYMES del Sector Industrial de Nicaragua. Segn el Banco Central de Nicaragua (2004)262 en su Directorio Econmico del 2004 existen 20,989 MIPYMES VIIII..2.. TAMAO DE LA MUESTRA.. V 2 TAM AO DE LA MUESTRA Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003)263 lo ptimo de una muestra depende de cunto se aproxima su distribucin, a la distribucin de las caractersticas de la poblacin, dado que esta aproximacin mejora al incrementar el tamao de la muestra.
No obstante se seleccion una muestra de 102 empresas MIPYMES del Sector Industrial, debido a que los autores argumentan en base al Teorema de Lmite Central, que las variables de ciencias sociales estn lejos de ser normales, sin embargo, la distribucin de muestras de 100 o ms elementos tienden a ser normal y esto sirve para el propsito de hacer inferencias estadsticas sobre los valores de una poblacin.
La muestra fue tomada al azar de la lista proporcionada por el Banco Central de Nicaragua (2004) en el directorio econmico del 2004. La muestra qued
conformada por 34 Microempresas, 34 pequeas empresas y 34 medianas empresas.
Banco Central de Nicaragua. Op. Cit. 8, p. v er Sampieri; R., Fernndez; C. y Baptista; P. (2003) Metodologa de la investigacin. 3 . Edicin, McGraw Hill. Mxico.
263
262
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C A P T U L O : IX HOJA DE CDIGOS
- 110 -
IIX.. HOJA DE CDIIGOS X HOJA DE CD GOS

Se codific cada una de las encuestas mediante la asignacin de acuerdo a tipo de empresa (Micro, Pequea o Mediana), de la numeracin correspondiente que fue introducida a la base de datos.
Cada tems presentado en la encuesta posee un cdigo los cuales estn reflejados en la cuadro 7, adems se puede observar con una asteriscos los tems que pasaron las pruebas de validez y confiabilidad y por lo tanto fueron utilizados en el presente estudio. Cuadro No. 7 Cdiigos de llos ttems Cd gos de os ems ttems.. ems
La localizacin de la empresa permite tener acceso a mano de obra calificada La localizacin de la empresa permite obtener de forma rpida la materia prima para la produccin. La localizacin de la empresa permite estar cerca de los lugares de mayor afluencia de clientes. La empresa cuenta con disponibilidad suficiente de materia prima para la produccin. La maquinaria de la empresa es flexible, debido a que permite cambiar la fabricacin de cualquier producto en cualquier momento. La empresa cuenta con muchas alternativas para obtener crditos. Los intereses por crditos son razonables. La empresa cuenta con suficiente capital propio para resistir a los problemas econmicos. La empresa realiza presupuestos de los ingresos y egresos. La empresa realiza anlisis de la situacin econmica-financiera en la que se encuentra. En esta empresa la mayora de los empleados estn laborando desde el inicio de la empresa. En esta empresa se motiva a los empleados. El personal que trabaja en esta empresa posee los conocimientos necesarios para desarrollar bien sus labores. Los empleados reciben capacitacin fuera de la empresa. El grado de sugerencias por parte de los empleados es alto. En esta empresa se trabaja en equipo En esta empresa se recompensa el buen trabajo realizado por los empleados. Existe un alto grado de cooperacin entre todos los trabajadores.
ttems ems Uttiilliizados U zados
Cdiigo Cd go
P1 P2
* * *
P3 P4 P5 P6 P7 P8
* *
P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16
* *
P17 P18
- 111 -
P19 P20 P21 P22
Los empleados reciben capacitacin dentro de la empresa. La maquinaria con la que cuenta la empresa es moderna. La empresa recibe asistencia tcnica de alguna institucin o empresa. La empresa posee conocimientos del producto o de algn proceso para la creacin del mismo, que no revela a los dems empresarios y adems le otorga una ventaja competitiva. La empresa desarrolla constantemente nuevos productos. La empresa se preocupa por desarrollar nuevos procesos que permitan mejorar la productividad. Todos los procesos que se realizan en la produccin se escriben en los manuales de procesos. La empresa invierte tiempo y recursos para el control de la calidad Los productos que la empresa produce gozan de la reputacin de ser productos de alta calidad. Los productos que oferta la empresa poseen una reputacin superior al de los productos de la competencia. La empresa es invitada a participar en ferias, debido a su prestigio. La publicidad ha sido altamente efectiva. Nuestro producto es nico en cuanto a la promocin. La empresa monitorea constantemente los gustos y necesidades del mercado. La empresa investiga los gustos y necesidades de sus clientes. La empresa mantiene un contacto constante con sus clientes La empresa mantiene un contacto constante con sus proveedores La empresa realiza estudios de mercado La empresa presta servicio de pos-venta La empresa vende a intermediarios La empresa vende al cliente que utiliza el producto. La empresa entrega los productos a los clientes en tiempo y forma. La empresa registra los datos contables. La empresa registra los procesos de evaluacin y seleccin del personal La empresa posee programas de computacin que ayudan a realizar un mejor control de la gestin. Se registran las ventas. Se lleva un registro del mantenimiento de la maquinaria y equipo. Se lleva registro de los servicios de pos-venta El administrador y/o dueo plantea polticas de formacin y capacitacin de los empleados. El administrador y/o dueo formula y fomenta los planes estratgicos. El administrador y/o dueo est en constante formacin y capacitacin La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos productos
* *
P23 P24 P25 P26
* *
P27 P28 P29 P30 P31
* * * *
P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38
* * *
P39 P40 P41 P42 P43
P44 P45 P46
* * * *
P47 P48 P49 P50
- 112 -
P51 P52 P53
La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos servicios Los clientes estn satisfechos con el precio del producto. La empresa se ha preocupado por la preparacin y formacin de su personal. La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en investigacin y desarrollo La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en lograr una reputacin/ imagen de la empresa. La empresa realiza esfuerzos en actividades de marketing Los atributos del producto satisfacen a los consumidores El gerente esta en constante formacin y capacitacin. Han crecido las ventas de la empresa en los ltimos 6 semestres.
* * * *
P54 P55 P56 P57 P58 P59
La base de datos fue construida en base a cada variable, sus dimensiones y los tems que conforman el resultado de cada una. A continuacin se presenta el cdigo que le fue asignado a cada variable, dimensin e tems.
La variable Recurso Tangible se indica con el cdigo de X1 y los tems que lo compone poseen los cdigos de p3, p4, p5, p9 y p10 (vea cuadro 7). Como menciona la teora esta variable tiene dos indicadores el primero es el activo fsico el cual tiene el cdigo de acfis y su resultado es en base a p3, p4 y p5; al indicador denominado activo financiero se le asign el cdigo de actfin y su resultado es en base a p9 y p10
La variable Recurso Intangible se indica con el cdigo de X2 y los tems que lo componen poseen los cdigos p17, p18, p23, p24, p27 y p28 (ver cuadro 7). Como menciona la teora esta variable tiene tres indicadores el primero es el capital humano cuyo su cdigo es ch y est compuesta por los tems p17 y p18; el segundo indicador es el recurso tecnolgico cuyo cdigo es catec y est compuesto por los tems p23 y p24; el ultimo indicador es la reputacin y su cdigo es reput y est compuesto por los tems p27 y p28.
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La variable Capacidades se indica con el cdigo de X3 y los tems que lo componen poseen los cdigos p32, p33, p34, p36, p39, p40, p41, p44, p47, p48 y p49 (vase cuadro 7). Como menciona la teora esta variable posee cuatro indicadores, el primero es la capacidad de marketing cuyo cdigo es cmark, y est compuesto por los tems p32, p33, p34 y p 36; el segundo indicador es la capacidad de distribucin cuyo cdigo es cdist y esta conformado por los tems p39 y p40; el tercer indicador es el sistema de informacin cuyo cdigo es sisinf y est conformado por los tems p40 y p44 y el ultimo indicador es la capacidad de direccin cuyo cdigo es capdirec y est conformado por los tems p47, p48 y p 49.
La variable competitividad empresarial se indica con el cdigo de (Y) y los tems que lo componen poseen los cdigos p50, p51, p54, p56, p58 y p59 (vase cuadro 7). De acuerdo a la teora esta variable tiene dos indicadores, el primer son los recursos, posee el cdigo de recemp y est compuesto por los tems p50, p51 y p54; el segundo indicador lo componen las capacidades y posee el cdigo capaemp y est compuesta por los tems p56, p58 y p59.
Al resto de preguntas corresponden al bloque de datos generales, tambin se le asignaron valores numricos de acuerdo al nmero de alternativas incluidas en cada pregunta:
La pregunta (a) que es referente al grado acadmico posee cinco alternativas para contestarla el cual es: 1) Estudios Primarios. 2) Bachiller. 3) Estudios Tcnicos
4) Estudios Universitario
5) Post-Grado
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La pregunta (b) que se refiere a la cantidad de aos que posee la empresa de laborar en el sector, la respuesta que se espera es la cantidad de aos que la empresa posee.
Y la pregunta (c) que se refiere a la cantidad de empleados que laboran en la empresa posee tres alternativas las cuales son:
1) Entre 1 y 5 2) Entre 6 y 20
(micro empresa) (pequea empresa)
3) Entre 21 y 100 (mediana empresa)
- 115 -
CAPTULO: X PLAN DE ANLISIS
- 116 -
X.. PLAN DE ANLIISIIS DE DATOS X PLAN DE ANL S S DE DATOS

Previo a dicho tratamiento estadsticos, fue necesario codificar las preguntas y depurar la base de datos, una vez introducidos estos, para detectar posibles errores. Realizadas estas comprobaciones, se procedi al anlisis de los datos con el programa SPSS 15.0 para Windows. Dicho anlisis se encamino a contrastar las hiptesis, y a determinar la validez y confiabilidad del instrumento; en el cuadro 8 se puede observar las tcnicas estadsticas utilizadas y los propsitos para cada prueba. Cuadro No. 8 Pllan de Anlliisiis P an de An s s
Tcnica Estadstica Estad Utilizada

Se realizo un anlisis exploratorio mediante los Diagramas de Caja
Objetivo
En las dos pruebas pilotos se realizaron Diagramas de Caja con el objetivo de detectar valores atpicos en los datos recopilados. Se utiliz para constatar la validez de constructo del instrumento utilizado en la investigacin. Se utiliz para determinar el grado de confiabilidad de las escalas de las variables de estudio. Se utiliz para determinar la Validez Discriminante, Nomolgica y la Validez de Criterio. Tambin se utilizo para la Prueba de las Hiptesis H.1.a, H.1.b y H.1.c. Se utiliz con el objetivos de realizar las Pruebas de las Hiptesis H.2.a, H.2.b, H.2.c, H.2.d., H.2.e y H.2.f. Se utiliz con el objetivo de realizar la Prueba de la Hiptesis H.3 Se utiliz para determinar diferencias expuestas en las Hiptesis H.4, H.5, H.6 y H.7
Anlisis Factorial
Anlisis de fiabilidad ( alpha de cronbach) Correlacin Bivariada.
Correlacin Parcial.
Regresin Lineal ANOVA
Fuentte: Ellaboraciin Propiia... Fu ente:: E aborac n Prop a F n E abo a n P o a
- 117 -
C A P T U L O : XI ANLISIS DE DATOS
- 118 -
XII. ANLIISIIS DE LOS DATOS.. X ANL S S DE LOS DATOS

El anlisis de los datos (Hernndez, Fernndez y Baptista (2003)264 y Bernar (2006)265) se realiza en base a tres factores: a) el nivel de medicin de las variables, b) la manera cmo se hayan formulado las hiptesis y c) el inters del investigador. Por tal motivo en primera instancia se decidi realizar un anlisis descriptivo de las variables y sus tems. XII..1.. DESCRIIPCIIN DE LAS VARIIABLES X 1 DESCR PC N DE LAS VAR ABLES XII..1..1.. ESTADSTIICOS DE LAS VARIIABLES X 1 1 ESTAD ST COS DE LAS VAR ABLES Iniciamos determinando, la media, la mediana, la moda, la desviacin estndar, la varianza, asimetra, curtosis, rango, el valor mnimo, el valor mximo y la suma de cada variable de estudio, a como se puede observar en la tabla 21. Tabla No. 21 Dattos Esttadsttiicos de llas Variiablles Da os Es ad s cos de as Var ab es
Recurso Tangible (X1) N Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Valid Missing 102 0 17.2353 18.0000 20.00 3.02195 9.132 -.219 .239 -.125 .474 15.00 10.00 25.00 Recurso Intangible (X2) 102 0 22.3922 22.0000 24.00 2.98563 8.914 .157 .239 .401 .474 15.00 15.00 30.00 Capacidades (X3) 102 0 38.2647 38.5000 36.00 5.11051 26.117 -.301 .239 -.348 .474 24.00 26.00 50.00 3903.00 Competitividad Empresarial (Y) 102 0 19.5686 19.5000 19.00 3.47412 12.070 -.117 .239 .206 .474 17.00 11.00 28.00 1996.00
1758.00 2284.00 Fuenttte:: iinffforrmaciiin obtteniida de lla iinvestttiigaciin de campo.. Fu en e n orm ac n o b e n da de a n ves ig ac n de ca mpo F n ac n e da e a nves g n e p
264 265
Hernndez et al. Op. Cit. 263, p. 109 Bernar. Op. Cit. 220, p. 87
- 119 -
La distribucin de frecuencia que arrojaron los variables en estudio fueron los siguientes: Tabla No. 22 Frecuenciias de llos Recurso Tangiiblle ((X1)) Frecuenc as de os Recurso Tang b e X1
Frequency 2 1 4 5 12 6 7 9 19 7 24 3 1 2 102 Percent 2.0 1.0 3.9 4.9 11.8 5.9 6.9 8.8 18.6 6.9 23.5 2.9 1.0 2.0 100.0 Valid Percent 2.0 1.0 3.9 4.9 11.8 5.9 6.9 8.8 18.6 6.9 23.5 2.9 1.0 2.0 100.0 Cumulative Percent 2.0 2.9 6.9 11.8 23.5 29.4 36.3 45.1 63.7 70.6 94.1 97.1 98.0 100.0
Valid
10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 23.00 25.00 Total
Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
Grfico No. 1
25
20
Frequency
15
10
0 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 23.00 25.00
Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
- 120 -
Tabla No. 23 Frecuenciia de llos Recurso IInttangiiblle ((X2)) Frecuenc a de os Recurso n ang b e X2
Valid 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 26.00 27.00 28.00 30.00 Total Frequency 1 2 3 3 5 13 11 14 11 24 2 4 3 3 3 Percent 1.0 2.0 2.9 2.9 4.9 12.7 10.8 13.7 10.8 23.5 2.0 3.9 2.9 2.9 2.9 Valid Percent 1.0 2.0 2.9 2.9 4.9 12.7 10.8 13.7 10.8 23.5 2.0 3.9 2.9 2.9 2.9 100.0 Cumulative Percent 1.0 2.9 5.9 8.8 13.7 26.5 37.3 51.0 61.8 85.3 87.3 91.2 94.1 97.1 100.0
102 100.0 Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de
Grfico No. 2
Recurso Intangible
25
20
Frequency
15
10
0 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 26.00 27.00 28.00 30.00
Recurso Intangible
Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
- 121 -
Tabla No. 24 Frecuenciia de llas Capaciidades ((X3)) Frecuenc a de as Capac dades X3

Cumulative Percent 1.0 2.0 4.9 6.9 8.8 9.8 16.7 17.6 23.5 25.5 37.3 39.2 50.0 53.9 62.7 71.6 81.4 83.3 91.2 94.1 96.1 98.0 99.0 100.0
Frequency Valid 26.00 27.00 28.00 29.00 30.00 31.00 32.00 33.00 34.00 35.00 36.00 37.00 38.00 39.00 40.00 41.00 42.00 43.00 44.00 45.00 46.00 47.00 48.00 50.00 Total 1 1 3 2 2 1 7 1 6 2 12 2 11 4 9 9 10 2 8 3 2 2 1 1 102
Percent 1.0 1.0 2.9 2.0 2.0 1.0 6.9 1.0 5.9 2.0 11.8 2.0 10.8 3.9 8.8 8.8 9.8 2.0 7.8 2.9 2.0 2.0 1.0 1.0 100.0
Valid Percent 1.0 1.0 2.9 2.0 2.0 1.0 6.9 1.0 5.9 2.0 11.8 2.0 10.8 3.9 8.8 8.8 9.8 2.0 7.8 2.9 2.0 2.0 1.0 1.0 100.0
Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de camp Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de camp F n o a n da de a nve n de
- 122 -
Grfico No. 3
Capacidades
12
10
Frequency
0
26.00 27.00 28.00 29.00 30.00 31.00 32.00 33.00 34.00 35.00 36.00 37.00 38.00 39.00 40.00 41.00 42.00 43.00 44.00 45.00 46.00 47.00 48.00 50.00
Capacidades
Tabla No. 25 Frecuenciia de lla Compettiittiiviidad Empresariiall ((Y)) Frecuenc a de a Compe v dad Empresar a Y
Valid 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 27.00 28.00 Total Frequency 1 4 1 3 1 6 9 11 15 13 8 12 5 5 5 1 2 Percent 1.0 3.9 1.0 2.9 1.0 5.9 8.8 10.8 14.7 12.7 7.8 11.8 4.9 4.9 4.9 1.0 2.0 Valid Percent 1.0 3.9 1.0 2.9 1.0 5.9 8.8 10.8 14.7 12.7 7.8 11.8 4.9 4.9 4.9 1.0 2.0 100.0 Cumulative Percent 1.0 4.9 5.9 8.8 9.8 15.7 24.5 35.3 50.0 62.7 70.6 82.4 87.3 92.2 97.1 98.0 100.0
102 100.0 Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
- 123 -
Grfico No. 4
15
10
Frequency
5 0 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 23.00 24.00 25.00 27.00 28.00
XII..1.. 2.. ANLIISIIS DE LA DIISTRIIBUCIIN DE FRECUENCIIAS DE LAS X 1 2 ANL S S DE LA D STR BUC N DE FRECUENC AS DE LAS VARIIABLES DEPENDIIENTE Y LAS IINDEPENDIIENTES.. VAR ABLES DEPEND ENTE Y LAS NDEPEND ENTES RECURSO TANGIIBLE:: RECURSO TANG BLE El resultado que se obtuvo al aplicar la escala a las 102 MIPYMES con respecto a los recursos tangibles (X1) fue:
De acuerdo a las puntuaciones en la Escala de Likert utilizada, el nivel ms alto deseado en la escala es de 25 puntos (100%), que equivale a haber marcado el
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5 (muy de acuerdo) en los tems P3. P4, P5, P9 y P10 utilizados para esta variable.
La media fue de 17.23 (69.2%), la mediana es de 18 (72%) (Vase tabla 21). 2 MIPYMES obtuvieron 10 puntos ( 40%), 1 MIPYMES obtuvo 11 puntos (44%), 4 obtuvieron 12 puntos (48%), 5 obtuvieron 13 puntos (52%), 12 obtuvieron 14 puntos (56%), 6 obtuvieron 15 puntos (60%), 7 MIPYMES obtuvieron 16 puntos(64%), 9 MIPYMES obtuvieron 17 puntos (68%), 19 MIPYMES
obtuvieron 18 puntos (72%), 7 MIPYMES obtuvieron 19 puntos (76%), 24 MIPYMES obtuvieron 20 puntos (80%) que tambin es la moda, 3 MIPYMES obtuvieron 21 puntos (84%), 1 MIPYMES obtuvo 23 puntos (92%) y 2 MIPYMES obtuvieron 25 puntos(100%) (Ver grfico 5 y tabla 22). Grfico No. 5
X1-RECURSO TANGIBLE
100% 100% 90% 80% 80% 76% 72% 68% 70% 56% 60% 48% 50% 40% 40% 30% 20% 10% 0% 2 1 4 5 12 6 7 9 19 7 24 3 1 2 44% 52% 64% 60% 84% 92%
Porcentaja de la Variable
# de Empresas
RECURSO TANGIBLE
La desviacin estndar es de 3.021, el valor mnimo es de 10 puntos (40%) y el valor mximo obtenido es de 25 puntos (100%), la asimetra es de -0.21 lo que
- 125 -
indica que los valores tienden a agruparse hacia la derecha de la curva, o sea por encima de la media. (Vase tabla 21).
Esto nos indica que
41(40%) MIPYMES del total (102) encuestadas se
encuentran sobre la mediana, 2 MIPYME obtuvo el 100% de la escala de la variable, lo que indica que con respecto a la variable recursos tangibles (X1), el 72 MIPYMES (70%) tienen un nivel menor o igual al 78% de la variable recurso tangible (X1) y 30 MIPYMES (30%) tienen un nivel mayor o igual al 80%.(vase grfico 5)
RECURSO IINTANGIIBLE: RECURSO NTANG BLE Al investigar los recursos intangibles (X2) se encontr que:
De acuerdo a las puntuaciones en la Escala de Likert utilizada, el nivel ms alto deseado en la escala es de 30 puntos (100%), que equivale a haber marcado el 5 (muy de acuerdo) en los tems P17. P18, P23, P24, P27 y P28 utilizados para esta variable.
La media fue de 22.3 (74.33%), la mediana es de 22 (73.33%) (Vase tabla 21). 1 MIPYME obtuvo 15 puntos (50%), 2 MIPYMES obtuvieron 16 puntos (53.33%), 3 MIPYMES obtuvieron 17 puntos (56.67%), 3 MIPYMES obtuvieron 18 puntos (60%), 5 MIPYMES obtuvieron 19 puntos (63.33%), 13 MIPYMES obtuvieron 20 puntos (66.67%), 11 MIPYMES obtuvieron 21 puntos (70%), 14 MIPYMES obtuvieron 22 puntos (73.33%), 11 MIPYMES obtuvieron 23 puntos(76.67%), 24 MIPYMES obtuvieron 24 puntos (80%) que tambin es la moda, 2 MIPYMES obtuvieron 25 puntos (83.33%), 4 MIPYMES obtuvieron 26 puntos (86.67%), 3 MIPYMES obtuvieron 27 puntos(90%), 3 MIPYMES obtuvieron 28 puntos
(93.33%) y 3 MIPYMES obtuvieron 30 punto (100%) (Vase grfico 6 y tabla 23).
- 126 -
Grfico No. 6
X2-RECURSO INTANGIBLE
PORCENTAJE DE LA VARIABLE
100.00
100 90 83.33 80.00 76.67 93.33 70 86.67 63.33 80 60.00 50.0 56.7 73 66.67 53.33 60 40.00 20.00 0.00 1 2 3 3 5 13 11 14 11 24 2 # DE EMPRESAS RECURSO INTANGIBLE 4 3 3 3
Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de
La desviacin estndar es de 2.98, el valor mnimo es de 15 puntos (50%) y el valor mximo obtenido es de 30 puntos (100%), la asimetra es de 0.157 lo que indica que los valores tienden a agruparse hacia la izquierda de la curva, o sea por debajo de la media. (Vase tabla 21).
Esto nos indica que 50 MIPYMES o sea el 49% de las MIPYMES se encuentran sobre la mediana, 3 MIPYME obtuvo el 100% de la escala de la variable, lo que indica que con respecto a la variable recursos intangibles, 63 MIPYMES ose el 62% tienen un nivel menor al 80% de la variable recurso intangible (X2) y 39 MIPYMES o sea el 38% tienen un nivel mayor o igual al 80%. (Vase grfico 6)
- 127 -
CAPACIIDADES: CAPAC DADES

Respecto a las capacidades (X3) los resultados fueron:
De acuerdo a las puntuaciones en la Escala de Likert utilizada, el nivel ms alto deseados en la escala es de 55 puntos (100%), que equivale a haber marcado el 5 (muy de acuerdo) en los tems P32, P33, P34, P36, P39, P40, P44, P47, P48 y P49 utilizados para esta variable.
La media fue de 38.26 (69.56%), la mediana es de 38.5 (70%) (Vase tabla 21). 1 MIPYME obtuvo 26 puntos (47.27%), 1 MIPYME obtuvo 27 puntos (49.09%), 3 MIPYMES obtuvieron 28 puntos (50.91%), 2 MIPYMES obtuvieron 29 puntos (52.73%), 2 MIPYMES obtuvieron 30 puntos (54.55%), 1 MIPYME obtuvo 31 puntos (56.36%), 7 MIPYMES obtuvieron 32 puntos (58.18%), 1 MIPYME obtuvo 33 puntos (60%), 6 MIPYMES obtuvieron 34 puntos(61.82%), 2 MIPYMES obtuvieron 35 puntos (63.64%), 12 MIPYMES obtuvieron 36 puntos (65.45%) que tambin es la moda, 2 MIPYMES obtuvieron 37 puntos (67.27%), 11
MIPYMES obtuvieron 38 puntos (69.09%), 4 MIPYMES obtuvieron 39 puntos (70.91%), 9 MIPYMES obtuvieron 40 puntos (72.73%), 9 MIPYMES obtuvieron 41 puntos (74.55%), 10 MIPYMES obtuvieron 42 puntos (76.36%), 2 MIPYMES obtuvieron 43 puntos (78.18%), 8 MIPYMES obtuvieron 44 puntos (80%), 3 MIPYMES obtuvieron 45 puntos (81.82%), 2 MIPYMES obtuvieron 46 puntos (83.64%), 2 MIPYMES obtuvieron 47 puntos (85.45%), 1 MIPYME obtuvo 48 puntos (87.27%) y 1 MIPYME obtuvo 50 punto (90.91%) (Vase grfico 7 y tabla 24).
- 128 -
Grfico No. 7
X3-CAPACIDADES
100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00
PORCENTAJE DE LA VARIABLE
Fuentte::: IIInfformaciin obtteniida de lla iinvestttigaciin de campo... Fuen e nfo rmac in ob en ida de la inves i gac in de campo Fuen e mac ob en d ves gac campo
Esto nos indica que 51 MIPYMES o sea el 50% de las MIPYMES se encuentran sobre la mediana, ninguna MIPYME obtuvo el 100%, lo que indica que con respecto a la variable capacidades, 85 MIPYMES o sea el 83% tienen un nivel menor al 80% de la variable capacidades (X3) y 17 MIPYMES o sea el 17% tienen un nivel mayor o igual al 80%. (Vase grfico 7)
COMPETIITIIVIIDAD EMPRESARIIAL: COMPET T V DAD EMPRESAR AL

El resultado que se obtuvo al aplicar la escala a las 102 MIPYMES con respecto a la competitividad empresarial (Y), se presenta a continuacin:
De acuerdo a las puntuaciones en la Escala de Likert utilizada, el nivel ms alto deseado en la escala es de 30 puntos (100%), que equivale a haber marcado el
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47.2 49.0 7 9 50.9 52.7 1 3 54.5 5 56.3 6 58.1 8 60.0 0 61.8 2 63.6 4 65.4 5 67.2 7 69.0 9 70.9 1 72.7 3 74.5 5 76.3 6 78.1 8 80.0 0 81.8 2 83.6 4 85.4 5 87.2 7 90.9 1
1 3 2 2 1 7 1 6 2 12 2 11 4 9 9 10 2 8 3 2 2 1 1
# DE EMPRESAS
CAPACIDADES
5 (muy de acuerdo) en los tems P50. P51, P54, P56, P58 y P59 utilizados para esta variable.
La media fue de 19.56 (65.20%), la mediana es de 19.5 (65%) (Vase tabla 21). 1 MIPYME obtuvo 11 puntos (36.67%), 4 MIPYMES obtuvieron 12 puntos (40%), 1 MIPYME obtuvo 13 puntos (43.33%), 3 MIPYMES obtuvieron 14 puntos (46.67%), 1 MIPYMES obtuvo 15 puntos (50%), 6 MIPYMES obtuvieron 16 puntos (53.33%), 9 MIPYMES obtuvieron 17 puntos (56.67%), 11 MIPYMES obtuvieron 18 puntos (60%), 15 MIPYMES obtuvieron 19 puntos, que tambin es la moda (63.33%), 13 MIPYMES obtuvieron 20 puntos (66.67%) , 8 MIPYMES obtuvieron 21 puntos (70%), 12 MIPYMES obtuvieron 22 puntos (73.33%), 5 MIPYMES obtuvieron 23 puntos(76.67%), 5 MIPYMES obtuvieron 24 puntos (80%), 5 MIPYMES obtuvieron 25 puntos (83.33%), 1 MIPYMES obtuvieron 27 puntos (90%) y 2 MIPYMES obtuvieron 28 punto (93.33%) (Vase grafico 8 y tabla 25).
La desviacin estndar es de 3.37, el valor mnimo es de 11 puntos (36.67%) y el valor mximo obtenido es de 28 puntos (93.33%), la asimetra es de -0.117 lo que indica que los valores tienden a agruparse hacia la derecha de la curva, sea por encima de la media. (Vase tabla 21).
Esto nos indica que 51 MIPYMES o sea el 50% de las MIPYMES se encuentran sobre la mediana, ninguna MIPYME obtuvo el 100%, lo que indica que con respecto a la variable recursos intangibles, 89 MIPYMES o sea el 87% tienen un nivel menor al 80% de la variable competitividad empresarial y 13 MIPYMES o sea el 13% tienen un nivel mayor o igual al 80%. (Vase grfico 8).
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Grfico No. 8
Y-COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 1 4 1 3 1 6 9 11 15 13 8 12 5 5 5 1 2
90.00 76.67 80.00 83.33
93.33
36.67
40.00
43.33
46.67
50.00
53.33
56.67
60.00
63.33
66.67
70.00
73.33
# D E EM P R ES A S
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de
XII..2.. PRUEBA DE HIIPTESIIS X 2 PRUEBA DE H PTES S
A continuacin se realizar la prueba de hiptesis, para ello se establece en forma general
Hiptesis de investigacin H0= r = 0 (no existe relacin de las variables en cuestin) H1= r 0 (si existe relacin entre las variables en cuestin) Donde r es el coeficiente de correlacin de Pearson
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HIPTESIS
H..1..a:: Con mayor Recurso Tangible (X1), se logra H1a Industrial de Nicaragua.
mayor Competitividad
Empresarial (Y) en las Micro, Pequeas y Medianas Empresas del Sector
La hiptesis nula (Ho) establece que r = o, la hiptesis alterna (H.1.a) establece que existe una relacin entre las variables X1 y Y.
Tabla No. 26 Correllaciin X1--Y Corre ac n X1 Y

Recurso Tangible (X1) Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Competitividad Empresarial (Y) Pearson Correlation Sig. (1-tailed) 102 .486(**) .000 102 Recurso Tangible (X1) 1 Competitividad Empresarial (Y) .486(**) .000 102 1
N 102 ** Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed). Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 100 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.230. Tomando en cuenta la tabla 26, encontramos que r= 0.486, valor con una significanca de 0.000 en una prueba de una cola. Con el objetivo de encontrar mayor evidencia estadstica para tomar la decisin de rechazar o aceptar la H0, se tom la decisin de calcular la prueba de t de significanca del coeficiente de correlacin. En donde: H0: p=0 (la correlacin en la poblacin es cero). H1: p0 (la correlacin en la poblacin es diferente a cero).
Para un nivel de significanca de 0.01, la regla de decisin establece que si el valor de t que se define entre 2.342, la hiptesis H0 no se rechaza.
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t = r n-2 1- r
2
t = (0.514 102-2) (1-0.264) = 5.991
El valor que se obtuvo para t cae en el rea de rechazo, as que la correlacin en la poblacin es diferente a cero, adems el valor de r es superior al valor crtico, por lo tanto podemos decir que existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la hiptesis nula de investigacin y se acepta la hiptesis H.1.a, dado a que existe una correlacin moderada entre los Recursos Tangibles (X1) y la Competitividad Empresarial (Y), lo que corrobora la existencia de relacin entre estas variables. H..1..b:: Con mayor recurso intangible (X2) mayor es el nivel de competitividad H1b empresarial (Y) de las micro, pequeas y medianas empresas del sector industrial de Nicaragua. La hiptesis nula (Ho) establece que r = o, la hiptesis alterna (H.1.b) establece que existe una relacin entre las variables X2 y Y.

Competitividad Empresarial (Y) Competitividad Empresarial (Y) Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Recurso Intangible (X2) Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N 102 .575(**) .000 102 1 Recurso Intangible (X2)
.575(**)
.000 102 1
102 ** Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed). Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 100 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.230. Tomando en cuenta la tabla 27, encontramos que r = 0.575, valor de significanca de 0.000 en una prueba de una cola. Con el objetivo de encontrar mayor evidencia estadstica
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para tomar la decisin de rechazar o aceptar la H0, se tom la decisin de calcular la prueba de t de significanca del coeficiente de correlacin. En donde: H0: p=0 (la correlacin en la poblacin es cero). H1: p0 (la correlacin en la poblacin es diferente a cero).
Para un nivel de significanca de 0.01, la regla de decisin establece que si el valor de t que se define entre 2.342, la hiptesis H0 no se rechaza. t = r n-2 1- r2 El valor que se obtuvo para t cae en el rea de rechazo, as que la correlacin en la poblacin es diferente a cero. Adems el valor de r es mayor al valor crtico. Por lo tanto, podemos decir que existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la hiptesis nula de la investigacin y se acepta la hiptesis H.1.b, dado a que existe una correlacin moderada entre los recursos intangibles (X2) y la competitividad empresarial (Y), lo que corrobora la existencia de relacin entre estas variables. t = (0.575 102-2) (1-0.331) = 8.595
H..1..c:: A mayor grado de capacidades(X3) mayor es el nivel de competitividad H1c empresarial (Y) de las micro, sector industrial de Nicaragua. pequeas y medianas empresas del
La hiptesis nula (Ho) establece que r = o, la hiptesis alterna (H.1.c) establece que existe una relacin entre las variables X3 y Y.
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Competitividad Empresarial (Y) Competitividad Empresarial (Y) Capacidades (X3) Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N 102 .709(**) .000 102 1 Capacidades (X3) .709(**) .000 102 1
102 ** Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed). Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 100 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.230. Tomando en cuenta la tabla 28, encontramos que r = 0.709, con un valor de significanca de 0.000 en una prueba de una cola. Con el objetivo de encontrar mayor evidencia estadstica para tomar la decisin de rechazar o aceptar la H0, se tom la decisin de calcular la prueba de t de significanca del coeficiente de correlacin. En donde: H0: p=0 (la correlacin en la poblacin es cero). H1: p0 (la correlacin en la poblacin es diferente a cero).
Para un nivel de significanca de 0.01, la regla de decisin establece que si el valor de t que se calcula entre 2.342, la hiptesis H0 no se rechaza. t = r n-2 1- r2 El valor que se obtuvo para t cae en el rea de rechazo, as que la correlacin en la poblacin es diferente a cero, adems el valor de r es superior al valor crtico. Por lo tanto, podemos decir que existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la hiptesis nula de la investigacin y se acepta la hiptesis H.1.c, dado a que existe una correlacin moderada entre las capacidades (X3) y la
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t = (0.709 102-2) (1-0.503) = 10.057
competitividad empresarial (Y), lo que corrobora la existencia de relacin entre estas variables.
H..2..a:: La relacin entre los recursos tangibles(X1) y la H2a
competitividad
empresarial (Y) est condicionada por los recursos intangibles (X2).
La hiptesis nula (Ho) establece que la relacin de X1 y Y no se encuentra alterada por la variable X2 y la hiptesis alterna (H.2.a) establece que si existe una alteracin en la relacin de las variables X1 y Y provocada por la X2.
Tabla No. 29 Correllaciin Parciiall enttre X1 y Y conttrollando X2 Corre ac n Parc a en re X1 y Y con ro ando X2
Control Variables Recurso Intangible (X2) Competitividad Empresarial (Y) Competitividad Empresarial (Y) Correlation Significance (1tailed) df Recurso Tangible (X1) Correlation Significance (1tailed) df Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de 1.000 . 0 Recurso Tangible (X1)
.316
.001 99 1.000 . 0
.316
.001 99
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 99 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.236. Tomando en cuenta la tabla 29, encontramos que el coeficiente de correlacin parcial es de 0.316, con un valor de significanca de 0.001 en una prueba de una cola, adems el valor de r es superior al punto crtico, lo que indica que la todava existe una relacin entre los recursos tangibles (X1) y la competitividad empresarial (Y) y est continua siendo significativa, por lo tanto se puede concluir que tal relacin no se ve sustancialmente alterada por el efecto de la variable recurso intangible (X2).
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En vista que no existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la H0, se determino que la relacin entre los recursos tangibles (X1) y la competitividad empresaria (Y) no est condicionada por la variable recurso intangible (X2). Por lo tanto se rechaza la H.2.a
H..2..b:: La relacin entre los recursos tangibles (X1) y la competitividad H2b empresarial (Y) est condicionada por las capacidades (X3).
La hiptesis nula (Ho) establece que la relacin de X1 y Y no se encuentra alterada por la variable X3 y la hiptesis alterna (H.2.b) establece que si existe una alteracin en la relacin de las variables X1 y Y provocada por la X3.
Competitividad Empresarial (Y) Competitividad Empresarial (Y) Recurso Tangible (X1) Correlation Significance (1-tailed) df Correlation Significance (1-tailed) df Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de 1.000 . 0 Recurso Tangible (X1)
Control Variables Capacidades (X3)
.128
.101 99 1.000 . 0
.128
.101 99
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 99 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.236. Tomando en cuenta la tabla 30, encontramos que el coeficiente de correlacin parcial es de 0.128, el valor de significanca es de 0.101 en una prueba de una cola y el valor de r es inferior al punto crtico, lo que indica que la relacin entre los recursos tangibles (X1) y la competitividad empresarial (Y) se ve sustancialmente alterada tras controlar el efecto de la variable capacidades (X3).
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Dado lo anterior, existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la H0, y se acepta la H.2.b, debido a que se determin que la relacin entre los recursos tangibles y la competitividad empresaria capacidades. est condicionada por la variable
H..2..c:: La relacin entre las recursos tangibles (X2) y la competitividad H2c empresarial (Y) est condicionada por los recursos tangibles (X1).
La hiptesis nula (Ho) establece que la relacin de X2 y Y no se encuentra alterada por la variable X1 y la hiptesis alterna (H.2.c) establece que si existe una alteracin en la relacin de las variables X2 y Y provocada por la X1.
Tabla No. 31 Correllaciin parciiall enttre X2 y Y conttrollando X1 Corre ac n parc a en re X2 y Y con ro ando X1
Control Variables Recurso Tangible (X1) Competitividad Empresarial (Y) Competitividad Empresarial (Y) Correlation Significance (1-tailed) df Recurso Intangible (X2) Correlation Significance (1-tailed) df Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de 1.000 . 0 Recurso Intangible (X2)
.459
.000 99 1.000 . 0
.459
.000 99
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 99 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.236. Tomando en cuenta la tabla 31, encontramos que el coeficiente de correlacin parcial es de 0.459, el valor de significanca es de 0.000 en una prueba de una cola. El valor de r es un valor superior al valor crtico, lo que indica que la relacin entre los recursos intangibles (X2) y la competitividad empresarial (Y) continua siendo significativa,
Por lo tanto, en vista que no existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la H0, sta es aceptada y se puede concluir que tal relacin no se ve condicionada por la variable recurso tangible (X1).
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H..2..d:: La relacin entre los recursos intangibles (X2) y la competitividad H2d empresarial (Y) est condicionada por las capacidades (X3).
La hiptesis nula (Ho) establece que la relacin de X2 y Y no se encuentra alterada por la variable X3 y la hiptesis alterna (H.2.d) establece que si existe una alteracin en la relacin de las variables X2 y Y provocada por la X3
Control Variables Capacidades (X3) Competitividad Empresarial (Y) Competitividad Empresarial (Y) Correlation Significance (1-tailed) df Recurso Intangible (X2) Correlation Significance (1-tailed) df Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de 1.000 . 0 Recurso Intangible (X2)
.224
.012 99 1.000 . 0
.224
.012 99
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 99 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.230. Tomando en cuenta la tabla 32, encontramos que el coeficiente de correlacin parcial es de 0.224, el valor de significanca es de 0.012 en una prueba de una cola, siendo r menor al punto critico, se puede concluir que tal relacin se ve sustancialmente alterada por el efecto de la variable capacidades (X3).
Dado lo anterior, existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la H0, y se acepta la H.2.d, debido a que se determin que la relacin entre los recursos intangibles (X2) y la competitividad empresaria (Y) est condicionada por la variable capacidades (X3).
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H..2..e:: La relacin entre las Capacidades (X3) y la competitividad empresarial H2e (Y) est condicionada por los recursos tangibles (X1).
La hiptesis nula (Ho) establece que la relacin de X3 y Y no se encuentra alterada por la variable X1 y la hiptesis alterna (H.2.e) establece que si existe una alteracin en la relacin de las variables X3 y Y provocada por la X1.
Control Variables Recurso Tangible (X1) Competitividad Empresarial (Y) Competitividad Empresarial (Y) Capacidades (X3) Correlation Significance (1-tailed) df Correlation Significance (1-tailed) df Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de 1.000 . 0 .600 .000 99 Capacidades (X3) .600 .000 99 1.000 . 0
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 99 grados de libertar y un nivel de significanca de 0.01 es de 0.236.Tomando en cuenta la tabla 33, encontramos que el coeficiente de correlacin parcial es de 0.600, el valor de significanca es de 0.000 en una prueba de una cola, superior al valor crtico, lo que indica que la relacin entre las capacidades (X3) y la competitividad empresarial (Y) continua siendo significativa, por lo tanto se puede concluir que tal relacin no se ve sustancialmente alterada por el efecto de la variable recurso tangible (X1).
En vista que no existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la H0, sta es aceptada, debido a que se determino que la relacin entre las capacidades (X3) y la competitividad empresaria (Y) no est condicionando recurso tangible (x1). la variable
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H..2..ff:: La relacin entre las Capacidades (X3) y la competitividad empresarial H2 (Y) est condicionada por los recursos intangibles (X2).
La hiptesis nula (Ho) establece que la relacin de X3 y Y no se encuentra alterada por la variable X2 y la hiptesis alterna (H.2.f) establece que si existe una alteracin en la relacin de las variables X3 y Y provocada por la X2.
Control Variables Recurso Intangible (X2) Competitividad Empresarial (Y) Capacidades (X3) Correlation Significance (1-tailed) df Correlation Significance (1-tailed) df Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de Competitividad Empresarial (Y) 1.000 . 0 .543 .000 99 Capacidades (X3) .543 .000 99 1.000 . 0
El valor crtico del r de Pearson para una prueba unilateral con 99 grados de libertar y un nivel de significanca es de 0.01 es de 0.236. Tomando en cuenta la tabla 34, encontramos que el coeficiente de correlacin parcial es de 0.543, el valor de significanca es de 0.000 en una prueba de una cola, lo que indica que la relacin entre las capacidades (X3) y la competitividad empresarial (Y) continua siendo significativa, por lo tanto se puede concluir que tal relacin no se ve sustancialmente alterada por el efecto de la variable recurso intangible (X2).
En vista que no existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la H0, sta es aceptada, debido a que se determin que la relacin entre las capacidades y la competitividad empresaria no est condicionando la variable recurso intangible,
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H..3:: H3
Los recursos tangibles (X1), los recursos intangibles(X2) y las capacidades (X3) determinan el nivel de competitividad empresarial (Y) de las micro, pequeas y medianas empresas del sector industrial de Nicaragua.
La hiptesis nula (Ho) establece que X1, X2 y X3 no influyen en el nivel de (Y) y la hiptesis alterna (H.3) establece que si existe una influencia de X1, X2, X3 en Y.
Para la prueba de la hiptesis H.3 se inicio con:
Tabla No. 35 Modello de Regresiin.. Mode o de Regres n

Model 1 R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson
.730(a)
.533
.519
2.40975
1.823
a Predictors: (Constant), Capacidades (X3), Recurso Tangible (X1), Recurso Intangible (X2) b Dependent Variable: Competitividad Empresarial (Y) Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
Tomando en cuenta la tabla 35 el modelo nos indica un error estndar de estimacin (std. Erro of the Estimate) de 2.409, una correlacin mltiple (R ) de 0.730, un Coeficiente de Determinacin (R Square) de 0.533, un R2 ajustado (Adjusted R Square) de 0.519, lo que indica que el 51.9% de la competitividad empresarial (Y) es explicada por los recursos tangibles (X1), los recursos intangibles (X2) y las capacidades (Y).
Tambin en la tabla 35 se observa el coeficiente de la prueba DurbanWatson, la cual se calcul con el objetivo de determinar que el modelo no presenta problemas de autocorrelacin. Para tal caso se inici determinando la regla de decisin la cual indica que: si el coeficiente Durbin Watson es mayor al lmite superior de la tabla Durbin-Watson (para un nivel de significanca del 0.01, con tres variables independientes y una muestra de 102) se puede concluir que no existe autocorrelacin.
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No existe Autocorrelacin si d > du donde du =1.60 1.823 > 1.60
Se concluye que no existe autocorrelacin.

Posteriormente se procedi a determinar el estadstico F para determinar que el valor de R no es igual a cero. La regla de decisin a un nivel de significanca del 1% indica que :
Si el valor de F 4.04 entonces los coeficientes de regresin no son cero De acuerdo a la tabla 36 el valor de F= 37.81, lo que indica que F es mayo que 4.04, lo que indica que los coeficientes de regresin no son cero. Adems esto es corroborado con el grado de significanca presentado en la tabla que es de 0.000
Tabla No. 36 ANOVA de lla Regresiin ANOVA de a Regres n

Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 649.946 569.074 df 3 98 Mean Square 216.649 5.807 F 37.309 Sig. .000(a)
1219.020 101 a Predictors: (Constant), Capacidades (X3), Recurso Tangible (X1), Recurso Intangible (X2) b Dependent Variable: Competitividad Empresarial (Y) Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo F n o a n da de a nve n de
La ecuacin del modelo puede observarse en la tabla 37
Tabla No. 37 Coeffiiciienttes de Regresiin.. Coe c en es de Regres n

Unstandardized Coefficients Model 1 (Constant) Recurso Tangible (X1) Recurso Intangible (X2) Capacidades (X3) B -1.136 Std. Error 2.022 .098 .105 .068 Standardized Coefficients Beta t B -.562 Sig. Std. Error .576 .292 .034 .000
.104 .227 .362
.090 .195 .532
1.059 2.156 5.339
a Dependent Variable: Competitividad Empresarial (Y) Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
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La ecuacin de regresin es:
Y = -1.136 + 0.104(X1) + 0.227(X2) + 0.362(X3)

Para evitar problemas con el tipo de medicin de cada variable en la ecuacin tambin se puede utilizar los coeficientes Beta, entonces esta se expresara as:
Y=
O.090 (X1) + 0.195(X2) + 0.532(X3)
Por lo anteriormente expuesto, se puede concluir que existe suficiente pruebas estadsticas para rechazar la H0 y aceptar la hiptesis H.3, dado a que los recursos tangibles (X1), los recursos intangibles (X2) y las capacidades (X3) explican en un 51.9% el nivel de competitividad empresarial (Y) de las MIPYMES del sector industrial.
H..4:: H4
Existe diferencia entre las micro, pequeas y medianas empresas (W1) en relacin a los niveles de competitividad empresarial (Y).
La hiptesis nula (Ho) establece que las micro, pequeas y medianas empresas (W1) no poseen diferencia en sus niveles de competitividad empresarial (Y) y la hiptesis alterna (H.4) establece que s existe diferencia en el nivel de competitividad empresaria (Y) de las MIPYMES (W1).
H0 = 1 = 2 = 3 H.4 = 1 2 3 Se seleccion un nivel de significanca de 0.01 Se rechaza la H0 si F es mayor a 4.89 Se realiz tabla ANOVA (vase tabla 38)
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Tabla No. 38 ANOVA de Compettiittiiviidad en rellaciin a W1 ANOVA de Compe v dad en re ac n a W1

Competitividad Empresarial (Y) Sum of Squares 197.725 1021.294 df 2 99 Mean Square 98.863 10.316 F 9.583 Sig. .000
Between Groups Within Groups Total
1219.020 101 Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo Fu en F n o a n da de a nve n de
Tomando en cuanta la tabla 38, el valor calculado de F es de 9.583, que es mayor al valor crtico de 4.89; por lo tanto, la hiptesis nula se rechaza y se acepta la H.4, lo que nos permite llegar a la conclusin de que existe diferencia en las medias de la competitividad empresarial (Y) de las micro, pequeas y medianas empresas (W1).
H..5:: H5
Existe diferencia entre las micro, pequeas y medianas empresas (W1) en relacin a las capacidades (X3).
La hiptesis nula (Ho) establece que las micro, pequeas y medianas empresas no poseen diferencia en los niveles de capacidades (X3) y la hiptesis alterna (H.5) establece que s existe diferencia en el nivel de capacidades (X3) de las MIPYMES (W1).
H0 = 1 = 2 = 3 H.5 = 1 2 3 Se selecciono un nivel de significanca de 0.01 Se rechaza la H0 si F es mayor a 4.89 Se realiz tabla ANOVA (vase tabla 39)
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Tabla No. 39 ANOV A de Capaciidades en rellaciin a W1 ANOVA de Capac dades en re ac n a W1

Capacidades (X3) Sum of Squares 322.824 2315.029 df 2 99 Mean Square 161.412 23.384 F 6.903 Sig. .002
2637.853 101 Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
Tomando en cuanta la tabla 39, el valor calculado de F es de 6.903, que es mayor al valor crtico de 4.89; por lo tanto, la hiptesis nula se rechaza y se acepta la H.5, lo que nos permite llegar a la conclusin de que existe diferencia en las medias de las capacidades (X3) de las micro, pequeas y medianas empresas (W1)
H..6:: H6
Existe diferencia entre las micro, pequeas y medianas empresas (W1) en relacin a los recursos intangibles (X2).
La hiptesis nula (Ho) establece que las micro, pequeas y medianas empresas no poseen diferencia en los niveles de los recursos intangibles (X2) y la hiptesis alterna (H.6) establece que s existe diferencia en el nivel de los recursos intangibles (X2) de las MIPYMES (W1).
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Tabla No. 40 ANOVA de Recursos IInttangiiblles en rellaciin a W1 ANOVA de Recursos n ang b es en re ac n a W1

Recurso Intangible (X2) Sum of Squares 97.549 802.765 df 2 99 Mean Square 48.775 8.109 F 6.015 Sig. .003
900.314 101 Fuenttte:: IInffforrmaciin obttteniida de lla iinvesttiiigaciin de campo.. Fu en e n o rma c n ob e n d a de a n ves g a c n de campo F n o a n da de a nve n de
Tomando en cuanta la tabla 40, el valor calculado de F es de 6.015, que es mayor al valor crtico de 4.89; por lo tanto, la hiptesis nula se rechaza y se acepta la H.6, lo que nos permite llegar a la conclusin de que existe diferencia en las medias de los recursos intangibles (X2) medianas empresas (W1). de las micro, pequeas y
H..7:: H7
Existe diferencia entre las micro, pequeas y medianas empresas (W1) en relacin a los recursos tangibles (X1).
La hiptesis nula (Ho) establece que las micro, pequeas y medianas empresas no poseen diferencia en los niveles de los recursos tangibles (X1) y la hiptesis alterna (H.7) establece que s existe diferencia en el nivel de los recursos tangibles (X1) de las MIPYMES (W1).
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Tabla No. 41 ANOVA de Recursos Tangiiblles en rellaciin a W1 ANOV A de Recursos Tang b es en re ac n a W1

Recurso Tangible (X1) Sum of Squares 80.706 841.647 df 2 99 Mean Square 40.353 8.501 F 4.747 Sig. .011
922.353 101 Fuenttte:: IInffforrmaciin obtttenida de la investtiigacin de campo.. e n o rma c n ob e n ida de la inves iga cin de campo Fu en F n o a n da de a nve n de
Tomando en cuanta la tabla 41, el valor calculado de F es de 4.747, que es mayor al valor crtico de 3.11; por lo tanto, la hiptesis nula se rechaza y se acepta la H.7, lo que nos permite llegar a la conclusin de que existe diferencia en las medias de los recursos tangibles (X1) de las micro, pequeas y medianas empresas (W1).
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C A P T U L O : XII DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
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XIIII.. DIISCUSIIN DE LOS RESULTADOS.. X D SCUS N DE LOS RESULTADOS

Existe acuerdo entre los autores en que la competitividad es una variable que est afectada por muchos factores de carcter muy diverso. Rumelt (1991)266 obtiene mediante sus investigaciones, resultados que le llevan a determinar que las diferencias en los resultados de las empresas no son explicadas por factores externos, sino por factores internos.
Los resultados obtenidos en esta investigacin mediante la prueba ANOVA en las hiptesis H.5, H.6 y H.7, dejan en claro que existen diferencias en los niveles de recursos y capacidades con los que cuentan las micro, pequea y medianas empresas del sector industrial, lo que viene a respaldar la premisa de heterogeneidad de la teora de los recursos y las capacidades, la que segn Cruz (2001)267 parte de la premisa fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las empresas.
Otro aspecto que abarca la teora de recursos y capacidades, segn Cruz (2001) es que los recursos para otorgar ventajas competitivas deben ser difcilmente imitables e imperfectamente sustituibles, esto es comprobado mediante los resultados obtenidos en esta investigacin por cada variable, los que indican que el 30% de las MIPYMES poseen niveles mayores al 80% de la variable recursos tangibles (X1) (vase grfico 5), que el 38% de las MIPYMES poseen puntaciones mayores o iguales al 80% de la variable recurso intangible (X2)(vase grfico 6) y que el 17% de las MIPYMES estudiadas posee un 80% (Vase grfica 7) o un nivel mayor de la variable capacidad, todo esto nos demuestra que los recursos tangibles, intangibles y capacidades poseen la caracterstica de ser difcilmente imitable e imperfectamente sustituibles, dado a
266 267
Rumelt. Op. Cit. 52, p.22 Cruz, Op. Cit. 85, p.30
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que son muy poca las empresas que logran desarrollar estos recursos y capacidades convirtindolos en ventajas competitivas.
Este estudio emprico pone de manifiesto inicialmente las relaciones de las variables recursos tangibles (X1), recursos intangibles (X2) y las capacidades con la competitividad empresarial (Y).
Demostrando que a mayor recurso tangible (X1) mayor competitividad empresarial poseen las MIPYMES del sector industrial, esto se puedo constatar con el coeficiente de correlacin de Pearson que present un valor de 0.486 (vase tabla 26) con un nivel de significanca en pruebas de una cola de 0.000. Esto indica que las MIPYMEs deben estar pendientes en determinar las zonas que le puedan reducir costo en relacin al traslado de materia prima y que le permita estar cerca de lugares de mucha afluencia de clientes, adems es necesario que las MIPYMES monitoreen constantemente su salud econmica y lleven un verdadero control contable, dado a que eso le proporcionara la ventaja de conocer el desarrollo de su empresa, pero adems de eso, sirve como una referencia ante las instituciones de prestamos, las cuales prefieren ofrecer prestamos a empresas que puedan demostrar claramente su gestin financiera..
Tambin, esta investigacin pudo determinar que con mayor recurso intangible (X2) mayor es el nivel de competitividad empresarial (Y) de las MIPYMES del sector industrial, esto es constatado con el valor del coeficiente de correlacin de Pearson, el cual posee un valor de 0.575 (vase tabla 27) con un nivel de significanca en pruebas de una cola de 0.000. Esto indica que el prestar condiciones adecuadas a los empleados, motivarlos y recompensar su buen desempeo es muy importante para que las MIPYMEs se vuelvan competitivas, es necesario que exista sinergia entre los trabajadores, debido a que la empresa se debe volver altamente innovadora y con un enfoque a la calidad, para que de
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esta manera posea una imagen positiva ante los clientes, con la cual puede ganar su preferencia.
Adems, se pudo constatar que a mayor grado de capacidades (X3) mayor es el nivel de competitividad empresarial (Y), dado a que el coeficiente de correlacin de Pearson nos muestra un valor de 0.709 (vase tabla 28) con un nivel de significanca en pruebas de una cola de 0.000. Estos nos muestra que un aspecto muy importante del cual se deben de preocupar los empresarios de MIPYMEs es el hecho de desarrollar capacidades, est son las que poseen una mayor relacin con la competitividad, por lo tanto, es necesario que se busque desarrollar capacidades de marketing, capacidades de distribucin, desarrollar un sistema de informacin que apoye la toma de decisiones y la formacin constante del mismo empresario.
Despus de haber demostrado que existe relacin entre las variables de estudios, se procedi mediante una regresin lineal, a determinar el aspecto terico que sostienen Cruz (2001)268, Barney (1991)269 y Danvila (2004)270, Grant (1996)271, Montegut (2006)272, y Camisn (1997)273 sobre el grado explicativo que los recursos y las capacidades poseen con referencia a la competitividad empresarial.
Para tal caso, se pudo determinar que las variables recursos tangibles (X1), recursos intangibles (X2) y las capacidades (X3) son factores explicativos del nivel de competitividad empresarial (Y) de las MIPYMES del sector industrial en un 51.9%, a como se muestra en la tabla 35, la cual indica que el R2 ajustado del modelo posee un valor de 0.519. Este resultado es mucho mayor que el del
268 269 270
Cruz, Op. Cit. 85, p.30 Barney, Op. Cit. 118, p. 39 Danvila. Op. Cit, 1, p.i ii 271 Grant. Op. Cit. 65, p.24 272 Montegut. Op. Cit. 89, p. 31 273 Camisn. Op. Cit 82, p. 29
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estudio de Aragn y Rubio (2005)274 en donde el grado de explicacin es de un R2 de 0.388 y un valor similar de explicacin que el estudio de Rubio y Snchez (2002)275 en donde el grado de explicacin fue de un R2 de 0.55.
Queda constatado a como indican los autores que los principales factores que influyen en el grado de competitividad empresarial son los recursos y capacidades.
Dados los resultados de la regresin y el anlisis factorial de las escalas, se puede indicar que los recursos tangibles representan un factor explicativo de la competitividad empresarial, lo que sugiere que las empresas deben ser ubicadas en zonas que le faciliten el abastecimiento de materia prima, que presenten disponibilidad de mano de obra calificada, que permita que el cliente tenga accesibilidad al negocio, igualmente de la empresa al los clientes que posee y a los potenciales, as como mencionan Grant (1996)276, Dickson (1998)277 y Hernndez et al (2002)278. Adems las empresas como menciona Grant (1996) y Viedma (1992)279, Sinz (2002)280 y Aragn y Rubio (2005) deben realizar con cautela un control
financiero y prestar una especial atencin a las entidades crediticias, para obtener posibilidades de crdito.
En lo concerniente a los recursos intangibles se puede indicar como menciona Fernndez et al (2006)281 que la competitividad de las empresas se debe en gran medida a la calidad de su recurso humano, por lo que como afirma Nevado y
274 275 276
Aragn y Rubio . Op. Cit. 80, p. 29 Rubio y Snchez . Op. Cit. 66, p. 24 Grant. Op. Cit. 65, p.24 277 Dickson. Op. Cit, 131, p. 42 278 Hernndez et al. Op. Cit. 130, p.41 279 Viedma. Op. Cit. 55, p. 22 280 Sinz, Op. Cit, 83, p.30 281 Fernndez et al . Op. Cit. 157, p. 48
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Lpez (2000)282 las empresas deben preocuparse por desarrollar las habilidades, las actitudes, por la motivacin y la formacin de los trabajadores, as como del sistema de remuneracin y poltica de contratacin.
Es muy importante en lo referente a desarrollar los recursos intangibles para conseguir un mejor nivel de competitividad, la empresa no slo cuente con maquinaria de punta, sino que se enfoque en ser innovadora, desarrollando nuevos productos y nuevos servicios, adems se debe de preocupar por mantener estndares de calidad en los productos y por desarrollar una reputacin al ofrecer productos de calidad.
Otro punto que sostiene la teora de recursos y capacidades como menciona Danvila (2004)283 y Cruz (2001)284 es el hecho que los recursos intangibles poseen una mayor influencia en la competitividad que los recursos tangibles, esto tambin fue corroborado por esta investigacin, debido a que el valor beta de la variable recurso intangible (=0.195) es ms alto que el de los recursos tangibles (=0.090), indicando que los recursos intangibles tienen ms poder explicativo que los recursos tangibles (vase tabla 37). Esto nos indica que los empresarios MIPYMEs deben de poseer una preocupacin mayor por obtener recursos intangibles que por recursos tangibles. Segn Camisn (1997)285 la competitividad empresarial tiene su raz en las capacidades, esto fue corroborado por los resultados de esta investigacin, observando la tabla 37 el valor beta ms alto de las tres variables que influyen en la competitividad es la de la variable capacidades con un valor de 0.532. Estos resultados nos muestran la gran importancia que poseen el desarrollo de capacidades para la obtencin de ventajas competitivas, dado a que son ellas,
282 283
Nevado y Lopez, Op. Cit. 15, p. 3 Danvila. Op. Cit, 1, p.iii 284 Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 285 Camisn. Op. Cit 82, p. 29
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las que ayudan a gestionar de forma mas eficiente los recursos con los cuales cuenta la empresas, es por tal motivo, necesario que la empresa conozca bien las necesidades de sus clientes y como llegar rpidamente a el, de esta manera los productos que producen las MIPYMEs lograran mantener al cliente, lo que ocasionar clientes leales. Tambin es muy necesario que se desarrolle un sistema de informacin, para que la informacin obtenida de los clientes llegue hasta el proceso de produccin.
Por lo que se puede deducirse que las empresas para logra un nivel mayor de competitividad es necesario que se preocupen por desarrollar capacidades de marketing que les ayuda a monitorear las necesidades de sus clientes y del mercado a como mencionan Viedma (1992)286, Kotler (1977)287, adems la empresa debe preocuparse por desarrollar capacidades de distribucin, definiendo canales que ayuden a la empresa a llegar de forma ms rpida y menos costosa a los clientes.
Otro aspecto que debe de desarrollar la empresa es un sistema de informacin como indican Snchez y Rubio (2005)288 con el objetivo de obtener informacin fiel de forma inmediata que ayuden a la toma de dediciones. Tambin es necesario los directivos desarrollen planes estratgicos para la empresa y se preocupen por el desarrollo de su formacin a como lo indican Lpez (2004)289, Torres (1998)290 y Rubio y Snchez (2002)291..
Los resultados de esta investigacin demostraron algo muy importante, que es el efecto que provoca la variable capacidades sobre la relacin de los recursos tangibles e intangibles con la competitividad empresarial, esto tambin es
286 287
Viedma. Op. Cit. 55, p. 22 Kotler. Op. Cit. 199, p. 62 288 Aragn y Rubio, Op. Cit. 80, p. 29 289 Lpez . Op. Cit. 49, p. 21 290 Torres. Op. Cit. 77, p. 2 291 Rubio y Snchez , Op. Cit. 66, p. 24
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contemplado por la teora de recurso y capacidad segn Cruz (2001)292, Camisn (1997)293 y Grant (1996)294, esto se debe a que las capacidades son las habilidades para la utilizacin de los recursos de manera combinada por medio del proceso organizativo en la bsqueda del cumplimiento de objetivo. Por tal razn la relacin de las variables se puede representar segn la figura 23
Figura No. 23 Rellaciin de llas Variiablles.. Re ac n de as Var ab es
2
Capacidades (X3)
292 293
Cruz, Op. Cit. 85, p. 30 Camisn. Op. Cit, 82, p. 29 294 Grant. Op. Cit. 65, p.24
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C A P T U L O : XIII CONCLUSIONES
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XIIIIII.. CONCLUSIIONES X CONCLUS ONES
El grado de competitividad empresarial de las MIPYMES del sector industrial en Nicaragua, es bajo, debido a que presentan una media de 19.56 puntos
(65.29%) y una mediana de 19.5 (65%), lo que nos indica niveles medios de competitividad. Cabe destacar en referencia a esta variable que el 50% de las MIPYMES poseen puntaciones inferior al valor de la mediana de la variable, lo que indican que el grado de competitividad para estas MIPYMES es muy bajo o casi nulo. El otro restante 50% de las MIPYMES se encuentra en un nivel superior a la mediana de la variable, lo que indica que se encuentran en un nivel medio de competitividad, pero se seala que apenas el 13% del total de las MIPYMES estudiadas poseen un nivel mayor o igual al 80% de esta variable, o sea que solamente este 13% de MIPYMES pueden ser consideradas como empresas altamente competitivas.
La variable recurso tangible constituye una variable con un valor de media de 17.23 puntos (69.20%) y una mediana de 18 puntos (72%), lo que expresa valores medios de la variable. Pero es muy importante concluir que apenas el 30% de las MIPYMES poseen un nivel alto de esta variable, obteniendo un valor igual o superior al 80% de la variable recurso tangible, lo que podra ser considerado como el logro de una ventaja competitiva, variable en un recurso escaso como lo indica la teora. convirtiendo a esta
Se comprob que la media de la variable recurso intangible es de 22.3 puntos (74.33%) y la mediana es de 22 puntos (73.33%) lo que expresa valores medios de esta variable. Cabe sealar que solo el 2.9% de las MIPYMES poseen el 100% de la variable y que solamente el 38% de las MIPYMES tienen puntuaciones mayores o igual al 80% de la variable recurso intangible, cuyo nivel
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podra considerarse que la empresa ha obtenido una ventaja competitiva, lo que respalda a la teora en el hecho que es un recurso escaso.
La variable capacidades posee un valor de media de 38.26 puntos (69.56%) y la mediana es de 38.5 puntos (70%) lo que sugiere valores medios, con lo que se puede concluir que en referencia a esta variable que apenas el 17% de las MIPYMES presenta puntaciones mayores o igual al 80% de la variable capacidades, las cuales podran ser consideradas como ventajas competitivas, demostrando que tambin es escaso y difcil de imitar por los dems empresarios.
Con lo expresado anteriormente se puede concluir que se pudo comprobar, como indica la teora de recursos y capacidades, que los niveles de recursos y capacidades con las que cuentan las empresas difieren para cada una de ellas independientemente que sean del mismo sector.
Se pudo comprobar que existe ms que relacin entre las variables recursos tangibles, recursos intangibles y capacidades con la competitividad empresarial. Se puede aseverar con el logro de un R2 ajustado de 0.519 que la competitividad empresarial se ve explicada en un 51.9% por las variables recurso tangible, recurso intangible y capacidades.
Se comprob que la variable que posee mayor incidencia en la explicacin de la competitividad empresarial son las capacidades, lo que viene a respaldar lo expuesto en la teora de recursos y capacidades.
Con el alto porcentaje de explicacin que tienen las variables de estudio con referencia a la competitividad empresarial y tomando en cuenta sus dimensiones las cuales fueron comprobadas por medio del anlisis factorial,
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se puede
deducir que las empresas deben procurar situarse en una localizacin que le Initio Sapientiae Timor Domini
permita tener disposicin de materia prima a bajo costo y de mano de obra calificada, tambin que le permita estar cerca de sus clientes, adems debe procurar poseer stock de inventarios necesario, desarrollar controles financieros y obtener accesibilidad a recursos financieros.
Adems es muy importante que las empresas se preocupen por motivar a los empleados, capacitarlos y crear un buen ambiente laboral para ellos, tambin se deben de preocupar por desarrollar nuevos productos y servicios y crear una reputacin en el mercado.
Tambin es importante que la empresa est en constante contacto con sus clientes y saber cules son las necesidades de estos, es muy indispensable que dedique tiempo para determinar la logstica necesaria para llegar en tiempo y forma a sus clientes, crear sistemas de informacin que apoyen la toma de decisin y adems es de suma importancia que el dueo o directivos estn en constante formacin y desarrollen las directrices estratgico de la empresa.
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Rabelo, Ros y Gracas. (2004) Validacin de una escala de actitud ante el cambio organizacional. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, Vol 20, No. 1. 9-30 Sinz, A. (2002). Anlisis de los factores explicativos del xito empresarial: una aplicacin al sector vitivincola en la denominacin de origen calificada Rioja. Tesis de Doctorado para la obtencin del ttulo de Doctor en Economa Empresarial, Departamento de Economa y Empresa, Universidad de la Rioja, Espaa. Stalberg, L. (1998). La clave del xito en el siglo XXI. The intenational comunication magazine. No. 2. Junio. Edicin Ericcson Conexin. Torres, M. (1998). Manual de competitividad. Ed. Panorama. Mxico. Teece, D. , Pisano, G. y Shuen, A. (1997). Dinamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, Vol 18, No. 7. 509-533. Viedma, Mara. (1992). La excelencia empresarial. Segunda edicin. Ed. McGraw Hill. Mxico. Vidal, A, & Lapiedra, R. (2005), Gestin del Conocimiento y desempeo innovador: un estudio del papel mediador del repertorio de competencias distintivas. Revista Cuaderno de Economa y Direccin de la Empresa, No. 23, 117-138. Warner, A. (s/f). Definicin y evaluacin de la competitividad: consenso sobre su definicin y medicin de su impacto. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, D.C. Zapata, L. (2004). Los determinantes de la generacin y la transferencia del conocimiento en pequeas y medianas empresas del sector de las tecnologas de la informacin de Barcelona. Tesis de Doctorado para la obtencin del titulo de Doctor en Gestin de Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Departamento de Economa de la Empresa, Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa. Zikmund, W. y Col, M. (1993). Mercadotecnia. Ed. CECSA, Mxico.
- 169 -
ANEXOS
- 96 -
Universidad Catlica de Honduras
ANEXO A.. INSTRUMENTO ANEXO A INSTRUMENTO

Hola, buenos das (tardes) Estimado Sr (a) somos estudiantes del Doctorado en Ciencias Administrativas de la Universidad Catlica de Honduras (UNICAH) y estamos realizando un estudio para determinar los factores que explican la competitividad de las PYMEs de este sector. Por tal motivo, requerimos de su ayuda para contestar el presente instrumento. Sus respuestas sern confidenciales y annimas, le aseguramos que la informacin ser utilizada solo para fines educativos. Le pedimos que conteste con la mayor sinceridad posible. No hay respuestas correctas o incorrectas. Muchas gracias por su colaboracin. Datos generales
A. Indique su grado acadmico actual. 1) Estudios Primarios. 4) Estudios Universitario 2) Bachiller. 5) Post-Grado 3) Estudios Tcnicos
B.
Indique cuantos aos posee la empresa de laborar en este sector.
C.
Indique cuantos trabajadores laboran en la empresa.
1) Entre 1 y 5 (micro empresa) 2) Entre 6 y 20 (pequea empresa) 3) Entre 21 y 100 (mediana empresa)
COMPETITIVIDAD A continuacin se le presentaran una serie de enunciados, deseamos saber si existen o no estos factores en su empresa. Para tal caso utilice las especificaciones que se le presenta a continuacin.
1 2 3 4 5 Muy en Desacuerdo En Desacuerdo Ni de Acuerdo, ni en Desacuerdo De Acuerdo Muy de Acuerdo
viii
Universidad Catlica de Honduras FACTORES EXPLICATIVOS DE LA COMPETITIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

La localizacin de la empresa permite tener acceso a mano de obra calificada La localizacin de la empresa permite obtener de forma rpida la materia prima para la produccin. La localizacin de la empresa permite estar cerca de los lugares de mayor afluencia de clientes. La empresa cuenta con disponibilidad suficiente de materia prima para la produccin. La maquinaria de la empresa es flexible, debido a que permite cambiar la fabricacin de cualquier producto en cualquier momento. La empresa cuenta con muchas alternativas para obtener crditos. Los intereses por crditos son razonables. La empresa cuenta con suficiente capital propio para resistir a los problemas econmicos. La empresa realiza presupuestos de los ingresos y egresos. La empresa realiza anlisis de la situacin econmica-financiera en la que se encuentra. En esta empresa la mayora de los empleados estn laborando desde el inicio de la empresa. En esta empresa se motivan a los empleados. El personal que trabaja en esta empresa posee los conocimientos necesarios para desarrollar bien sus labores. Los empleados reciben capacitacin fuera de la empresa. El grado de sugerencias por parte de los empleados es alto. En esta empresa se trabaja en equipo En esta empresa se recompensa el buen trabajo realizado por los empleados. Existe un alto grado de cooperacin entre todos los trabajadores. Los empleados reciben capacitacin dentro de la empresa. La maquinaria con la que cuenta la empresa es moderna. La empresa recibe asistencia tcnica de alguna institucin o empresa. La empresa posee conocimientos del producto o de algn proceso para la creacin del mismo, que no revela a los dems empresarios y adems le otorga una ventaja competitiva. La empresa desarrolla constantemente nuevos productos. La empresa se preocupa por desarrollar nuevos procesos que permitan mejorar la productividad. Todos los procesos que se realizan en la produccin se escriben en los manuales de procesos. La empresa invierte tiempo y recursos para el control de la calidad Los productos que usted produce gozan de la reputacin de ser productos de alta calidad. Los productos que oferta la empresa poseen una reputacin superior al de los productos de la competencia. La empresa es invitada a participar en ferias, debido a su prestigio. La publicidad ha sido altamente efectiva. Nuestro producto es nico en cuanto a la promocin. La empresa monitorea constantemente los gustos y necesidades del mercado. La empresa investiga los gustos y necesidades de sus clientes. La empresa mantiene un contacto constante con sus clientes La empresa mantiene un contacto constante con sus proveedores La empresa realiza estudios de mercado La empresa presta servicio de pos-venta
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
ix
Universidad Catlica de Honduras FACTORES EXPLICATIVOS DE LA COMPETITIVIDAD 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

La empresa vende a intermediarios La empresa vende al cliente que utiliza el producto. La empresa entrega los productos a los clientes en tiempo y forma. La empresa registra los datos contables. La empresa registra los procesos de evaluacin y seleccin del personal La empresa posee programas de computacin que ayudan a realizar un mejor control de la gestin. Se registran las ventas. Se lleva un registro del mantenimiento de la maquinaria y equipo. Se lleva registro de los servicios de pos-venta El administrador y/o dueo plantea polticas de formacin y capacitacin de los empleados. El administrador y/o dueo formula y fomenta los planes estratgicos. El administrador y/o dueo esta en constante formacin y capacitacin La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos productos La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos servicios Los clientes estn satisfechos con el precio del producto. La empresa se ha preocupado por la preparacin y formacin de su personal. La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en investigacin y desarrollo La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en lograr una reputacin/ imagen de la empresa. La empresa realiza esfuerzos en actividades de marketing Los atributos del producto satisfacen a los consumidores El gerente esta en constante formacin y capacitacin. Han crecido las ventas de la empresa en los ltimos 6 semestres.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
ANEXO B.. DESCRIIPCIIN DE ESCAL AS ANEXO B DESCR PC N DE ESCAL AS

IIndiicadores de lla nd cadores de a Variiablle Var ab e Escalla Recurso Tangiiblle ((X1)) Esca a Recurso Tang b e X1 No.. ttems No ems
1 2 3 4 5 La localizacin de la empresa permite tener acceso a mano de obra calificada. La localizacin de la empresa permite obtener de forma rpida la materia prima para la produccin. La localizacin de la empresa permite estar cerca de los lugares de mayor afluencia de clientes. La empresa cuenta con disponibilidad suficiente de materia prima para la produccin. La maquinaria de la empresa es flexible, debido a que permite cambiar la fabricacin de cualquier producto en cualquier momento. La empresa cuenta con muchas alternativas crditos. para obtener * * *
Activo Fsico.
Activo Financiero
6 7 8 9 10
Los intereses por crditos son razonables. La empresa cuenta con suficiente capital propio para resistir a los problemas econmicos. La empresa realiza presupuestos de los ingresos y egresos. La empresa realiza anlisis de la situacin econmica-financiera en la que se encuentra.
* *
Escalla de Compettiittiiviidad Empresariiall ((Y)) Esca a de Compe v dad Empresar a Y IIndiicadores de lla Variiablle ttems nd cadores de a Var ab e No.. No ems
Recursos
50 51 52 53 54
La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos productos La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos servicios La empresa se ha preocupado por la preparacin y formacin de su personal. La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en investigacin y desarrollo La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en lograr una reputacin/ imagen de la empresa. Los clientes estn satisfechos con el precio del producto. La empresa realiza esfuerzos en actividades de marketing Los atributos del producto satisfacen a los consumidores El gerente esta en constante formacin y capacitacin. Han crecido las ventas de la empresa en los ltimos 6 semestres.
* *
Capacidades
55 56 57 58 59
* *
xi
Escalla Recurso IInttangiiblle ((X2)) Esca a Recurso n ang b e X2 IIndiicadores de lla Variiablle No.. ttems nd cadores de a Var ab e No ems
Capital Humano
11 12 13
En esta empresa la mayora de los empleados estn laborando desde el inicio de la empresa. En esta empresa se motivan a los empleados. El personal que trabaja en esta empresa posee los conocimientos necesarios para desarrollar bien sus labores. Los empleados reciben capacitacin fuera de la empresa. El grado de sugerencias por parte de los empleados es alto. En esta empresa se trabaja en equipo En esta empresa se recompensa el buen trabajo realizado por los empleados. Existe un alto grado de cooperacin entre todos los trabajadores. Los empleados reciben capacitacin dentro de la empresa La maquinaria con la que cuenta la empresa es moderna. La empresa recibe asistencia tcnica de alguna institucin o empresa. La empresa posee conocimientos del producto o de algn proceso para la creacin del mismo, que no revela a los dems empresarios y adems le otorga una ventaja competitiva. La empresa productos. desarrolla constantemente nuevos
14 15 16 17 18 19
* *
Recursos Tecnolgicos
20 21 22
23 24 25 26
Reputacin
27 28
29 Fuenttte:: Elllaborraciin Prropiiia.. Fu en e Ea b o a c n Prop a F a n p
La empresa se preocupa por desarrollar nuevos procesos que permitan mejorar la productividad. Todos los procesos que se realizan en la produccin se escriben en los manuales de procesos. La empresa invierte tiempo y recursos para el control de la calidad Los productos que usted produce gozan de la reputacin de ser productos de alta calidad. Los productos que oferta la empresa poseen una reputacin superior al de los productos de la competencia. La empresa es invitada a participar en ferias, debido a su prestigio.
* *
* *
xii
Escalla de llas Capaciidades ((X3)) Esca a de as Capac dades X3 IIndiicadores de lla Variiablle No.. ttems nd cadores de a Var ab e No ems
Capacidad Marketing
de
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
La publicidad ha sido altamente efectiva. Nuestro producto es nico en cuanto a la promocin. La empresa monitorea constantemente los gustos y necesidades del mercado. La empresa investiga los gustos y necesidades de sus clientes. La empresa mantiene un contacto constante con sus clientes La empresa mantiene un contacto constante con sus proveedores La empresa realiza estudios de mercado La empresa presta servicio de pos-venta La empresa vende a intermediarios La empresa vende al cliente que utiliza el producto. La empresa entrega los productos a los clientes en tiempo y forma. La empresa registra los datos contables.
* * *
Capacidad Distribucin Sistemas Informacin
de
* * *
de
41
42 43
La empresa registra los procesos de evaluacin y seleccin del personal La empresa posee programas de computacin que ayudan a realizar un mejor control de la gestin.
Se registran las ventas. Se lleva un registro del mantenimiento de la maquinaria y equipo. Se lleva registro de los servicios de pos-venta El administrador y/o dueo plantea polticas de formacin y capacitacin de los empleados. El administrador y/o dueo formula y fomenta los planes estratgicos. El administrador y/o dueo esta en constante formacin y capacitacin * * * *
44 45 46
Capacidad Directiva
Fuenttte:: Elllaborraciin Prropiiia.. Fu en e Ea b o a c n Prop a F a n p
47 48 49
xiii
ANEXO C.. VALIIDEZ DE EXPERTOS ANEXO C VAL DEZ DE EXPERTOS

V ARIIIABLE RECURSO TANGIIIBLE V AR ABLE RE CU RSO T AN G BL E V R ABLE RE U S N L N. tems tems Indicador propuesto por est investigacin para cada tem. Localizacin (Activo Fsico) Disponibilidad de Materia Prima (Activo Fsico) Flexibilidad de Planta (Activo Fsico) Control Financiero (Activo Financiero) Control Financiero (Activo Financiero) Indicador propuesto por est investigacin para cada tem. Grado de Recompensa (Capital Humano) Trabajo en Equipo (Capital Humano) Innovacin (Recurso Tecnolgico) Innovacin (Recurso Tecnolgico) Reputacin Reputacin Indicador segn encuestado (% mayor)
La localizacin de la empresa permite estar cerca de los lugares de mayor afluencia de clientes. La empresa cuenta con disponibilidad suficiente de materia prima para la produccin. La maquinaria de la empresa es flexible, debido a que permite cambia la fabricacin de cualquier producto en cualquier momento. La empresa realiza presupuestos de los ingresos y egresos.
Localizacin (80%) Disponibilidad de Materia Prima (90%)
5 9 10
Flexibilidad de Planta (80%) Control Financiero (90%) Control Financiero (80%) Indicador segn encuestado (% mayor)
La empresa realiza anlisis de la situacin econmica-financiera en la que se encuentra. V ARIIIABLE RECURSO IINTANGIIIBLE V AR ABLE RE CU RSO NT AN G BL E V R ABLE RE U S N N L N. tems tems
17
En esta empresa se recompensa el buen trabajo realizado por los empleados. Existe un alto grado de cooperacin entre todos los trabajadores. La empresa desarrolla constantemente nuevos productos. La empresa se preocupa por desarrollar nuevos procesos que permitan mejorar la productividad. Los productos que usted produce gozan de la reputacin de ser productos de alta calidad.
Grado de Recompensa (100%) Trabajo en Equipo (90%) Innovacin (80%) Innovacin (80%)
18 23 24
27 28
Reputacin (80%) Reputacin (80%)
Los productos que oferta la empresa poseen una reputacin superior al de los productos de la competencia. V ARIIIABLE C AP ACIIIDADES V AR ABLE C AP AC D ADES V R ABLE C P A A ES N. tems tems
32 33 34 36
La empresa monitorea constantemente los gustos y necesidades del mercado. La empresa investiga los gustos y necesidades de sus clientes. La empresa mantiene un contacto constante con sus clientes. La empresa realiza estudios de mercado.
Indicador propuesto por est investigacin para cada tem. Capacidad de Marketing Capacidad de Marketing Capacidad de Marketing Capacidad de Marketing
Indicador segn encuestado (% mayor)
Capacidad de Marketing (80%) Capacidad de Marketing (90%) Capacidad de Marketing (80%) Capacidad de Marketing (90%)
xiv
Contina
39 40

Capacidad de Distribucin Capacidad de Distribucin Sistemas de Informacin Sistemas de Informacin Capacidad Directiva Capacidad Directiva Capacidad Directiva Capacidad de Distribucin (80%) Capacidad de Distribucin (90%) Sistemas de Informacin (80%) Sistemas de Informacin (80%) Capacidad Directiva (90%) Capacidad Directiva (90%) Capacidad Directiva (80%) Indicador segn encuestado (% mayor)
La empresa vende al cliente que utiliza el producto. La empresa entrega los productos a los clientes en tiempo y forma. La empresa registra los datos contables.
41
44 47
Se registran las ventas.
El administrador y/o dueo plante polticas de formacin y capacitacin de los empleados. 48 El administrador y/o dueo formula y fomenta los planes estratgicos. 49 El administrador y/o dueo esta en constante formacin y capacitacin. V ARIIIABLE COMPETIIITIIIVIIDAD EMPRES ARIIAL V AR ABLE COMPET T V D AD EMPRES AR AL V R ABLE O P T D D E P ES R A N. tems tems
50 51 54 56 58 59
La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos productos La empresa se ha preocupado por desarrollar nuevos servicios. La empresa se ha preocupado por realizar esfuerzos en investigacin y desarrollo. La empresa realiza esfuerzos en actividades de marketing. El gerente esta en constante formacin y capacitacin. Ha crecido las ventas de la empresa en los ltimos aos
Indicador propuesto por est investigacin para cada tem. Innovacin Innovacin Investigacin y Desarrollo Capacidad de Marketing Capacidad Directiva Capacidad de Marketing
Innovacin (80%) Innovacin (90%) Investigacin y Desarrollo (90%) Capacidad de Marketing (80%) Capacidad Directiva (80%) Capacidad de Marketing (80%)
Fuente: encuesta a experto
xv

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Nuestra Seora Reina de la Paz

Doctorado en Ciencias Con Orientacin en Ciencias Administrativas

UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS

DIRECCIN DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

PRESENTA Kenneth Joel Fonseca Lupiac

que Aprend que

IINTRODUCCIIN.. N T R O D U C C N II.. PROBLEM TIICA.. .. PROBLEM T CA

IIIIII..1.. Deffiiniiciin de MIIPYMES... 1 De n c n de M PYMES IIIIII..2.. Compettiittiiviidad 2 Compe v dad

Prrueba de Hiipttesiis... P ueba de H p es s

viiii v viiii v xii x xiiv xv

Nombre del Cuadro

Figura No. 21 Figura No. 22 Figura No. 23

Nombre del Grfico

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

El ltimo estudio cuantitativo realizado por la GTZ y la CEPAL

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Banco Central de Nicaragua (2004). Directorio Econmico Rural. Nicaragua: Autor.

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

II.. PROBLEMTIICA PROBLEMT CA

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

posibilidades de un desarrollo exitoso en trminos econmicos para este tipo de empresa.

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

ha alcanzado algunos progresos importantes en los

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

II..2.. PREGUNTAS DE IINVESTIIGACIIN 2 PREGUNTAS DE NVEST GAC N

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

relacin a los niveles de competitividad empresarial? ?

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

IIII.. OBJETIIVOS OBJET VOS

pequeas y medianas empresas del sector

Determinar si con mayor recurso intangible,

Initio Sapientiae Timor Domini

Uniiverrsiidad Cattllica de Hondurras Un ve s dad Ca i ca de Hondu as

Determinar si la relacin entre las capacidades y

Determinar si la relacin entre las capacidades y

micro, pequeas y medianas empresas del sector industrial en Nicaragua.

11. Determinar si existe diferencia entre las micro,

empresas en relacin a los niveles de competitividad empresarial.

Initio Sapientiae Timor Domini