2011

Coaching, Consultora Y Comunicacin De Apoyo

PABLO GUERRERO GOMEZ

03/06/2011

Coaching, Consultora Y Comunicacin De Apoyo

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EFECTIVA.

La comunicacin en las organizaciones es definitivamente muy importante en todos sus niveles de funcionamiento; se convierte en una herramienta estratgica al tener responsabilidad medianamente indirecta sobre mensajes y medios que emplean los diversos actores organizacionales para expresar decisiones, dar indicaciones, entre otros. El fin primordial de la comunicacin organizacional es el de informar, es decir, difundir mensajes, entretener o motivar a la accin. Cualquiera que sea su finalidad, la actitud, claridad y precisin con que se produzca el mensaje (emisor) incidir sobre la accin de quien escucha (receptor), sea cual sea el canal utilizado para tal fin (aunque ste tambin influya en menor grado). En los tiempos actuales, que se caracterizan por el cambio, realidades que se innovan cada da, preservar una nica manera de ser y de comunicarse pareciera no ser una buena eleccin, menos an cuando la tecnologa se apodera cada vez ms de la cotidianidad de las empresas y dems instituciones productivas y operativas de cualquier sociedad. Por otra parte, las comunicaciones son una cadena que empieza en la intencin de decir, de expresar (emisor) y termina en la conducta (receptor), en cuya conexin existe una serie de eslabones, abstractos y concretos, que contemplan de manera implcita la fase de accin (direccin y control del comunicador) y la fase de reaccin (efecto de la accin comunicativa sobre el receptor)

QU ES LA COMUNICACIN DE APOYO

Es la clase de comunicacin interpersonal que ayuda a comunicar de manera precisa y honesta con el fin de preservar la relacin positiva entre los comunicadores en el momento en el que estn abordando el problema en cuestin; permitiendo proporcionar retroalimentacin negativa o resolver un asunto difcil con otra persona, y como resultado fortalecer su relacin. Los atributos de la comunicacin de apoyo son ocho: -Congruente, no incongruente. -Descriptiva, no evaluativa -Orientada al problema, no orientada a la persona -Validar, no invalidar -Especifica, no global -Conjuntiva, no disyuntiva -Propia, no impropia -Escucha comprensiva, no escucha unilateral Los mayores retos para los directivos para la comunicacin interpersonal son entrenar y consultar a los subordinados. En el entrenamiento, los directivos comparten consejos e informacin o establecen estndares para ayudar a los subordinados a mejorar sus habilidades laborales. En la consultara, les ayudan a reconocer y abordar problemas que impliquen sus estados mentales, emociones o personalidades. Por ello, el entrenamiento se enfoca en las habilidades y la consultora en las actitudes.

EL COACHING

Definicin De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas degestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

Objetivos 1. Lograr objetivos y metas personales, familiares, profesionales y sociales. 2. Identificar tu propsito, misin, valores y motivacin personal. 3. Desarrollar nuevas competencias y actitudes. 4. Autoconocimiento, evolucin y superacin personal. 5. Prever y superar adversidades. 6. Empoderamiento. 7. Equilibrar las 4 reas de la vida. 8. Fortalecer el Auto-Liderazgo.

Beneficios El "coaching" es el proceso mediante el cual se equipa a la gente y a los equipos con las herramientas, las metodologas, los conocimientos y las posibilidades que requieren para desarrollarse plenamente y ser efectivos en su compromiso con ellos mismos, con la empresa y con su trabajo. Los principios de comunicacin de apoyo discutidos en este captulo son mejor entendidos y mas tiles cuando se aplican tareas de comunicacin interpersonal calificada por lo comn como las que mayor reto representan para los directivos: entrenar y consultar a los subordinados. En el entrenamiento, los directivos comparten consejos e informacin o establecen estndares para ayudar a los subordinados a mejorar sus habilidades laborales. Los ayudan a reconocer y abordar los problemas que impliquen sus estados mentales, emociones o personalidades .por ello, el entrenamiento se enfoca en las habilidades, y la consultora en las actitudes.

COMO IMPLEMENTAR EL COACHING Proponer una implementacin del proceso de coaching, acorde a los requerimientos propios de su organizacin, mediante el estudio de la forma de operar cada una de las etapas del proceso de implementacin del coaching con el fin de elevar el potencial del capital humano El efecto que tenga en la empresa la implementacin de un programa de coaching, depender tambin, en gran medida, de la forma en que encaje en con el resto de las polticas de direccin de personal. Cuando se prentende implementar el coaching posiciona su centralidad en un equipo de trabajo y se dirige a un grupo de personas estamos hablando de la modalidad grupal, muy utilizada en aquellas organizaciones que quieren pasar de ser un Grupo de trabajo a un Equipo de trabajo, el resumen de las modalidades queda como sigue a continuacin:

Personalizado: Desarrolla un modelo mental. Estilo de vida. Nivel de conciencia. Desarrollo directivo: Control del stress. Desarrollo de competencias. Toma de decisiones. Liderazgo. Grupal: Pas de Grupo a Equipo. Desarrollo de la creatividad. Resolucin de conflictos. Equipos de alto rendimiento.

COMO OPTIMIZAR EL TALENTO HUMANO El rendimiento debajo de lo esperado, en cualquier negocio, puede ocasionar su cierre permanente. El rendimiento se forma de dos partes principales: la tecnologa y el talento humano que operan con dicha tecnologa. Si el capital humano no est comprometido con su labor estos pueden generar un bajo rendimiento y an con la tecnologa ms moderna, llevar a quiebre a la empresa. Por eso, para potenciar el talento humano los gerentes necesitan saber cmo lograr este compromiso, manejando adecuadamente la parte humana en ese proceso. Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal. Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear. - Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional.

- Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones.

- Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo, estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin.

- Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

- Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

- Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligacin, hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y desarrollo individual, como diran los japoneses "Uchi" significa trabajo, familia, integracin, crecimiento, compaero, confianza , lealtad etc., y "soto", lo de afuera, desconocido, forneo, no da confianza, credibilidad.

LA CONSLTORIA Existen numerosas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora. El proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin. La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes. CONCEPTO NTURALEZA Y CONCEPTOS BASICOS DE LA CONSULTORIA CONCEPTO La Consultora organizacional es el servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos de trabajo de una organizacin y la recomendacin de medidas apropiadas para su solucin; y la prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones EL PERFIL DE UN BUEN CONSULTOR ES: Un buen consultor debe ser extrovertido. Un consultor tiene que relacionarse con gente, explicar sus teoras, convencer a sus clientes sobre lo que propone y porque lo hace. Un buen consultor debe ser experto en su mbito. Si bien considero que es un requisito para cualquier perfil, en el consultor es donde creo mas se necesita. Su desempeo se encuentra constantemente evaluado, su trabajo pende constantemente de un hilo y debe demostrarlo en cada tarea, con cada cliente. Un buen consultor debe ser carismtico. Caracterstica que sin dudas facilitar su trabajo. Un buen consultor debe ser abierto a las crticas y a sumar conocimientos. Su trabajo evoluciona constantemente como casi todo en el mbito de sistemas y una

apertura a nuevos horizontes, a nuevas tecnologas, se torna vital para lograr el xito en sus acciones. Un buen consultor tambin debe estar preparado para el trabajo en equipo, a liderar proyectos, a guiarlos a criticarlos (siempre con fundamentos). El consultor tiene que ser rpido para comprender los problemas, entender las situaciones en las que se encuentra y asumir las responsabilidades con velocidad, responsabilidad, criterio y siempre optimismo. ESTRATEGIAS BSICAS DE CAMBIO Facilitadora Diseminacin de informacin acerca de problemas y posibles soluciones Concientizar a la gente de su situacin actual y como podra mejorar Se asume que la organizacin reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la ayuda de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar. Debe existir un amplio consenso en la organizacin respecto a lo descrito en el inciso anterior. Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva Reeducativa Consiste en promover el cambio mediante la produccin de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de cambio Se proporciona la educacin tcnica que servir a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia tcnica ante sus problemas por resolver Es til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo. El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio. Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones. Se logran buenos grados de concientizacin con esta estrategia. Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relacin a las prcticas vigentes Persuasiva Tambin se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y la induccin argumentada. (Esta estrategia es comn en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos) Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio Previene resistencias posibles al cambio Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa Es recomendable en programas de cambio amplios y complejos

De Autoridad Se presenta cuando el receptor tiene la obligacin necesaria de aceptar al agente de cambio. Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio. Si se prev fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada. Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva. Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios. FASES DE LA CONSULTORA. 1. Iniciacin. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consultora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea. 2. fase de diagnstico. La segunda fase es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas de cliente. Es el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de formacin, psicolgica de otro? Si tiene todas estas dimensiones. Cul es la esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir los miembros de la organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre como orientar el trabajo respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigacin y el diagnostico de los hechos reciben a menudo escasa atencin. Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de buscar, que datos se han de omitir, que aspectos del problema convienen examinar a fondo y que hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se

propondrn. Por otra parte, el acopio de los datos del consultor est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organizacin tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor de la organizacin. A la inversa, la investigacin tiene que ceirse a lmites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultora.

3. Planificacin de las medidas. La tercera fase tiene por objetivo hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuesta al cliente para que ste adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir que solucin se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlos

REPORTE
El coaching es una herramienta muy eficaz al momento de capacitar a los empleados, ya que con esta se les da consejos y opciones para que puedan magnificar la eficiencia en su desempeo. Lo que los hace tan efectiva es porque el empleado no siente presin por parte de la organizacin o a veces ni siquiera se da cuenta que est siendo capacitado ya que el coaching se puede dar de forma informal, al momento en que se le indica el cmo hacer procedimientos en el momento en el que se est haciendo, esto tambin es una ventaja, el guiarlo en el momento de la accin, as la capacitacin se en la prctica y no solo en teora.

La consultora en las empresas se da cuando las empresas tienen problemas de rendimiento en alguna o varia reas que la conforman. Para ello se debe de hacer un anlisis profundo en la empresa para detectar cules son los problemas especficos en los que se debe de trabajar. Despus de identificar los problemas, el consultor y el cliente deben de proponer ideas para la resolucin del problema indicado y claro, despus llevar a cabo estas ideas para poder solucionar las irregularidades.