La mgica frmula de la Inca Kola

scar del lamo Analista IIG La globalizacin es un hecho irreversible que ha dado lugar a nuevas alternativas de crecimiento y oportunidades de inversin, al mismo tiempo que ha promovido el desarrollo del mercado de capitales y de nuevos instrumentos de financiacin. En Amrica Latina ha significado retos importantes para el sector empresarial y ha planteado un escenario de negocios muy distinto al pasado. En este sentido, este sector empresarial debe desarrollar nuevas estrategias para tratar de mejorar la competitividad y generar fuentes de valor importantes para sus accionistas. Lo cierto es con la llegada de la globalizacin el mercado nacional se resiente. Pases de la regin, como Per, han notado una cada de la demanda tanto por efecto de la recesin interna como por la preferencia del producto importado ( al que se considera de mejor calidad ), de menor precio y que, sin duda, afect al producto nativo. Las tasas de inters, el tipo de cambio, la liquidez o el valor del dinero eran variables que parecan constantes ya que la economa peruana era cerrada. Hoy da, la economa actual es intrnsecamente internacional, de manera que puede deducirse que: por el proceso de internacionalizacin de la economa mundial, lo que ocurre en un pas afecta seriamente a las empresas industriales o de servicios de los dems pases; como es un proceso, influye prcticamente en todos los empresarios sean stos grandes o pequeos. En esta situacin, los empresarios peruanos deben establecer nuevas estrategias para insertarse en la economa mundial. Una estrategia comn pasa por adaptarse al nuevo modelo de desarrollo consistente en enfocar al pas hacia el mercado internacional, es decir, hacia la exportacin. Se trata de detectar qu cosas se puede ofrecer con una calidad y eficiencia de categora mundial y aplicar all el esfuerzo mximo, dejando que los dems pases produzcan aquellos bienes por los que estn mejor dotados. Segn estas directrices, una de las grandes esperanzas del pas, de cara al exterior, ha pasado por las posibilidades de la Inca Kola, uno de los productos estrella de la economa y del mercado peruano. La Inca Kola es una bebida gaseosa dulce, una rara avis por su color ( la Inca Kola es fcil de reconocer por su brillante y luminoso color amarillo ) y sabor ( nico y difcil de describir, incluso indefinible para algunos ), que se ha convertido, con el tiempo, en un smbolo nacional para los peruanos y ha hecho pensar que el xito de la bebida a escala nacional podra exportarse ms all de las fronteras del pas tratando de igualar la aceptacin de otros productos dentro del sector como las archiconocidas Coca-Cola o Pepsi. Aunque esto podra parecer una idea un tanto exagerada, basta con comprobar algunas evidencias para comprobar que las posibilidades no son tan descabelladas. En esencia, Inca Kola es una de las pocas, por no decir la nica, bebida gaseosa en el mundo que ha logrado vender ms que Coca Cola en su propio terreno. Desde que Inca Kola arrebatara el liderazgo a Coca Cola en 1994 ( Orozco, 1998 ), la bebida peruana no se desprenda del primer lugar pese a las millonarias campaas de la competencia. Basta comprobar, por ejemplo que, hasta finales de 1997, el producto Inca kola dominaba el 34,3 % del mercado peruano, seguida por las gigantes Coca Cola con 31,9% y Pepsi Cola con 10,9% ( La Tercera, 1998 ) . Un dominio que se extendi hasta principios del ao 1999, momento en el que se poda seguir afirmando que la peruana Inca Kola disputaba con xito el mercado peruano a la poderosa Coca Cola. Es algo muy cierto el afirmar que el mercado peruano era el nico mercado en Amrica latina que Coca-Cola no dominaba ( La Nacin Digital, 1999 ) mientras que, en cuanto a cuota de mercado, el dominio de la compaa de Atlanta en mayora de la regin latinoamericana era incontestable; una expansin que ha ido ha ido creciendo con promociones y adquisiciones. Para hacernos una idea de la situacin a la que hacemos referencia, podemos indicar que el cambio fundamental de mercadeo desarrollado a finales de los ochenta fue el origen de los grandes xitos de Inca Kola en los noventa. A corte anecdtico, puede sealarse que el xito fue tal que incluso la avasalladora cadena de comida rpida McDonalds se vio obligada a

romper su pacto de exclusividad con Coca Cola y ofreci Inca kola en sus locales de Per . En este sentido, la Inca Kola se converta rpidamente en un dolor de cabeza para Coca-Cola. Observando estas cifras y el peculiar dominio del producto peruano en el mercado de las bebidas gaseosas, no era extrao confiar en las posibilidades de una mercanca tan innovadora hacia el exterior. No obstante, desarrollar intentos de tal envergadura en el panorama de la actual globalizacin supone hacer frente a diversas complejidades y, fundamentalmente, al poder econmico que ejercen las grandes firmas multinacionales en los diversos mercados de actividad. 1. Un poco de historia A comienzos del pasado siglo XX, el matrimonio britnico formado por Jos R. Lindley y Martha Stoppanie e hijos, lleg a Per y se estableci en el distrito de Rimac, en un pequeo terreno de 200 metros cuadrados, fundando una empresa destinada a elaborar y procesar bebidas gasificadas. A esta empresa se la conoci como Fbrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa de Jos R. Lindley e Hijos. En esos 200 metros cuadrados fue donde la familia Lindley inici sus actividades en forma manual y con una produccin promedio de una botella por minuto. Posteriormente se fueron introduciendo innovaciones dentro de la empresa que llevaron a engrandecer el rubro de bebidas a travs de cambios como el del antiguo sistema de tapa e corcho o tapa de bola por la tapa corona. Ya en 1918, la Familia Lindley adquiri la primera mquina semiautomtica, lo que permiti aumentar el promedio de produccin de una unidad por minuto a un promedio de quince botellas por minuto. Ya en el ao 1928, la empresa familiar se transforma en Sociedad Annima asumiendo las actividades que desarrollaba la Fbrica de Aguas gasificadas Santa Rosa de Jos Lindley e Hijos, ampliando sus instalaciones a un rea aproximada de 1.400 metros cuadrados y renovando los equipos procesadores. Con motivo del Cuarto Centenario de Fundacin de la Ciudad de Lima, en 1935, la empresa Jos Lindley e Hijos S.A lanzaba al mercado de bebidas gasificadas el producto Inca Kola, lo que, con el tiempo, ha constituido un acontecimiento en la historia de las bebidas. La frase publicitaria que acompa al nuevo producto, atendiendo a las particulares caractersticas de la bebida, fue: Inca kola solo hay una y no se parece a ninguna. As, la empresa mostr por primera vez una campaa publicitaria coordinada y de carcter masivo, empleando para ello las posibilidades de comunicacin de los medios existentes en aquella poca. En 1948, la empresa adquiri la primera mquina totalmente automtica, la misma que permiti incrementar la produccin a un promedio de 36 botellas por minuto. Hasta ese momento se empleaban botellas de vidrio lisas con etiquetas de papel, envases que se cambiaran en el ao 1952 con el empleo de botellas de vidrio con el logotipo de Inca Kola en alto relieve. Para el ao 1960, ao del cincuentenario de Jos R. Lindley e Hijos S.A, la empresa sigui agregando nuevas extensiones de terreno a las ya empleadas y moderniza los equipos de procesamiento; las normas de control, higiene, calidad y embotellado que se hacen ms rigurosas, teniendo en cuenta los adelantos tecnolgicos de la poca. En 1961, el envase con el logotipo en alto relieve se cambia por el nuevo envase con logotipo vitrificado. A partir del ao 1972, Inca Kola se encuentra ya en la totalidad del territorio nacional imponiendo su sabor. La planta embotelladora ya emplea en esta poca ms de 20.000 metros cuadrados para sus operaciones productivas y sus mquinas embotellan a velocidades que oscilan entre 400 y 600 unidades por minuto como promedio. El avance de la empresa prosigue ya durante los ochenta y, concretamente, en 1984, aparecen los envases de plstico para diferentes capacidades . En 1996, la empresa adquiere la lnea de embotellado alemana Krones, totalmente automtica, que embotella un promedio de 1.000

botellas por minuto. Este espectacular aumento de capacidad es una clara muestra de la progresin de la marca y de la aceptacin del producto en el pas. As mismo, con la adquisicin de las innovaciones tecnolgicas de ltima generacin la empresa ha visto fortalecida su posicin de liderazgo en el pas ( por ejemplo cuenta con una planta de soplado de botellas de plstico que produce 15.000 botellas la hora ). Si bien estas transformaciones han provocado que, a lo largo de ocho dcadas, el envase de Inca Kola, haya sufrido una constante transformacin, no ha sucedido lo mismo con la frmula de su sabor, que es la misma desde 1935, celosamente guardada por los herederos de Jos R. Lindley y que tiene a una hierba, la verbena, como su ingrediente principal . Ya el 1 de abril de 1997, Inmobiliaria Lintab S.A, constituida el 22 de febrero de 1960, absorbi por fusin a Jos R. Lindley S.A, Frutos del Pas S.A y Distral S.A y la parte industrial, previamente escindida de Sabores Per S.A , empresas que se disolvieron sin liquidarse. En la misma fecha, Inmobiliaria Lintab S.A cambi su denominacin por Corporacin Jos R. Lindley S.A. Desde su fundacin, la Corporacin J.R Lindley ha crecido hasta incluir a 20 centros de distribucin y 180 representantes que se encargan de la distribucin en las tiendas al poner y, actualmente, el 96% de la produccin de Lindley, que tiene una capacidad instalada de 55.105 litros por hora, corresponde a la gaseosa Inca Kola. La marca representa el 97% de las ventas totales de la Corporacin en Lima . La direccin de la empresa se ha sucedido de padres a hijos y entre estos, de mayor a menor rigurosamente. Es as que la Gerencia fue ejercida por Jos R. Lindley padre de 1910 a 1918; Jos R. Lindley hijo, de 1918 a 1936; Nicols R. Lindley, desde 1936 a 1945; Isaac R. Lindley, desde 1945 a 17 de octubre de 1989 y desde esta fecha hasta la actualidad por Johnny Lindley Taboada, quin es tambin Presidente del Directorio de la Corporacin Jos R. Lindley S.A y de la Corporacin Inca Kola Per S.A. Hoy da, la Corporacin utiliza un sistema de distribucin mixto, es decir, combina los canales horizontal (fuerza de ventas propia) y vertical (distribuidores exclusivos y mayoristas). La fuerza de ventas propia, que se compone de ms de 200 pre-vendedores, atiende a alrededor de 50 mil clientes minoristas (bodegas, quioscos, discotecas, restaurantes, etc.). Por su parte, la fuerza de ventas externa, que se compone de 26 distribuidores exclusivos y cerca de 480 distribuidores mayoristas, atiende a cerca de 60 mil clientes minoristas, lo que hace un total de 110 mil puntos de venta atendidos en Lima y una cobertura del 98% del mercado de distribucin. Cabe resaltar que el trabajo de los distribuidores exclusivos es semejante al de la misma empresa, es decir, cuentan con una flota de camiones y vendedores propios. La Corporacin tiene un sistema de distribucin que se divide en siete centros operativos que corresponden a las siete zonas geogrficas en que ha dividido el mercado de Lima Metropolitana. El sistema de pedidos y distribucin se inicia con el trabajo de los prevendedores que visitan diariamente alrededor de 60 puntos de venta dentro de las zonas que tienen asignadas. La frecuencia de visitas vara entre 2 y 3 a la semana, segn sea invierno, o verano, respectivamente. Las rdenes de pedido, posteriormente, se registran en el departamento de administracin y crditos del correspondiente centro operativo que procede a la facturacin y emisin de la orden de distribucin. El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente minorista hace un pedido hasta que recibe la mercadera es de alrededor de 18 horas. Por lo general, el stock de mercaderas permanece en los almacenes slo 7 das. Uno de los objetivos de la Corporacin Lindley es el incrementar su actual volumen de venta a travs de supermercados, el que alcanza una participacin cercana al 4% de sus ventas totales. Para ello, ha establecido un equipo a nivel nacional destinado a atender personalmente a dichos establecimientos. En cuanto a nuevas inversiones, se invirtieron en el ltimo ao 10,5 millones de dlares en nuevos equipos de embotellamiento. Entre los principales proyectos de dicha empresa se encuentra el de la construccin de una megaplanta de embotellamiento de gaseosas y fabricacin de envases plsticos. El constante esfuerzo desarrollado por el clan Lindley ha logrado que sus productos, y

especialmente Inca Kola, se encuentre en casi la totalidad del pas, a travs de embotelladores en la Costa, en la Sierra y en la Selva; inclusive en el exterior se puede encontrar Inca Kola en dieciocho estados de los Estados Unidos de Norteamrica, en otros pases de la regin latinoamericana como Chile, Bolivia, Ecuador, Costa Rica, Panam, Repblica Dominicana, Puerto Rico as como en varios pases de Europa ( como Espaa, Italia o Francia ) o algunos de Asia ( como por ejemplo Japn o China ). Esta progresiva y exitosa expansin puede adoptarse como un argumento ms que avala el deseo por hacer llegar este refresco a todos los rincones del mundo. 2. Publicidad: una clave fundamental Una de las grandes claves del xito de la Inca Kola en Per ha residido en las exitosas campaas de publicidad que han sido desarrolladas desde el seno de la Corporacin Lindley . Esta actividad ha sido realizada con tesn y gran astucia; prueba de ello es que los anuncios de Inca Kola estn por todos sitios: cerca de las carreteras, en las pequeas villas ms remotas ( en perdidas rancheras andinas e incluso en el desierto o en el Amazonas) o en los restaurantes ms elegantes y exclusivos de Lima, pasando por las cadenas estadounidenses de comida rpida; simplemente en cualquier sitio. Es parte de la cultura peruana ( justo como la Coca Cola lo es de la norteamericana ). Lo cierto es que por todos lados se promueve Inca Kola resultando increble su presencia en el mercado; ah est: "Tome Inca Kola". Muy por atrs, los refrescos trasnacionales. En lo que se refiere a publicidad, desde el inicio de las actividades de la empresa, sta ha sido netamente nacionalista y la posicin que progresivamente ha ido adquiriendo la marca es el resultado de su historia local lo que se concret con su eslogan Es nuestra. Otra de sus frases publicitarias De sabor nacional, permite manifestar que Inca Kola ya es parte de la identidad nacional peruana, fruto de la ubicacin de la empresa en una zona de la Lima antigua y completamente criolla, que ha dedicado gran parte de su esfuerzo, desde su nacimiento, a realzar los valores nacionales. Prueba de ello es que tanto la primera etiqueta con la que se lanz al mercado Inca Kola, como el color de las unidades de reparto con los que se distribua el producto, llevaban los colores propios de la bandera peruana: el rojo y el blanco. Actualmente, el lema publicitario empleado considera a Inca Kola la bebida del Per. Al igual que sta, las campaas publicitarias de Inca Kola han sido creadas para conectar los valores peruanos con este popular refresco, haciendo que, a travs de estos lemas, los peruanos se sientan orgullosos de sus costumbres, tradiciones, paisajes y comida. En este sentido, no es extrao encontrarse con expresiones como Per - El pas de la Inca Kola. Muchos peruanos identifican a esta bebida amarilla como algo de su propia identidad, actitud no exagerada si tenemos en cuenta que en las celebraciones, en los triunfos o eventos deportivos o en las comidas de las variadas regiones peruanas, se encuentra la Inca Kola. La trascendencia del producto ha sido tal que se han enviado diversos mensajes a los lderes polticos y empresariales del pas: la vida sera mejor si la nacin se comportara ms como el pas de la Inca Kola, tema utilizado en las campaa de publicidad del propio refresco. As, se ha sealado que la publicidad de Inca Kola, da sentido de pas y hace soar con un Per ms justo y solidario. Por otra parte, desde diversos frentes, tambin se ha elogiado la serie de anuncios comerciales de Inca Kola como el tipo de publicidad que Per necesita para promover el amor, la solidaridad, la humanidad y la confianza entre los hombres; una necesidad imperiosa en un pas aquejado por una profunda brecha entre ricos y pobres. Inca Kola se ha convertido en uno de los pilares para promover este sueo sobretodo si tenemos en cuenta que el refresco dorado es tanto disfrutado por un campesino que lo toma en botella en el campo o un banquero que los toma en vaso de cristal en uno de los refinados restaurantes limeos. Los nuevos tiempos y circunstancias econmicas han producido algunas alteraciones en lo que

afecta al campo publicitario. As, en lo que se refiere al mercado externo, el nuevo reto de la empresa, como ya es conocido por la opinin pblica, es el de Inca kola en el mundo; cinco palabras que expresan la voluntad de dar a conocer al resto del planeta uno de los grandes xitos del pas andino. Un fenmeno muy particular Cuando se habla de marcas y publicidad debe sealarse que, las marcas se registran para defender legalmente lo construido, lo que constituye un paso racional que no tiene conexin emocional con el consumidor. Esto sera el trademarketing ( Rodrguez, 2000 ). Pero hay algunas marcas que, una vez han sido probadas por el pblico, han evolucionado para dejar de ser marcas registradas y convertirse en marcas confiables. Este segundo paso evolutivo podra designarse como trustmarketing. Incluso algunas, estn dejando de ser slo marcas confiables para ingresar en el olimpo de la mercadotecnia dnde slo algunas empresas pueden sobrevivir. En este sentido, estaramos hablando de ascender del trustmarketing al lovemarking; en otras palabras, dejar de ser una marca confiable para convertirse en una marca amada. Es necesario aclarar que la transformacin de simples marcas en marcas amadas requiere una nueva forma de buscar ideas que no slo se circunscriban a publicidad y marketing, sino que se traduzcan en liderazgo, autenticidad y espritu humano. Cuando una marca es amada llega el momento en que ya no pertenece a la compaa ni a sus accionistas. Pertenece a la gente que la consume. Le pertenece a sus seguidores que desean alardear de tenerla. Esto es lo que ha podido suceder con la Inca Kola, que ha desarrollado una relacin de amor tan grande con la gente que su aura es un misterio inexplicable ( un fenmeno muy similar que protagoniza Coca Cola en diferentes pases del planeta ). Hace aos el que una empresa afirmara que haca algo mejor poda ser suficiente para conquistar al consumidor, bastando slo la presentacin de los beneficios funcionales del producto de manera intensiva, consistente y clara. Pero cuando, con los aos, ms marcas empiezan a emplear la misma estrategia, el mensaje empieza a perder relevancia. As, el lovemarking surge de la necesidad de las marcas de encontrar un nuevo espacio: si los cerebros se saturan de informacin, apelan al corazn, generando una conexin emocional entre un producto y su usuario. Una marca amada se conecta con el consumidor emocionalmente y, despus, ste recoge la informacin que necesita. Sin duda, la marca peruana ms amada es la Inca-Kola, que ha logrado mantener una relacin emocional con la gente . 3. Adaptndose a las nuevas demandas Las nuevas demandas No obstante el eficiente desarrollo de las campaas de marketing y publicidad no son el nico factor que explica el xito de la Inca Kola, sino que tambin deben tenerse muy en cuenta otros factores que implican los procesos de adaptacin a las nuevas necesidades y a las demandas de los consumidores. En referencia a esto ltimo, durante finales del pasado siglo e inicios del actual, los cnones estticos han logrado imponer una nueva cultura de preocupacin o cuidado esttico que reviste en un control de aquellos productos que se desea consumir. En este contexto, en todo el mundo, ha surgido la generacin de los productos light ( o bajos en caloras, segn se prefiera ) que han abordado el mercado de las bebidas gaseosas con nuevas frmulas dietticas. El mercado light es an un sector de carcter incipiente puesto que apenas representa el 1,2% del total de bebidas gaseosas. A pesar de ello, la incorporacin de nuevas tendencias en los patrones de consumo parece indicar que su futuro es promisorio. Y as se crea y se sigue

creyendo en la familia Lindley. Dentro del mercado total de bebidas gaseosas en Lima hacia 1995, el segmento diettico representaba el 1,1%, con un volumen de ventas cifrado en 3.886 miles de litros. En este contexto el producto lder era Diet Coca Cola, con un 50,9 % de participacin. A mediados de enero de 1996 Inca Kola ingresaba al segmento de las bebidas dietticas naciendo Inca Kola Diet. Ya en 1997 este producto se converta en lder del segmento diettico, llegando a ocupar el 70% de participacin de mercado dejando al anterior lder, Diet Coca Cola, nicamente en un 10%. Ya en 1999, el panorama de mercado de gaseosas dietticas se concentraba, bsicamente en dos marcas principales: Inca Kola Diet con un 59% de participacin y Diet Coca Cola ( o Coca Cola Light, segn se prefiera ) con un 33%, lo que daba una clara ventaja al nuevo producto surgido de la Corporacin Lindley. El lanzamiento de Inca Kola Diet responda a la demanda de los consumidores de Inca Kola, quienes en diversos estudios de mercado solicitaron que la marca nacional ofreciera una bebida diettica. En este sentido, la estrategia de marketing de Inca Kola Diet obedeca a la de extensin de Inca kola normal, con el propsito de fortalecer la imagen de la marca. As se propici una revolucin en la imagen de la marca Inca Kola, la bebida de sabor nacional, en la que los motivos tradicionales como la amistad y la familia haban sido los dominantes. El concepto de la nueva Inca Kola Diet apunt ms bien hacia todo lo contrario: se trataba de una imagen de la marca que proyectaba modernidad y cambio. Lo cierto es que el xito de esta estrategia coloc a este producto en el primer lugar dentro de las gaseosas dietticas a nivel nacional. Pero al margen de la diversificacin de su oferta, el xito de Inca Kola responde a la preocupacin y el trabajo en otros frentes. A la bsqueda de la competitividad La Corporacin Jos R. Lindley S.A necesitaba mejorar su competitividad y alcanzar un desempeo de acuerdo a los estandares de las empresas de clase mundial si deseaba mantener su liderazgo y continuar con el sueo de hacer llegar la Inca Kola ms all de las fronteras de Per. En 1997, se percibi que la atencin al cliente requera mejoras. Para lograr los altos niveles de eficiencia que buscaba la Corporacin era necesaria no slo la implementacin de un software, sino tambin la mejora de procesos tanto internos como con proveedores y clientes, que apoyaran una mejor toma de decisiones. Toda implementacin implica cambios en la organizacin, en los procesos y en las personas que soportan dichos procesos, por tanto para obtener el compromiso y el xito en dichas implementaciones, estas se deben apoyar en un adecuado manejo del cambio. En base a los requerimientos de la Corporacin, se consider: Un plan de optimizacin contable, con objeto de mejorar las prcticas contables de J.R Lindley S.A, adecundolas y agilizndolas para tener una adecuada base sobre la cual partir. Costeo basado en las actividades. Herramienta enfocada a la obtencin de costes analizados, de manera que apoyen la adecuada toma de decisiones. Proceso de implementacin para cubrir la gestin integral de los procesos clave de la empresa.

La implementacin se inici en octubre de 1998. Apoyndose en el Change Management se alcanz un alto grado de integracin, de desempeo e identificacin de los equipos, reflejndose estos en el cumplimiento de las fechas planificadas, manteniendo altos los niveles de calidad, ye en la sobresaliente calificacin obtenida en los Quality Assurance realizados por auditores internacionales quienes calificaron el proyecto como una de las mejores

implementaciones de la regin de los ltimos aos. Al implementarse los mdulos ya se haban logrado importantes beneficios de negocio como: Proyeccin de la reduccin de los gastos administrativos de la Corporacin en un 25%. Menores niveles de stocks, al existir un mejor manejo de los inventarios de los almacenes. Transferencia de conocimientos efectiva y permitiendo una gestin automatizada inmediatamente despus de la puesta en productivo.

Todo ello acompaado por la reduccin de gastos en sistemas y soluciones momentneas a los problemas que suelen surgir cuando los procesos se dilatan en el tiempo. El mundo est sometido a constantes cambios que obligan a que empresas y empresarios replanteen sus conceptos y esquemas de trabajo. Se ha hecho imperativo una revisin del modelo de gestin de empresa, a fin de que los procesos garanticen un producto acorde con las exigencias del mercado. Algunas empresas peruanas, como Inca Kola, ya se adecuaron, con pautas como las indicadas, a un nuevo modelo con xito abandonando prcticas equivocadas y controlistas. En consecuencia, un factor de suma importancia para explicar su impactante xito. La incorporacin de la nueva tecnologa Parte del xito de la Inca Kola tambin se debe a su amplia cuota de mercado. La base media en las cuentas de cada vendedor es de 180 clientes ( Lizardi, 2001 ). Entre los tipos de clientes a los que se visita podemos hallar a pequeos hombres de negocios con un pequeo capital y con un reducido espacio disponible para mantener el stock. A ellos se les venden pequeas cantidades pero a un ritmo frecuente. Cada ruta se cubre a pie y empleando el transporte pblico, lo que permite la llegada a reas remotas donde ningn otro distribuidor ira. En una jornada de ocho horas, los representantes de venta son capaces de visitar de 15 a 20 clientes y estar entre 15 y 20 minutos en cada lugar, empleando papel, tinta y el activo ms irrecuperable: el tiempo. Debido al problema del tiempo, la informacin de mercado, crtica para cualquier compaa, no acostumbra a ser recolectada. Ello, pues, puede constituirse como otro de los factores que explica el xito de Inca Kola frente a sus competidores. No obstante, siguiendo preocupados por la competitividad y el servicio, desde Inca Kola se dieron cuenta de que, para alcanzar sus objetivos de venta, la compaa necesitara modernizar el sistema de ventas que haba mantenido hasta el momento. As, se decidi implementar un plan piloto que permitira encontrar la diferencia entre el uso papel y el de los ordenadores porttiles para llenar los formularios de venta. Los resultados fueron evidentes, y despus de que los representantes de ventas hicieran varias pruebas, ellos optaron por el uso de computadoras porttiles a las que fue incorporado un software especfico para la gerencia y control de las ventas. Al principio, los usuarios se mostraron reacios a cambiar por un sistema de computacin mvil. Sin embargo, tras conocer sus ventajas, los vendedores de la regin sur, por ejemplo, afirman ahora nunca volvera a rellenar los pedidos con papel y pluma. Ahora, estos representantes acuden con sus computadoras a las que ha sido incorporada la necesaria informacin para sus rutas. As mismo, con estas nuevas herramientas, los representantes pueden entrar en la base de datos sobre los pedidos y entrar rdenes. Los frutos han sido inmediatos: ahora los representantes son capaces de visitar diariamente cerca de 50 clientes. El programa incorporado a la computadora incluye muchas funciones tiles: establece las ventas esperadas para la semana, informacin sobre la ltima compra realizada por el cliente, una lista de precios y de productos, solicitudes as como peticiones para cambios en los

pedidos. Los usuarios pueden guardar los registros de las peticiones de las tiendas, las razones por las que no se produjo la venta, el porcentaje de cuota diaria por producto, informacin del mercado, nuevos clientes, un stock diario para cada producto y ms. El sistema puede buscar por nombre y cdigo e incluso sugerir las rutas para el da. El software tambin permite entrar en las cuentas de cada cliente y comprobar las transacciones que se hayan llevado a cabo. Los totales y subtotales tambin son ofrecidos a travs de un balance de los registros. A partir de que la informacin se transfiere desde las computadoras porttiles a los PC, los programas de comunicacin de los mismos reciben la informacin y la insertan directamente en el sistema de gerencia de la empresa. Gracias a la implementacin de este sistema, la productividad del equipo de ventas ha aumentado drsticamente. La cantidad de tiempo empleado en tomar una orden y capturar los datos ha sido reducido y los errores en la entrada de datos han sido ya eliminados. El sistema, a su vez, ha permitido recolectar valiosa informacin sobre el cliente, la cual ser empleada de cara a la investigacin de mercado as como en aquellos procesos de toma de decisin. De este modo, la compaa pudo as determinar qu segmentos del mercado estn comprando qu tipos de bebida y pudo dirigir los esfuerzos de marketing de acuerdo a estos criterios. La aplicacin instalacin inicial que emple 200 unidades un ao antes haba sido tan exitosa que los funcionarios de Inca kola estn planeando incluir 200 unidades adicionales este ao. La compaa requiere que todos sus distribuidores adapten los mismo sistemas e implementen la tecnologa en el corto plazo. 4. La alianza A pesar de estos esfuerzos y del liderazgo obtenido frente a rivales tan poderosos como Coca Cola, Inca kola se dio cuenta que no podra soportar por mucho tiempo una lucha tan desigual. As, pese a su resistencia en el mercado, la batalla por contener a Coca-Cola afect a los beneficios de Lindley que, pese a una mejora en sus ventas, perdi en los primeros 11 meses de 1998 la suma de 9,6 millones de dlares, segn la bolsa de Lima; una situacin que, lgicamente, dificultaba el crecimiento de la firma . La conciencia de esta situacin provoc que, a finales de 1997, comenzara la bsqueda de un socio extranjero que capitalizara la empresa para multiplicar la reducida presencia exterior de la bebida . El inters de Lindley por conseguir un socio para Inca Kola representaba un giro en su poltica empresarial, ya que nunca antes se haba pensado en esa posibilidad. Lo cierto es que la globalizacin y las condiciones que sta impone hacen cambiar rpidamente las orientaciones de los propietarios con vista al futuro; en este aspecto, la Corporacin Lindley no fue una excepcin. Adems, teniendo en cuenta el dinamismo en el mercado de las gaseosas y teniendo en cuenta el potencial que ofrecan los mercados extranjeros, se consider que no desarrollarlos supona perder una buena oportunidad para el desarrollo de la marca. As pues, los candidatos para llevar a cabo tal propsito fueron Cerveceras Unidas S.A, la mayor cervecera de Chile y el Grupo polar, lder absoluto del mercado cervecero en Venezuela. Esto encendi las luces de alerta en los cuarteles generales de Coca Cola en Atlanta. Un embotellador eficiente, como los candidatos a comprar a Inca Kola, podra comprar en paralelo con los Lindley a la casi quebrada embotelladora de Pepsi en Per y colocar en posicin muy ventajosa a su archienemigo en el mercado peruano. Ya durante el mes de Agosto de 1998, Inca Kola contrat a J.P Morgan, de Estados Unidos, para contar con su ayuda a buscar un socio estratgico para aumentar su presencia en el exterior. En ese momento, tena plantas embotelladoras en los Estados Unidos exportando a pases como Ecuador, Chile y Bolivia.

En ese ao, las compaas Brama de Brasil, Cerveceras Unidas de Chile y Bavaria de Colombia eran las tres empresas con ms opcin para asociarse con la Corporacin Jos R. Lindley para materializar el inters de sacar el producto Inca Kola con mayor fuerza fuera del Per. No obstante el afn de Coca Cola por adquirir Inca Kola, no slo por el liderazgo de esta sino por las posibilidades de renacimiento de Pepsi, provocaban que, en febrero de 1999, la mitad de la empresa fuese adquirida por la omnipresente multinacional que se comprometa con casi 200 millones de dlares para unirse a su principal rival en Per, poniendo fin a la lucha entre el gigante estadounidense y la orgullosa bebida nacional del pas andino. La Compaa Coca Cola compr el 50% de la compaa como parte de un trato que ampliara la fuerza de la compaa americana en el mercado latinoamericano. Con esta estrategia se expandir la distribucin de Inca Kola en aquellas escasas zonas del Per donde todava no ha llegado as como en el panorama internacional. En este sentido, Coca Cola y la Corporacin Inca Kola anunciaron un partenariado estratgico que dio a Coca Cola plenos derechos sobre la marca Inca Kola fuera de Per as como un 20% de la embotelladora inca Kola en Lima, adems de un 50% de Inca Kola en Per. La voluntad de la multinacional norteamericana por hacerse con el xito del producto quedan patentes en expresiones como las que afirman que Inca Kola es un tesoro peruano en palabras de M. Douglas Ivester, presidente y Jefe Ejecutivo de Coca-Cola. Por su parte, Johnny Lindley, presidente de la Corporacin Inca Kola, acab afirmando que Coca Cola era la mejor aliada de cara a poder expandir mejor nuestra bebida de sabor nacional alrededor del mundo. Esta creencia se reforzaba con otras expresiones como juntos vamos a fortalecer a Inca Kola en Per y ampliarla al mercado internacional, realizadas por Timothy J. Haas, jefe de la divisin latinoamericana de Coca-Cola. En este sentido, desde la propia sede de Coca-Cola en Atlanta, se prometa una inversin sustancial y se deca que se esperaba que Inca kola pudiera triunfar en el extranjero y expandirse an ms en su pas de origen . A pesar de los posibles beneficios que esta decisin haya podido suponer, lo cierto es que las opiniones y reacciones fueron dispares. Coca Cola, por su parte, ha llamado a la compra como una alianza estratgica y no como una toma de posesin como muchos ciudadanos lo han calificado. A pesar de las palabras, no ha pasado desapercibido para muchos analistas el hecho de que Coca Cola ha deseado comprar durante mucho tiempo la bebida que incita el patriotismo de muchos peruanos, por lo que ms all del negocio puede esconderse una cuestin de orgullo. Un orgullo maltrecho si tenemos en cuenta el predominio que ha ostentado Inca Kola y que esta alianza es la primera que The Coca Cola Company se ha visto obligada a realizar en toda Latinoamrica. No han faltan, pero, otras interpretaciones. As, se ha llegado a decir que la fusin de Coca Cola con la reconocida bebida peruana ha sido un evento que ha puesto de manifiesto la confianza del empresariado internacional en aspectos clave de la economa de Per y su compromiso de inversin en el pas ( IT users, 1999 ), mientras que, desde otros sectores, se sigue opinando que ste es un claro ejemplo de la lucha desigual entre una empresa local, que aspiraba a mantenerse como lder absoluto, frente a una empresa global de grandes recursos. Al margen de estas interpretaciones, la industria de bebidas gaseosas en Per creci un 7% durante el 2001, impulsado por una importante expansin en las ventas en el segundo semestre. A fines del 2001 las colas amarillas alcanzaron el 39% del mercado, seguidas de las colas negras que captaron un 36%. Estas cifras son un buen indicativo para demostrar que actualmente los planes de expansin de Inca kola a otros pases, marchan por buen camino y actualmente se encuentran haciendo pruebas en varios pases. 5. La resistencia contina Cuando Inca Kola pas a manos de Coca-Cola se supuso que la guerra de las gaseosas haba

concluido. Coca-Cola ya haba ganado prcticamente la batalla contra su archirrival internacional Pepsi Cola, pues en Per, el resultado de ese enfrentamiento se hizo palpable por la difcil situacin en la que qued Cepsa, que era la embotelladora oficial de Pepsi en el pas y que en la actualidad ha perdido esa opcin, dedicndose al embotellamiento de marcas menores. Con la propiedad de Inca kola y la cada de Pepsi, el terreno pareca haber quedado libre para Coca-Cola, pero no fue as. Los aos de crisis de la economa peruana han sido determinantes para que la variable precio adquiera gran importancia, sobre todo entre las personas con menores recursos econmicos. As aparecieron en el mercado nombres como el grupo Concordia con Triple Kola y Kola Real del grupo Aanos. As, entre diciembre de 1998 y mayo de 1999 esta ltima bebida alcanz un crecimiento asombroso en su participacin de mercado, pasando de 7 a 17% en slo cinco meses. La clave de tal xito se puede atribuir al hecho de que, desde su lanzamiento en Lima, Kola Real se present a s misma como la gaseosa del precio justo, lo cual indirectamente haca alusin a que las dems colas eran caras. En referencia a Inca Kola, Kola Real, efectivamente, pudo reducir sus costes y con esto enfrentar al gigante de las colas. Su xito se debera al trabajo desarrollado en puntos bien delimitados: su condicin de local y el aprovechamiento de las personas que posean movilidad propia. As mismo, el xito tambin se ha producido gracias al concepto de calidad que maneja la empresa: satisfacer una necesidad en un momento oportuno, en el lugar oportuno y al precio que el cliente pueda pagar . Por su parte, el grupo concordia con Triple Kola se ha convertido en una amenaza que en un slo un ao en Lima se hizo con 24,7% del mercado. Ahora tarea de ambos grupos es la de consolidar sus marcas para no perder la gran oportunidad del consumo alcanzado en Lima en una poca de recesin y as avanzar con la misma base: cantidad a bajo precio. Lo cierto es que, debido a la situacin econmica del pas, el precio s hace la diferencia, tal y cmo ha sucedido en el mercado de las gaseosas. As, a principios del 2001, las bebidas ms econmicas ya tenan cerca del 20% del mercado en Lima, lo que defienden frente a las campaas de bebidas tradicionales, que se ven obligadas a bajar sus precios y a gastar ms en publicidad para vender, pero en desmedro de ingresos e inversiones ( Info Negocio, 2000 ). En tanto las bebidas econmicas, que en otros pases de mayor poder adquisitivo slo cubren el 7% de mercado, no se presionan y publicitan en horarios econmicos y no comparten lo ganado con evidentes mejores resultados. Segn analistas del mercado de la competencia sta, en pases como Per, ha llevado a los precios de las gaseosas a disminuir en promedio 40%. As pues, en mercados como el peruano, las grandes marcas tendrn que aprender a convivir con las baratas ya que Per tiene muchos consumidores de bajo estrato social. 6. Alguna reflexin El Per que ingresa al siglo XXI tras once aos de fujimorismo, es un pas colocado al borde del abismo. La Repblica est empeada al extranjero. Durante el mandato de Fujimori, se pagaron 10.000 millones de dlares de deuda externa, pero el Estado adeuda los mismos 20.000 millones de dlares que deba en 1990, momento en que el mandatario asuma el control del pas. A ello hay que sumar la antes inexistente deuda privada a largo plazo por otros 3.920 millones de dlares adicionales. Cada ao se dedica un 20% del Presupuesto Nacional a este pago: bsicamente entre 1.800 millones y 1.900 millones anuales durante ms de una dcada. Adems, se ha vendido casi el 90% del patrimonio estatal por unos 9.300 millones de dlares para cubrir gastos presupuestales y deuda, y de esos ingresos quedan slo 530 millones (Diez Canseco, 2000). Las principales empresas productivas y de servicios del pas han pasado a manos extranjeras: casi toda la banca privada, toda la gran minera y el petrleo, el transporte martimo de combustibles, la distribucin de electricidad de la capital, el sistema de telefona o las principales redes de supermercados. Incluso gran parte de Inca Kola ya pertenece a Coca Cola ( suceso que ha tambin ha pasado con otras empresas emblemticas de Per como los helados DOnofrio que ahora pertenecen a Nestl ).

Adems de ello, durante la ltima dcada, la globalizacin de la industria y grandes negocios multinacionales han creado una nueva dimensin para los pases de Centro y Sur Amrica, la competencia o, lo que es lo mismo, la entrada de productos procedentes del exterior. Hasta la entrada de los productos extranjeros la produccin nacional peruana no tena mayor competencia. Pero con la apertura del mercado hicieron su aparicin nuevos productos con cualidades que han despertado la satisfaccin. En este sentido, se ha dado una moderna lucha entre las marcas peruanas y las extranjeras que raramente se ha saldado con una victoria local. El caso de las gaseosas es una de las ms evidentes excepciones. En muchos casos y cmo sucede tambin en otros pases, el peruano puede tender a pensar que lo importado es mejor. Pero no es as ( Izaga, 2001 ). Casos como el de la Inca Kola demuestran que en el mercado nacional existen productos peruanos de primera calidad y que, al mismo tiempo, pueden seguir expandindose en el exterior. Sin embargo, tal y cmo hemos podido comprobar esto no es tarea fcil. La crtica situacin por la que atraviesa el pas lo hace difcil. Adems, el xito de productos como los de la Inca Kola, en el plano exterior, acaba desvanecindose como resultado de la lucha con rivales de mayores recursos econmicos. Esto, sin duda, es una clara advertencia hacia las ansias de expansin de iniciativas de menor capacidad. En este sentido, las estrategias de internacionalizacin, si bien pueden aportar beneficios ( en el caso de la Inca Kola el producto ha empezado a expandirse internacionalmente ) tambin deben ser conscientes de los obstculos a los que se enfrentan ( en este caso el gigantesco muro que supone la presencia de Coca Cola ). As pues, podemos decir que la globalizacin supone un abanico de oportunidades en el mercado internacional y, a la vez, un riesgo en los mercados internos. Debe estarse preparado no slo para aprovechar las ventajas del exterior sino tambin para defender las conquistas realizadas en el interior. El caso de la Inca Kola es una buena prueba de ello.

Referencias bibliogrficas DIEZ CANSECO, J. Herencia fujimorista y opciones polticas. La Repblica. Lima. 26 de Noviembre. 2000. INFO NEGOCIO. El turno de las pequeas: el precio s hace la diferencia en el mercado de bebidas gaseosas. 4 de diciembre. 2000. IT Users. editorial. Ao II, n 5. 1999. IZAGA, M. Comprando lo nuestro las fbricas darn ms trabajo. Info Negocio. 3 de diciembre, 2001. LA TERCERA. CCU interesada en Inca Kola de Per. 15 de enero de 1998. LA NACIN DIGITAL. Coca Cola se une a Inca Kola. 1 de marzo, 1999. LIZARDI, S. Perus `Golden Kolagoes out to war. Frontline Solutions. Febrero. 2001. OROZCO. E. Inca Kola quiere expanderse. El universal.com. 6 de enero. 1998. RODRGUEZ, G. No hagamos marcas, hagamos el amor. 2000.

Fuente: Desarrollo Humano e Institucional en Amrica Latina.(ES) N. 36, noviembre 2002.( en lnea). Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya Barcelona: 2003 (citado 7 de noviembre de 2003)http://www.iigov.org/dhial/?p=43_04