Gesto de Pessoas/Relaes Humanas

Evoluo da funo e da viso sobre a mo de obra: Mo-de-bra Dcada de 30 Teoria das Relaes Humanas

Departamento de R.H. Behavorismo (estudo comportamental) Gesto de Pessoas Tendncia atual: entender que a gesto de pessoas deve ser compartilhada com os gerentes que lidam cotidianamente com os prprios subordinados. Tal rea passa a funcionar como prestadora de servios especializados de gesto de pessoas, no mbito interno, fornecendo assessoria e consultoria s demais reas. E, que o setor de gesto deixe de ser apenas um setor que demanda custo, para ser um setor que traz novas formas de lucro.

Teorias comportamentais:
o Teoria do reforo comportamental de Skinner: Condicionamento Operante; o trabalhador que experimenta o sucesso aps assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. (um comportamento recompensado tende a ser repetido) Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow: Fala que o ser humano apenas procura satisfazer a prxima necessidade Autoquando satisfeita a anterior. realizao Secundrias Estima
Sociais

Primrias

Segurana Fisiolgicas

No so importantes para a motivao Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. Segurana: inclui segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais. Sociais: incluem afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo. sob essas Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio, necessidades que realizao e autonomia; e fatores externos de estima, como status, a motivao pode reconhecimento e ateno. ser empenhada Auto-realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que a pessoa capaz de ser. Inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do prprio potencial.

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Teoria de Dois Fatores de Herzberg: Fatores higinicos(profilticos, extrnsecos): so aqueles que afetam a insatisfao com o trabalho; Como me sinto no cargo Qualidade da superviso; Remunerao; Polticas da organizao; Condies fsicas do trabalho; Relacionamento com os colegas; Preventivos Segurana no emprego. (relacionando com a pirmide de Maslow seriam as necessidades tendem a EVITAR a insatisfao Fisiolgicas, Segurana e Sociais) Fatores motivacionais(intrinsecos): so aqueles que afetam a satisfao com o trabalho, como me sinto em relao ao que eu fao Oportunidade de promoo; Oportunidade de crescimeno pessoal; Reconhecimento; Responsabilidade; Realizao. (relacionando com a pirmide de Maslow seriam as necessidades de Estima e Autorealizao) o Teoria das Necessidades de McClelland Crtica: amostra pouco significativa, a pesquisa foi realizada em Harvard, pouco significativa e pouco abrangente tendo em vista a realidade social do local de amostragem; Em suma, fala que o indviduo possui 3 necessidades mestre, so elas: Realizao: busca pela excelncia, por se realizar em relao a determinados padres e de lutar pelo sucesso; Poder: necessidade de fazer as pessoas se compostarem de uma maneira que no fariam naturalmente; Associao: desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Teoria X e Y de McGregor A Teoria X parte da premissa de que os funcionrios no gostam de trabalhar (evitam o trabalho), so preguiosos, evitam responsabilidades, precisam ser coagidos e controlados para mostrar desempenho e colocam a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho; [viso pessimista] Ligada aos fatores higinicos; Para McGregor se aceitarmos tal teoria as pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas. A Teoria Y parte da premissa de que os funcionrios gostam de trabalhar, so criativos (tem a capacidade de tomar decises inivadoras), buscam resposabilidades e podem demonstrar autoorientao. Ao aceitarmos tal teoria as pessoas se sentiram motivadas, tendo em vista que trabalha com os fatores de motivao e no apenas os higinicos, o dispndio de esdoro no trabalho algo natural, o homem exercer autrocontrole e autodireo, se suas necessidades forem satisfeitas.

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Teoria Z Teoria Oriental de William Ouchi Baseada no quadro cultural japons, veio para complementar a Teoria de McGregor, a produtividade muito mais uma questo de administrao de pessoas que de tecnologia. Trata-se de gerenciar o ser humano fundamentando-se na filosofia e cultura. O processo decisrio participativo e consensual, toda a equipe consultada e deve chegar a um consenso. O empregado vitalcio, existe estreira vinculao e participao atravs do trabalho em equipe. Teoria da equidade de Adams (equilbrio) Os indivduos so recompensados na medida do mrito, recompensa proporcional ao esforo; EQUIDADE IGUALDADE recompensa em funo do mrito dois indivduos recompensa =

Maior desempenho = Maior recompensa MELHOR DESEMPENHO Maior desempenho = injustia MENOR DESEMPENHO/DEMISSO A motivao de um indivduo para com o trabalho varia com a sua percepo de justia, relativamente s condies extrnsecas (recompensas tangveis ou materiais) e intrnsecas (recompensa psicolgica).

Teoria da Expectncia de Vroom Fala que a motivao (ndice motivacional) o produto de trs fatores: V x I x E = IM Sendo: V de Valncia, o quanto que uma pessoa deseja uma recompensa; (RECOMPENSA ORGANIZACIONAL) I de Instrumentalidade, sua estimativa de probabilidade que O CESPE colocou em do esforo resultara um desempenho bem sucedido; uma questo que (DESEMPENHO INDIVIDUAL) M = V x E, e, considerou E de Expectativa, estimativa de que aquele desempenho como correto mesmo resultara no recebimento da recompensa; (ESFORO estando incompleta INDIVIDUAL) O resultado da percepo individual em relao a esses fatores revela o ndice motivacional ou fora motivacional, que impulsiona e estimula o individuo em seu ambiente de trabalho, condicionando seu desempenho. Uma pessoa se sente motivada quando acredita que (1) seu esforo vai resultar em bom desempenho (2) que este levar recompensas, e, (3) que estas, por sua vez, levaro satisfao das suas necessidades.

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Os Quatro Sistemas de Rensis Likert: Para ele no existe modelo ideal de administrao que possa ser aplicado a todo e qualquer tipo de organizao, cada uma deve ser analisada de acordo com suas condies internas e externas, e, a partir da aplicado o sistema que melhor se encaixe. So eles: 1. Autoritrio-Coercitivo: autocrtico e forte, centralizador, coercitivo, arbitrrio e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. um sistema duro e fechado. 2. Autoritrio-Benevolente: autoritrio, porm menos duro e fechado que o sistema anterior, mais condescendente e menos rgido. 3. Consultivo: representa um relativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. 4. Participativo: o sistema administrativo democrtico por excelncia.

Clima organizacional: constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica que existe em cada organizao, sendo que, o clima percebido de maneira diferente por diferentes indivduos. composto por aspectos formais e abertos, e por aspectos informais e ocultos: o Formais e abertos: estrutura organizacional, ttulos e descries de cargos, objetivos e estratgias, tecnologia e prticas operacionais, polticas e diretrizes de pessoal, mtodos e procedimentos, medidas de produtividade fsica e financeira. (componentes visveis e publicamente e observveis, orientados para o aspecto operacional e de tarefas) o Informais e ocultos: padres de influencia e de poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupos, valores e expectativas, padres de interaes informais, normas grupais e relaes afetivas. (componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais orientados para aspectos sociais e psicolgicos)

LIDERANA
a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana condio de um ou mias objetivos especficos. Para Lacombe, os lideres influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser: o De recompensa o De coero o De legitimidade/legalidade o De referncia o De conheci mento

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Traos de personalidade: caractersticas marcante possudas pelo lder;

Teorias sobre Liderana

Teoria dos estilos de liderana: o Autocrtica o Democrtica o Liberal

Teoria situacional sobre a liderana: baseia-se numa inter-relao entre (1)comportamento da tarefa (2)comportamento de relacionamento (3) maturidade. (o estilo de liderana que o lder deve adotar depende do nvel de maturidade dos liderados)

BSC

Princpio de Peter: Em um sistema hierrquico o funcionrio tende a ser promovido at o nvel de sua incompetncia

" O desenvolvimento de competncias uma vertente inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno do modelo organizacional vigente." De acordo comBitencourt (2005), ao se integrarem concepes de diversos autores, os elementos que se destacam no desenvolvimento de competncias podem ser sintetizados por meio da verificao dos seguintes fatores: 1.as competncias esto associadas ao desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes; 2.demandam capacitao e se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em prticas de trabalho; 3.implicam em articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores desempenhos;4.produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo(autodesenvolvimento); 5.so transferidas e consolidadas por meio do relacionamento com outras pessoas (interao). :)