Dossier
transports
Supplément gratuit au numéro 20.128 l Ne peut être vendu séparément −
La mondialisation et ses limites
Un exemple sectoriel : les flux de pièces détachées automobiles recentrés sur l'Europe
Canada
Etats-Unis
Océan
Pacifique
Mexique
Part des flux
67,9
en %
32,1
maritime terrestre
ÉDITORIAL
PAR OLIVIER NOYER
Global
C e terme, qui contient le mot
globe et signifie mondial, a
envahi l’univers du transport et
de la logistique. Car dans la
foulée du commerce, de plus en
plus intercontinental, les
transports, la logistique et
l’organisation de la chaîne, qui
gère de bout en bout les flux de
marchandises, sont, eux aussi,
devenus davantage mondiaux.
Cet étirement des circuits de
transports pour drainer des
productions à bas coûts résulte
d’achats de plus en plus
lointains, de sous-traitances en
Asie et de délocalisations… mais
également de progrès des
transporteurs, avec en particulier
l’invention du conteneur et la
souplesse de l’intermodalité.
Toutefois, l’expansion des
échanges, notamment avec la
Chine, montre déjà certaines
limites. Les entreprises doivent
réajuster leurs stratégies et leurs
flux d’approvisionnements afin
de tenir compte de l’ensemble
des coûts en hausse et des
risques très mouvants auxquels
elles s’exposent. Pour les suivre,
les transporteurs et les
prestataires logistiques, qui
évoluent toujours vers une offre
plus fluide et rapide, ont appris
à redessiner leurs cartes du
monde et à reconfigurer en
permanence les chaînes
d’approvisionnements. Comme
leurs clients chargeurs, ils
doivent se montrer à la fois
globaux et agiles.
CINQ PLUS GRANDS
PAYS DE l'UNION
EUROPÉENNE
18,6 % Grande-Bretagne
ALENA 7,5 %
5,4 %
2,8 %
AMÉRIQUE
DU SUD
Brésil
Argentine
idé / Source : Observatoire de l’immobilier logistique et du supply chain management (Oblog) qui regroupe l’Afilog, Foncière Europe logistique, GSE, GS1 France et le cabinet Logprofile.
Page 2
x Les limites du global
x Les surcoûts cachés
x Le juste stock
Page 3
x La sécurité et la sûreté
x La logistique adaptée
Page 4
x La concentration sur la Chine
La SITL Europe côté pratique
La 25e Semaine internationale
transport et logistique (SITL Eu-
rope) se tient, en synergie avec le
Salon voisin Manutention, d’au-
jourd’hui mardi 11 mars
jusqu’à vendredi de 9 à
18 heures (16 heures ven-
dredi) au Parc des expositions
de Paris-Nord Villepinte,
Hall 5 .
Un espace de démonstration de
500 m2 présente « L’entrepôt de
demain » et les exposants PME
sont regroupés dans un pavillon
dédié. La SITL offre au total en
cinq jours un programme de plus
de 40 conférences thématiques.
La remise du 9e Prix de l’innova-
tion logistique a lieu aujourd’hui à
17 h 30.
Autour de plus de 800 exposants
(dont plus d’un tiers internatio-
naux) 25.000 visiteurs profes-
sionnels sont attendus. Il s’agit de
la principale manifestation euro-
péenne de cette spécialité qui se
veut toujours plus internationale :
Mardi 11 mars 2008
42 %
CINQ PLUS GRANDS
PAYS D'EUROPE
38,9 % DE l'EST
Allemagne 1% Hongrie
Espagne Pologne
France Rép. tchèque
0,9 % Slovaquie
Italie Slovénie
0,5 %
10 %
8,9 %
1% Japon
Chine
0,7 % TURQUIE Corée
du Sud
ASIE DE L'EST
Océan
Pacifique
Océan
Indien
Océan
Atlantique Les principaux flux internationaux de pièces détachées
automobiles dans le monde sont générés par cinq pôles
géographiques : les cinq plus grands pays de l'Union
européenne, les cinq principaux pays de l'Est européen
et la Turquie, l'Asie de l'est, l'Alena et l'Amérique du sud.
Les supply chain de pièces de rechanges, bien qu'encore
intercontinentales, ont été reconfigurées autour de l'axe
Europe des 15/ Europe de l'Est.
6,8 % « De plus en plus d'industriels du secteur conçoivent
des chaînes géographiquement concentrées pour les
optimiser », explique Mario Lima, directeur d'Oblog.
« Les constructeurs européens, soucieux de disposer
de produits sur mesure livrés en flux tendus, vont
18,9 % déclencher ces prochaines années des adaptations
de leurs logistiques. »
Sommaire
x La première route maritime mondiale x Interview chargeurs : Dick Page 10
x Le futur du canal de Panama
Page 5
Van Den Broek Humphreij (ESC)
Page 8
x Les intégrateurs de l’express
x Interview prestataires :
Philippe Grillot (TLF)
x Les prestataires logistiques globaux
x Interview logisticiens :
x « L’overseas »
Page 6
Roland Dachs (ELA)
x Les chargeurs globaux :
Page 11
x L’intermodalité
x Les conteneurs
x Les chaînes logistiques mondiales : Schneider Electric, Savoye x Des formations plus internationales
automobile, textile, pharmacie
Page 9 Page 12
Page 7
x Les prestataires logistiques : Geodis, x Les pays charnières : Singapour,
x L’import de la grande distribution Clasquin,ID Logistics les Pays-Bas, Dubaï
elle attend 15 % de visiteurs
étrangers, contre 11 % lors de la
SITL Europe équivalente de 2006.
LE RÉSEAU DE MESSAGERIE
l Les Pays-Bas
invités d’honneur
PARTOUT EN EUROPE.
Les Pays-Bas sont les invités
d’honneur, avec la présence, pour
le première fois comme exposant
du Port de Rotterdam. Camiel
Eurlings, ministre des Transports
des Pays-Bas, inaugure le Salon en
compagnie de Dominique Busse-
reau, secrétaire d’Etat aux Trans-
ports. Ils président laséance d’ou-
verture qui a pour le thème
« Nouveaux territoires de la logis-
tique, quels défis pour les entre-
prises ? ».
dhltime.fr
l Le « Russian Day »
Un des temps forts de la manifes-
tations dès aujourd’hui est le
« Russian Day », animé de ren-
contres et de conférences autour
*Service soumis aux conditions générales de DHL disponibles sur dhl.fr
du thème : « Russie et Europe, un DHL Express (France) SAS - ZI Paris Nord 2 - 241, rue de la Belle Etoile
95700 Roissy en France - Capital de 337 537 euros - RCS Pontoise 377 895 404 - Ylang-Ylang
territoire logistique commun ».
2 - Les Echos - mardi 11 mars 2008
Transports et logistique, des interrogations
sur l’expansion globale
Après des annéesd’extension des
chaînes logistiques à l’échelle in-
tercontinentale, les avantages de
la course à l’approvisionnement
lointain, principalement en Ex-
trême-Orient, commencent à
être remis en question.
Il est presque banal de s’attabler
autour d’un gigot d’agneau de
Nouvelle-Zélande, accompagné
de haricots verts du Burkina, ar-
rosé de vin chilien. L’appétit des
consommateurs occidentaux est
sans frontières. Mais il faut un
miracle quotidien pour que ces
produits arrivent dans notre as-
siette ou chez le commerçant. Ce
miracle est rendu possible par
l’existence de chaînes de transport
et de logistique à proportion des
distances parcourues.
La consommation sans fron-
tières s’est accélérée depuis la fin
de la Seconde Guerre mondiale,
explique Antoine Frémont, direc-
teur de recherches à l’Inrets (Insti-
tut national de recherche sur les
transports et leur sécurité). La vo-
lonté politique des Etats, le nouvel
ordre des échanges et la chute
progressive de citadelles protec-
tionnistes ont produit une ten-
dance lourde : la hausse de la pro-
duction mondiale est dépassée par
celledu commerce international et
davantage encore par celle des
échanges de produits manufactu-
rés, ce qui provoque une accéléra-
tion encore plus rapide des
transports intercontinentaux, spé-
cialement en conteneurs.
Des navires spécialisés
Cette tendance n’aurait pas été
possible sans plusieurs révolutions
dans les transports. Par exemple
avec des navires spécialisés au lieu
de cargos tout-produit, puis, sur-
tout, avec la conteneurisation, qui
permet de charger et de décharger
rapidement, et de passer facile-
ment d’un mode de transport à un
autre (l’intermodalité). La massifi-
cation des moyens de transport a
aussi permis de baisser les coûts
unitaires. Le plus grand porte-
conteneurs du monde, l’« Emma
Maersk » atteint aujourd’hui
11.000 EVP (conteneurs équiva-
lent vingt pieds) pleins... en atten-
Les surcoûts cachés
du sourcing lointain
S’approvisionner à bas prix en
Asie peut se révéler plus cher que
prévu en raison de nombreux sur-
coûts logistiques.
Acheter loin à bon marché ou
faire produire pas cher, cette stra-
tégie peut se révéler moins ren-
table que prévu. Car acheminer
des marchandises depuis les four-
nisseurs asiatiques jusqu’aux
points de livraison européens im-
pose une chaîne logistique longue
et complexe. Avec la baisse des
coûts de produits transportés,
« les coûts logistiques d’un appro-
visionnement en Chine atteignent
couramment 30 % à 50 % du prix
de revient du produit, contre 3 % à
10 % pour des approvisionne-
ments domestiques », estime Jé-
rôme Bour, PDG de l’éditeur de
logiciels DDS Logistics.
Evaluation des coûts indirects
Les directions des achats, qui ont
souvent l’initiative des projets
d’approvisionnements lointains,
ignorent parfois ou évaluent mal
les coûts indirects. « Elles intè-
grent les coûts du transport mais
oublient dédouanement, planifica-
tion, pilotage des opérations à dis-
tance, manutention portuaire de
conteneurs, constitution de stocks
de sécurité…», précise Serge Wei-
bel, associé de BearingPoint et
coauteur, en 2007, d’une étude sur
« l’impact du sourcing à bas coûts
dans la supply chain ». « Les coûts
logistiques sont d’autant plus éle-
dant des navires géants de
18.000 EVP, bien loin des
1.000 EVP des années 1960.
Cette massification a été renfor-
cée par l’organisation, sur le trajet
d’autoroutes maritimes faisant le
tour de l’hémisphère Nord, de
ports d’éclatement vers des zones
régionales, les hubs. En même
temps, la manutention portuaire
automatisée de ces boîtes standar-
disées a accéléré ces flux massifs.
Enfin, les conteneurs ont eu un
impact organisationnel sur les
chaînes logistiques de bout en
bout. En régularisant et en accélé-
rant les flux, ils ont favorisé le
juste-à-temps pour réduire au mi-
nimum les stocks intermédiaires.
Au total, le coût unitaire de la
chaîne de transports a tellement
baisséqu’ilrestesouvent considéré
comme marginal par rapport à la
valeur des produits, même bon
marché. « La hausse du coût de
l’énergie change peu les raisonne-
ments des chargeurs », observe un
expert. Peuimportedefairele tour
du monde si c’est pour aboutir aux
produits les moins chers dans les
linéaires. Les transports pas chers
ont ainsi été un des moteurs de la
quête de sous-traitants ou de four-
nisseurs à bas coûts comme des
délocalisations d’usines. Certaines
multinationales de l’industrie
(pharmacie, chimie, hautes tech-
nologies) ont pu repenser la géo-
graphie de leur production en
organisant des unités spécialisées
(exemple une molécule pharma-
ceutique) à une échelle continen-
tale voire mondiale : 30 % du
commerce international est
aujou rd ’hui in tra - fir me,
selon l’OMC.
« Nous ne sommes pas au bout
de cettemondialisationlogistique »,
considère Vincent Perreau, du ca-
binet Valtech Axelboss. Yves Re-
vol, PDG de l’opérateur logistique
Clasquin, souligne, pour sa part,
que « la Chine n’a pas achevé sa
phase initiale de développement
puisque l’intérieur du pays reste le
plus compétitif du monde entermes
de coûts ».« Toutn’estpas défriché,
car les chargeurs et prestataires sont
loin d’avoir exploré l’ensemble des
possibilités des chaînes d’approvi-
sionnement », ajoute de son côté
Les principaux risques
du sourcing
Opinions de décideurs de supply chain
Qualité
16 %
des produits
Crainte de perte
15 %
de réactivité
Coûts de
logistique 10 %
trop élevés
Crainte de risques 8%
de contrefaçon
« Les Echos » / Source : enquête BearingPoint,
ESCP-EAP, « Supply Chain Magazine », 2007
Certaines entreprises confrontées
à des risques majeurs révisent
leurs schémas logistiques.
vés que les produits sont difficiles à
transporter. Il est plus intéressant
d’importer des casquettes que des
meubles », ajoute Valérie Moatti,
enseignante à l’ESCP-EAP. Pour
Alexandre Cuvelier, du conseil
ArchiLog, « la sous-traitance in-
dustrielle lointaine se justifie si son
prix de revient est inférieur de plus
de 15 % à son coût en France ». Or
la répercussion de la flambée du
baril sur le maillon transport, l’en-
gorgement au départ des ports
chinois, les retards de production
ou de livraison liés aux aléas du
transport maritime, l’éloigne-
ment peuvent annuler le gain
initial.
C’est après un tel constat que
SITL
L’explosion des échanges de marchandises
Base 100 en 1994
220
200
180
160
140
120
100
80
1994 1995 1996 1997 1998
« Les Echos » / Sources : UNCTAD, OCDE, OMC (2006)
La hausse de la production mondiale est dépassée par celle du commerce international.
Alain Katz, chargé de cours à l’Es-
sec et directeur de Metis Consul-
ting. En effet, dit-il, beaucoup ré-
pondent encore à des logiques
d’achats, rapatriant la marchan-
dise quand elle est prête. Le résul-
tat est une réceptionpar à coups de
lots de conteneurs. « Les chaînes
restent sans véritable continuité
entre amont et aval. Plusieurs pres-
tataires interviennent avec des ni-
veaux d’exécution différents. »
Chaînes complexes et rigides
Pourtant, même si la mondialisa-
tion a encore de beaux jours de-
vant elle, ses limites commencentà
se faire sentir. Pour Hervé Hillion,
vice president de Headlink Par-
tners, « les chaînes très tendues sont
aussi très fragilisées. La déficience
d’un seul maillon peut mettre toute
une filière à genoux ». Ces chaînes
mondialisées devenues complexes
et rigides sont plus vulnérables
parce qu’elles cumulent des
risques : grand nombre d’interve-
nants, traçabilité aléatoire, mana-
gement incertain, inflation galo-
pante dans certains pays,
main-d’œuvre qualifiée rare, situa-
tions politiques instables, relations
d’affaires moins policées, aléas ju-
ridiques imprévisibles... Un indus-
triel agroalimentaire délocalisé en
Roumanieutilisait un arôme fabri-
qué en Inde jusqu’à ce que cet
certaines entreprises confrontées
à des risques majeurs (manque de
fiabilité des approvisionnements,
délais de livraison allongés, baisse
de réactivité), révisent leurs sché-
mas logistiques pour revenir s’ap-
provisionner dans des zones plus
proches et plus chères, mais fina-
lement aussi rentables. C’est la
démarche del’ancienneThomson
AVA qui a rapatrié en 2007 sa
production chinoise de radios-ré-
veils, chaînes hifi, lecteurs DVD
en Hongrie : « Cela nous revenait
au même prix. » D’autres ont relo-
calisé leurs achats ou leur produc-
tion en France. En 2005, Sullair
Europe, fabricant de compres-
seurs et marteaux piqueurs, a
abandonné certains achats en
Chine pour relancer la fabrication
en France. « Malgré le coût de la
main-d’œuvre chinoise, nous ne
pouvions plus nous permettre des
délais de livraison supérieurs à
5 semaines et supporter un trans-
port à 10 % de la valeur de l’équi-
pement », témoigne Bertrand de
Taisne, directeur général. Quant
à Samas, fabricant de mobilier de
bureaux, il a relocalisé en 2006
dans l’Hexagone sa production
chinoise de caissons de casiers
roulants, parce que « le gain de
20 % était à moitié absorbé par le
coût du transport et que la fabrica-
tion française lui permettait de ré-
duire de 9 à 4 semaines les délais de
livraison », selon son PDG,
France Vincent Gruau.
BRUNO MOULY
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
arômejugé non conforme soit bru-
talement interdit : il a perdu des
commandes et mis du temps à
regagner la confiance de ses
clients. Le « sourcing » lointain a
d’autres tares : des prix bas liés à
des volumes de commandes éle-
vés, la difficulté de trouver des
transporteurs et prestataires d’en-
trepôts locaux, un écart culturel
pesant, une maîtrise de laqualité et
une organisation des contrôles dif-
ficiles, le risque d’un détourne-
ment du savoir-faire au bénéfice
de concurrents, des sursauts de
coûts, de marchés et de contextes
socio-politiques... « Plus on se di-
rige vers des pays “low cost”, plus
on trouve de barrières à l’import
parce que la douane reste un outil
protectionniste », ajoute Alban
Gruson, patron de l’éditeur de lo-
giciels spécialisés Conex. Alain
Katz résume ces tensions : « Nous
ne sommes plus outillés dans nos
mentalités pour gérer ces réalités,
organisés que nous sommes autour
de prévisions certaines et de la maî-
trise des risques. »
Un des risques les plus forts est
le gonflement des stocks. Un stock
élevé de produits à cycle de vie
court, comme des portables,
contient un risque d’obsolescence
à cause d’une demande toujours
plus volatile.Lesurstockpeut aussi
être la conséquence d’achats irré-
Le juste stock
plutôt que le zéro stock
La tyrannie du zéro stock a fait
long feu.
« Le zéro stock est une espèce de
doctrine basée sur un paradigme
affirmant que le stock est un coût
qu’il faut réduire à tout prix. Ce
diktat a fait plus de mal que de bien
aux entreprises », s’emporte Hervé
Hillion, de Headlink Partners.
Même sévérité d’Alain Katz, du
cabinet Metis consulting, pour qui
« Le zéro stock supposerait d’avoir
des capacités de production et de
distribution infinies et de pouvoir
produire dans des délais inférieurs à
la demande. » De son côté, Roland
Dachs, président de l’Association
des logisticiens européens, ex-
plique :« Auneépoqueoùletauxde
l’argent était élevé et le coût du trans-
port faible, il était logique de tendre
vers une réduction des stocks. Mais
aujourd’hui l’argent coûte moins
cher tandis que le coût des trans-
ports, des infrastructures, des ma-
tières premières augmente. »
De toute façon, dans de nom-
breux cas, le zéro stock a toujours
été aberrant. Ainsi, certaines activi-
tés saisonnières, parce qu’elles ne
peuvent pas mettre leurs capacités
deproductionauniveaudespointes
de consommation, sont bien obli-
gées d’investir dans des stocks. De
même, avec la volatilité de la de-
mande, « à un moment donné, il
n’est plus possible de suivre les
consommateurs ». Les construc-
teurs automobiles, par exemple,
ont pu constater que fabriquer à la
Exportations mondiales
de marchandises
Commerce maritime
mondial
Croissance économique
mondiale (PIB)
Production industrielle
des pays de l'OCDE
2006
fléchis. L’acheteur d’un groupe
chimique anglais avait quitté son
fournisseur espagnol (livrant par
camions) pour les prix attractifs
d’un concurrent chinois. Mais le
nouveau tarif était lié à des vo-
lumes élevés : la livraison s’est
faite dans un vraquier de
60.000 tonnes... représentant deux
années de consommation de
l’usine anglaise.
Savoir faire des prévisions
La visibilité s’estompe donc avec
les distances et les prévisions de-
viennent plus acrobatiques. Le pa-
tron d’un opérateur logistique ra-
conte comment après l’été chaud
de 2006 un distributeur spécialisé
avait commandéen masse en Asie,
longtemps avant la période esti-
vale 2007, des climatiseurs qui lui
sont finalement restés en grande
partie sur les bras pour cause de
météo décevante. Son prestataire
a dû trouver en catastrophe des
entrepôts précaires en attendant
que le trop-plein puisse être écoulé
par promotions ou via des circuits
parallèles. Inversement,observe le
même prestataire, quand un pro-
duit marche trop bien, les distribu-
teurs doivent se faire livrer au prix
fort et par avion des compléments
s’ils veulent pouvoir conserver
leurs clients.
Pour acheter plus loin, il faut
Impact du sourcing lointain
sur les stocks
Opinions de décideurs supply chain managers
Diminution Augmentation
8%
22 %
Aucun 70 %
impact
« Les Echos » / Source : enquête BearingPoint,
ESCP-EAP, « Supply Chain Magazine », 2007
L’allongement intercontinental
des chaînes rend le problème
des stocks encore plus aigu.
demandeest difficilecar,quoiqu’ils
fassent, il subsiste des délais de
livraison. Plus on remontedans une
filière, plus on se heurte à l’incom-
pressible. C’est ainsi que les voi-
tures sont construites avec des tôles
fabriquées par des trains de lami-
noirs peu flexibles.
Perte de chiffre d’affaires
En 2008, « l’allongement interconti-
nental des chaînes rend le problème
des stocks encore plus aigu puisque
le temps de réaction est passé de la
semaine à plusieurs mois, ce qui
implique des stocks correspon-
dants », souligne Alain Katz. « Un
approvisionnement en bateau ve-
nant de Chine représente déjà en
lui-même quatre semaines de stock
au minimum, le temps du trans-
port », note Jean-Patrice Netter, du
donc savoir faire des prévisions
très anticipées et intégrer tous les
coûts. Selon Fabrice Bonneau, il
faut raisonner en « coût complet
d’acquisition »(prixd’achat + coût
global de la supply chain). La sup-
ply chain doit inclure non seule-
ment les opérations physiques
(transport, entreposage, dédoua-
nement,...) mais aussi un grand
nombre de coûts cachés (re-
cherche de fournisseurs, intermé-
diaires dereprésentationsur place,
surstocks, retards de livraison, pi-
lotage de la complexité, extension
des systèmes d’information,
risques sur la qualité,...). En
moyenne, ce coût complet est
passé en cinq ans de 6 % ou 7 % à
9 % du prix des produits, dit Fa-
brice Bonneau, citant la dernière
enquêtedel’Aslog.Unchiffrebien
entendu très variable selon les
poids, les volumes, les valeurs ou le
pays d’origine, puisque, affirme-t-
il, il peut atteindre 15, voire 30 %.
« L’économie moyenne potentielle
de 30 % sur les achats en Chine est
alors gommée. »
Il faut donc désormais distin-
guer plusieurs niveaux de sour-
cing : les produits bon marché et
faciles à vendre et à transporter
qu’on peut acheter en Asie et les
produits plus chers mais soumis
aux modes à chercher au plus près.
Un équipementier voulant déloca-
liser en Asie la production de
planches de bord de camions avait
découvert que les économies pos-
sibles de production étaient de
20 % à 25 % mais que les surcoûts
liés à la supply chain, les embal-
lages pour ces produits volumi-
neux et fragiles, les stocks, etc.
atteignaient 40 %. « Les supply
chain managers sont obligés d’être
plus intelligents et de retourner à la
complexité », commente Alain
Katz. Hervé Hillion conclut : « On
redécouvre l’interdépendance cri-
tique de tous les acteurs d’une sup-
ply chain. Il faut donc dépasser la
simple gestion des flux de matières.
D’où la nécessité de renforcer dans
les entreprises le rôle des supply
chain managers, qui doivent être
transversaux et neutres pour éva-
luer et anticiper tous les coûts et les
risques. »
OLIVIER NOYER
groupe Diagma, et Vincent Per-
reau, de Valtech Axelboss, ajoute :
« Entre un approvisionnement de
proximité et une chaîne étirée
jusqu’en Asie, le niveau de stocks
varie de un à trois, voire à six. »
La doctrine du zéro stock a donc
placé la logistique en situation de
risque et l’a fragilisée. Faute de
matelas de sécurité, le moindre aléa
se répercute en domino sur toute
une chaîne et son coût peut effacer
le gain découlant de lacompression
du stock et donc des immobilisa-
tions financières. Le recours aux
transports d’urgence peut compen-
ser, mais il représente des surcoûts
élevés. Un autre risque lié à l’ab-
sence de stock, bien connu de la
grande distribution, est celui de la
perte de chiffre d’affaires, faute de
linéaires pleins. Mais en même
temps le balancier ne doit pas aller
vers l’autre extrême : avoir trop de
stocks devient une source de
risques. « Le stock n’est pas un pro-
blème en soi », rappelle Jean-Pa-
trice Netter, mais il faut raisonner
en fonction de la valeur des biens,
des taux d’intérêt et du risque d’ob-
solescence très élevé pour des pro-
duits de grande consommation.
D’où l’idée de juste stock. « Pour-
quoi, suggère Hervé Hillion, ne pas
appliquer aux stocks le même calcul
de risques qu’aux investissements
financiers ? Un stock est d’abord un
actif et un portefeuille de produits
dans lequel on investit. Il faut en
calculer la marge attendue en arbi-
trant entre les risques. » O. N.

Sûreté et sécurité freinent
l’acheminement
Face aux procédures de plus en
plus contraignantes imposées
par les Etats-Unis, les milieux
professionnels sont exaspérés.
Plus les chaînes logistiques s’éti-
rent, se ramifient et se diversifient,
jusqu’à concerner tous les types
d’acheminement et tous les conti-
nents, plus leur maîtrise se com-
plique en matière de sûreté et
sécurité. La sûreté désigne les me-
sures de protection face à la mal-
veillance, la délinquance et le ter-
rorisme. La sécurité est relative
aux dysfonctionnements tech-
niques sans cause humaine
volontaire.
D’un côté, les Etats-Unis pèsent
detoutleurpoidspourimposerdes
mesures sans cesse plus contrai-
gnantes. De l’autre, les profession-
nels, les chargeurs comme les pres-
tataires logistiques, estimentque le
sens des responsabilités ne doit pas
s’exacerber jusqu’à la paranoïa. Il
faut, disent-ils en substance, que
l’économie mondiale, déjà très
éprouvée, puisse continuer à fonc-
tionner. Tous les maillons de la
chaîne transport-logistique sont
concernés. Mais les modes mari-
time et aérien le sont plus que les
autres car ils sont les vecteurs privi-
légiés de la mondialisation des
échanges. Au-delà des débats pu-
rement techniques, on constate
une réelle unanimité pour fustiger
les excès. « Nous vivons la situation
Adapter sa logistique à chaque
stratégie import ou export
Les entreprises doivent accompa-
gner l’évolution géographique de
leurs importations ou de leurs ex-
portations par des organisations
logistiques adaptées. A l’échelle
mondiale, la difficulté est de savoir
les reconfigurer en permanence.
La logistique consiste à « livrer le
bonproduit, au bon endroit,au bon
moment et à un coût acceptable ».
Pour Michel Rascol, directeur du
conseil en logistique industrielle
Syntys, « elle est l’art de gérer les
contraintes liées au temps à
moindre coût ». Mais, à l’heure de
lamondialisation,del’accélération
et de la complexité croissante des
échanges, maîtriser temps et coûts
est devenu un exercice de haut vol.
Ilfaut jonglerentreapprovisionne-
ment, acheminement, stockage,
distribution et livraison, d’un ou
plusieurs points vers un ou plu-
sieurs autres points de la planète.
La difficulté est d’adapter réguliè-
rement des schémas logistiques
performants à l’évolution géogra-
phique des stratégies d’approvi-
sionnement(« sourcing ») oud’ex-
port. « La tendance des entreprises
à diversifier leurs foyers d’approvi-
sionnement, gouvernée par leur
quête incessante d’acheter ou de
produire toujours moins cher,
ajoute un degré supplémentaire de
complexité à leur logistique, au
risque d’en perdre le contrôle »,
souligne Alexandre Cuvelier, du
cabinet de conseil ArchiLog.
Complexité
Du coup, derrière leurs diverses
stratégies de « sourcing », les en-
treprises s’attachent à monter à
chaque fois une chaîne qui im-
plique des arbitrages pour optimi-
ser les schémas de transport.
« Elles doivent toujours rechercher
les routes maritimes, aériennes ou
terrestres les moins chères en étant
constamment à l’écoute des varia-
tions géographiques des foyers de
productivité », observe Michel
Rascol. Elles sont ainsi de plus en
plus amenées à opérer « une logis-
tique à la carte » et mouvante.
C’est le cas de CFAO (groupe
PPR), spécialiste d’import-export
d’automobiles, de pièces déta-
chées, de produits pharmaceu-
tiques et de biens de consomma-
tion d’Asie et d’Europe vers
l’Afrique. « En desservant 30 pays
africains et 40 pays en tout, avec un
SITL Les Echos - mardi 11 mars 2008 - 3
Les menaces sur les chaînes d’échanges mondialisées
8 10
9
10
1 3
6
de plus en plus mal car il devient les navires, donc par les marchan- partenaire havrais, confirme : « Ce 2 3 4
1
évident que l’avalanche de régle- dises. » Mais l’OCDE répond : système est une réponse aux nou- 3 7
3
mentations provenant des Etats- « Le coût d’un attentat serait infini- velles contraintes. C’est pourquoi 1 3
2
Unis, pour ne pas les nommer, ment supérieur. » nos sponsors sont tant les Douanes 1
s’apparente de plus en plus à des Alors les Etats-Unis en rajou- américaines et françaises que l’Or- Golfe
Persique 3 5
barrières non tarifaires. Ces der- tent. Ils militent pour l’obligation ganisation mondiale des douanes
nières pénalisent la compétitivité de de scanner 100 % des conteneurs elle-même ».
nos industries par des surcoûts lo- avant leur embarquement. Une approche dépassant le ma-
gistiques, et surtout détériorent la « L’éventuelle amélioration de sé- ritime est nécessaire car les logis-
qualité de service due par les indus- curité qui en résulterait ne serait pas tiques aérienne et terrestre sont
triels à leurs clients », tempête Phi- proportionnelle aux coûts », estime aussi confrontées à des surcoûts.
1 Détroits (Bosphore, Malacca, Ormuz, Bab-el-Mandeb) :
D
lippe Bonnevie, délégué général le gouvernement allemand. Et « 17 % des conducteurs de poids
m
menaces persistantes de piraterie maritime.
de l’AUTF (Association des utili- Laszlo Kovacs, le commissaire eu- lourds opérant à l’international su- 2
sateurs de transport de fret). ropéen chargé des Affaires doua- bissent des agressions. D’où un C
Canaux de Panama et de Suez : sensibilité aux risques d’attentats.
3 DDans 6 pays (Chine, Egypte, Indonésie, Thaïlande, Turquie, Vietnam) :
nières, « exprime son inquiétude ». coût annuel de 7 milliards d’euros
Surcoûts « L’affaire du scanning à 100 % rien que pour l’Europe », constate rrisque de flambée de grippe aviaire.
4 CChine : troubles politiques susceptibles de perturber
Rien qu’enmaritime,quatre textes n’est que le résultat du lobbying par exemple l’IRU (International
s’imposent aujourd’hui dans forcené des fournisseurs de scan- Road Union). Sécuriser, dans des lles opérations administratives.
5 IIndonésie : détérioration de certaines infrastructures.
148 pays : les 24 Hours Advance ners géants », affirme François limites de coûts acceptables, la
6 IIran : possibilité de sanctions commerciales du type embargo
Manifest Rule, Container Security Mahé des Portes, qui préside le chaîne intermodale à travers le
Initiative, Customs-Trade Par- cabinet de conseil MGI (Marseille monde devient d’autant plus né- ppour motifs politiques.
7 GGolfe Persique : les tensions avec l'Iran font peser des menaces
tnership Against Terrorism et In- Gyptis International). Il prône une cessairepourlaFrancequ’elleveut
ternationalPort SecurityProgram. approche globale : « La France est inciter les PMEà exporter.« Celles ssur la navigation.
8 Etats-Unis : freins possibles aux externalisations-délocalisations.
La conséquence de ce mille-feuille armée pour y répondre. Les ports qui exportent se distinguent par une
réglementaire est un allongement du Havre et de Marseille ont été des croissance supérieure aux autres, 9 Royaume-Uni : freins possibles aux externalisations-délocalisations.
de la durée des acheminements en pionniers en traitant globalement la une meilleure rentabilité et davan- 10 EEtats-Unis et U.E. : amplification du courant en faveur
même temps que des coûts admi- qualité, les contrôles et le coût dans tage d’investissements ainsi que ddes restrictions aux importations provenant de Chine.
nistratifs et d’exploitation en le cadre d’une "supply chain" de d’emplois », constate en effet idé / Source : "Les Echos", d'après "Risques politiques et Economiques 2008", Aon Global
Risk Consulting et Oxford Analytica
hausse sensible. A l’Institut supé- l’information qui est devenue le Alain Renck, directeur de réseau
rieur d’économie maritime (Ise- système AP+. »Jacques Ritt, prési- chez Oséo. Les Etats-Unis pèsent de tout leur poids pour imposer des mesures sans
mar), Erika Lopez Ponton donne dent du directoire de la Soget, son ELIE LE DU cesse plus contraignantes.
des chiffres éloquents de l’impact
financier des nouvelles règles :
« 1,3 milliard de dollars en mise
initiale, puis 730 millions de dollars
par anpourles armateurs. Entre5et
10 milliards de dollars par an pour
les clients (chargeurs) du fait des Le parc Clovis Lo cation est parmi les
surcoûts liés aux retards subis par
plus récents, c’est pour vous la meilleure
garantie pour respe cter l’environnement.
si grand nombre de produits, tous
les schémas logistiques sont pos-
sibles », indique Alain Caro, son
SITL
PAR IS
directeur logistique. VI LLE PNOR D
I NTE
La préoccupation de rentabilité HALL
du transport passe aussi par l’opti- STAN D 5
N.113
misation des chargements de mar-
chandises. La grande distribution
européenne joue sur l’effet de
masse de ses flux de marchandises
pour constituer au départ d’Asie
des conteneurs maritimes com-
plets partant vers les mêmes desti-
nations. D’autres secteurs comme
le textile, parfois en manque de
volumes, rentabilisent leur charge-
menten organisant des conteneurs
completsdegroupagemulticlients.
A ces logiques de réduction de
coûts logistiques se rajoutent les
contraintes de délais. Pour ré-
pondre aux exigences de livraison
en flux tendus, liées à l’accéléra-
tion des rythmes de la mode, la
filière textile fait la « chasse aux
stocks » en alternant circuits logis-
tiques courts et longs en fonction
de l’urgence des commandes.
« Les articles que nous importons
proviennent généralement d’Asie
en flux tendus. Mais pour gérer les
réapprovisionnements rapides de
nos magasins, nous activons notre
réseau de fournisseurs du Maghreb
et de la Turquie, dont la proximité
procure une plus grande réacti-
vité », indique Catherine Rivoal-
lon, responsable du département
international de Monoprix.
Dans un tel contexte de comple-
xité, les entreprises se font généra-
lement aider par des grands transi-
taires-prestataires logistiques
mondiaux pour mieux maîtriser
leur chaîne logistique. Ceux-ci ap-
portent un savoir-faire et des tech-
nologies en systèmes d’informa-
tions. Ils proposent de prendre en Choisir Clovis Location, c’est s’appuyer sur
charge de bout en bout la logis- un partenaire qui s’engage avec vous à mieux
tique, depuis le fournisseur loin-
tain jusqu’aux magasins. Ils peu- respecter l’environnement. L’âge moyen
vent surtout jouer le rôle de « tour
de contrôle » pour synchroniser de notre parc est inférieur à 3 ans : vous êtes certain de rouler avec des véhicules très récents,
des flux mondiaux de marchan- peu polluants, plus fiables et surtout plus économiques. Ainsi, en
dises. « Grâce à leur solide implan-
tation mondiale et à leur connais- courte, moyenne ou longue durée, jouez la sécurité avec le loueur de
sance des marchés, les grands camions et d’utilitaires qui s’impose de plus en plus sur le marché par
prestataires ont la capacité d’ac-
compagner leurs clients dans l’évo- son dynamisme et la force de ses 300 sites en France et en Europe.
lution géographique de leurs straté-
gies », se félicite Patrick Pépin,
président de Kühne & Nagel Clovis Location, le loueur de camions vraiment différent.
France. Un argument de poids
dans un paysage toujours plus
mouvant. B. M. R É S E R V A T I O N S : 0 8 2 0 2 3 0 2 3 0 / w w w . c l o v i s l o c a t i o n . c o m
4 - Les Echos - mardi 11 mars 2008
SITL
La deuxième
Les travaux pharaoniques de Pékin vie du canal
Pour évacuer ses exporta- aujourd’hui que 40 % des de Panama
tions vers l’Occident et ré- besoins de transport de
ceptionner ses gigan- fret parce qu’ils sont Le canal de Panama était devenu
tesques commandes de contraints, par les autori- trop étroit. Les Panaméens l’adap-
matières premières, le tés, de transporter en tent aux grands navires.
pays a débloqué, dans son priorité le charbon néces-
dernier plan quinquennal, saire à la production Le canal de Panama reste straté-
des dizaines de milliards d’électricité, les voya- gique pour le commerce maritime.
de dollars afin de moderni- geurs et le matériel mili- Régulièrementamélioré,ilavul’em-
ser ses ports, aéroports et taire. Un récent rapport prunter au cours de sa dernière an-
lignes de chemins de fer. de Drewry Shipping née fiscale 13.234 navires et
Consultants rappelait que 208 millions de tonnes. Les porte-
Le large pont blanc s’en- seuls 1 % des conteneurs conteneurs et rouliers y sont les plus
fonce dans un horizon transbordés dans des nombreux. Trois grandes routes ma-
brumeux.Quittant la terre ports chinois étaient ritimes y transitent, celles qui relient
ferme au sud-est de Shan- transportés par le rail. Asie et côte Est des Etats-Unis
ghai, dans la baie de Loin des côtes ou des (39,6 %), côte Est des Etats-Unis et
Hangzhou, il s’étire vers le grands fleuves, les coûts côte pacifique de l’Amérique du
large sur une distance logistiques seraient, selon Sud, et enfin Europe et côte paci-
de… 32 kilomètres avant les experts, de 40 % à fique de l’Amérique du Sud. Le
d’arriver, en pleine mer, 50 % supérieurs à ceux canalactuelestlimitéparunelargeur
sur le site de Yangshan, le mesurés aux Etats-Unis. maximale de 32,30 mètres, soit un
futur plus grand port de la Afin de rééquilibrer format de bateaux baptisé « pana-
planète. Pour construire géographiquement la ré-
Getty Images/AFP

cette structure géante, les partition de leur crois-

ingénieurs chinois ont san c e, l es aut o rit é s Le trafic conteneurs
rasé plusieurs îlots, dis- chinoises ont donc lancé passant par Panama
persé les remblais et coulé Le pont situé dans la baie de Hangzhou s’étire vers le large sur une distance de 32 kilomètres avant d’arriver, en pleine mer, un vaste plan de moderni- En % du trafic total (en valeur)
un immense « tarmac » où sur le site de Yangshan, le futur plus grand port de la planète. sation de leur réseau ferré
se pressent, depuis 2005, et ont débloqué une pre- 59 %
les plus gros navires de marchan- mestiques, les exportations construction de ports − 90 % des de Norman Foster a coûté 3,8 mil- mière enveloppe de 20 milliards
dises du monde. En 2020, le port chinoises ont triplé au cours des marchandises transitent toujours liards de dollars. de dollars pour cet autre chantier
en eau profonde (le chenal atteint cinq dernières années. En jan- par ces installations −, d’aéro- colossal. Elles prévoient de se
34 %
15 mètres de profondeur) devrait vier, le pays a encore vu ses ex- ports, d’autoroutes et de voies de Développer le rail doter, d’ici à 2020, de 13.000 kilo-
compter au moins 5 terminaux et portations bondir de 26,7 % sur chemins de fer. Dans son dernier S’il se concentre depuis long- mètres de lignes à grande vitesse
30 postes à quai capables de gérer un an pour atteindre 109,7 mil- plan quinquennal, courant de temps sur le développement des sur un réseau total atteignant
annuellement 25 millions d’EVP liards de dollars (72 milliards 2005 à 2010, le gouvernement a, aéroports et des grands ports de 100.000 kilomètres. Avec des
(équivalent vingt pieds). Sa réali- d’euros) quand ses importations notamment, promis de consacrer sa côte est (Shanghai, Dalian, lignes électrifiées, et souvent
sation aura alors coûté près de progressaient, elles, de 27,6 % à 17,5 milliards de dollars à la Ningbo, Tianjin…), le gouverne- doublées, les trains pourraient 2005 2025
16 milliards d’euros. Une goutte 90,2 milliards de dollars (60 mil- construction de 49 aéroports et à ment chinois tente désormais de alors enfin répondre à la de- prévisions
idé / Source : ACP, Norbirdge, Global Insight
d’eau dans le budget débloqué liards d’euros). Pour évacuer vers l’extension d’au moins 71 des désenclaver ses provinces de l’in- mande des entreprises. Décorti-
par les autorités chinoises pres- l’Occident les jouets, le textile ou 148 aujourd’hui en service. Fin térieur qui souffrent d’un quant ce projet, la Banque mon- Le canal va connaître
sées de construire des infrastruc- les produits électroniques fabri- février, Pékin a ainsi inauguré le manque d’infrastructures. Acces- diale expliquait, fin décembre, une explosion du trafic conteneurs.
tures capables de répondre aux qués sur son territoire et récep- terminal 3 de son aéroport qui est sibles pour le moment que par la que la Chine s’était lancée dans le
besoins de leur commerce exté- tionner ses gigantesques com- annoncé comme le plus grand du route ou le rail, ces zones peinent plus grand chantier ferroviaire max » par la profession qui corres-
rieur. mandes de matières premières monde. Couvrant une surface de à s’alimenter en matières pre- jamais osé depuis la fin du pond à peu près à une taille de
Dopées par les investissements (minerai de fer, pétrole, gaz…), le 1,3 million de mètres carrés, la mières et à attirer des investis- XIXe siècle. 5.000 EVP (équivalent vingt pieds)
des entreprises étrangères et do- pays a décidé d’accélérer la structure dessinée par le cabinet seurs. Les trains ne couvriraient YANN ROUSSEAU, À YANGSHAN pour les porte-conteneurs ou aux
alentours de 80.000 à 85.000 tonnes
pour les vraquiers et navires-ci-
ternes.

La diversification annoncée Capacité doublée

Un référendum d’octobre 2006 a
massivement approuvé son agran-

des routes maritimes transpacifiques dissement. Le projet consiste à réali-

L’intensification du trafic mar-
chand transpacifique menace de
submerger les ports de la côte
Ouest des Etats-Unis.
La côte Ouest des Etats-Unis ne
sera bientôt plus la destination
obligée du trafic marchand ve-
nant d’Asie. A la suite des pro-
blèmes d’engorgement qui ont
marqué les années 2004-2005,
d’importants investissements ont
été réalisés ces quatre dernières
années par les ports de Californie
et de l’Etat de Washington pour
moderniser leurs infrastructures
et améliorer leur productivité. Ils
leur ont permis de retrouver tem-
porairement leur rythme de croi-
sière. Mais, selon les estimations
des analystes, la croissance antici-
pée des échanges commerciaux
entre les Etats-Unis et l’Asie,
Chine en tête, menace de les sub-
merger à nouveau à l’horizon de
cinq ans. « Les efforts actuels de
modernisation des ports de la côte
Ouest ne vont pas leur permettre
d’accroître leur capacité au rythme
de la croissance des marchan-
dises », avertit Paul Bingham,
principal de la société de conseil
économique et de prévisions Glo-
bal Insight et expert en transports
et commerce international.
Déjà les ports du Canada et du
Mexique, reliés par voie ferrée
aux Etats-Unis, commencent à
émerger comme des solutions at-
trayantes et, d’une manière géné-
rale, les chargeurs qui ont à traiter
des flux transpacifiques explorent
toutes les alternatives aux ports
américains du Pacifique, et ce de-
puis septembre2002.A cettedate,
un conflit social avait provoqué
un arrêt de dix jours des opéra-
tions dans les ports de Los An-
geles et Long Beach. Or ceux-ci
gèrent les deux tiers du volume de
marchandises arrivant sur la côte
Pacifique des Etats-Unis, soit près
de 11 millions de conteneurs en
2007. Le trafic s’est promptement
détourné vers les ports annexes
d’Oakland en Californie, ainsi
que vers Seattle et Tacoma à la
frontière canadienne, et vers le
golfe du Mexique, voire vers la
côte Est américaine via le canal de
Panama.
Des nouveaux ports
L’incident a créé de nouvelles ha-
bitudes. Mais la désaffection
d’une partie du trafic à l’égard de
la plaque tournante de la Califor-
nie du Sud, dotée de centres de
distribution d’importateurs aussi
puissants que Wal-Mart, n’a pas
Le trafic transpacifique croît le plus vite
Mouvements prévus de conteneurs maritimes, en milliers d’équivalents vingts pieds (EVP)
Europe-Asie Atlantique américain, Asie
137.074
117.837 10.895
9.925
+ 15
% 28.360
24.615
6.161
5.380
25.964
22.287
2008 2010
« Les Echos » / Source : Global Insight
La croissance anticipée des échanges commerciaux entre les Etats-Unis
et l’Asie, Chine en tête, menace de submerger les infrastructures
portuaires à l’horizon de cinq ans.
résisté longtemps à la croissance
des importations en provenance
de la Chine. En 2004, l’afflux de
trafic a obligé 115 cargos empor-
tant 4 milliards de dollars de mar-
chandises à chercher refuge ail-
leurs. Cette fois la décision a été
prise de rechercher des solutions
sur le long terme.
Le paysage a singulièrement
changé depuis. Les ports améri-
cains du Pacifique ont augmenté
leur main-d’œuvre de 28 %, à
20.000 dockers actuellement. Ils
ont aussi modernisé, voire élargi,
leurs terminaux et amélioré la
manutention des conteneurs à
coups de centaines de millions de
dollars. Ceci, de conserve avec les
deux compagnies ferroviaires qui
assurent le transit des marchan-
dises depuis la côte vers le reste du
pays, à savoir Burlington Nor-
thern Santa Fe et Union Pacific.
Par ailleurs, de nouveaux ports
sont en train d’émerger, comme
Prince Rupert, au Canada, qui a
ouvert enoctobre dernier son pre-
mier terminal de conteneurs.
D’un e capacité d’à peine
500.000 conteneurs, il n’est fré-
Transpacifique Transatlantique
185.120
13.295
39.129
8%
+3
8.379
35.449
2015
quenté pour l’instant que par les
cargos de la société chinoise
Cosco mais un quadruplement de
sa capacité est programmé. Au
Mexique, la société de Hong
Kong Hutchison Port Holdings a
investi 290 millions de dollars
dans l’infrastructure du port de
Lazaro Cardenas. La construc-
tion d’un nouveau port est envisa-
gée à Punta Colonet. Enfin, l’élar-
gissement du canal de Panama en
2014 ouvrira la voie aux cargos
géants vers la côte Est. En atten-
dant, le canal actuel pourrait être
saturé dès l’an prochain.
A long terme, l’ouverture du
passage du Nord-Ouest canadien
pourrait servir de soupape de sé-
curité, cela à la faveur du réchauf-
fement climatique et d’accords
diplomatiques dans une région
politiquement contestée. Mais
dans l’immédiat, c’est le ralentis-
sement économique américain
− il a déjà réduit à 0,2 %
l’an dernier la croissance des
conteneurs importés aux Etats-
Unis − qui risque de faire office de
solution.
LAETITIA MAILHES, À SAN FRANCISCO
ser un nouveau jeu d’écluses de
427mètresdelongueursur55mètres
delargeur et 18,30 mètres de profon-
deur. Ce qui suppose une nouvelle
voie d’accès à ces écluses et une
amélioration des capacités du canal
lui-même. Les travaux devraient du-
rer jusqu’en 2014-2015. La nouvelle
voie permettra le passage de porte-
conteneurs jusqu’à environ
12.000 EVP dits « post » ou « super-
panamax » et de vraquiers jusqu’à
150.000-170.000 tonnes. Les nou-
velles installations doubleront la ca-
pacité du canal. Une évolution d’au-
tant plus profitable que Panama a
aussi joué la carte logistique. Dès
1995, il a installé côté Atlantique, un
premier terminal à conteneurs, le
Manzanillo International Terminal
(MIT). Deux ans plus tard, deux
autresontétémisenservice,leColon
Container Terminal sur la façade
Atlantique et le Panama Ports Com-
pany, à Balboa, sur l’ouverture Paci-
fique. En 1996, le trafic conteneurisé
des ports panaméens pesait
235.000 EVP. En 2007, il a dépassé
les 3 millions d’EVP et de nouveaux
développements sont en cours.
Colon comme Balboa jouent le
rôle de hub pour les plus grands
armements mondiaux tels que
Maersk Line, CMA-CGM, Ever-
green Lines. Grâce aux installations
du Pacifique, la redistribution de
porte-conteneurs venant d’Asie ou
d’Europe peut s’opérer vers l’en-
semble des ports de la façade Ouest
de l’Amérique du Sud ou l’inverse.
Côté Atlantique, les terminaux per-
mettentune diffusion desnavires sur
l’ensembledes Caraïbes, du golfe du
Mexique ou de la côte Atlantique
d’Amérique du Sud.
Les porte-conteneurs qui font es-
cale dans les ports panaméens bor-
dant le canal concernent surtout des
liaisons Asie-côte Est des Etats-
Unis, dites« all-water services ».Ces
lignes seront les premières bénéfi-
ciaires de l’agrandissement du canal
à tel point que les exploitants de
terminaux estiment qu’elles passe-
ront de 15 % du tonnage en 2000 à
40 % en 2014, au détriment notam-
ment des liaisons terrestres à travers
les Etats-Unis.
JEAN-CLAUDE CORNIER
 SITL Les Echos - mardi 11 mars 2008 - 5

Le « made in world » profite aux transitaires

et aux armateurs
L’organisation de chaînes de
transport de plus en plus longues
à l’international est une spécia-
lité occupée par deux familles
d’acteurs, les transitaires et les
armateurs maritimes transpor-
tant des conteneurs.
Le colis et le conteneur sont em-
blématiques du « made in
world ». L’explosion du com-
merce international a bénéficié
aux intégrateurs, plutôt spécia-
cains comme Expeditors, Ceva
Logictics (né de la fusion de TNT Les principaux groupes de transport et de logistique mondiaux
Logistics et EGL), C.H. Robin- Chiffre d’affaires 2006, en milliards de dollars
son, UPS Supply Chain Solutions, 50
UTI Worldwide, mais aussi asia-
tiques comme les japonais Kin- 40
tetsu ou Nippon Express, et 30
même moyen-orientaux comme
Agility (ex-GeoLogistics), qui a 20
son siège au Koweït.
10
Réduire les coûts logistiques 0
Tous doivent répondre à la même

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listes du colis, mais aussi à des attente des chargeurs : « Après

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et
groupes capables de gérer des avoir optimisé leurs coûts d’achat,

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chargements plus lourds allant de les multinationales de l’industrie et

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Ha

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M

Ni

Ku

liP
P.
350 kilos à plusieurs dizaines de de la grande distribution cherchent

A.

tonnes. Ce marché de l’organisa-
tion du transport international,
appelé « freight forwarding », est
partagé entre des armateurs spé-
cialisés dans le trafic de conte-
neurs et des transitaires ou organi-
sateurs de transport. Evalué à
700 milliards d’euros par an, il se
divise en trois spécialités : trans-
port terrestre et stockage
(500 milliards d’euros) et commis-
sionde transport aérienne(50mil-
liards) et maritime (150 milliards).
Les « global players » en mesure
d’offrir à la fois une couverture
globale de la planète, des presta-
tions multimétiers et un système
d’information intégré ne sont
qu’une poignée : DHL (groupe
désormais à réduire leurs coûts
logistiques par une mise en perfor-
mance des prestataires », observe
Patrick Pépin, directeur général
Europe du Sud-Ouest chez
Kühne & Nagel. Selon le cabinet
britannique Transport Intelli-
gence, les transitaires purs, c’est-
à-dire les groupes « sans actifs »
comme K & N, Panalpina ou Ex-
peditors, semblent les mieux ar-
més pour relever ce défi face à une
conjoncture devenue plus difficile
depuis 2007, liée à l’envolée des
prix du carburant, aux signes de
récession aux Etat-Unis ou aux
problèmes de change.
A côté de cette première fa-
mille, interviennent aussi des ar-
« Les Echos » / Source : Michel Savy pour le Predit
Le marché de l’organisation du transport international, appelé « freight forwarding », est évalué à 700 milliards d’euros par an.
sont traités par les transitaires tan-
dis que 70 % le sont en direct par
les compagnies maritimes.
Pour entrer dans ce marché, la
première solution des armateurs
est la croissance externe. La re-
cette est éprouvée puisque les
vingt plus grands contrôlent 81 %
du marché contre 48 % en 1997.
Toutefois, les récentes mégafu-
sions (achat de CP Ships par Ha-
pag Lloyd et de P&O Nedlloyd
par Maersk) ont douché les en-
thousiasmes car les synergies es-
comptées n’étaient pas au rendez-
vous.
La seconde solution consiste à
intégrer verticalement la filière
conteneur afin de dégager de nou-
velles sources de revenus, tout en
sécurisant les flux. En effet, la
phase transport ne pèse que 23 %
Co
de la chaîne de valeur du conte-
neur, contre 21 % pour le passage
portuaire, 25 % pour les achemi-
nements terrestres et 31 % pour la
gestion et lerepositionnement des
« boîtes ».
Plusieurs compagnies ont donc
sauté le pas. L’offre du danois
Maersk intègre ainsi la manuten-
tion portuaire avec APM Termi-
nals (plus de 40 sites gérés dans le
monde) et le maillon logistique
avec Maersk Logistics. Pour l’ar-
mement japonais NYK, la logis-
tique contractuelle représente
plus de 50 % du chiffre d’affaires.
Même stratégie pour CMA-
CGM. Déjà manutentionnaire au
Havre, à Malte ou à Pusan (Co-
rée), il développe une offre ferro-
viaire et fluviale.
JEAN-MICHEL GRADT

Deutsche Post) avec ses divisions
DHL Global Forwarding et DHL
Exel Supply Chain, Schenker Bax
(groupe Deutsche Bahn) et
Kühne & Nagel (K & N).
A côté d’eux, une dizaine de
groupes proposent tout ou partie
de ces prestations. Ils sont euro-
péens comme Panalpina, DFDS,
Wincanton, Geodis et SDV Lo-
gistique Internationale ou améri-
*Service soumis aux conditions générales de DHL disponibles sur dhl.fr - DHL Express (France) SAS - ZI Paris Nord 2 - 241, rue de la Belle Etoile - 95700 Roissy en France - Capital de 337 537 euros - RCS Pontoise 377 895 404 - Ylang-Ylang
mateurs spécialisés en conteneurs
qui ne veulent plus dépendre de la
monoactivité trop cyclique de
transporteur. La question taraude
les leaders européens, Maersk,
MSC,CMA-CGM... comme leurs
concurrents asiatiques, Cosco,
CSCL, Evergreen, NOL, NYK
Lines, etc. Sur les 373 millions de
mouvements conteneurs enregis-
trés dans le monde, seuls 30 %

L’« overseas », le credo

des grands prestataires
logistiques
Pouvoir enlever et livrer des mar-
chandises à Pékin ou Pittsburgh,
aux Etats-Unis, est devenu aussi
important que de le faire à Plou-
gastel ou Pézenas. Les plus
grands prestataires disent être
capables de proposer une offre
intercontinentale, maritime, aé-
rienne ou terrestre.
A l’heure du village économique
mondial, même les PME doivent
pouvoir vendre et s’approvision-
ner au-delà des mers, autrement
dit en « overseas », selon la termi-
nologie convenue dans la profes-
sion. La logistique est ainsi
confrontée à des évolutions qui
s’accélèrent : il lui a fallu un demi-
siècle pour passer du national à
l’européen, mais moins d’un lustre
pour que la mondialisation s’im-
pose. Le moteur logistique est de
plus en plus alimenté à l’« over-
seas » et la priorité aux activités
intercontinentales devient le
credodominant des grands presta-
taires. Pour répondre à la de-
mandedes chargeurs,leurs clients,
ils insistent d’abord sur la perfor-
mance de leur offre à l’« over-
seas », même si celle-ci est loin
d’être réellement globale. Les plus
grands « freight forwarders »
mondiaux (lire ci-dessus) et les
intégrateurs de l’express ont les
offres les plus abouties dans ce
domaine.
Une assurance tous risques
Thomas Held, le patron de l’arma-
teur Neptune Orient Line (NOL,
Singapour) vient d’annoncer un
bénéfice net de 2007, en hausse de
44 % par rapport à 2006. Le secret
de sa réussite tient en partie à son
offre « overseas » tous azimuts,
qui apparaît comme une assu-
rance tous risques pour l’avenir :
« Si la croissance fléchit aux Etats-
Unis, nous compenserons grâce à
nos services Europe-Asie et aux
trafics intra-asiatiques », dit-il.
En France, un acteur comme
Saga, du groupe Bolloré, trouve
largement son compte dans son
internationalisation. Pour 2007, il
affiche un chiffre d’affaires global
enhausse de12,3 %,portépar une
croissance de 16 % de son métier
de l’« overseas » Afrique. Autre
prestataire français, Gefco
(groupe PSA Peugeot Citroën)
pousse en ce qui le concerne les
feux en Chine. Le joint-venture
créé en 2004 avec le logisticien
chinois DTW n’a été qu’une
étape. Depuis le mois dernier, le
relais a été pris par une filiale
dénommée « Gefco International
Logistics China » dans laquelle le
groupe français est seul maître à
bord, et qui, là encore, donne la
priorité àla logistique « overseas »
tant maritime qu’aérienne.
Réactiver la route de la soie
Une telle vague de flux interconti-
nentaux ne se limite pas aux ache-
minements par mer ou air, mais
pourrait réveiller les modes ter-
restres, ce qui rendrait le terme
« overseas » impropre : « Afin de
réussir l’intégration complète du
rail au sein de la chaîne logistique dhltime.fr
mondiale, nous devons développer
des corridors ferroviaires intercon- DHL EUROPLUS*, la messagerie
tinentaux pour le fret », expliquait internationale flexible, fiable et rapide.
Luc Aliadière, directeur général
de l’UIC (Union internationale Plus de 30 pays en Europe desservis pour vos envois de colis
des chemins de fer), lors du ou de palettes jusqu’à 2500 kg, à l’import comme à l’export.
congrès européen des loueurs de
wagons à Cannes en septembre Une qualité de traitement identique de l’enlèvement
dernier. Conviction que partage à la livraison grâce à un savoir-faire, des outils
Hartmut Mehdorn, le président
des chemins de fer allemands et process identiques sur l’ensemble du territoire européen.
(DB). Sous son impulsion, une Et pour encore plus de sérénité, suivez 24/24h
rame-test a quitté Pékin le 9 jan- en ligne le statut de vos envois grâce à Track Net.
vier pour arriver à Hambourg
vingt jours plus tard, parcourant,
au total, 10.000 km via la Mongo-
lie, la Russie, la Biélorussie et la Le réseau de messagerie partout en Europe.
Pologne. Les milieux routiers vi-
sent aussi l’axe Europe-Asie. Le
secrétaire généralde l’IRU (Inter-
national Road Union), Martin
Marmy, multiplie les initiatives
afinde réactiver l’antique route de
la soie.
E. L. D.
6 - Les Echos - mardi 11 mars 2008
La logistique du transport automobile
sur un échiquier mondial
La mondialisation de la filière au-
tomobile pousse les transpor-
teurs spécialisés à suivre le mou-
vement et à partir à la conquête
de nouveaux territoires.
En quinze ans, la filière automo-
bile est devenue l’une des plus
concernées par l’accélération des
échanges mondiaux. Des lieux de
production situés en Europe occi-
dentaleet aux Etats-Unisont glissé
vers l’Europe de l’Est et l’Asie. En
cause, l’arrivéeà maturité des mar-
chés traditionnels. « Les consom-
mateurs habituels que sont l’Alle-
magn e , la F r ance o u la
Grande-Bretagne n’affichent plus
de perspectives de croissance équi-
valentes à celles de pays émer-
gents », constate Antoine Na-
mand, dirigeant de la Compagnie
d’affrètement et de transport
(CAT). Sur 2 millions de véhicules
qu’elle transporte chaque année
sur le territoire français, seules
600.000 à 700.000 unités sont desti-
nées à des clients hexagonaux.
« Nous avons écoulé, explique-t-il,
100.000 véhicules l’an dernier dans
certains pays de l’Est comme la
Slovaquie. Nos prévisions tablent
sur le doublement de ces livraisons
dès l’an prochain. »
Avec des lieux de production et
de consommation qui bougent sur
La filière textile se replie sur des
circuits euroméditerranéens
Certaines grandes enseignes de
distribution textile réactivent
leurs circuits logistiques courts
en Méditerranée afin de coller
aux rythmes accélérés de la mode
avec lesquels un approvisionne-
ment asiatique lointain est moins
compatible.
Des paquets de doudounes sur les
bras en raison d’un hiver clément,
un réétiquetage àrefaire àcause de
l’erreur d’un fournisseur asia-
tique... S’approvisionner en Chine,
en Asie du Sud-Est ou en Inde,
n’est pas une sinécure. Tributaires
des aléas de la consommation et de
l’accélération des rythmes de col-
lections,les marques-enseignes eu-
ropéennes de la mode et de l’habi-
lement sont confrontées à un
paradoxe : conjuguer l’éloigne-
mentgéographique de leurs achats
à bas prix à leur besoin de forte
réactivité sur des séries de plus en
plus courtes ou à rotation élevée.
Cela les amène à anticiper long-
temps à l’avance leurs commandes
avec un réel degré d’incertitude
par rapport au marché.
Ces acteurs doiventdonc faire le
grand écart entre une chaîne logis-
tique qui s’allonge et le besoin de
travailler sur les rythmes courts des
produits. « Il leur faut souvent pro-
céder à des réassorts rapides, à un
réapprovisionnement accéléré des
magasins qu’il est coûteux, trop
long ou compliqué d’opérer depuis
l’Asie », confirme Christophe Ca-
vailles, directeur général du presta-
taire logistique spécialisé dans le
textile DHL Fashion.
Or les délais d’acheminement
maritimeAsie Europesont incom-
pressibles, sauf recours occasion-
nel au fret aérien, très onéreux. « Il
faut aussi tenir compte des goulots
d’étranglement du maritime au dé-
part des ports asiatiques ou de la
paralysie provoquée par le Nouvel
Au SITL.
Et partout ailleurs.
62 bureaux répartis dans 10 pays européens et New York.
Retrouvez nos équipes au SITL - Hall 5 - K39
Vive hausse de la production automobile en Asie
Production totale, en millions de véhicules
Asie-Océanie Japon
+ 9,1 %
28,2
25,8
+ 6,3 %
10,8
2005 2006 2005
idé / Source : CCFA
Face à l’accélération de la production d’automobiles, la filière du transport de voitures est devenue l’une des plus concernées par l’augmentation des échanges.
l’échiquier mondial, « il est essen-
tiel de maîtriser les marchés affi-
chant des croissances rapides.
Beaucoup de pays émergents frap-
pent à nos portes », se réjouit Yves
Fargues, PDG de Gefco, autre
grand prestataire logistique spé-
cialisé, filiale du groupe PSA Peu-
geot Citroën. Dans la ligne de mire
des leaders du secteur, la Chine et
l’Inde font figure de marchés
d’avenir, tant en approvisionne-
ment d’usines qu’en distribution
de véhicules.
La révolution géographique
dans le secteur a coïncidé aux yeux
de Sylvie Charles, présidente de
L’Asie en pointe
Importations françaises d’habillement,
% de variation 2007/2006
Asie +8%
Pays du pourtour
+5%
méditerranéen
Total +2%
Pays d'Europe centrale
et orientale hors UE 0 %
–6% UE à 27
« Les Echos » / Source : IFM
L’Asie garde l’avantage des prix bas
et des faibles coûts de main-d’œuvre.
An chinois », précise Sylvie Pon-
cet, responsable des achats chez
Ecce, distributeur de vêtements
masculins sous licence. Ecce se
fournit notamment en produits
d’entrée et moyenne de gamme un
peu partout en Asie du Sud-Est et,
depuis 2003, en chemises et cos-
tumes en Chine. Du coup, pour
gérer l’urgence de petites séries de
pièces, Ecce se tourne vers ses
traditionnels façonniers d’Europe
de l’Est, Hongrois, Slovènes et Po-
lonais, « plus réactifs, malgré un
coût de revient supérieur au coût
chinois ».
Des sources plus proches
La tendance générale des en-
seignes textiles est de réactiver
leurs sources proches comme le
Maghreb et l’Europe de l’Est.
« Après le boom des importations
chinoises, on observe depuis peu
des arbitrages plus favorables à la
traditionnelle zone d’approvision-
nement, l’arc euroméditéranéen ou
Euromed, Maroc, Tunisie, Tur-
quie, Roumanie, Moldavie et Bul-
garie. Les enseignes de l’habille-
SITL
Chine Corée du Sud
+ 25,9 %
11,5
5,7 7,2
3,7
2006 2005 2006 2005
STVA, autre transporteur de voi-
tures, avec « l’arrivée en Europe
des premières asiatiques et japo-
naises dans les années 1980. » Les
habitudes des transporteurs
avaient été remises en question.
« La mondialisation de la filière
automobile aétérapide eta pris tout
le monde de court », se souvient
Yves Fargues, de Gefco qui pré-
cise : « Nous sommes de nouveau
confrontés à des problématiques
oubliées depuis 1992, date de la
signature du traité de Maastricht,
par exemple la gestion des opéra-
tions douanières ou la fiscalité des
exportations. » Mais, cette poignée
ment y refont leurs achats en
bénéficiantd’unbon rapportréacti-
vité-prix »,observeLaurent Raoul,
co nsultant sp écialisé ch ez
XL Conseil. Les marques profitent
d’un acheminement routier de
moins d’une semaine depuis l’Eu-
rope de l’Est jusqu’à leurs entre-
pôts. Depuis le Maghreb, le com-
biné mer-route ne met également
que quelques jours.
« On s’oriente donc vers un pana-
ché de circuits courts pour les pro-
duits les plus tendance et délicats et
longs pour des articles de massmar-
ket, bien que la Chine soit aussi
capable de faire du haut de
gamme », poursuit le consultant.
L’Asiegardenéanmoinsl’avantage
des prix bas et des faibles coûts de
main-d’œuvre. « En France, le coût
de la main-d’œuvre reste 15 fois
supérieur à celui de la Chine, alors
qu’il ne l’est que 6 fois avec la zone
Euromed », estime Laurent Raoul.
Les enseignes inconditionnelles
des achats asiatiques à bas prix
s’appuient sur les transitaires-orga-
nisateurs de transport internatio-
nal, capables de prendre en charge
de bout en bout leur chaîne logis-
tique d’approvisionnement depuis
l’Asie jusqu’aux entrepôts euro-
péens. DHL travaille ainsi pour
Zadig & Voltaire, Tara Jarmon,
Christian Lacroix, Jacadi... Geodis,
pourTapeàl’Œil,Morgan,Julesou
Barbaraet, plus récemment pour le
groupe BCBG-Max Azria et sa
marque Tex by Max, implantée
chezCarrefour.Leurs prestatations
peuvent être complètes, du
contrôle qualité des pièces chez les
fournisseurs à la livraison des mar-
chandises dans les magasins. Elles
peuvent même être mondiales en
ajoutant le maillon d’exportation
ou de réexportation de certaines
marques vers le Moyen-Orient ou
les Etats-Unis.
B. M.
www.atisreal.fr
Europe
+ 2,8 %
20,8 21,4
+ 3,8 %
3,8
2006 2005 2006
de transporteurs spécialisés ne
s’est pas découragée pour autant.
Multiplication de filiales
« Lorsque nous avons démarré,
nous étions présents au Benelux, en
Espagne, en France et en Italie.
Puis, nous avons suivi les construc-
teurs au Mercosur et dans les pays
d’Europe de l’Est. Aujourd’hui,
nous travaillons activement en
Chine et en Russie. Le nombre de
nos filiales est passé de huit à vingt-
cinq en dix ans», raconte Yves
Fargues.
Ces prestataires interviennent
comme opérateurs de transport en
La concentration mondiale des laboratoires
Chiffre d’affaires, en milliards de dollars
10 premiers laboratoires : 282 milliards de dollars de chiffre d’affaires...
Pfizer (Etats-Unis)
GlaxoSmithKline (Royaume-Uni)
Novartis (Suisse)
Sanofi-Aventis (France)
Johnson & Johnson (Etats-Unis)
AstraZeneca (Royaume-Uni)
Merck & Co (Etats-Unis)
Roche (Suisse)
Abbott (Etats-Unis)
Amgen (Etats-Unis)
idé / Source : IMS Health, LEEM
Les dix premiers laboratoires représentent 50 % de l’activité mondiale.
L’industrie pharmaceutique
veut optimiser sa supply chain
Réductionsbudgétairesdelasanté
publique,montéeenpuissancedes
génériques, expiration de brevets
phares : pour réduire leurs coûts,
les groupes pharmaceutiques
cherchent à calquer leur supply
chain sur celles de la grande
consommation ou de l’automo-
bile. Pas facile, dans une industrie
ultraréglementée et sécurisée.
« Nous voulons devenir le Toyota
de l’industrie pharmaceutique »,
lanceMichaelRichter,responsable
du programme « Opération excel-
lence » des Laboratoires Roche.
L’objectif, en s’inspirant de ce mo-
dèle, est d’aboutir à des stocks
minimaux et àune productiontirée
par la demande. « Contrairement à
d’autres secteurs, l’automobile no-
tamment, la flexibilité de l’industrie
pharmaceutique est limitée par des
contraintes réglementaires diffé-
rentes pour chaque pays, et qui
évolue sans cesse. » L’arrivée des
génériques, en particulier, aurait
déclenché cette révolution dans la
logistique pharmaceutique.
Les dix premiers laboratoires re-
présentent 50 % de l’activité mon-
diale. Ils s’approvisionnent en ma-
tières premières, notamment en
Inde et en Chine, puis fabriquent et
distribuent7.500 références de mé-
dicaments sur toute la planète.
Tout au long de leur supply chain,
ils sont confrontés à des exigences
de traçabilité strictes, d’autant
qu’explose la contrefaçon. Aux
contraintes réglementaires, s’ajou-
tent des usages : « Chaque pays asa
Amérique Afrique
- 1,1 %
19,3 19,1
+ 8,7 %
0,5 0,6
2005 2006 2005 2006
propre ou en faisant appel à des
sous-traitants pour assurer cer-
tains trafics. « La complexité est de
gérer des fournisseurs dans les pays
émergents avec une qualité et des
process différents des nôtres », sou-
ligne Antoine Namand, de la
CAT. Le métier de transporteur
s’effaceparfoisauprofitd’unprofil
de conseil et d’expert du transport
et de la logistique, car « souvent les
nouveaux constructeurs ont peu
d’expérience dans la gestion d’opé-
rations internationales», note Yves
Fargues. « Le principal challenge
est de s’approcher des marchés qui
témoignent d’une croissance dyna-
37
31,6
31,1
27,3
26,7
25
23,5
17,6
16,1
culture du médicament : si, en
France,on aime les comprimés sous
blister, auxEtats-Unis onpréfère les
flacons », souligne Michael Rich-
ter. Avec, en prime, des embal-
lages, des notices et des noms com-
me rc iau x v ar iables . L es
laboratoires ont donc du mal à
trouver un prestataire logistique
capable de gérer ce méli-mélo dans
un corset ultrasécuritaire. « Ils ont
lancé des appels d’offres européens
qui n’ont pas abouti. Le cahier des
charges de la filière est trop com-
plexe », décrit Jacques Ambon-
ville, consultant indépendant dans
la santé.
Intermédiaires incontournables
L’exemple d’un anticancéreux de
Roche illustre cette complexité : la
matière première vient d’Alle-
magne, part dans une usine ita-
lienne où elle est transformée en
principe actif, lequel est ensuite
expédié dans l’usine de Bâle qui
fabrique le médicament final, dans
une formulation et un emballage
propre aux 27 marchés des pays de
l’Union. Puis Bâle assure le sto-
ckageetladistribution parpays,via
un prestataire logistique spécialisé.
« La filière pharmaceutique n’a pas
pu éliminer les intermédiaires in-
contournables pour dispatcher les
médicaments en petites quantités,
tous les jours,dans une multitude de
points de vente », indique le consul-
tant Jacques Ambonville.
Comment, dans ces conditions,
réduireles délaisentrecommande,
production, expédition et distribu-
mique »,confiele patron deGefco.
« Nous développons nos partena-
riats avec des nouveaux construc-
teurs, notamment coréens », in-
dique Antoine Namand. Même
démarche de STVA, qui travaille
depuis cinq ans avec des construc-
teurs américains, asiatiques et ja-
ponais qui, analyse Sylvie Charles,
« nous permettent d’équilibrer nos
flux ». D’où les multiplications de
filiales. « En moyenne, douze à
dix-huit mois sont nécessaires pour
monter une filiale étrangère d’un
niveau équivalent à des structures
allemandes, britanniques ou fran-
çaises », explique Antoine Na-
mand. Pour conquérir d’autres
pays, les transporteurs doivent
également prendre en compte la
gestion des retours à vide. « Afin
d’éviter de voyager à perte, il est
nécessaire d’optimiser ses charge-
ments à chaque maillon de la
chaîne », souligne le responsable
de la CAT. La piste des véhicules
d’occasion, en particulier, mobilise
toutel’attentiondes transporteurs.
« Là aussi, les flux d’Europe de
l’Est ont pris le pas sur les flux
d’Europe de l’Ouest. Néanmoins,
les véhicules d’occasion restent
moins contraignants à transporter
que les véhicules neufs », admet
Sylvie Charles.
DIANE-ISABELLE LAUTRÉDOU
Part de marché, en %
et 46,5 % de part de marché
46,1 7,6
6,1
5,2
5,1
4,5
4,4
4,1
3,9
2,9
2,7
tion, et, pour reprendre une ex-
pression attribuée à Toyota, « fa-
briquer au plus juste, sans gras » ?
Histoire de soigner leur embon-
point, les laboratoires sont donc en
train de reconfigurer leurs supply
chain : « En amont, nous cher-
chons à rationaliser nos activités de
production dans des usines glo-
bales », explique Didier Lévèque,
directeur de l’usine AstraZeneca
de Reims. La profession s’ache-
mine vers une concentration des
unités de production par grandes
zones géographiques, voire par
continents et par formes galé-
niques. Aux Etats-Unis, il n’y aura
bientôt plus que deux sites de
conditionnement AstraZeneca.
Et, en quinze ans, Roche est passé
de57à16sites dans lemonde.« On
a minimisé le nombre de sites où se
réalisait la même opération pour
réduire les inventaires et raccourcir
les délais », confirme Maurice
Croso, directeur stratégie et plan-
ning chez MSD (Merck).
En aval, les laboratoires par-
viennent à externaliser leur supply
chain : ils font appel à des déposi-
taires − grossistes de grossistes −
assurant la répartition par pays. Le
dépositaire livre ensuite les gros-
sistes répartiteurs qui assurent le
dernier kilomètre jusqu’aux phar-
macies. En Europe centrale et de
l’Est, ils ne sont plus qu’une petite
dizaine par pays, contre 300 il y a
dix ans. La logistique pharmaceu-
tique a commencé sa cure d’amai-
grissement.
NATHALIE ARENSONAS
 SITL Les Echos - mardi 11 mars 2008 - 7

La grande distribution reprend en main

sa chaîne d’approvisionnement depuis l’Asie
Les grandes enseignes ont repris
le contrôle de leur logistique
d’approvisionnement depuis
l’Asie. Elles sont aidées par les
grands transitaires auxquels elles
confient la gestion de certains
maillons de leur chaîne.
« Depuis deux ans, les principales
enseignes de la grande distribution
ont tendance à s’affranchir de leurs
traditionnels grossistes importa-
teurs, pour prendre le contrôle total
de leur chaîne d’approvisionne-
ment depuis l’Asie. Leur souci est
de dégager plus de marge brute sur
leurs ventes non alimentaires », ex-
pliqueMarcMandaroux,directeur
grande distribution chez Geodis
Global Solution. Cette nouvelle
approche semble aussi être gou-
vernée par « une accélération de
leurs importations asiatiques dé-
bouchant aujourd’hui sur des vo-
lumes importants qu’il est néces-
saire de maîtriser en direct », ajoute
Patrick Pépin, président de
Kuehne+Nagel France, autre
prestataire logistique mondial.
Et, en effet, les chiffres donnent
le vertige, tant sur les volumes
importés que sur le nombre de
fournisseurs asiatiques : Carrefour
sollicite régulièrement de 1.000 à
2.000 fournisseurs locaux de pro-
duits bazar, textile et électronique
et importe 80.000 conteneurs par
an. « Un volume qui représente
70 % de nos importations totales »,
précise Hervé Sniezak, directeur
supply chain et global sourcing de
Carrefour. Système U fait venir
7.000 conteneurs par an en France
dont 70 % depuis la Chine, en
mobilisant 100 fournisseurs asia-
tiques en bazar.
Face à cette montée en puis-
sance de l’import et à l’extension
de leurs réseauxasiatiques defour-
nitures, les Carrefour, Casino, Au-
chan, Conforama et autres FNAC
ont adopté une nouvelle organisa-
tion qui passe d’abord par un
contrôle direct des fournisseurs lo-
caux. Les grandes enseignes qua-
drillent désormais leurs zones asia-
tiques d’approvisionnement en
établissant sur place des cellules
d’achats et des bureaux de repré-
sentation. Carrefour a basé sa cen-
trale d’achats à Shanghai en Chine
etdispose de bureaux partout où le
potentiel des pays est suffisant,
notamment en Inde, au Vietnam
et au Bangladesh.
Double problématique
Ensuite, dans le prolongement des
cellules d’achats, les enseignes
montent une chaîne d’approvi-
sionnement fiable, capable de ré-
pondre à leur double probléma-
tique : respecter les délais de
livraison des magasins européens
etrentabiliserletransport. La solu-
tion consiste à consolider les divers
flux de marchandises provenant
des fournisseurs asiatiques en les
regroupant dans des entrepôts à
proximité des ports d’embarque-
ment. Puis ils optimisent les char-
gements en conteneurs complets
de marchandises multimagasins de
même destination, afin de bénéfi-
cier des meilleurs tarifs de trans-
port maritime. Pour profiter au
maximum de l’effetde masse, Car-
refour aainsi réorganisé ses flux en
Chine : « Nous nous appuyons sur
un réseau de six plates-formes de
formants, procure une gestion plus
La Chine est devenue le premier fournisseur d’habillement fine des commandes », glisse Jean-
En millions de pièces d’habillement importées en France Claude Levi, DG de DHL Global
800
Forwarding.
1997 Dans ces nouveaux dispositifs,
700 1999 les prestataires logistiques se
2006 voient parfois attribuer certains
600 maillons. « Les distributeurs leur
confient en général le préachemine-
500 ment de l’usine au port d’embar-
quementainsiquele postachemine-
400
ment du port d’arrivée européen
300 aux entrepôts centraux », indique
Marc Mandaroux. Dans cette
200 configuration, ilssont aussichargés
des procédures douanières et de la
100 gestiondes entrepôts deconsolida-
tion au départ d’Asie. Geodis gère
0
par exemple celui de Carrefour à
Chine Bangladesh Inde Turquie Italie
Ningbo, Kuehne+Nagel s’occupe
idé / Source : Douanes, Sessi juillet 2007
des entrepôts Casino à Shanghai et
On assiste à une montée des importations asiatiques débouchant Yantian. Les logisticiens peuvent
sur des volumes importants qu’il est nécessaire de maîtriser en direct. étendre leurs services jusqu’à la
livraison finale des hypermarchés
consolidation, chacune positionnée sins en flux tendus, les enseignes ou même jouer le rôle de « tour de
au barycentre géographique de procèdent désormais à « la gestion contrôle » des flux de marchan-
chaque ensemble de fournisseurs », avancée des stocks » dans ces en- dises assurant au client le bon dé-
explique Hervé Sniezak. Et pour trepôts de consolidation. « Cette roulement de toute la chaîne et lui
répondre dès le départ à des opération novatrice qui suppose apportant une meilleure visibilité.
contraintes de livraison des maga- des systèmes d’informations per- B. M.

INTERVIEW/CHARGEURS
DICK VAN DEN BROEK HUMPHREIJ
PRÉSIDENT DE L’EUROPEAN SHIPPERS COUNCIL (ESC)

« Les chargeurs cherchent

la fiabilité du transport »
Dick Van Den Broek Humphreij,
qui est aussi président de l’associa-
tion EVO des chargeurs néerlan-
dais,dénoncelesous-investissement
des gouvernements européens dans
les infrastructures de transport et le
manqued’efficacitédel’industriedu
transportcauséenotammentpardes
« protections de marchés ».
Quels sont les effets et les limites
de l’expansion mondiale des sup-
ply chain ?
On peut dire que la logistique de-
vient vitale à chaque fois qu’un
nœud est ajouté à une chaîne, ou
qu’apparaît une procédure adminis-
trative supplémentaire, parexemple
douanière, ou encore une exigence
desécuriténouvelle.Plusunechaîne
devient complexe, plus la probabi-
lité est élevée que tout ne se déroule
pas comme prévu.Pour en garder la
maîtrise, un chargeur doit regarder
avec attention jusqu’à quels coûts et
risques il peut aller. Si ceux-ci aug-
mentent trop, il est obligé de cher-
cher des alternatives pour les opéra-
tions qui mettent en danger la
régularité de ses affaires. Parmi les
nombreusesalternativespossibles,il
y a la relocalisation des ses approvi-
sionnements, la reconfiguration des
routes, les transferts modaux, l’im-
plantation d’entrepôts, l’accroisse-
ment de son stock, la reformulation
des conditions commerciales, etc.
Quelles sont les attentes des char-
geurs qui gèrent des supply chain
mondiales vis-à-vis des presta-
taires logistiques ?
Les chargeurs cherchent en tout
premier lieu la fiabilité du transport
de leurs marchandises. Dans la ma-
jorité des cas, ils manquent de l’ex-
pertise nécessaire pour savoir
quelles opérations sont les plus ap-
propriées pour garantir cette fiabi-
lité. Davantage que la dimension
globale d’une chaîne, c’est la valeur
de leurs marchandises qui justifie
l’attentiondeschargeursauchoixdu
prestataire à qui ils en confient la
manipulation.
Leur contrôle repose en partie sur
un système d’information précis
permettant de savoir où et dans
quelles conditions se trouvent leurs
marchandises, si des retards sont à
attendre ou si des incidents sont
susceptibles d’entrer en conflit avec
l’exécution correcte de la transac-
tion commerciale qui est le but ul-
time du transport. Malheureuse-
ment, dans les lignes maritimes
commerciales, la fiabilité reste
faible. Moins de 50 % des navires
respectent leurs programmes. Aux
Une nouvelle identité
yeux d’un chargeur qui a prévu l’ar-
rivée de ses marchandises au Havre,
c’est un désastre si le navire, pour
pour de nouvelles ambitions
rattraper le temps perdu, saute
l’étapedu Havre et part directement
vers Anvers. Le désastre empire si
l’information concernant cette dé-
viation ne lui est communiquée que
quand le bateau arrive à Anvers.
Curieusement, certains armateurs
sont sur le point de franchir ou
d’essayerde franchiruneétapedéci-
sive en offrant des navires plus ra-
pides. Mais ils n’ont jamais consulté
leurs clients chargeurs afin de savoir
s’ils en avaient vraiment besoin. Or
l’important pour un chargeur est
avant tout de pouvoir calculer la
durée prévisible du transport.
Quel est l’impact pour les char-
geurs des exigences du dévelop-
pement durable et des règles de
sûreté ?
Le développement durable et l’effi-
cacité, et par conséquent la réduc-
tion des coûts, peuvent aller de pair.
Par exemple économiser des trans-
ports ou les utiliser plus efficace-
ment permet dans les deux cas de
réaliser des économies et, en même
temps d’éviter des pollutions et des
émissions de CO2. L’intérêt pour le
respect de l’environnement avance
donc en parallèle de l’intérêt écono-
mique des chargeurs.
Dans certains cas, de nouvelles
règles de sûreté ont entraîné des
améliorations significatives des for-
malités, par exemple la règle du
préavis de vingt-quatre heures dans
le fret maritime. Les chargeurs ont
souvent l’impression que les règles
de sûreté forment des obstacles sup-
plémentaires et inutiles. Mais ils re-
connaissent que l’introduction de
nouveaux concepts comme celui
d’« opérateur économique agréé »
ou d’« expéditeur connu » améliore
leurs communications et leurs
échanges documentaires, et, en aug-
mentant la transparence, leurs flux
de marchandises !
Le monde des affaires est aujour-
d’hui très porté vers le développe-
ment durable et la recherche d’un
plus grand degré de sûreté. C’est là
où l’industrie et le commerce assu-
ment leur rôle de chargeurs. Le
Avec 108 millions d’€ de chiffre d’affaires en 2007, est
problème est que la logistique n’oc-
cupe pas toujours la première place devenu l’un des principaux constructeurs français clé en main de
danslesdécisionsdesentreprises.Le bâtiments logistiques, commerciaux, industriels et tertiaires. Pour
responsable logistique n’a pas tou- mieux servir ses clients, consolider et accélérer son développe-
joursuneinfluencesuffisanteauprès ment, est soutenu par AtriA Capital Partenaires, l’un des lea-
de sa direction. La conséquence de
cela est que de possibles contribu- ders français du capital investissement dédié aux PME en croissance. Votre projet immobilier
tions positives au développement Mieux nous connaître ? www.abcd-group.eu à valeurs ajoutées
durable sont parfois négligées.
PROPOS PAR RECUEILLIS PAR O. N.
 8 - Les Echos - mardi 11 mars 2008
INTERVIEW/LOGISTICIENS
ROLAND DACHS
PRÉSIDENT DE L’EUROPEAN LOGISTICS ASSOCIATION (ELA) (*)
« Si on se projette
à cinq ans, tous les
modèles sont à revoir »
Les chaînes logistiques mondiales
sont-elles aussi répandues qu’on
le pense ?
La globalisation des chaînes logis-
tiques est très avancée et touche
désormais à peu près tous les sec-
teurs d’activité. Mais l’ensemble
des entreprises n’a pas encore pris
la mesure de cette évolution et
n’enintègrepastouslesvraiscoûts.
Car cette nouvelle dimension est
plus ou moins difficile à maîtriser
selonlessecteurs,les types d’entre-
prises et les zones géographiques.
Au sein de notre association euro-
péenne, il y a une vraie demande
des logisticiens pour sepencher sur
ces questions, ce qui atteste que
tout le monde n’a pas atteint le
même niveau.
Quels coûts ne sont pas pris en
compte ?
Beaucoup de délocalisations ont
été décidéesà partir de simulations
dans lesquelles les coûts intégraux
d’approvisionnement et de trans-
port ont été sous-estimés. Plus les
distancessontgrandes,plus ilyade
maillons et donc de problèmes à
résoudre. De ce fait, il faut être sûr
d’avoir pris en compte l’ensemble
des coûts directs et indirects, et
DR
Roland Dachs.
notamment intégrer les coûts de
l’énergieen généralet dutransport
en particulier, de plus en plus
chers. Mais il faudra aussi prendre
en compte de nombreux coûts in-
duits comme ceux liés aux pro-
blèmes de qualité ou de non-traça-
bilité. Si l’organisation efficace
d’une supply chain étirée doit s’ap-
puyer sur les technologies de l’in-
formation, elle se heurte dans la
réalité à de grandes différences de
niveaux selon les organisations et
les pays. Par ailleurs, plus une
chaîne est étendue et complexe
plus elle est soumise à des risques
géopolitiques, voire épidémiolo-
giques, par exempleau moment de
la crise de la vache folle, un
constructeur de sièges automo-
biles a manqué de cuir.
immobilier
L’analyse des coûts exige des pro-
fessionnels bien formés et compé-
tents à l’international. Pour y
contribuer, l’ELA, représentée en
France par l’Aslog (Association
française pour la logistique), a mis
en place sa propre certification en
formation continue. Car il faut
pouvoir développer un vrai mana-
gement du risque pour prévoir des
alternatives en cas de rupture d’un
des maillons de la chaîne. Etre en
mesure de réagir vite suppose que
l’on ait pris conscience des risques
auxquels on s’expose, de les avoir
évalués et d’avoirimaginéles alter-
natives. En résumé, pour toute
décision de sourcing lointain ou de
délocalisations, il faut absolument
s’interroger sur les perspectives
d’évolution des coûts à une
échéance de quatre ou cinq ans.
Or, si on se projette à cinq ans, tous
les modèles sont à revoir.
Quels sont les maillons les plus
sensibles d’une chaîne logistique
très internationale ?
Les maillons les plus sensibles sont
par exemple les ports en France
ou, pour les maillons finaux, la
difficulté de trouver des camions à
certaines périodes. Les encombre-
ments portuaires ou terrestres font
perdre l’efficacité et la fluidité des
chaînes et créent des stocks
puisque une partie des marchan-
disesresteenattente.Pour certains
transports terrestres de longue dis-
tance on pourra basculer du rou-
tier aux trains ou aux voies navi-
gables. Mais pour les transports à
courte distance, la très grande ma-
jorité des flux, iln’y apas d’alterna-
tive au camion. Il faut donc encou-
rager la production de camions
plus sobres et plus grands et l’inno-
vation y compris dans l’utilisation
des infrastructures.
Est-il toujours facile de reconfigu-
rer une chaîne logistique ?
L’agilité absolue qui permettrait
de délocaliser ou de relocaliser
aussi souvent que nécessaire
n’existe pas. De telles opérations
ne se réalisent pas en quelques
semaines. Une vision à moyen
terme est indispensable. Je ne se-
rais donc pas surpris que, dans
quelques années, les réflexions
menées aujourd’hui se traduisent
par des repositionnements. D’au-
tant que les limites à l’extension
des chaînes logistiques vont deve-
nir de plus en plus lisibles à cause
de l’impact des hausses de coûts de
transport et de la nécessité de limi-
ter les émissions de CO2.
PROPOS RECUEILLIS PAR O. N.
(*) Fédération d’associations
de responsables logistiques
d’entreprises (« supply chain
managers »).
SITL
Schneider Electric, l’opérationnel
à l’épreuve de l’international
Achats, production et ventes de Schneider Electric dans les pays émergents
Base d’achats et de production dans les pays « low cost »
Achats
49 %
21 %
13 %
2001 2004 2007
idé / Source : Schneider Electric
Le groupe diffuse 750.000 références produits dans 190 pays en s’appuyant sur 219 usines et 124 centres de distribution. Son maillage compte
97 sites industriels en Europe, 52 dans la zone asiatique et pacifique, 48 unités de fabrication en Amérique du Nord et 23 dans le « reste du monde ».
Le grand nombre de références,
d’usines et de centres de distri-
bution de ce groupe industriel
rend la gestion de ses flux inter-
nationaux particulièrement com-
plexes.
Spécialisé dans la gestion de l’élec-
tricité et des automatismes, le
groupe Schneider Electric diffuse
750.000 références produits dans
190 pays en s’appuyant sur
219 usines et 124 centres de distri-
bution : un puzzle logistique. Son
maillage compte précisément
97 sites industriels en Europe,
52 dans la zone asiatique et paci-
fique, 48 unités de fabrication en
Amérique du Nord et 23 dans le
« reste du monde », expression qui
recouvre des pays d’Afrique,
d’Amérique du Sud et du Moyen-
Orient.
Pour régler cette circulation
complexe, « nous affinons, depuis
2000, une stratégie de gestion des
flux plus claire et commune à tous
les maillons de notre chaîne logis-
tique mondiale », explique Pierre
Colin, directeur des transports eu-
ropéens de Schneider Electric.
Schématiquement, les produc-
tions locales du groupe répondent
à des besoins locaux ou régionaux
dans deux catégories de pays : les
« low cost » comme le Mexique ou
la Chine d’un côté, et les « high
cost » situés en Amérique du
Nord, en Europe ou dans la zone
Asie-Pacifique de l’autre.
Mais l’exercice d’organisation
des flux est d’autant plus délicat
que, au sein de ses unités de pro-
Savoye, la logistique
d’une PME de la logistique
Experte en logistique pour ses
clients, cette PME industrielle et
de services doit gérer pour elle-
même des expéditions de ma-
chines et de pièces détachées à
travers le monde.
« Nous servons des logisticiens
dans le monde entier, mais nous
avons nous-mêmes besoin d’une
logistique très pointue comme
arme compétitive vis-à-vis de nos
concurrents », explique Jean-Mi-
chel Guarnieri, PDG de Savoye,
filiale du groupe Legris Industries.
Cette PME était au départ un
ensemblier constructeur d’équipe-
ments mécaniques pour des
plates-formes logistiques. Elle a
étendu son périmètre au métier
plus large de « concepteur intégra-
teur de solutions logistiques ». Au
cœur des supply chains de ses
clients, dans leurs entrepôts, elle
apporte non seulement le hard-
ware, mais aussi les conseils et les
outils informatiques (grâce à sa
propre SSII filiale, a-SIS) permet-
tant de gérer les flux globaux d’un
entrepôt à un autre ou de faire les
bons choix de transport.
Cette entreprise bourgui-
gnonne, qui a réalisé 100 millions
d’euros de chiffre d’affaires en
2007, avec 530 salariés, conçoit
Production
55 %
35 %
32 %
2001 2004 2007
duction, le groupe ne veut dispo-
ser d’aucun stock et déclare tra-
vailler en flux tendus : « Nous
avons déclaré la guerre aux stocks
ettravaillonssur labase de fonds de
roulement, renouvelés en perma-
nence. » Pour parvenir à cet objec-
tif, l’approvisionnement de
l’amont se fait essentiellement par
petites quantités transportées de
préférence par camions. En aval,
les produits finis transitent dans
des centres de distribution inter-
nationaux.
Typologie de clientèle
« Notre maillage est tel que le client
peut passer une commande dans sa
langue natale auprès de nos centres
de distribution internationaux »,
indique le directeur des trans-
ports. Depuis ces centres de distri-
bution internationaux, la produc-
tion peut être livrée directement
au client. Elle peut également être
transférée dans des centres de dis-
tribution dits « régionaux » qui se
chargeront de l’éclater selon la
destination finale. Généralement,
la destination d’un produit condi-
tionne son mode de transport.
« Jusqu’en 2000, nous travaillions
de manière éparse, chacune de nos
unités répondant elle-même aux
besoins des différents canaux de
vente. Aujourd’hui, nous avons
uniformisé notre politique et nous
fonctionnons par typologie de
clientèle. »
Pour relier une usine àuncentre
de distribution international, le
groupe utilise un système de na-
vettes dédiées en passant, soit par
aujourd’hui la solution adaptée au
besoind’un client,puis laréaliseen
assemblant des « brick process »
(machines, convoyeurs, robots,
outils informatiques…) avant d’en
assurer la maintenance puis les
développements. Bien qu’elle
compte des clients dans la plupart
des secteurs d’activité, elle est plu-
tôt spécialisée dans les « logis-
tiques de détail complexes », par
exemple pour l’e-commerce.
Parmi ses références figurent des
groupes comme Carrefour ou La
Poste, mais aussi Chantelle, pour
lequelelle aréalisé uncentre logis-
tique mondial, ou encore Lyreco
et ventesprivees.com. Ses ma-
chines de préparation de com-
mandes ou d’emballage ou celles
qu’elleapréconiséeslorsqu’ellene
fabrique pas elle-même les maté-
riels nécessaires tournent aujour-
d’hui sur les cinq continents. Elle a
monté plus de 600 installations à
travers le monde et est présente, à
travers ses propres filiales ou suc-
cursales, dans six pays européens
ainsi qu’en Russie et aux Etats-
Unis, et, à travers des partenariats,
en Asie et en Australie.
Une réactivité en temps réel
L’installation puis la maintenance
des systèmes qu’elle met en place
Chiffre d’affaires dans les pays émergents
Montant, en milliards d’euros
Contribution au chiffre d’affaires total, en %
3,5
2,8 30 %
27 %
2004 2005
des véhicules loués avec chauf-
feur, soit par des sous-traitants de
transports locaux. Le groupe ne
possède aucun poids lourd en
propre. Des camions complets ou
des envois groupés assurent en-
suite le relais entre les différents
centres de distribution. Enfin,
d’autres camions complets, mais
surtout beaucoup de messageries,
voire d’express, interviennent lors
des livraisons finales. « La part des
petits colis reste relativement im-
portante. Par exemple, à elle seule,
l’Europe enregistre des flux d’envi-
ron 2 millions de colis chaque an-
née », donne comme exemple le
représentant de Schneider. Dans
la majorité des cas, le transport
routier est donc dominant aux dif-
férents niveaux des chaînes logis-
tiques intracontinentales, notam-
ment en Europe.
Toutefois, aux Etats-Unis, son
usage bascule au profit du ferro-
viaire, quisert de trait d’union plus
efficace entre la côte Est et la côte
Ouest. Parallèlement, le groupe
utilise d’autres moyens de trans-
port comme l’aérien et le mari-
time, majoritairement pour des
liaisons de continent à continent,
car, « selon la gamme de produits
commandés, les clients de certaines
références se situent parfois sur un
autre continent ». De plus, cer-
taines régions, notamment dans la
zone Pacifique, ne possèdent au-
cun accès routier, d’où la nécessité
de maîtriser ces deux modes de
transport pour proposer un mail-
lage et une couverture pertinents.
Depuis dix-huit mois, la gestion
Les représentations
dans le monde
Italie : filiale
Espagne : filiale
Allemagne : filiale
Benelux : filiale
Angleterre : filiale
Russie : sucursale
Etats-Unis : sucursale
Asie : partenaires
Australie : partenaire
impliquent la gestion d’un impor-
tant flux de machines et de pièces
détachées. Savoye a donc besoin
d’utiliser son savoir-faire logis-
tique pour son propre compte.
Pourtant elle n’a pas de directeur
logistique. C’est chaque directeur
de projet, où qu’il soit dans le
monde, qui est chargé de faire
arriver au bon moment les « brick
process » et les pièces critiques de
rechange à stocker. Il est son
propre chef d’orchestre logistique,
donneur d’ordres aux services in-
ternes ou externes, prestataires ou
fournisseurs, en sachant par
exemple qu’une machine d’em-
ballage, en période de production
normale, a besoin de 6 à 8 se-
maines pour être livrée. Afin dene
5,5
4,2
32 %
31 %
2006 2007
des prestataires aériens et mari-
times aété confiéeàune dizainede
spécialistes répartis aux quatre
coins du monde. « Le principe
d’une équipe multiculturelle à taille
humaine nous paraît important
pour être réactif », explique Pierre
Colin.
Optimiser l’intérieur
Par ailleurs, la firme cherche aussi
à optimiser la grande quantité de
transports intérieurs qu’elle
consomme en intracontinental.
« Par exemple, pour gérer nos flux
intraeuropéens, nous nous ap-
puyons sur une organisation en
sept territoires logistiques compo-
sés de pays ayant les mêmes be-
soins, notamment des délais de
livraison compris entre 24 et
48 heures », détaille Pierre Colin.
D’autres pistes de réflexion
sont étudiées par le groupe afin
d’optimiser encore mieux ses tra-
fics. « En ce qui concerne les flux
européens, nous avons la volonté
de sortir du tout-routier en étu-
diant des solutions alternatives
comme l’utilisation du transport
combiné rail-route », indique
Pierre Colin. Ainsi, depuis fin
février 2008, Schneider Electric
fréquente l’autoroute ferroviaire
qui traverse la France pour des
liaisons entre la Grande-Bre-
tagne, l’Italie et l’Espagne. Fort
de ces premières expériences, le
groupe ne s’interdit pas de les
étendre rapidement à la Russie,
au Kazakhstan ou aux pays nor-
diques.
D.-I. L.
pas être pris de court, celui-ci doit
parfois être capable de remonter
vérifier jusqu’aux stocks de ma-
tières premières servant à pro-
duire certains composants. « Nous
sommes entrés chez Amazon.com
en Grande-Bretagne grâce à notre
capacité à offrir les délais d’exécu-
tion les plus courts », affirme Jean-
Michel Guarnieri.
Pour que la logistique de Sa-
voye soit « le plus en intimité avec
les attentes des clients »,les chefs de
projet recourent au service maison
d’administration des ventes qui
expédie les machines en utilisant
les services de transitaires.Pour les
livraisons de pièces détachées, une
réactivité en temps réel est néces-
saire. Le groupe acréé unsiteWeb
professionnel en quatre langues et
dispose de deux magasins cen-
traux, chacun dédié aux pièces de
certaines catégories de machines
qu’il produit. Il assure aussi le
négoce, en relation tripartite avec
le client, des pièces de machines
apportées par d’autres fournis-
seurs. « Dans ces approvisionne-
ments, nous devons être proches du
zéro-défaut », car un grain de sable
dans la logistique de Savoye de-
vient un caillou qui peut bloquer la
chaîne d’un de ses clients.
O. N.
 SITL Les Echos - mardi 11 mars 2008 - 9

Geodis dans la cour des grands

du « freight forwarding »
Le plus grand opérateur logis-
tique français, déjà très euro-
péen, a résolument pris une en-
vergure m ondiale avec sa
nouvelle marque Geodis Wilson,
qu’il cherche encore à renforcer.
Geodis est né, au milieu des an-
nées 1990, du rapprochement de
quatre métiers tirés de filiales du
groupe SNCF : messagerie, trans-
port routier, entreposage et com-
mission de transport. Ce qui appa-
raissait à certains comme un
assemblage de bric et de broc est
devenu,une décennie plus tard, un
prestataire logistique qui estime
jouer en première catégorie, dans
le Top 5 européen et le Top 10
mondial aux côtés des DHL, Pa-
nalpina ou Kühne & Nagel.
« Même si nous n’avons pas l’am-
bition d’atteindre leur taille, notre
offre globale intéresse désormais le
marché qui correspond à ces ac-
teurs », affirme Jean-Louis De-
meulenaere, directeur général ad-
joint chargé de la stratégie et du
développement.
Dès sa création, Geodis a affi-
chédes velléités d’expansioninter-
natio nale. M ais , ju sq u ’en
2002-2003, le groupe, resté dans
l’orbitede la SNCF, a pratiqué une
stratégie d’expansion européenne
« opportuniste et désordonnée »
marquée en particulier par le ra-
chat de l’italien Zust Ambrosetti.
Ces aventures ont conduit à « un
désastre économique et à une im-
passe bilantielle », selon la direc-
tion actuelle. Jusqu’en 2003, il a
fallu nettoyer les comptes et pro-
céder à des fermetures pour repar-
tir sur des bases saines.
Le plus fort taux de croissance
C’est aujourd’hui le quatrième
métier, celui de commissionnaire
aérien et maritime, le plus petit à
l’origine, rebaptisé « overseas »,
puis « freight forwarding », qui tire
la croissance. Cette activité a dé-
collé après l’acquisition de Tail-
leur Industries fin 1996. « Or, de-
puis la fin des années 1990, tous les
“freight forwarders” mondiaux ont
cherché à se renforcer sur les flux
intercontinentaux qui ont ex-
plosé », se souvient Alain Picard,
secrétaire général et directeur gé-
néral adjoint du groupe. Geodis a
été poussé de manière en- fait, d’un coup et presquesans parti à la conquête de nouvelles
core plus « cruciale » dans La branche « Freight Forwarding » redondances, doubler la taille clientèles et a signé des contrats
cette direction par les cir- de Geodis de la branche alors baptisée avec des groupes coréens et
constances. A la fin de la Chiffre d’affaires, en millions d’euros Geodis Overseas. « Ce fut le chinois. Quand IBM a cédé ses
décennie 1990, il a en effet 2.012 déclencheur de la stratégie de activités de fabrication à Lenovo,
conquis comme clients en 1.690
constitution d’un réseau de Geodis avait déjà récupéré ce
Europe de très grands taille mondiale. » client chinois.
comptes de la high-tech La fusion des deux réseaux Mais pour améliorer encore sa
(IBM, Philips, Alcatel, aété réalisée en huitmois et le couverture, Geodis ne cache pas
Thomson), qui ont choisi 810 864 nouvel ensemble rebaptisé son intention de réaliser d’autres
d’externaliser leur logis- 704 « Geodis Wilson ». Puis, fin acquisitions aux Etats-Unis et
tique chez lui. Or ces 2007, Geodis a racheté pour dans les pays de l’Est. « Nous
groupes se tournaient alors 77 millions d’euros son parte- sommes très forts sur la relation
massivement vers l’Asie. naire allemand Rhode & Lie- Asie-Europe, mais il nous reste
C’était de toute évidence le 2004 2005 2006 2007 Projection senfeld, une nouvelle acquisi- aussi à nous renforcer sur la zone
relais de croissance rêvé * Base 2007 en intégrant Rhode & Liesenfeld 2008* tion qui, bouclée en janvier, Pacifique », ajoute Jean-Louis
pour Geodis. De plus, « Les Echos » / Source : Geodis lui permet de renforcer sa Demeulenaere. Le groupe se dit
« pour répondre aux appels Le quatrième métier du groupe, celui de présence en propre non seu- prêt à consacrer entre 70 et
d’offres multinationaux, il commissionnaire aérien et maritime, le plus lement outre-Rhin,mais aussi 100 millions d’euros à chaque nou-
devenait nécessaire de dispo- petit à l’origine, rebaptisé « overseas », puis enAfrique duSudetenAmé- velle emplette.
ser d’un vrai réseau global de « freight forwarding », tire la croissance. rique latine. Quant aux trois autres métiers
“freight forwarding” », rap- En 2003, cette branche re- du groupe, messagerie, transport
pelle Alain Picard, tandis que terne. « Nous devions nous reposi- présentait seulement 16 % de son routier et « logistique contrac-
Jean-Louis Demeulenaere sou- tionner comme des acteurs ca- activité totale. Après cette opéra- tuelle » (entreposage et logistique
ligne:« Le “freightforwarding” est pables de piloter l es flux tion, elle devrait passer aux envi- de retour), ils ne sont pas décon-
le métier qui connaît le plus fort internationaux d’une “supply rons de40 %. « Aujourd’hui, notre nectés de l’envolée du « freight
taux de croissance sur le marché du chain” de bout en bout », explique réseau couvre déjà toutes les forwarding », « notamment parce
transport et de la logistique. » Jean-Louis Demeulenaere. Début grandes zones économiques mon- qu’ils permettent d’offrir des pres-
Pour augmenter très vite sa 2007, la prise de contrôle de TNT diales avec nos propres agences ou tations intégrées au départ et à l’ar-
taille dans ce métier, Geodis a Freight Management (qui s’appe- filiales », précise Alain Picard. Dès rivée en France et en Europe ».
donc procédé par croissance ex- lait auparavant Wilson Logistics)a sa naissance, Geodis Wilson est O. N.

Clasquin, une PME

multinationale
Ce petit organisateur de transport
lyonnais gère essentiellement des
flux intercontinentaux de mar-
chandises entre la France et l’Asie.
« PME multinationale » : l’associa-
tion de ces deux mots est d’Yves
Revol, PDG de Clasquin, car le
commissionnaire de transport qu’il
avait repris dans les années 1980
reste en effet une PME (128 mil-
lions d’euros dechiffre d’affaires en
2007, 435 salariés). Mais en même
temps sa spécialité est la logistique
« overseas », une dimension qui se
vérifie à ses 16 filiales et 36 bureaux
en propre, dont 22 hors d’Europe.
Clasquin se présente comme un
« 4 PL » (« fourth party logistics »)
c’est-à-dire un « architecte » qui sé-
lectionne des prestataires, les réunit
et organise la traçabilité des infor-
mations entre eux, sans disposer de
moyens de transport en propre.
Pour composer une « supply
chain » internationale, il doit par-
fois assembler 30 à 40 intermé-
diaires tels que transporteurs aé-
riens, maritimes, terrestres,
opérateurs de déchargement, de
gestion de magasins, de documents
douaniers ou portuaires…
EnreprenantClasquin,YvesRe-
vol avait choisi l’Asie, « pour trou-
France et il se définit comme un
« spécialiste des flux sur l’axe est-
ouest ». Pour garder une longueur
d’avance, son analyse est que la
Chine va évoluer sur le modèle
japonais et devenir importatrice de
certains produits. Clasquin a identi-
fié trois niches qui devraient pous-
ser les flux exports vers la Chine : la
biopharmacie, le luxe et l’alimen-
taire (vins et spiriteux, température
dirigée).Ilvientdesigneruncontrat
pour les boulangeries Paul à
Shanghai.
Une alternative
En France, son rachat début 2008
du petit transporteur routier
Gueppe renforce son offre en bout
de chaîne, en pré-export ou post-
import : « Nous avions trouvé la
limite de qualité en sous-traitance de
transports routiers en Franceet nous
voulons nous préparer à une ouver-
ture vers les marchés russe et ukrai-
nien, qui supposent la maîtrise de
transports de surface. » Cette acqui-
sition sera suivie d’autres pour ren-
forcer la présence à Paris de ce
provincial et étendre son réseau de
bureaux vers l’Allemagne, premier
débouché chinois en Europe, et la
Belgiqueàcaused’Anvers,premier
port alimentant la France.

verdelavaleurajoutée »aumoment
où les commissionnaires de trans-
port étaient tournés vers d’autres
continents. Il a concentré ses forces
en Chine. Cette stratégie de niche a
étépayante :« Nousnefiguronspas
parmi les leaders du “freightforwar-
ding”, mais notre force se trouve sur
certains axes comme l’import Chine
ou l’export Japon. » Clasquin est
par exemple le premier clientcargo
d’AirFranceentreHongKongetla
4
Clasquin travaille sur des
contrats de longue durée avec des
groupes internationaux « qui cher-
chent ce qu’ils ne trouvent pas chez
lesleadersmondiaux.Noussommes
Être aux coins du monde
pour gérer vos imports / exports.
une alternative en apportant flexibi-
lité, réactivité et adaptation au sur-
mesure ». Mais la cible de Clasquin
est avant tout « les grosses PME
dynamiques à l’international qui
nous ressemblent ».
O. N.

ID Logistics accompagne
ses clients à l’étranger
Il accompagne ses clients de la
distributionquandilss’implantent
à l’étranger pour organiser et gérer
sur place les flux entre leurs entre-
pôts et leurs magasins.
Ce prestataire logistique est très
internationalisé, mais ne traite pas
de flux internationaux. Sa spécifi-
cité est de suivre ses clients, princi-
palement dans la grande distribu-
tion ou la distribution spécialisée,
lorsqu’ils s’implantent dans un pays
étranger. Il gère alors localement
leurs flux domestiques de distribu-
tion. « Car ces distributeurs ne trou-
vent pas forcément lorsqu’ils arri-
vent dans d’autres pays des
prestataires maîtrisant leurs process
et leurs systèmes d’information »,
expliqueEricHémar,sonPDG,qui
précise : « Notre métier n’a rien à
voiravecle“freightforwarding”,qui
fait transporter des marchandises
d’un continent à un autre. » Presta-
taire logistique atypique, ID Logis-
ticsaétécrééen2001etapercédans
cetteniche,puisquesonchiffred’af-
faires 2007 a atteint 280 millions
d’euros, avec 4.000 employés dans
le monde, et affiche déjà une renta- Notre flexibilité nous permet de vous proposer
bilité d’exploitation de 4 % du
chiffre d’affaires. Bien qu’il garde la
des solutions logistiques adaptées
mêmeactivitédedistributiond’aval dans le monde entier.
en France, avec une filiale routière,
La Flèche Cavaillonnaise, il est
maintenant présent dans des pays
aussi variés que Taiwan, le Brésil, la
Chine, l’Espagne ou la Pologne.
O. N. Aérien Maritime Terrestre Douane Logistique
10 - Les Echos - mardi 11 mars 2008
SITL
INTERVIEW/PRESTATAIRES
Intégrateurs : une origine commune, PHILIPPE GRILLOT
PRÉSIDENT DE TRANSPORT ET LOGISTIQUE DE FRANCE (TLF)

des stratégies divergentes « Chaque emploi perdu

FedEx et TNT restent avant tout « Ceci, non seulement afin de
des spécialistes de l’express.
DHL, tout en demeurant expres-
conforter notre plate-forme euro-
péenne avec des flux export mais
par les délocalisations
siste, a élargi son offre à la logis-
tique pour devenir l’opérateur le
plus global. UPS prend la même
aussi parce que notre stratégie est
de devenir leader de l’express do-
mestique de ces pays émergents »,
pourrait être un emploi
direction. explique Marie-Christine Lom-
bard, la directrice générale de
gagné dans la logistique »
Ces quatre transporteurs interna- TNT Express.
tionaux, à l’origine spécialisés Mais, par-delà leurs nom- Quels sont les impacts de la mon- enplus déconnectées des zones de
dans le fret express, ont été appe- breuses similitudes, les stratégies dialisation sur le transport et la fabrication. Encore faut-il des ou-
lés « intégrateurs » parce qu’ils des intégrateurs diffèrent. Le seul logistique ? tils logistiques performants pour
possèdent beaucoup de moyens véritable opérateur global est Il faut tout d’abord se rappeler tirer profit de cet éloignement.
en propre (avions, camions, ré- DHL qui, aux 17,2 milliards d’eu- que le secteur du transport et de la Or les conditions administratives
seaux d’agences, « hubs »…). Au- ros réalisés en 2006 par sa division logistique a été parmi les premiers de notre travail en France sont
Robert Caplin/Bloomberg

jourd’hui, ils apparaissent comme express, ajoute les 22,7 milliards à se confronter à la mondialisa- aujourd’hui très handicapantes.
les grands bénéficiaires de l’ex- d’euros de son pôle logistique. tion : les adhérents de TLF possè- Par exemple, les opérations de
plosion du commerce internatio- « Le défi des dix prochaines an- dent, pour beaucoup, une vraie douanes qui devraient être har-
nal. Sur un marché mondial du nées sera de gagner des parts de culture des flux européens et in- monisées sur le territoire euro-
transport et de la logistique es- marché. Notre “business model” ternationaux. La mondialisation péen sont réalisées de manière
timé à 1.160 milliards d’euros est supérieur car DHL est la seule les concerne pratiquement tous tatillonne dans certains pays dont
− dont 110 milliards pour l’ex- Quatre intégrateurs bien différents marque à offrir un guichet unique aujourd’hui, mais ses répercus- le nôtre. Il y a manière et manière
press − deux groupes européens, FedEx UPS TNT DHL pour tous les aspects de la “supply sions sont assez diverses selon les d’appliquer des textes sans y ajou-
DHL (1) (63,5 milliards de chiffre chain” », explique Scott Price, di- typologies d’entreprise. Par ter de la complexité. Si les admi-
d’affaires en 2007) et le néerlan- Chiffre d’affaires 2007 53,2 mds $ 49,7 mds $ 11 mds E 63,5 mds E recteur général de DHL Express exemple, pour les transporteurs nistrations françaises sont plus
dais TNT Group (11 milliards en et variation/2006... (+ 9 %) (+ 4,5 %) (+ 9,5 %) (+ 4,9 %) Europe. Quoique moins global routiers dont les marchés
2007), affrontent deux groupes ...dont express 22,7 mds $ 40,6 mds $ 4,969 mds E 13,9 mds E que DHL, UPS a, lui aussi, enrichi sont domestiques ou euro-
américains, United Parcel Ser- son offre. Entre 2002 et 2006, son péens l’impact n’est pas très
vices (UPS) (49,7 milliards de dol- Chiffre d’affaires NC 18,72 mds $ 1,58 md E 35,7 mds E activité transport international a sensible. D’autant que ces
international (3) (2)
lars en 2007) et FedEx (36 mil- plus que doublé (à 9 milliards de marchés sont caractérisés
Nombre d’envois 6,5 M 15,8 M 0,9 M 7,936 M
liards de dollars en 2007). par jour dollars) et sa division logistique aujourd’hui par une pénurie
Ces groupes ne communiquent Flotte aérienne 672 595 47 422 (UPS SCS) a quasi quadruplé de véhicules et de conduc-
pas de résultats par modes de (nombre d’avions) pour atteindre 8 milliards de teurs par rapport au fret à
transport ou par pays et les Flotte terrestre 75.000 94.542 26.760 72.000 dollars. transporter. Le départ vers
contours de leurs divisions mé- (nombre de véhicules) d’autres continents de cer-
tiers varient d’un exercice à Résultat net consolidé 2,2 mds $ 447 M$ (1) 986 ME 1,4 md E Baisse d’activité américaine tains flux, comme une partie
l’autre de telle sorte que les com- Par comparaison, TNT Group ap- du textile, a donc été rem-
paraisons se révèlent difficiles. (1) Hors charge exceptionnelle (fonds de pension salariés) : 4,4 mds $. paraît comme un acteur « régio- placé sans problème par
Mais un profil commun se dégage. (2) Soit les 10,29 mds $ pour l’express hors Etats-Unis plus les 8,43 milliards de CA du segment logistique nal » qui réalise 80 % de son busi- d’autres flux.
Tous sont partis de la messagerie et fret dans le monde. ness en Europe, surtout depuis S’il subsiste des craintes sur
(3) Estimations. Source : les intégrateurs.
et de l’express en « B to B » et ont son recentrage sur le courrier et l’évolution des volumes à
imposé un standard de marché, le l’express. Dans l’express, l’Eu- transporter, l’activité du
monocolis de 30,5 kilos maxi- Europe − reliant 375 aéroports de son « hub » asiatique de Subic rope reste le point faible de Fe- transport routier a continué
mum, facile à trier et à massifier, dans le monde et UPS compte Bay aux Philippines, FedEx va en dEx et ce groupe reste très dépen- de progresser depuis trois
et qui peut être livré par un seul 600 appareils. DHL aligne une ouvrir un à Canton. Outre l’acqui- dant des Etats-Unis. D’ailleurs, ans. Toutefois, en cas de re-

Michel Godet
homme. Ils ont intégré le trans- flotte de 420 appareils et vient de sition de Pafex en Inde, il a ra- son principal souci pour 2008 tient tournement de conjoncture,
port aérien pour accélérer les flux créer avec Lufthansa une coentre- cheté au groupe chinois DTW à la conjoncture américaine. tous les volumes délocalisés
et le transport routier pour maîtri- prise de transport aérien, Aerolo- Group ses 50 % dans leur joint- « Peu importe les prévisions opti- ne pourraient pas être rem- Philippe Grillot.
ser la distribution finale. Une gic, qui renforcera dès 2009 ses venture de transport express. mistes de la Chine ou d’autres placés de la même façon et le
autre clef de leur succès a été le positions en Amérique du Nord, Même stratégie asiatique pour pays, les Etats-Unis représentent secteur subirait, avec un décalage contraignantes que celles d’autres
contrôle direct de leurs réseaux et Asie du Sud-Est et Proche-Orient DHL, qui a acquis les 50 % de 25 % de l’activité économique de deux ou trois ans, les effets de pays, les grandes plates-formes
de leurs systèmes d’information. au départ de son nouveau hub de Sinotrans, son partenaire chinois mondiale et, quand leur économie la mondialisation. d’importation que sont Rotter-
« Le client veut avant tout de la Leipzig. depuis 2003 dans Exel-Sinotrans ralentit, les effets s’en font sentir En revanche, la globalisation est dam, Anvers ou Hambourg vont
fiabilité et la sous-traitance est un Freight Forwarding. Il se dote partout », déclarait récemment une formidable opportunité pour continuer de se développer au
facteur de non-qualité. UPS inves- Relais de croissance en Asie ainsi de sa propre plate-forme de Fred W. Smith, président et fon- tous les prestataires logistiques détriment de Marseille ou du
tit 1 milliard de dollars par an en Une des règles de l’express veut logistique et de commission de dateur du groupe. qui se positionnent sur l’intercon- Havre. Nous avons devant nous
informatique depuis quinze ans », qu’il croisse en moyenne trois fois transport en Chine. J.-M. G. tinental. Plus les marchés sont des enjeux importants en termes
souligne Jean-François Conda- plus vite que la richesse nationale Pour sa part, UPS a ouvert un complexes et lointains, plus les d’emploi, de renforcement du
mine, district manager Europe de du pays où il est implanté. Sans « hub » à Shanghai et passé un (1) DHL International est services àfournir et lavaleur ajou- tissu économique et local et de
l’Ouest. surprise, pour les intégrateurs accord avec AFL en Inde. Il s’in- devenu, au niveau mondial, tée deviennent importants. Ces revitalisation de filières logis-
Leurs investissements dans le comme pour les autres presta- téresse aussi au marché express le premier logisticien et le prestataires ont tous les jours à tiques complètes.
transport aérien sont, pour cer- taires de services logistiques, les domestique de l’ex-empire du Mi- 6e employeur depuis son entrée faire preuve d’imagination pour Il nous faut donc saisir notre
tains, très élevés. FedEx, le plus relais de croissance se situent na- lieu. Quant à TNT, il a acquis l’an dans le groupe allemand trouver les solutions innovantes chance. C’est pourquoi nous vou-
engagé dans cette voie, dispose de turellement aujourd’hui en Chine passé Hoau en Chine, Speedage Deutsche Post World Net qui permettent à leurs entreprises lons travailler dans cette direction
672 avions − 45 sont basés en et en Inde. C’est pourquoi, en plus en Inde et Mercurio au Brésil. (DPWN). clientes de fabriquer ou de faire avec les ministères français
fabriquer très loin. concernés, d’autant que la ré-
forme des ports engagée en ce
INTERVIEW Cette extension en « overseas » moment par le secrétaire d’Etat
des chaînes logistiques ne favo- aux Transports, Dominique Bus-
SCOTT PRICE rise-t-elle pas les plus grands opé- sereau, est une formidable occa-
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE DHL EXPRESS EUROPE rateurs mondiaux qui ne sont pas sion de redonner de la compétiti-
français ? vité à nos portes d’entrée
Plutôt qu’une menace pour nos nationales.
« La prochaine phase de croissance viendra prestataires nationaux, la mon-
dialisation doit plutôt être analy- Les entreprises de transport et de
de la coopération asiatique entre la Chine et L’Inde » sée comme une opportunité de se logistique pourraient-elles béné-
lancer sur des marchés qui n’au- ficier d’un retour de filiales délo-
raient même pas été imaginés calisées ou d’achats en Europe ou
Quels enseignements peut-on ti- tage bénéficié à certains maillons qu’une rumeur. J’aimerais sou- quelques années plus tôt. La à proximité ?
rer de la mondialisation ? de la chaîne logistique qu’à lign er deu x p oint s. To ut France a son rôle à jouer grâce à Je pense que ces phénomènes
Depuis la fin des années 1990, d’autres ? d’abord, les autorités antitrust plusieurs entreprises pilotes à ca- relèvent de mouvements de ba-
les entreprises, soumises à de Non, le secteur logistique dans n’autoriseraient pas cette vente, pitauxfrançais. Mais, en parallèle, lancier. La France a perdu ses
fortes pressions sur les prix, ont son ensemble en a bénéficié. car elle reviendrait à passer de les grands acteurs mondiaux du marchés textiles, d’abord partis
dû réduire leurs coûts en jouant Comme 80 % des clients recou- trois à deux acteurs sur le mar- « freight forwarding », même s’ils dans des pays de l’Est, puis il y a
notamment sur le « sourcing », rent à un seul mode, 80 % des ché américain de l’express. En- ne sont pas français, font appel, quelques années plus loin vers
d’où un développement consi- utilisateurs d’express demeure- suite, pourquoi FedEx nous ai- lorsqu’ils se développent sur le l’Asie. C’est vrai aussi pour
dérable de leur « supply chain ». ront fidèles à l’express, 80 % de derait-il à renforcer notre territoire français, à de nombreux d’autres secteurs d’activité
Ainsi la distance géographique ceux qui font appel aux transi- position aux Etats-Unis ? Ce sous-traitants nationaux. comme le jouet. Aujourd’hui, les
entre lieux de production et de taires resteront des utilisateurs n’est pas logique. J’affirme au Lors d’une récente réunion à Bru- entreprises françaises se rendent
consommation a été multipliée, de « freight forwarding », etc. contraire que nous devons res- xelles, le Medef avait mis en lu- compte des problèmes de trans-
en moyenne, par 50 en vingt ans. Mais les perspectives qui s’of- ter présents aux Etats-Unis. En mière trois secteurs d’activité por- port, de délais ou de qualité de
Les produits fabriqués hier aux frent aux 20 % restants sont im- premier lieu car sans cela nous teurs pour l’avenir de notre pays, production inhérents à la dis-
Etats-Unis ou en Europe, en menses. D’autant que c’est ce ne serions plus un prestataire parmi lesquels figurait la logis- tance. Il y en a donc qui revien-
vue d’une consommation aux sur ce segment que se recrutent global. En second lieu, parce tique. Il faudrait que la France, nent aux pays de l’Est, la phase 1
Etats-Unis ou en Europe, sont les clients qui demandent de que nous y avons déployé des comme les Pays-Bas, puisseconsi- de leur mouvement, parce qu’ils
désormais assemblés en Chine à l’aide pour concevoir leurs solu- efforts considérables au cours dérer que chaque emploi perdu à en maîtrisent mieux la chaîne
partir de pièces fabriquées en tions logistiques. Ils recherchent de ces deux dernières années cause des délocalisations devient d’approvisionnement. C’est une
DR

Malaisie, au Japon et en Thaï- un prestataire unique, capable
lande. Résultat, la plupart des de leur faire économiser de l’ar-
fabricants ont été surpris par la gent et qui puisse leur dire
vitesse à laquelle, en l’espace quand et pourquoi passer par un
d’environ dix ans, la logistique expressiste ou un transitaire.
est devenue partie intégrante de Ces 20 % finiront par devenir
leur gestion. Un exemple : Mi- 30 %, sous la poussée des multi-
chael Dell a déclaré récemment nationales asiatiques. Dans nos
que, dans le coût total de pro- métiers, la prochaine croissance
duction d’un ordinateur, le coût d’envergure viendra de la coo-
de la logistique dépasse aujour- pération asiatique entre la
d’hui celui de la main-d’œuvre. Chine et l’Inde. Ces multinatio-
nales seront confrontées aux
La globalisation a-t-elle davan- mêmes défis lors de l’ouverture
Scott Price.
de nouveaux marchés aux
Etats-Unis. Elles étudieront la
manière la plus efficace d’ex-
porter des marchandises à bas
prix vers ces nouveaux marchés.
Votre filiale express aux Etats-
Unis connaît des difficultés, allez-
vous la céder et sortir de ce mar-
ché ?
La vente de notre activité aux
Etats-Unis n’est rien de plus
afin de redresser notre activité
express, en combinant plusieurs
gammes de services qui cou-
vrent la totalité du territoire.
Mais la poursuite de nos activi-
tés suppose des modifications.
En plus des 600 postes suppri-
més chez DHL Express Ameri-
cas, un certain nombre d’op-
tions sont à l’étude. Mais, en
tout état de cause, nous reste-
rons présents aux Etats-Unis.
PROPOS RECUEILLIS PAR J.-M. G.
un emploi gagné dans la logis- bonne nouvelle pour certains de
tique ou la distribution. C’est vrai- nos prestataires qui vont pouvoir
ment l’objectif que nous nous fi- redevenir pilotes des opérations,
xons à TLF. depuis les usines jusqu’au
Mais pour que nous puissions y consommateur final.
parvenir, les entreprises fran- Mais il faut demeurer extrême-
çaises ne doivent pas être ment vigilants, car un nouveau
contraintes de faire la course à la mouvement de balancier est tou-
compétitivité avec des semelles jours possible. Je le répète, les
de plomb. Il faut absolument que prestataires logistiques français
tous les pays soient soumis aux ne resteront parfaitement compé-
mêmes règles et aux mêmes titifs que s’ils peuvent bénéficier
contraintes. Tout le monde a des mêmes conditions que leurs
compris désormais que les zones concurrents d’autres pays.
de consommation étaient de plus PROPOS RECUEILLIS PAR O. N.

L’intermodalité, le lubrifiant
de la mondialisation
L’explosion des flux de marchan-
dises intercontinentaux a été fa-
cilitée par la combinaison et l’en-
chaînement plus fluides des
différents modes detransport aé-
rien, maritime ou terrestre.
L’intermodalité désigne un sys-
tème d’acheminement, de la porte
de l’expéditeur à celle du destina-
taire,grâceà au moinsdeuxmodes
de transport (air, fer, fleuve, mer,
route). A la différence de la multi-
modalité qui additionne l’utilisa-
tion de modes impliquant des rup-
tures de charges, l’intermodalité
CMA-CGM
garde un même contenant d’un
mode à l’autre comme unité de
chargement (conteneur, caisse
mobile, remorque...) afin de ré-
duire les manutentions intermé-
diaires. L’unité typequiglisseainsi
du maritime au routier ou de l’aé-
rien au ferroviaire et afait lesuccès
de l’intermodalité est le conteneur
(lire ci-dessous).
Les bienfaits de l’intermodalité
font l’unanimité dans toutes les
professions liées de près ou de loin
au transport et à la logistique :
« Elle est essentielle pour biengérer
les flux “overseas”, aujourd’hui
traités à 85 % en conteneurs. Plus
un chargeur dispose de facilités via
différents modes d’acheminement,
plus sa logistique bénéficie dumeil-
leur rapport qualité/coût », résume
Philippe Bonnevie, le délégué gé-
néral de l’association des char-
geurs français, l’AUTF (Associa-
tion des utilisateurs de transports
de fret). « L’essor de l’intermoda-
lité reste un paramètre important
des évolutions pour les trafics
“overseas worldwide” comme
pour les trafics continentaux », pré-
cise, de son côté, Marc Pietra,
président de France Ingénierie
Logistique, un cabinet de res-
Conteneurs : deux flux
qui s’emboîtent
Les flux des conteneurs pleins
sont de plus en plus abondants
dans le sens Asie-Pacifique. Il
faut les compenser par des flux de
conteneurs vides dans l’autre
sens.
Un ex-conseiller économique de
Bill Clinton, Robert Reich, l’affir-
mait : « Le conteneur a été l’un des
principaux moteurs de la mondiali-
sation. » Ce rôle clef est confirmé
par tous les observateurs : « Sans le
conteneur, jamais les échanges
n’auraient pu se développer aussi
vite », confirme Jean-Marc Vittori
dans son « Dictionnaire de l’éco-
nomie à l’usage des non-écono-
mistes ».
A tous les maillons du « supply
chain management » (SCM), cette
« boîte » standardisée s’est donc
imposée comme un dénominateur
commun aussi bien de la logistique
amont (approvisionnement des
sites de production) que de celle
d’aval (distribution de produits fi-
nis), voire de l’intralogistique (à
l’intérieur des usines, entrepôts,
etc.). Elle a accru les performances
des bateaux, des avions, des ports
et aéroports, et la fluidité des
chaînes, et est utilisée pour de plus
en plus de produits : pas seulement
le textile ou le bazar, mais aussi
l’alimentaire, y compris en conte-
neurs frigos, ou le vrac, voire les
automobiles. De plus, cette « logis-
tique conteneurisée est source d’ac-
tivités nouvelles. Pour nos écono-
mies développées, la valeur ajoutée
qu’elle génère contribue à compen-
ser l’impactdes délocalisations », se
félicite le Groupement interpro-
fessionnel portuaire (GIP).
Cetteconteneurisation du trans-
port international, qui se déve-
loppe de manière exponentielle,
pose pourtant un problème aux
armateurs. Elle repose sur deux
logistiques différentes, celle « en
conteneurs » qui concerne les mar-
chandises transportées et celle
L’intermodalité garde un même
contenant d’un mode à l’autre
comme unité de chargement
(conteneur) afin de réduire les
manutentions intermédiaires.
sources humaines spécialisé dans
le secteur.
Opérations de bout en bout
L’exemple du maritime illustre les
trois étapes de l’évolution du sec-
teur transport-logistique depuis
quatre décennies. Dans les an-
nées 1970-1980, les compagnies
maritimes prenaient les marchan-
dises en charge de port à port.
Ensuite, de 1980 à 1990, elles sont
intervenues depuis la porte de
l’expéditeur jusqu’à la porte du
destinataire. Enfin, apparue au
cours des années 1990, la prise en
charge de bout en bout s’est géné-
ralisée dans les années 2000 et
encore étendue, depuis le dernier
poste de production en fin de
chaîne jusqu’aux rayons des ma-
gasins. Les opérations de bout en
bout englobent désormais les
acheminements (transports) et de
nombreuses prestations amont et
Flotte mondiale de porte-conteneurs
(prospective : 2007 à 2011)
Janvier 2007
Bateau
> 7.500 EVP 147
5.000/7.499 EVP 357
4.000/4.999 EVP 346
3.000/3.999 EVP 282
2.000/2.999 EVP 648
1.500/1.999 EVP 466
1.000/1.499 EVP 594
500/999 EVP 722
100/499 EVP 387
Total 3.949
(*) équivalent vingt pieds.
Après avoir progressé de 16 % en 2006 et 2007, la capacité mondiale
devrait afficher une augmentation de 14,6 % en 2008 et 10,2 % en 2009.
« des conteneurs » qui vise à dispo-
ser de « boîtes » partout où le be-
soin de chargement se manifeste.
En effet, avec les sous-traitances et
le sourcing lointains de même que
les délocalisations, le déséquilibre
des échanges mondiaux est de plus
en plus marqué. Il y a trop d’export
au départ d’Asie et pas assez
d’import.
Rentabilité écornée
Par exemple, l’accord de lignes
régulières Far Eastern Freight
Conference (FEFC) qui dessert
l’axe Europe-Extrême-Orient a vu
en 2007 son activité progresser de
4,75 % en sortie d’Europe et de
19,03 % en sortie d’Extrême-
Orient. Soit 3,35 millions de conte-
neurs pleins dans un sens, mais
9,51 millions, trois fois plus, dans
l’autre. Sur cet axe, il faut donc
repositionner plus de 6 millions de
« boîtes » vides. Rien que pour les
trois grands marchés Europe-Ex-
trême-Orient, Europe-Amérique
SITL
aval (logistique) : gestion des
stocks, préparation des com-
mandes, mais aussi des vêtements,
des véhicules, etc.
Bien quela notion de chaînesoit
encore très présente dans les es-
prits, le bout en bout intermodal
correspond plutôt à l’image fluide
d’un pipeline plus qu’à celle de
maillons. Cette mutation fait pen-
ser auremembrement qui,dans les
campagnes, a transformé le patch-
work de petits champs en vastes
étendues. Dans l’agriculture, des
haies ontdisparu entre les champs.
En transport-logistique, des inter-
médiaires et des manutentions dif-
ficiles ont été supprimés. On parle
d’exploitation intensive dans un
cas, d’industrialisation dans
l’autre.
Les échanges ainsi accélérés, les
liaisons devenues plus fréquentes
et le besoin de compétitivité accru
ont permis à l’intermodalité de
soutenir la mondialisation qui re-
pose surtout sur des achemine-
ments intercontinentaux, c’est-à-
dire en « overseas ». « Chez nos
adhérents, ce phénomène a été très
sensible en particulier grâce au
boom des importations d’Asie »,
souligne Philippe Bonnevie, de
l’AUTF. « Au sein des grands
groupes de prestataires detransport
et logistique, l’“overseas” générait
entre 10 % et 15 % du chiffre d’af-
faires global il y a dix ans. Actuelle-
ment, il atteint plutôt entre 30 % et
35 % », avance Marc Pietra.
L’offre globale des prestataires a
été renforcée par des regroupe-
ments (concentration des acteurs
ou alliances dans le maritime) tan-
dis que les grands chargeurs
concentrent leurs trafics sur un
petit nombre de partenaires leur
apportantdesprestationsglobales.
E. L. D.
Janvier 2011
EVP (*) Bateau EVP
1.249.907 309 2.762.926
2.070.395 542 3.168.731
1.528.448 534 2.350.047
956.165 369 1.254.155
1.630.887 807 2.048.497
786.591 625 1.064.103
703.034 781 931.774
525.664 918 683.694
122.944 387 122.944
9.574.035 5.272 14.386.871
Source : Base de données BRS/Alphaliner.
du Nord et Transpacifique, envi-
ron 18 millions de conteneurs ont
dû être repositionnés à vide en
2007.
Le coût de la logistique « des
conteneurs » écorne donc la renta-
bilité de la logistique « en conte-
neurs ». Les armateurs tentent de
faire face et ont dû se doter de
spécialistes pointus qui jonglent
entre tous les modes (mer, route,
rail, fleuve) pour rééquilibrer offre
et demande partout dans le
monde. Cependant, les progrès de
la gestion informatisée des flux
restent insuffisants face à l’am-
pleur du phénomène.
Comble de malchance, même si
rien ne justifie d’être alarmiste à
l’heure actuelle, une autre menace
sérieuse se profile à l’horizon : la
congestion de certaines infrastruc-
tures portuaires et de manuten-
tion, ainsi que celle des transports
routiers et ferroviaires en prolon-
gement du maritime.
E. L. D.
Les Echos - mardi 11 mars 2008 - 11
Former des logisticiens
sans frontières
Dans un environnement de tra- caine de gestion industrielle et ment de la gestion portuaire et
vail toujours plus international, logistique. « C’est la référence l’organisation du trafic conte-
les entreprises ont de plus en plus mondiale, elle permet de montrer neurs pour le compte d’un groupe
besoin de compétences. Grandes patte blanche quand la formation du Moyen-Orient. D’autres vont
écoles et universités ont appris à n’est pas reconnue au niveauinter- revoir tous les contrats de presta-
former des globe-trotters de la national. » En leur imposantcette tions logistiques d’un réseau de
logistique. UV obligatoire, l’Essec prépare distribution de jouets sur les mar-
ses étudiants du mastère à l’exa- chés émergents d’Europe de
Directeur des approvisionne- men, en anglais, qui permet de l’Est.
ments monde, responsable plan- décrocher cette certification
ning international, coordinateur Apics. « C’est un critère de recru- Melting-pot
des flux transport… De nou- tement pour les entreprises car elle L’AFT-Iftim devient aussi un vé-
veaux métiers émergent dans les reflète la maîtrise des “best prac- ritable melting-pot : son institut
directions supply chain des tices” et des standards internatio- du management de la logistique
grandes entreprises avec, à la clef, naux en matière de process logis- (IML), le leader de la formation
des salaires en or : de 80.000 euros tique et de supply chain », du secteur des transports en
par an pour un poste de coordina- explique Fouad el-Ouardighi. France accueille des étudiants
teur des flux internationaux à A Bordeaux, l’Institut supé- africains, suisses ou anglo-sa-
200.000 bruts annuels pour un rieur de logistique industrielle xons. Les cours sont dispensés en
directeur « supply chain » inter- (Isli) organise un cycle internatio- anglais. « Nous avions initié des
national. nal « Science of global supply cours en chinois, mais ça a
Ces formations demandent chain management ». Tous les échoué. Au-delà du vocabulaire
d’abord d’être polyglottes. A par- cours sont dispensés en anglais, d’une langue étrangère, nos étu-
tir d’un certain niveau de rému- ou en espagnol pour les anglo- diants apprennent les pratiques
nération, tous les grands groupes phones. « Il s’agitd’une formation internationales. Les cours sont
exigent évidemment un anglais qui accueille une vingtaine d’étu- dispensés par des professionnels
courant… et la maîtrise d’autres diants venus de tous les horizons travaillant dans des entreprises
langues est appréciée. Certains géographiques. Cette année, dix étrangères, ils leur enseignent le
cursus, comme le master langues nationalités sont représentées, no- management d’organisations lo-
étrangères appliquées (LEA) lo- tamment française, chinoise, ar- gistiques internationales et leur
gistique internationale créée en gentine, indienne, mexicaine, co- apprennent à gérer des équipes
2005 à l’université de Nantes réenne », explique Dominique multiculturelles », explique Co-
forme des logisticiens trilingues. Estampe, directeur de l’Isli. rynne Jaffeux, responsable de
Mais pour Fouad el-Ouardighi, L’idée est de former les futurs l’enseignement supérieur à
directeur du mastère logistique et logisticiens à gérer des équipes l’AFT-Iftim.
management de la « supply dans le monde entier, avec les Mais ce type de formation
chain » à l’Essec, être polyglotte contraintes linguistiques et cultu- coûte cher, le « master of
ne suffit pas : « Suivre des cours relles que cela comporte. science » de l’Isli, par exemple,
en anglais, partir en voyage En octobre dernier, l’Isli a en- revient à 14.000 euros, sans forcé-
d’étude à l’étranger, c’est le b.a.- voyé ses étudiants faire leur ren- ment trouver de débouché à l’ar-
ba. Ce qu’il faut donner à nos trée dans des grands groupes in- rivée. Les raisons sont une frilo-
étudiants, ce sont de vraies armes ternationaux avec des missions sité des jeunes à partir vers des
pour se faire reconnaître par les logistiques réelles à accomplir destinations « exotiques » crai-
entreprises du monde entier. » pendant les six mois de l’alter- gnant d’avoir des difficultés à
nance. Répartis par équipes de réintégrer ensuite le système eu-
Certification quatre, ils conjuguent leurs expé- ropéen et des salaires à l’interna-
Selon lui, la meilleure d’entre riences et leurs cultures diffé- tional parfois indexés sur ceux du
elles est la certification délivrée rentes. Certains doivent, par pays d’accueil…
par l’Apics, l’Association améri- exemple, traiter le développe- N. A.
Transport et logistique : enjeux
et problématiques stratégiques
en France et en Europe
■ Mardi 10 juin 2008
Objectifs de la formation :
• Faire le point sur le marché, la situation financière des acteurs et
les évolutions possibles
• Analyser les stratégies des acteurs face aux enjeux du secteur
• Décrypter les scénarios d’évolution à horizon 2010
Une journée pour bénéficier de l’expertise et des retours
d’expérience de nos animateurs
Élie LE DU
Fondateur de La Lettre du Transport et de La Logistique (groupe Les Echos),
il est journaliste spécialisé en stratégies transport et logistique depuis 1969.
Ouvrages publiés en 2007 : « Les avantages logistiques du transport
intermodal » (200 pages, Éditions Celse, Paris) « 100 ans d'union au service
des ports français » (en coopération avec Xavier Galbrun,Unim, Paris).
Pascal ALBERTINI
Diplômé de l'École Supérieure des Transports et titulaire du DESS Logistique
et Organisation Commerciale de l'Université de Paris Dauphine, il a fondé
sa carrière au sein de grands groupes (Galeries Lafayette, PTT..). Il est
aujourd'hui Consultant Transport et Logistique.
www.eurostaf.fr
Eurostaf est une société
EUROSTAF - Département Formations du groupe Les Echos
16, rue du Quatre Septembre / 75112 PARIS Cedex 02
Renseignements : Chantal DANJOUX
Tél : 01 49 53 89 11 - Fax : 01 49 53 89 20
E-mail : cdanjoux@eurostaf.fr
12 - Les Echos - mardi 11 mars 2008
SITL

Le port de Singapour à la conquête

de l’économie mondiale
La cité-Etat lutte pour maintenir
son rang parmi les premiers ports
mondiaux. Favorisée par sasitua-
tion géographique, elle investit
fortement dans les infrastruc-
tures de transports pour devenir
un pôle d’échanges incontour-
nable.
A l’entrée du détroit de Malacca,
la petite cité-Etat de 4,5 millions
d’habitants bénéficie pleinement
de la croissance des échanges
entre la zone Asie-Pacifique et le
reste du monde. « La cité mar-
chande aux confins de l’Orient »
doit aussi ses succès à des poli-
tiques volontaristes et pragma-
tiques. En peu de temps, elle est
devenue une plate-forme mon-
diale d’échanges maritimes et
aériens.
Singapour est le premier port à
conteneurs du monde, avec plus
de 27 millions d’EVP (équivalent
vingt pieds), transbordés en 2007.
Sa suprématie est menacée par les
ports de HongKong et, surtout,de
Shanghai, qui connaissent des
pour le raffinage et la pé- (SIA) se hisse ainsi au niveau
trochimie en Asie. des plus grands aéroports
Ses terminaux de conte- mondiaux.
neurs travaillent aux li- La cité ne néglige pas pour
mites de leurs capacités. autant les transports ter-
Port of Singapore Autho- restres. Conscientdel’exiguïté
rity (PSA), l’opérateur pu- du territoire, le gouvernement
blic en charge de ses termi- de Singapour mène une poli-
n au x , a en t am é u n tique très volontariste dans la-
ambitieux programme quelle la fluidité de la circula-
d’investissement pour tion est considérée comme un
étendre leurs capacités. élément important de compé-
Quinze nouveaux postes titivité. Le gouvernement dé-
d’amarrage vont entrer courage les déplacements en
progressivement en ser- voiture particulière, pratique
vice. A l’horizon de 2020, le péage urbain et mise sur les
Singapour aura augmenté transports en commun. Paral-
sa capacité d’accueil de lèlement, la cité-Etat a investi
50 millions d’EVP ; en dans un réseau routier de
comparaison, Le Havre 3.200 k ilom èt res, do nt
dispose d’une capacité de 150 d’autoroutes. Un appel
2,6 millions… d’offres a mêmeété lancé pour
la construction d’une auto-
Efficacité et rapidité route sous-marine.
« Partout et dans tous les Quel que soit le mode, l’es-
domaines, S ingapour sor des transportsa étéplanifié
cherche à être le premier de dans les moindres détails au
la classe », souligne Me- service de l’expansion écono-
lissa-Grace Han, spécia- mique. Si l’Etat fondé en 1963
Jonathan Drake/Bloomberg

croissances spectaculaires liées à
l’essor économique de la Chine.
Bien placée sur les routes mari-
times entre Asie et Europe,
Moyen-Orient et Afrique, la
« ville du lion » (son nom en sans-
krit) bénéficie de l’augmentation
du trafic avec la Chine comme
avec les pays membres de l’Asean.
140.000 navires du monde entier y
font escale chaque année. Letrafic
d’hydrocarbures y est considé-
rable et Singapour s’affirme
comme une plaque tournante
liste des transports à la par Lee Kuan Yew s’inspire
Mission économique fran- des préceptes du confucia-
çaisedeSingapour. Mais la nisme, il pourrait aussi se ré-
concurrence est vive. Les clamer de l’historien français
grands armateurs Maersk Fernand Braudel. Le projet de
et Evergreen ont choisi le Singapour est le premier port à conteneurs du monde avec plus de 27 millions d’EVP transbordés en 2007. Singapour illustre brillam-
port voisin de Tanjung Pele- ment son concept d’« écono-
pas, en Malaisie, pour accueillir la dité des services offerts.Une crois- Dans le domaine aéropor- aux 57 millions de Roissy-CDG). mie-monde » : sur un espace res-
majorité de leurs conteneurs tran- sance externe, parfois agressive, tuaire, l’essor du trafic fait aussi Avec l’agrandissement des deux treint, une cité-Etat au confluent
sitant dans la région, même s’ils est aussi pratiquée. PSA a conti- craquer les capacités et Singapour premiers terminaux, et surtout des routes commerciales domine
restent présents dans le port de nué d’étendre son réseau interna- y répond en investissant massive- avec le nouveau terminal 3, ouvert un vaste espace en captant ses
Singapour. Afin de résister aux tional qui compte 26 ports dans ment. L’aéroport international de en janvier, Changi porte sa capa- richesses. Comme Venise, Bruges
ports malais, meilleur marché, 16 pays, pour répondre aux de- Changi avait accueilli 35 millions cité annuelle à 64 millions. Le ou Anvers le firent en leur temps.
PSA mise sur l’efficacité et la rapi- mandes croissantes du commerce. de passagers en 2006 (à comparer « hub » de Singapore Airlines JEAN-PHILIPPE VON GASTROW

Dubaï : le hub du Golfe

Les Pays-Bas investissent aux ambitions planétaires
pour garder leur rôle charnière A Dubaï, l’après-pétrole a com-
mencé il y a vingt ans. En créant
des zones franches alimentées
par des plates-formes aéropor-
Porte d’entrée des marchandises tuaires et portuaires, le petit émi-
en Europe, le royaume veut rat est devenu la grande place de
conserver ses positions en inves- réexportation pour le Golfe,
tissant dans des projets géants l’Inde et l’Afrique.
d’infrastructures.
Brad Pitt et Angelina Jolie auraient
En bord de mer du Nord, les Pays- acheté un îlot dans le méga-projet
Bas sont ouverts d’un côté aux « The World », un archipelartificiel
immensités océaniques et de de 300 îles en construction au large
l’autre au cœur de l’Europe, grâce de Dubaï. Un tel événement
au delta commun Rhin, Meuse et « people» est de nature à attirer les
Escaut.Decettetopographieestné nouveaux riches du monde entier
l’esprit commerçant des Néerlan- verslesparadistouristiquesquifleu-
dais, fondateurs de la Nouvelle rissent dans cet émirat de la taille
Amsterdam (New York). Maîtres d’un petit département français.
des mers et du commerce mondial Dans cet Etat membre de l’Union
au XVIIe siècle, ils participent en- des émirats arabes (EAU), le pé-
core à la suprématie de la première trole est passé au second plan der-
façade maritime du monde. Au rière une ambition de plate-forme
début du XXIe siècle, leurs entre- commerciale et de services mon-
prises assurent la moitié de la navi- dialenourried’investissementsstra-
gation rhénane et un bon quart des tégiques dans les transports.
transports routiers à l’intérieur de L’aéroport international de Du-
l’Union européenne. baï,plate-formedecorrespondance
Maasvlakte2
sans par tenair e du b aïot e,
22.000 entreprises de toutes natio-
nalités. Leur activité est surtout
tournée vers la réexportation. Elles
importent essentiellement du ma-
tériel technologique de Chine ou
d’Asie et le réexportent vers le
sous-continent indien et le golfe
arabo-persique. Dubaï joue aussi
un rôle de « supermarché de gros »
pour tout le continent africain, à
commencer par l’Afrique de l’Est.
Réexportations
« Nous sommes installés dans la
zone franche de Dubaï Internet City
près de nos clients importateurs et
réexportateurs », indique Philippe
Blasset, directeur régional de l’ar-
mateur français CMA CGM : « La
zone franche réunit une concentra-
tion inégalée de 2.000 entreprises du
secteur high-tech et évite les embar-
ras du trafic de Dubaï. » Dubaï
assure 80 % des réexportations
hors pétrole des EAU Réexporta-
tions dans lesquelles ses deux
grands ports de Jebel Ali et Port

Coincée sur un territoire grand
comme trois départements fran-
çais, l’économie batave a toujours
trouvé son salut dans des activités
extérieuresàvaleurajoutée.Trans-
port et logistique contribuent ainsi
à4,4 %du PIBnational. Ilsfournis-
sent du travailàplusd’undemi-mil-
lion de personnes, soit 8,7 % de la
population active. De simples
transporteurs, les Néerlandais sont
devenus experts en logistique.
« Des marchandises débarquées le
matin à Rotterdam sont sur les étals
français, allemands ou suisses
l’après-midi », se plaît à souligner
Dick Van Den Broek Humphreij,
directeur général de l’EVO, l’asso-
ciation des chargeurs néerlandais.
Les menaces sont légion
Après avoir été le premier port
mondial jusqu’en 2003, Rotterdam
demeure la première porte d’en-
trée du commerce en Europe, no-
tamment en conteneurs. L’aéro-
port d’Amsterdam Schiphol se
classe au troisième rang européen
en matière de fret. De plus, le
royaume batave est la première
puissancebatelièreenEuropeavec
40 % de la flotte fluviale du conti-
nent.Prèsdelamoitiédeséchanges
Avec 1.000 hectares supplémentaires, Maasvlatke 2, dédié aux conteneurs et à la chimie, permettra au port de
Rotterdam de s’étaler sur 6.000 hectares et de faire transiter 16 millions d’EVP par an, contre 8,3 millions en 2004.
internationaux à partir des Pays-
Bas s’effectuent via les 5.000 kilo-
mètres de voie fluviale. « Des opé-
rateurs globaux de terminaux
(global terminal operators),
comme les leaders Hutchison,
APM ou DP, ont pris des positions
stratégiques dans les couloirs reliant
Rotterdam à l’Italie ou à la Po-
logne », rappelle Hans Smits, prési-
dent du port de Rotterdam.
Lieu d’échanges intercontinen-
tal, passage obligé du transit en
Europe, le pays tient coûte que
coûte à conserver cette position
vitale. D’autant que les menaces
sont légion. Au bord de l’asphyxie,
le seul aéroportinternational, Schi-
phol, n’a guère de perspectives
d’extension vu l’activisme écolo-
gique. Rotterdam subit de plein
fouet la concurrence d’Anvers et
Hambourg. Quant au transport
routier, il se frotte à la concurrence
des pays de l’Est et subit un
manque de main-d’œuvre structu-
rel. En matière logistique, les
centres de distribution de la région
de Lille rivalisent avec l’infrastruc-
ture batave.
Mais pour Dick Van Den Broek
Humphreij, le plus grand danger
vient des entreprises nationales qui
tombent entre des mains étran-
gères. La compagnie de fret ferro-
viaire Railion est devenue pro-
priété de Deutsche Bahn ,
Nedlloyd est désormais aux mains
du danois Maersk, comme Frans
Maas à celles deDSV.Air France a
avalé KLM, tout comme TNT
Freight (Wilson) a été repris par
Geodis. « La perte de ces grands
acteurs signifie aussi une fuite de
savoir-faire », déplore-t-il.
Douze travaux d’Hercule
Pour relever les défis, les Pays-Bas
sont prêts à s’atteler aux douze
travaux d’Hercule. La première
ligne ferroviaire européenne dé-
diée au fret vient d’entrer en ser-
vice : la Betuwelijn relie désormais
Rotterdam à la Ruhr. Un investis-
sement de 4,7 milliards d’euros
pour 160 kilomètres. D’autres cou-
loirs ferroviaires sont en prépara-
tion vers Lyon et Gênes. Autres
travaux pharaoniques, l’extension
du port de Rotterdam. Dénommé
Maasvlakte, ce projet, d’un coût de
2,9 milliards d’euros, va permettre
d’augmenter de 20 % les capacités
actuelles.Par ailleurs,aucoursdela
période 2010-2020, 10,4 milliards
d’euros seront alloués aux voies
d’eau, notamment au canal Seine
Nord Europe en 2012.
Pour l’aérien, une enveloppe de
550 millions d’euros ira en 2008 à
l’aéroport Schiphol. Afin d’assurer
sa croissance, une partie de son
trafic sera délesté vers l’aérodrome
de Lelystad au milieu d’un polder.
En outre, un schéma d’aménage-
ment du territoire a mis en relief
cinquante zones d’activité à même
de déployer une offre foncière dé-
diée à la logistique. Mais le plus
grand défi concerne le réseau rou-
tier systématiquement saturé deux
fois par jour avec des centaines de
kilomètres de bouchons.
DIDIER BURG, À AMSTERDAM.
pour la compagnie nationale Emi-
rates, joue sur sa situation géogra-
phique, à mi-course entre l’Ex-
trême-Orient et l’Europe, voire la
côte est des Etats-Unis. Ce hub
aérien émergent est celui qui a le
plus fortement progressé dans le
monde en 2007, à savoir + 19 %, à
34 millions de passagers internatio-
naux.Sonextension estd’ailleursen
cours pour porter sa capacité à
70 millions par an. Le nouveau
terminal en construction pourra ac-
cueillir à terme 26 Airbus A380,
dont Emirates estleplus grosclient.
Services « cargo »
Un nouvel aéroport est en
construction. Objectif : offrir, dans
un premier temps, des services
« cargo » à l’intérieur de la zone
franche de Jebel Ali, qui, créée en
1985 et accolée au plus grand port
de Dubaï, est la plus importante du
pays. Elle accueille plus de
5.000 entreprises opérant dans l’in-
dustrie, la distribution, la logistique
et le stockage. Depuis une ving-
taine d’années, l’émirat a ainsi as-
suré son succès, en établissant une
dizaine de zones franches théma-
tiques. S’y sont implantées en fran-
chise d’impôts et en nom propre
Rashid interviennent toujours plus.
Neuvième port mondial de conte-
neurs, Jebel Ali connaît des inves-
tissements soutenus et devrait dou-
bler sacapacitéà l’horizon 2020.De
son côté, Dubai Ports World, l’opé-
rateur portuairede Dubaï, poursuit
une politique de croissance externe
spectaculaire, qui l’a porté au qua-
trième rang mondial : après avoir
acquis l’opérateur de manutention
et de logistique CSX et la compa-
gnie P&O, il s’implante en Egypte,
àAden età Djibouti,et joueun rôle
croissant dans toute l’Afrique.
« A Dubaï, l’environnement por-
tuaire se développe très vite, comme
l’économie dans son ensemble »,
observe Philippe Blasset. Avec un
tauxdecroissancede7à8 %paran,
les milieux d’affaires craignent plu-
tôt la surchauffe que la crise. Cet
essor accéléré comporte ses zones
d’ombre comme les conditions très
dures faites aux travailleurs immi-
grésoulespénuriesdematériauxde
construction. Elle se traduit aussi
par de légendaires embouteillages.
L’émirat a donc décidé d’investir
dans trois lignes de transports
en commun pour lesquelles le fran-
çais Systra a été retenu comme
consultant. J.- P. V. G.