Balanced Score Card

Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral)

(Tablero de Control)
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas
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Agenda
Propsito de la Capacitacin en BSC
Expectativas
Plan de trabajo y Metodologa
Alineacin conceptual
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Balanced Scorecard
PROPSITO
Claridad Conceptual y Metodolgica en el Uso de la
herramienta Balanced Scorecard.
Aplicacin del BSC en la formulacin y puesta en
marcha de Planes Estratgicos.
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Agenda
Expectativas
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Balanced Scorecard
INTRODUCCIN Y EXPECTATIVAS
Expectativas:
Con relacin a la metodologa Balanced Scorecard
Con relacin a su aplicacin.
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Agenda
Expectativas
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Balanced Scorecard
PLAN DE TRABAJO Y METODOLOGA
MDULO N 1: INTRODUCCIN Y VISIN GENERAL
1.1. Estrategia y el Proceso de Planificacin Estratgica
1.2. Introduccin al BSC
1.3. Lgica de causalidad
1.4. Aplicacin del BSC en las organizaciones pblicas y privadas
1.5. Beneficios del BSC
1.6. Conceptos claves del BSC.
MDULO N 2: MAPEO DE LA ESTRATEGIA
2.1. Construccin del Mapa estratgico
2.2. Cmo definir un Objetivo Estratgico
2.3. Activos intangibles
2.4. Aplicacin de Mapas en diferentes sectores
2.5. Por qu usar Mapas Estratgicos
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Balanced Scorecard
MDULO N 3: INDICADORES
3.1. Conceptos Bsicos de Medicin
3.2. Qu es un Indicador y su propsito
3.3. Tipos de Indicadores
3.4. Nivel de logro o cumplimiento de Indicadores
3.5. Construccin de un Indicador
3.6. Tipos de Indicadores en el BSC
MDULO N 4: INICIATIVAS
4.1. Propsito de las iniciativas
4.2. Criterios para la definicin.
4.3. Identificacin, priorizacin y alineamiento.
4.4. Beneficios
4.5. Matriz de afinidad e impacto
4.6. Construccin
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Balanced Scorecard
MDULO N 5: EJERCICIO PRCTICO
5.1. Construccin de Mapas Estratgicos
5.2. Anlisis de Causalidad
5.2. Gestin y evaluacin de resultados
5.5. Despliegue Estratgico
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Agenda
Presentacin
Expectativas
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TEMAS
Qu es Estrategia.... (1)
Qu es Balanced Scorecard... (2)
Perspectivas..... (2.1)
Construccin del Mapa.... (2.2)
Definicin de Indicadores. (2.4)
Iniciativas Estratgicas......... (2.5)
Evaluacin y Gestin... (3)
Automatizacin.. (4)
Cmo definir un Objetivo.. (2.3)
Valor Cognitivo del BSC.... (2.6)
Tendencias Nefastas en el uso del BSC. (2.7)
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QU ES
ESTRATEGIA
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Cul es mi Visin
Futura ?
Cul es mi Situacin
Actual ?
Planeacin Estratgica
QUE ES ?
T
(PLAZO ESTRATGICO: tiempo para alcanzar la VISIN
EL MAANA DESEADO
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El vocablo <ESTRATEGIA>:
Cul es su significado?
ESTRATEGIA
como concepto
Definicin contexto (2):
el arte de dirigir el FUTURO
en las organizaciones
Definicin contexto (1):
el arte de actuar ante
una situacin de
CONFLICTO
QUE ES?
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La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por
stratos, que significa ejrcito y ag, que significa dirigir.
Lo que hacemos para impedir que el contrario obstaculice lo que queremos
lograr (teora de juegos y anlisis de conflictos).
Gestin del hacer estratgico
ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
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Se origina en el lenguaje militar*:
* Muchos investigadores sobre este tema, consideran que la primera mencin del trmino se hace en El arte de la Guerra de SUN
TSU, ao 500 a.c.
DEF. (en the American Heritage Dictionary of the English
Language) La ciencia y el arte de la comandancia militar
aplicadas a la planeacin y conduccin de operaciones de
combate de gran escala.
DEF. (El general francs A. BEAUFRE en su famoso libro
Introductin a la Strategie) El arte de hacer participar la fuerza
para alcanzar los distintos objetivos de la poltica.
El vocablo <ESTRATEGIA>:
Cul es su significado?
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Balanced Scorecard
Que es Estrategia ?
Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science)
LA VERSION GERENCIAL
La determinacin de las metas y objetivos bsicos de largo plazo en
una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin
de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Def. Alfred Chandler, Harvard University
El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y
cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad
coherente.
Edf. James B Quinn
Un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se
logren los objetivos bsicos de la empresa.
Def. William F. Glueck
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Existen otros significados e interpretaciones, no obstante, todos
convergen en que una ESTRATEGIA- PLAN ESTRATGICO
implica:
1. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a LARGO
PLAZO.
2. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a
realizar (Acciones Estratgicas)
3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados.
4. Definir el alcance.
ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
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LAS ACCIONES ESTRATGICAS:
Lo que se va hacer para lograr los
objetivos trazados.
LOS RECURSOS
(Humanos, logsticos,
financieros)
EL CUNTO
los recursos para ejecutar las
acciones previstas en el
plan(3)
Lo deseado (1)
EL QU
El efecto
ELCMO
la causa
El ingenio y
la creatividad(2)
HIPTESIS:
causa
efecto,
naturaleza
no-
estructurada
en
todo plan que
se elabora
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES
Estratgico/Funcional
Marco de referencia: PLANES
LOS OBJETIVOS:
Lo que se quiere alcanzar
Los INDICADORES:
Nivel de logro de los objetivos
trazados
Las METAS (cundo?)
Valores establecidos para los
indicadores
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Misin
Valores
Anlisis F.O.D.A.
Determinacin de la
visin
Lineamientos para
la estrategia
Formulacindel
concepto estratgico
(I)
Perspectivas
Objetivos
estratgicos
Medidas
estratgicas
Metas
Acciones
estratgicas: plan
de accin
Recursos para
ejecutar el plan de
accin
Formulacin del plan
estratgico:
Definicin de la
estrategia (II)
Perspectivas
Objetivos
estratgicos
Medidas
estratgicas
Metas
Acciones
estratgicas: plan
de accin
Recursos para
ejecutar el plan de
accin
Formulacin los
planes tcticos
operacionales:
La accin en el corto
plazo (III)
Ejecucin:
seguimiento y
control
Ejecucin de los
planes: Control de la
gestin (IV)
RETROALIMENTACIN (FEED BACK)
El Proceso de Planificacin Estratgica
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1. Define el mbito competitivo
2. Intenta conseguir una ventaja competitiva sostenible
3. Define e integra tareas directivas
4. Patrn de decisiones coherentes
5. Es una definicin de la naturaleza de las contribuciones para los
participantes
6. Determina el Camino para el logro de los lineamientos Estratgicos
7. Medio para desarrollar competencias esenciales
8. Forma de adquirir recursos y capacidades
Estrategia
PROPSITO
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Preguntas y Respuestas
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QU ES BSC
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Balanced Scorecard
Qu es BSC
Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de
Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton que
permite Operacionalizar, Describir e implementar la Estrategia en las
organizaciones; sean estas empresas (negocios) tanto pblicas como
privadas, agencias, oficinas de gobierno, Institutos educativos,
Ministerios, Alcaldas, Gobernaciones, fundaciones sin fines de lucro etc.
Modelo de Gestin que apoya el direccionamiento Estratgico y la
evaluacin del desempeo.
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Componentes de Negocio
VISIN SISTMICA
COMPONENTES INTERNOS
(Facilitadores)
COMPONENTES EXTERNOS
(Fuerzas Directrices)
Resultados
Esperados
Accionistas
Comunidad
Clientes
Operacin
Procesos
Organizacin
Sistema de Medicin
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(Facilitadores)
Lgica Vertical
CREACIN (EFECTO-CAUSA)
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Eficiencia y Eficacia Organizacional Eficiencia y Eficacia Organizacional
CRECER EL VALOR DE LOS CRECER EL VALOR DE LOS
FONDOS FONDOS
ORGANIZACION CENTRADA EN EL ORGANIZACION CENTRADA EN EL
CLIENTE CLIENTE
MINIMIZAR EL RIESGO MINIMIZAR EL RIESGO OPTIMIZAR LA OPERACION OPTIMIZAR LA OPERACION
Crecimiento del Negocio Crecimiento del Negocio
La operacin de
Proteccin, los
procesos, su
tecnologa, su
organizacin, su
sistema de
medicin y las
cargas de trabajo
asociadas a las
actividades
relacionadas
deben ser giles,
rpidos y efectivos
Asimismo toda la
organizacin
deber
concentrarse en
vigilar la ptima
utilizacin de
recursos sin
sacrificar la
obtencin la
calidad de los
resultados
esperados.
Con el propsito de
proporcionar una
seguridad
econmica tanto a
nuestros afiliados
como a nuestros
accionistas es
necesario
administrar
apropiadamente el
riesgo mediante la
implementacin de
mecanismos,
polticas y
herramientas que
permanentemente
controles la
operacin y
rentabilidad de los
portafolios.
Proteccin debe
consolidar su
posicin dentro de
nuestros clientes a
travs de
incrementar
permanentemente
el conocimiento
acerca de las
necesidades de
nuestros clientes,
de tal forma que
nos permita crear
e implementar
estrategas y
propuestas de valor
que ayuden a
mantener la lealtad
de nuestros base
actual de clientes
Para lograr nuestros
objetivos
estratgicos de
rentabilidad
deberemos enfocar
los esfuerzos en
consolidar, as
como en
incrementar el
valor y rentabilidad
de los fondos
administradosda.
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FONDOS FONDOS
CLIENTE CLIENTE
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Conjunto de OBJETIVOS ESTRATGICOS, econmico financieros esperados por los
ACCIONISTAS, ENTIDADES ESTATALES Y LA COMUNIDAD
Resultados
Esperados
Accionistas
Comunidad
(1)
(1)
Clientes
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FONDOS FONDOS
CLIENTE CLIENTE
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Conjunto OBJETIVOS ESTRATGICOS, sobre los intereses y expectativas a
satisfacer de los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las
expectativas de los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES
(2)
(2)
Operacin
Procesos
Sistema de
Medicin
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FONDOS FONDOS
CLIENTE CLIENTE
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Conjunto OBJETIVOS ESTRATGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de
los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los
ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES
Conjunto de OBJETIVOS ESTRATGICOS sobre los PROCESOS DE VALOR, para garantizar el
cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y
ENTIDADES ESTATALES
(3)
(3)
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FONDOS FONDOS
CLIENTE CLIENTE
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Conjunto OBJETIVOS ESTRATGICOS, sobre los intereses y expectativas a satisfacer de
los CLIENTES, que se deben cumplir para GARANTIZAR las expectativas de los
ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y ENTIDADES ESTATALES
Conjunto de OBJETIVOS ESTRATGICOS sobre el PERSONAL y la TECNOLOGIA requeridos
para garantizar el funcionamiento deseado en los los PROCESOS DE VALOR y satisfacer
los requerimientos de los CLIENTES, los ACCIONISTAS, EL MERCADO y ENTIDADES
ESTATALES
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Conjunto de OBJETIVOS ESTRATGICOS sobre los PROCESOS DE VALOR, para garantizar el
cumplimiento de los objetivos hacia los CLIENTES, los ACCIONISTAS, LA COMUNIDAD y
ENTIDADES ESTATALES
(4)
(4)
(4)
rrivas@pics.com.co
Lgica Vertical
EJECUCIN (CAUSA- EFECTO)
(Facilitadores)
Visin
Misin
Estrategias
Perspectiva Financiera
Rentabilidad
Crecimiento
Valor del
Accionista
Si lo logramos,
Cmo nos vern
nuestros
accionistas?
Resultados
Esperados
Accionistas
Comunidad
(1)
Perspectiva del Cliente
Precio
Servicio
Calidad
Para lograr nuestra
visin, Cmo deben
vernos nuestros
clientes?
Clientes
(2)
Operacin
Procesos
Sistema de Medicin
Perspectiva Interna
Para satisfacer a
nuestros clientes,
En que procesos
tenemos que
sobresalir?
Tiempo de ciclo
Productividad
Costo
(3)
Perspectiva de Aprendizaje
Innovacin de
Mercado
Aprendizaje Continuo
Ventaja intelectual
Para lograr nuestra
visin, Cmo debe
aprender y mejorar
nuestra
organizacin?
(4)
(1)
(1)
(1)
(4)
(4)
(2)
(2)
(3)
(3)
rrivas@pics.com.co
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Financiera
Balanced Scorecard
PERSPECTIVAS
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Perspectiva
del cliente
Perspectiva
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Financiera
Balanced Scorecard
MAPA ESTRATGICO
Generar confianza
en el cliente
Mejorar ambiente
de trabajo
Mejorar
competencias
Incrementar
efectividad
personal
Dar mejor
servicio al cliente
Optimizar la
Entrega
Disear
soluciones cliente
Incrementar
Los Ingresos
rrivas@pics.com.co
30
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
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Declaracin de lo que
se quiere alcanzar y que
es crtico para el xito
de la estrategia
Como los retos de la
estrategia deben ser
medidos y seguidos
Nivel de rendimiento o
mejora necesario
(valor y Tiempo)
Acciones estratgicas
necesartas para alcanzar
los objetivos
Ejemplo:
Optimizar los
Procesos
Ejemplo:
% Procesos
optimizados
Ejemplo:
2010 70%
2012 87%
Ejemplo:
Alianzas Estratgicas
con Proveedores
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Distinguir Medidas, Metas, e Iniciativas por
cada Objetivo
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El BSC como objeto conceptual:
Perspectivas
Objetivos
Estratgicos
Medidas Estratgicas
Resultados
Guas
Metas
Resultado Guas
1 2 3 1 2 3
Accionistas
Procesos
Internos
Clientes
Dinmica
Organizacional
(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Accin
Incrementar el
valor del
negocio
Valorar
acciones del
negocio
ndice de
Satisfaccin
del Cliente
Satisfaccin del
Cliente
Lealtad
Clientes
Mejorar la
productividad
procesos crticos
Alinear y
motivar el
personal
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RESULTADOS
OBJETIVOS PERSONALES
PROCESOS
ACCIONISTAS o
PARTES INTERESADAS
CLIENTES
encantados
PROCESOS
eficientes y eficaces
PERSONAS
motivadas y preparadas
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
En qu cremos?
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
Estratgia
Dia a da
?
Brecha entre la Misin-Visin y el da a da
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El BSC ayuda a cerrar esta brecha
RESULTADOS
MAPAS ESTRATGICOS
Traduccin de la Estrategia
BALANCED SCORECARD
Foco y Medicin
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES A LA ESTRATEGIA
Qu necesito hacer yo?
ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS A LA ESTRATEGIA
Qu debemos mejorar?
ACCIONISTAS
O PARTES INTERESADAS
CLIENTES
encantados
PROCESOS
eficientes y eficaces
PERSONAS
motivadas y preparadas
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
En qu cremos?
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
Estrategia
Da a da
BSC
rrivas@pics.com.co
5.-Actua como dispositivo integrador de diversos programas
corporativos inconexos, tales como calidad, procesos de
rediseo y atencin al cliente.
Balanced Scorecard
BENEFICIOS
Procurar un presupuesto
Que garantice racionalmente
El cabal cumplimiento de las
funciones de la Institucin
SOCIEDAD
ESTADO
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
TECNOLOGIA
Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO PGN
Prevenir y sancionar
La Corrupcin.
Garantizar todos los
Esfuerzos para la
defensa
Del patrimonio pblico.
Involucrar al
ciudadano
En la labor de la PGN
Esfuerzos para la proteccion
de los derechos humanos del
colectivo y de la sociedad.
Optimizar la funcin
Prevencin
Optimizar la funcin de
intervencin
Optimizar la funcin
Disciplinaria
Articular las
Funciones Misionales
Desarrollar un
Sistema de
Gestin
Gerencial
Institucionalizar la
Planeacin
Estratgica
Motivar la Interiorizacin
De los valores ticos en
El personal de la PGN
Construir y optimizar
La plataforma
tecnolgica
De la Institucin
Construir y
optimizar la
Gestin del Talento
humano
Fortalecer la gestin administrativa y
de las Areas de apoyo
17
SOCIEDAD
ESTADO
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
TECNOLOGIA
Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
PERSPECTIVAS MAPA ESTRATEGICO PGN
La Corrupcin.
Esfuerzos para la
defensa
Involucrar al
ciudadano
En la labor de la PGN
Esfuerzos para la proteccion
de los derechos humanos del
colectivo y de la sociedad.
Optimizar la funcin
Prevencin
intervencin
Optimizar la funcin
Disciplinaria
Articular las
Desarrollar un
Sistema de
Gestin
Gerencial
Planeacin
Estratgica
La plataforma
tecnolgica
De la Institucin
Construir y
optimizar la
Gestin del Talento
humano
Fortalecer la gestin administrativa y
de las Areas de apoyo
17
2.- Es una herramienta de control que ayuda a la toma de
decisiones de manera gil.
3.- Permite Comunicar la Estrategia a todos los niveles de la
organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la
Estrategia.
4.- Ayuda a tener una clara visin de las relaciones causa-
efecto de la Estrategia.
1.-Transforma la Estrategia en metas y medidas de rendimiento
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CLIENTES DEL
BSC
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Balanced Scorecard
Saln de la Fama de Usuarios de BSC
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Experiencia Pics Group Ltda...
FORMULACIN Y
AUTOMATIZACIN
(Colombia - BSC)
FORMULACION Y
AUTOMATIZACION
(BSC)
AUTOMATIZACIN
(Colombia - BSC)
AUTOMATIZACIN
INTERNACIONALES
(Asociados)
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APLICACIN EN EL
SECTOR PBLICO
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Resultados Efectivos
Principios-Valores
Fuerza Pblica
Profesional-Confiable
Alinear Escuelas
de Formacin con
la Estrategia
Garantizar la Defensa de
DIH, DDHH, DICA
La Institucin: Fuente de
desarrollo Personal
Generar
Cercana la Ciudadana
Comunicacin Procesos de
Expropiacin
Balanced Scorecard
La Problemtica
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Principios-Valores
Fuerza Pblica
Alinear Escuelas
de Formacin con
la Estrategia
desarrollo Personal
Generar
Expropiacin
Qu espera
la Sociedad/Estado?
Qu debo
lograr en mis
procesos?
Qu debo lograr
con mi capital humano,
Tecnologa y cultura?
DIH, DDHH, DICA
Balanced Scorecard
Perspectivas
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Principios-Valores
Fuerza Pblica
Alinear Escuelas
de Formacin con
la Estrategia
desarrollo Personal
Generar
Expropiacin
Qu espera
la Sociedad/Estado?
Qu debo
lograr en mis
procesos?
Qu debo lograr
con mi capital humano,
Tecnologa y cultura?
DIH, DDHH, DICA
Balanced Scorecard
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SOCIEDAD
ESTADO
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
TECNOLOGA
Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
PERSPECTIVAS
MAPA ESTRATGICO
La Corrupcin.
Esfuerzos para la defensa
Esfuerzos para la proteccin
de los derechos humanos
Optimizar la funcin
Prevencin
Optimizar la funcin
Disciplinaria
Articular las
Desarrollar un
Sistema de
Gestin
Gerencial
Institucionalizar
la Planeacin
Estratgica
Optimizar
La plataforma
tecnolgica
De la Institucin
la
Gestin del Talento
humano
Fortalecer la gestin administrativa y de
las reas de apoyo
17
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CONCEPTOS
CLAVES DEL BSC
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Mtodo: Balanced scorecard
OBJETOS CONCEPTUALES que usa el mtodo:
- PERSPECTIVAS
- OBJETIVOS ESTRATGICOS (logros)
- MEDIDAS ESTRATGICAS (Indicadores de resultado o guas)
- METAS (valores especficos de los indicadores o medidas estratgicas)
- VECTOR
- TEMAS ESTRATGICOS
- INICIATIVAS (ACCIONES)
- MAPA O MODELO CAUSA-EFECTO (Relaciones entre los objetivos
estratgicos de las distintas perspectivas)
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I.- El imperativo de visualizar la formulacin de Las
Estrategias en un contexto integral a travs de las
llamadas perspectivas, sobre la base de actores
procesos en toda organizacin, evitando el sesgo de
los paradigmas gerenciales.
Las perspectivas permiten estructurar y balancear
la estrategia desde distintos puntos para mejorar las
posibilidades de xito
Balanced Scorecard
Perspectivas
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II.- Articular de manera coherente la
formulacin de la estrategia a travs del modelo
causa-efecto (conjunto de hiptesis que definen
la operacionalizacin de la estrategia.)
Balanced Scorecard
Causa Efecto
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III.- La necesidad de tener y utilizar indicadores
estratgicos en:
1.- De resultados (desempeo )
2.- Guas / impulsores / inductores de actuacin
[orientan en lo que hay que hacer (actuacin),
permiten valorar el desempeo, alertan (guan
acerca del logro de los resultados esperados)]
Balanced Scorecard
Indicadores
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QUE NECESITAMOS
HACER PARA QUE
FUNCIONE LA
APLICACIN DEL BSC ?
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49
TODAS ESTAS INTERROGANTES SON ELEMENTOS DE INFORMACIN -CRTICOS- PARA ALIMENTAR
EL SISTEMA DE INTEGRADO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA GESTIN.
Qu se logr o no se logr de los objetivos establecidos en
los P.E.I. y P.O.A?.
Qu proyectos o programas, comprometidos nominalmente
en el presupuesto, fueron real y efectivamente ejecutados?.
Qu acciones vamos a ejecutar para lograr los objetivos?.
Quin es responsable por ejecutar cada parte de la
estrategia?.
Cmo podemos gestionar el Plan Estratgico?.
Balanced Scorecard
NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIN
para responder las siguientes preguntas:
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DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES: estratgico / funcional
(EFECTOS)
(HIPTESIS)
<Marco de referencia: PLANES>
ACCIONES a
ejecutar (proyectos, programas,
Medidas de Ejecucin,, logros
Recursos utilizados
Presupuesto
OBJETIVOS
Propuestos
Medidas de logros
de los objetivos
(Resultados)
(FINES)
(Medios)
(CAUSAS)
EFECTIVIDAD:
(efecto, impacto)
EFICACIA:
(Actividad, Acciones)
EFICIENCIA:
(Recursos)
Estamos logrando el
efecto?
Estamos haciendo lo que
tenamos que hacer?
Estamos dentro del marco
de los recursos programados
para el plan?
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DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIN USANDO BSC
1. Mapa Estratgico 2. Indicadores 3. Metas 4. Iniciativas
MAPA ESTRAT MAPA ESTRAT GICO GICO
4. INCREMENTAR LOS
INGRESOS OPERACIONALES
2. GENERAR RENTABILIDAD
DE FORMA SOSTENIBLE
7. FORTALECER LA IMAGEN
INSTITUCIONAL
5. MEJORAR EL SERVICIO
AL USUARIO
6. AVIVAR LA LEALTAD
DEL USUARIO
10. CERTIFICAR LOS
PROCESOS
8. MEJORAR EL SISTEMA DE
GESTIN COMERCIAL
14. REFORZAR EL SISTEMA
TECNOLGICO Y DE
INFORMACIN
13. IMPLEMENTAR LA
GESTIN HUMANA POR
COMPETENCIA
9. OPTIMIZAR LOS PROCESOS
DE LA ENTIDAD
11. FORTALECER EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
12. FORTALECER LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
APR
EN
D
IZAJE Y
APR
EN
D
IZAJE Y
C
O
N
O
C
IM
IEN
TO
C
O
N
O
C
IM
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P
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D
O

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S
T
A
D
O

C
O
M
U
N
ID
A
D
C
O
M
U
N
ID
A
D 1. FORTALECER EL APOYO
SOCIAL Y ECONMICO
3. OPTIMIZAR LOS COSTOS
OPERACIONALES
objetivos trazados.
LOS RECURSOS
(Humanos, logsticos, financieros)
EL CUNTO
acciones previstas en el plan(3)
Lo deseado (1)
EL QU
El efecto
ELCMO
la causa
El ingenio y la creatividad(2)
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Planes Estratgicos
LOS OBJETIVOS:
Los INDICADORES:
trazados
Las METAS (cundo?)
indicadores
objetivos trazados.
LOS RECURSOS
EL CUNTO
Lo deseado (1)
EL QU
El efecto
ELCMO
la causa
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Planes Estratgicos
LOS OBJETIVOS:
Los INDICADORES:
trazados
Las METAS (cundo?)
indicadores
El Qu El Cmo
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DENTRO DEL PROCESO
DE PLANIFICACIN
ESTRATGICO DNDE
APLICA EL BSC ?
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Gestin y
Control de la
Estrategia
Plan Estratgico
Direccionamiento
Estratgico
Anlisis de la
Situacin
RETROALIMENTACIN : FEEDBACK
Cules son
nuestras fuerzas y
Debilidades?
Cules son las
Oportunidades y
Amenazas ?
Cal es el camino
que tenemos que
seguir?
Alinear nuestros
esfuerzos.
Qu acciones
debemos hacer ?
Qu estamos
logrando?
Cmo se estn
haciendo las
cosas?
A dnde vamos?
Qu queremos?
Cmo podemos
sobrevivir?
(Misin Visin)
Proceso de Planificacin
Estratgico
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Gestin y
Control de la
Estrategia
Plan Estratgico
Direccionamiento
Estratgico
Anlisis de la
Situacin
Ambito BSC

Premisas BSC

Balanced Scorecard
ALCANCE
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Gestin del Hacer
Estratgico
Gestin del Hacer
del Da a Da
Gestin
Organizacional
Crear Ventajas
Competitivas
Garantizar el
funcionamiento de la
operacin
Gestin Organizacional
HACER ESTRATGICO Y HACER DEL DIA A DA
Ambito BSC
Como Metodologa para Gestin
Estratgica
Ambito BSC
Como Sistema de Indicadores (Tablero de
Comando)
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RESUMEN DEL
BSC
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Es la metodologa gerencial que
se utiliza para comunicar e
implementar estrategias.
Por lo tanto ste proceso
involucra la definicin de como
traducir la Visin y Misin de la
organizacin en trminos
concretos, intenta identificar y
balancear los aspectos crticos y
relevantes que intervienen en el
logro de la Estrategia
organizacional.
Balanced Scorecard
QU ES?
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Mapa Estratgico
Iniciativas y Proyectos
Indicadores
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Balanced Scorecard
Componentes
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Mapa Estratgico
Indicadores
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Es un modelo que representa de una manera
grfica el plan estratgico de una organizacin
Ayuda a describir el camino para llevar a cabo la
Estrategia de la organizacin
Muestra de manera explcita las hiptesis respecto a
la secuencia de relaciones causa efecto formuladas
para ejecutar la estrategia de la organizacin
Balanced Scorecard
Componente-Mapa
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Mapa Estratgico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Vector/
Estrategia 1
(Operacional)
Vector/
Estrategia 2
Vector/
Estrategia 2
(Aspiracional)
Es el primer elemento dentro de la
construccin del Plan Estratgico y consiste
en los caminos o cursos de accin
estratgicos de largo plazo que nos ayudan
a definir el qu tenemos que hacer para
crear o mantener nuestras ventajas
competitivas.
Balanced Scorecard
Componente-Vectores
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Mapa Estratgico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Resultados
Acciones
Las perspectivas permiten estructurar y balancear la
estrategia desde distintos puntos para mejorar las
posibilidades de xito (Accionistas, Cliente, Procesos,
Capital Humano, Informacin, Organizacional)
Es imperativo visualizar las Estrategias en un contexto
integral a travs de las llamadas perspectivas, sobre la
base de actores procesos en toda organizacin,
evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales.
Balanced Scorecard
Componente-Perspectivas
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Mapa Estratgico
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Incrementar
ventas
Satisfaccin del cliente
Mejorar los canales de comunicacin
Define aspectos claves que deben de
lograrse para asegurar el cumplimiento de la
estrategia, definen lo que la organizacin
desea/espera lograr expresado de una forma
clara, corta y precisa.
Transmite accin y direccin por lo cual
orienta los esfuerzos, planes, programas,
proyectos, decisiones y recursos de toda la
organizacin
Balanced Scorecard
Componente-Objetivos
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Es un mecanismo cuantitativo/cualitativo que
permite calificar el desempeo de nuestras
acciones y el efecto logrado en el avance del logro
del xito del plan estratgico.
Mapa Estratgico
Indicadores
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Los necesitamos para:
Evaluar nuestro desempeo
Probar nuestra hiptesis
Saber dnde estamos
Conocer las presiones que
enfrentamos
Saber qu hacemos bien
Comunicar resultado
Balanced Scorecard
Componente-Indicadores
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INICIATIVA: Agrupacin de proyectos relacionados que por su alcance y
complejidad requiere que los esfuerzos y recursos que se le asignen
sean considerables.
PROYECTOS: Plan de accin que implica un conjunto de actividades
con una fecha de inicio y finalizacin clara
Caractersticas
Requiere de refuerzos y recursos de areas especficas
Tiene fechas especficas avance y cumplimiento
Su alcance es especfico
Entregables unicos
Mapa Estratgico
Indicadores
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Balanced Scorecard
Componente-Iniciativas
objetivos trazados.
LOS RECURSOS
LOS OBJETIVOS:
objetivos trazados.
LOS RECURSOS
LOS OBJETIVOS:
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VALOR
COGNITIVO
DEL BSC
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Mobilizar el cambio
Liderazgo
ejecutivo
Mobilizacin/Comunicacion
Administracin/Estrategia
Hacer de la estrategia
Un trabajo continuo
Aprendizaje Organizacional
Tecnologia de la Informacin
Estrategia vinculada al Ppto
Tarea de Todos
Conciencia Estrategica
Compensasion
Despliegue de la estrategia
Alinear la Organizacin
Con la Estrategia
Roll Corporativo
Unidades de Negocio
Areas de Apoyo
Trasladar la estrategia
En trminos operativos
Mapas Estrategicos
Indicadores-Metas
Iniciativas
La Organizacin
Focalizada
En la Estrategia
Balanced Scorecard
Qu Busca ?
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El Balanced Scorecard es una Herramienta de
RECURSOS
FINANCIEROS
Que permite a una Organizacin Alinear todos sus Recursos y Energas con su
Estrategia
GENTE
UNIDADES
TECNOLOGA
EQUIPO GERENCIAL
ALINEACIN !
ESTRATEGIA
Balanced Scorecard
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Valor Cognitivo del BSC en el contexto del la Panificacin
Estratgica : Que aporta la Metodologa?
I.- El imperativo de visualizar la formulacin de Las
Estrategias en un contexto integral a travs de las
llamadas perspectivas, sobre la base de actores
procesos en toda organizacin, evitando el sesgo de
los paradigmas gerenciales
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II.- La necesidad de clasificar los indicadores
Estratgicos en:
1.- De resultados (desempeo variables exgenas o
no - controlables)
2.- Guas / impulsores / inductores de actuacin
(orientan en lo que hay que hacer (actuacin),
permiten valorar el desempeo, alertan (guan
acerca del logro de los resultados esperados)
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III.- Permite articular de manera coherente la
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IV.- La correcta y adecuada aplicacin de la
metodologa sienta las bases para el
aprendizaje estratgico de la organizacin: la
validacin de prcticas gerenciales.
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V.- Hacer hincapi en la medicin de las
variables blandas: indicadores de las
perspectivas, clientes y aprendizaje &
crecimiento; entre otras.
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USOS Y ABUSOS
DEL BSC
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1
Deslindar claramente el
Plano de lo Terico del Plano de lo Real:
Una cosa es la Acadmica; la teora
y otra cosa es la realidad
<cursos, talleres, libros, estudios>?
<manejo de las realidades>
La Base del xito reside en
La Sabidura para hacer las cosas:
2
LA SABIDURA : CONOCIMIENTO enriquecido por la
experiencia.
Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el
contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE):
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Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa
orientada a la implantacin del Balanced Scorecard como mtodo
para la formulacin e implantacin de estrategias :
Todo sistema gerencial, independientemente del
mtodo en que se sustente, depender altamente
del factor humano, y por ende de aspectos
conductuales
(SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos)
P1
P2
Toda organizacin, independientemente del grado
de complejidad y madurez que tenga; requiere de
un lapso de aprendizaje para asimilar el uso de una
tecnologa o en general un sistema de trabajo.
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Dos (2) Ideas Claves:
1 SISTEMAS BLANDOS
(SOFTSYSTEMS):
Sistemas donde el
funcionamiento, eficiencia y
eficacia del mismo depende en
gran proporcin del factor
humano (carga de datos,
niveles de entrenamiento,
dominio conceptual, motivacin,
compromiso, intereses
personales, cultura
organizacional, etc.)
(t)
78
2 TIEMPO PARA ASIMILAR:
CURVA DE APRENDIZAJE
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Qu Hacer ?:
REGLA PRACTICA # 1
GARANTIZAR EL COMPROMISO
DE LA ALTA DIRECCIN:
79
Comprender, que es una herramienta
gerencial vital para la organizacin, sin
Estrategia no hay rumbo, y sin rumbo el
xito es incierto confuso
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CONSIDERE EL FACTOR: TIEMPO PARA EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL.
LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL
NIVEL DE
DOMINIO
FASE (I): EMBRIONARIA /
DOMINIO
INCIPIENTE
FASE (II): MASIFICACIN TERICA
Y CONCEPTUAL DEL
MTODO A TRAVS DE
TODA LA ORGANIZACIN
FASE (III): USO DEL MTODO COMO
FORMA DE TRABAJO EN
EN TRMINOS PRCTICOS
A TRAVS DE LA
PLATAFORMA
AUTOMATIZADA
FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA
EN EL MANEJO DE LA
METODOLOGA. USO
INSTITUCIONALIZADO
CON RESULTADOS
PRCTICOS (MADUREZ)
MATERIALIZACIN DEL
APRENDIZAJE
ESTRATGICO.
DOMINIO / MADUREZ DE USO
SE MASIFICAN EL USO Y LAS
APLICACIONES CONCRETAS
EN EL FUNCIONAMIENTO DE
LA ORGANIZACIN
MASIFICACIN DEL
MTODO Y SUS
CONCEPTOS
SUBYACENTES.
INCIPIENTE
CICLO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Qu Hacer?:
REGLA PRACTICA # 2
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El grupo / equipo que lidera el proyecto
BSC debe tener experiencia en materia
de planificacin, pero sobre todo suficiente
claridad conceptual en como este
mtodo se inserta en el proceso integral
de la planificacin
81
Qu Hacer?:
REGLA PRACTICA # 3
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82
Qu Hacer?:
REGLA PRACTICA # 4
MANEJE CON MUCHA PRUDENCIA LOS GRADOS DE VARIEDAD
(complejidad del proceso de implantacin); ya que de lo contrario, el
ruido puede hacer inoperante el proyecto:
EVITE LA TELARAA
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# INDICADORES # OBJETIVOS
# OBJETIVOS
# INDICADORES
ASOCIADOS A
LOS OBJETIVOS
(VARIEDAD):
COMPLEJIDAD
OPTE POR LA SIMPLICIDAD
Qu Hacer?:
REGLA PRACTICA # 4
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El diseo y desarrollo de un sistema de medidas
blandas es fundamental a la hora de implantar el
Balanced Scorecard.
Medidas blandas emergen naturalmente en:
Clientes
Comunidades
Aprendizaje organizacional, etc.
84
Qu Hacer?:
REGLA PRACTICA # 5
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No reducir el uso del BSC a una tabln
de indicadores clasificados por reas
crticas o perspectivas
TIENE SENTIDO O SE
JUSTIFICA USAR UN
SOFISTICADO VEHICULO
4X4 PARA PASEAR EN UNA
CIUDAD?
85
Qu NO Hacer?:
REGLA PRACTICA # 1
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No concebir el BSC como una
especie de paradigma gerencial
donde su uso e implementacin
permitir resolver TODOS los
problemas de la organizacin
Qu NO Hacer?:
REGLA PRACTICA # 2
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Decir que se est usando la metodologa
eliminando objetos conceptuales crticos de
la misma: Formular sin perspectivas,
confundir objetivos con acciones, no
concebir el punto crucial en la formulacin
de la estrategia como lo es el Modelo
Causa - Efecto
Qu NO Hacer?:
REGLA PRACTICA # 3
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Prdida de la nocin de estrategia y de la
trascendencia de su adecuada implementacin:
Proliferacin de indicadores que
corresponden mas con un control operativo -
funcional y no con la dimensin de la
estrategia de la organizacin.
Qu NO Hacer ?:
REGLA PRACTICA # 4
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PERSPECTIVAS
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Balanced Scorecard
El concepto de Perspectiva en el diseo de una Estrategia
Lo Externo Lo Interno
EQUILIBRIO
Accionistas
(Financiera)
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
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I.- Es imperativo de visualizar La Estrategia en un
contexto integral a travs de las llamadas
perspectivas, sobre la base de actores procesos en
toda organizacin, evitando el sesgo de los
paradigmas gerenciales.
Las perspectivas permiten estructurar y balancear
la estrategia desde distintos puntos para mejorar las
posibilidades de xito
Balanced Scorecard
Perspectivas
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Balanced Scorecard
Balance de 4 Perspectivas
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Cliente
Vision
Aprendizaje: cmo debe aprender y
mejorar nuestra organizacin?
Financiera: Si logramos el xito, cmo nos
veran nuestros accionistas?
Cliente: Para alcanzar nuestra visin,
cmo debemos ver a nuestros clientes?
Procesos Internos: Para satisfacer a nuestros
clientes, en qu procesos debemos ser excelentes?
Financiera
Capital Humano
Capital de Informacin
Capital Organizacional
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
Identificacion
Oportunidades
Imagen
Servicio
Calidad
Rentabilidad
Crecimiento
Valor a los
Accionistas
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Balanced Scorecard
Las perspectivas varan tanto en su numero (3,4,5,etc.) como en sus
relaciones sea el impacto o incidencia entre ellas. todo depende del
diseo de la estrategia de la organizacin:
ACCIONISTAS
/FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS
MEDULARES
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PAS: INTERESES NACIONALES &
GLOBALES DEL AMBIENTE
ACTORES CLAVES PARA EL
XITO POLTICA AMBIENTAL
PROCESOS MEDULARES
CRTICOS
DINMICA ORGANIZACIONAL
<Diseo estratgico tpico en un negocio> <Diseo estratgico empresa pblica>
Ejemplo 1 Ejemplo 2
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Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Abril 7, 1998
Cadena de Valor
Ciclo de Innovacin Ciclo de Operacin
Ciclo de
Servicios
Post-Venta
Innovacin Excelencia
Operativa
Calidad de
Servicio
Desarrollar
e
Implantar
Nuevos
Proyectos y
Procesos
Identificar
Oportunidades
Disear
los
Proyectos
Mercadeo
y Venta de
Productos
y
Servicios
(Produccin y/o
Terceros)
Entrega de
Productos
y
Servicios
Servicio
al
Cliente
Desarrollo
Inicial
Financiera
Necesidades
De los
clientes
identificadas
Aprendizaje
y
Crecimiento
Clientes
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Balanced Scorecard
Aprendizaje y Crecimiento
Financiera
Aprendizaje
Organizacional
=
Capital
Humano
Capital
Informacin
Capital
Organizacional
, ,
Objetivos Tpicos de Dinmica Organizacional
Competencias
Activos de Conocimiento y
Tecnologa
Clima Organizacional
Conocimiento
Estratgico
Competencias
Medulares
Niveles de
Adiestramiento
(Autodesarrollo/
Tutora/Formal)
Tecnologas Estratgicas
Bases de Datos Estratgicas
Mejores Prcticas
Captura/Preservacin de
Experiencias y Aprendizajes
Liderazgo
Accountability /
Empowerment
Alineacin
Moral
Trabajo en Equipo
Clientes
Financiera
Procesos
Internos
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MAPA
ESTRATGICO
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DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIN USANDO BSC
1. Mapa Estratgico 2. Indicadores 3. Metas 4. Iniciativas
4. INCREMENTAR LOS
INGRESOS OPERACIONALES
DE FORMA SOSTENIBLE
7. FORTALECER LA IMAGEN
INSTITUCIONAL
AL USUARIO
DEL USUARIO
10. CERTIFICAR LOS
PROCESOS
8. MEJORAR EL SISTEMA DE
GESTIN COMERCIAL
TECNOLGICO Y DE
INFORMACIN
13. IMPLEMENTAR LA
GESTIN HUMANA POR
COMPETENCIA
DE LA ENTIDAD
ORGANIZACIONAL
12. FORTALECER LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
APR
EN
D
IZAJE Y
APR
EN
D
IZAJE Y
C
O
N
O
C
IM
IEN
TO
C
O
N
O
C
IM
IEN
TO
P
R
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A
D
O

C
O
M
U
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ID
A
D
C
O
M
U
N
ID
A
D 1. FORTALECER EL APOYO
SOCIAL Y ECONMICO
OPERACIONALES
objetivos trazados.
LOS RECURSOS
EL CUNTO
Lo deseado (1)
EL QU
El efecto
ELCMO
la causa
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Planes Estratgicos
LOS OBJETIVOS:
Los INDICADORES:
trazados
Las METAS (cundo?)
indicadores
objetivos trazados.
LOS RECURSOS
EL CUNTO
Lo deseado (1)
EL QU
El efecto
ELCMO
la causa
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Planes Estratgicos
LOS OBJETIVOS:
Los INDICADORES:
trazados
Las METAS (cundo?)
indicadores
El Qu El Cmo
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Mapa
Estratgico
Tarea 4.
Asignar
Responsables
Tarea 4A.
Establecer
Estructura
Y
Proceso de
implementacin
Responsabilidad
Gestin
Tarea 1
Arquetectura
-Perspectivas
Vectores
Indicadores
Metas
Tarea 2A.
Establecer
Metas
Tarea 2.
Definicin
Indicadores
Tarea 1A.
Definir
Objetivos
Iniciativas
Tarea 3.
Identificacin
De
Iniciativas
Tarea 3A.
Plan de
actividades
Recursos
Balanced Scorecard
Operacionalizacin del Plan Estratgico
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Mapa Estratgico
CONSTRUCCIN
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Balanced Scorecard
CMO SE CONSTRUYE UN MAPA ?
Eficiencia y Excelencia
Operacional
Diferenciacin a travs de la
Excelente Atencin y Servicio
Crecimiento
Internacional
1. Definir en forma vertical descendente las Perspectivas
o dimensiones de la Estrategia
Perspectiva
Partes
Interesadas
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnologa
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Balanced Scorecard
Operacional
Crecimiento
Internacional
Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo
Optimizar los Costos
Operacionales
Incrementar los Ingresos Incrementar el Valor
Vitalicio de los Clientes
Determinar los objetivos Partes Interesadas Cmo
creamos valor para la Comunidad y/o accionistas?
Perspectiva
Partes
Interesadas
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnologa
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Operacional
Crecimiento
Internacional
Operacionales
Crear Lealtad y Satisfaccin de los Clientes
Mejorar el Nivel de
Servicio
Anticipar
Necesidades
Cumplir con
Estndares Calidad
Mundiales
Cuales son las expectativas de valor que tenemos que
satisfacer de nuestros clientes para poder generar negocios
ms rentables?
Perspectiva
Partes
Interesadas
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnologa
Balanced Scorecard
rrivas@pics.com.co
Operacional
Crecimiento
Internacional
Operacionales
Mejorar el Nivel de
Servicio
Anticipar
Necesidades
Cumplir con
Estndares Calidad
Mundiales
Incrementar el Rendimiento
De los Materiales
Mejorar la Administracin
De los Inventarios
Desarrollo de Productos
y Servicios
Innovadores
Facilitar la Interaccin
Con los clientes
Creacin de Alianzas
En la Cadena de Valor
Mejorar la Gestin
Comercial
En qu aspectos claves de la operacin interna
(Procesos, Estructura, etc.) debemos crear valor para poder
satisfacer las expectativas de nuestros clientes y de los
accionistas?
Perspectiva
Partes
Interesadas
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnologa
Balanced Scorecard
rrivas@pics.com.co
Operacional
Crecimiento Internacional
Operacionales
Mejorar el Nivel de
Servicio
Anticipar
Necesidades
Cumplir con
Estndares Calidad
Mundiales
De los Materiales
De los Inventarios
y Servicios
Innovadores
Con los clientes
Creacin de Alianzas
Mejorar la Gestin
Comercial
Crear un Excelente Clima Organizacional
Adecuar la Plataforma Tecnolgica Operacional e Informtica
Maximizar el Capital Intelectual de la Organizacin
En qu aspectos de nuestro Capital Humano, Capital de
Informacin y capital Organizacional debemos crear valor para
soportar los objetivos estratgicos de la operacin interna ?
Perspectiva
Partes
Interesadas
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnologa
Balanced Scorecard
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Operacional
Crecimiento Internacional
Operacionales
Mejorar el Nivel de
Servicio
Anticipar
Necesidades
Cumplir con
Estndares Calidad
Mundiales
De los Materiales
De los Inventarios
y Servicios
Innovadores
Con los clientes
Creacin de Alianzas
Mejorar la Gestin
Comercial
Crear un Excelente Clima Organizacional
Adecuar la Plataforma Tecnolgica Operacional e Informtica
Maximizar el Capital Intelectual de la Organizacin
Perspectiva
Partes
Interesadas
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnologa
Acciones
Resultados
Balanced Scorecard
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EJEMPLOS
DE
MAPAS
rrivas@pics.com.co
Generar confianza
en el cliente
Perspectiva
del cliente
Mejorar ambiente
de trabajo
Mejorar
competencias
Incrementar
efectividad
personal
Perspectiva
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Dar mejor
servicio al cliente
Optimizar la
Entrega
Disear
soluciones cliente
Perspectiva
Procesos
Internos
Incrementar
Los Ingresos
Perspectiva
Financiera
Balanced Scorecard
MAPA ESTRATGICO
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Financiera
Requisitos
esenciales &
Dinmica
Organizacional
Servicios
Prestados
Comunidad &
Usuarios
PERSPECTIVAS
MODELO CAUSA-EFECTO BSC IVSS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Optimar ingresos
Optimar flujo de caja
Optimar Egresos
Garantizar la
estabilidad financiera
Motivar y Alinear
nuestro personal Contribuir a garantizar la
disponibilidad de requisitos
esenciales en nuestras EPS
Optimar las
plataformas de
tecnologa de la
informacin
Garantizar las competencias
claves en nuestro personal
Garantizar la
calidad tcnica
del servicio en
nuestras EPS
Optimizar el uso de
los recursos de
nuestras EPS
Satisfacer las necesidades
de salud de nuestra
comunidad
Garantizar la satisfaccin
global de los usuarios de
nuestros EPS

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SOCIEDAD
ESTADO
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
TECNOLOGA
Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
PERSPECTIVAS
MAPA ESTRATGICO
La Corrupcin.
Involucrar al ciudadano
Optimizar la funcin
Prevencin
intervencin
Optimizar la funcin
Disciplinaria
Articular las
Desarrollar un
Sistema de
Gestin
Gerencial
Planeacin
Estratgica
El personal
La plataforma
tecnolgica
De la Institucin
la
Gestin del Talento
humano
las reas de apoyo
17
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1.- Minimizando en lo posible, el nmero de objetivos estratgicos,
evitando un mapa sobre concentrado.
Mapa Estratgico
CONSIDERACIONES GENERALES
ATENCIN
El MAPA CAUSA-EFECTO debe construirse bajo los siguientes criterios
de orden prctico:
2.- Objetivos estratgicos, que sean por su naturaleza lo ms amplios y
generales posibles. En el despliegue o desdoblamiento se tendrn
objetivos ms especficos y detallados.
3.- Conceptualizar cada uno de los objetivos estratgicos.
Sencillez, practicidad y flexibilidad.
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SOCIEDAD
ESTADO
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
TECNOLOGA
Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
PERSPECTIVAS
MAPA ESTRATGICO
La Corrupcin.
de los derechos humanos del colectivo
y de la sociedad.
Optimizar la funcin
Prevencin
intervencin
Optimizar la funcin Disciplinaria
Desarrollar un
Sistema de
Gestin
Gerencial
Planeacin
Estratgica
El personal
La plataforma
tecnolgica
De la Institucin
la
Gestin del Talento
humano
las reas de apoyo
17
Articular las
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Por qu los lderes usan Mapas Estratgicos
para crear valor?
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Por qu los lderes usan Mapas Estratgicos
para crear valor?
EDUCA Y COMUNICA
Comunica y educa la fuerza de
trabajo acerca de la estrategia
CONSENSO EJECUTIVO Y
RESPONSABILIDAD
Al construir el Mapa
Estratgico se elimina la
ambigedad y se clarifican
las responsabilidades
PROMUEVE LA TRANSPARENCIA
Comunica y educa a los funcionarios,,
autoridades de soporte y al pblico
CREA ALINEACIN
Cada parte de la
Organizacin y cada
Individuo vincula sus
Objetivos al Mapa
Estratgico
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COMO DEFINIR UN
OBJETIVO.
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Balanced Scorecard
Objetivos Estratgicos
Define el qu queremos lograr expresado de una forma clara, corta y
precisa. Transmite accin y direccin por lo cual orienta los esfuerzos,
planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda
la organizacin
Caractersticas
Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo
Debe implicar un reto
Deben ser retos factibles
Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organizacin
Clarifican como ser implementada la estrategia
ESTRUCTURA
VERBO + SUSTANTIVO + ADJETIVO
(RETO)
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Balanced Scorecard
El BSC exige orden en los conceptos de OBJETIVO-
INDICADOR-META Estratgicos
El objetivo es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE
CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AO 2007
El objetivo es: REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL
PRXIMO TRIMESTRE
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
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Balanced Scorecard
El BSC exige orden en los conceptos de:
OBJETIVO-INDICADOR-META Estratgicos
INCREMENTAR
NUESTRA CARTERA DE
CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AO 2007
REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN
10% PARA EL FINAL DEL
PRXIMO TRIMESTRE
% DE
INCREMENTO DE
LA CARTERA DE
CLIENTES
OBJETIVO INDICADOR META
INCREMENTAR
NUESTRA
CARTERA DE
CLIENTES
(20%, DIC. 2012)
REDUCIR LOS
COSTOS
OPERACIONALES
%REDUCCIN
COSTOS
OPERACIONALES
(10%, T3)
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EVALUACIN Y
GESTIN
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I.- Articular de manera coherente la
Balanced Scorecard
CAUSALIDAD
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Optimizar la operacin
INICIATIVAS
(Acciones)
OBJETIVOS DEL
MISMO MAPA
PROCESOS ASOCIADOS
AL OBJETIVO ESTRATGICO
OBJETIVOS DE MAPAS
EN DISTINTOS NIVELES
Qu palancas permiten
el logro de un Objetivo
en un Plan Estratgico?
Las iniciativas pueden ser:
Proyectos, Programas,
Polticas, o acciones
estratgicas
Optimizar la operacin
(situacin actual)
Balanced Scorecard
CAUSALIDAD
Objetivos - Acciones
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Esquema de Evaluacin
Objetivo
Evaluacin
Alerta
Nivel de Logro
Parcial
Nivel de Logro
Anual
Ejecutado
Periodo Vs
Meta Periodo
Califica el nivel de logro
parcial, mostrando alertas
Calcula Matemticamente(%)
la relacin entre el
Ejecutado en el periodo y
la meta del periodo
Compara la ejecutado de (%)
Periodo con la
meta anual
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Criterios para
definir las Metas!!!
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Balanced Scorecard
INDICADORES - METAS
100%
70%
30%
20%
10%
0%
(--------------------------------------------------Horizonte de Planeacin 2007-2019-----------------------------------------------------------------)
(
-
-
-
-
-
-
N
i
v
e
l

d
e

L
o
g
r
o

d
e
l

O
b
j
e
t
i
v
o
-
-
-
-
-
-
)

Mejorar el servicio al
Cliente(10%)
Cliente(30%)
Cliente(50%)
Cliente(70%)
Cliente(100%)
Situacin
Actual
Situacin
Deseada
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100%
70%
30%
20%
10%
0%
2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 92% 94% 96% 98% 100%
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n ltimo Ao
(------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------)
(
-
-
-
-
-
-
N
i
v
e
l

d
e

L
o
g
r
o

d
e
l

O
b
j
e
t
i
v
o
-
-
-
-
-
-
)

Situacin
Actual
Situacin
Deseada
Indicador
(Metas)
Indicador
Meta
Vs
Real
Balanced Scorecard
INDICADORES - METAS
Cliente(10%)
Cliente(30%)
Cliente(50%)
Cliente(70%)
Cliente(100%)
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100%
70%
30%
20%
10%
0%
2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 62% 64% 66% 68% 70% 92% 94% 96% 98% 100%
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n ltimo Ao
(------------------------------------------------------------Metas Parciales y anuales----------------------------------------------------------------------)
(
-
-
-
-
-
-
N
i
v
e
l

d
e

L
o
g
r
o

d
e
l

O
b
j
e
t
i
v
o
-
-
-
-
-
-
)

Ejecucin y mejora continua de los Procesos
(Dia a Dia)
Finalizan los Proyectos
Ejecucin de Proyectos (Iniciativas Estratgicas)
Situacin
Actual
Situacin
Deseada
Balanced Scorecard
INDICADORES - METAS
Cliente(10%)
Cliente(30%)
Cliente(50%)
Cliente(70%)
Cliente(100%)
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Anlisis de Resultados
a) Indicador Mal Diseado
b) Iniciativa Mal Formulada
c) Ambos
Aspectos que pueden distorsionar los resultados:
Meta Mal Planteada
Capacidad Instalada
Experiencia
Histricos
Bechmarking
Mala Formulacin
Matemtica
Unidades de medida
Tipos de Corte
Frmula Matemtica
Caracterstica del Indicador
Sin Relacin del Indicador con el criterio de logro
del Objetivo
Meta Mal Planteada
No apoya hipotticamente al Objetivo
Cultura-1/2 Ambiente
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CONTROL DE LA
GESTIN
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Doble ciclo
Peridicamente las Reuniones de gestin deben
enfocarse en el Aprendizaje Estratgico
Iniciativas y Programas
Desempeo
Input Output
Ciclo de gestin operacional
Balanced Scorecard
Recursos Estratgicos Objetivos Estratgicos
G
&
T
I
n
t
e
r
n
o
C
l
i
e
n
t
e
P
a
r
t
e
s
- Xvvvv ccccc bbbbbb
-Xvvvv ccccc bbbbbb
-Xvvvv ccccc bbbbbb
- Xvvvv ccccc bbbbbb - Xvvvv ccccc bbbbbb
-Xvvvv ccccc bbbbbb
Ciclo de Aprendizaje Estratgico
Xxxxxx
Yyyyyy
Xxxxxx
Yyyyyy
Xxxxxx
Yyyyyy
Xxxxxx
Yyyyyy
Estrategia
resultado correcciones
Incorporacin
del
aprendizaje
Ajustar la
estrategia
El feedback estratgico
Alienta el aprendizaje
Son consistentes los
Datos con nuestra
hiptesis estratgica?
Ha cambiado el ambiente
de una forma fundamental?
Han surgido nuevas
opciones estratgicas?
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DEF. CAPACIDAD PARA:
Detectar desviaciones entre lo programado vs. lo ejecutado
Identificacin de problemas
Tomar ACCIONES- Correctivas
Hacer el seguimiento a las acciones correctivas
Medir el impacto de las acciones correctivas en la solucin del problema y/o
desviacin
HACER CONTROL
DE LA GESTIN
CONTAR CON UN SISTEMA
DE CONTROL DE LA GESTIN
FOCO:
El seguimiento
control de:
(a) P.O.A.
(b) PLAN ESTRATGICO
Seguimiento y
Control del
PRESUPUESTO
Respuestas a requerimientos
y demandas NO previstas
(las emergencias, lo no contemplado lo que
surge del da -a- da)
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CULTURA DE GESTIN
Foco del modelo de
rendicin de cuentas
Ejemplos tpicos
Lo importante es HACER
(Proyectos, programas, actividades,
etc.)
LA EFICACIA: relacin entre
acciones
(proyectos/programas)
previstos o planeados vs. lo
ejecutado
La gestin se centra en la ejecucin de
grandes programas y/o proyectos. Poco
NFASIS LA MEDICIN DE LOS
RESULTADOS. No importa -EL COSTO-
Lo importante es HACER, PERO
DENTRO DE LOS LIMITES DE LOS
RECURSOS PRESUPUESTADOS
LA EFICIENCIA en el uso de los
recursos debe prevalecer
La gestin se centra en el manejo ptimo del
presupuesto . Poco NFASIS EN RESULTADOS,
s importa el COSTO-ECONMICO
FINANCIERO
Lo importante son LOS RESULTADOS LA EFECTIVIDAD es lo que
interesa
La gestin se centra en consecucin de
los resultados
Pronstico LOS RESULTADOS lo cual
implica las acciones, pero con
racionalidad en el uso de los
recursos
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
La gestin se centra en resultados, pero
tomando en consideracin el uso eficien-
te de los recursos
VISIN INTEGRAL: efectos,
acciones, recursos
EFECTIVIDAD- EFICACIA-
EFICIENCIA
La gestin se evala en forma integral
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INDICADORES
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Mapa
Estratgico
Tarea 4.
Asignar
Responsables
Tarea 4A.
Establecer
Estructura
Y
Proceso de
implementacin
Responsabilidad
Gestin
Tarea 1
Arquetectura
-Perspectivas
Vectores
Indicadores
Metas
Tarea 2A.
Establecer
Metas
Tarea 2.
Definicin
Indicadores
Tarea 1A.
Definir
Objetivos
Iniciativas
Tarea 3.
Identificacin
De
Iniciativas
Tarea 3A.
Plan de
actividades
Recursos
Balanced Scorecard
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Es un mecanismo cuantitativo que permite calificar
el desempeo de nuestras acciones y el efecto
logrado en el avance del logro del xito del plan
estratgico.
Mapa Estratgico
Indicadores
Vectores
Perspectivas
Objetivos
Los necesitamos para:
Evaluar nuestro desempeo
Probar nuestra hiptesis
Saber dnde estamos
Conocer las presiones que
enfrentamos
Saber qu hacemos bien
Comunicar resultado
Balanced Scorecard
Componentes-Indicadores
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La escala de medicin es EL CONJUNTO DE SMBOLOS
(numricos/alfabticos) usados para establecer LA ASOCIACIN con los
objetos atributos y propiedades de estos.
Que es una ESCALA DE MEDICIN?
Balanced Scorecard
CONCEPTOS BSICOS DE MEDICIN
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EL PROCESO DE MEDICIN; un ejemplo
xxx
yyy
zzz
M
F
PERSONAL DEL BATALLN XXX
(NOMBRE,...)
ESCALA DE MEDICIN
(ATRIBUTO:SEXO)
{ } F M, =
{ } F M, =
<ASOCIACIN>
Balanced Scorecard
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EL PROCESO DE MEDICIN; un ejemplo
Peso en TM de ( )
ESCALA DE MEDICIN
(ATRIBUTO: peso del vehculo blindado)
Peso en TM de ( )
: EL CONJUNTO DE TODOS LOS
VEHCULOS BLINDADOS
QUE TENEMOS UBICADOS EN EL
NORTE DEL PAS
O
{ } { } 0 / e =
+
R
x x
Unidad a utilizar: TM (Tonelada Mtrica)
1TM=1000 Kg
o
|
|
|
o
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ESCALA UTILIZADA TIPO DE MEDICIN
ESCALAS NOMINALES
( o De Categoras)
ESCALAS ORDINALES
(o De Rangos)
CUALITATIVA
ESCALAS GRADUADAS
(o De Intervalos)
ESCALAS PROPORCIONALES
( o De Razn)
CUANTITATIVA
MEDIR
=
CUANTIFICAR
No confundir conceptos!!
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EJEMPLOS DE PROCESOS DE MEDICIN
Cuantitativa
Cuantitativa
Cuantitativa
Cualitativa
Cualitativa
Cuantitativa
Cuantitativa
Cualitativa
La longitud de un puente...
La velocidad de un misil...
La capacidad (M3) de un almacn..
La motivacin del personal...
La imagen institucional
El presupuesto ejecutado
El nivel de avance fsico de una obra
Clima Organizacional
TIPO DE MEDICIN MEDIR....
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QU ES UN INDICADOR?
POR QU NECESITAMOS?
PARA QUE SE USAN, y PARA QUE NO?
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INDICADORES
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INDICADOR KPI: SON CRITERIOS DE REALIZACIN:
VARIABLES ESPECIFICAS QUE OBSERVAN EL DESEMPEO.
QU ES UN INDICADOR?
POR QU LOS NECESITAMOS?
1. POR QUE NECESITAMOS EVALUAR NUESTRO DESEMPEO
2. POR QUE NECESITAMOS PROBAR NUESTRA HIPTESIS
3. POR QUE NECESITAMOS SABER DONDE ESTAMOS
4. PORQUE NECESITAMOS CONOCER LAS PRESIONES QUE ENFRENTAMOS
5. POR QUE NECESITAMOS SABER QUE HACEMOS BIEN
6. POR QUE NECESITAMOS COMUNICAR RESULTADOS
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INDICADORES
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PARA QUE SE USAN?
1. IDENTIFICAR QUE PODEMOS HACER MEJOR
2. FOCALIZAR LOS ESFUERZOS
3. FOCALIZAR LOS RECURSOS ESCASOS
4. CORREGIR LA ESTRATEGIA, TCTICA U OPERACIN
5. IMPLEMENTAR CAMBIOS
6. EDUCAR Y CAPACITAR
7. COMUNICAR LA DIRECCIN, MEDIOS Y EL DESTINO DE LA ORGANIZACIN
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INDICADORES
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PARA QUE NO SE USAN?
1. PARA DISCIPLINAR COLABORADORES
2. MONITOREAR RESULTADOS INDIVIDUALES
3. BUSCAR CULPABLES
4. SALVAGUARDARSE
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INDICADORES
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TIPOS DE
INDICADORES
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INDICADORES
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MODALIDAD DE INDICADORES
PROMEDIOS
NDICES
PORCENTAJES
RAZONES
RANKING
INDICADOR
SIMPLES
VALORES
ABSOLUTOS
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INDICADORES
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NIVEL DE LOGRO O
CUMPLIMIENTO DE
INDICADORES
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ELEMENTOS BSICOS
DE INDICADORES
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INDICADORES
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ESTABLECIMIENTO
DE METAS
comunicando credibilidad..
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INDICADORES
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META: ES EL VALOR DE DESEMPEO DESEADO PARA CADA INDICADOR, LA
META PERMITE DETERMINAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO.
ESTABLECIMIENTO DE METAS
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INDICADORES
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GUA PARA FIJAR DE METAS
1. DESEMPEO EN EL PASADO, DEL INDICADOR
2. BENCHMARK DEL SECTOR O LAS MEJORES PRCTICAS
3. ANLISIS DE CAPACIDADES TCNICAS
4. ANLISIS DE RESTRICCIN DE RECURSOS
5. EVIDENCIA CLARA
6. INFORMACIN DE COLABORADORES
7. DESCOMPOSICIN DEL INDICADOR EN RBOL DE VARIABLES
8. CATLOGO DE INICIATIVAS
9. ASOCIARLAS A UNA META DE PRIMER NIVEL.
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INDICADORES
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OBJETIVO
% AVANCE DEL OBJETIVO
Avance en el logro del
objetivo con respecto a
las METAS ANUALES de
los indicadores de
resultado.
INDICADOR DE
RESULTADO
Indicadores que califican el
resultado del objetivo, estos
indicadores se miden en un
momento especfico del
tiempo.
16%
10%
1.5 M
VALOR
INICIAL
77.3% 17% 25% 22% 22% Indicador 3
100.5% 18.1% 60% 40% 18% Indicador 2
2.3 M
META
TRIM.
16.7 M
META
PLAN
2.0
VALOR
IND. TRIM.
86.9% 10.0 M Indicador 1
%
CUMPL.
META
ANUAL
INDICADOR
16%
10%
1.5 M
VALOR
INICIAL
77.3% 17% 25% 22% 22% Indicador 3
100.5% 18.1% 60% 40% 18% Indicador 2
2.3 M
META
TRIM.
16.7 M
META
PLAN
2.0
VALOR
IND. TRIM.
86.9% 10.0 M Indicador 1
%
CUMPL.
META
ANUAL
INDICADOR
INDICADOR
GUA
Ayudan a predecir el
comportamiento del
indicador de resultado.
EVALUACIN DE CADA OBJETIVO
Balanced Scorecard
INDICADORES CALCULO
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OBJETIVO
INDICADORES
DE RESULTADO
VALOR
INICIAL
META
ANUAL
DESEMPEO
REAL AL
CORTE
%
AVANCE
META
PLAN
Indicador 1
1.5 10.0 11.2 112 % 16.7
Indicador 2
10 40 37 92.5 % 60%
Indicador 3
16 22 19.5 88.6 % 25%
97.7% AVANCE ANUAL
52.1% AVANCE PLAN
AJUSTAR / CONFIRMAR METAS
AJUSTAR LA HIPTESIS / ACTUALIZAR
OBJETIVOS
Balanced Scorecard
INDICADORES CALCULO
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1. MTRICA
Frmula de calculo
Unidad de medida ($,%, Miles$, Piezas, etc)
2. FRECUENCIA: Semanal Quincenal- Mensual
Tasa de cambio esperada en los resultados
Tiempo de respuesta a resultados negativos
Nivel de consistencia de resultados
Regulaciones y/o polticas
3. LTIMO DESEMPEO - VALOR INICIAL
Valor obtenido en Julio se utilizar como VALOR INICIAL o
valor de referencia para establecer metas.
Balanced Scorecard
ATRIBUTOS DEL INDICADOR
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4. COMPORTAMIENTO ESPERADO: cambios esperados
entre el periodo de medicin actual y el anterior, nos
permite conocer la tendencia.
Reto de Aumento
Reto de Disminucin
Condicin de valor MXIMO
Condicin de valor MNIMO
Condicin de Banda
Balanced Scorecard
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5. METAS: desempeo deseado para cada indicador en un tiempo pre-establecido y
fijo. La meta permite determinar el grado de cumplimiento. Las metas se establecen
en funcin de un valor de referencia o VALOR INICIAL, en este caso utilizaremos el
desempeo de Julio.
Metas anuales
Metas parciales
Balanced Scorecard
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ALERTAS!!!
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SOCIEDAD
ESTADO
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
TECNOLOGA
Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
PERSPECTIVAS
MAPA ESTRATGICO
La Corrupcin.
de los derechos humanos del colectivo
y de la sociedad.
Optimizar la funcin
Prevencin
intervencin
Optimizar la funcin Disciplinaria
Desarrollar un
Sistema de
Gestin
Gerencial
Planeacin
Estratgica
La plataforma
tecnolgica
De la Institucin
la
Gestin del Talento
humano
las reas de apoyo
17
Articular las
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ALERTAS!!!!
El valor colocado en el campo Zona (verde o amarilla) Porcentaje, el
sistema lo tomara como un porcentaje de la meta.
Pej: Crear un indicador llamado Compra Radares:
Ejecutado 57,5
Meta 60
Perodo t
Meta Parcial (60)
5% POR DEBAJO META PARCIAL
5% POR DEBAJO ZONA VERDE
EQUIVALE A 10% POR DEBAJO
DE LA META PARCIAL
54
57
60
Reto de aumento, alerta por porcentajes
Si la medicin es 55
Si la medicin es 53
Si la medicin es 58
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CONSTRUCCIN
DE UN
INDICADOR
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DEFINICIN
1
O1
O2
.
.
ON
Balanced Scorecard
CONSTRUCCIN DEL INDICADOR
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
OBJETIVO
Operacin
Rentable,
Eficiente y
Eficaz
Soluciones
Innovadoras
para
el cliente
Servicio Amable y
Respuesta
Oportuna
para el cliente
VECTOR
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DEFINICIN INDICADOR MTRICA UNIDAD
2
O1
O2
.
.
.
ON
Balanced Scorecard
O1
O2
O1
O2
.
.
ON
OBJETIVO
Operacin
Rentable,
Eficiente y
Eficaz
Soluciones
Innovadoras
para
el cliente
Servicio Amable y
Respuesta
Oportuna
para el cliente
VECTOR
Indicador del objetivo que
cambiara su desempeo
gracias a la implementacin de
las iniciativas.
Definicin de:
formula de calculo
y unidad de medida
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INDICADOR MTRICA UNIDAD
3
FRECUENCIA
Tasa de cambio esperada
en los resultados
Nivel de consistencia de
resultados
Regulaciones y/o polticas
Balanced Scorecard
OBJETIVO
Operacin
Rentable,
Eficiente y
Eficaz
Soluciones
Innovadoras
para
el cliente
Servicio Amable y
Respuesta
Oportuna
para el cliente
VECTOR
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
DEFINICIN
rrivas@pics.com.co
INDICADOR MTRICA
VALOR
INICIAL
UNIDAD
4
FRECUENCIA
Para cada indicador
documentar el
desempeo (pej julio)
Balanced Scorecard
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
OBJETIVO
Operacin
Rentable,
Eficiente y
Eficaz
Soluciones
Innovadoras
para
el cliente
Servicio Amable y
Respuesta
Oportuna
para el cliente
VECTOR DEFINICIN
rrivas@pics.com.co
COMPORTA_
MIENTO
Para cada indicador
documentar el deber ser:
Reto de aumento
Reo de disminucin
Aumento hasta un valor
mximo
Disminucin hasta un valor
mnimo
Condicin de banda
5
Balanced Scorecard
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
OBJETIVO
Operacin
Rentable,
Eficiente y
Eficaz
Soluciones
Innovadoras
para
el cliente
Servicio Amable y
Respuesta
Oportuna
para el cliente
VECTOR INDICADOR MTRICA
VALOR
INICIAL
UNIDAD
FRECUENCIA
DEFINICIN
rrivas@pics.com.co
META
ANUAL
METAS
PARCIALES
Para cada indicador
documentar el desempeo
deseado para el ao y los
cortes parciales.
6
Balanced Scorecard
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
O1
O2
.
.
ON
OBJETIVO
Operacin
Rentable,
Eficiente y
Eficaz
Soluciones
Innovadoras
para
el cliente
Servicio Amable y
Respuesta
Oportuna
para el cliente
VECTOR
COMPORTAMIENTO
INDICADOR MTRICA
VALOR
INICIAL
UNIDAD
FRECUENCIA
DEFINICIN
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
Mapa
Estratgico
Tarea 4.
Asignar
Responsables
Tarea 4A.
Establecer
Estructura
Y
Proceso de
implementacin
Responsabilidad
Gestin
Tarea 1
Arquetectura
-Perspectivas
Vectores
Indicadores
Metas
Tarea 2A.
Establecer
Metas
Tarea 2.
Definicin
Indicadores
Tarea 1A.
Definir
Objetivos
Por
Vector
Iniciativas
Tarea 3.
Identificacin
De
Iniciativas
Tarea 3A.
Plan de
actividades
Recursos
Balanced Scorecard
rrivas@pics.com.co
Preguntas que
debemos
responder para
garantizar en el
xito en la
Implementacin
Son las iniciativas
estratgicas actuales,
realmente iniciativas
estratgicas?
Factores Crticos de xito
INICIATIVAS ESTRATGICAS
rrivas@pics.com.co
Definiciones Bsicas
QUE ES UNA ACCIN?
Es un esfuerzo temporal que implica actividades especficas para
mejorar o corregir el desempeo en la operacin de un producto,
proceso o servicio
Los atributos principales que ayudan a caracterizar una accin son:
Responsabilidad a niveles operativos
No requieren una planeacin compleja
Su alcance es muy especfico
Normalmente es poco costoso
Su impacto es menor y afecta esencialmente reas o actividades de un
proceso
rrivas@pics.com.co
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o
servicio nico
Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son:
Esfuerzo temporal no repetitivo (duracin mnima 180 das calendario)
El entregable que generar el esfuerzo, redefinir drsticamente o crear
un nuevo producto, proceso o servicio.
No existe experiencia en esfuerzos similares
Para crear el entregable requiere integrar conocimientos especializados y
con un cierto grado de complejidad
El esfuerzo para desarrollar los entregables requieren de un esfuerzo de
diferentes reas funcionales para su correcta ejecucin
El Impacto del proyecto es significativo para dos o ms reas de la
compaa
Definiciones Bsicas
QUE ES UN PROYECTO?
rrivas@pics.com.co
Adems de cumplir con los atributos de un proyecto tiene las siguientes
caractersticas:
Los entregables del proyecto aseguran el cumplimiento de las funciones
misionales
Impacto significativo del entregable sobre Indicadores estratgicos
El Impacto del entregable del proyecto ayuda a mejorar el desempeo
institucional y no nicamente en el desempeo de un subproceso o rea
funcional
El impacto de los entregables del proyecto a pesar de no tener una
contribucin significativa en los Indicadores de los objetivos estratgicos,
si es indispensable para la garantizar el funcionamiento y apoyar la
competitividad del procesos o rea funcional.
Definiciones Bsicas
QUE ES UN PROYECTO ESTRATGICO-INICIATIVA?
Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en trminos
de acciones concretas para el logro de uno o ms OBJETIVOS
ESTRATGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Polticas , etc.
rrivas@pics.com.co
Preguntas que
debemos
responder para
garantizar en el
xito en la
Implementacin
Son las iniciativas
estratgicas?
Estn las iniciativas
estratgicas
alineadas con el
Plan?
Implementacin
rrivas@pics.com.co
Objetivos Propuestos
(Qu queremos lograr?)
Recursos Asignados
(Presupuestos)
Acciones a Ejecutar
(Proyectos, Iniciativas)
Plan Estratgico
Causas
Efectos
Evaluacin y Control
Medidas de Eficacia: Estamos
haciendo lo que tenamos esperado
hacer ? (Entregables,
Acciones, etc. )
Medidas de Efectividad:
Estamos logrando lo que
tenamos esperado hacer ?
(Efecto, impacto, logro)
Medidas de Eficiencia:
Estamos optimizando la utilizacin de
nuestros recursos planeados?
(Financieros, Humanos, Equipo, etc. )
Porqu Gestin de Proyectos?
FACTOR CRTICO EN LA EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO
Enfoque de la
Gestin de Proyectos
rrivas@pics.com.co
Acciones especficas para mejorar o
corregir el desempeo de la unidad
organizacional en trminos de Efectividad,
Eficiencia y Eficacia (El esfuerzo requerido
normalmente no necesita de recursos y
esfuerzos de otras areas organizacionales)
Modelo General para la Formulacin de los POA
Gestin del Hacer Estratgico
Proyectos Estratgicos
Acciones institucionales que
involucran mejoras significativas que
contribuyen a crear o sostener la
ventajas competitivas del negocio
Mapa Estratgico
Gestin del Hacer del Da a Da
Funciones del Da a Da
Acciones propias del hacer de la
organizacin que son necesarias para
garantizar el funcionamiento de la
operacin
Plan Operativo Anual
Compromisos
Estratgicos
Compromisos de
Mejora
Compromisos
Operativos
Acciones especficas que involucran
mejoras significativas para cerrar la
brecha entre el desempeo actual y la
situacin esperada en los criterios de logro
de cada objetivo estratgico. (El esfuerzo
requerido normalmente necesita de
recursos y esfuerzos de otras areas
organizacionales)
Mejora Continua de la
Operacin Diaria
rrivas@pics.com.co
LA REALIDAD EN LA MAYORIA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES:
LA ESTRATEGIA:
Plan estratgico
Evaluacin del desempeo
estratgico
El trabajo especifico de
cada persona:
Evaluacin del
desempeo individual
<ORGANIZACIN>
<INDIVIDUO>
NO - CONEXION
RUPTURA!:
3
Problemtica
rrivas@pics.com.co
..
PA
Area 1
PA
Area 2
PA
Area N
Dependencia
1
Area
Operaciones
Dependencia
2
Area
Dependencia
3
Area
Metodologa de Despliegue
PROCESO PARA LA FORMULACIN DE POA
Proyecto
Estratgico
1
..
Proyecto
Estratgico
2
Proyecto
Estratgico
N
3. Alinear Contribuciones de las
Personas
1. Alinear las Contribuciones de
las Dependencias a los
Proyectos Estratgicos
2. Alinear las Contribuciones de las
Dependencias a los Objetivos
Estratgicos
4. Sincronizacin de
Contribuciones
OBJETIVO CRITERIO DE LOGRO
I
N
D
I Cuando se agilicen y amplen los
medios de comunicacin usuario -
SATENA
NO
Cuando solucionemos
oportunamente los requerimientos y
solicitudes del usuario, generando
acciones sobre procesos
generadores de la queja.
NO
Cuando se cumpla con las metas
de puntualidad en itinerarios, check
in, atencin de rampa y reservas
SI
Cuando se incremente el nmero
de pasajeros frecuentes
SI
Cuando se evidencie crecimiento en
el nmero de pasajeros frente al
mismo periodo del ao anterior
NO
SOLUCION PROPUESTA
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDAD DE CONTRIBUCIONES
6. AVIVAR LA
LEALTAD DEL
USUARIO
5. MEJORAR EL
SERVICIO AL
USUARIO
CONTRIBUCION AL
PLAN (SI/
NO)
SATENA
DESCIPCION DE LA SITUACION ACTUAL
QU OPORTUNIDADES DE MEJORA EXISTEN
DENTRO DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL PARA
CERRAR LA BRECHA ENTRE LA SITUACION
ACTUAL Y EL CRITERIO DE LOGRO ?
4. INCREMENTAR LOS INGRESOS
OPERACIONALES
4. INCREMENTAR LOS INGRESOS
OPERACIONALES
DE FORMA SOSTENIBLE
DE FORMA SOSTENIBLE
AL USUARIO
AL USUARIO
DEL USUARIO
DEL USUARIO
7. INNOVAR EN EL SISTEMA DE
GESTIN COMERCIAL
7. INNOVAR EN EL SISTEMA DE
GESTIN COMERCIAL
TECNOLGICO Y DE
INFORMACIN
TECNOLGICO Y DE
INFORMACIN
DE LA ENTIDAD
DE LA ENTIDAD
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
10. FORTALECER LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
10. FORTALECER LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. FORTALECER EL APOYO
SOCIAL Y ECONMICO
1. FORTALECER EL APOYO
SOCIAL Y ECONMICO
OPERACIONALES
OPERACIONALES
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T
O
Mapa Institucional
rrivas@pics.com.co
Preguntas que
debemos
responder para
garantizar en el
xito en la
Implementacin
Son las iniciativas
estratgicas?
estratgicas
alineadas con el
Plan?
Las iniciativas
asociadas a los
objetivos realmente
impactan al objetivo
estratgico?
Implementacin
rrivas@pics.com.co
Anlisis de los
Bacrim
ERP-SAP
CALIDAD
TOTAL
Reingenieria
Knowledge
Management
Compra
Aviones
Globalization
Comando y control
Generacin
Doctrina
Operaciones
Combinadas
Programas de
formacin
Sistemas
De informacin
Compra
Barcos
Cascos
Inteligentes
Six Sigma
Mejorar las
redes de
comunicicn
Vuelos no
tripulados
MLTIPLES INICIATIVAS ESTRATGICAS COMPITIENDO ENTRE SI
Programas sociales Call Center
NTC GP1000
Iniciativas Estratgicas
ALINEACIN PROBLEMTICA
rrivas@pics.com.co
Anisis-1
Construccin
Matriz de
Afinidad-
Impacto
(hipottica)
Anlisis-2
Construccin
Matriz de
Afinidad-
Impacto (real)
Fase-I
Automatizacin
Elaboracin de la
Ficha Tcnica de
Iniciativa
Fase II
(Automatizacin)
Alertas
% Logro o
Cumplimiento
Seguimiento y
Control
ALINEACIN DE LAS INICIATIVAS
rrivas@pics.com.co
Construccin Matriz de Afinidad-Impacto (real)
INICIATIVAS
P
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S
P
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V
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S
OBJETIVOS Indicadores
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I
N
I
D
A
D
Partes Interesadas
1-Generar modelos innovadores de
intervencin validados para el sector
rural cafetero colombiano
Indicador aa 1 1 1 3
Clientes
2-Fomentar el relevo generacional en la
caficultura Indicador bb 1 1 1 1 4
3-Incrementar el bienestar socio-
econmico del beneficiario y su familia
Indicador cc 1 1 1 3
Procesos Internos
4-Lograr que las UCAE y
sus fincas sean unidades competitivas y
sostenibles
Indicador dd 1 1 2
5-Incrementar el grado de capital social
en la UCAE
Indicardor ee 1 1 1 3
6-Articular de manera efectiva los
diferentes componentes del proyecto.
Indicador ff 1 1 2
Aprendizaje y Crecimiento
9-Contar con un modelo de identificacin
de aprendizajes
Indicador gg 1 1 2
10-Contar con un sistema de informacin
que apoye el modelo de gestin
Indicador hh 1 1
TOTAL IMPACTOS 6 12 5 4
1. Verificar si la
Iniciativa de la cual
se es responsable
impacta alguno de
los indicadores de
los objetivos
estratgicos
2. Si la respuesta es
positiva marcar
con un 1
Esta matriz verifica que
la iniciativa
adems de ser
pertinente
modifique el
comportamiento
del indicador
estratgico
rrivas@pics.com.co
Modelo General para la Formulacin de los
POA
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
V
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A
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INCREMENTAR LA RENTABILIDAD 1
OPTIMIZAR LOS GASTOS 1
INCREMENTAR LOS INGRESOS
OPERACIONALES
1 1
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE 1 1 1 3
FIDELIZAR AL CLIENTE 1 1 1 1 4
INNOVAR LA GESTION COMERCIAL
1 1 1 1 4
OPTIMIZAR LOS PROCESOS
1 1 1 1 4
FORTALECER EL CLIMA 1 1 1 3
MEJORAR LA CULTURA 1 1 1 1 4
11. REFORZAR EL SISTEMA DE INFORMACIN
1 1 2
TOTAL IMPACTOS 2 2 1 2 3 5 1 4 2 3 2 1
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
INICIATIVAS
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
Financiera
rrivas@pics.com.co
Se debe llenar la informacin requerida por la Ficha Tcnica,
garantizando informacin veraz para la automatizacin y el
seguimiento del plan estratgico
Elaboracin de la Ficha Tcnica de Iniciativa
Ejercer y mantener el dominio del espacio areo, disuadir la amenaza y derrotar al enemigo
FICHA TCNICA DE INICIATIVA ESTRATGICA
PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVA
DATOS
BSICOS
DESCRIPCIN ALCANCE
FRECUENCIA
SEGUIMIENTO
UNIDAD DE
MEDIDA
RESPONSABLE
Procesos Claves
Facilitar el
funcionamiento en el
Mercado asegurando el
cumplimiento legal y
corporativo
Migracin de Sistema ERP -
Bay4S
Implementar el sistema
BAY4S para Ecuador y
Per con salida a
produccin en Julio-
2008.
Todas las reas
(Ecuador y Per)
Bimestral %
Administracin &
Finanzas RA (EDUARDO
DIETRICH)
ENTREGABLE 1 ENTREGABLE 2 ENTREGABLE 3 ENTREGABLE 4 ENTREGABLE 5
Software instalado
Procesos ajustados al
sistema
Usuarios entrenados
Sistema en
operacin
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES DESCRIPCION PRODUCTO ESPERADO RESPONSABLE
FECHA
DE INICIO
FECHA
DE FIN
PESO
% ESPERADO
DE AVANCE
% DE EJECUCION
REAL
Preparatory activities lun 04/02/08 vie 15/02/08 100%
Detailed Fit Analysis
(Scoping)
lun 18/02/08 vie 29/02/08 100%
GxP Risk Analysis lun 03/03/08 vie 14/03/08 100%
BAYER ANDINA
rrivas@pics.com.co
Preguntas que
debemos
responder para
garantizar en el
xito en la
automatizacin:
Son las iniciativas
estratgicas?
estratgicas
alineadas con el
Plan?
Las iniciativas
asociadas a los
objetivos realmente
impactan al objetivo
estratgico?
Se esta haciendo el
debido seguimiento y
control a las
iniciativas
estratgicas?
Implementacin
rrivas@pics.com.co
82% de los proyectos no cumplieron el
cronograma (Schedule Overruns)
Por qu Gestin de Proyectos ?
Resultados de la investigacin realizada por Standish Group y publicadas en el reporte The Chaos Chronicles para unos 13,522 Proyectos de IT.
43 % de los proyectos terminaron fuera de presupuesto (Budget Overruns)
15% de los proyectos fallaron.
US $55 billones fueron gastados en proyectos fallidos solamente en
USA.
Solo el 52 % de los requerimientos y
funcionalidades fueron terminadas para el
lanzamiento del producto.
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el uso de recursos para lograr objetivos.
La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente
en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con
eficiencia metas seleccionadas. Koontz
Definiciones Bsicas
QUE ES ADMINISTRACIN / GESTIN?
rrivas@pics.com.co
Existen muchas definiciones de Gestin de Proyectos pero
todas ellas coinciden en llevar a cabo el proceso de planear
ejecutar y controlar los siguientes componentes:
Las expectativas y necesidades de clientes y stakeholders
(alcance y comunicaciones)
Las actividades a ejecutar y el plan de trabajo a desarrollar
(Tiempos)
Los recursos humanos, tcnicos y materiales requeridos para la
ejecucin del proyecto (Recursos Humanos, Costos y
Adquisiciones)
Los productos o entregables a generar (Calidad)
Definiciones Bsicas
QUE ES GESTIN DE PROYECTOS?
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
AUTOMATIZACIN
rrivas@pics.com.co
Vinculacin con
Medicin del
Desempeo
Seguimiento del
plan Estratgico y
Operacionales:
% logros
% ejecucin
Seguimiento de
PROYECTOS,
Vinculacin:
PLAN -PRESUPUESTO
Seguimiento a las
acciones correctivas
a problemas
detectados
Seguimiento de
INDICADORES/
Uso de
Medidas Blandas
Cuales son los requisitos funcionales que debe cumplir una herramienta
tecnolgica para apoyar adecuadamente la gestin del plan estratgico?
Control del Plan Estratgico
PREGUNTAS Y RESPUESTAS MAS FREQUENTES
rrivas@pics.com.co
Definicin y evaluacin
de los objetivos
estratgicos del plan por
perspectiva
de las medidas
estratgicas por objetivo
de las iniciativas por
objetivo
HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACION
Desempeo
rrivas@pics.com.co
Se permite generar supuestos en los
caso de evaluacin para varios
escenarios diferentes, pudiendo
tenerlos agrupados en un evento
(Que pasa si?)
Se permite generar
rboles de Dupont,
para cualquier
indicador con
frmula
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
rrivas@pics.com.co
HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIN
rrivas@pics.com.co
Visor de Problemas
Definicin de
acciones correctivas y
seguimiento va
correo electrnico
Definir problemas: Situaciones que se puedan
presentar durante el proceso de evaluacin,
debido a desviaciones en el comportamiento de
los indicadores, o problemas producto de
situaciones conflictivas no detectables a travs de
indicadores (informacin no estructurada).
Para cada problema se pueden definir acciones
correctivas, Responsables de ejecutarlas y
registrar la informacin de seguimiento
(avances en la ejecucin de las acciones).
HERRAMIENTAS DE AUTOMATIZACIN
rrivas@pics.com.co

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(Cuadro de Mando Integral)

Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas

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