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管 理 學 院
碩 士 論 文
指導教授:何應欽博士
研究生 :陳高山
中 華 民 國 九 十 一 年 一 月
國立中央大學圖書館
碩博士論文授權書
本授權書所授權之論文全文與電子檔,為本人於國立中央大學,撰寫
之碩/博士學位論文。(以下請擇一勾選)
( v )同意 (立即開放)
( )同意 (一年後開放),原因是:
( )同意 (二年後開放),原因是:
( )不同意,原因是:
授與國立中央大學圖書館,基於推動讀者間「資源共享、互惠合作」
之理念,於回饋社會與學術研究之目的,得不限地域、時間與次數,
以紙本、光碟、網路或其它各種方法收錄、重製、與發行,或再授權
他人以各種方法重製與利用。
研究生簽名: 陳高山
指導教授姓名: 何應欽博士
學號: 88430015
日期:民國 91 年 1 月 7 日
備註;
1. 本授權書親筆填寫後(電子檔論文可用電腦打字),請影印裝訂於紙本
論文書名頁之次頁,未附本授權書,圖書館將不予驗收。
2. 上述同意與不同意之欄位若未勾選,本人同意視同授權立即開放。
ii
論文摘要
Six Sigma 方法是在 1980 年代初期所發展出來的,首先將這種方法運用於
改革公司生產流程的是 Motorola 公司。Motorola 公司一向都是以高品質的產品
自居,在面臨日本與國際的競爭環境下,於是率先將 Six Sigma 的方法導入公司,
而其理念與短期的降低成本目標所採取的合理化做法不同,是更踏實徹底的經營
革新。因此在導入這個方法時,要讓這個方法在導入數年之後,其理念完完全全
的滲透到公司的每個角落,直到發揮出一定的成效為止,腳踏實地一步一步努力
不懈的精神是不可或缺的,也就是說要推動及導入 Six Sigma 方法時,應該有共
同一致的意識與決心,以由上而下的管理做法才行。在 Motorola 公司推行幾年
後,相繼有一些國際化大公司跟進,其中將 Six Sigma 方法發揮的淋漓盡致、並
發揚光大的是奇異公司,也因為奇異公司推行的成功案例,使得 Six Sigma 方法
在國外較具競爭優勢的企業之經營中,佔有相當重要的地位,國內也有一些企業
正準備推動並導入這個方法,以增加公司的競爭力。本文有鑒於國外企業利用
Six Sigma 方法將企業推向另一個成功境界的成效,因此將深入了解國內企業推
動並導入此種方法的效益,藉由個案公司的實際執行狀況,探討國內企業推動
Six Sigma 方法的前、後比較,並分析在推動過程中,哪些是影響成效的關鍵因
素,據以作為其他產業在導入此種方法時的參考。
本研究選定國內某航太科技公司之維修工廠作業流程作為改善標的,依據
Six Sigma 流程改善的方法,探討作業流程改善前後的差異與成效。研究之目的
是希望觀察運用 Six Sigma 流程改善的方法於不同功能型態的作業流程中,是否
同樣都有顯著的效益。研究結果顯示,透過 Six Sigma 方法的運用,不僅僅是對
於工廠作業流程有明顯的改善,同時在非現場的作業流程同樣有顯著的效益,平
均的流程能力(Process capability)都可以有 2~3 個 sigma 的改善,換算成財務效益
也都有良好的成效。
關鍵字:Six Sigma、流程改善
I
目錄 頁 數
摘要 ------------------------------------------------------------------------------------------ 1
第一章 緒論 ------------------------------------------------------------------------------ 2
II
第三章 建立 Six Sigma 之系統架構 ------------------------------------------------ 14
III
第四章 個案研究 ------------------------------------------------------------------------ 27
4.1.1 個案公司介紹--------------------------------------------------------------- 27
4.2.1.4 找出關鍵因素---------------------------------------------------- 36
4.2.1.5 變異數分析------------------------------------------------------- 39
4.2.1.5 魚骨圖分析------------------------------------------------------- 40
4.2.1.7 顯著因素的確認------------------------------------------------- 42
4.2.1.10 改善後的作業流程-------------------------------------------- 46
4.2.1.11 風險管理與預防措施----------------------------------------- 47
IV
4.2.2 備料作業改善 ------------------------------------------------------------ 49
V
4.2.3.8 流程改善與管制 ---------------------------------------------- 68
4.2.3.10 風險管理與預防措施----------------------------------------- 70
4.2.4.7 流程能力分析---------------------------------------------------- 77
VI
4.2.4.15 推行效益評估 ------------------------------------------------- 83
5.1 結論 ----------------------------------------------------------------------------- 84
5.2 建議 ----------------------------------------------------------------------------- 86
參考文獻 ----------------------------------------------------------------------------------- 88
VII
圖目錄 頁數
圖 3.2 定義階段的流程----------------------------------------------------------------- 24
圖 4.3 零組件準備的高階作業流程-------------------------------------------------- 33
圖 4.4 零組件準備的作業流程--------------------------------------------------------- 33
VIII
圖 4.11 完整的零件備料清單之魚骨圖分析 --------------------------------------- 41
IX
圖 4.31 計劃性要料零件退回之魚骨圖分析 -------------------------------------- 65
圖 4.36 計劃性要料改善後之推移圖------------------------------------------------ 71
X
表目錄 頁 數
XI
第一章 緒論
1.1 研究動機
一個好的理論可以使人類的視野或是研究領域更寬廣、更深遠;而對企業
而言,一個好的方法卻可以使企業「基業長青」,在企業上常會聽到「技術決定
企業的存亡」
,「管理決定企業的盈虧」
,「策略決定企業的成敗」[1],策略是效能
(Effective),技術與管理是效率(Efficiency),可見對企業而言,策略、技術與管理
是影響企業經營最重要的關鍵因素。Six Sigma 方法是一個結合效能與效率的經
營策略,從 1980 年代起,在國外已經有相當的執行成效,但國內直至最近一、
兩年才逐漸受到重視。
有效的品質管制活動從品管圈(QCC)、品質管制(QC)、全面品質管制(TQC)
及全面品質管理(TQM)使企業之生產良率(Yield)不斷的提昇,但是提升到某個程
度後就會碰到瓶頸,無法再突破。在進入如此競爭的知識經濟時代裡,顧客對品
質的需求也越來越高,對廠商的要求也不再只是過去的條件規範而已,因此對企
業的生產活動而言,品質的良率不再是以百分比(%)作為計算單位,而必須要以
每百萬分之一的不良機率(PPM)作為計算單位。在這樣的一個情況下,過去的一
些有用的品質方法或手法就無法來滿足這樣的要求,一定要有非常的革新手法才
有辦法符合這樣的需求。Six Sigma 方法在國外推行時,就使企業的品質改善,
甚至企業獲利以跳躍式的成效在進行,也使得許多學者百思不解,為何這樣的一
個方法會有如此高的成效,國內有一些業者也希望藉由這樣的一個方法能使企業
再度跨入另一個有競爭優勢的局面中。因此本文將藉由深入的了解 Six Sigma 方
法後,再以個案公司的案例印證 Six Sigma 方法不只是對現場作業流程有很好的
成效,同時對其他企業經營的流程也同樣可以達到跳躍式的成效。
1.2 研究目的
品質是決定企業獲利的根本,因此從企業開始經營就會將品質列為競爭力
的參考指標,然一般所提到的品質大都是侷限於產品與服務方面,可是對於 Six
Sigma 而言,其所涵蓋要改善的品質是企業整體經營的品質,也就是從顧客需求、
企業經營、研發設計、生產製造、品質管理、人力資源、財務管理、市場行銷到
售後服務等流程。本研究以企業經營的角度來探討 Six Sigma 的流程,建立 Six
Sigma 的改善系統架構,並佐以個案的進行,印證系統架構的正確性,並分析比
1
較改善前與改善後的成效,以證明此改善方法的有效性。
1.3 研究流程
2
研究動機產生
確認研究目的
相關文獻探討
企業作業流程確認
個案研究
流程改善前後比較 效益分析
結論與建議
圖 1.1 本研究的流程架構
3
1.4 個案研究方法
因與企業界接觸頻繁,可以深入的了解整個企業的作業流程與經營理念,
因此採用實證性的研究方法。本文將以有系統的觀察實際發生的過程與現象,作
深入的探討與分析的個案研究法做為論文的研究架構。之所以會採行此種方法,
主要是因為個案研究法有以下幾個特點[2]:
1. 在自然的狀況下觀察實際現象,而非在人為控制的環境之下。
2. 可採用多種資料蒐集的方法,例如:訪談、觀察、問卷、文件蒐集…等方式。
3. 可以針對研究對象之複雜度作深入的探討。
4. 不採行任何實驗的控制或操縱。
5. 研究者並不預先具體說明獨立性和相依性變數的組合。
6. 研究者的整合能力對研究結果具有相當程度的影響。
7. 研究地點的選擇和資料蒐集方式的改變,可能會使研究者發現新的假設。
8. 個案研究法對探討「為什麼」和「如何」的問題非常有用,因為這些問題涉
及操作上的連結,比探討發生次數和頻率更能夠在不同的時間裡被運用。
9. 研究的著眼點在同時期的事件上。
個案研究法是採多種資料蒐集方式,本研究將採文獻研究及實際作業等做為本研
究資料的來源。
4
1.5 研究內容
本研究共分為五個章節,第一章描述本文研究的動機、目的,以及研究進
行的流程,並以個案研究法作為論文的分析架構。研究進行的流程則包含研究動
機的產生、確認研究目的、相關文獻探討、企業作業流程確認、建立 Six Sigma 方
法架構、實證之個案研究、結果分析與架構修正、結論與建議。
5
保此種解決方案有效後,將其標準化,使作業能以新的解決方案的模式進行,避
免陷入重複的錯誤中。而此種作業模式是以一個封閉迴路(Close Loop)的方式進行
的,也就是從定義階段開始到管制階段為止是一個迴路,但並不意味著專案已經
結束,而是另一個階段的開始,是一個重複迴路的方法。
第五章則是本文的一個總結,針對所執行的結論做個分析與檢討,看看在這樣的
一個方法架構下,運用到這樣的企業上之成效,是否有達到預期的效益,是否有
達到所設定的目標,並依據這樣的一個方法架構,是否可以有其他更好的方式來
作修正,或者可以運用到所有的產業上,包括營利與非營利的單位,並可以將這
些成效作一個比較,並找出影響的重要關鍵因素有哪些,以作為實務界的建議。
6
第二章 相關理論與文獻探討
2.1 品質活動的回顧
2.1.1 戴明的管理十四要點
(一)、管理十四要點:
1. 建立恆久目標以改進產品與服務,其目的在於維持競爭能力,確保永續經營,
提供就業機會。
2. 採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代,管理者必須即時覺悟,面
對挑戰,承擔責任,並肩負變革領導者的腳色。
3. 停止依賴大量檢驗以達成品質要求。應該一開始就把品質注入產品中,才能
消除對大量檢驗的依賴。
4. 低價得標的採購模式將成為歷史。相反的,應該設法讓總成本降至最低。對
任何一種採購項目,應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。
5. 持續不斷改善生產與服務系統,以提昇品質與生產力,同時不斷降低成本。
6. 實施在職訓練。
7. 建立領導風格。主管的目的在於結合員工、設備與方法,把工作做的更好。
主管是因為部屬需要協助、監督或指導而有存在的價值。
8. 排除恐懼,讓員工在安全的環境下為公司做出最大的貢獻。
9. 破除部門間的障礙。研發、設計、生產與銷售各部門人員應該以團隊方式一
起工作,共同思考並解決產銷過程可能遭遇的問題。
10. 避免向員工喊口號、說教,或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標。喊
7
口號或說教只會造成上下對立關係,因為品質不佳、生產力低落大部分係源
自系統的毛病,這是管理者的責任,不是員工的能力所能改變的。
11. a.取消現場的工作標準(配額),取代以領導風格的建立。
b.取消目標管理,取消數字管理、數字目標,取代以領導風格的建立。
12. a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權利的障礙。主管應以工作
數量為主的績效評核方式,改為以品質為主。
b.剔除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。換言
之,應該廢除年度考核、績效評量,以及目標管理。
13. 實施活潑的教育與再訓練計劃。
14. 讓公司的每一位員工都參與並落實轉型計劃。企業轉型是每一位員工的職責。
(二)、戴明的七項致命惡疾:
1. 缺乏恆久不變的目標,其產品與服務缺乏長期規劃的基礎,以追求開發市場,
永續經營。
2. 重視短期利潤:擔心遭到合併,或受到銀行及投資者的壓力,只做短期的考
量(洽與永續經營的理念相反)。
3. 績效評估、等級評定,或年度考核。
4. 管理階層流動頻繁,五日京兆。
5. 僅依賴看得見的數字管理,對於未知或不可知的數字則予忽視。
6. 檢驗成本偏高。
7. 偏高的責任成本,且受顧客抱怨與消費者保護所致,不得不支付與聘用法務
人員有關之額外費用。
綜合以上所列可知,戴明博士對品質的基本理念是:當變異減少時,生產力自然
提高。由於所有因素都有發生變異的可能,為了控制品質,就必須採用統計方法。
他認為:
『實施統計品質並不表示缺點已告消除,而是在於說明變異的隨機狀態,
讓變異的範圍可以預測』,因此主張採用統計方法評估各方面的績效,而不僅僅
8
是用來檢驗產品規格而已。換句話說,僅僅符合規格是不夠的,還要致力於消除
變異的來源才可真正達到經營的目標。
2.1.2 康威的管理正途
康威(Conway)是康威管理公司的創始人,也是第一位向戴明博士請教的美國
企業家,他於 1979 年第一次與戴明博士見面,戴明博士教導利用統計與變異的
觀念來改善品質與設計,增加生產力與產品,降低週期時間及產品或服務的成
本,並可以多銷售一些。他提到工作流程的變異及變異如何造成浪費,並讓員工
了解統計的工具及如何運用統計來控制變異。雖然康威只是一個生意人,並非統
計專家,但他知道這些運用的重要性,因此他將戴明企業管理與產業工程的統計
理論融入到公司的運作體系中,並發展出一套管理系統,讓企業得以持續改善,
提昇績效,稱之為『管理的正途(The Right Way to Manage)』
,利用簡易的 QC(Quality
Control;品質管制)七方法(包括管製圖)來消除浪費。此種方法不僅僅運用於消除
製程的浪費而已,且可廣泛的應用於不同的行業,例如批發、零售、服務、製造、
配銷、健康醫療及政府部門等。[3]
2.1.3 卓蘭的品質管理
卓蘭(Joseph M Juran)出生於羅馬尼亞的布來拉,是美國明尼蘇達大學
(University of Minnesota)的電機工程學士,於 1928 年完成第一本有關品質的著作,
並 被 改 編 為 著 名 的 『 AT&T 統 計 品 管 手 冊 (AT&T Statistical Quality Control
Handbook)』
。1937 年發表『柏拉圖法則(Pareto Principle)』,並於 1951 年出版第一
本專業的品質管制參考書『品管手冊(Quality Control Handbook)』,被尊稱為品質
之父、品質導師,以及一位『教導日本人重視品質的人』
,被認為是第一位把管
理的人性面注入品質的人,使得冷酷的統計方法能夠昇華為一度盛行的『全面品
質管理(TQM;Total Quality Management)』
。彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說:
『美國
製造業在過去 30 年至 40 年間能夠持續進步發展,我們應該感謝卓蘭…以及他的
努力。』[12]
2.1.4 克勞斯比的品質改善與缺點預防
1926 年 6 月 18 日克勞斯比(Crosby)出生於西維吉尼亞州的惠陵(Wheeling),
其最有名的著作是『品質是免費的(Quality is Free)』
,是引發美國與歐洲兩地品質
革命的肇使者。在其著作中,對於改善品質與預防缺點的計劃著墨甚多,並強調
9
管理者對於品質的維護扮演極為重要的角色,其方法係以團隊活動為基礎,但不
完全依賴統計技巧。[12]
2.1.5 田口玄一的品質工程系統
田口博士在利用『嘗試錯誤』的方法來尋找問題的所在時,發現有許多的
缺點,於是發展出一套完整的實驗設計方法,使得日本在戰後產品迅速的崛起,
並建立世界級高品質的形象,其對品質的貢獻主要來自兩方面:(1) 變異減少策
略;(2) 堅固耐用(Robust)的設計原則。[3]
10
2.2 Six Sigma 的品質
所謂管制圖是一種統計工具,用來定期追蹤某一特定現象,並觀察該現象
之平均值與變異值的變化趨勢。管制圖有兩種基本類型,視繪製資料的類型而
定。兩種資料類型分別是屬性(計數)資料與變數(連續)資料。屬性資料通常用來
製作 p 管制圖、np 管制圖、c 管制圖與 u 管制圖。變異資料通常用來製作 XmR
管制圖、X bar-R chart 管制圖與 X bar-S chart 管制圖[6]。
11
表 2.1 傳統品質計劃與 Six Sigma 品質觀念比較表
資料來源:GE 內部訓練教材
12
第三章 建立 Six Sigma 之系統架構
3.1 Six Sigma 方法介紹
在 1980 年代,摩托羅拉公司(Motorola)面對日本嚴峻的挑戰,業績受到嚴重
的打擊,因此在 1981 年,當時的執行長 Bob Galvin 要求產品必須在五年內有 10
倍的改善。為此公司邀請學者專家共同研討一個可行方案。1984 年,任職於摩托
蘿拉企業集團內的 Mikel Harry 博士花費了兩年的功夫研究,嘗試以統計方式來
進行問題的解析,再將統計的解決方案回歸到實際的問題上。1987 年 1 月 15 日,
摩托蘿拉正式推行『Six Sigma 品質計劃(Six Sigma Quality Program),結果產生相
當良好的效果,並於 1988 以這種改善方法達成公司交代的任務,同時榮獲美國
國家品質獎,完成五年內改善十倍(稱之為 10X)的目標。此改善方法稱之為「Six
Sigma」,並將 Six Sigma 形成公司制式化的問題解決程序。其後,Six Sigma 變成
了公司內部每一位員工必經的訓練課程;品質語言變成了摩托蘿拉的共同語言,
不論是在法國、中東、或美國德州,每一個人都知道執行 Six Sigma 活動的步驟,
如何衡量並消除失誤,以及每百萬次操作的缺點所代表的含義。而這樣推行的結
果,是將一種品質文化深入摩托蘿拉的每一個角落,讓摩托蘿拉公司業績大幅成
長,銷售不斷創新紀錄。
13
尋求改善對策。
14
3.1.4 Six Sigma 的行動步驟
1. 確認企業的主要核心流程。
2. 界定這些核心流程的產出,以及流程所服務的關鍵顧客。
3. 制定高層級的核心策略流程圖。
1. 收集顧客資料、釐定顧客心聲策略。
2. 研發績效標準和要求清單。
3. 分析與設定顧客要求的優先順序;結合要求與策略。
1. 了解企業流程的量化。
2. 量化少數關鍵性的活動。
3. 以顧客要求為規劃與量化績效指標。
4. 研擬底線誤差衡量並確認改進機會。
1. 追根究底分析循環。
2. 尋找根源循環的起點。
3. 流程製圖與分析。
4. 構思、選擇和執行解決方案。
15
1. 綜合與選擇解決方案。
2. 執行流程改進。
3. 完成改進流程。
1. 界定重新設計的目標、規模和要求。
2. 界定和修改流程產出和要求事項。
3. 設定績效的底線。
4. 建構重新設計的基礎。
5. 設計與執行新流程。
1. 執行持續的衡量和行動以維持改進成效。
2. 界定流程擁有權和管理的責任。
3.1.5 國外推行成效回顧
16
的改善專案,已為公司節省超過一億美元。
4. 聯合科技(Allied Signal):該公司在推行的初期,每年所進行的改善專案可替公
司節省百萬美元;其他專案(如興建尼龍原料工廠),每年節省總額約在三千萬
至五千萬美元之間。
3.2.1 專業術語
CTQ:Critical To Quality,品質關鍵,用來描述一種設計的元素、零件的特徵、或
服務的屬性,這些元素、特徵、或屬性在顧客的眼中都是影響品質的關鍵
因素。
Defect:由於未能符合特定品質特徵或規格需求所導致的一次缺點。
Defective:含有一個或一個以上缺點的成品。
17
Gage R&R:Gage Repeatability & Reproducibility,量規重複能力與重製能力研究,
對評量工具的評估以決定取得精確回應的能力。計量器的重複能力是指針
對一種零件評量同一位操作員的變異;計量器的重製能力則是評量不同操
作員之間的變異。
Pareto Chart:用來量化問題並排列優先順序的製圖技巧,以便集中精神,致力消
除「關鍵性少數」原因,而不是『次要多數』問題,此圖的命名係為紀念
一位歐洲經濟學家 Wufredo Pareto。
PPM:以每百萬生產單位觀察所得缺點數表示的缺點率,或稱為每百萬次操作的
缺點率。
Sigma:標準差,為一希臘字母σ,用來表示資料的標準差,是評量流程穩定性
的重要指標。
18
UCL:Upper Control Limit,管制上限,指管制圖中在上方的界限,流程的統計值
(平均數、全距、標準差等)高於此一界限,及被認為落在『管制外』
,背後
必有特殊原因所致。
3.2.2 定義階段
此階段在界定顧客的需求及專案的目的與範圍,因此比較偏重於澄清改善
的企圖、及釐定主要流程地圖(High Level Process),也就是說根據組織經營目標、
顧客的需求、需要改善到較高層次水準的流程等因素,設定專案的目標及界定
專案的範圍。所以主要使用的統計工具包含關係圖(Affinity Diagram)、品質關鍵
樹狀圖(Critical to Quality Tree)、流程圖(Flow Diagrams)、直通率(Rolled Throughput
Yield)、SIPOC(Supplier,Input,Process,Output,Customer)、利害關係人分析
(Stakeholder Analysis)、VOC(Voice of the Customer)[15]。
3.2.3 測量階段
測量的目標焦點是藉由蒐集目前狀況的資訊,作為改善的努力。期望能達
到的產出包括目前流程績效的基準資料、細微問題的位置或發生的資料、及較
精準的問題描述。因此此階段常用的工具包括管制圖(Control Charts)、資料收集
格式(Data Collection Forms)、資料收集計劃(Data Collection Plan)、流程圖(Flow
Diagrams)、次數圖(Frequency Plot)、失效模式與效應分析(FMEA;Failure Mode and
Effect Analysis)、量規重複能力與重製能力研究(Gage R & R)、Kano 模型(Kano
Model)、柏拉圖(Pareto Charts)、優先順序矩陣圖(Prioritization Matrix)、流程能力
(Process Capability) 、 流 程 標 準 差 (Process Sigma) 、 抽 樣 (Sampling) 、 分 層
(Stratification)、時間序列圖/推移圖(Time Series Plots/Run Charts)[15]。
19
3.2.4 分析階段
分析的目的是確認問題的根本原因並以資料來驗證,此階段的預期產出是
希望測試且經證實的理論、經證實的原因將會作為下一階段問題解決的基礎。
因此此階段常用的工具包括關係圖(Affinity Diagram)、腦力激盪(Brainstorming)、
要因分析圖(Cause-and-Effect Diagrams)、管制圖(Control Charts)、資料收集格式
(Data Collection Forms)、資料收集計劃(Data Collection Plan)、實驗設計(DOE;Design
of Experiments)、流程圖(Flow Diagrams)、次數圖(Frequency Plots)、假設檢定
(Hypothesis Tests)、柏拉圖(Pareto Charts)、回歸(Regression)、抽樣(Sampling)、散
佈圖(Scatter Plots)、分層(Stratification)、分層次數圖(Stratified Frequency Plots)[15]。
3.2.5 改善階段
改善的目標是嘗試找出根本問題,並實施解決方案。此階段的產出是應該
消除或是減少所確認問題的衝擊影響的規劃、測試行動,以及規劃會影響到下一
個階段結果的評估。因此此階段常用的工具包括腦力激盪(Brainstorming)、共識
(Consensus)、管制圖(Control Charts)、資料收集格式(Data Collection Forms)、資料收
集計劃(Data Collection Plan)、實驗設計(DOE;Design of Experiments)、流程圖(Flow
Diagrams)、次數圖(Frequency Plots)、失效模式與效應分析(FMEA;Failure Mode and
Effect Analysis)、計劃工具(Planning Tools)、柏拉圖(Pareto Charts)、優先順序矩陣
圖(Prioritization Matrix)、流程能力(Process Capability)、流程標準差(Process Sigma)、
抽樣(Sampling)、利益關係人分析(Stakeholder Analysis)、層級(Stratification)[49]。
3.2.6 管制階段
控制的目標是評估解決方案及計劃,維持由流程標準化所得到的結果,並
規劃出持續改善的步驟,包括重複的機會。此階段的產出是改善前與改善後的分
析、建立一個監控的系統、以及一份完整的成果、學習及建議文件。因此此階段
常用的工具包括管制圖(Control Charts)、資料收集格式(Data Collection Forms)、資
料收集計劃(Data Collection Plan)、流程圖(Flow Diagrams)、次數圖(Frequency
Plots)、品質管制流程圖(Quality Control Process Chart)、抽樣(Sampling)、分層
(Stratification)、標準化(Standardization)[15]。綜合以上所述,將其整理成如表 3.2
所示。
20
表 3.2 Six Sigma 各執行階段工具使用綜整表
工具名稱 定義 測量 分析 改善 管制
資料來源:本研究整理
21
3.3 Six Sigma 的系統架構
22
3.3.1 問題的界定
在定義階段的重要要工作是定義專案,確認顧客的 CTQ(Critical To
Qualaity;品質關鍵環節),並與事業經營的需求連結,以及界定由專案所必須緊
密連結的團隊與事業流程,流程如圖 3.2 所示。[5]
圖 3.2 定義階段的流程
3.3.2 資料的測量
測量階段的工作是選擇一個或多個產品特性,例如相依變數,來描繪代表
性的流程地圖(Process Map),以取得所需要的量測資料,紀錄流程控制的結果,
並估計長、短期的製程能力。首先訂定測量的指標、評估量的標準、收集數據資
料、最後再以統計的方式找出解決方案,流程如圖 3.3 所示。[5]
圖 3.3 測量階段的流程
23
3.3.3 變異的分析
此階段是以標竿作為關鍵產品的績效指標,並分析成功績效因素的差異,例
如解釋最佳績效因素是什麼,某些時候需要重新設計產品/流程,此階段的流程
是由要因間的關聯、主要因的分析、核心問題的評估到設定問題解決的優先順序
為止,如圖 3.4 所示。[5]
圖 3.4 分析階段的流程
3.3.4 變異的移除與改善
此階段是選擇必須達到改善目標的產品績效特性,診斷出主要變異的來源,
並由統計設計實驗確認關鍵流程的變異,主出顯著的變異,建立績效特性規格,
也就是扮演各個不同的角色人員,依照其作業功能,建構層及組織,分層負責,
並確定整個改革的方向,編列各個需要支援的資源,訂定時程表與里程碑,一切
都確定後,就要有挑戰執行的決心去實行改革,此階段的流程如圖 3.5 所示。[5]
圖 3.5 改善階段的流程
24
3.3.5 改善的維持與管制
此階段是確保新流程狀況以統計流程管制方法監視與文件化,進而達到持
續改善的功能,此階段流程包括文件的審查、排除關鍵的影響因素、維持改善的
成效並擬定持續改善的下一個挑戰計劃,如圖 3.6 所示。[5]
圖 3.6 管制階段的流程
25
第四章 個案研究
4.1 企業流程
4.1.1 個案公司介紹
航太科技產業是高科技產業中資本最密集的產業之一,所以國內有能力從事
這個行業的企業沒有幾家,無限公司是國內少數幾家有潛力的航太科技公司之
一,員工約有 1000 人,從事的業務包括民用航空器的維修與保養。因為維修航
空器不僅牽涉到高價位之航空材料問題,同時也牽涉到飛航安全的問題,因此
不允許有任何的疏忽與差錯,否則會造成相當大的災難。故航機及發動機,乃
至於航電與零組件的製造及維修技術要有比較大的創新與突破是不大可能的事
情,原因除了要有高科技的研發技術外,還有民航法規認證的問題,因此品質
管制的問題就成了重要的課題,無限公司就挾持了管理與維修技術的優勢,因
此在國內的業務蒸蒸日上。
因航空維修業是一個較特殊的產業,與一般的製造業或傳統工業不同,作業
流程無法量化且更複雜,除了要兼顧法規要求所有動作 (activities) 均要有紀錄
(recoreds) 外,技術、成本與交貨期都是作業考量的重點,尤其是航空引擎的維
修更是如此。因引擎材料均是高單價航材,在高壓熱段 (high pressure and hot
section) 的 部 份 更 是 重 要 , 故 其 維 修 的 觀 念 是 以 視 狀 況 修 護 (on condition
maintenance) 以節省成本,也因為是這種維修的特性,在維修過程中就無法以一
貫作業的方式處理,必須一邊拆解引擎,一邊修正作業流程,排程也必須依照
引擎的受損狀況常常作修正。另外根據 FAA (美國民航局)的規定,在所有維修
過程中,維修手冊 (maintenance manual) 均需放於一旁,每一個動作都需依照維
修手冊上的指示一步一步 (step by step) 來執行,不能依照經驗或記憶來工作,
否則就會被取消認證資格,也因為如此嚴格的法規要求,維修的作業效率無法
提升,生產作業進度往往落後,無形中成本相對的增加。在這種特殊的作業方
式下,一方面要符合法規的需求,另一方面又要提升效率、節省成本,以保持
競爭力的情況下,維修作業流程的改善就成了企業維持競爭力的利器了。
26
個週期 (cycle) 約需花費美金 120 ~ 180 元,以國內線的航空公司而言,每日約
飛 8 個周期,則一年就需花費美金約 35 ~ 52.5 萬元 (約新台幣 1,000 ~ 1,600
萬元),對航空公司而言是一筆相當大的負擔,但對引擎製造維修廠而言則是一
塊相當大的市場。
流程地圖是企業在業界經營多年所累積下來的產業專業知識,企業可以依
照此經營軌跡創造更多的佳蹟,但因為外面的世界是一個動態的競爭環境,因此
要對企業經營有效益的流程才是企業真正所需求。Six Sigma 方法則是以此為出
發點,依據流程地圖的描述,再將流程地圖分割成小的次流程,及更詳細的流程,
27
以便找出問題的癥結,進行改善或是重新設計流程,以符合經營績效的需求。
高階作業流程是企業的主要經營流程,由此流程可全面的了解作業的方向
與掌控的程度,再由這樣的一個主流程向下展開至次流程,或更細的流程,以便
找出影響品質或是作業效率的關鍵因素,從而提出解決方案以改善之。圖 4.1 為
個案公司的經營作業流程圖,亦可稱為高階作業流程圖,由此流程圖可清晰的知
道企業整個作業的執行狀況,並可由此流程圖開始進行流程的診斷與改善,以達
到所設定的改革目標。
航空引擎進廠維修時,先要依據顧客的需求擬定出初步的工作規範(work
scope),在根據實際引擎拆解檢查的狀況,修訂工作規範。引擎的構造相當複雜,
有層次的分別,依次為發動機(power plant)、引擎本體(bare engine)、模組(module)、
組件(assembly)、零件(piece parts),所以在拆解時,就必須要有一定的程序才能將
引擎拆解完成。當拆解完成後,則進行清洗、檢驗、維修等作業,在這些作業的
同時,後勤備料單位就進行無法自行修理的零件外送流程,或者缺料的零件採購
作業,以便能及時符合現場維修作業的組裝需求。當所有零組件都已經就緒後,
引擎開始回裝,把零件組裝成組件,組件組裝成模組,最後將模組組裝成引擎,
並送至試俥台(test cell)執行最後的各項功能測試,若各項標準均達到法規與顧客
要求,則開立法規文件(FAA/CAA tag),引擎維修流程就大工告成。
4.1.4 次流程作業(Sub-process)
次流程指的是高階主流程再往下細分之流程,因為要找出問題的根本原
因,就必須要將流程向下展開,才能真正找出原因,對症下藥,達到事半功倍的
效益。圖 4.2 為現場維修作業的次流程,當引擎接收進入維修廠區後,各個單位
就展開其職責作業。技術單位審查顧客的工作規範(work scope),計劃單位準備維
修工單及系統資料,維修單位則進行引擎拆解工作。此次流程由引擎進廠維修到
高壓渦輪模組(High Pressure Turbine;HPT) 組合共將其分為四個階段(Gate0~Gate3)
來進行流程的分析,以便以 six sigma 的方法找出關鍵的環節,進而執行改善方
案,使其能達到預期目標。另外一個次流程則是零組件準備的作業流程,如圖
4.3 所示。當引擎進廠維修時,零組件的備料會嚴重的影響引擎維修的週期時間
(Turn Around Time;TAT)及資金成本。換句話說,若備料不足,則勢必有待料時
28
間,進而影響引擎完工出廠的週期時間;另一方面,因為航空引擎的料件都是非
常昂貴的高單價材料,因此若備料過多,則公司必須負擔很大的資金成本,因此
如何可以使公司不要因為備料的問題而影響維修週期時間及資金成本的負擔,又
可使工作效率得以提昇,是現場作業流程中相當重要的一環。將流程展開後,以
six sigma 的方法來改善作業流程是本文的一個主要部分。Six sigma 的方法不僅
可運用於現場的作業流程,更可適用於企業的管理作業流程。圖 4.4 是維修後開
立發票的次作業流程圖,當引擎維修作業完工後,最重要的工作就是收集維修工
時及材料,以便計算費用,開立發票給顧客,收取款項。開立發票的時間長短是
應收帳款週期時間的關鍵,同時也是資金成本積壓的瓶頸,因此找出關鍵的環
節,縮短開立發票的時間,進而降低應收帳款的週期時間與風險是這個次作業流
程改善的重點,所以由流程的展開,運用 six sigma 的方法,就可以輕易的解決
不必要或是瓶頸的環節,使作業流程及效率能更加提昇。
29
工作 引擎進 進廠檢查 引擎拆解 模組
規範 廠維修 至模組 拆解
廠內
備料
維修
(Kitti
)
更換
清洗 檢驗
零件
廠外 接收
維修 廠商
維修 檢驗
訂單 維修
組裝
零件 組裝模組 引擎
出廠 開列 Faa
成為 成為引擎 試車
文件
模組
送還 發票
給顧 流程
客
圖 4.1 高階作業流程圖
30
風扇模 紀錄高壓
組檢驗 渦輪葉片
及拆解 件號、序
號
開列高
壓渦輪
高壓渦
零件維
核心模 輪零件
修工單
組檢驗 檢驗
與拆解
高壓渦
輪零件
高壓渦 準備 高壓渦
引擎 開列廠
高壓渦 輪零件 輪模組
接收 外修理 (kitting
引擎 輪模組 廠內維 組合
檢驗 的高壓 )
進廠 檢驗與 修
及依 渦輪零
維修 拆解
照工 件工單
低壓渦
作規 接收廠
輪模組
範拆 外維修
檢驗與
解模 的高壓
拆解 確認顧
組 渦輪零
客提供
正確的 件
齒輪模
高壓渦
組檢驗
輪壽限
與拆解
件紀錄
圖 4.2 現場維修作業的次流程
31
接收 系統 提料 現場備
檢查 作業 料上架
圖 4.3 零組件準備的高階作業流程
新
系
統 由新系
件號接
Yes 統倉庫
收檢查
提料
No
數量接 缺料
收檢查
由舊系
舊系 統倉庫
統 Yes
提料
紀錄
短缺
No
可用件
緊急
上架
要料
圖 4.4 零組件準備的作業流程
32
4.2 個案分析
4.2.1 現場作業改善
4.2.1.1 定義缺點(Defects)
4.2.1.2 目前作業流程
當引擎進廠維修時,除了實體的檢驗維修外,系統資料的紀錄更新也是很
重要的一環,因為不僅牽涉到法規的層面,更關係著飛航的安全,所以控制人員
必須將系統的資料送至維修人員的手中,並與實際的零組件比對件號與序號的正
確性,確保序號管制零件與轉動元件的壽命週期之正確性。當一切都沒問題後,
根據工作範圍(work scope)開立工單(work order),並依據工單執行工作。因為引擎
維修大致可分為原件回原引擎及使用更換件的方式,因此為求能在顧客要求的時
間內完成工作,各方面的配合是需要的,例如購買新件、零件形貌確認、系統資
料更新、人員安排配置等。當一切就緒後就開始組裝,並依據組裝的法規規定,
執行一切必要的措施,最後送進試俥台,進行各種風洞模擬試驗,以確保各項性
能及安全性,才能將引擎送交給顧客。詳細的流程如圖 4.5 所示。
33
維修 完成壽限件 開始
人員 點檢表 組裝
控制 送紀錄簿給
人員 維修人員
No
庫房 通知採購人員追蹤 零件是 Yes
外修件或購買新件 否可用
No Yes
備料 檢查所需 形貌確 輸入 完成
區 零件數量 認 提料 備料
清單 準備
流程 超過 8 小時
現場送 現場送料
結束 (m/h)
料到備 件清單到
料區 備料區
圖 4.5 高壓葉片維修作業流程圖
4.2.1.3 繪製柏拉圖
引擎的零件及飛航紀錄追蹤是民航法規稽核的重點,因此每一具引擎的重
要零件都是以序號追蹤管制,稱為 A Class 零件。這些 A Class 零件大部份分布
於各個模組的轉動件上。引擎是由風扇模組(FAN Module)、高低壓壓縮機模組
(CORE Module)、高壓渦輪模組(High Pressure Turbine Module;HPT Module)、低壓
34
渦輪模組(Low Pressure Turbine Module;LPT Module)及齒輪相模組(Accessory Gear
Box Module;AGB Module)所組合而成的,因此根據各個 A Class 的系統歷史資
料,整理出各個模組的 A Class 之維修的週期時間資料,繪製成下圖 4.6 之柏拉
圖,找出影響時間的關鍵項目。
A class parts
400 100
80
300
Percent
60
Count
200
40
100
20
0 0
T RE N B G T
Defect HP CO FA AG EN LP
Count 199 60 47 34 34 21
Percent 50.4 15.2 11.9 8.6 8.6 5.3
Cum % 50.4 65.6 77.5 86.1 94.7 100.0
4.2.1.4 找出關鍵因素:
35
當與國外其他維修廠比較
之後發現在 gate II 的備
料(kitting) 時間最長 !! N = 10 (HPT module)
90
100
80
70 80
人工 60 百
小時 50 60 分
40 比
40
30
20 20
10
0 0
Defect HPT-NDI HPT-Kitting HPT-CLN HPT-Insp.
Count 32.00 26.65 20.00 8.00
Percent 36.9 30.8 23.1 9.2
Cum % 36.9 67.7 90.8 100.0
在零件收集(Kitting)的資料中,包含零件檢查、完整的零件備料表的提供、
零件形貌(configuration)檢查及其他等因素。其中零件檢查時間太長、完整的零件
備料表提供時間太久及零件形貌檢查時間等是主要的關鍵影響因素,繪製成柏拉
圖如圖 4.8 所示,其中零件檢查時間太長、完整的零件備料表提供時間太久及零
件形貌檢查時間約佔 85%的影響,是整個零件收集(kitting)時間的關鍵因素,因此
必須由這個環節著手改善,才能達到事半功倍的效果。
36
Pareto Chart for kitting factors
100
80
20
Percent
60
Count
10 40
20
0 g g
0
lon tin ion
kit rat
e too t for igu
lis nf rs
tim co
Defect y chk
ep
art
s
pa
rts Ot
he
Qt in k
rts mb Ch
ec
Pa Co
Count 11.61 5.57 4.96 4.00
Percent 44.4 21.3 19.0 15.3
Cum% 44.4 65.7 84.7 100.0
圖 4.8 影響零件收集的因素柏拉圖
37
4.2.1.5 變異數分析
為了驗證所收集到的資料是否就是所要的關鍵影響因素,是否有著顯著的影
響關係,因此用變異數分析(ANOVA)來驗證。如果 P 值小於 0.05,則就假設其有
顯著的關係,否則就是無關。統計分析的結果如圖 4.9 所示,P 值等於 0.000,小
於 0.05,因此是有顯著的影響。
Source DF SS MS F P
Factor 3 796.523 265.508 349.60 0.000
Error 84 63.795 0.759
Total 87 860.318
Individual 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+
A 22 11.659 0.662 (-*)
B 22 5.568 1.072 (*-)
C 22 5.000 0.772 (*)
other 22 3.955 0.925 (-*)
------+---------+---------+---------+
Pooled StDev = 0.871 5.0 7.5 10.0 12.5
圖 4.9 變異數分析
38
4.2.1.6 魚骨圖分析
既然由變異數分析已經確定主要的影響因素後,接下來則分別針對這三個
項目作一個要因的分析,以便更深入的找出根本發生原因(root cause)。分別將主
要影響關鍵因素 A、B、C 以魚骨圖分析的方法,找出主要的影響根本原因如圖
4.10、圖 4.11 及圖 4.12。
人員
材料
經驗不足 因組合零件清
單導致延遲週
期時間(TAT)
外送修理零件清單必須
由系統列印出來
現場只提供可用件清單
每具引擎/模組所需零件
知識
數量必須要查手冊
流程
圖 4.10 零件數量檢查時間之魚骨圖分析
39
材料 人員
經驗不足 零件數
量檢查
時間太
人員對高壓渦輪零件不熟悉
沒有紀錄顯示零件已經 長
被指定到別的模組上
現場只有提供可用件的
清單
知識
在現場零件總數未知
流程
圖 4.11 完整的零件備料清單之魚骨圖分析
材料
人員
經驗不足 因零件形
貌而導致
顧客要求的零件形態不在清單上 延遲週期
人員對手冊與法令不
時間
熟 零件的形態需要逐項的與
工程師確認
知識 零件的互換性不知
流程
圖 4.12 零件形貌檢查時間之魚骨圖分析
40
由圖 4.10、圖 4.11 及圖 4.12 的魚骨圖分析可看出各個影響項目的主要產生
原因,因此針對這些原因,必須要有一個較佳的改善方案,才能真正杜絕原因的
產生,而影響到流程的週期時間,接下來就是針對這些顯著的因,以腦力激盪的
方式,提出流程改善方案,並擬定計劃進行改善。
4.2.1.7 顯著因素的確認
1. 建立 MPL(Master Parts
A. 零件數量檢查時 List) 系統
現場檢驗員 May/01/2001
間 2. 在 MPL 中紀錄零件的處置
與正確可用的數量。
所有的資料必須登錄到 MPL
B. 備料組合零件清 系統中,包括件號、序號、
工程師 Apr/16/2001
單 可用件數量、外修數量、法
令現況、互換性等資料。
負責的工程師必須審查 MPL
C. 檢查零件形貌 中每一個模組顧客需求的零 工程師 May/01/2001
件形貌件號
41
4.2.1.8 流程能力分析
USL
Process Data
USL 8.0
Within
Target * 使用 MPL
LSL * Overall
Mean 22.7 前A.B.C 三
Sample N 10
StDev (Within) 1.57604 項平均為
StDev (Overall) 1.86451
27 小時
Potential (Within) Capability
Cp *
CPU -3.11
CPL *
Cpk -3.11
16 18 20 22 24 26 28
Cpm *
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp * PPM < LSL * PPM < LSL * PPM < LSL *
PPU -2.63 PPM > USL 1000000.00 PPM > USL 1000000.00 PPM > USL 1000000.00
PPL * PPM Total 1000000.00 PPM Total 1000000.00 PPM Total 1000000.00
Ppk -2.63
42
4.2.1.9 管制與技術圖
根據流程能力分析的結果可知,改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太遠,
由圖 4.14 可看出星型的地方是目前的狀況,距離目標值有一段距離,因此利用
six sigma 的方法,執行所擬定的改善計劃後,可以看出如圖 4.15 的狀況。流程
的平均人工小時已經由 27 人工小時降低為 0 個人工小時,因為作業流程的改
善,使得三個瓶頸地方得以省略,而提昇作業績效。改善後的作業流程能力已經
可以達到目標值,Z 值也等於 6σ。
改善前:
Zst = -9.33 , Zshift = - 1.53
Zlt = - 7.8 , Gage R&R = 100 %
3.
管制不良 需要好一點的管制
技術不佳 技術良好
建立MPL之
前的狀況
1.
管制 世界級水準
管制良好
(Zshift) 技術不佳 目標
0.
0. 3. 6.
技術(Zst)
43
改善後:
Man-Hour = 0,因為已經省略掉備料 A、B、C
的流程,所以 Z = 6 σ!!
建立MPL之 3.
前的狀況
管制不良 需要好一點的管制
技術不佳 技術良好
1.
管制
(Zshif
目標
管制良好
技術不佳 世界級水準
0.
0. 3. 6.
建立MPL之
技術 後的狀況
(Zst)
44
4.2.1.10 改善後的作業流程
完成壽限件 開始
維修
點檢表 組裝
人員
控制 送紀錄簿給
人員 維修人員
庫房 通知採購人員追蹤外
零件是
修件或購買新件
否可用
No
No Yes
備料 Yes
檢查所需 形貌確認 輸入提
區
零件數量 料清單
完成備料
流程 現場送料到 現場送料件清單 準備
結束 備料區 到備料區
45
4.2.1.11 風險管理與預防措施
1. 沒有人力維護/修改 3 3 9 重新安排工程師的工作或由
MPL 。 現場指派兩位資深人員負責。
2. 沒有人力審查顧客 3 3 9 可利用第一項的人力。
對零件形貌的需求及
分配零件給每一具引
擎或模組。
3. 零 件 件 號 標 示 錯 1 3 3 由每一個工作站檢查件號。
誤。
(2) 工單列印後遺失 – 可由
工單取得資料。
46
4.2.1.12 未來計劃 (Future Plan) 與障礙 (Barriers)
根據整個改善流程的執行結果,針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜
查/修理/外修工單納入供參考。另外可能面臨的障礙可能有:1. 人力不足,無法
員來維護/修改此清單。
4.2.1.13 推行效益評估
在效益方面,根據以上所作的結果,可有幾個效益呈現,例如高壓渦輪備
並沒有包括進去,以及整具引擎的效益與無形的顧客滿意度還沒有計算進去,如
果再計算這些無形及其它相關的利益,則效益應該更可觀。
47
4.2.2 備料作業 (Kitting Process) 改善
此次流程之專案名稱為『料架標準化以改善備料狀況』
,主要是針對縮短引
擎備料(kitting)時間所作的改善計劃,因為在整個引擎維修作業流程中,備料的時
間是屬於無附加價值的作業,因此若能將時間縮至最短,則對公司而言,無疑是
一項重要的成本降低關鍵因素。
4.2.2.1 定義缺點(Defects):
4.2.2.2 目前作業流程
此次流程專案是以零件收集備料(Kitting)的時間為改善的重點,作業流程包
含檢查料號及數量、電腦系統的資料記錄、送料及上架檢查等步驟,而每一個作
業步驟之平均作業時間分別為 3.77 小時、1.86 小時、2 小時及 1.2 小時如圖 4.17
所示。
備料(Kitting)
流程
圖 4.17 備料作業時間圖
48
根據上述的作業步驟,再將其分為更詳細之流程。在接收檢查方面則是檢查
料號及數量,並記錄缺料的情形,並將缺料的紀錄輸入電腦系統中,使採購人員
可以依照緊急的程度進行採購作業,其餘庫房有備料的零件則由庫房提送到現場
的料架上,以縮短引擎維修的週期時間(Turn Around Time;TAT)。詳細之流程地
圖如圖 4.18 所示。
接收 系統 提料 零件
檢查 作業 上架
工廠
件號接 系統
收檢查 由工廠
Yes 庫房提
No 料
缺料 可用
數量接 件上
紀錄
收檢查 架
由主庫
房提料
主系 Yes
統
缺料紀錄 No
緊急
採購
圖 4.18 備料作業之流程地圖
49
4.2.2.3 繪製柏拉圖
依據所收集的資料繪製柏拉圖,所收集的資料分別是零件接收時間(receiving
time)、提料時間(parts pick time)、系統作業時間(system operation time)及上料架時
間(on rack time)。繪製結果如圖 4.19 所示,可發現接收時間(receiving time)是主要
的關鍵項目,因此必須針對零件接收項目作一個深入的探討。
9 100
8
7 80
6
Percent
60
Count
5
4
40
3
2 20
1
0 0
TIM
E IME IME TIM
E
ST RT
Defect EIV
ING AR
T
SO
PE RA
CK
C KP N
RE PIC SY O
Count 3.7727 2.0000 1.8636 1.2727
Percent 42.3 22.4 20.9 14.3
Cum % 42.3 64.8 85.7 100.0
主要關鍵問題
圖 4.19 備料時間柏拉圖
50
Source DF SS MS F P
Factor 3 38.318 12.773 42.90 0.000 P 值小於
Error 40 11.909 0.298 0.05 ,
Total 43 50.227 有顯著差異
3
關鍵項目
1
on racks
pick par
receivin
sys oper
圖 4.21 備料時間箱型圖
51
4.2.2.5 魚骨圖分析
根據上面分析結果,有顯著的 X 項目是:接收檢查的時間。既然由變異數
分析已經確定主要的影響因素後,接下來則分別針對這個項目作一個要因的分
析,以便更深入的找出根本發生原因(root cause)。因此將主要影響關鍵因素以魚
骨圖分析的方法,找出主要的影響根本原因如圖 4.22。
材料 人員
零件數量檢查時間太
長 –一個個檢查確認
經驗不足
沒有適當的料架使用 –
開列錯誤工單 接收檢
零件沒有適當的處置
查超過
2 小時
沒有零件清單供參考 沒有適當的流程
收集零件
系統太複雜
技術 流程
圖 4.22 備料接收時間魚骨圖分析
由圖 4.22 的魚骨圖分析可看出各個影響項目的主要產生原因,因此針對這些原
因,必須要有一個較佳的改善方案,才能真正杜絕原因的產生,而影響到流程的
週期時間,接下來就是針對這些顯著的因素,以腦力激盪的方式,提出流程改善
方案,並擬定計劃進行改善。
52
4.2.2.6 顯著因素的確認
表 4.3 備料接收時間流程改善計劃表
4.2.2.7 流程能力分析
53
Process Capability Analysis for RECEIVING
TIME(Mar/12/2001~Apr/1/2001)
USL
Process Data
USL 2.00000 ST
Target * LT
LSL *
Mean 3.77273
Sample N 11
StDev (ST) 0.576241
StDev (LT) 0.772829
改善前:
USL(Upper Specification Limit) = 2 Hours
Mean = 3.77273 Hours
The Long term Performance:Zlt=Ppk x 3=-0.76 x 3=-2.28
The Short term Performance:Zst=Cpu x 3=-1.03 x 3=-3.09
圖 4.23 備料接收時間改善前能力分析
54
Process Capability Analysis for RECEIVING TIME(after)
USL
Process Data
USL 2.00000 ST
Target * LT
LSL *
Mean 1.16667
Sample N 3
StDev (ST) 0.221631
StDev (LT) 0.325735
改善後:
USL (Upper Specification Limit) = 2Hours
Mean=1.16667Hours
The Long term Performance:Zlt=Ppk x 3=0.85 x 3=2.55
The Short term Performance:Zst=Cpu x 3=1.25 x 3=3.75
圖 4.24 備料接收時間改善後能力分析
55
4.2.2.8 推移圖 (Run Chart)
改善後
Receiving Time
3
Mean = 1.16
Mean = 3.77
2
改善前
1
4 9 14
Observation
Number of runs about median: 5.00000 Number of runs up or dow n: 6.00000
Expected number of runs: 7.85714 Expected number of runs: 9.00000
Longest run about median: 5.00000 Longest run up or dow n: 4.00000
Approx P-Value for Clustering: 0.05203 Approx P-Value for Trends: 0.02077
Approx P-Value for Mixtures: 0.94797 Approx P-Value for Oscillation: 0.97923
圖 4.25 備料接收時間推移圖
56
4.2.2.9 Two Sample T-Test and Confidence Interval
B o x p lo ts o f R E C E IV IN a n d re c e iv in
( m e a n s a r e in d ic a te d b y s o lid c ir c le s )
R e c e iv in g R e c e iv in g
( b e fo r e ) ( A fte r )
圖 4.27 備料接收時間改善前後箱型圖
57
4.2.2.10 風險管理與預防措施
表 4.4 備料接收時間改善風險管理與預防措施表
現場人員沒有將零件放 3 3 9 由組長監督現場人員確實要
到標準料架上 遵守規則否則立即報告課長
標準料架不足 3 3 9 已編列預算購買
存放空間不足 2 3 6 納入新工廠規劃中
58
4.2.2.11 管制與技術圖
根據流程能力分析的結果可知,改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太遠,
由圖 4.28 可看出左邊星型的地方是目前的狀況,距離目標值有一段距離,因此
利用 six sigma 的方法,執行所擬定的改善計劃後,可以看出如圖 4.28 的右邊星
型狀況。改善前的長期績效 Z 值是 –3.09,短期績效 Z 值是 –2.28;而改善
之後的長期績效 Z 值是 2.25,短期績效 Z 值是 3.75,如圖 4.28 所示。Gage R&R
在改善前後都是 100%,表示所收集使用的資料是可信賴的。
改善前: 3.
Zst = -2.28
Zshift = 0.81 管制
Zlt = -3.09 (Zshift
) 1.
Gage R&R = 100%
改善後:
Zst =3.75 改善前
改善後
Zshift =1.20
Zlt = 2.55
0. 3. 6.
Gage R&R =100%
技術
(Zst)
圖 4.28 備料接收時間改善前後的管制技術圖
59
4.2.2.12 未來計劃 (Future Plan)與推行障礙(Barriers)
根據整個改善流程的執行結果,針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜
整。未來計畫方面則有兩點:每月固定訓練及建立新的標準作業程序書。而在推
行障礙方面則有工廠空間受限及現場人員必須將零件放到設計好的料架之正確
位置上需要去突破。
4.2.2.13 推行效益評估
在推行效益方面,根據以上所作的結果,可有幾個效益呈現,在改善前的
接收高壓渦輪模組平均工作時間為 3.77 hr/man,而在改善後將接收高壓渦輪模組
平均工作時間降為 1.0 hr/man,假設預估每月接收 4 具高壓渦輪模組,則每年
有 48 具高壓渦輪模組作維修,可節省成本約為新台幣 25 萬元(2.77 x 48x
USD55 = USD7312.8 =NTD255,948.00)。
60
4.2.3 提料作業改善
在引擎維修的料件準備方面,可分為計劃性備料與非計劃性備料兩種。所
謂計劃性備料是指每次引擎進廠維修時,依據週期時數的比例,時常更換的零
件;而非計劃性的備料則是因為每一架飛機的飛行路線及起降比例不同,引擎的
零件受這些因素的影響,也必須要視情況的作適度的更換。為了降低因為計劃性
提料的預估錯誤,而增加沒有附加價值的退料工作,因此將此次流程專案名稱定
為「降低計劃性零件過剩退回率」。
4.2.3.1 定義缺點(Defects)
為了使參與專案的每一位團隊成員都能清楚的了解所要改善的項目,因此
對於專案計劃缺點的描述是相當重要的,在此將缺點定為若將計劃性零件過剩退
回庫房則為一個缺點,而為了統一團隊成員的專案執行語言,因此定義過剩率為
(過剩的提料)/(全部的提料)。
表 4.5 顧客聲音矩陣表
改善電腦管制系統
更新生產線資料
加強教育訓練
改善作業流程
權重
How
What
使用正確零件 1 9 3 3 5
由零件的使用節省花費 3 3 1 4
最小化因缺料所造成的緊急要料 3 1 9 3
可追蹤零件的使用 9 3 1 3
合計 41 60 30 49
61
4.2.3.3 計劃性領料目前作業流程
當取得顧客引擎生產資料後,即由生管人員列印系統資料及進行零件需求的
討論會議。現場人員則將實際檢查的零件之資料輸入系統中,以便進行下一部的
維修動作。待一切都就緒後,則開始進行正常維修作業,技術人員制定維修規範,
生管人員準備工單,維修人員依據工單執行工作,而後勤補給人員則準備物料,
詳細之作業流程如圖 4.29 所示。
過剩
NOK
現場人員
零件
系統輸入 執
取 OK 放回
零件需求 行
檢 料架
料 工
查 單
列印 輸入
清單 維修 接 OK
放入
系
清單 收 計劃
生管人員
檢 性料 統
查 架 後
作
續
零件 維修 要 NOK 作
需求 件討 料 業
後續
論 清
作業
單
補給人員
庫房 送
庫 料架
提料 料 退回
房 存放
提 NOK 庫房
顧客
生產 OK
資料 接 檢查要料清單
62
在計劃性備料的維修作業流程中,會發生的問題共有下列幾項:零件領出後
不用再送回、領錯誤料、重複領料、沒領到料、料領出後沒人照顧、因為退工而
不需要料及其他的因素。繪製柏拉圖後發現零件領出後不用再送回的比率最大,
約佔 68%,如圖 4.30 所示,因此針對此關鍵項目作深入追蹤。
5000 100
4000 80
關鍵項目
Percent
3000 60
Count
2000 40
1000 20
0 0
er
ai nd g ub
le dy er s
Defect m ron Do T/S Bo b Oth
Re W rts o
N e Jo ject
Pa Ta
k Re
Count 3512 511 428 170 162 135 193
Percent 68.7 10.0 8.4 3.3 3.2 2.6 3.8
Cum % 68.7 78.7 87.1 90.4 93.6 96.2 100.0
圖 4.30 計劃性要料柏拉圖
4.2.3.5 魚骨圖分析
關鍵要項找出後,利用魚骨圖分析以便作細項的展開分析,找出各個主要產
生根本原因,再針對這些原因作適當的處置,以降低計劃性要料的退料原因。根
據所做的分析,其中超出預估需求、零件運送流程不佳、錯誤的生產資料等幾項
是主要產生計劃性領料的退料根本原因,因此要有一些措施改善這些流程。魚骨
圖分析如圖 4.31 所示。
63
技術 材料
零件延誤
選擇其他維修機會
零件形貌錯誤
維修需求
超出預估的需求
錯誤的管制期間
零件退回
輸入錯誤
缺乏人力
管制不佳 零件運送
流程不佳
人為疏失
不影響飛安
庫存管制不佳 錯誤生產資料
人員 流程
圖 4.31 計劃性要料零件退回之魚骨圖分析
64
4.2.3.6 Chi-Square 檢定
3
Chi-Square Test Hypotheses:
Ho: All groups the same
Ha: At least one different
Wrong
Data
A/C TYPE Count N Expected Chi-sq
B747 688 948 678.730 0.127
B767 23 57 40.810 7.772
MD11 83 104 74.460 0.980
Totals--------> 794 1109
8.878 <-------Chi-Sq
65
2
Chi-Square Test Hypotheses:
Ho: All groups the same
Ha: At least one different
Excess
-ive
RQST
Maint. Type Count N Expected Chi-sq
D CHK 86 892 69.977 3.669
C CHK 1 217 17.023 15.082
Totals--------> 87 1109
18.751 <-------Chi-Sq
5
Chi-Square Test Hypotheses:
Ho: All groups the same
Ha: At least one different
Poor
CNTL
D/C Count N Expected Chi-sq
A 12 26 1.524 72.019
B 37 930 54.509 5.624
C 6 104 6.096 0.001
D 4 19 1.114 7.481
E 6 30 1.758 10.232
Totals--------> 65 1109
95.357 <-------Chi-Sq
66
4.2.3.7 找出關鍵因素
由上之分析可得到生產資料錯誤及人為疏忽,尤其是零件管制流程是影響的
關鍵因素。針對這些因素要有一些做法與改善措施。
4.2.3.8 流程改善與管制
表 4.6 計劃性要料零件退料改善流程與時程表
67
4.2.3.9 改善後之作業流程
NOK
過
現場人員
輸入需 執
系 統 取 檢 剩
求清單 行
輸 入 料 OK 工 零
單
件
輸入 接 報表
OK 放入
列印 維修 系
收 計劃 追蹤
生管人員
清單 清單 性料 統
檢 退料
架
零 作
NOK
要
件 後
維修 料
續
需 清 後續
作
件討 單 作業
求 業
論
補給人員
存
庫 送
庫房 放 退回
房 料 NOK
提料 於 庫房
提
顧客
檢查
生產 OK
接 要料
資料 清單
圖 4.35 計劃性要料改善後作業流程
68
4.2.3.10 風險管理與預防措施
表 4.7 計劃性要料的風險管理與預防措施
現場人員浪費可用件 3 3 9 1. 清潔前先檢查棄料桶。
2. 設立特定耗料桶供棄料存
放。
現場人員不按照標準作 2 3 6 1. 加強教育訓練
業程序 2. 以規則規範各個單位.
3. 由管制人員檢查報表
很難取得實際退料原因 2 2 4 有管制人員執行零件接收檢
查
69
4.2.3.11 推移圖
DMA IC
0.071 0.019
0.05
0.00
2 12 22
HMV Input Sequence
圖 4.36 計劃性要料改善後之推移圖
4.2.3.12 管制與技術圖
圖 4.37 無填滿星型的地方是目前的狀況,填滿星型是改善後的狀況。改善前
的長期績效 Z 值是 1.466,短期績效 Z 值是 2.034;而改善之後的長期績效 Z
值是 2.079,短期績效 Z 值是 2.144,如圖 4.37 所示。Gage R&R 在改善前後分別
為 97.73%及 95.43%,表示所收集使用的資料是可信賴的。
70
改善前 : Zst = 2.034,Zshift = 0.568,Zlt = 1.466
管制
(Zshift)
1.5
改善後
改善前
0.0
3.0 6.0
圖 4.37 計劃性要料之退料情形改善前後的管制技術圖
4.2.3.13 未來計劃與推行障礙
根據整個改善流程的執行結果,針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜整。
未來計畫方面則有改善電腦管制系統、更新生產資料、加強教育訓練及改善零件
管制程序等措施。而在推行障礙方面則有電腦無法自動調整正確的工單輸入號
碼、緊急情況下,現場人員無法立即取得電腦管制號碼、必須花費較多的時間留
意表單編號的輸入、現場人員不知正確的退料原因、增加管制程序會遭致現場人
員的抱怨、以及調查退料原因會造成現場人員將零件留著或丟棄的不良效果等困
擾。
4.2.3.14 推行效益評估
在效益方面,根據以上所作的結果,根據資料顯示,平均一份工單需要 2.13 個
零件,全年總共需要 122,494 份工單。在改善前之平均數為 0.071,改善後之平均
數為 0.019,差異為 0.052。所以總共減少 (122,494 x 0.052) x 2.13 = 13,567 個浪
費,在時間的節省方面,平均退件一個要 6 分鐘,則可節省 13567 x 6 / 60 = 1356.7
小時,換算金額為 1356.7 xUSD 55/hr = 74,618 USD。也就是每年可節省美金約 7.5
萬元。
71
4.2.4 應收帳款作業改善
對於每一個企業而言,無論產品或是服務所作的改善努力,無非是想要賺取
利潤,因此最後的應收帳款作業也是作業流程中相當重要的一環,為了縮短應收
帳款的時間,因此將此次流程專案稱為「改善發票作業流程」。
4.2.4.1 定義缺點(Defects)
發票分為國內與國外顧客,因為國內顧客比較容易掌控,作業流程也比較短,
對應收帳款的影響有限,但國外顧客的發票作業流程比較長,相對的對應收帳款
的影響也比較大,所以在各方的資料顯示下,合理的作業時間應該是七天,因此
對於國外顧客,定義完工後 7 天內未開立發票即為缺點。
46
50 缺點 = 15
29%
40
30 18
20
4
10 4 0
0
少於7天 8到14天 大於35天 15到21 29到35 22到28
天 天 天
圖 4.38 國外顧客發票週期時間分布圖
72
4.2.4.3 繪製柏拉圖
依據所收集的資料繪製柏拉圖,所收集的資料分別是國外顧客發票作業週期
時間少於七天、八到十四天、十五到二十一天、二十二到二十八天、二十九到三
十五天與大於三十五天等幾個群組的資料。繪製結果如圖 4.39 所示,可發現八到
十四天及大於三十五天是主要的關鍵項目,因此必須針對這些關鍵項目作一個深
入的探討。
60% 100%
53%
50% 80%
40%
33% 60%
30%
40%
20%
20%
10% 7% 7%
0%
0% 0%
8到14天 大於 35 天 15到21天 29到35天 22到28天
圖 4.39 發票作業流程柏拉圖
4.2.4.4 目前作業流程
當引擎維修由系統開立工單、維修、到引擎組裝完成,中間因為有部分關鍵
零件的維修必須要送到國外有維修能量(capability)的廠商維修,因此在引擎維修完
成後,發票的開立必須要包含下列幾個要項:直接人工維修工時、維修材料、新
品採購費用、零件維修費用、其他廠商(3rd party)維修費用、管制費用(handling
charge)等,所以要收集這些資料除了要有很強的系統運作外,最重要的是作業流
程的效率,以免應收帳款的時間拖得太長,造成公司資金成本積壓。下圖 4.40 為
目前之作業流程。
73
送出
接
外修 需求
收? Y
引擎維修 零件
工廠
關注的範圍
維修 系統中開列工
管制 單
中心
執
設 行
定 廠 由
生 內 後
內修工 產 維 勤 準 準備下
廠 時 修 支 備 包及材
程 與 援 固 料使用
與 廠 單 定 的資料
工 建立 外 位 單
時 系統 維 送
接收工 價 驗
預 修 驗
作規範 工作 外 資
估 規範 修 證 證
與資源 料
分派 文件 資
資
料 料
開發
引擎 收集核准文 發票作 票給 發票作 開發票給
維修 件 業 外部
業務 業
部門 維修 外部維修
單位 廠 廠
財務 準備發 準備
單位 票 發票
後勤 準備引擎外
支援 送修理
圖 4.40 引擎維修發票作業流程圖
74
4.2.4.5 魚骨圖分析
由柏拉圖可確定主要的關鍵項目後,接下來則分別針對這個項目作一個要
因的分析,以便更深入的找出根本發生原因(root cause)。因此將主要影響關鍵因
素以魚骨圖分析的方法,找出主要的影響根本原因如圖 4.41。由圖可知發票作業
時間超過 7 天的主要根本原因有幾個項目:排列工作的優先等級太低、人員訓練
不夠、支援文件的取得時間太長等幾個項目。
顯著
方法
的Xs
人員
人工作業的
修改
人工作業資料
搜尋
工作優先等
資料確認的時
級低
間長
支援文件的取得時 訓練
間長 不夠 發票
超過 7
天
緊急程度低 支援資料不足
資料正確性 支援資料不正確
的信賴不夠
無標準的資料群組
環境
材料
75
4.2.4.6 推移圖分析
以發票作業流程的週期時間與觀測值為基本資料所做出來的推移圖如圖
4.42 所示,可看出一個趨勢,在觀測值 5 到 10 之間有比較大的變異,因此將焦
點放在變異比較大的項目上。
150
週
100
期
時 推移圖 (n=15)
間
50
關注的焦點在比較大的變異上
5 10 15
測量值
圖 4.42 發票作業流程推移圖
4.2.4.7 流程能力分析
76
Process Data US L
USL 7.0000
Target *
LSL *
With
Mean 25.7679
Sample N 28 Over
Overall Observed
Pp * PPM < LSL
PPU -0.14 PPM > USL 535714.29
PPL * PPM Total 535714.29
Ppk -0.14
圖 4.43 發票作業時間改善前流程能力分析
77
4.2.4.8 找出關鍵因素
綜合以上幾個分析圖可發現,工作優先順序等級低、緊急程度低、以及支
援文件的取得時間長是最顯著的 Xs,也就是最為重要的關鍵影響因素,因此針
對這些關鍵性的影響因素,著手進行改善,以提昇作業流程效率。
4.2.4.9 改善行動
表 4.8 發票作業流程改善計劃表
改善行動 負責單位 計劃時程
建立成員與其他相關單位對於發票準備 經營企劃 March 2001
作業緊急程度的共識。
重新定義工作優先順序。 經營企劃 March 2001
要求現場單位提供完成工作的維修資料。 經營企劃 April 2001
將維修之材料與人工資料以系統自動化 經營企劃 May 2001
的結算方式作業。
建立一個每兩週審查的監控管理圖。 經營企劃 April 2001
78
4.2.4.10 改善前後的推移圖
不良品週期時間的推移圖(改善後變異有明顯的降低)
15 May00-Jan0 Mar01-Jun0
改善前
週 10 (28 個樣本 改善後
期 中 (36 個樣本
時 中
間
5
2 7 1 1
測量
圖 4.44 發票作業流程改善前後的推移圖
79
4.2.4.11 流程能力分析-改善後
Process Data
USL
USL 7.0000
Within
Target *
LSL * Overall
Mean 3.08333
Sample N 36
StDev (Within) 2.25431
StDev (Overall) 2.82187
Potential (Within) Capability
Cp 0.58
-5. -2. 0. 2. 5. 7. 10. 12.
CPU *
CPL *
Cpk 0.58
Cpm *
Overall Observed
Pp * PPM < LSL
PPU 0.46 PPM > USL 83333.33
PPL * PPM Total 83333.33
Ppk 0.46
圖 4.45 發票作業流程改善後之能力分析
80
4.2.4.12 管制與技術圖
根據流程能力分析的結果可知,改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太
遠,由圖 4.46 可看出左下邊星型的地方是目前的狀況,距離目標值有一段距離,
因此利用 six sigma 的方法,執行所擬定的改善計劃後,可以看出如圖 4.46 的右
上邊星型狀況。流程的平均人工小時已經由 25.77 人工小時降低為 3.08 個人工
小時,因為作業流程的改善,使得長短期績效能力的 Z 值由改善前的-0.45 及
-1.11 提升為 1.4 及 1.74,作業流程效率已經大大的提昇了。
改善前︰ 3.
Zst = -1.11
管制
Zshift = -0.66
(Zshift)
Zlt = - 0.45 改善後: 1.
Zst = 1.74
Zshift = 0.36 改善後 目標值
Zlt = 1.4
改善前
0. 3. 6.
技術
(Zst)
圖 4.46 發票作業流程能力管制與技術圖
4.2.4.13 風險管理與預防措施
81
表 4.9 發票作業時間流程改善的風險管理與預防措施表
人員的流動。 3 2 6 確保交接系統包括發票的作
業。
處理大量的低金額發 2 2 4 工作完成後由系統自動通知。
票。
電腦系統資料沒有更 2 3 6 由運送資料告知檢查。
新。
電腦系統紀錄與維修紀 1 3 3 比對系統資料與維修文件,並
錄有差異。 將差異圈起來。
4.2.4.14 未來計劃
根據整個改善流程的執行結果,針對未來的計劃與障礙作一個簡單的綜
整。未來計畫方面則包括將研究及改善方案延伸到國內顧客、將研究流程延伸到
財務流程上及改善自動通知系統等幾項。
4.2.4.15 推行效益評估
82
第五章 結論與建議
5.1 結論
Six Sigma 方法雖是運用了一些統計的工具來解決流程的問題,但基本上仍
是以企業經營的觀點作為專案執行依據,統計只是過程中所運用的工具而已。此
Six Sigma 方法所牽涉到的領域不光只有品質改善方面而已,同時也涉獵到策略
的議題及組織文化的變革。專案的執行基本上是以「由上往下(Top Down)」的方
式進行,有了高階管理者的承諾後,專案的推動才會有資源,也才會有激勵的作
用。根據 GE 內部訓練文件的資料顯示,Six Sigma 的成功關鍵因素包括企業流
程架構(Business Process Framework)、顧客及市場網路(Customer and Market
Network)、策略的整合(Strategy Integration)、全職 Six Sigma 領導人員(Full Time
Six Sigma Team Leaders)、激勵與量化(Incentives and Accountability)、可衡量的成
果(Quantifiable Measures and Results)、管理者的承諾(Committed Leadership)等幾
項,其中成功關鍵因素是圍繞著管理者的承諾展開,因此可知管理者的承諾是所
有成功關鍵因素最重要的一項。
另外因為改善專案的推動,流程勢必要做個調整或是變動,因此組織也要
因應流程的變動作調整,甚至組織可能要有某些變革才能使專案進行的順暢,組
織文化也可能要有某些程度的調整,才能使改善後的成果可以持續下去。
本文雖是以一個航太科技公司為案例所執行的個案分析,但仍考慮到一般
非現場工作單位的流程改善,因此由以上之印證,可得以下幾點之結論:
1. Six Sigma 方法雖然運用了許多的統計方式,但其根本的精神卻是以經營策
略的思考邏輯,運用統計的工具,達到效率化的目的。因此無論在品質成本
的考量,或是經營策略的提昇方面,Six Sigma 方法都可以說是一個跳躍式
的改善方法。
2. 從個案的分析中可清楚的看出,Six Sigma 方法不但可運用於現場作業流程
的改善,同時也可運用於非現場的作業流程改善,而且有相當良好的成效。
3. 由個案實際的運作,可由幾個次流程的改善得到很好的成效,其綜整狀況如
表 5.1 所示。
83
表 5.1 作業流程改善前後比較表
流程名稱 改善前 改善後 成效
現場作業流程 1. 平 均 作 業 時 間 1. 平 均 作 業 時 間 一年所節省費用約
為 27 小時。 為 0 小時。 新台幣 150 萬
2. Zst=-9.33 2. Z = 6 σ 元。
3. Zlt =-7.8
備料作業流程 1. 平 均 作 業 時 間 1. 平 均 作 業 時 間 一年所節省費用約
為 3.7 小時。 為 1.2 小時。 新 台 幣 26 萬
2. Zst=-2.28 2. Zst=3.75 元。
3. Zlt =-3.09 3. Zlt =2.55
提料作業流程 1. Zst=2.03 1. Zst=2.14 一年所節省費用約
2. Zlt =1.47 2. Zlt =2.08 新台幣 260 萬
元。
應收帳款作業流程 1. 平 均 作 業 時 間 1. 平 均 作 業 時 間 一年所節省費用約
為 25.7 天。 為 3.1 天。 新 台 幣 14 萬
2. Zst=-1.11 2. Zst=1.74 元。
3. Zlt =-0.45 3. Zlt =1.4
幾個次流程總計每年約可節省新台幣 450 萬元。
附註:其他無形的效益並沒有涵蓋在內。
5. 大型的專案通常要跨好幾個部門,專案完成的時間也可能會拖很長,對企業
而言根本無法接受這樣長久的一個專案,因此必須要將大型的專案分割成幾
個小型的專案,分別由不同的專案團隊負責,並由一個原先的專案團隊或是
一位專職的資深經理人來管制各個專案的時程,每個小專案最好在四到六個
月之內完成,以便使整體的專案可以在六到十二個月之內完成,達到預期的
目標。
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5.2 建議
企業存在的主要目的就是要獲利,獲利的方法有很多種方式,但是都離不
開「開源」與「節流」兩大類;開源是要開闢財源,增加產品的銷售量與獲利的
空間;節流是要節省成本,提昇獲利率。Six Sigma 方法則是針對這兩大類來設
計的。在開源方面,則是以開發新產品與新流程為主要的重點,其所使用的執行
步驟稱之為「DMADV」,也就是定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、
設計(Design)、驗證(Verify);而在節流方面,則是以流程改善為主要的重點,稱
之為「DMAIC」,也就是定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改善
(Improve)、控制(Control)。本文之個案則是以流程改善的方式,探討利用 Six Sigma
方法對於流程之改善前後的差異與成效,而確實在改善後的成效也幾乎有達到所
設定的預期目標。針對本文所做的個案研討結果,僅提出以下幾點的建議,提供
對 Six Sigma 方法有興趣者做個參考:
4. 關鍵品質項目(CTQ;Critical To Quality)的選定影響專案的成效甚鉅,因此在
推行專案時,應先驗證測量系統(Measure System)以確保所選擇的 CTQ 是真
正關鍵的影響項目。
5. 應用此種方法於不同產業時,應先了解產業的狀況,依據產業特性,將 Six
Sigma 方法作一個適當的修正或調整,以符合產業不同特性的要求,如此才
能得到預期的功效。
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6. 企業在執行任何一個專案的同時,或多或少會遇到組織方面的問題,尤其是
有涉及跨部門的專案,甚至會面臨組織變革的議題。因此要成功的完成一個
有效的專案,初期的專案規劃中,也應該把組織變革的議題考量進去,這樣
才可以把專案執行時的阻力降至最低。
7. 企業文化是另一項影響專案成功與否的關鍵,因為企業文化並不是短時間就
可以形成的,所以當有外力干擾到組織的企業文化時,則自然而然的就會有
無形的阻力出現。要克服這方面的問題,可以經由高階經理人的強力推行或
是將專案與員工的績效考核結合在一起,如此應該會有不錯的成效。以奇異
電器而言,推行 Six Sigma 時是與員工的績效及升遷結合在一起,因此塑造
成全公司都融入「Six Sigma 文化」中,也才造就新世紀的另一個企業版圖。
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