habilidad

sustantivo femenino arte, maestra, pericia, ingenio, destreza, maa, tcnica, traza, soltura, tacto, diplomacia*. inhabilida d, incompetencia. En toda la amplitud de significado a habilidad le corresponde arte. Cuando se estima en alto grado, se utiliza maestra y pericia. Como es un concepto genrico, susceptible de muchas acepciones particulares, clasificamos los sinnimos en los siguientes grupos, a los cuales remitimos al lector: habilidad corporal y manual (V. destreza); habilidad intelectual (V. ingenio); habilidad en el trato social (V. tacto). El que sabe hacer una cosa bien y con conocimiento de lo que hace, tiene habilidad; el que la hace materialmente bien y con facilidad, tiene destreza.Aqulla se refiere directamente al saber; sta se refiere directamente al ejecutar. Un artfice tiene habilidad cuando sabe ejecutar bien la obra que le encargan; y destreza en el manejo material de los instrumentos de su profesin. Un maestro tiene habilidad para ensear, cuando sabe el buen mtodo, y los medios que debe emplear para ello. Una araa forma con destreza su tela. Jos Lpez de la Huerta

direccin
f. Accin y efecto de dirigir o dirigirse. Cargo de director. Camino u orientacin que se siguen para llegar a un fin determinado. Conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad o negocio. Oficina del director o de la direccin. Recta segn la cual se mueve un cuerpo en un momento dado. fig.Lnea de conducta. Seas, nombre de la calle, direccin y nmero. GEOM. direccin de un vector Direccin de la recta que une los dos puntos que definen el vector. INGEN. MECN. Mecanismo que permite girar las ruedas de un automvil segn el eje longitudinal del vehculo. MAT. direccin de una recta Cualidad por la que se diferencian entre s las distintas clases en la relacin de equivalencia ... es paralela a..., establecida entre las rectas del espacio. MECN. direccin asistida Mecanismo del automvil que facilita el movimiento del volante al conductor.

HABILIDADES DIRECTIVAS O DE GESTIN I. INTRODUCCIN. TCNICAS DE GESTIN EN LA EMPRESA. II. TIPOLOGA DE HABILIDADES DIRECTIVAS. Enlaces de inters:

www.eada.es/formacio/1/default.htm (desarrollo directivo) www.degerencia.com/articulos.php?artid=617 www.aulafacil.com/tecneg/lecc-31.htm

www.iefamiliar.com www.alipso.com www.acede.org/progpdf www.aedipe.es www.gueb.org/comunicacion/tecnicas-de-negociacion www.magazine-hazlo.com/w11-habilidades.htm www.wikilearning.com/recursos_herramientas_de_ges tionI. INTRODUCCIN. TCNICAS DE GESTIN EN LA EMPRESA. Dentro del mbito empresarial, las tcnicas de gestin empresarial se presentan como herramientas que facilitan la organizacin y direccin de una empresa, que las hace ms fuertes y competitivas en el mercado en que acten. Las tcnicas de gestin empresarial nacen y se desarrollan para dar respuesta a los retos que plantea un entorno competitivo, dinmico y cambiante. Se pueden clasificar en tres grupos: 1. Las tcnicas de direccin general de la organizacin: son las gerenciales en sentido estricto. 2. Las tcnicas especficas de una funcin o rea especializada de la empresa. 3. Las tcnicas de desarrollo de habilidades directivas. 1. Tcnicas de Direccin General de la Organizacin: La finalidad de este grupo de tcnicas es el de propiciar la adaptacin a los cambios del entorno y garantizar el correcto desarrollo de las actuaciones previstas en la actividad empresarial as como la consecucin de los objetivos marcados. Todo ello teniendo siempre en cuenta la globalidad de la organizacin de la empresa. Las tcnicas ms importantes son:

- Planificacin estratgica: se encarga de realizar un estudio del entorno actual y futuro de la empresa, la determinacin de objetivos a conseguir a corto y medio plazo y de aquellos medios y estrategias para su logro. - Direccin por objetivos: esta tcnica se centra en la consecucin de determinados objetivos para un perodo de tiempo concreto. - Direccin de proyectos: hace referencia a la gestin de la empresa en general y requerir de las habilidades directivas. - Gestin de los procesos de cambio organizativo: consistir en establecer estrategias concretas para llevar a cabo un cambio en la empresa previamente organizado. 2. Tcnicas de una determinada funcin o actividad empresarial: - Gestin financiera: dedicada a la obtencin y administracin de los recursos. - Marketing: comprende distintas actuaciones como son el estudio de mercados, el producto o servicio que se ofrecer, la fijacin de los precios, canales de distribucin etc. - Recursos humanos: comprende las distintas fases de reclutamiento y formacin del personal as como las relaciones laborales. - Direccin de operaciones: se centra sobre todo en la productividad y mejora de la calidad. - Gestin de los servicios de informacin: contabilidad, estadsticas comerciales y productivas, bases de datos etc. - Control de gestin: destinado a asegurar que los recursos necesarios para una empresa se obtienen y canalizar las metas u objetivos marcados. - Etc. 3. Tcnicas de desarrollo de habilidades directivas: Estn

adquiriendo cada vez mayor importancia. Si tradicionalmente las habilidades directivas han capacitado a los/as directivos/as, en la actualidad la tendencia es capacitar ms para el liderazgo. Este tipo de tcnicas desarrollan, entre otras, las siguientes habilidades: negociacin y gestin de conflictos, liderazgo, toma de decisiones, especialmente en el anlisis y resolucin de problemas, creatividad e innovacin, trabajo en equipo De estos tres grupos nos centramos en las que nos ocupa: las habilidades directivas. II. HABILIDADES DIRECTIVAS. TIPOLOGA. A) CONCEPTO. El/la directivo/a, el/la gerente o el/la propio/a empresario/a tienen que hacer frente a una serie de cuestiones y situaciones diariamente en la empresa en las que su formacin acadmica no le es muy til. En estos casos entran en escena lo que se denomina habilidades de gestin o habilidades directivas. Se trata de habilidades para dominar situaciones tales como liderar un grupo de personas (sus propios/as trabajadores/as) para la consecucin de un mismo objetivo, motivar a su equipo de trabajo, como hablar en pblico, gestionar el tiempo en las reuniones, tomar decisiones adecuadas incluso bajo presin etc. En definitiva la persona que rene todas esas habilidades y dirige un grupo se constituye como un lder. B) TIPOLOGA. 1. LIDERAZGO. Pero, qu entendemos por lder? En general, es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin capaz de tomar decisiones acertadas y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn. Se trata, pues, de una persona carismtica capaz de influir sobre los dems. En base a ello, podemos decir que el liderazgo implica a ms de una persona.

En el mbito empresarial, el/a lder sera la persona que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Qu cualidades debe tener un lder? - Confianza: como jefe/a o empresario/a debemos estar al tanto de las tareas que realiza nuestro equipo pero no supervisando en cada momento y continuamente. Esto puede generar un clima de desconfianza por parte de nuestros/as trabajadores/as. - Integridad: un/a lder no ser eficaz si sus subordinados/as y sus superiores desconfan de l/ella. - Decisin: un/a lder debe tener capacidad para tomar decisiones, especialmente, bajo presin. - Optimismo: se puede perder la desconfianza de nuestros empleados/as si observan siempre una actitud pesimista sobre todo en las situaciones ms difciles. Un/a lder debe ser realista pero no fatalista. - Visin: es necesario establecer unas metas, unos objetivos a conseguir por la empresa. Y actuar encaminados a la consecucin de los mismos. 2. COMUNICACIN. Hablar en Pblico. En numerosas situaciones de trabajo nos vemos abocados a hablar en pblico. En algunas ocasiones contaremos con el tiempo suficiente para preparar nuestra exposicin y en otras habr que improvisar sobre la marcha. Lo ms importante es la simplicidad en las exposiciones y la brevedad. Es cierto que para la mayora de las personas, hablar en pblico no es una situacin del todo agradable. Por ello es muy importante superar ese miedo a hablar en pblico. Podemos analizar las ventajas que tiene:

- Nosotros/as somos los que ms conocemos del tema a tratar. - En general, los/as oyentes desean nuestro xito. En cierta manera se solidarizan con esa situacin. - En caso de olvidar algo, lo sabremos nosotros/as pero los/as oyentes no. - Etc. Cuando tomamos la palabra en las reuniones, sta puede servir para tres cuestiones: - Informar: slo queremos informar a nuestro equipo. - Explicar: el objetivo de la charla ser explicar un nuevo procedimiento, organizacin, una herramienta o tcnica a emplear, etc. Tambin proporcionar informacin. - Persuadir: en otros casos lo que se pretende es dar una informacin determinada y a partir de ella que los/as empleados/as acten en una lnea concreta. En esta ocasin la charla o exposicin es realmente persuasiva. El Miedo Escnico. Es una sensacin normal en cualquier persona que tenga que enfrentarse a sus oyentes. Pero es necesario superarlo para que nuestro mensaje sea convincente y claro. Si somos capaces de hablar con firmeza, no slo atraeremos la atencin del pblico sobre nuestro discurso, sino en gran parte, sobre nosotros/as mismos/as tambin y ofreceremos la imagen de alguien preparado para el liderazgo. Para que nuestra seguridad se acreciente es muy importante asegurarse que el contenido de nuestro discurso ha sido suficientemente meditado y elaborado antes de comenzar a hablar. Las Tres V. Se trata de tres tcnicas que deben utilizarse siempre y de forma conjunta si queremos ser buenos/as oradores/as. Son conocidas como las tres

V: verbal, visual y vocal. a) Tcnicas verbales: cuando preparamos una charla o una reunin, adems del contenido, tenemos que centrarnos tambin en las tcnicas verbales como son: - Elaborar un mensaje claro. - Convertir la presentacin en algo relevante para el pblico. - Tener muy claras las ideas principales y remarcarlas para que as le queden a nuestra audiencia. - Usar un soporte visual para ilustrar la informacin verbal. - Analizar a los/as oyentes. - Organizar la informacin. - Implicar al pblico. - Dar la oportunidad de una rueda de preguntas y respuestas. - Etc. b) Tcnicas visuales. Hacen referencia a la imagen visual que damos como oradores/as o ponentes. Cuanto ms interesante resulte nuestra visin, que nos observen, ms posibilidades hay de que el pblico nos preste atencin en toda la reunin o charla. Entre otras podemos mencionar: - Expresiones faciales que comuniquen los sentimientos, actitudes - Gestos que describan y refuercen las ideas y argumentos. - Contacto visual con cada uno/a de los/as/ oyentes. - Etc. Aunque puedan parecer estas tcnicas meros gestos o expresiones, su no utilizacin puede hacer que la exposicin sea menos interesante.

c) Tcnicas vocales. Para que nuestra reunin o exposicin nos resulte satisfactoria es muy importante que el contenido lo hayamos trabajado. Pero

igualmente importante es un factor clave en nuestra intervencin: la voz o ms bien el uso que de la misma hagamos. Entre las tcnicas vocales podemos mencionar: - Subir y bajar la voz en base al nfasis que se quiera dar. - Hacer pausas para remarcar los puntos importantes. - Cambiar el ritmo para atraer la atencin del pblico. - Etc. La conjuncin de estos tres tipos de tcnicas es lo que puede llevarnos al xito de nuestras exposiciones. 3. GESTIN DEL TIEMPO. Para que una reunin se celebre de forma ptima es necesario contar con un buen programa donde todas las cuestiones a tratar estn ordenadas lo mejor posible y con una estimacin aproximada del tiempo que invertiremos en cada una de ellas. Hay que tener en cuenta que un asunto puede suscitar ms problemtica o inters del previsto y excederse del tiempo previsto inicialmente. En este caso habr que compensar y acortar en otros temas. Para que una reunin se mantenga dentro de los parmetros previstos podemos seguir algunas tcnicas o pautas como son: - En el caso que el programa se haya enviado o repartido por adelantado a los/as participantes con indicacin de la duracin de cada tema: aqullos/as pueden preparar sus intervenciones adaptndolas a un tiempo concreto para que el asunto de que se trate no exceda demasiado de lo previsto. - En otros casos, el/la directora/a de la reunin da paso a la intervencin de la siguiente persona con indicacin del tiempo del que dispone. De esta forma se podr cumplir el programa. - En reuniones pequeas (de 18 personas o menos) es conveniente o aconsejable que se celebren en torno a una mesa circular. Esta disposicin

ahorra tiempo ya que podrn hablar desde sus asientos y no tener que dirigirse a un extremo de la estancia donde estn. - En algunas reuniones se solicita que el/la participante se ponga en pie. Esto hace que las intervenciones sean, normalmente, ms breves. En general, las personas se encuentran ms cmodas y relajadas cuando hablan sentadas, por eso parece que al hablar de pie se acorta la exposicin. - Tambin resulta interesante para contar con la opinin de todo/as y si alguien no puede hacerlo, solicitar por escrito que explique brevemente lo que desee sobre el tema o temas en cuestin que se tratarn en la reunin. Para dinamizar una reunin es fundamental procurar la participacin de los/as asistentes y contar con la opinin de cada uno/a de ellos/as. Pero ms importante es la capacidad que tenga el/la gerente, director/a de celebrar la reunin dejando a un lado las posibles distancias y discrepancias entre ellos/as o los/as jefes/as y los/as empleados/as. Resultados de las Reuniones. Para conseguir buenos resultados de una reunin el/la director/a, empresario/a tiene la responsabilidad de mantener la atmsfera adecuada para todos los/as integrantes de la misma. Un buen clima es lo que proporcionar la toma de decisiones ms democrtica. De lo contrario la reunin ser dictatorial y terminar imponindose la opinin o la decisin del/de la director/a. Esto provoca en los/as empleados/as una actitud de desidia de cara a las siguientes reuniones en las que no tendrn ningn inters en asistir y al hacerlo, no sern participativos aunque se trate de cuestiones fundamentales para la empresa o les afecte a ellos/as directamente. Lo ms aconsejable es que el/la directora/a de la reunin ejerza de facilitador, consiguiendo las mejoras respuestas de los/as participantes,

animndoles/as a colaborar unos/as con otros/as y a que funcionen como un verdadero equipo.4. GESTIN DE EQUIPOS. Personas Conflictivas. Toda empresa cuenta con equipos de trabajo en los que se agrupan empleados/as de muy diversa personalidad: extrovertida, introvertida, poco comunicativas, difciles etc. Un/a buen/a directivo/a tiene que saber tratar con todos ellos/as para que el clima laboral ptimo no se rompa. Hay que partir del hecho que no se trata de cambiar a las personas. Un/a jefe/a tiene que tratar de sacar lo mejor de cada uno/a de sus trabajadores/as y potenciar sus cualidades. No obstante, tendremos que tener en cuenta algunas premisas: - Las personas no cambian: es algo que debemos aceptar cuanto antes, sobre todo cuando tratamos con personas difciles. De esta forma nuestra tolerancia ser mayor. Tan slo nos resta tratar de modificar algunos de sus comportamientos. - Cambio de enfoque: Partiendo de que una persona no cambia, s podemos tratar que sus comportamientos lo hagan o al menos algunos de ellos. Esto se materializa en la formulacin de peticiones muy concretas aunque no ms de dos o tres veces. Si esa persona en cuestin, logra modificar alguno de sus hbitos aunque no en la proporcin que a nosotros/as nos gustara, podemos sentirnos satisfechos/as. Al mismo tiempo, esa persona se siente ms aceptada y las peticiones que le hagamos no sern interpretadas con resentimiento o le pueden llegar a ofender. De esta forma la relacin jefes/as, directores/as, compaeros/as con esos/as empleados/as conflictivos/as se ver alterada lo menos posible. Conflictos en el Equipo. Es muy posible que surjan conflictos, malos entendidos entre los/as

mismos/as compaeros/as. Los conflictos de equipo le conciernen al jefe/a, director/a de una empresa aunque no formen parte de ellos. Es importante que adopte las medidas necesarias ante una situacin as ya que, probablemente, afecte al trabajo de todo/as y se traduzca en una prdida de tiempo innecesaria. Qu podemos hacer ante esta circunstancia? Se ha observado que los equipos en los que existe un/a buen/a lder hay menos conflictos que cuando no estn bien dirigidos. Para conseguir que nuestro equipo trabaje sin problemas podemos seguir algunas de estas indicaciones: - Dar un trato cordial y por igual a todos/as los /as empleados/as. - Procurar que los miembros del equipo conozcan con claridad cules son las funciones y tareas del puesto de trabajo que desempeen. Igualmente que sepan las del resto del equipo. - Proporcionar un clima de confianza entre los/as empleados/as para hablar con el/la directora/a, jefe/a - Observar si los/as empleados/as se encuentran motivados/as. - Ayudar a relajarse o a tranquilizarse a los miembros del equipo que se o encuentren ms estresados/as. - Tratar que todos/as realicen un trabajo que les sea agradable y lo ms cercano a su formacin. - Etc. No obstante, a pesar de todo, un conflicto en el equipo se puede producir en cualquier momento. En este caso, como director/a lo ms aconsejable es actuar de la siguiente forma: - Conversar con los/as implicados/as en el conflicto. Hacerlo de forma

distendida y sin prisas. - Plantearles si estn de acuerdo en que nosotros/as (como jefes/as) mediemos en el conflicto con el compromiso, por parte de ellos/as, de acatar la decisin que finalmente les propongamos. - Dejar que los/as afectados/as en el problema conversen libremente interviniendo nicamente para evitar volver a la discusin. - Procurar buscar una solucin en esa reunin. - Recordarles que nosotros/as queremos el cumplimiento de los objetivos marcados para el equipo y para ello les vamos a ayudar. Otra forma de conflicto con la que nos podemos encontrar en el equipo de trabajo, adems del enfrentamiento entre miembros de aqul, es que ste se constituya en facciones o lo que es lo mismo, se subdivida. Las causas por las que se produce pueden ser: - Lucha por el poder: son difciles de manejar estas facciones. Normalmente hay dos lderes que actan en direcciones opuestas. Para lograr una solucin es conveniente conversar con ambos y que expongan sus diferencias. Es importante mantener una postura firme y que les quede claro que el trabajo en equipo se ha roto por su comportamiento y que es necesario llegar a acuerdos para que la armona en el mismo se restablezca. - Desavenencias a nivel de poltica interna: el conflicto se origina cuando no existe acuerdo acerca de algunos objetivos marcados para el equipo. Ante esto, tendremos que convocar una reunin para exponer la problemtica surgida e indicar cuales son los objetivos reales del equipo. Cuando lleguemos a una solucin y la decisin sea tomada la reunin se dar por finalizada sin ms. Ya no cabe seguir discutiendo sobre otras posibles opciones porque la decisin ya est tomada. 5. CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES.

Tomar decisiones es un hecho que realizamos a diario, continuamente. De las mismas va a depender muchas cuestiones de nuestra vida. Si lo extrapolamos al mbito empresarial igualmente la importancia es mayscula. En ocasiones nos encontramos en situaciones en las que es difcil decidir entre las distintas opciones que se nos oferta. Ms an cuando son decisiones fundamentales para la empresa o para el departamento. Podemos sealar dos mtodos en la toma de decisiones: a) Para dar con la solucin ptima podemos seguir el criterio de la eliminacin. Estudiaremos las distintas alternativas, sus ventajas e inconvenientes y progresivamente iremos descartando las menos apropiadas. En el momento que observemos que una opcin no es la ms adecuada la excluiremos inmediatamente, basta con que no nos parezca la mejor. De esta forma dejaremos en la lista slo las que nos sean ms interesantes. Despus de este proceso, ya slo deben quedar de dos a tres como mximo. Cuando hagamos la valoracin de todas las propuestas habr que hacer un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. Si no lo hacemos as, podramos rechazar propuestas por no convenir a nuestro departamento o simplemente porque no se nos ocurri a nosotros/as. La forma para tomar una decisin en la empresa puede ser muy variada dependiendo de cada persona. Algunos/as jefes/as prefieren valorar ventajas e inconvenientes con detenimiento, otros/as tienen en cuenta los riesgos, algunos/as se guan por su propio instinto, otros/as slo las ventajas etc. b) La tcnica de los pros y los contras: parecida a la anterior pero no igual. En este caso no se confecciona un listado de consecuencias sino de argumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias estarn relacionadas con los argumentos. La lista que resulte ser ms

detallada aunque contemplar ms predicciones y menos certeza. Siempre tendremos en cuenta que tomar una decisin supone incertidumbre. Nunca tendremos una garanta total y existir un cierto riesgo de que la decisin no sea la correcta. Nos puede gustar una tcnica ms que otra pero es conveniente no mezclarlas. Tambin es posible que una vez que nuestra decisin est prcticamente tomada, pidamos consejo a terceras personas. Se puede consultar con otros/as compaeros/as de trabajo. Recopilada toda la informacin, haremos una reflexin nosotros/as ya solos/as y decidiremos con qu alternativa nos quedamos. Si nos resulta difcil elegir es porque ambas son igual de buenas y no importar por cual optemos. Es importante tener en cuenta que continuar aplazando la toma de esa decisin es peor que equivocarse. Puede ocurrir que no nos satisfaga por completo ninguna de las opciones. Habr que decidir por la que nos parezca menos desafortunada. O tambin que decidamos no hacer nada. Independientemente de cual sea la decisin que adoptemos es necesario comunicarlo al resto de compaeros/as o empleados/as incluso aunque decidamos no hacer nada. Los dems tienen que saber nuestra decisin y de ah, lo que se har o no se har. Por ltimo, sealar que una vez elegida la opcin que nos ha parecido mejor, tenemos que mantenernos firmes y no cambiarla. Debemos de estar totalmente convencidos/as para poder transmitir esa seguridad al equipo. 6. DELEGAR TAREAS. En ocasiones delegar tareas no es una tarea fcil para un/a jefe/a. Delegar permite poder tener tiempo para lo realmente importante al mismo

tiempo que los/as empleados/as desarrollan su potencial. Esto hace que aumente la eficacia del equipo y su crdito. Delegar significa repartir responsabilidades, proporcionar a los/as trabajadores/as una tarea, un objetivo para realizarlo en un plazo de tiempo determinado y con unos requisitos de calidad. Al mismo tiempo se le da libertad para hacerlo. As aprenden ms y se sentirn ms satisfechos/as con su trabajo. De todas formas, el/la directora/a seguir siendo el/la responsable ltimo/a del resultado final. Criterios a seguir para que la tarea de delegar tenga xito: - Definir el trabajo que hay que realizar y marcar objetivos. - Determinar la persona o personas que efectuarn esas tareas. Si se trata de algo urgente, elegir a la ms indicada. No importa que tenga poca experiencia en ese tema concreto pero si capacidad para realizarlo. - Fijar parmetros. La persona en la que se delega deber conocer el trabajo que hay que hacer y el objetivo marcado con el mismo. Tambin con cuanto tiempo cuenta. En definitiva, se le darn las siguientes directrices: un objetivo, plazo de entrega, parmetros de calidad, presupuesto e informacin sobre los recursos disponibles. - Comprobar que ha entendido correctamente lo que tiene que hacer y por qu. - Proporcionar informacin a esa persona sobre las tareas en cuestin. - Supervisar los avances que realice. El seguimiento mejorar la confianza de nuestro/a trabajador/a y tambin lo/a tranquilizar. Entenderemos que hacer ese seguimiento no es interferir. - Valorar el trabajo terminado.