UNIVERSIDAD INTERAMERICANA PARA EL DESARROLLO

Ttulo Clima Organizacional y Fortalecimiento de trabajo en Equipo Caso Colegio de Bachilleres N 15, bano SLP
Informe de Caso Integrador Que para obtener el grado de Maestra en Educacin Presenta Lic. BQ. Norma Anglica Gmez Snchez Asesor: Dra. Mara Luisa Trujillo Faz.
CON ESTUDIOS RECONOCIDOS ANTE LA SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA (SEP), SEGN ACUERDO No. 2007641 DE FECHA 20 DE JULIO DE 2007

Cd. Valles San Luis Potos. Agosto 2011

Agradecimientos

A Dios Misericordioso que siempre me ilumina concedindome fuerzas para llevar a cabo todas las metas que deseo alcanzar.

A Directivos de UNID por ofrecernos la oportunidad de actualizarnos con formacin de vanguardia, y alcanzar un crecimiento acadmico, parta bien de nuestra regin huasteca y del Estado, en particular a la Dra. Nancy Gmez, quin ha apoyado esta investigacin.

Al M.V.Z Helios Barragn Farfn, Director General del Colegio de Bachilleres en el Estado, por su firme apoyo en la formacin acadmica de quienes formamos el subsistema.

A mi esposo Benito por comprenderme y apoyarme en todo momento, por ser soporte cotidiano de mi espritu, energa necesaria en los momentos de mxima tensin, de dificultades y obstculos.

A Mis hijas: Citlali y Daniela cuantas veces sin estar presente, cuantos juegos sin compartir, a ellos gracias por su paciencia y comprensin, por su amor que fue mi fuerza para llegar a esta meta.
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Resumen

El presente Caso Integrador tiene como propsito hacer una Evaluacin del clima organizacional, del Colegio de Bachilleres, N 15 de bano SLP. Este apoyado en el contexto de las polticas pblicas y la gestin escolar porque se reconoce que en la actualidad el diseo de las polticas educativas intenta centrarse en el centro escolar. El papel del contexto interno y externo, y la participacin de distintos actores (alumnos, padres de familia, administrativos de los centros escolares) constituyen un grupo que tiene impacto en el servicio educativo que oferta el Colegio de Bachilleres de esta localidad.

El clima organizacional dota con elementos para indagar cmo es el comportamiento (Robbins S. 2009), y la relacin entre los individuos y su organizacin. La gestin paulatinamente se orienta a las necesidades de los sujetos y se introducen variables como liderazgo, calidad de las relaciones interpersonales, participacin, motivacin, la persona como un todo,

comportamiento, respeto a la dignidad humana, que se incluyen en el clima organizacional, lo que hace necesario documentar las experiencias con el clima organizacional y tener herramientas de diagnstico que nos ayuden a buscar estrategias para mejorarlo.

Los datos obtenidos en relacin con los objetivos de la investigacin se orientan en la descripcin de los resultados arrojados del instrumento denominado: Inventario de Clima Organizacional, con la finalidad de facilitar la comprensin de la situacin problemtica detectada y los efectos de la evaluacin del Clima Organizacional, esta experiencia abre un espacio para la reflexin sobre la necesidad de mejorar el clima organizacional.

NDICE

RESUMEN ........................................................................................................................................................ 3 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................. 5 SITUACIN PROBLEMTICA ..................................................................................................................... 8 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................. 11 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN CIENTFICAS ................................................................................ 11 TAREAS CIENTFICAS ............................................................................................................................... 12 JUSTIFICACIN ........................................................................................................................................... 13 CAPTULO I: ESTUDIOS, CARACTERISTICAS Y FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO PROFESIONAL EDUCATIVO ........................................................................................ 15 1.1 ESTUDIOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 15 1.2 CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................. 18 1.3 EL DESARROLLO PROFESIONAL Y SU RELACIN CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................ 20 1.4 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE DESARROLLO PROFESIONAL Y LA ORGANIZACIN ................ 25 1.5 FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................ 26 1.6 DEFINICIONES CONCEPTUALES ................................................................................................... 37 CAPTULO II: INVENTARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL, Y MEJORA EN LA CALIDAD DEL DESEMPEO Y CALIDAD DE VIDA LABORAL .................................................................................... 42 2.1 DISEO DE INVESTIGACIN......................................................................................................... 42 2.2 UNIVERSO DE ESTUDIO Y MUESTRA ............................................................................................ 42 2.3 INSTRUMENTOS ......................................................................................................................... 43 2.4 RECOLECCIN DE DATOS ........................................................................................................... 43 CAPTULO III: DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA INSTITUCIONAL EN EL PLANTEL 15, COLEGIO DE BACHILLERES DE BANO ....................... 45 3.1 OBJETIVO.................................................................................................................................. 46 3.2 INVENTARIO ORGANIZACIONAL: DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ................................................ 46 3.3 CONTROL SISTEMTICO DE LAS ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA INSTITUCIONAL ... 57 CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 62 BIBLIOGRAFA CONSULTADA ................................................................................................................ 68 ANEXO 1. ...................................................................................................................................................... 72

Introduccin
Si buscas resultados distintos, No hagas siempre lo mismo Albert Einstein

El clima organizacional de una Institucin Educativa es de suma importancia, y se considera imprescindible que tenga excelentes relaciones laborales si es que se interesa en formar parte de las organizaciones de primer mundo, alto nivel y excelente calidad en cuanto a produccin, servicio que otorga a sus usuarios y la satisfaccin de sus empleados a travs del rendimiento y aptitudes positivas dentro de su lugar de trabajo, servir para demostrar que es importante establecer la realizacin de deteccin del clima organizacional de forma permanente a fin de detectar errores o conflictos con los recursos humanos con quien tiene estrecha relacin. En Colegio de Bachilleres plantel 15 de bano S.L.P. en los ltimos cuatro aos el trabajo desarrollado por directivos, administrativos, profesores, alumnos y padres de familia ha dado cuenta de resultados poco deseables, impacto

desalentador para la localidad, las causas son de ndole diversa, pero el informe de este caso integrador se ha enfocado hacia el clima organizacional reflejo de estos resultados en la escuela.

El Clima organizacional, se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. Las Relaciones laborales: son los valores bsicos, las leyes, las instituciones y las prcticas organizacionales que rigen las relaciones de empleo (Dunlop 1978).

En la literatura gerencial se enfatiza el importante papel que desempea la administracin de los recursos humanos en toda organizacin, llamada modernamente gestin de personas (Delgado Torres 2004). Dicha gestin en las organizaciones reconoce la condicin de ser social de las personas y se ocupa de 5

gerenciar sus habilidades, capacidades, aptitudes y conocimientos necesarios para optimizar su desempeo organizacional. Sera un error olvidar adems, su condicin de ser individual: su personalidad, expectativas, valores y motivaciones.

La trascendencia social que tiene hoy en da la gestin escolar en el clima organizacional es inmensa y poco a poco ha alcanzado mayor rango, esto es porque, como ya se ha mencionado, (Antnez, Serafn 2000) un buen clima organizacional siempre estar a favor de los trabajadores realizados y clientes satisfechos (Laguna Martnez 2006).

Diagnosticar el clima dominante en una organizacin y a la vez los posibles elementos que interactan en el plano humano como en el estructural, facilita conocer si existe un clima benfico (sano) o un clima perjudicial (malsano) para el desarrollo y consolidacin de los objetivos y metas como organizacin, derivado de que los factores que intervienen dentro del mbito del Clima Organizacional pudieran ser atendidos con anticipacin mediante una administracin proactiva.

La idea de la evaluacin organizacional tambin est orientada a Romn y Dez (2002), quin seala que los modelos interpretativo-culturalistas son un paso importante para facilitar el anlisis de las organizaciones educativas, ms all de su estructura, tratando de llegar a los sistemas relacionales y culturales en las mismas. Y ello desde una perspectiva global, integradora y eco sistmica. El anlisis resultara valioso e interesante como generador de cambios basados en modelos de aprendizaje de ciclo simple, donde se postulan cambios parciales en la organizacin sin cambiar la cultura y de doble ciclo donde los cambios ms profundos afectan a las normas y a la cultura organizativa. Pero esto apenas es un a cercamiento al dinamismo de las organizaciones educativas, en una sociedad profundamente dinmica y cambiante.

Se pretende evaluar el Clima Organizacional siguiendo el instrumento, INVENTARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL, (Versin de Domnguez y Trujillo, 2008) importante para que El Colegio de Bachilleres N 15, inicie una exploracin de sus puntos dbiles y fuertes que se irn descubriendo a lo largo de la aplicacin de este inventario.

VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (CO)

CARACTERSTICAS
DE LA

ORGANIZACIN (CAO) Estructura y Funcionamiento (EF) Objetivos y Metas Institucionales (MI)

CULTURA ORGANIZACIONAL (CUO) Cultura Organizacional (CU) Responsabilidad (RE)

LIDERAZGO (LID)

MOTIVACIN (MOT)

RECIPROCIDAD (REC)

PARTICIPACIN (PAR)

Direccin (DI)

Realizacin Personal (RP) Reconocimiento de la Aportacin (RA) Presiones (PR)

Aplicacin al Trabajo (AT) Cuidado del Patrimonio Institucional (PI) Retribucin (RT)

Compromiso por la Productividad (CP) Contribucin del Interesado (CI)

Estmulo de la Excelencia (EE)

Condiciones de Trabajo (CT)

Colaboracin y Cooperacin (CC)

Estimulo de Trabajo en Equipo (TE)

Intercambio de Informacin (II)

Comunicacin (CM)

Innovacin (IN)

Solucin de Conflictos (SC)

Sentimiento de Pertenencia (SP)

Equidad (EQ)

Involucramiento en el Cambio (IC)

Situacin problemtica
"Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual" Chiavenato.

Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de objetivos comunes en una Institucin Educativa, slo puede concretarse s las personas que interactan en las organizaciones, establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin,

comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin (Serna 2007).

Toda

Institucin

Educativa

como

organizacin

tiene

propiedades

caractersticas que poseen otras organizaciones, no obstante, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima organizacional.

Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organizacin. En esta perspectiva es evidente la problemtica del clima escolar en el

COBACH de bano SLP, inmersa en el contexto de la gestin educativa y la poltica pblica educativa, ya que con la Reforma Integral (RIEMS 2007) el diseo de las polticas educativas intenta centrarse en el centro escolar, ubicado en un

contexto externo e interno donde intervienen distintos actores y en el compromiso por parte de directivos y docentes para mejorar la calidad educativa.

La participacin de estos actores: directivos, docentes, alumnos y padres de familia; se centran en la bsqueda de la eficacia inmediata orientada a la gestin escolar, sabedores de que este encuentro de los distintos actores supone un escenario donde se generen espacios de comunicacin, de consensos, obteniendo informacin basada en la comprobacin de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de sus miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros (Goncalves, Alexis 2005).

Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer los cuales definen el clima como: El conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman (Dessler Gary 2003). Este ejercicio tambin supone un espacio democrtico que, por su carcter democratizador la descentralizacin, como lo menciona Ana Patricia Andrade (Andrade, 2002) la educacin se vuelve una gran poltica, que cruza lo pedaggico y lo institucional; y la formacin ciudadana se constituye en un eje del proceso educativo.

En la experiencia de la gestin escolar del COBACH N 15 de bano SLP, sigue una gestin tradicional, dentro de un paradigma de gestin orientado hacia la eficiencia, con esquemas normativos, con procesos de planeacin que no 9

consideran entornos externos dinmicos, muchas veces bajo esquemas incongruentes, y esta orientacin hacia la eficiencia no est enmarcada bajo una reflexin crtica (Casassus, 2005). Con base a datos e informacin del registro de control escolar del plantel en el semestre 2009-A, el personal adscrito al Colegio de bachilleres N 15, ubicado en bano SLP. Se advierten resultados poco alentadores, en la evaluacin institucional que se hace al finalizar cada semestre y el inicio del semestre 2009B, las expectativas son muy desalentadoras en todos los aspectos de la vida institucional: Desercin escolar 23 alumnos de segundo semestre y cuatro de cuarto semestre, bajo rendimiento acadmico y por consecuencia alto ndice de reprobacin, captacin de alumnos muy baja, no participacin en el concurso acadmico interno del subsistema a nivel estatal y comunicacin interna muy poco efectiva, esto muestra un descenso de la Institucin.

En el ao 2006A de 15 asignaturas de concurso 8 pasan al examen estatal por estar dentro de los mejores 15 promedios de 50 colegios. En el semestre 2006-B pasan 5 asignaturas, en 2007-A transitan 4, en 2007-B pasan 2, 2008-A 1, en 2008-B cero materias y en 2009-A cero materias pasan al estatal. Cabe sealar que el promedio general del colegio se mantiene con ligeras variaciones del orden de milsimas en 4.3652; lamentablemente la media estatal aumenta de 5.6543 a 5.7893 lo cual hace que el colegio quede fuera de los primeros 15 lugares1.

La lamentable opinin de padres de familia, y alumnos en las escuelas secundaras del municipio de bano, S.L.P. sobre el servicio educativo que brinda el COBACH N 15, ha cambiado en el mismo perodo, de ser considerada como la mejor opcin en el 2006 de acuerdo a una encuesta de preferencia que se aplica cada febrero a los alumnos de tercero de secundara, en el marco de campaa de captacin, en febrero de 2009 los alumnos prefieren ingresar al
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SEP COBACH N 15, Registro de Control Escolar 2006- 2007, 2007-2008, 2008-2009, 20092010.

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Cecyte 5 de bano, S.LP. Y el COBACH 15 queda en segundo lugar seguido por la preparatoria EBANO incorporada a la UASLP. El semestre 2009-B se inicia con tres grupos de primer semestre cuando en los ltimos 5 aos se iniciaron actividades con cuatro grupos de manera sostenida.

Los datos anteriores dan cuenta de los problemas en la organizacin, en la realizacin de algunas actividades que realiza el personal existente son diferentes a sus funciones, por la carencia de un esquema organizativo de la Institucin, ptimo requerido por sus necesidades. En un escenario futuro sera difcil atender las necesidades de la institucin, en tiempo y forma y habra dificultades de operacin, si no se logra una organizacin ptima para cumplir la misin del sistema Colegio de Bachilleres de SLP. Ante el panorama anterior se presenta el problema de investigacin:

Cmo mejorar el clima organizacional en el Colegio de Bachilleres Plantel 15 de bano, San Luis Potos?

Objetivo general Proponer estrategias para el mejoramiento del clima organizacional en el COBACH 15 de bano S.L.P.

Preguntas de investigacin cientficas Qu importancia tiene el Clima Organizacional en la actividad educativa que se realiza en las instituciones docentes, a partir de los referentes tericos sobre el objeto de estudio?

Cul es la influencia de una cultura organizacional mediante la participacin, liderazgo, motivacin, y solucin de conflicto entre la comunidad educativa del plantel N 15 de bano SLP?

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Qu estrategias son las ms recomendables para el mejoramiento del clima laboral en las instituciones docentes?

Tareas Cientficas Revisin de la literatura sobre clima secundarias y terciarias. organizacional en fuentes primarias,

Aplicacin del Inventario de Clima Organizacional y comprobar que un clima adecuado aumenta la calidad, y el nivel acadmico del COBACH 15 de bano S.LP.

Diseo de estrategias para mejorar el clima organizacional en el Plantel estudiado.

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Justificacin
Una organizacin que busca la calidad sin una misin, visin y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a dnde va. Alfredo Acle.

Los beneficios que puede tener el COBACH N 15 de bano SLP, con esta investigacin son invaluables ya que se involucra a la comunidad educativa hacia la cultura del clima organizacional, siendo trascendente en su comportamiento; de esta forma se potencian aspectos como el del liderazgo, la participacin, motivacin, el trabajo en equipo, la innovacin y adaptacin,(Richard L. Dalft 2004) desde esta perspectiva, se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptacin al medio laboral por parte del personal, lo que lgicamente ha repercutido en el clima de trabajo de esta Institucin.

Los beneficiarios son Directivos, docentes, padres de familia y alumnos, ya que se pretende desarrollar la capacidad de agregar valor a los procesos organizacionales y medir el impacto que sus prcticas tienen en el nivel acadmico de la Institucin educativa.

Lo relevante de este estudio es la Evaluacin del Clima Organizacional, la cual exige varios retos y exigencias de acuerdo con las caractersticas del mundo actual, como premisas bsicas para la generacin de valores agregados, entre ellas el replanteamiento de la visin y misin del Plantel (Stephen P. Robbins 2004), orientado a brindar un mejor servicio a los estudiantes de la regin, mediante el desarrollo de un pensamiento de valores y criterios que fundamenten el trabajo en equipo, donde cada actividad tenga una verdadera dimensin de beneficio, una gestin que promueva la dinmica humana de consenso, participacin y contribucin hacia el logro de los resultados totales esperados por la Institucin educativa.

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Lo que prev cambiar esta investigacin, es una cultura de clima organizacional, como una alternativa que promueva: Invertir en el futuro, no slo en instalaciones, equipos y maquinaria sino fundamentalmente en capital humano y una mejor calidad de vida organizacional. Donde los problemas se visualicen como retos, y el trabajo humano cobre sentido y se cree cultura y desarrollo.

Lo significativo en este estudio es el desarrollo que se pretende de una estructura organizacional ms horizontal y participativa, donde el individualismo ceda su lugar al trabajo en equipo, la colaboracin y el consenso. (Richard L. Daft
2004). Una mayor capacidad de negociacin y respuesta a su medio ambiente,

mediante una efectiva oferta de productos y servicios con la calidad esperada por los directivos, docentes, alumnos/as y padres de familia. Hacer Desarrollo Humano para el logro de la participacin, reciprocidad, liderazgo, motivacin, creatividad, eficacia, responsabilidad, solidaridad, a travs de un trabajo tico y con sentido de misin social. (Davis, K. y Newstrom, J. 2009).

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CAPTULO I: ESTUDIOS, CARACTERISTICAS Y FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO PROFESIONAL EDUCATIVO 1.1 Estudios de clima Organizacional Para llevar a cabo un diagnstico del Clima Organizacional, es ventajoso conocer las diversas dimensiones que se han estudiado en diferentes contextos, en virtud de que las dimensiones del Clima son las caractersticas susceptibles de ser medidas en la organizacin. La literatura recoge numerosos trabajos como los de: Likert, en su teora de clima organizacional.

Seala que el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la reaccin est determinada por la percepcin.

Likert seala que hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del clima: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.

Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones.

Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los 15

gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas. La combinacin de dichas variables determina dos grandes tipos de clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy participativo:

1. Clima de tipo autoritario: Sistema I, Autoritaritarismo explotador, Sistema II, Autoritaritarismo paternalista. 2. Clima de tipo participativo: Sistema III Consultivo, Sistema IV Participacin en grupo.

En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones.

En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe la confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los mtodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresin que trabajan en un ambiente estable y estructurado.

En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por ambas partes. Se percibe un ambiente dinmico y la administracin se basa en objetivos por alcanzar.

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En el clima participativo sistema IV participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organizacin burocrtica y rgida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relacin con su trabajo y con la empresa.

Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la organizacin se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones (Rensis Like 1970). Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el Clima existente: Estructura, Responsabilidad individual, Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin, Estndares, Conflictos e identidad (Citado por lvarez G.1992)2. (Pritchard y Karasick 1999)3 desarrollaron un instrumento de medida compuesto por once dimensiones: Autonoma, Conflicto y cooperacin, Relaciones sociales, Estructura, Remuneracin, Rendimiento, Motivacin, Estatus, Flexibilidad e innovacin, Centralizacin de la toma de decisiones y Apoyo.

Litwin y Stringer, citado por lvarez G. 1992. Clima Organizacional, Conceptos, Teoras, investigaciones relevantes. 3 Pritchard y Karasick (1999), Medicin del clima Organizacional, http: www.gestiopolis.com y Pritchard y Karasick (1999). Dimensiones para el estudio del clima. http: www.gestiopolis.com

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(Bowers y Taylor 2005) estudiaron cinco grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnolgicos, Recursos humanos, Comunicacin, Motivacin y Toma de decisiones.

(Halpin y Crofts 2005) elaboraron un cuestionario adaptado especialmente al mbito escolar que tiene en cuenta: Desempeo, Obstculos, Intimidad, Espritu, Actitud distante, Importancia de la produccin, Confianza y Consideracin.

(Brunet 2004) afirma que con independencia del cuestionario utilizado para evaluar el clima de una organizacin, el instrumento de medicin debe cubrir por lo menos estas cuatro dimensiones: Autonoma individual, Grado de estructura que impone el puesto, Tipo de recompensa, Consideracin, agradecimiento y apoyo.

Tomando la aportacin de cada uno de estos tericos se ha retomado el inventario institucional de los autores (Domnguez J. Trujillo P. 2008)

1.2 Caractersticas fundamentales del clima organizacional El clima organizacional es un fenmeno multicausal, dinmico y diverso en sus dimensiones, los elementos percibidos pertenecen a un conjunto de variables entre las que se destacan:

El diseo y la estructura organizacional resaltndose; el tamao de la organizacin conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos; los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la autoridad y la toma de decisiones. El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee tambin repercusin en el comportamiento laboral siendo una caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas organizaciones. 18

 Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y de incentivos. La situacin psicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional. El clima tiene un carcter general, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad, adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organizacin. El clima difiere a la tarea, ya que pueden ser percibidos distintos climas por personas que realizan la misma actividad, otra diferencia es con la satisfaccin laboral ya que esta ltima expresa una reaccin afectiva hacia su labor u organizacin.

Segn (Litwin, G. y Stinger, H), en Organizational climate, expresan la caracterizacin del clima de una organizacin por la percepcin de varios elementos entre los cuales citamos algunos:

1. La estructura, unido al elemento fsico de la misma, se expresan sobre las reglas, los procedimientos, las normas y otros. 19

2. Sobre la descentralizacin de la toma de decisiones con relacin al trabajo a lo que denominan responsabilidad. 3. Sobre el recibo de incentivos. 4. Relaciones, buenas relaciones entre trabajadores y de estos con los jefes. 5. Cooperacin, ayuda de los jefes hacia los dems empleados. 6. Pertenencia, sentimiento del trabajador hacia la organizacin. 7. Conflicto, aparicin, gestin y solucin de estos por los directivos de la organizacin.

Los estudios de Clima Organizacional, se utilizan con el objetivo de encontrar los motivos, causas o razones por las cuales un ambiente genera motivacin, productividad o alto rendimiento o por el contrario, los motivos por los cuales, un ambiente genera insatisfaccin, improductividad y bajo rendimiento. Se mencionan algunas teoras fundamentales que sustentan y modelan los estudios de clima organizacional.

1.3 El Desarrollo Profesional y su relacin con el clima organizacional

El desarrollo implica un cambio, una transformacin que tiene amplias repercusiones en el individuo, tanto en su vida profesional y personal. Un buen reclutamiento trae resultados positivos a la organizacin ya que aumenta la productividad y que la capacitacin es un proceso favorable a ambos.

El tema del desarrollo de los recursos humanos es otro proceso de largo plazo en la planeacin estratgica de la administracin de los recursos humanos y es una importante inversin a futuro que aunque pueda ser considerado un gasto, cuyo rendimiento ya no es tan en el largo plazo, probablemente es la mejor inversin para el empleado. No obstante, en cualquier momento se evala el desempeo del empleado. A continuacin algunas acepciones:

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 Para De Cenzo y Robbins (2006) la carrera laboral se refiere a la trayectoria laboral del empleado entendida esta como "el patrn de experiencias laborales que amplan el curso de la vida de una persona". Este concepto abarca a trabajadores no calificados hasta mdicos, abogados. Adems, agregan en este concepto la carrera de los estudiantes y trabajadores voluntarios entre otros. Los mismos autores plantean diferencias entre desarrollo de la carrera laboral y desarrollo del empleado, ambos tienen aspectos similares, los diferencia el marco Temporal. Es decir, el desarrollo de la carrera laboral "busca la eficacia y el xito del personal de una organizacin a largo plazo", en tanto que el desarrollo laboral en el que tambin se incluye la capacitacin, "se centran en la eficacia o el desempeo en un marco temporal a corto o mediano plazos". Existen muchas formas para que un patrn contribuya al desarrollo profesional de un empleado y al mismo tiempo, cumpla las necesidades organizacionales en trminos de recursos humanos. La organizacin puede ser una fuerza positiva en el proceso del desarrollo profesional, pero el responsable principal es el individuo (Bohlander y Cols. 2001). Una carrera es una sucesin de actividades laboralesLos individuos pasan por cuatro etapas en la carrera: de aprendizaje, de avance, de mantenimiento y de razonamiento estratgico Tres puntos son de particular importancia en el desarrollo de la carrera: cuando la persona acaba de ser contratada, cuando se encuentra a la mitad de su carrera y cuando est a punto de jubilarse (Ivancevich, 2004). La planeacin de vida y carrera la entendemos como un instrumento cuya mstica es la de que las personas crezcan junto con la organizacin y no a pesar, en contra o a lado de ellaEl objetivo General de un Programa de Vida y Carrera es: determinar y encauzar el potencial humano de la organizacin, desarrollando sus conocimientos, habilidades y actitudes en congruencia con su trayectoria vital, 21

con sus motivaciones personales y laborales y con los objetivos y cultura de la organizacin (Siliceo, 2003). Trayectoria de carrera es la lnea de avance en un campo ocupacional dentro de una organizacin (Bohlander y cols, 2001). Guizar M, (2004) establece una diferencia entre varios conceptos relacionados la planeacin y desarrollo de carrera. Se citan a continuacin:

a) Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona. b) Historia profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral. c) Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades que se busca desempear. d) Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.

Algunas ventajas de un programa de desarrollo de la trayectoria laboral bien diseado segn De (Cenzo y Robbins 2006) (2006: 256-257):

1. Asegura que el talento necesario estar disponible en el futuro. 2. Mejora la capacidad de la organizacin para atraer y retener empleados altamente calificados. 3. Asegura que las minoras y las mujeres obtengan oportunidad de crecer y desarrollarse. 4. Reduce la frustracin del empleado. 5. Estimula la diversidad cultural. 6. Promueve el buen nombre de la organizacin.

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Con estas ventajas positivas tambin surgen otros aspectos interesantes a considerar en las nuevas generaciones de empleados, por ejemplo para los jvenes que inician su trayectoria laboral, valoran que el trabajo sea ampliamente significativo y satisfactorio, que les d sentido a su vida.

El desarrollo de los recursos humanos es un proceso que le interesa a la administracin, y al desarrollar los planes generales para cada nivel de la estructura organizacional, planea las necesidades y reas de oportunidad de los empleados que a su vez, planean su lnea de desarrollo profesional en base a su evaluacin de desempeo y su propio autodiagnstico.

El desarrollo profesional de los empleados se ha modificado y por lo tanto, las prcticas de planeacin de la carrera. Por ejemplo, los ascensos de carrera en las empresas en Mxico en la dcada de los sesentas, setentas, era un proceso ascendente de oportunidades y la antigedad era un factor de peso; as que el ascenso esperado no obedeca tanto a evaluaciones de desempeo, habilidades demostradas, maestras realizadas o conocimientos de idiomas, por citar algunas caractersticas; sino que los ascensos eran producto de la constancia, lealtad, crecimiento de la empresa, y antigedad. Actualmente, este cambio de asignacin para ocupar un puesto superior se relaciona con tres criterios bsicos sealados por Bohlander y Cols (2001): 1. Mritos 2. Antigedad 3. Potencial

Recordar en este punto el Principio de Peter, que se refiere a que el ascenso de los empleados est en relacin a su desempeo en el puesto anterior. Es decir que las personas son ascendidas hasta su nivel de incompetencia. La pregunta de inters a estas alturas es entonces cmo ascender, sobre todo cuando las organizaciones son cada vez ms planas? Una respuesta clara y objetiva la ofrece Bohlander (2001). Plantea que la transferencia, es decir la 23

reubicacin

un

puesto

similar,

que

tenga

remuneraciones,

tareas,

responsabilidades y estatus similar al puesto anterior es la una solucin para avanzar en el desarrollo profesional.

Existe tambin, la transferencia degradante o descendente, que coloca al empleado en un puesto inferior, en este caso obedece a: Incompetencia ya tcnica o especial, por ejemplo, el caso de un Director General que al sufrir un infarto y no poder con la presin del puesto, la organizacin desea mantenerlo y aprovechar su talento. Deseos del empleado de regresar a su competencia tcnica o poltica organizacional. Se ilustra con un ejemplo: es frecuente que en las universidades los puestos de direccin de un programa sean cclicos y una vez concluido cierto perodo el director regresa a su puesto de profesor, o que al profesor le alcance el principio de Peter.

Retomando el tema de clima organizacional es importante que en las transferencias, las promociones y las degradaciones de las personas se fomente una adaptacin a su nuevo puesto. Por otra parte, las organizaciones se han dado cuenta de que no siempre el ascenso es la va de desarrollo profesional de los empleados para aspirar a mejores remuneraciones. La solucin es desarrollar trayectorias duales que permiten que el empleado avance en aquellas reas para la que tiene habilidades con remuneraciones comparables a las que reciben los gerentes de distintos niveles.

El desarrollarse profesionalmente parece algo sencillo, sin embargo requiere de una serie de factores que estn dentro de la organizacin, entre las que cita Guizar M, (2004) estn:

24

1. Igualdad de oportunidades 2. Apoyo del jefe inmediato 3. Conocimiento de las oportunidades 4. Inters del empleado 5. Satisfaccin individual

As que, reunir los ingredientes de un buen desarrollo de carrera y convertirse en el talento que va por todo, lleva su tiempo y un plan. De donde, el aumento del Capital Humano es una frmula que va de la mano de procesos enlazados entre s: buenas estrategias de reclutamiento, seleccin adecuada a los perfiles de puesto, induccin eficaz, capacitacin al puesto de trabajo y un plan de desarrollo profesional basado en las necesidades del individuo y la empresa.

1.4 Importancia de la planeacin de desarrollo profesional y la organizacin Es importante saber cmo relacionar la planeacin de desarrollo profesional y la organizacin y considerar que en un modelo de diagnstico para la administracin de recursos humanos se dan generalmente cuatro etapas: diagnosticar, prescribir, implementar y evaluar. En estos procesos se tienen en cuenta las influencias externas e internas de la organizacin y se perfilan los procesos de recursos humanos considerando lo que ya se ha venido explicando:

a) Adquisicin de los recursos humanos. b) Remuneracin de los recursos humanos. c) Desarrollo de estos recursos. d) Mantenimiento y proteccin de los mismos.

Estos procesos conducen a resultados precisos que son: medibles a travs de evaluaciones de desempeo e ndices de productividad, con servicios de calidad y competitivos, y con responsabilidad social y cdigos de tica y con productos de calidad y competitivos.

25

La tendencia global de las empresas es ser cada vez ms competitivos y para ello requieren de una capacitacin permanente con el fin de optimizar sus resultados, su posicin competitiva y claro que para crecer personal y profesionalmente. Los individuos se capacitan y desarrollan para permanecer competitivos y con un puesto de trabajo. Es por ello que la alineacin a los objetivos de la empresa es hoy una prioridad.

En la experiencia y prctica del DO, observamos que estas herramientas no se aplican al mismo tiempo, y que depende de la madurez y tiempo de la empresa el cmo se lleve la operacin de la misma. Por ejemplo, en el caso de VOLVO, esta empresa invierte mucho tiempo en recursos en administrar y ajustar sus sistema de produccin. Citando a Guizar (2004: 361), Tichy recomienda tres pasos para cambiar una organizacin desde su condicin presente hacia un posible estado futuro:

1. Desarrollar una imagen de la organizacin deseada con su correspondiente alineamiento de los sistemas tcnicos, polticos y culturales. 2. Analizar de manera separada cada uno de los sistemas. 3. Elaborar un plan para unir de nuevo los sistemas.

En este proceso, cabe resaltar la importancia que tiene los ambientes externos e internos de la organizacin, que en ocasiones pueden estar en perodos de turbulencia, por ejemplo, cuando hay compra o fusin, o cuando externamente se pasan por perodos de recesin importantes. Pero tambin, vale explicar que la prioridad de los sistemas es diferente segn la organizacin, y surgir otras combinaciones, por citar sistemas tcnicos, culturales y administrativos.

1.5 Factores que conforman el clima organizacional Este concepto es definido por (Goncalves 1997) como un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que

26

se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad, satisfaccin, rotacin.

Motivacin

De acuerdo con (Robbins 2009) motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual y necesidad de acuerdo al mismo Robbins, es algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Mucha gente percibe a la motivacin como una caracterstica personal, o sea que algunas personal la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivacin, como perezosos.

Importancia y tipologa de la motivacin

(Moreno 2001) establece que es posible tambin distinguir distintos tipos de motivacin, teniendo en cuenta cules son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivacin a saber: La motivacin intrnseca. Corresponde a la satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. La motivacin extrnseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeo. La motivacin trascendente. Dada nuestra condicin de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrnseco obtenido, o por la satisfaccin intrnseca lograda, sino por el beneficio o satisfaccin que obtiene un tercero, o bien porque ste evita algo negativo para l.

Montes (1998) enfatiza de forma similar que no se puede ignorar que el trabajo est en funcin de la personalidad y que sta se proyecta en oficios y profesiones. En Mxico, como en todas las culturas, se tiene una idiosincrasia, una forma de 27

ser, una personalidad peculiar, la cual es importante considerar a fin de que el administrador se apoye en estos conocimientos para descubrir qu es lo que motiva o frustra a su personal.

Niveles de motivacin

(Davis y Newstrom 1999) sealan que existen cuatro niveles de motivacin: Motivacin de logro. Es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas. Motivacin afiliativa. Es el impulso a relacionarse socialmente con los dems. Motivacin hacia la competencia. Es el impulso a ser bueno en algo, lo que permite al individuo a desempear un trabajo de alta calidad

- Motivacin por el poder. Es el impulso de influir en los dems y modificar situaciones. (p. 129-130)

Actitudes

Se define de la siguiente forma: Actitud es la disposicin de una persona a comportarse de una determinada manera segn sus caractersticas de personalidad. La actitud laboral es la tendencia individual en relacin con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, as tambin causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organizacin. Robbins (1999) define actitudes como: enunciados o juicios de evaluacin respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento (p. 140). (Martnez 2001) propone la siguiente sugerencia: El mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de

28

actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa.

El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la opinin de los dems. Segn Martnez (2001) las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones tiles en las organizaciones:

- Son un medio de descubrir desde un principio fuentes especficas de irritacin entre los empleados. La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de vlvula de escape; incluso en las fbricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos. Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son tiles para planear la organizacin y las modificaciones, y para la capacitacin de los supervisores.

Efectos de las actitudes

(Davis y Newstrom 2009) mencionan que uno de los efectos negativos que pueden tener las actitudes es la inadaptacin laboral. Esta se entiende como el sndrome complejo que comprende un grado mximo de insatisfaccin del trabajo y la merma de productividad.

Satisfaccin laboral

Mrquez (2001.) menciona que la satisfaccin podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Davis y Newstrom (1999) definen satisfaccin laboral como el conjunto de sentimientos y

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emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.

(Robbins 1999) a su vez establece que la satisfaccin en el trabajo es la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. Haciendo una aplicacin en Mxico, (Palafox 1995) comenta que la miopa empresarial ha llevado a un crculo vicioso la relacin satisfaccin productividad debido al descuido en los factores de satisfaccin en el trabajo y a la manipulacin de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores.

(Mrquez 2006) menciona que adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere: Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa (En red).

(Mrquez citando a Robbins, 1998) considera que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

1. Reto del trabajo 2. Sistema de recompensas justas 3. Condiciones favorables de trabajo 4. Colegas que brinden apoyo 5. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo 6. Involucramiento

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(Flores 1997) menciona que entre los avances ms significativos que ha tenido la administracin de personal en los ltimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la concepcin del empleado como factor humano y no como recurso humano.

Por otro lado, (Arciniega 2002) comenta que durante aos ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo. (Davis y Newstrom 1999) sostienen que algunos administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfaccin siempre desemboca en alto desempeo de los empleados, supuesto que sin embargo es falso.

El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. (Robbins 1999).

Los estudios bsicamente se han centrado en analizar cules son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vnculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por supuesto, qu factores o variables influyen en el desarrollo de estos vnculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.

A este conjunto de vnculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, (Arciniega 2002) los ha llamado compromiso organizacional y a diferencia de la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional s ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador.

El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables ms estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones se han podido demostrar que el 31

compromiso con la organizacin suele ser un mejor predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral; existen evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos niveles de desempeo y productividad y bajos ndices de ausentismo.

(Davis y Newstrom) mencionan que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misin y las metas de la empresa, su disposicin a empear su esfuerzo a favor del cumplimiento de stas y sus intenciones de seguir trabajando ah. El compromiso es habitualmente ms fuerte entre los empleados con ms aos de servicio en una organizacin, aquellos que han experimentado xito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos.

Conflicto

(Robbins 1999) define conflicto como un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. A su vez (Davis y Newstrom 1999) definen conflicto como toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas.

(Valdez 1998) seala que para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y elementos que facilitan su aparicin, su manejo y su resolucin. Robbins (1999) sostiene que los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

1. El tradicional 2. De las relaciones humanas 3. Interaccionista

32

El tradicional consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto era visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Valdez seala, al respecto los conflictos nacen como una lucha entre opuestos, sta genera tensin que puede llevar a los oponentes a tener sentimientos de frustracin que puede expresarse finalmente con una respuesta de agresin.

El conflicto puede ser un detonante de agresin y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde ste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es disfuncional. Para (Robbins 1999) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeo del grupo (p. 436).

Sin embargo Robbins (1999) seala que la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. Tiene dos perspectivas acerca del conflicto:

- De las relaciones humanas: este punto de vista sostena que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta.

- El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades del 33

cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.

Proceso del conflicto

(Munich y Garca 1997) definen al conflicto como un proceso conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Por su parte Robbins considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones,

comportamiento y resultados.

- La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales.

- La etapa de cognicin y personalizacin consiste en el conocimiento de una o ms partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un conflicto.

-En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en episodio de un conflicto.

- La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

- La ltima etapa es la de resultados; stos pueden ser funcionales o disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas, a la estimulacin de la creatividad, la innovacin, alienta el inters del grupo inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo (Robbins, 1999). 34

Estrategias de resolucin

Valdez (1998) propone las siguientes recomendaciones para el manejo adecuado de los conflictos:

Es necesario enfrentar los conflictos. Evitar convertir los conflictos reales en personales. Esforzarse siempre en incrementar las relaciones interpersonales positivas, la lucha por el bienestar personal de los dems y por vencer las dificultades que se presenten.

Canalizar adecuadamente la agresividad, evitando tanto la represin de ella como su exhibicin exagerada.

Fomentar una actitud de equilibrio donde las partes perciban una ganancia Ser tolerante y a la vez asertivo, tratando los problemas con firmeza, seguridad y solidez.

(Snchez 1999) hace una descripcin adecuada de estas estrategias: Bajo el esquema perder perder ambas partes establecen menos de lo que realmente quieren, porque creen que es lo mejor que pueden obtener. (p.9) El ganar- perder es una estrategia comparada tradicionalmente con los juegos humanos. El ganar- ganar, lo que significa el No perder; es una estrategia que funciona mejor, simplemente porque ambas partes persiguen soluciones que satisfagan las necesidades de todos.

Valores

Si el clima de una institucin educativa se expresa en las formas de relacin interpersonal y de mediacin de conflictos entre directivos, maestros y alumnos, y en las formas como se definen y se ejercen las normas que regulan dichas relaciones, la formacin en valores requiere de espacios, procesos y prcticas donde la mediacin positiva de conflictos, la participacin en la 35

construccin de normas y la no discriminacin por ningn tipo de motivos, constituyan el clima de una institucin educativa.

Para Mnch (1998) los valores adquieren especial importancia, pues son fruto de la evolucin del espritu e intelecto del hombre ya que a travs del tiempo han permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para ser y no simplemente existir, diferencindose as de los animales. Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuacin de los individuos tanto en la sociedad como en el trabajo (p. 50).

(Alvarado 1998) comenta lo siguiente:

Establecer o modificar cualquier poltica o estrategia de una empresa no es slo tomar la decisin y acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos. Considera que los principios bsicos en el manejo de una empresa son:

Valores hacia los clientes (alumnos): ser su socio de negocio en vez de proveedor y as mantener su confianza y lealtad, a travs de brindarles siempre la mejor solucin posible, al precio justo, con excelsa calidad y en el menor tiempo de respuesta.

Valores hacia los empleados (directivos, docentes, personal de apoyo y asistencia): reconocer que son el activo ms importante de la empresa y, por ello, retribuirlos adecuadamente de acuerdo con el mercado, brindndoles un clima laboral sano y estimulante que les permita desarrollar a plenitud sus habilidades personales.

Hacia los competidores: Servir de ejemplo que se ha de seguir, buscan siempre la integracin del sector empresarial, promoviendo activamente una innovacin constante, polticas comerciales correctas, respeto por el mercado y bsqueda permanente del bienestar colectivo.

36

Hacia el gobierno: cumplir cabal y oportunamente con las obligaciones derivadas de la actividad empresarial, reconociendo en ellas, en vez de una carga impositiva, su contribucin para crear el pas que todos aspiramos.

Hacia la sociedad: Aceptar que toda empresa debe contemplar, adems de los objetivos propios de un negocio, tambin una funcin social y, por tanto, contribuir al desarrollo de una sociedad ms justa y equitativa, participando activamente en programas de apoyo a quienes ms lo necesitan (p. 15).

Los valores ms all de preceptos morales

En esta perspectiva se puede asumir que la formacin en valores en una institucin educativa integra varios aspectos. No se circunscribe -como se ha dicho- a la retrica desde la perspectiva del adulto, sino que integra propsitos y acciones para difundir informacin crtica, de interaccin con procesos sociales concretos vinculados con la problemtica particular de la niez y juventud y el involucramiento de directivos, maestros y alumnos en la resolucin de conflictos, que faciliten la asuncin de actitudes de convivencia positiva, en todo momento y espacio de la vida escolar.

Segn (Garca Murillo 2009), los mbitos temticos que deben constituir los ejes de organizacin de una propuesta de formacin en valores en escuelas y colegios podran ser los siguientes: importancia de la individualidad y desarrollo de la autoestima; respeto por las diferencias, equidad de gnero y valoracin de la identidad generacional. La anterior fundamentacin del clima organizacional, conduce a la necesidad de plantear una propuesta de solucin que se describe en el siguiente captulo.

1.6 Definiciones conceptuales "En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Pegan, 1998). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, slo puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la 37

organizacin

hacia

sus

empleados

y,

por

ende,

determinar

el

clima

organizacional en el que se lograr la misin de la institucin.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigacin, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio. La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cultas (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por Garca y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las instituciones de mayor xito, determinando la presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin, la proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas, direccin mediante valores, se concentraban en lo que saban hacer y se basaban en una estructura simple y gil.

Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflej la influencia de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, 38

Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito para las organizaciones.

Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una institucin u organizacin. Adems los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. La gestin moderna enfatiza en la necesidad de considerar el contexto en el que se desempean las personas para interpretar el comportamiento laboral y en particular, el anlisis del Clima Organizacional, es un tema de inters para quienes buscan un continuo mejoramiento del ambiente de trabajo y alcanzar mejores niveles de productividad sin perder de vista el recurso humano, en el caso Plantel 15 sistema COBACH, se busca mejorar la calidad educativa que refleje mejores ndices de poblacin y rendimiento escolar.

Una vez revisado el concepto de cultura organizacional, continuamos con las primeras alusiones al trmino de Clima Organizacional se encuentran en los trabajos de Lewin, Lippit y White (1939) y desde entonces, autores como Francis Cornell (1955), Argyris (1957), Atkinson (1964), Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971), Gibson (1984), lvarez (1992) y otros muchos, han realizado propuestas de concepto, enfoques, componentes evaluables y metodologas para su estudio (lvarez Ochoa E y Silva Bustos J 2007).

La literatura evidencia que la determinacin de la naturaleza del Clima Organizacional ha tenido la atencin de numerosos expertos y que aun no existe un consenso en cuanto al significado de este trmino; de ah tambin, la pluralidad en cuanto a la conceptualizacin de este, las que giran desde factores organizacionales puramente objetivos como la estructura, hasta atributos 39

percibidos tan subjetivos como el apoyo que recibe el individuo dentro de la organizacin.

(Dessler G 1979) plantea, que su definicin ha estado sujeta al enfoque que le han dado los diversos expertos en el tema. Se habla de un primer enfoque, el estructuralista, cuyos representantes Forehand y Gilmer definen al Clima Organizacional como un conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.

Algunos estudiosos del tema, en el afn por sintetizar el concepto de Clima Organizacional, lo refieren como un concepto resumido a partir de variables conductuales, estructurales y de procesos que se dan en una organizacin. Bajo este punto de vista, algunos investigadores lo manejan como una variable independiente causante de efectos importantes sobre la motivacin, la satisfaccin o la productividad; unos lo ven como una variable dependiente determinada por condiciones como la experiencia de trabajo, antigedad en una ocupacin, las condiciones de trabajo, etc.; mientras que para otros, se trata de una variable intermedia entre las realidades sociales y orgnicas de la organizacin y la conducta individual.

(Goncalves), coinciden en afirmar que de todos los enfoques, el que reporta mayor utilidad es aquel que, sin concentrar los esfuerzos en medir las caractersticas objetivas del contexto laboral, utiliza como elemento fundamental la percepcin que las personas tienen de las estructuras y procesos que ocurren en un ambiente laboral. La esencia de esto est dada en que si bien los factores objetivos de una organizacin dan lugar a un determinado clima, estos factores no inciden directamente sobre las actitudes y comportamiento de sus miembros.

Entender que el comportamiento de los individuos dentro de una organizacin no es una resultante directa de las estructuras existentes, ni de su funcionamiento, 40

sino de las percepciones que de ello posean los individuos, es concebir al Clima Organizacional como un factor determinante de los procesos organizativos, de los procesos de cambio e innovacin; y reconocer entonces su medicin, como una herramienta de gestin con la que se puede mejorar la productividad, la estabilidad laboral y la satisfaccin, entre otros aspectos.

41

CAPTULO II: INVENTARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL, Y MEJORA EN LA CALIDAD DEL DESEMPEO Y CALIDAD DE VIDA LABORAL

2.1 Diseo de Investigacin Esta investigacin es cualitativa de tipo descriptiva, tiene como propsito describir, interpretar, entender los factores constituyentes de la realidad en estudio. De esta forma, el trabajo tiene por finalidad analizar la actitud de Directivos, y Docentes ante la Cultura Organizacional en el plantel N 15 COBACH de Ebano SLP.

La investigacin se apoyar en un estudio de campo, el cual es percibido como la indagacin de problemas con la finalidad de descubrirlos, explicar sus causas y efecto, los factores que los constituye o predecir la ocurrencia. Los datos se deben recoger de manera directa de la realidad, a partir de datos originales. Segn Mirian Balestrini (1997). Los objetivos del estudio en el cual se basa la investigacin, el trabajo de campo ser de carcter descriptivo, y tiene como finalidad describir los elementos que influyen en la actitud del Directivo y docente ante la Cultura Organizacional.

2.2 Universo de Estudio y muestra El mbito de estudio elegido es el Colegio de Bachilleres plantel 15 de bano, S.L.P. con 560 alumnos inscritos, 14 maestros, 15 administrativos, de los cuales se seleccionar una muestra probabilstica por estratos la cual aportar una mayor informacin que a su vez pueda favorecer a una mejor gestin de esta institucin.

Para la muestra probabilstica se tomar en cuenta el 20% de la poblacin administrativos, docentes y alumnos). En total sern aplicados11, Inventario a los alumnos/as, 4 a docentes y 4 a personal administrativo.

La gestin de las Instituciones de Educacin Media Superior es un parmetro importante para el anlisis de la calidad del servicio a sus clientes (alumnos, 42

padres de familia y trabajadores de la escuela); as, dentro de los criterios de calidad ms importantes en la gestin, el clima organizacional de los grupos de trabajo y la auto eficacia de los docentes, es imprescindible ya que estos afectan tanto la calidad del desempeo como la calidad de vida laboral.

2.3 Instrumentos Para lograr los objetivos descritos se proceder a la aplicacin del inventario de clima organizacional diseo por (Domnguez y Trujillo 2008), para directivos y maestros, instrumento para la recoleccin de los datos, que se aplicara al 10% de la planta directiva y docente, de forma personal, annimo y sin control de tiempo. Los cuestionarios deben ser aplicados de forma personal, en el rea de trabajo.

2.4 Recoleccin de datos La informacin recabada ser analizada a travs de los mtodos de la estadstica descriptiva tales como: media aritmtica de cada pregunta, desviacin estndar y grficas de pastel. Los actores que se han considerado para indagar y describir el clima organizacional son el personal administrativo, docentes y los alumnos, actores internos y los principales en el plantel. Para lograr los objetivos de esta investigacin, el diseo de investigacin es un inventario de clima organizacional que busca recoger informacin de cada una de las dimensiones de Estructura, Relaciones, Recompensa e Identidad del clima organizacional para su descripcin, a travs de una serie de preguntas que buscan identificar la percepcin de los actores hacia el clima organizacional.

El cuestionario tambin contiene preguntas de acercamiento al impacto de la Reforma Acadmica 2007 en el clima organizacional, por lo el diseo de investigacin corresponde al cualitativo - descriptivo.

La tcnica que se utilizar para recabar informacin est centrada en el resumen numrico que permite analizar de forma conjunta y extensa. Las aportaciones de

43

la pregunta abierta para inferir conclusiones a partir del contexto que significa el clima organizacional del Plantel N 15.

De cada reactivo se le asigno un valor numrico, para Totalmente cierto = 5, De Bastante Cierto = 4, Algo Cierto = 3, Muy Falso = 2 y Completamente Falso = 1. Una vez vertidas todas las respuestas del total del inventario, se realizar la sumatoria de las calificaciones.

En los estudios de investigacin se trabaja a partir de la seleccin de uno o ms subgrupos de la poblacin total, a lo que se le denomina muestra. Hay dos tipos de muestras; las muestras probabilsticas y las no probabilsticas. Para las primeras todos los individuos de la poblacin tienen la misma probabilidad de ser escogidos, mientras que en las no probabilsticas ello no ocurre, la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, si no de causas relacionadas con las caractersticas que prioriza el investigador o quien disea la muestra (Del Tronco, 2006).

Por la razn de que uno de los objetivos de esta investigacin es describir el clima Organizacional en el plantel N 15, y la generalidad de los resultados y conclusiones, se ha optado por utilizar una muestra probabilstica.

La mejor manera de asegurarse la equivalencia inicial de los grupos son las muestras aleatorias o al azar, ya que nos asegura probabilsticamente que dos o ms grupos sean equivalentes entre s. La aleatoriedad es en cierta forma, anloga a un seguro, ya que es una precaucin contra interferencias que pueden ocurrir y ser importantes si ocurren.

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CAPTULO III: DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA INSTITUCIONAL EN EL PLANTEL 15, COLEGIO DE BACHILLERES DE BANO La importancia del clima organizacional no solo implica una riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales.

Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, se est hablando no slo de una mejora sustancial en el plantel, sino tambin en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener bifurcadas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un perodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).

En este Informe de Caso Integrador existen al menos dos razones por las que la cultura organizacional, es fundamental en el estudio del plantel N 15: la necesidad de crear un estilo propio de gestin congruente con la Reforma Educativa y con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del municipio y estado, y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigacin relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia.

Por tanto, es importante reconocer la funcin clave que cumple el mbito cultural una cultura organizacional, al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible 45

encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad en el contexto de la regin, en momentos de crisis que llevan a cuestionar, el servicio educativo que se brinda a esta parte de poblacin Ebanense.

En esta realidad, resulta necesario emprender estudios de diagnstico para lo cual se ha estudiado la experiencia exitosa de (Domnguez y Trujillo 2008), en instituciones de educacin superior para descubrir qu factores contribuyeron a su xito. Se tiene confianza que al aplicar este instrumento en la escuela lograremos estrategias de cultura organizacional en bien de la comunidad educativa. (Zabalza, M. 2006). La estrategia que se propone consta de diferentes actividades, las cuales deben ser realizadas para el logro de la propuesta que se realiza.

3.1 Objetivo Brindar diversas alternativas en las reas de oportunidad detectadas en el entorno laboral, con la teleologa de mejorar distintos aspectos en el ambiente profesional del Colegio de Bachilleres Plantel 15, de bano, San Luis Potos y alcanzar un clima organizacional ptimo.

3.2 Inventario Organizacional: Diagnstico organizacional Aplicar el siguiente cuestionario para determinar cules son las principales insuficiencias que presenta la organizacin escolar en cuanto al clima institucional.

INVENTARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL (Versin de Domnguez y Trujillo, 2008) Instrucciones: Este inventario pretende identificar las fortalezas y debilidades que tenemos como organizacin. Al identificar nuestras dificultades sabremos dnde trabajar para mejorar. El mismo no es un examen de su persona, la informacin obtenida servir slo para fines estadsticos. Conteste todas las preguntas con sinceridad.

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Seleccione la respuesta que ms se acerque a su modo de ver las cosas, marcando con una X en el lugar que corresponda.

Al marcar con una cruz su eleccin, tenga en cuenta la siguiente clave de respuestas:

1 = Completamente falso 2 = Muy falso 3 = Algo cierto 4 = Bastante cierto 5 = Totalmente cierto

Este cuestionario es personal y confidencial, por lo que no es necesario que escriba su nombre.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO

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1 Mi conocimiento de cmo est organizada la institucin es muy claro. 2 La funcin que debo desempear, segn el puesto que ocupo, es clara. 3 El conocimiento por otros de las funciones que cumple mi rea es escaso. 4 Se toman decisiones sin considerar a quienes se pueda afectar. 5 Existe repeticin innecesaria de funciones en mi equipo de trabajo.

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II 6 7 8 9

OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES La misin institucional est presente en nuestro trabajo diario. Los objetivos de mi trabajo no estn bien definidos. Todos participamos con muchas ganas en el cumplimiento de la misin. Aqu cada cual hace lo que mejor le parece.

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10 El trabajo que realizamos est orientado a lograr las metas institucionales.

III

CONDICIONES DE TRABAJO

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11 Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo. 12 En mi rea, las condiciones de seguridad e higiene son satisfactorias. 13 La cantidad de sueldo que recibo no es justa para m. 14 Mis evaluaciones de desempeo son hechas honestamente. 15 La seguridad que tengo de conservar mi trabajo aqu es alta.

IV

COMUNICACIN

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16 La comunicacin en la institucin es inadecuada. 17 Nuestros directivos nos informan con claridad lo que pasa en la organizacin. 18 La comunicacin formal (polticas, procedimientos, manuales) es excelente. 19 La comunicacin informal (rumores, chismes) me afectan en el desarrollo de mis funciones. 20 La comunicacin con mi jefe, favorece la retroalimentacin en mi quehacer.

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TRABAJO COOPERATIVO

V
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CULTURA ORGANIZACIONAL Los directivos controlan las funciones. No hay una aplicacin estricta de reglas y procedimientos que asegure una forma ordenada de trabajo. Aqu no se valora la competitividad, iniciativa personal, el dinamismo y la disposicin a trabajar con ganas. Se enfatiza en las satisfaccin de las necesidades de sus trabajadores por sobre todas las dems. Hay un ambiente que no estimula la cooperacin y el trabajo de equipo.

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VI
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RESPONSABILIDAD En mi rea de trabajo se busca que cada quien tome decisiones de cmo realizar su propio trabajo. Aqu nunca se toman en cuenta las ideas que damos para mejorar el trabajo. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece. Antes de poner en prctica cualquier decisin no es necesario consultarla con las autoridades correspondientes. Cada uno es considerado como experto en su trabajo y se le trata como tal.

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VII 31

COLABORACIN Y COOPERACIN Cuando requiero ayuda de otros departamentos rara vez la obtengo.

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En nuestra institucin se vive un verdadero espritu de equipo. Colaboramos con otros compartiendo planes, informacin y recursos. Aqu se promueve un ambiente amigable y cooperativo. No hay preocupacin por hallar nuevas posibilidades de cooperacin entre los empleados.

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VIII

INNOVACION Aqu se apoya firmemente la cooperacin con otras reas de trabajo. En las reuniones de trabajo no se buscan nuevas ideas que mejoren los resultados. No se llevan a cabo las propuestas que hacemos sobre cambios que creemos necesarios para que la institucin funcione mejor. Recibo apoyo de directivos, en tiempo, facilidades y recursos para explorar alternativas de mejora. No me dan libertad para actuar en lo que respecta al cumplimiento de mis funciones.

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LIDERAZGO

IX 41

DIRECCIN El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial, no sabemos cmo resolverlo.

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Aqu hay un conocimiento claro de las funciones que cada uno debe desempear. A menudo se inician trabajos, que uno no sabe porqu se hacen. Generalmente tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos por cul empezar.

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X 46

ESTMULO DE LA EXCELENCIA Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar su calidad. Si un trabajo parece difcil, se retarda hasta donde pueda. Casi todos se esfuerzan al mximo en el cumplimiento de sus deberes. El superior no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo. A mi jefe le preocupa la calidad del trabajo que realizo.

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XI 51

ESTMULO DE TRABAJO EN EQUIPO Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo. La direccin promueve que para cumplir con las metas del trabajo contemos con el apoyo de todos los miembros del equipo. Nuestros directivos no contribuyen a fortalecer el espritu de equipo. Nuestro jefe desaprueba las decisiones que tomamos en el equipo de trabajo. Aqu los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.

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XII SOLUCIN DE CONFLICTOS 56 Aqu todos los problemas se discuten de una forma constructiva. A nuestro superior slo le podemos decir lo que quiere escuchar. Cuando tenemos un problema nadie se interesa por resolverlo. Los problemas se analizan cuidadosamente para hallar soluciones creativas. Cuando analizamos un problema, las posiciones que adoptan mis compaeros no siempre son sinceras.

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MOTIVACIN

XIII 61

REALIZACIN PERSONAL La mayora de los trabajos de este departamento obligan a uno a pensar. Con este trabajo uno se siente realizado profesionalmente. Existe poca libertad de accin para la realizacin de este trabajo. Aqu uno puede desarrollar su imaginacin y capacidad. Aqu se trabaja con gran satisfaccin por algo ms que el dinero.

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XIV RECONOCIMIENTO A LA APORTACIN 66 En este departamento, se premia a las personas que trabajan bien.

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En este departamento, el esfuerzo de los trabajadores es ignorado. Aqu nicamente estn pendientes de los errores. La dedicacin de todos en este departamento merece reconocimiento. Aqu se reconoce el buen desempeo en el trabajo.

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XV 71 72

PRESIONES Siento que me exigen lo justo en mi trabajo. Las horas que dedico a mi trabajo fuera de mi horario normal son excesivas. He descuidado la atencin de mi familia por exceso de trabajo. ltimamente me he sentido tenso y cansado por el exceso de trabajo. El esfuerzo que hago en mi trabajo es tomado en cuenta.

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XVI SENTIDO DE PERTENENCIA 76 77 Entiendo bien los beneficios que tengo en la institucin. Los beneficios de salud que tengo en esta institucin no satisfacen mis necesidades. Estoy de acuerdo con mi asignacin salarial. Mis aspiraciones se ven frustradas por las polticas de la institucin. Trabajar en esta institucin me llena de orgullo.

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RECIPROCIDAD

XVII

APLICACIN AL TRABAJO La gente se esfuerza por cumplir con eficacia sus obligaciones. Aqu uno se siente automotivado con el trabajo. En general, el trabajo se hace superficial y mediocre. Normalmente las personas se responsabilizan en controlar su propio trabajo. A la gente no le gusta hacerse cargo de los trabajos difciles.

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XVIII

CUIDADO DEL PATRIMONIO INSTITUCIONAL Con frecuencia nuestros compaeros hablan mal de la institucin. Da gusto ver el orden que reina en nuestro departamento. Tratamos con respeto y rapidez a los usuarios de nuestro servicio. Defendemos con mucha energa la buena imagen de nuestra institucin. En general, nadie trata con cuidado los bienes del departamento.

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XIX RETRIBUCIN 91 92 93 Realmente me interesa el futuro de la institucin. Me avergenza decir que soy parte de la institucin Recomiendo a mis amigos la institucin como un excelente sitio de trabajo.

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Aqu, ser promovido significa poder enfrentar mayores retos. Sera ms feliz en otra institucin.

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EQUIDAD Aqu los estmulos al desempeo laboral carecen de calidad. Las normas disciplinarias se aplican con objetividad. La eficiencia en el trabajo no se reconoce manera. de ninguna

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Los programas de capacitacin son privilegios de unos pocos. cada uno de nosotros es evaluado

100 El trabajo de correctamente.

PARTICIPACIN

XXI 101

COMPROMISO POR LA PRODUCTIVIDAD Los problemas que surgen entre nosotros se personalizan de forma que se afecta el trabajo que realizamos. Cuando se plantea una meta a la organizacin todos los departamentos participan activamente para cumplirla. Aqu cada departamento trabaja por su lado. El espritu de equipo de este departamento es excelente. Los diferentes niveles jerrquicos del departamento no colaboran entre ellos.

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XXII CONTRIBUCIN DEL INTERESADO 106 Los objetivos del departamento se corresponden con los de la organizacin. Lo importante es cumplir con departamento, lo dems no importa. los objetivos del

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Aqu el poder est concentrado en unas pocas personas. Los recursos limitados de nuestro departamento, los compartimos con otros de la institucin. En este departamento se vive en conflicto permanente.

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XXIII 111

INTERCAMBIO DE INFORMACIN La informacin requerida por las diferentes instancias se mueve con rapidez. Generalmente cuando se va a hacer algo, mi departamento es el ltimo en enterarse. Peridicamente tenemos problemas debido a la circulacin de chismes y rumores. Los que manejan la informacin, la dan a conocer fcilmente. Aqu la informacin est concentrada en unas pocas personas.

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XXIV

INVOLUCRAMIENTO EN EL CAMBIO La puesta en funcionamiento de nuevas tecnologas se mira con recelo. Las iniciativas de los trabajadores reciben respaldo de los

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niveles superiores. 118 Aqu hay personas cuyas normas y valores no ayudan al trabajo de la institucin. En este departamento hay personas que se oponen a todos los cambios. Los niveles superiores estimulan cambios positivos para el departamento.

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3.3 Control Sistemtico de las acciones para el mejoramiento del Clima Institucional En los siguientes prrafos se enumera las acciones a realizar para alcanzar un mejoramiento del Clima Institucional, y despus se explica cada uno de ellos:

1. Retroalimentacin 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. 4. Confrontacin. 5. Educacin. 6. Participacin. 7. Responsabilidad creciente. 8. Energa y optimismo creciente.

Retroalimentacin. Se refiere al aprendizaje de nuevos datos sobre uno

mismo, referente a las dems personas, y acerca de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se enfoca en las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. El anlisis de los diferentes aspectos (ver el cuestionario anterior) debe permitir conocer cules son los logros y dificultades que se presentan. 57

 Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Es importante analizar el comportamiento de directivos, profesores, alumnos, padres de familia, para determinar el sistema de acciones a desarrollar en el curso escolar, porque las personas modifican su conducta, actitudes, valores, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.

Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos (Hellriegel 2003).

Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin

y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, (Homans 1959) sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia.

La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las 58

personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

Para conseguir un incremento en la interaccin y la comunicacin es relevante tomar en consideracin algunas de las reglas ms importantes de la buena comunicacin son:

1. Ponerse en el lugar del otro. 2. Elaborar mensajes teniendo en cuenta los cdigos y reglas comunes con el destinatario. 3. Controlar la recepcin con frecuencia. 4. Cadenas cortas, con pocos intermediarios. 5. Seleccionar los medios o canales que superen barreras u obstculos (tiempo, distancia, velocidad, etc.). 6. Usar mas de un canal para reforzar (redundancia). 7. Sintetizar. 8. Usar imgenes como ayuda y refuerzo. 9. Evitar distracciones e interrupciones. 10. Crear y mantener un clima agradable y libre de tensin. 11. Preparar al E y R con informacin previa. 12. Evitar detalles innecesarios. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de 59

equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. (Reza Trocino 2007).

Educacin. Se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el

conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humana y social, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

Participacin. Se evidencian las actividades que incrementan el nmero de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente. Siempre debe determinarse de las tareas y del desempeo relacionado

quin es dichas

responsable

con

responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los

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crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.

Energa y optimismo crecientes. Dirigida a las actividades que

proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

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Conclusiones

La planeacin de vida y carrera la entendemos como un instrumento cuya mstica es la de que las personas crezcan junto con la organizacin y no a pesar, en contra o a lado de ella. Siliceo, 2003.

Como mencionbamos al principio de este Proyecto Integrador; toda Institucin Educativa como organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades; en consecuencia el ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima organizacional.

Los estudios de Clima Organizacional, se utilizan con la finalidad de encontrar los motivos, causas o razones que generan motivacin, productividad o alto rendimiento o por el contrario, los motivos por los cuales, un ambiente genera insatisfaccin, improductividad y bajo rendimiento.

Sin lugar a dudas este proyecto Integrador, tiene como principales sujetos de estudio a directivos, docentes, padres de familia y alumnos, del Colegio de Bachilleres Plantel 15 de bano, S.L.P. toda vez que se pretende desarrollar en los colaboradores la capacidad de agregar valor a los procesos organizacionales; as mismo medir el impacto que sus prcticas tienen en el nivel acadmico de la Institucin educativa.

Un Clima Organizacional complicado, limita y dificulta el ambiente laboral, en el caso especfico del Colegio de Bachilleres Plantel 15 de bano, S.L. P., dicho CO se ve reflejado en los resultados acadmicos y en la forma en que percibe la poblacin Ebanense al Plantel, es decir, un clima organizacional mal sano, 62

ocasiona malas referencias de los egresados, que los aspirantes busquen otras opciones para continuar sus estudios, que los padres de familia no compartan las polticas institucionales, y que los directivos, docentes y alumnos actuales sobrelleven un proceso de enseanza-aprendizaje mas complejo.

Luego entonces tenemos que implementar algunas tcnicas para mejorar el CO en el Colegio de Bachilleres Plantel 15 de bano, S.L.P. Lo anterior a travs de la capacitacin, la implementacin de talleres, reuniones, conferencias y academias para directivos, profesores y alumnos enfocadas al campo del respeto, la tolerancia y la responsabilidad laboral.

La falta de adaptacin al medio laboral por parte del personal es una de los principales puntos a trabajar, inculcar valores, respetar al personal y dar a todos la misma posibilidad de superarse, trae como resultado la disminucin de la frustracin del colaborador y por tanto un mejor resultado en el trabajo; y cuando se hayan corregido estas reas de oportunidad, finalmente promover el buen nombre del Colegio de Bachilleres Plantel 15 de bano, S.L.P. lo anterior, de acuerdo a lo establecido en la siguiente estrategia.

Propuesta Plan de Trabajo en base al Control Sistemtico de acciones para alcanzar el mejoramiento del Clima Institucional. Caso concreto del Colegio de Bachilleres Plantel 15 con Sede en bano, S.L.P.

1. Retroalimentacin: En lo concerniente a la retroalimentacin se propone hacer una serie talleres para los colaboradores (directivos, profesores, administrativos); comenzando en la semana inmediata anterior al inicio de clases, el segundo, a mediados del semestre y ltimo al finalizar el curso. En dichos talleres se busca hacer un intercambio de ancdotas con la intencin de recopilar las suficientes experiencias profesionales, entre los mismos para descubrir en forma colectiva aciertos y errores en el ambiente 63

laboral; rescatando todo aquellos que implique una mejora en dicho entorno y desechando aquellas experiencias negativas que perjudican el ambiente laboral.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Despus de realizados los talleres de

retroalimentacin dirigidos al personal del Colegio de Bachilleres Plantel 15, se deben desarrollar actividades como conferencias y reuniones donde se analicen por sectores las principales problemticas detectadas y se sugieran posibles actividades que coadyuven a la transformacin de la conducta de las personas que presentan deficiencias en este sentido, para que no se incrementen las barreras que obstaculizan la labor educativa.

Como resultado de las reuniones, se espera que los colaboradores consigan acuerdos sobre aquellos cambios en las normas de conducta, que consideren propicios para una mejora en la labor educativa, y

comprometerse a respetar los nuevos lineamientos en beneficio del CO, as mismo desechando aquellas normas disfuncionales que encuentren obsoletas o dainas a la institucin.

3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. Esta accin es necesaria llevarla a cabo desde la primera reunin, en virtud de que se enfoca en alcanzar la comunicacin entre las personas implicadas. Para mejorar la interaccin y la comunicacin es menester dejar atrs la comunicacin informal (los hbitos cotidianos en donde se llama a reunin sin la anticipacin adecuada y verbalmente) y fomentar la comunicacin formal, es decir; desde que se cita a junta, hacerlo a travs circulares en las que se especifique lugar y fecha para el encuentro, encontrar un sitio ptimo para su desarrollo (una oficina sin distractores, con ventilacin, con buena acstica, y con los muebles idneos para la comodidad de los asistentes), y una vez iniciada la reunin se debe nombrar un moderador 64

(para que controle el tiempo y las participaciones), y explicar las reglas de la buena comunicacin a los asistentes, quienes las deben cumplir en el desarrollo de cualquier actividad propia de la institucin.

4. Confrontacin. Evidentemente en toda empresa se generan conflictos, y nos atrevemos a decir que ellos, son positivos para la institucin si se manejan de forma adecuada, en otras palabras los conflictos son el resultado de la variacin de ideas entre los colaboradores; luego entonces mediante la confrontacin se busca que el personal exprese sus puntos de vista y los defienda; para lo cual es necesario que se lleven a cabo diferentes dinmicas como lluvias de ideas (que nos permite obtener una participacin espontnea y generalizada de los asistentes), lista de atributos (que se refiere a enumerar los atributos o las caractersticas de un objeto o una situacin, para dar cabida a un nuevo objeto o en su caso a una solucin a la situacin planteada) y pensamiento lateral (que rompe con lo establecido, al pensar y observar los problemas bajo una perspectiva diferente y contraria de la que se parte); a travs de estas tcnicas se consigue favorecer los debates entre los diferentes sectores, para finalmente tratar de unificar criterios y lograr acuerdos.

5. Educacin. En cuanto a la mejora del conocimiento, es vital mantener al personal en permanente y continua capacitacin, partiendo por la generacin y asistencia de los colaboradores a conferencias y charlas sobre valores y desarrollo organizacional; para los docentes seminarios de orden pedaggico y mantener las academias ya se imparten sobre los programas de estudio, para mejorar el proceso de enseaza aprendizaje, as mismo ocasionalmente se pueden ofrecer a los alumnos talleres de metodologa de la investigacin para compartir tcnicas de estudio y enseanza.

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6. Participacin. Para motivar la participacin de los colaboradores del Colegio de Bachilleres Plantel 15, se requiere de la determinacin de tareas donde tengan que involucrarse diferentes grupos, creados al efecto para mejorar las relaciones entre los mismos. Mediante la formacin de equipos, los cuales deben tener tareas previamente especificadas para desarrollar, por ejemplo:

a. Si la meta es lograr una mayor captacin de alumnos, cada equipo debe disear una estrategia de promocin de la institucin y en la reunin someterla a consenso, y de esta forma elegir los mtodos ms adecuados para alcanzar el xito en la captacin. Al mismo tiempo se favorece la interaccin y la comunicacin entre el personal, se pone en prctica la confrontacin, y la participacin en pro de la Institucin.

7. Responsabilidad creciente. Es un factor determinante en la mejora del Clima Organizacional de la Institucin; una vez repartidas las tareas que van a permitir lograr las metas establecidas se designa un responsable del equipo, quien tiene la funcin de vigilar que se cumplan dichas tareas; esta tcnica se debe poner en prctica desde la primera reunin, para sealar un responsable que procure el desarrollo de la actividad y a quien se le puedan pedir resultados.

8. Energa y optimismo creciente. Tratar que cada trabajador de la institucin logre los tres niveles de motivacin; el logro y la afiliativa a travs de reuniones de trabajo; formando equipos donde se incentive la participacin de todo el personal; y utilizando dinmicas de motivacin; logrando que se alcancen las metas establecidas; en lo que concierne a la motivacin hacia la competencia se debe acordar proporcionar estmulos (econmicos y/o didcticos) para aqullos trabajadores que logren desarrollar un trabajo de alta calidad (por ejemplo ser certificados en los 66

programas de calidad implementados en el sistema, y obtener los ms altos promedios en materias participantes en el concurso acadmico. Lo anterior va a coadyuvar a mejorar la comunicacin entre los trabajadores y por ende a favorecer el clima organizacional de la institucin.

67

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71

Anexo 1. PLANTILLA PARA LA CALIFICACIN DE RESPUESTAS CORRECTAS DEL INVENTARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 R.C. P P N N N P N P N P N P N P P N P P N P N No. 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 R.C. N P P P N P N N P N P N P N N P N P N P P No. 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 R.C. P P N P P P N N P P P N N N P P N P N P P No. 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 R.C. P N P P N N P N N P N P N P N P N P P N P

72

22 23 24 25 26 27 28 29 30

N N P P P N N P P

52 53 54 55 56 57 58 59 60

P N N N P N N P N

82 83 84 85 86 87 88 89 90

P N P N N P P P N

112 113 114 115 116 117 118 119 120

N N P N N P N N P

73

REPRESENTACIN GRFICA DE RESULTADOS

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN (CAO) 5 4 3 2 1

Estructura y Funcionamiento

Objetivos y Metas Institucionales

Condiciones de Trabajo

Comunicacin

CAO

TRABAJO COOPERATIVO (TRC)

5 4 3 2 1

Cultura Organizacional

Responsabilidad

Colaboracin

Innovacin

TRC

y Cooperacin

74

LIDERAZGO (LID)

5 4 3 2 1

Direccin

Estmulo de La Excelencia

Estmulo del Trabajo en Equipo

Solucin Conflictos

LID

MOTIVACIN (MOT)

5 4 3 2 1

Realizacin Personal

Reconocimiento Aportacin

Presiones

Sentimiento Pertenencia

MOT

RECIPROCIDAD (REC) 75

5 4 3 2 1

Aaplicacin Al Trabajo

Cuidado Patrimonio Retribucin Institucional

Equidad

REC

PARTICIPACIN (PAR)

5 4 3 2 1

Ccompromiso
Por Productividad

Contribucin del Interesado

Intercambio de Informacin

Involucramiento en el Cambio

PAR

CLIMA ORGANIZACIONAL (CO)

5

76

4 3 2 1

CAO

TRC

LID

MOT

REC

PAR

CO

TABLA RESUMEN DE EVALUACIN

VARIABLE
Caractersticas de la Organizacin (CAO) Trabajo Cooperativo (TRC) Liderazgo (LID) Motivacin (MOT) Reciprocidad (REC) Participacin (PAR) Clima Organizacional (CO)

Excelente Aceptable Deficiente

77