TOYOTISMO

EDUARDO NOVOA PERALTA

He aqu un trabajo de investigacin acerca de un poco conocido sistema administrativo, debido a falta de fuentes bibliogrficas, no hay mucha profundidad del tema. Espero que el trabajo les ayude para los fines respectivos.

UTN-FRRG
ADMINISTRACION GENERAL Legajo 3414 Segundo ao de ingeniera industrial 10/06/2011

2 INDICE INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 4 AUTORES Y PARTICIPES ....................................................................................................................... 5 ORGENES DEL TOYOTISMO ................................................................................................................ 8 Origen de los sistemas Justo a Tiempo ......................................................................................... 10 CARACTERIZACION DEL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION ........................................................... 11 Eliminacin de los desperdicios: ................................................................................................... 12 Racionalizacin de la fuerza de trabajo ..................................................................................... 12 Mtodo justo a tiempo. ............................................................................................................ 12 Fundamentos del proceso .............................................................................................................. 12 Recursos flexibles ..................................................................................................................... 12 Distribucin en planta celular ................................................................................................... 13 Sistema "Pull" o "de arranque".................................................................................................. 13 Produccin en pequeos lotes ................................................................................................... 14 Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega ................. 14 Minimizar el stock..................................................................................................................... 14 Tolerancia cero a errores ........................................................................................................... 14 Metodologa 5 (S)...................................................................................................................... 15 Cero paradas tcnicas ................................................................................................................ 15 Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED................................................................ 15 Metodologa TPM ..................................................................................................................... 16 Produccin uniforme ................................................................................................................. 16 Calidad en la fuente. Cero defectos ........................................................................................... 16 Redes de proveedores ................................................................................................................ 17 Mejora continua......................................................................................................................... 17 Fabricacin Con Calidad ............................................................................................................... 19 Hacer las cosas bien desde un principio ................................................................................ 19 Corregir las causas fundamentales de los errores ................................................................ 20 Crculos de Calidad ................................................................................................................. 20 Principio de Pareto .................................................................................................................... 21 Diagrama de Ishikawa (o espina de pescado) ........................................................................... 22 El factor cultural en la administracin japonesa: .......................................................................... 23

3 CONCLUSION ................................................................................................................................. 24

TOYOTISMO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIN

INTRODUCCIN
El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista. El Toyotismo, supuesto mtodo progresista de produccin, es en realidad un desarrollo empresario que comienza en Japn con despidos masivos, represin y destruccin de sindicatos. El surgimiento de esta forma de produccin no slo responde a una bsqueda empresaria de mayores ganancias y productividad, sino tambin al intento de debilitar y someter a los trabajadores. Tambin se describen los modelos de organizacin que se han ido superponiendo en el tiempo como consecuencia del avance tecnolgico, y de cmo cambiaron tambin la forma de trabajar en su momento con su posterior universalizacin. Es importante preguntarse si son los modelos los que nos apocan a los siguientes periodos de crisis o si por el contrario son evoluciones de los mismos dentro del sistema que permiten maximizar el recurso del trabajo. Partiendo del mercado para garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al cambio, este es uno de los principios fundamentales del sistema de produccin Toyota. Es el consumidor el que fija el precio y no el productor, que se limita a reducir el coste. La absoluta eliminacin de lo superfluo con dos pilares fundamentales, el just-in-time y la autonomatizacin. Pero en lo que respecta al concepto de modelo en el campo de la historia econmica y social, no es ms que una abstraccin de la realidad, formulada precisamente para interpretar dicha realidad en un determinado tiempo y espacio. En otras palabras, el modelo no es ms que un sistema de hiptesis para poder exportarlo a otras.

AUTORES Y PARTICIPES

Kiichiro Toyoda (?, 11 de junio de 1894 27 de marzo de 1952)

Kiichiro Toyoda fue un industrial japons, hijo del fundador de Toyoda Loom Works, Sakichi Toyoda. Poco antes de que ste muriese, alent a su hijo a seguir sus sueos y apostar a la industria manufacturera automotriz. Kiichiro cre finalmente lo que se convertira en la Corporacin Toyota. Dimiti de su cargo en la compaa en 1948 como resultado de ventas pobres y rentabilidad, falleciendo cuatro aos despus. En 1957, su primo y confidente, Eiji Toyoda, se convirti en la cabeza de Toyota, supervisando su exitosa expansin en el mundo entero y el lanzamiento del vehculo japons ms lujoso y prominente, el Lexus.

Taiichi Ohno (19121990)

Taiichi Ohno fue el ingeniero que dise el sistema de produccin just in time (JIT) dentro del sistema de produccin del fabricante de automviles Toyota. Taiichi naci en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, despus de graduarse como ingeniero mecnico en la Escuela Tcnica Superior de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia Toyoda.

En 1943 despus de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el ao 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compaa hasta que en 1975 pas a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retir de su actividad profesional en el ao 1978 aunque continu ocupando su puesto en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento en 1990.

Kaoru Ishikawa (? Japn, 1915 1989)

Kaoru Ishikawa era un filsofo japons de la administracin de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. A partir de 1949, particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. En 1952 Japn entr en la ISO (International Organization for Standardization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.

Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Muri en 1989.

Wilfredo Federico Damaso Pareto (Pars, 15 de julio de 1848 - Ginebra, 19 de agosto de 1923)
Wilfredo Pareto fue un economista y filsofo italiano. socilogo, Pareto realizo importantes contribuciones al estudio de la economa y de la sociologa, especialmente en el campo de la distribucin de la riqueza y el anlisis de las elecciones individuales. Fue el creador del concepto eficiencia de Pareto, y contribuy, con ideas como la de las curvas de indiferencia, al desarrollo de la microeconoma

Economa
Es famoso por su observacin de que, en Italia, el 20 por ciento de la poblacin posea el 80 por ciento de la propiedad, observacin que posteriormente Joseph Juran y otros popularizaran con el nombre de "principio de Pareto", creando el concepto distribucin de Pareto. El ndice de Pareto es la medida de la desigualdad de la distribucin del ingreso. Wilfredo Pareto fue un autor muy prolfico. Escribi obras de economa y panfletos antigubernamentales desde 1870 hasta la llegada de Mussolini, criticando el

intervencionismo y la falta de democracia. En la primera etapa de su desarrollo intelectual, que luego tomara otro giro, fue continuador de los neoclsicos y demcrata radical. En sociologa fue un gran innovador. Despreci algunos postulados econmicos desde la sociologa, tomando en consideracin los elementos residuales instintivos, no lgicos ni racionales.

ORGENES DEL TOYOTISMO

El contexto de surgimiento del "TOYOTISMO", es muy complejo ya que Japn estaba atravesando un perodo de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la produccin y a los trabajadores. Una nueva relacin entre capital y trabajo. Despus de la Segunda Guerra Mundial la burguesa japonesa se encontraba derrotada, en un perodo de extrema debilidad. Se libr una batalla entre el movimiento obrero japons y las fuerzas de ocupacin militar del imperialismo norteamericano. El crecimiento ms rpido fue el de la Confederacin de Sindicatos de Industria (Sambets), dirigida por comunistas, que pasan de nada en el '45 a una organizacin de 1.600.000 a fines del '46. Una caracterstica de esta irrupcin obrera de posguerra fue el control obrero sobre la produccin, con la creacin espontnea de Comits de Taller; estos comits se fueron uniendo hasta formar la Sambetsu. Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan da a da, se rehusaban a hacer funcionar sus fbricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la produccin en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun all donde no haban tomado las fbricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podran llevarlos fcilmente al control de la produccin. El gobierno japons, con el apoyo de su ocupante norteamericano, tom rpidamente una actitud dura en relacin a estos alzamientos populares, declarando ilegal el control de la produccin. Los trabajadores tomaron entonces la ofensiva, lanzando olas de huelgas en la industria. El conjunto del movimiento obrero cierra las fbricas y prepara una huelga general de naturaleza poltica. Este perodo de alza obrera no dura ms de dos o tres aos. Con el comienzo de la guerra Fra y con la Revolucin China, el gobierno de ocupacin de Estados Unidos cambia su poltica y decide utilizar a Japn y al capitalismo japons como la vanguardia en la cruzada anticomunista y antirrevolucionaria en Asia. El puntapi inicial fue quebrar la huelga general convocada para el 1 de febrero de 1947. La guerra de Corea estall en 1950, sta se recordara ms tarde como un don del cielo para Japn, ya que Estados Unidos realiz una inversin muy fuerte de capital para reabrir las

fbricas de armamentos. Con el estallido de esta guerra en Japn comienza la innovacin tecnolgica en la siderurgia. El capitalismo japons, en otro tiempo jaqueado por la lucha de clases, adquiere nueva vida debido a la guerra de Corea. Durante este perodo previo a la democracia de posguerra se desarrollo un movimiento obrero politizado, que lleg a la confrontacin con el poder poltico de la ocupacin de Estados Unidos y sus auxiliares japoneses. Este movimiento se caracteriz desde sus comienzos por una fuerte espontaneidad de los trabajadores a nivel de base. Japn recobra su independencia el 28 de abril de 1952. Se admite que en 1955 la democracia de posguerra se impone como sistema estable de dominacin interior de Japn. Muto Ichiyo seala que para la dcada del '60 se da un periodo de crecimiento rpido con la derrota de dos grandes luchas y el anuncio del "programa de duplicacin de las ganancias

La polivalencia laboral es la capacidad tcnica de algunos trabajadores, para llevar a cabo de manera temporal y por necesidad del servicio un puesto de trabajo distinto al que normalmente le corresponde. La formacin del trabajador desempea una funcin importante a la hora de demostrar su polivalencia laboral. La mejora de los conocimientos y especializacin del trabajador han de ser una constante, pero ello no ha de suponer el abandono de la formacin en los campos adyacentes al suyo. Con estas palabras se presenta el concepto de polivalencia laboral, una idea que bien entendida y delimitada puede conllevar beneficios tanto para el trabajador como la empresa. La polivalencia puede conllevar la demostracin por parte de un trabajador de sus aptitudes para desempear trabajos diferentes al suyo, lo que puede convertirse en un ascenso dentro de la empresa. El problema de la polivalencia puede darse cuando se asume que el trabajador polivante es capaz de llevar a cabo cualquier tarea: La polivalencia laboral es una caracterstica destacable del trabajador y no ha de suponer una carga para ste. En ningn caso se ha de concebir la polivalencia del trabajador como una frmula mgica para ahorrarse uno o ms sueldos, saturando la jornada laboral del trabajador. El trabajador polivalente, se adapta a las necesidades de la empresa, y por tanto ha de tener el derecho de percibir el salario del puesto o puestos asumidos, y las tareas asignables al han de estar siempre delimitadas dentro de su profesin. As pues, para muchos la polivalencia laboral es un gran error, un concepto ideado para reducir costes en las empresas, que puede provocar la desaparicin de la especializacin y capacitacin tcnica de los puestos de trabajo y la reduccin de contrataciones. En tiempos de precariedad laboral, la polivalencia parece haber sido adoptada con la intencin de poder explotar al trabajador con la excusa de que debe estar preparado para enfrentarse a todo tipo de retos, obligndolo a desempear el trabajo y las funciones de dos o ms trabajadores pero con un solo sueldo.

En 1956; Ohno, vicepresidente de Toyota, viaja a los Estados Unidos para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los

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supermercados americanos, visitaron Ford y concluyeron que el principal producto del modelo de Henry Ford era el desperdicio de recursos: esfuerzos humano, materiales, espacio y tiempo. Ohno estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara.

En 1977 la casa Toyota es llevada a los tribunales por el trato que ofreca a sus subcontratistas y proveedores. En Japn es frecuente que las grandes empresas se esfuercen por reducir sus inversiones en capital fijo subcontratando algunas actividades con pequeas y medianas empresas. Asanuma argumenta que la relacin del subcontratismo es una relacin a largo plazo cuya duracin est determinada por el ciclo de vida de los productos; es un relacin institucionalizada, jerarquizada, contractualizada y favorece a la innovacin. En la prctica, los proveedores y subcontratistas se agrupan en un conjunto de empresas (asociaciones formales) entorno a un constructor principal. En el caso de Toyota de los 171 subcontratistas de primeras categoras que haba en 1986 slo se podan contar 37 empresas cuyo principal accionista era Toyota. A manera de comparacin General Motors contaba con una cantidad de proveedores aproximada de 12,500 ilustrando que en el modelo japons la cantidad relativa de proveedores era muy reducida. La innovacin contractual que representaba el subcontratismo japons daba la posibilidad de obtener los beneficios tradicionales de la integracin econmica, descentralizando la produccin en niveles diferentes por los otros constructores internacionales. Es decir, se trata de otra ruptura con el fordismo al buscar la desconcentracin en vez de la integracin vertical u horizontal.

Origen de los sistemas Justo a Tiempo

La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Amrica en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de

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Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los supermercados americanos. Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrada que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques.

CARACTERIZACION DEL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION

El sistema Toyota naci en la dcada de 1950, cuando Toyoda y Ohno visitaron Ford en Estados Unidos y concluyeron que el principal producto del modelo de Henry Ford era el desperdicio de recursos: esfuerzos humano, materiales, espacio y tiempo.

12 Como caracterstica principal podemos decir que consta de tres elementos bsicos Eliminacin de los desperdicios. Fabricacin con calidad. El factor cultural en la administracin.

Eliminacin de los desperdicios:

Este es el primer elemento bsico del Toyotismo, como objetivo primordial tiene el propsito de eliminar desperdicios significa reducir al mnimo la actividad que no agrega valor al producto. El sistema Toyota aplica tres ideas principales para eliminar desperdicios: Racionalizacin de la fuerza de trabajo, Mtodo justo a tiempo y Produccin flexible.

Racionalizacin de la fuerza de trabajo

Para racionalizar la utilizacin de la mano de obra, Toyota agrup a los operarios en equipos, con un lder en lugar de un supervisor. Los equipos recibieron un conjunto de tareas de montaje y la misin de trabajar junto con el grupo y coordinarlo.

Mtodo justo a tiempo.

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Fundamentos del proceso

Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas

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y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin. Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.
Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de

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comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).
Produccin en pequeos lotes

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT

15 Metodologa 5 (S)

La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1- Seiri (organizacin) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor)
Cero paradas tcnicas

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. 2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria. 3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. 4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar

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hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
Metodologa TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes. Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
Produccin uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los

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defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.
Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:
1. Ubicarse cerca del cliente. 2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. 3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. 4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. 5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. Mejora continua

La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son:

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Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo. Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke. Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las ideas que se aportan.

Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

Kanban

Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Pero el kanban es el cdigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc.....

19 Kaizen

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.

Produccin flexible
Este sistema consiste en fabricar productos, por lo general en pequeos lotes, de acuerdo con los pedidos de los clientes. Para ello es preciso hacer cambios constantes en las mquinas de la lnea de produccin. La produccin flexible contrasta con la filosofa occidental en fabricar grandes cantidades haciendo uso de mquinas dedicadas (que realizan una sola operacin), como las personas que solo hacen un tipo de pieza. A su vez, Ohno entren a los operarios para que ellos mismos realizaran el cambio de piezas en las mquinas, eliminando as el tiempo perdido que lleva que otra persona se movilice para hacerlo.

Fabricacin Con Calidad

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes limitados de productos diferenciados. Su objetivo primordial es identificar y corregir defectos y eliminar sus causas. Es a
su vez una forma de eliminar desperdicios porque cuanto menor sea la cantidad de rechazos y demorados, ms eficiente ser en proceso productivo.

Podramos definir el modelo toyotista acudiendo a los siguientes puntos:

Hacer bien las cosas desde un principio. Corregir las causas fundamentales de los errores. Utilizar Crculos de Calidad. Hacer las cosas bien desde un principio

20 Esta filosofa vuelve responsable al empleado de la calidad de su trabajo, esto se debe a que el control de calidad realizad por inspectores se vuelve redundante y se debe eliminar ya que es un desperdicio ms.

Corregir las causas fundamentales de los errores Esta ideologa da a los trabajadores el poder de para la lnea de produccin siempre que encontraran un problema que no lograran resolver. Deberan analizar cada error hasta llegar a la causa fundamental, esto se logra utilizando la metodologa los 5 porque que consiste en preguntar sucesivamente Por qu?. Crculos de Calidad Los crculos de calidad o crculos de control de calidad (CCC) fue desarrollada por Kaoru Ishikawa y Toyota fue la primera en implementarla. Es un grupo de 6 a 12 empleados voluntarios que se renen semanalmente para decidir y solucionar problemas, la idea es que las personas que realizan el trabajo cotidianamente lo conocen mejor que nadie para proponer recomendaciones.

Metodologas de los crculos de calidad Estructura y proceso La estructura de un crculo de calidad es fundamentalmente la forma como est integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de la organizacin empresarial. Est conformado por cuatro subprocesos: Identificacin de problemas. Explicar, los expertos tcnicos que estn relacionados con el asunto decidan si se puede poner en prctica o no. Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. Evaluacin de los logros alcanzados.

Condiciones para su xito Los crculos de calidad deben responder a los siguientes lineamientos para su xito: Se les debe emplear en relacin con problemas medibles y de corto plazo. Se debe obtener el apoyo permanente de la alta direccin. Las habilidades del grupo deben aplicarse a problemas correspondientes al rea de trabajo del crculo. Los supervisores deben recibir capacitacin en habilidades de facilitacin.

21 Organizacin de los Crculos de Calidad Nivel Uno: La Alta Direccin. Fundamental a la hora de establecer el sistema de Crculos y de prestar todo su apoyo. Nivel Dos: Comit Central. Conformado por directores de la empresa, tanto de lnea como de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su talento y capacidad. Nivel Tres: Facilitador. Nivel Cuatro: El Lder. Las funciones del Lder son: dirigir las reuniones del Crculo, formar a los componentes en las tcnicas de trabajo, servir de enlace entre los miembros del Crculo y el facilitador. Nivel Cinco: los miembros de los crculos.

Dos tcnicas principales forman parte de este proceso: el principio de Pareto y el diagrama de Ishikawa (diagrama de espina de pescado).

Principio de Pareto Es una tcnica que le permite a la empresa seleccionar prioridades cuando hay un gran nmero de problemas. En la administracin de la calidad, establece que la mayor parte de las prdidas se deben a un nmero relativamente pequeo de defectos. Es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas (dividido en clases) despus de haber reunido los datos para calificar las causas; y as asignar un orden de prioridades.

Diagrama de pareto Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. Ejemplo:

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Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos. Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es calcular los costos de cada problema, con lo cual podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos. Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la solucin de problemas, aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa.

Diagrama de Ishikawa (o espina de pescado) Creado por Kaoru Ishikawa, es una grafica cuya finalidad es organizar el raciocinio y la discusin sobre las causas de un problema prioritario de calidad. Permite lograr un conocimiento comn de un problema complejo. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.

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El factor cultural en la administracin japonesa:

Es sistema Toyota se vio influenciado por el pensamiento occidental, sin embargo, debido a las mejoras tcnicas de los modelos occidentales y al aspecto cultural japons es muy distinto de occidente. Los valores culturales son tan influyentes en este modelo, que no se puede administrar el sistema Toyota en occidente, se pueden tomar ciertas caractersticas de este modelo pero no todo, ya que hay diferencias muy importantes en cuanto a la cultura. Dos elementos distintivos de la cultura japonesa son:

El combate al desperdicio. El trabajo en equipo.

24 El combate al desperdicio se refiere a la racionalizacin de los recursos. Los japoneses tienen incorporado ya que es un pas pequeo con pocos recursos naturales y con muchos habitantes. El trabajo en equipo tambin otorga otro valor a la administracin japonesa, ya que desde tiempos remotos la organizacin social japonesa se bas en el trabajo en equipo. La organizacin de la sociedad en crculos interdependientes de personas reforz el hbito de vinculacin con un grupo especfico inmediato y con un grupo grande de la propia sociedad. Otro reflejo del aspecto cultural japons es el proceso de decisin, que se basa ms en el consenso que en la actividad gerencial. El nivel jerrquico ms alto en una organizacin japonesa tiene la responsabilidad de establecer y mantener la armona en el proceso de decisin. Este proceso comienza en los niveles operativos y va subiendo por jerarqua. Universalizacin del modelo japons En la ltima parte de la dcada de 1970 los productos japoneses adquirieron reputacin de alta calidad y alto precio, ganando mercados internacionales, por lo tanto, las empresas occidentales pudieron ver la superioridad de los mtodos de produccin japons. Al Sentirse presionados por las empresas japonesas, las empresas occidentales trataron de copiar ciertos aspectos. Poco a poco las empresas occidentales vieron que el modelo japons slo era una versin diferente del modelo occidental pero, a pesar de su dinmica, el modelo japons es ms prctico en Japn que en el resto del mundo debido al aspecto cultural del mismo.

CONCLUSION
Taiichi Ohno sent las bases del sistema de produccin justo a tiempo. El senta que la meta de Toyota es acortar la lnea de tiempo, desde el momento en que el cliente hace un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. Este sistema tena por objetivo la reduccin en el tiempo de las actividades que no agregan valor. Toyoda Kiichiro, presidente de la compaa Toyota en 1945 deseaba alcanzar a Amrica en tres aos porque pensaba que la industria automovilstica japonesa no sobrevivira. Ellos saban que un obrero alemn produca tres veces ms que un japons y norteamericano tres veces ms que un alemn, por consecuencia un norteamericano produca nueve veces ms que japons. El fin del Sistema Toyota es aumentar los beneficios mediante la reduccin de costos a travs de la completa eliminacin de despilfarros como el exceso de existencias o personal. Para logar la reduccin de costos, la produccin debe adaptarse rpidamente a las variaciones del mercado.

25 Terminamos diciendo que es un mtodo para lograr mxima eficiencia de los recursos; recursos de toda clase, tambin sirve como modelo administrativo. Tambin implica una filosofa de trabajo; Just in time (5s). Tambin hay criticas debido que durante su momento hubo represin de sindicatos y sometimiento de sus trabajadores.

BIBLIOGRAFIA:
http://migoctulivic.blogspot.com/p/origenes-del-toyotismo-trabajadores.html History of Economic Thought (Historia del pensamiento econmico) (traduccin al espaol) Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima edicin-Idalberto Chavenato