IX Congreso Internacional de Costos - Florianpolis, SC, Brasil, 28 a 30 de noviembre de 2005

Gestin de riesgos en el costeo basado en actividades: una alternativa para su implantacin exitosa
Luis Fernando Gmez Montoya (Universidad de Antioquia) fgomez@agustinianos.udea.edu.co

Mara Isabel Duque Roldn (Universidad de Antioquia) maduque@agustinianos.udea.edu.co Joaqun Cuervo Tafur (Universidad de Antioquia) jcuervo@agustinianos.udea.edu.co Resumen La implantacin de sistemas de costeo basado en actividades ABC-, es una importante opcin, que eligen las empresas que consideran esta herramienta como fundamental para la toma de decisiones. Pero en algunos casos no ha contribuido con elementos necesarios para el mejoramiento continuo o para una mejor gestin empresarial. En este trabajo se establecen y analizan todos los riesgos que implica el diseo de este sistema en cualquier tipo de empresa, con base en las experiencias y lecciones aprendidas en proyectos tanto terminados como en curso, utilizando como herramienta de apoyo el Anlisis de Modos y Efectos de Falla AMEF- , que contempla la identificacin de los posibles modos de falla, los efectos de estas fallas, las posibles causas, los mecanismos de control, y la calificacin de la severidad, la frecuencia y las posibilidades de deteccin, para finalmente establecer el riesgo total y de esta forma facilitar la priorizacin para identificar actividades preventivas o correctivas, que minimicen el riesgo. Con esta informacin quienes pretendan iniciar un trabajo de este tipo, dispondrn de los elementos para hacer una valoracin de sus propios riesgos o podrn utilizar los mecanismos de control descritos para evitar que se presenten resultados indeseados. Palabras Clave: Gestin de Riesgos, Costeo Basado en Actividades, ABC, Gestin de Costos, Anlisis de Modos y efectos de falla, AMEF rea temtica: Gestin estratgica de costos 1. JUSTIFICACIN, Cualquier empresa bien sea manufacturera o de servicios, se enfrenta en la actualidad a grandes retos tales como la globalizacin, la apertura de nuevos mercados, los tratados de libre comercio y los intentos por armonizar los sistemas de informacin. As mismo, cada una de estas empresas tiene dentro de sus objetivos el crecimiento, la permanencia en el mercado y sobre todo el logro de las metas establecidas por sus dueos. Es por esto que los administradores orientan su labor fundamentados en las diferentes tendencias administrativas modernas, que a travs del tiempo han pasado por Fayol, Ford, Deming, etc, tendencias que hoy en da no pueden ser tratadas con exclusividad. En consecuencia, las empresas disponen de mltiples herramientas que soportan la administracin, que no son excluyentes, sino que pueden ser complementarias unas con otras para orientar ese logro de objetivos empresariales. En este sentido los sistemas de costeo han ido tomando cada vez ms importancia para las empresas, debido a las posibilidades que brinda su implantacin en relacin con las decisiones

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empresariales, sin olvidar que muchos administradores evidencian su importancia, solo cuando sus mrgenes de rentabilidad se disminuyen o alguna reglamentacin lo exige. Cuando se decide la implementacin de un sistema de costeo se abre un sinnmero de posibilidades en cuanto a las filosofas que sustentarn la forma en que la empresa determinar su costo final, tales como el costeo directo o el costeo absorbente utilizando como apoyo el costeo por procesos o por rdenes de produccin. Sin embargo, este trabajo se concentrar en la metodologa de costeo basada en actividades ABC- , que a nuestro juicio es la que permite calcular de manera ms acertada el costo de los productos fabricados o de los servicios prestados, amn de quienes sustentan que otras metodologas ms modernas como el RCA, TOC, Six Sigma etctera, la estn relegando y hacindola desaparecer. Estas metodologas, adems de no ser mtodos de costeo, simplemente son herramientas o tendencias complementarias a la gestin empresarial y posiblemente al mismo ABC. La metodologa de costeo basado en actividades, adems de garantizar un costeo ms preciso, permite integrar simultneamente otras tendencias como la Gestin por Procesos y la Gestin de la Calidad, herramientas que sin duda son las de mayor trascendencia para la administracin de los negocios modernos, lo que plantea la implementacin de procesos en la empresa con mltiples objetivos, pero que en todo caso permite una visin sistmica u horizontal que deja en un segundo plano las organizaciones con estructuras funcionales u orientadas bajo un enfoque vertical. El objetivo del presente trabajo no es plantear el marco terico que sustenta la metodologa ABC, ni la forma en que sta se puede implantar en una empresa o sector de la economa, sino establecer todos los obstculos que se presentan en el desarrollo real y de campo de este sistema y las posibles soluciones o mecanismos de accin para evitarlos, sustentados en la experiencia desarrollada a lo largo de varios aos de consultora en empresas del sector pblico y privado, de servicios y manufacturero; convencidos de la importancia de realizar un anlisis de riesgos a travs de todo el ciclo del sistema, partiendo desde su concepcin o idea inicial y llegando hasta su implementacin y continuidad, dado que para muchas empresas esta herramienta se ha convertido en otro proyecto insostenible o que nunca se acaba. En este sentido, los riesgos identificados pueden servir para analizar inclusive si la empresa est en condiciones de iniciar esta labor o si dispone de los recursos necesarios para darle sostenibilidad en el tiempo. Este trabajo ser de gran importancia para la comunidad acadmica y empresarial, porque permitir analizar los riesgos asociados al diseo del sistema ABC, que nunca se encontraran en las aulas de clase, con ejemplos hipotticos o con la revisin exhaustiva de fuentes bibliogrficas, pues de la teora a la prctica hay un camino importante por recorrer y necesario para concretar y volver tangibles las soluciones empresariales y para sustentar la toma de decisiones, obviamente con un adecuado soporte terico. 2. MARCO TERICO 2.1 Importancia de la Implementacin de un sistema de Costeo Basado en Actividades Anteriormente el tema de costos era simplemente una variable ms de la empresa, la cual tena en algunos casos la bondad de ser la base para las decisiones de precios de los productos o servicios. Pero los grandes cambios en la economa y el aumento desmedido de la

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competencia entre las empresas, ante competidores locales o extranjeros, convirti el tema de precios en una variable ms de las decisiones estratgicas y por ende los costos pasaron a ser ms que una variable base para su determinacin, son un referente a tener en cuenta y el principal problema a resolver, pues la necesidad de muchos, pas a ser la disminucin de los mismos. Las empresas que fundamentan el clculo de sus costos en una herramienta tradicional, en algunos casos utilizada de manera emprica, calculan sus costos y entran en el mercado, pero tienen dificultades para mantenerse en el mismo. En el anlisis realizado, la exigencia de un sistema que permitiera calcular de manera ms adecuada el costo de los productos manufacturados o de los servicios prestados, fundament la importancia de los costos y por ende su evolucin. Es as como la metodologa tradicional que orientaba sus esfuerzos a establecer el costo con base en los elementos que lo componen (los directamente relacionados con la operacin del negocio), asignndolos de manera directa al producto o servicio, fue perdiendo relevancia ante los cambios en la composicin de dichos costos, la cual muestra un incremento en los costos indirectos y los gastos generales del negocio, originado en los grandes avances tecnolgicos que fomentaron la automatizacin de muchas empresas. La metodologa de Costeo Basado en Actividades, surge como una herramienta que permite distribuir de manera ms precisa los costos, nunca exacta, pues esta condicin slo se puede dar para una empresa que maneje un nico producto, ya que siempre que exista la necesidad de distribuir algn costo se presentarn desviaciones. Sin embargo, dicha metodologa contempla como elemento importante la clasificacin y procesamiento de todos los recursos (independiente de si son costos o gastos) para el establecimiento del costo, pero con fundamento en las actividades, es decir, cules de estos recursos son necesarios para desarrollar las actividades, y como los productos o servicios las requieren realmente, con esto se obtiene mayor confiabilidad en el costo final. Cuando las empresas ven disminuidos sus mrgenes de rentabilidad, o cuando estn a punto de la quiebra, ven la necesidad de implementar un sistema de costos, pero a veces las expectativas planteadas no estn de acuerdo con las posibilidades que puede brindar un sistema como estos, pues se cree errneamente que es la tabla de salvacin del negocio, cuando slo es una herramienta ms que ayuda al direccionamiento de la empresa. Con base en lo anterior es necesario hacer algunas precisiones, pues aunque la teora de costos tiene ms de 100 aos de concebida, todava se manejan muchas dudas en cuanto a su verdadera funcin en la empresa, por ejemplo, la diferencia entre el sistema de costos y el sistema de costeo, el primero orientado a registrar de manera sistemtica y peridica toda la informacin relacionada con inventarios, costos y gastos, con base en unos principios de contabilidad generalmente aceptados y que se realiza con base en costos histricos o estndar y mediante el sistema por rdenes o por procesos y el segundo orientado exclusivamente a determinar el costo de un producto o servicio en cualquier periodo de tiempo, con anterioridad o posterioridad a su ocurrencia y hasta con variaciones en cuanto a los principios de contabilidad generalmente aceptados, con el objetivo de posibilitar la toma de decisiones. Es decir, el principal problema de un sistema de costeo no es contabilizar los costos y mostrar un ciclo en el cual se pueda reconocer el costo de la mercanca vendida o de los servicios prestados, sino facilitar la planeacin, disminucin de costos o la proyeccin del negocio teniendo en cuenta las expectativas de la empresa.

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2.2 Gestin de Riesgos La gestin de riesgos entendida como la posibilidad que se tiene para identificar, analizar valorar, priorizar y establecer mecanismos de proteccin o mitigacin de los riesgos asociados a una empresa, a un producto o a un proceso en general, ha ido tomando cada vez ms relevancia en la actualidad, teniendo en cuenta que cada vez es ms importante tratar de visualizar el futuro o por lo menos plantear todas las acciones necesarias para que no se presenten en la empresa resultados indeseables, teniendo en cuenta las expectativas que se tienen o la planeacin que haga la direccin. Existen mltiples definiciones de riesgo en las cuales se le define como aquellas variables que pueden afectar positiva o negativamente a un proceso, producto o empresa y que se derivan de la incertidumbre que supone el futuro o las probabilidades asociadas generalmente con las condiciones externas de un negocio, tales como los clientes, el mercado, la competencia etctera, para nuestro caso el riesgo ser tratado exclusivamente como la amenaza que se presenta y puede afectar negativamente la capacidad de la empresa de lograr los objetivos propuestos. El riesgo implica la posibilidad de que no se aprovechen las oportunidades claves para el negocio, que se presenten errores o que las amenazas se materialicen, pero lo importante para cualquier tipo de organizacin es tener la capacidad de responder favorablemente a estos riesgos o anticiparse a su ocurrencia, para que finalmente y mediante la identificacin de elementos claves, se pueda evitar que stos se presenten, de tal forma que se garantice el cumplimiento de los objetivos. 2.3 Metodologa utilizada para el anlisis y gestin de riesgos en la implantacin del sistema de costeo basado en actividades ABCHay mltiples metodologas que sustentan el anlisis de riesgos, entre ellas: mapas de riesgos, matrices de riesgos, priorizacin de riesgos, etc., en general, todas presentan un serie de pasos que plantean la necesidad de identificar el riesgo, analizarlo, establecer respuestas y finalmente monitorearlo. En nuestro caso y como lo plantea el trabajo, nos centraremos en la gestin de riesgos aplicada al sistema de costeo basado en actividades, para tal efecto, sustentamos el anlisis en la metodologa del Anlisis de modos y efectos de fallas (AMEF), procedimiento desarrollado por el ejrcito de los Estados Unidos en 1949 y utilizado para evaluar la confiabilidad y determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el xito de la misin y la seguridad del personal o de los equipos. Esta metodologa fue posteriormente desarrollada y adoptada por la industria automotriz, acorde con la implantacin de los sistemas de Gestin de la Calidad, emitidos por ISO 9000, pues permita garantizar inicialmente el cumplimento de los requerimientos de los clientes. El AMEF es un proceso que permite identificar las fallas potenciales en el diseo de un producto o un proceso antes de que estas ocurran, con el fin de disminuir el riesgo en caso de presentarse o establecer las acciones correctivas necesarias.

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La importancia de este mtodo es que est estandarizado y permite, como en nuestro caso, identificar de manera sistemtica y ordenada todas las posibilidades de fallas en la implantacin del sistema de costeo basado en actividades, de esta forma cualquier empresa que pretenda realizar una implantacin de este tipo, tendr la oportunidad de analizar los resultados de este trabajo o realizar su propia valoracin, para tomar las acciones que considere pertinentes. 2.4 Elementos para el Anlisis aplicando el AMEF Como se ha mencionado, este trabajo se concentra en analizar el proceso de implantacin del sistema de costeo basado en actividades, a fin de establecer los elementos ms crticos en esta labor y determinar las posibles fallas que se presentan, con sus respectivas consecuencias y causas. El anlisis de modo y efecto de falla AMEF-, es una metodologa participativa, porque plantea la creacin de grupos interdisciplinarios que conozcan el rea sobre la cual se pretende realizar el anlisis, a fin de establecer dnde puede fallar el proceso; para esto se realiza una descripcin clara del mismo y se establecen todas las especificaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos con los criterios de calidad establecidos. El estudio involucra el establecimiento de las fallas potenciales, los efectos de estas fallas, las posibles causas, los mecanismos de control, y la calificacin de la severidad, la frecuencia y las posibilidades de deteccin. En el desarrollo de este trabajo se utiliza el siguiente formato, para el cual se explicarn cada uno de los campos. Teniendo en cuenta que el proceso de implantacin del sistema ABC se plantear por fases.
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA - AMEFIMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES - ABC Proceso: Diseo e implantacin del sistema FASES POSIBLES FALLAS EFECTO CAUSAS POSIBLES MECANISMOS DE CONTROL CALIFICACIN DE RIESGO S F D TOTAL

Formato para la elaboracin del AMEF

Fases: corresponden a cada una de las etapas definidas en la implantacin del modelo de costeo basado en actividades. Posibles Fallas: las que el equipo de trabajo considere que se pueden presentar y afectar negativamente los objetivos finales del proyecto. Efecto: mediante el anlisis de las fallas, se establecen los efectos o consecuencias que traen para el trabajo. (stos son valorados en trminos de severidad)

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Causas posibles: se identifican cuales son las causas que originan la posible falla (stas son valoradas en trminos de frecuencia) Mecanismos de Control: corresponden a los mecanismos diseados en el proceso, para evitar que se presenten las causas o detectar la presencia de stas. Estos permiten calificar la detectabilidad o el control que existe. Calificacin del riesgo: la calificacin del riesgo total, se obtiene de la multiplicacin de la severidad (efecto), la frecuencia (causa) y la detectabilidad (mecanismo de control), asociadas con los modos de falla. El AMEF tiene previstas unas escalas de calificacin para cada una de estas variables, sin embargo el grupo de trabajo defini las propias escalas de calificacin, teniendo en cuenta que las definidas por la metodologa son muy amplas (1-10) lo que en algunos casos dificulta su valoracin, por este motivo se utiliza la escala de 1 a 5. Severidad (S): Asociada a la severidad que tiene el efecto sobre el respectivo proceso. Se califica mediante la siguiente escala: 5 4 3 2 1 Muy Alta Alta Moderada Baja Ninguna

Frecuencia (F): Probabilidad de que las causas ocurran. Se califica con la siguiente escala: 5 4 3 2 1 Muy Alta Alta Moderada Baja Muy Baja

Detectabilidad (D): Es la probabilidad que tiene el mecanismo de control para evitar la falla o la posibilidad que tiene de detectarla antes de que afecte al proceso. Se califica con la siguiente escala: 5 4 3 2 1 Nunca la evitan Probablemente la evitan Moderada Casi siempre Siempre la Evita

La metodologa propone la priorizacin para atacar las causas, establecer elementos adicionales de control o identificar acciones correctivas, realizada sta a partir de las calificaciones ms altas que se obtengan, luego propone la realizacin de nuevas
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calificaciones a partir del mejoramiento implementado, para identificar o valorar los resultados del trabajo realizado y determinar el riesgo remanente. 2.5 Fases analizadas en la implantacin de un modelo de costos ABC Antes de proceder con la aplicacin de la metodologa, es importante definir cada una de las fases que componen la implantacin de un sistema de costeo basado en actividades, realizando una descripcin general de cada una de ellas. Fase 1: Planeacin e iniciacin del proyecto: tiene como objetivo fundamental conocer la empresa y realizar una planeacin adecuada del trabajo. La planeacin incluye un cronograma detallado con tiempos, recursos y responsables y la definicin del personal de la empresa que har parte del proyecto. Fase 2: Sensibilizacin y capacitacin: en esta fase se crea la cultura de costos a todo nivel dentro de la empresa con el objetivo de que los funcionarios reconozcan los costos como uno de los caminos para lograr la eficiencia. La sensibilizacin involucra a todos los empleados que de una u otra manera se relacionan con el sistema de costos, mientras que la capacitacin va dirigida a los funcionarios directamente relacionados con el sistema. Fase 3: Determinacin de los objetos de costo: los objetos de costo representan los productos o servicios en los cuales se fundamenta la razn de ser de la empresa y son el punto de partida de todo sistema de costos. En esta fase se debe hacer un recorrido por toda la organizacin recogiendo las expectativas que se tienen sobre la informacin que debe generar el sistema de costos y se debe socializar el listado final de los mismos. Fase 4: Anlisis y diagnstico de los sistemas de informacin: En esta etapa se hace anlisis de los diferentes sistemas de informacin que tiene la empresa y que alimentarn al modelo de costos tanto con informacin financiera como con informacin estadstica. Del anlisis se obtiene un diagnstico en el cual, de ser necesario, se propondrn cambios en el manejo de la informacin. Fase 5: Levantamiento del diccionario de actividades: El diccionario de actividades identifica la relacin entre funciones, procesos y actividades y describe la estructura del costo en trminos del consumo de actividad. En el diccionario de actividades se identifican las diferentes actividades tanto operativas como administrativas o de apoyo que se realizan en la empresa para el desarrollo de su objeto social y/o para su normal funcionamiento. Se pretende la mayor objetividad en la determinacin del diccionario de las actividades.

Fase 6: Determinacin de los recursos: En esta fase se identifican los elementos econmicos que son aplicados o utilizados en la ejecucin de las actividades. Es necesario recorrer aquellas dependencias encargadas de la administracin y control de estos recursos.

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Fase 7: Diseo y construccin del modelo de costos: Consiste en configurar el modelo ABC con la informacin y los resultados obtenidos en las pasos anteriores, garantizando que todos los recursos sean asignados a las actividades y stas a su vez a los objetos de costo. Fase 8: Definicin de direccionadores a todo nivel: En este paso se determinan los direccionadores o conductores de costos ms adecuados en cada uno de los niveles de distribucin que permitan realizar asignaciones objetivas y razonables de los recursos, identificando los responsables de su reporte, la metodologa para recolectar la informacin y la periodicidad en la cual deben calcularse. Fase 9: Implantacin del sistema de costos: El aplicativo en el cual se procesa la informacin de costos y se generan los informes que apoyan las decisiones de la empresa, es uno de los insumos fundamentales para garantizar el xito del proyecto. En esta fase se debe llevar a cabo la alimentacin de la aplicacin con el modelo de costos diseado, realizar las pruebas de escritorio que garanticen la idoneidad de los resultados y generar los informes de costos. As mismo, se debe estructurar una dependencia que sea la encargada de la implantacin del modelo y que permita la adecuada gestin estratgica de los mismos. Fase 10: Anlisis de Costos: una vez se procesen los datos del modelo, el rea de costos debe emitir peridicamente los informes necesarios para que cada dependencia evale sus costos y programe reuniones de discusin de los mismos, para que haya retroalimentacin y cada da el sistema sea ms eficiente en resultados. Fase 11: Documentacin y entrega del sistema: el modelo de costos diseado y su montaje en la aplicacin, debe ser debidamente documentado a travs de la construccin de manuales de usuario que le permitan a la persona encargada de administrarlo, la consulta permanente de la filosofa implementada y la metodologa empleada. 2.6 Valoracin de riesgos por Fases y Actividades Antes de iniciar este anlisis es importante manifestar que estamos convencidos, que la mejor manera de identificar los riesgos, evaluar su impacto y proponer los controles necesarios para minimizarlos, debe fundamentarse en la experiencia de las lecciones aprendidas en proyectos ya finalizados y en curso. Esta valoracin esta orientada fundamentalmente a la identificacin de elementos que perjudiquen o limiten la ejecucin del proyecto de implantacin del sistema de costeo ABC o que impidan la continuidad y manejo sostenible del sistema en la empresa, debido a que para muchas, sta ha sido una de las principales dificultades. A continuacin se presenta el resultado del estudio de riesgos inherentes al diseo e implantacin del sistema de costeo basado en actividades, en l se reflejan los avances que hemos logrado en la aplicacin de la metodologa, considerando que las posibles fallas, sus efectos, las causas definidas y los mecanismos de control establecidos, permitirn optimizar

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los tiempos de implantacin y propiciarn la continuidad del sistema, cumpliendo las expectativas esperadas por la empresa. Una vez calificado cada uno de los elementos que componen el riego total, se establece una priorizacin para identificar los ms relevantes, es de anotar que un avance para el desarrollo de la metodologa es la identificacin de los mecanismos de control definidos para las diferentes causas relacionadas con las fallas que pueden presentarse, por lo cual el trabajo futuro de quien utilice este estudio, ser culminar la totalidad del Anlisis de Modo y Efecto de Falla, mediante la identificacin de actividades preventivas o correctivas, definicin de responsables y la nueva calificacin para hallar el riesgo remanente. En las siguientes grficas se presentan los elementos estudiados, que posibilitan fallas en el proceso y se resaltan aquellos que de acuerdo con nuestra experiencia representan mayor riesgo en la implantacin del sistema de costeo basado en actividades ABC -, por ello la calificacin de los diferentes componentes y la calificacin final obtenida, pueden ser consideradas por quien utilice esta valoracin o en su defecto se podrn utilizar calificaciones establecidas con base en experiencias propias.
CALIFICACIN DE RIESGO S F D TOTAL Posibles Fallas que representan mayor riesgo

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Ejemplo de calificaciones

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ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA - AMEFIMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES - ABC Proceso: Diseo e implantacin del sistema FASES POSIBLES FALLAS EFECTO Incumplimiento con las obligaciones del contrato Retrasos en el proyecto Insatisfaccin con el resultado final del proyecto Planeacin de actividades inadecuada Retrasos en el proyecto CAUSAS POSIBLES MECANISMOS DE CONTROL Definicin de procedimiento de contratacin, que involucre calidades, experiencias y requerimientos o expectativas de la empresa y criterios de seleccin claros y plizas que garanticen el trabajo. CALIFICACIN DE RIESGO S F D TOTAL 5 3 4 2 2 2 2 2 2 20 12 16

Mala contratacin del Consultor

Proceso de contratacin inadecuado

Cronograma detallado de trabajo, con Mal dimensionamiento de las actividades identificacin de tiempos, recursos y a realizar y de los recursos necesarios responsables Falta de compromiso de la direccin de la Acuerdo de cooperacin con las directivas empresa Fase 1: Planeacin e iniciacin Recursos insuficientes asignados al proyecto Retrasos en el proyecto Planeacin inadecuada para la asignacin Identificacin de requerimientos y solicitud del proyecto de recursos con la debida anticipacin Confirmacin de reuniones y recursos Establecimiento inadecuado de Mala planeacin de visitas a las reas de logsticos necesarios, gua para entrevistas, Conocimiento superficial de la empresa requerimientos en trminos de costos responsabilidad revisin de estudios previos de costos y recoleccin de expectativas. No conformacin de comits que aprueben y Delegacin de las responsabilidades Falta de compromiso de la direccin de la Definicin del perfil y solicitud de la participen en las etapas del proceso slo en los Consultores empresa creacin de los comits Falta de asignacin por parte de la empresa, La continuidad del sistema se ve Falta de compromiso por parte de la Definicin del perfil y solicitud de la de un empleado encargado del sistema. comprometida empresa asignacin de una persona responsable Cubrimiento insuficiente en todas las Falta de compromiso de directivos y Definicin de personas a sensibilizar y Poca difusin del proyecto dependencias empleados verificacin de ejecucin del 100% Planeacin de varias jornadas de Sensibilizacin slo al inicio del proyecto Desmotivacin frente al proyecto Mala planeacin de sensibilizaciones Fase 2: Sensibilizacin y sensibilizacin durante el proyecto capacitacin Repeticin de jornadas de Alta rotacin del personal Definicin de criterios y perfiles para la capacitacin al final Seleccin inadecuada del personal a capacitar Establecimiento de personas sin seleccin de personas a capacitar Retrasos en el proyecto considerar, perfiles y responsabilidades Discusin del informe con los directivos, Nivel de detalle amplio e innecesario Baja utilidad de la informacin de Mala definicin de los objetos de costo Nivel de detalle global que genere poca estableciendo las necesidades reales de costos para la toma de decisiones informacin Fase 3: Determinacin de los informacin objetos de costo Comits conformados pero que no No aprobacin de los objetos de costo a Reglamento interno de los comits definidos Retrasos en el proyecto funcionan tiempo en la empresa. Reprocesos de informacin Comits que no toman decisiones

3 3 3

2 4 3

2 3 2

12 36 18

3 5 4 3 4 3 4 4 3 3

4 4 4 2 2 3 3 2 3 2

1 3 2 3 3 3 3 3 2 2

12 60 32 18 24 27 36 24 18 12

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ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA - AMEFIMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES - ABC Proceso: Diseo e implantacin del sistema FASES POSIBLES FALLAS EFECTO CAUSAS POSIBLES MECANISMOS DE CONTROL CALIFICACIN DE RIESGO S F D TOTAL 4 2 2 16

Desconocimiento del total de sistemas que contribuyen con informacin financiera y estadstica al ABC

Fase 4 : Anlisis y diagnstico de los sistemas de informacin

Falta de adopcin de las recomendaciones derivadas del diagnstico

Estructura inadecuada de reas de responsabilidad Mala definicin del diccionario de actividades Fase 5: Levantamiento del diccionario de actividades

Dificultad para recoleccin de informacin estadstica de Visitas de conocimiento insuficientes o Relacin de sistemas a evaluar, listas de direccionadores chequeo con los elementos a considerar. Falta de directrices para la improductivas de todos los sistemas automatizacin de informacin financiera Socializacin con los encargados de cada Falta de compromiso de la direccin de la Retrasos en el proyecto sistema y con los comits decisorios, del empresa documento final del diagnstico Trabajos innecesarios que Limitaciones tcnicas para la Establecimiento de alternativas que hagan representan dificultades para la implementacin viable el flujo de informacin. continuidad Dificultad para la asignacin de No se recomiendan los cambios a la Procedimiento claro que facilite el anlisis y recursos a actividades o a objetos de estructura de reas de responsabilidad o las recomendaciones necesarias para su costo su implementacin adecuacin. Informacin insuficiente para la Nivel de detalle amplio e innecesario Discusin del informe con los directivos, determinacin del costo de productos Nivel de detalle global que genere poca estableciendo las necesidades reales de o servicios informacin informacin Comits conformados pero que funcionan Comits que no toman decisiones no Reglamento interno de los comits definidos en la empresa.

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27

24

4 4 4 3 3 3

3 3 2 4 5 3

3 3 3 2 3 3

36 36 24 24 45 27

No aprobacin del diccionario de actividades Retrasos en el proyecto a tiempo Reprocesos de informacin Mltiples estructuras de procesos

Incorporacin a los comits de las personas Rechazo de algunas dependencias al Falta de unificacin de criterios entre encargadas de otras herramientas que se sistema dependencias fundamenten en procesos.

Procedimiento para la revisin del Lista de aspectos contables a evaluar y Reconocimiento errado de recursos proceso contable sin documentacin documentacin del deber ser contable, en el sistema ABC suficiente acerca de stos. Grupos de expertos e identificacin de Dificultad para identificar el Criterios para la definicin de recursos, no Definicin de diccionario de recursos confuso criterios para la agrupacin de cuentas consumo real de recursos socializados Fase 6: Determinacin de los contables en recursos recursos Procedimiento para el anlisis de recursos Falta de anlisis de recursos no contables no contables Incorporacin de recursos meramente Herramienta ms fiscal que Incorporacin de todos los recursos por contables administrativa Procedimiento y criterios para identificar ser contables, independientemente de si recursos a excluir del sistema ABC. deben hacer parte del sistema ABC Anlisis incompleto del proceso contable Definicin del flujo de costos incorrecto Fase 7: Diseo y construccin del modelo de costos No aprobacin del modelo de costos Inexistencia de claridad en el No se realizan pruebas de escritorio que Elaboracin de varios modelos de costos y comportamiento de los costos a garanticen los resultados esperados con el prueba de su operatividad. travs del modelo modelo Comits conformados pero que no Retrasos en el proyecto Reglamento interno de los comits definidos funcionan en la empresa. Reprocesos de informacin Comits que no toman decisiones

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3 5 4

2 3 4

1 2 3

6 30 48

3 3 3

4 4 5

2 2 3

24 24 45

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ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA - AMEFIMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES - ABC Proceso: Diseo e implantacin del sistema FASES POSIBLES FALLAS Mala definicin de direccionadores a todo nivel EFECTO CAUSAS POSIBLES Facilismo en la definicin direccionadores Comits que no participan de decisiones MECANISMOS DE CONTROL CALIFICACIN DE RIESGO TOTAL S F D 4 5 3 4 2 4 4 3 2 3 4 2 16 60 48 24

Deficiente asignacin de costos

de Criterios para el establecimiento de direccionadores principales y alternativos las Reglamento interno de los comits definidos en la empresa. Documentacin clara de como funciona el No hay sistemas de informacin direccionador y en que sistema de computarizada que procesen la informacin se encuentra informacin Formatos para homologar la informacin disponible en los sistemas con la requerida Procedimientos, que incluyan responsables, No se establecen los responsables y las caractersticas de la informacin y periodos fechas para reportar de tiempo a reportar Establecimiento de mecanismos alternos La infraestructura tecnolgica que soporta para extraer la informacin, conjuntamente los datos es obsoleta con los encargados del sistema. Instrumento de recoleccin de Verificacin de la aplicabilidad del informacin no acondicionado al modelo instrumento, acorde con los requerimientos de costos diseado plantados en el modelo de costos Diseo de herramienta para recoleccin en Recoleccin manual de tiempos medio electrnico Plan de capacitacin para el 100% de los Falta de capacitacin responsables de responder encuestas Criterios claros para identificar las personas Mala identificacin de las personas que se a encuestar, incluyendo muestreo estadstico deben encuestar si es necesario Sensibilizacin acerca de la importancia de Los responsables de responder las participar y recordatorios para fomentar la encuestas no lo hacen contestacin Los responsables de adquirir el software Cronograma que incorpore, con la suficiente no toman la decisin a tiempo anticipacin, el requerimiento del software Programacin de presentaciones y listas de No hay suficiente conocimiento del chequeos con los requerimientos actuales y sistema futuros del sistema Elaboracin de casos acordes con el sistema El sistema visualmente es muy bueno pero diseado para la empresa y solicitud de una operativamente no prueba de funcionamiento Definicin de criterios para el anlisis El software de costos tcnicamente no es tcnico del sistema y la conveniencia que bueno tiene para la entidad acorde con las plataformas utilizadas por entidad

La informacin estadstica no est disponible Retrasos en el proyecto

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Fase 8: Determinacin de direccionadores a todo nivel Instrumento de recoleccin de tiempos de dedicacin mal diseado Demoras en la recoleccin de tiempos Dificultades para diligenciamiento de encuestas en medios electrnicos Informacin estadstica imprecisa Retrasos en el proyecto Informacin estadstica imprecisa Informacin estadstica imprecisa Cubrimiento insuficiente de las personas requeridas para encuestar Retrasos en el proyecto

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4 3 4 4

4 3 2 2

3 2 1 2

48 18 8 16

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Demoras en la adquisicin del software

Retrasos en el proyecto

48

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Fase 9: Implantacin del sistema de costos

El aplicativo no cumple los requerimientos La implementacin fracasa

40

30

La alimentacin del sistema es demorada

Retrasos en el proyecto

Complejidad del modelo

Elaboracin de casos acordes con el sistema diseado para la empresa y solicitar una prueba de funcionamiento

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ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA - AMEFIMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES - ABC Proceso: Diseo e implantacin del sistema FASES POSIBLES FALLAS El sistema no es flexible EFECTO CAUSAS POSIBLES MECANISMOS DE CONTROL CALIFICACIN DE RIESGO S F D TOTAL 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 3 2 3 2 2 2 5 4 3 3 3 4 3 3 2 2 2 3 2 3 45 40 45 30 20 16 40 60 24 36

Fase 9: Implantacin del sistema de costos

Programacin de presentaciones y listas de La continuidad del sistema se ve No se verifica el grado de parametrizacin chequeos con los requerimientos actuales y comprometida y escalabilidad que permite el sistema futuros del sistema. La direccin de la empresa, sesga la Reglamento del comit directivo, con Designacin inadecuada del grupo encargado La continuidad del sistema se ve definicin del perfil responsabilidades en la evaluacin de de la continuidad comprometida perfiles Definicin inadecuada de perfiles No son asignados los responsables de la continuidad No est establecido como requisito la Propuesta inicial que incluya como asignacin de responsables desde el inicio requerimiento la designacin de los La continuidad del sistema se ve del proyecto responsables del sistema comprometida El encargado de nombrar responsables de Requerimiento desde la direccin de la la continuidad no lo hace empresa Poca utilizacin de los resultados de Planeacin inadecuada de la socializacin Plan de socializacin, indicando, temtica, responsables y personal a quien va dirigido costos para la toma de decisiones Poco compromiso del personal

Falta de socializacin de resultados

Fase 10: Anlisis de costos.

La continuidad del sistema se ve Falta de sensibilizacin o cultura de Planeacin de varias jornadas de No se retroalimenta el sistema comprometida costos sensibilizacin durante el proyecto Plan de capacitacin para el personal Falta de Capacitacin encargado del aplicativo Reglamento del comit directivo, que Generacin escasa de reportes para la toma de Poca utilizacin de los resultados de Mala definicin de los reportes incorpore la responsabilidad de evaluar los decisiones costos para la toma de decisiones reportes Programacin de presentaciones y listas de Limitaciones del Software chequeos con los requerimientos actuales y futuros del sistema Poco anlisis de resultados No se documenta el sistema Documentacin poco clara o insuficiente Poca utilizacin de los resultados de Mucha dedicacin costos para la toma de decisiones operativo al procesamiento Diseo de interfases que minimicen la operacin del modelo Responsabilidad contemplada en la minuta del contrato la Definicin de contenido a incluir en la documentacin

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4 5 5 5 4 5

3 2 3 3 2 4

2 1 2 3 1 2

24 10 30 45 8 40

La continuidad del sistema se ve El consultor evade la responsabilidad comprometida La continuidad del sistema se ve No hay criterios para validar comprometida documentacin

Fase 11: Documentacin y entrega del sistema

No incorporacin de procedimientos La continuidad del sistema se ve No se establecen items a incluir en la Definicin de contenido a incluir en la necesarios para el mantenimiento del sistema comprometida documentacin documentacin Dependencia permanente consultor - No hay procedimientos para la liquidacin Procedimiento para la liquidacin de empresa de contratos contratos No se capacita a los encargados del modelo La continuidad del sistema se ve No se establece como condicin para la Responsabilidad contemplada en la minuta para su mantenimiento comprometida liquidacin del contrato del contrato No se cierra el proyecto

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3. Identificacin de Fases Crticas De acuerdo con el anlisis, se muestra en el siguiente cuadro, las fases, posibles fallas y los efectos ms crticos, para lo cual se podrn implementar medidas preventivas o correctivas que eviten las fallas en el proceso o que minimicen su impacto.

Resumen de fases crticas

Estos resultados son producto de mltiples trabajos, por lo que las frecuencias correspondientes a las causas, representan en algunos casos calificaciones muy altas, sin embargo despus de la implementacin de los mecanismos de control, se han disminuido significativamente en los nuevos proyectos. 4. CONCLUSIONES La implementacin de sistemas de costeo basado en actividades, involucran la agnacin de recursos importantes en la empresa, tanto en tiempo como en dinero, por lo tanto, una metodologa documentada y con los suficientes mecanismos de planeacin, ejecucin y control garantiza el xito de un proyecto de este tipo. El anlisis de modo y efecto de falla AMEF- es una importante herramienta que permite, mejorar la calidad en la implementacin del sistema de costeo basado en actividades y con un

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adecuado anlisis fundamentado en las experiencias, permite identificar los elementos y actividades importantes y valorar objetivamente el riesgo asociado a stos. Las fases ms crticas en la implantacin del sistema de costeo basado en actividades ABC-, son la determinacin de direccionadores y la implantacin del sistema de costos, pues en stas se presenta el mayor nmero de posibles fallas con calificacin ms alta de riesgo, por este motivo se deber realizar una planeacin y control muy riguroso para evitar que se materialicen dichos riesgos. Uno de los principales problemas que manifiestan las empresas en relacin con el ABC, es el sostenimiento o continuidad del mismo, lo cual se evidencia en el estudio como uno de los principales riesgos, derivado ste, de mltiples fallas y en diferentes fases, por lo tanto se deber enfatizar en las acciones preventivas orientadas a eliminar las causas. Muchas de las labores en las organizaciones se realizan de manera reactiva, es decir, una vez se presentan los problemas, se busca la forma de solucionarlos, sin embargo la metodologa propuesta para la disminucin de riesgos es proactiva y fomenta la planeacin considerando ms las causas que los efectos. BIBLIOGRAFIA
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