MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE IN CONTEXT INTERNATIONAL

Sinteza cursului
Titular curs: Prof. univ. dr. Elena Doval Lectia 1 Caracteristicile mediului international Obiectivele cursului introducerea in mediul international insusirea principalelor caracteristici ale mediului international dezvoltarea abilitatilor de identificare a elementelor esentiale din mediul international

Concepte cheie Integrare; Fragmentare; Globalizare; Complexitatea mediului Organizatiile care au o strategie de dezvoltare si extindere prin internationalizare trebuie sa se supuna procesului de schimbare indus de adaptarea la mediul international. In acelasi timp, organizatiile care actioneaza pe pietele nationale sunt nevoite sa se supuna procesului de schimbare indus de adaptarea la influentele mediului international care interfereaza cu cel national, prin organizatii multi-nationale sau organizatii din alte tari care opereaza pe piata nationala. Extinderea pietei europene unice induce schimbari in mediul organizational, atat in tarile membre UE, cat si in tarile candidate la aderare. Dar nu numai dezvoltarea uniunii europene este specifica secolului 21, ci intreaga econome mondiala este in transformare si restructurare, fie prin initiativa proprie, fie ghidate de Fondul Monetar International si de Banca Mondiala. Sanders et al (1996) afirma ca intensificarea competitiei globale cere restructurarea a din ce in ce mai multor industrii pentru a ajusta fortele noi globale care guverneaza astazi in economia mondiala. Principalele tendinte ale economiei mondiale, dupa Kol (1996) sunt: regionalizarea si formarea blocurilor globalizarea investitiilor si a productiei fragmentarea proceselor de productie si a pietelor politici strategice de comert international schimbari in nivelul luarii deciziilor manageriale.

Aceste tendinte s-au materializat in confruntarea fortelor care converg, pe de o parte inspre integrarea in economia mondiala globalizare - si pe de alta parte inspre fragmentare in economiile de scara, in productie si in piata mondiala.
1
www.referat.ro

Integrarea in economia mondiala presupune: firme multinationale, retea mondiala de comert, coordonarea deciziilor in institutii supranationale, interdependenta economica intre tari prin dezvoltarea investitiilor directe, fragmentarea procesului de productie in mai multe tari, coordonarea politicilor economice deasupra tarilor prin globalizarea pietelor financiare si acorduri in integrarea economica. Fragmentarea in economia mondiala consta in protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investitiilor straine directe, comert exterior bazat pe acorduri bilaterale si unilateralism in politicile comerciale. Balansul acestor forte conduce la dezvoltarea pietei mondiale, la specializare in investitii, productie si comert, la stimularea cresterii economice. Caracteriatica principala a mediului international este complexitatea. Complexitatea, dupa Stampleton et al (2004) este asociata volatilitatii si riscului. Complexitatea mediului international este determinata de: diferentele existente intre conditiile de mediu organizational din diferite tari, volatilitatea mediului, schimbarea continua a mediului si riscul managerial, care impun procesele schimbarii in organizatii. 1) Diferentele nationale Organizatiile care actioneaza in alte tari intalnesc o serie de diferente fata de mediul cunoscut din tara de origine si de noutati care fac ca strategiile lor manageriale sa fie supuse procesului de schimbare. Dintre diferentele des intalnite se pot exemplifica: - metode de vanzare, distributie si publicitate - cultura nationala (valori, norme si practici) - mediul tehnologic - cunostintele 2) Volatilitatea In general, mediul international este volatil, adica neprevizibil. Complexitatea mediului international face ca managementul organizatiilor sa fie pus in situatia de a lua decizii rapide pentru a face fata schimbarilor neprevizibile. Dintre factorii care conduc la cresterea volatilitatii mediului international, dupa Buckley si Casson (1998) sunt: difuzia tehnologiei a condus la cresterea numarului de tari industrializate, astfel ca vanzarile de produse si servicii in aceste tari intampina greutati neprevazute liberalizarea comertului international si pietele de capital fac ca valurile de soc sa calatoreasca mai rapid si sa aiba un impact mai adanc competitia importurilor si amenintarile exporturilor provoaca socuri pe piata internationala. 3) Schimbarea continua

2
www.referat.ro

Mediul international este supus continuu procesului de schimbare. Transformarile au loc in plan tehnologic, informational, structural, relational, cultural si al valorilor umane, amplificand complexitatea si volatilitatea mediului. 4) Riscul managerial Complexitatea mediului international faciliteaza riscul luarii unor decizii eronate sau cu consecinte nefavorabile in activitatea organizatiei. In scopul reducerii riscurilor asociate deciziilor managementul actioneaza in directia perfectionarii tehnologiei de colectare si procesare a informatiilor, monitorizarea continua a mediului si identificarea schimbarilor din mediu cat mai devreme posibil. Complexitatea mediului international poate fi infruntata, fie prin invatare organizationala si adaptare continua la schimbarile mediului, cu consecinte pozitive asupra avantajului competitiv, fie prin utilizarea intermediarilor in mediul volatil si indreptarea eforturilor spre un mediu stabil si putin riscant, dar cu consecinte negative asupra avantajului competitiv. Lectia 2 Evaluarea mediului international Obiectivele cursului - realizarea diferentierii intre strategia de expansiune si strategia de aparare - insusirea etapelor de evaluare a mediului international Concepte cheie Strategia de expansiune; Strategia de aparare; Scanarea mediului; Exportul; Contractele; Investitiile; Aliantele si parteneriatele Evaluarea mediului international nu este un proces specific organizatiilor care au o strategie de expansiune in alte tari sau a organizatiilor din tari gazda care intra direct sau indirect in competitie cu organizatii din afara, ci este un proces managerial necesar oricarei organizatii, intrucat strategiile manageriale se bazeaza pe analiza mediului, a industriei si a competitiei. 2.1. Etapele evaluarii mediului international Evaluarea mediului international este un proces laborios care se desfasoara in etape, in functie de strategia organizatiei: de expansiune sau de aparare. 2.1.1. Strategia de expansiune

3
www.referat.ro

Procesul evaluarii cuprinde 4 etape : identificarea tarii, scanarea preliminara, scanarea detaliata si selectia finala. Principalele tehnici si metode manageriale sunt: observarea, informarea, analiza STEEP, metoda listelor verificatoare, metoda mainilor mature, metoda marilor tururi, etc. Etapa 1: Identificarea tarii Tarile in care ar putea intra o organizatie sunt listate si sunt analizate din punctul de vedere al stabilitatii si inaccesibilitatii. Din aceasta etapa aceste tari sunt eliminate. Etapa 2: Scanarea preliminara Tarile listate sunt analizate din punctul de vedere al indicatorilor macro-economici, cum sunt: dezvoltarea economica, distanta geografica, legislatie. De asemenea se previzioneaza costurile intrarii in tara respectiva. Etapa 3: Scanarea detaliata In cadrul tarilor selectate se analizeaza industria in care se intentioneaza sa se activeze. Obiectul analizei este piata. Se evalueaza: sursa de materii prime, preturi; marimea pietei si potentialul ei de crestere; avantajele si dezavantajele concurentei; produsele sau serviciile similare.

Etapa 4: Selectia finala Se evalueaza timpul, costurile si beneficiile pentru intrarea in fiecare tara selectata comparativ cu resursele organizatiei si cu avantajul sau competitiv. Se apreciaza ca in tari similare cu cele in care deja organizatia a intrat costurile si riscurile sunt mai mici. 2.1.2. Strategia de aparare Procesul de evaluare cuprinde etapele: scanarea primara, scanarea secundara si evaluarea subtila. Metodele si tehnicile manageriale mai des utilizate sunt: observarea, informarea, analiza SWOT, banchmarking, etc.. Un instrument util este modelul celor 5 forte a lui Porter, care ilustreaza influenta asupra organizatiei a puterii de negociere a furnizorilor si a cumparatorilor, amenintarile noilor intrati (in industrie, pe piata specifica), amenintarile produselor de substitutie si a competitorilor. Etapa 1: Scanarea primara Se culeg informatii despre principalele produse sau servicii cu care organizatia intra in competitie si se observa evolutia in timp a impactului acestora asupra consumatorilor. Se culeg informatii despre organizatiile care ofera aceste produse si servicii (tara de origine, forta financiara, aliante si cooperari, dezvoltarea tehnologica).

4
www.referat.ro

Etapa 2: Scanarea secundara In aceasta etapa se analizeaza informatiile obtinute si se completeaza prin detalierea aspectelor privind piata furnizorilor si consumatorilor. Se culeg informatii detaliate privind strategia de dezvoltare a organizatiilor straine (nivelul investitiilor fizice, in marketing, in resurse umane). Etapa 3: Evaluarea subtila Informatiile culese se verifica si se clasifica dupa avantaje si dezavantaje. Avantajele si impactul expansiunii organizatiilor straine se cuantifica prin metode calitative. Se descopera si se anticipeaza strategiile abordate pentru crearea avantajului competitiv a organizatiilor concurente sau posibil concurente. Lectia 3

Factorii care influenteaza alegerea unei tari Obiectivele cursului intelegerea factorilor care influenteaza alegerea unei tari in strategia de expansiune identificarea factorilor care influenteaza alegerea unei tari in strategia de expansiune

Concepte cheie Internationalizare, Globalizare, factorii STEEP, avantaj competitiv In straegia de expansiune, factorii care influenteaza alegerea unei tari sunt: 1. 2. 3. 4. 5. Oportunitatile de evaluare a tarilor Factorii STEEP Relatia cu avantajul competitiv Internationalizarea Globalizarea

3.1. Oportunitatile de evaluare a tarilor Evaluarea tarilor este un proces complex, continuu si costisitor. Oportuninitatile de evaluare sunt oferite de accesul la informatii, de calitatea informatiei si sursele acesteia. Dintre cele mai utilizate surse de obtinere a informatiilor sunt: Banca Mondiala, agentiile de rating si de asigurari pentru riscul de tara, studiile de conjunctura ale institutelor mondiale, Internetul. Banca mondiala ofera rapoarte anuale pe diferite domenii, iar agentiile de rating clasifica tarile dupa anumite criterii. Ratingul arata in ce masura perspectivele politice, economice si financiare

5
www.referat.ro

afecteaza capacitatea de plata a firmelor din tara respectiva. Acesta se coreleaza cu riscul de tara si cel sectorial. Offshoring-ul, sau locatii ale organizatiilor amplasate si care functioneaza la distanta fata de tara de origine, este una din principalele forte care modeleaza actualul mediu de afaceri. Destinatiile cele mai atractive sunt: India, China si Cehia. Romania pierde punctaj la infrastructura si la aptitudinile si disponibilitatea fortei de munca. 3.2. Factorii STEEP Decizia de intrare intr-o anumita tara depinde de factorii mediului indepartat, care trebuie sa fie intelesi de manageri pentru a putea adapta strategia si politicile in scopul pastrarii, creerii sau cresterii avantajului competitiv. Acesti factori sunt: 1. 2. 3. 4. 5. socio-demografici; tehnologici; economici; geografico-ecologici; politico- legislativi.

1. Factorii socio-demografici si de cultura Marimea populatiei si rata de crestere; mortalitatea si mortalitatea infantila Distributia pe virste si tipul de produse/servicii de care au nevoie (ex. asigurarile) Distributia pe mediul urban si rural; migratia Stilul de viata (ex. inclinatia pentru lux a femeilor din Rusia) Capabilitatea populatiei; nivelul de cunostinte si de educatie

Comparatii Valorile culturale, obiceiuri si crezuri; exemple Limbajul si semnele

2. Factorii tehnologici diferentele in dezvoltarea tehnologica a tarilor diferentele in standarde tehnice determinarea potentialelor solutii la problemele tehnologice ale tarii tehnologia informatiei digitalizarea proprietatea intelectuala sistemul de comunicatii infrastructura

3. Factorii economici

6
www.referat.ro

Date macro-economice: PIB, PIB/ locuitor, PNB, somaj, exemple internet; limite: date statistice neactualizate la zi; erori date de diferentele de venituri intre bogati si saraci Date micro-economice: cererea pentru un produs/serviciu; potentialul pietei; piata fortei de munca;

4. Factorii geografico-ecologici distanta clima, cantitatea de apa, temperatura, vanturile restrictii ecologice

5. Factorii politico-legislativi Constrangerile politico-legislative: ideologia politica a guvernelor legislatie si legislatia care favorizeaza investitiile straine organizatiile internationale si obligatiile prevazute in tratate bilaterale sau multilaterale puterea economica sau gruparea in blocuri: economice, militare, politice Restrictii de import/export Restrictii in domeniul investitiilor internationale Restrictii de remitere a profitului Restrictii de control al schimburilor valutare Obligatiile legate de participarea ca membru la organizatii internationale financiare

3.3. Relatia cu avantajul competitiv Intru-un mediu concurential, avantajul competitiv se masoara prin avantaje sau puncte tari ale unei organizatii fata de cele cu care se afla in competitie si care se concretizeaza in active si capabilitati superioare. Pe piata internationala insa, ceea ce reprezinta avantaj competitiv intr-o tara, poate fi dezavantaj intr-o alta tara. Cauzele nevalorificarii avantajului competitiv se datoreaza competitiei diferite, nevoilor diferite ale consumatorilor si beneficiarilor, modului diferit de actiune pe piata si competitorilor diferiti (internationali) sau locali cu care se confrunta o organizatie intr-o anumita tara. Activitatea intr-o tara straina a unei organizatii conduce la urmatoarele situatii relativ la avantajul competitiv: 1) Avantaj competitiv transferabil din tara de origine in tara gazda: avantaje specific-unice fata de competitorii din tara gazda active specifice in tara de origine: resurse, capabilitati, relatii si caracteristici specifice corporatiei atribute generale si acces la factorii specifici industriei

7
www.referat.ro

2) -

cunostintele acumulate in sistemul de distributie reputatia organizatiei Avantaj competitiv netransferabil din tara de origine in tara gazda: forta de munca pozitia de monopol pe piata detinerea si controlul retelei de distributie reputatia specifica pe piata din tara de origine relatiile cu furnizorii si beneficiarii cunostintele tacite (competente, capabilitati si abilitati) provenite din experiente acumulate

3) Avantaj competitiv transferabil din tara gazda in tara de origine sau intre tari gazda prin: filiale, reprezentante organizatii care fac parte din corporatii multinationale, organizatii independente experiente acumulate in activitatea de import-export. 3.4. Internationalizarea Primul pas spre internationalizare a fost facut dupa cel de-al doilea razboi mondial si marea criza economica mondiala prin liberalizarea comertului international. Daca in 1947 au participat la prima runda de negocieri 32 state in cadrul GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), dupa 50 ani, din cadrul WAO (World Trade Organisation), continuatorul GATT, fac parte 132 de state, care reprezinta cca 15% din PGB (produsul Global Brut) si are in vedere numai anumite produse din domeniul agriculturii, industria textila si achizitii publice. In liberalizarea comertului international au contribuit o serie de alte aranjamente regionale, cum sunt: EU (Uniunea europeana), NAFTA (North American Free-Trade Agreement), ASEAN (Association of South East Asian Nations), OPEC, care au principala menire de a controla masurile de anti-dumping1. Liberalizarea comertului international a condus la dezvoltarea economica a multor state si la puternice schimbari in mediul international, atat pentru tarile importatoare, cat si pentru cele exportatoare. Pornind de la teoria avantajului comparativ a lui David Ricardo (sec.XIX), cele mai importante avantaje ale liberalizarii comertului international sunt: eficienta productiei, competitia si economia de scara.

Dumping este practica vnzrii produselor i serviciilor la pre uri mici sub costurile complete de produc ie
8

www.referat.ro

1) Eficienta utilizarii resurselor Unele tari si-au creat avantaj competitiv in utilizarea mai eficienta a resurselor pentru producerea unor produse fata de alte tari, datorita conditiilor geografice fizice, traditiei, culturii. Aceste produse sunt exportate in tari in care avantajul competitiv se regaseste in alte produse. Prin schimburile comerciale intre tari, eficienta globala agregata creste pentru toate tarile implicate. 2) Competitia Deschiderea pietelor provoaca competitia cu monopolurile din piata locala, conducand la cresterea productivitatii, imbunatatirea serviciilor si scaderea preturilor. 3) Economia de scara Comertul international faciliteaza economia de scara prin cresterea potentialului de a avea piete mai mari de desfacere a produselor si serviciilor. Tot mai multe organizatii din tot mai multe domenii de activitate actioneaza international. Astazi, pe piata internationala se intalnesc de la produse fabricate, la servicii (bancare, de asigurari, servicii turistice, de consultanta, etc), la utilitati si servicii controlate public, la universitati si scoli de training si pana la serviciile organizatiilor de caritate. Robock si Simmons (1989) au indentificat 6 cauze care conduc la internationalizarea organizatiilor. Acestea sunt: cautarea de noi piete de desfacere cautarea de noi resurse cautarea de conditii eficiente de productie cautarea de noi tehnologii evitarea riscului in afaceri si in general in succesul activitatii organizatiei monitorizarea amenintarilor competitiei

3.5. Globalizarea Procesul globalizarii se manifesta la nivel politic, economic, tehnologic si cultural, fiind un proces complex, neprevizibil, care opereaza in contradictoriu, deoarece, pe de o parte unele natiuni isi exercita sfera de influenta inafara granitelor amplificand controlul asupra altor tari care pierd puterea economica, si pe de alta parte, in multe tari reinvie cultura nationala si valorile specifice. Globalizarea ofera potential si oportunitati pentru a se obtine economii de scara si a se castiga avantaj competitiv pe piata internationala.

9
www.referat.ro

Yip (1995) defineste un set de elemente (vectori) care influenteaza abordarea strategiei globale, grupate in 5 categorii: vectori de piata, vectori de cost, evectori guvernamentali, vectori concurentiali si alti vectori. Vectori de piata: canale de distributie globale si regionale, brand-uri globale, publicitate globala, consumatori, beneficiari si clienti globali, convergenta stilurilor de viata si a gusturilor. Vectori de cost: economia de scara, innovatia tehnologica, modernizarea transporturilor, costuri scazute cu forta de munca, dezvoltarea produselor. Vectori guvernamentali: reducerea barierelor vamale, crearea blocurilor de comert, declinul rolului de agent comercial al guvernelor (furnizor si beneficiar), privatizarea, reforma in tarile foste comuniste. Vectori concurentiali: comertul mondial in crestere, proprietatea corporatiilor in crestere, cresterea numarului de competitori globali, cresterea retelelor globale care face ca tarile sa devina interdependente, formarea aliantelor strategice globale. Alti vectori: revolutia in informatica si comunicatii, globalizarea pietelor financiare, imbunatatire calatoriilor de afaceri. Aceste elemente elemente nu pot fi caracterizate nici ca simptome ale globalizarii, dar nici ca niste cauze, dar sunt utile managerilor in definirea strategiilor. Analizand efectele globalizarii si turbulenta asupra definirii politicilor manageriale, Campanella (1994), autoarea evidentiaza 3 factori ce rezulta din definitia globalizarii: 1) Intrarea actorilor puternici pe scena globala- organizatiile transnationale (corporatii); 2) Difuzia rapida a tehnologiei soft in comunicatii si informatii; 3) Aprobarea politicilor de liberalizare (privatizare). Primul factor - corporatiile - a condus la o invazie spectaculoasa a corporatiilor transnationale pe pietele locale prin intermediul investitiilor directe, in special cele realizate de tarile vest-europene, SUA si Japonia. Al doilea factor- tehnologia soft - a fost combinat cu cresterea continua a serviciilor de inalta valoare (bancare, activitati financiare, asigurari, publicitate) si a condus la instabilitate nationala si supra-nationala a sistemelor monetare. Al treilea factor - liberalizarea - favorizand globalizarea financiara si economica se refera la expunerea la o vulnerabilitate ridicata a economiilor nationale care au fost eliberate de interventia statului si au favorizat competitivitatea si eficienta. Autoarea sugereaza doua tipuri de turbulente cauzate de globalizare: turbulenta globala sau transnationala si turbulenta nationala.

10
www.referat.ro

Turbulenta globala este generata de presiunile pietei globale si de volatilitatea si fluctuatiile tranzactiilor financiare. Turbulenta nationala este generata de reactia economiei nationale expusa mediului transnational si care se manifesta prin politici guvernamentale protectioniste, organizatii sau industrii declarate strategice si alte solutii conventionale. Provocarile la care trebuie sa raspunda organizatiile din zilele noastre sunt legate de schimbarile care trebuie sa le creeze conditiile de a opera la nivel international, de a raspunde influentelor internationale si de a promova strategii de adaptare. Lectia 4 Modalitatile de intrare intr-o tara straina. Etapele internationalizarii Obiectivele lectiei insusirea principalelor moduri de intrare intr-o tara straina diferentierea intre principalele moduri de intrare intr-o tara straina intelegerea tipurilor de atitudine pe care o organizatie o are fata de contextul international

Cuvinte cheie Exportul, Contractele, Investitiile, Aliantele si parteneriatele, Etnocentrism, Policentrism, Regiocentrism, Geocentrism 4.1. Modalitati de intrare intr-o tara straina Modul de intrare intr-o tara straina este important pentru succesul activitatii organizatiei. Adaptand dupa Erramilli si Rao, motivele pentru care o organizatie trebuie sa-si aleaga modalitatea de intrare sunt: masura in care o organizatie se implica si implementeaza programe strategice intr-o tara straina anvergura controlului pe care organizatia o intentioneaza asupra activitatii sale intr-o tara straina gradul de succes pe care intentioneaza sa-l obtina intr-o tara straina In alegerea metodei de intrare intr-o tara straina organizatiile intampina o serie de restrictii, unele evaluate, altele necunoscute din cauza lipsei de informasii sau datorita dificultatilor de intelegere a culturii. Alegand o metoda eronata, organizatiile isi pot compromite existenta si acumuleaza costuri mari. Greselile de decizie manageriala se datoreaza evaluarii incorecte a resurselor strategice si a eforturilor financiare necesare schimbarii modului de intrare. Principalele moduri prin care o organizatie intra intr-o alta tara sunt :

11
www.referat.ro

Exportul Contractele Investitiile Aliantele si parteneriatele

Exportul Reprezinta cea mai comoda forma de intrare intr-o alta tara, deoarece nu reclama cheltuieli suplimentare semnificative. Managementul organizatiei nu trebuie sa invete despre mediul tarii gazda si nu trebuie sa-si constituie un buget pentru activitatile de marketing. Riscul este dependent de modalitatea de export: export direct catre beneficiar: riscul este mare export printr-un exportator: riscul se transfera exportatorului export printr-un importator: riscul este mai mare, deoarece, din lipsa de informatii importatorul poate crea probleme. Contractele Contractele se utilizeaza atunci cand organizatia detine o sursa de avantaj competitiv, dar nu o poate utiliza intr-o alta tara, datorita unor constrangeri. Formele contractuale de intrare intr-o alta tara sunt: franciza, patentul, operatii cheie, management si licenta. a) Franciza

Francizorul vinde brand-ul si serviciile suport francizatului. Linia de produse si serviciile suport sunt standardizate si sunt controlate de francizor. Aspectul cel mai important al francizei este transferul experientei francizorului spre francizat pe calea instruirii . b) Patentul

Este similar francizei, dar nu se vinde brand-ul, ci se da spre utilizare in schimbul unei sume fixe sau variabile. c) Operatii cheie

Se contracteaza o intraga operatie. Metoda poate fi utilizata atunci cand partenerul din tara tinta detine activele necesare sau poate implica cheltuieli de constructie, de training al personalului si de incepere a activitatii. Organizatia este platita cu o suma fixa sau forfetara. d) Management

Se contracteaza managementul unei organizatii. De regula se utilizeaza de firme multi-nationale in filiale deschise in alta tara, pina cand personalul local poate prelua managementul.

12
www.referat.ro

e)

Licenta

Licentiatorul ofera licentiatului active intangibile (patente, secrete de comert, know-how, marca inregistrata, numele organizatiei ca brand) si servicii suport contra unei sume fixe sau variabile, de regula ca procent din vanzari (ex. Coca-cola pe tricouri). Avantajele licentei pentru licentiator sunt: Dezavantaje: profitul obtinut se imparte cu licentiatul liberatea de actiune si controlul sunt limitate riscul licentiatului se transfera licentiatorului interesele sale sunt protejate investitiile necesare sunt reduse, cheltuielile mici permite intrarea pe segmente de piata noi transfera responsabilitatea productiei si marketingului catre licentiat beneficiaza de competentele strategice ale licentiatului

Pe termen lung, dezavantajele provin din urmatoarele: prin crearea activelor strategice in timp utilizarea licentei devine transfer de tehnologie neavand contact direct cu mediul tarii respective nu se acumuleaza cunostinte si experiente, nu se creaza capabilitati strategice noi valoarea licentei se erodeaza in timp, intervine deprecierea (uzura) economica si nu mai este atractiva pentru licentiat

Investitiile Investitiile internationale se bazeaza pe: detinerea in proprietate a unei filiale sau a unei organizatii prin investitii directe, prin fuziuni si prin achizitii; participarea cu actiuni sau detinerea de parti dintr-o organizatie prin joint venture (organizatii mixte intre organizatie si un partener sau grup de parteneri din tara tinta sau alte tari).

Investitiile directe realizate fie prin achizitii, fie prin infiintarea unei organizatii sau filiale au avantaje legate de control total, beneficii mari, mari economii in costuri de productie si de transport, dar aduc costuri mari de marketing, consumuri mari de resurse si riscuri mari, chiar daca organizatia detine avantaj competitiv.

13
www.referat.ro

Fuziunile si achizitiile au o serie de avantaje, evidentiate de Bierman (1999), ca fiind motive ale acestor actiuni, si anume: sinergia, aspectele financiare, disponibilitatea capitalului si negocierea pretului capitalului, aspecte psihologice, efectul pret-castig, diversificarea si reducerea riscului. Sinergia Motivele determinate de sinergie sunt: diferentele dintre eficacitatea managementului organizatiilor care fuzioneaza sau dintre organizatia care achizitioneaza si organizatia achizitionata; diferentele dintre eficacitatea utilizarii activelor patrimoniale (active fixe , circulante si intangibile, cum sunt know-how, proceduri de marketing, etc.); integrarea orizontala, care conduce la cresterea segmentelor de piata si poate reduce competitia; integrarea verticala, care conduce la cresterea eicientei operatiilor prin integrarea productiei; utilizarea comuna a facilitatilor de service sau eliminarea redundantelor.

Desigur ca nu toate aceste motive se regasesc in actiunile de achizitie sau fuziune si nu intotdeauna se obtin efectele scontate. Aspectele financiare Motivele financare sunt pe de o parte reale si pe de alta parte imaginare. Se considera ca este mai usor sa se multiplice capitalul intr-o organizatie de marime mare, dar aceasta imagine poate sa nu fie reala. O organizatie mica, condusa eficace, poate fi mult mai eficienta si sa castige mai mult decat o organizatie mare, condusa neeficace. Ceea ce poate face ca achizitiile si fuziunile sa fie atractive sunt legile fiscale din diferte tari ale lumii. Daca legislatia considera o deducere din impozitul pe profit sau neimpozitarea profitului, sau se prevad anumite facilitati privind impozitele pe proprietate, atunci aceste actiuni strategice sunt luate in considerare. Disponibilitatea capitalului si negocierea pretului capitalului Principalul motiv al achizitiilor sau fuziunilor este faptul ca valoarea prezenta neta prin reunirea organizatiilor este mai mare decat costurile. Daca, de exemplu o organizatie poate fi achizitionata la un pret negociat atunci ea poate fi atractiva. Motive psihologice Principalele sentimente induse de fuziune si achizitie sunt dorinta de putere, de a avea sub control o organizatie mai mare, dar si teama de a nu avea suficiente resurse. Dezvoltarea unei organizatii prin cresterea marimii ei sau de a avea cat mai multe resurse disponibile pentru un confort al responsabilitatii sunt dorinte ascunse ale multor manageri.

14
www.referat.ro

Efectul pret-castig In situatia organizatiilor de tip societati comerciale cotate la bursa, achizitiile sau fuziunile sunt vazute ca o modalitate de crestere a valorii actiunilor cotate si tranzactionate pe piata bursiera pentru societatea achizitionata si ca o incetinire a cresterii valorii actiunilor si capitalizarii lor pentru societatea care achizitioneaza. Diversificarea Un motiv important corelat cu dorinta de cerestere a managerilor este diversificarea activitatilor. Aceasta insa nu intotdeauna poate aduce efectele scontate, fie din lipsa expertizei in noul domeniu, fie din alte cauze. Reducerea riscului Desi achizitiile si fuziunile comporta un risc ridicat aasociat chiar acestor actiuni strategice, in acelasi timp sunt privite ca un mijloc de reducere a riscului managerial. Investitile de tip joint venture (mixte) au avantajul de a diminua riscul prin repartizarea acestuia intre particianti. Un Joint venture este definit de Kumar si Subramanian ca fiind un parteneriat in care active si cunostinte sunt puse impreuna, iar controlul si rezultatele sunt impartite intre parteneri. Un Joint venture intre o organizatie locala si una sau mai multe organizatii straine are avantaje pentru ambele parti, deoarece: organizatia straina beneficiaza de cunostintele locale, de accesul la furnizori de materii prime, la forta de munca locala, la caile de distributie si la conexiuni guvernamentale organizatia locala beneficiaza de capital, active si know-how aduse de organizatia straina.

Aliante si parteneriate Parteneriatele sunt diferite de joint ventures deoarece implica un numar mare de parteneri, actioneaza la nivel international si sunt strategice prin natura lor. Parteneriatele sunt grupate in 4 categorii : 1. Parteneriate pentru schimbarea tehnologiei Acestea au menirea de a transforma o intreaga industrie pentru a conduce la obtinerea unei eficiente de scara internationala. 2. Parteneriate pentru competitivitate internationala

15
www.referat.ro

Acestea sunt in general aliante intre organizatii mici care trebuie sa faca fata competitiei gigantilor pe piata internationala. De asemenea, sunt aliante intre organizatii mici si organizatii mari ca sa-si asigure competitivitatea internationala. 3. Parteneriate pentru convergenta industriala Se refera la consortii intre organizatii care sunt specializate pe anumite domenii in care organizatia care actioneaza pe piata internationala nu are expertiza necesara. 4. Parteneriate pentru crearea standardelor industriale Aceste parteneriate sunt create pentru a impune standarde sau forme standardizate care sa asigure avantaj competitiv. Aliantele se grupeaza in 3 categorii : 1. Aliante pentru distributie Un partener care actioneaza pe o piata accepta sa puna la dispozitia altui partener reteaua sa de distributie. In acest mod, primul castiga volum de vanzari, iar celalalt isi vinde produsele sau serviciile fara cheltuieli suplimentare. Alianta are limite, intrucat este posibil ca la un moment dat primul partener sa nu-si mai poata vinde propriile produse sau servicii sau sa nu-si poata lansa pe piata produse sau servicii similare cu ale partenerului. 2. Aliante pentru productie Aceasta alianta presupune fabricarea unor produse ale partenerului. 3. Aliante pentru cercetare-dezvoltare Aceasta alianta implica obligatia partenerilor de a tine pasul cu noile tehnologii, de a utiliza aceleasi standarde si de a implementa noile tehnologiile. Desi parteneriatele si aliantele aduc avantaje, totusi organizatiile se confrunta cu riscuri care rezulta din interdependenta parteneriatelor in crearea avantajului competitiv. Daca in timp, organizatia care duce lipsa de o anumita expertiza si apeleaza la un partener si-o creaza va renunta la parteneriat. 4.2. Etapele internationalizarii Modalitatile de intrare a unei organizatii intr-o alta tara, cu alte cuvinte, de a actiona in mediul international se coreleaza cu anvergura evaluarii tarii respective. De regula, organizatiile aleg o strategie prudenta si actioneaza prin dezvoltarea treptata a modalitatii de intrare, urmand anumite etape. Etapele pe care le parcurge o organizatie in mediul international identificate de Ohmae sunt: export, filiale sau reprezentante, productie, insiderizare completa, globalizare adevarata.

16
www.referat.ro

1) Export prin agenti de vanzari sau distribuitori In acest mod deciziile si controlul sunt centralizate in tara de origine a produselor si serviciilor, activitatea se orienteaza spre productie si marketing, iar activitatile din afara granitelor sunt de importanta secundara pentru management. 2) Infiintarea in alte tari a unor reprezentante sau filiale Aceasta etapa introduce o serie de schimbari care sa raspunda la la nevoile si sarcinile locale. Activitatea internationala este controlata din tara de origine, dar se fac investitii pe piata tarilor in care se exporta. 3) Infiintarea unor sectii de productie Aceasta etapa creste complexitatea actiunilor. Deciziile trebuie sa fie delegate si sunt mult mai clare cerintele de a raspunde la conditiile de mediu din tara gazda si nevoilor beneficiarilor sau clientilor. 4) Insiderizarea completa Aceasta etapa reprezinta o schimbare de atitudine a organizatiilor in mediul international, provocandu-le la stabilirea unei gandiri globale. Schimbarile implica o dispersie a functiilor managementului si a functiilor organizatiei si solicita o restructurare organizationala. 5) Globalizare adevarata Aceasta etapa implica recentralizarea functiilor cheie pentru a asigura consistenta deciziilor si a permite realizarea economiei de scara si a sinergiei. In practica, organizatiile aplica diferite forme de internationalizare si nu tin neaparat cont de aceste etape teoretizate de Ohmae. Perlmutter (1994) si Taggart (1998), identifica 4 tipuri de atitudine pe care o organizatie o are fata de contextul international: etnocentrism, policentrism, regiocentrism si geocentrism. 1) Etnocentrism, sau orientarea spre tara de origine Regulile si criteriile de performanta se bazeaza pe standardele din tara de origine, pe cultura, valorile si interesele acesteia, bazandu-se pe superioritatea abilitatilor, increderii si experienelor acumulate de organizatia din tara de origine. 2) Policentrism, sau orientarea spre tara gazda Deciziile, procedurile si criteriile de performanta sunt amendate pentru a se potrivi cu conditiile de mediu din tara gazda. Managementul utilizat este cel din tara gazda si filialele din aceste tari au un grad mare de autonomie.

17
www.referat.ro

3) Regiocentrism, sau orientarea regionala Organizatiile care actioneaza in mai multe tari dintr-o regiune geografica sunt structurate regional, activitatile sunt standardizate pentru o piata regionala si se dezvolta o cultura organizationala regionala. 4) Geocentrism, sau orientarea globala, spre lumea intreaga Operatiile din fiecare tara sunt integrate intr-un sistem global, iar organizatia este vazuta ca o entitate globala, bazata pe politici stabilite prin aportul fiecarei tari si implementate global. Hount (1982) face distinctie intre organizatii multi-nationale, care actioneaza separat pe o serie de piete nationale si organizatii globale, care dezvolta si implementeaza produse de natura globala. Lectia 5 Schimbarea in organizatie. Premisele procesului de schimbare Obiectivele cursului Intelegerea conceptului de management al schimbarilor - Intelegerea cauzelor schimbarilor si definirea lor in practica - Insusirea tipologiei schimbarilor si descoperirea lor in practica Concepte cheie Schimbare, Managementul schimbarii, Schimbari incrementale, Schimbari continue, Schimbari dure, Schimbari sensibile, Schimbari delimitate, Schimbari delimitate nedelimitate 5.1. Schimbarea si managementul schimbarii In contextul international, dar si national managementul unei organizatii trebuie sa faca fata in permanenta unor schimbari minore, unele insesizabile, care stau la baza deciziilor. Ce se intampla daca un lot de materii prime din import intarzie pentru ca personalul feroviar dintr-o tara europeana este in greva, iar materiile prime stau la baza fabricarii unor produse care au termen de livrare la export? Probabil ca managerul va lua o decizie rapida de a apela la alt furnizor, daca il are la indemana. Dar daca un manager de vanzari al unei filiale dinr-o alta tara anunta ca demisioneaza si intregul pachet de clienti se afla in mana acestuia? Probabil ca managerul va lua decizia rapida sa delege un manager din firma de origine sau chiar pe managerul regional sa-l inlocuiasca. Acestea sunt exemple intalnite mereu in viata reala. In scopul supravietuirii organizatiei care se afla in prag de faliment sau in scopul redresarii situatiei financiare critice din cauze diferite managerii cauta solutii de restructurare organizatorica, tehnologica, financiara. Nu numai organizatii din tarile aflate in tranzitie spre o econonie de piata, sau cele slab dezvoltate apeleaza la restructurare. Sunt multe exemple de organizatii cu renume, unele multi-nationale care au trecut prin perioade de recesiune si au apelat la o restructurare majora, cum este Caterppilar, sau General Motors. Privatizarea este de asemenea o solutie si acest proces se intalneste si in tarile dezvoltate, cum este cazul Renault, Caile ferate franceze sau Posta din Anglia. In alte situatii,

18
www.referat.ro

organizatia cauta solutii de crestere, de dezvoltare pentru ca are conditii de a avea mai mult succes in industria in care activeaza, sau cauta solutii de dezvoltare in alte domenii, de a face fata provocarilor, ca de exmplu Hewlett Packard, pentru a-si asigura ciclul de viata al produselor sau serviciilor oferite. Indiferent ca este vorba de inlocuirea din post a unei persoane, de innoirea unui utilaj, de lansarea unui nou produs, de deschiderea unei sectii de productie intr-o alta tara, de penetrarea pe o piata straina pentru export, de schimbarea structurii organizationale care nu mai corespunde telurilor organizatiei sau de investitii directe sau achizitionarea pachetelor majoritare de actiuni, vorbim despre schimbare. Schimbarea este un proces caracteristic si continuu, care poate fi planificat sau neplanificat si care poate determina alta schimbare sau un lant de schimbari, generand tulburari trecatoare sau rasturnari radicale. Oamenii sunt afectati de schimbare si reactioneaza in diferite moduri pentru ca schimbarea provoaca reactii emotionale si are repercursiuni care pot fi acceptate, respinse sau ignorate. Reactiile la schimbare depind de ambiguitatea rolului si controlului exercitat de individ. Schimbarea poate fi perceputa ca o oportunitate, fiind caracterizata prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motivatie, stimulare, dar si ca o amenintare, caracterizata de: stress, consum de timp si bani, ingrijorare, iritare, incertitudine, esec1 . Schimbarea inseamna a face o diferenta materiala, astfel incat un lucru devine distinct diferit de ce a fost; este rezultatul actiunii de a modifica, varia, muta, transforma , amenda, de a realiza o diferenta intr-o stare a unui lucru sau de a inlocui o stare cu alta. Asa cum am aratat, schimbarea in mediul international se caracterizeaza prin complexitate, volatilitate, schimbare continua si risc influentat de mediul national al organizatiilor. Dar, mediul international induce schimbari in mediul national, care induce schimbari in cadrul organizatiei. Organizatiile in care s-au produs schimbari influenteaza schimbarile in mediul national si international, si asa mai departe, intr-un ciclu continuu de schimbari.

Fata de problematica schimbarii expusa succint aici, putem defini managementul schimbarii. Managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor manageriale de transformare, modificare, innoire sau inlocuire intr-o organizatie la diferite nivele in scopul cresterii eficientei economice. Managementul schimbarii organizationale in context international reprezinta procesul managerial de adoptare a deciziilor de creare si de multiplicare a avantajului competitiv intr-un mediu complex, volatil si riscant, in care sunt implicati actori si din alte tari, decat din tara de origine.

Doval E., Analiza strategic a mediului concurential, Editura FRM Bucuresti, p.110.
19

www.referat.ro

5.2. Cauzele si tipologia schimbarilor Cauzele schimbarii intr-o organizatie sunt: - adaptarea la complexitatea mediului; - ameliorarea unor stari, procese, sisteme, activitati; - dezvoltarea organizatiei sau a activitatilor; - obtinerea sau mentinerea avantajului competitiv. Schimbarile din organizatii pot fi grupate in schimbari generate de fortele mediului extern si schimbari generate de presiunile mediului intern . Schimbari generate de mediul extern

Schimbarile in mediul extern sunt de regula inafara controlului managementului organizatiei si de aceea acestea trebuie sa fie continuu scanate, analizate, evaluate, intelese si pe cat posibil anticipate pentru ca managementul sa adopte decizii care sa faca organizatia sa raspunda cu succes acestor schimbari. Schimbarile din mediul organizatiei pot apare atat in mediul national si intenational, cat si in mediul local. De multe ori, schimbari de mica anvergura, uneori nesesizabile, sau discontinue pot produce un impact mult mai serios asupra activitatii organizatiei decat schimbari de mare anvergura. Directivele UE pot avea un efect minimal asupra organizatiilor din tari din afara UE, dar pot avea un impact major asupra unei organizatii care actioneaza intr-o astfel de tara , dar care este furnizor sau client al unei organizatii din UE. Dintre factorii externi care pot influenta modul de operare a unei organizatii pot fi exemplificati: rata dobanzii bancare, rata de schimb valutar, costul materiilor prime sau a utilitatilor, aparitia unor noi furnizori sau importatori, aparitia unor noi procedee si tehnologii de productie, scaderea cererii pe piata, legi si norme legale noi, reducerea cheltuielilor publice, schimbarea valorilor culturale si a stilului de viata, schimbarea guvernelor, etc. Acesti factori genereaza schimbari in cadrul organizatiei, ca raspuns al organizatiei la schimbarile din mediul extern pentru a adapta organizatia la influentele acestuia. Schimbari generate de mediul intern

Schimbarile din mediul intern pot fi si in general sunt controlate de managementul organizatiei. Acestea pot apare fie pentru crearea avantajului competitiv sau pentru ameliorarea unor aspecte din activitatea curenta, cresterea performantelor sau pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei. Ca si schimbarile generate de mediul extern, aceste schimbari pot varia in functie de scop si de complexitate, astfel ca unele pot fi minore si nesesizabile, altele au efect major asupra organizatiei. Dintre schimbarile generate de mediul intern, exemplificam: introducerea unui nou sistem de evaluare a personalului, implementarea unui nou program informatic, introducerea reclamei virtuale, angajarea unor noi manageri de varf, reduceri de personal, restructurarea

20
www.referat.ro

compartimentelor si introducerea unei noi structuri organizationale, schimbarea culturii organzationale ca urmare a internationalizarii sau a schimbarii patronatului. Pettigrew si Wipp (1993) au identificat 5 factori care sa conduca la succesul schimbarii: coerenta, evaluarea mediului, conducerea, resursele umane ca active si pasive si corelarea schimbarii strategice cu cea operationala. Coerenta are in vedere coordonarea unor schimbari interconectate sau suprapuse intr-o prioada de timp si cere integritate din partea managementului de varf, consistenta, fezabilitate si avantaje. Conducerea schimbarii are in vedere realizarea unui context receptiv de legitimarea schimbarii si asigurarea balansului intre continuitate si schimbare pentru asigurarea coerentei. Corelarea schimbarii strategice cu cea operationala se axeaza pe justificarea nevoii de schimbare, constituirea echipei de actiune, modificarea viziunii in noul context si monitorizare. Resursele umane ca active si pasive se refera la legatura dintre managementul resurselor umane cu schimbarea si initiere actiunilor care sustin schimbarea. Evaluarea mediului se axeaza atat pe scanarea presiunilor interne, cit si a celor externe si sta la baza construirii retelei care sa sprijine schimbarea. Schimbarea nu este unica la nivelul unei organizatii si de aceea este privita de Ansoff (1988) ca fiind un portofoliu de schimbari. El grupeaza schimbarile in: schimbari incrementale si schimbari continue. Schimbarile incrementale se refera la modificari logice si relative in cadrul organizatiei, ca o continuare a istoricului sau, cum sunt de exemplu: expansiunea unei tari pe o noua piata intr-o tara straina sau o imbunatatire a tehnologiei existente. Schimbarile discontinue nu tin cont de istoricul dezvoltarii logice a organizatiei si reprezinta o treapta de pornire spre o noua dimensiune: operatii, investitii, conglomerate. Schimbarile, afirma autorul, sunt determinate de: resursele organizatiilor, caracteristicile mediului si de magnitudinea strategiei necesare. Procesul schimbarii este complex si dificil de realizat, intru-cat managerii trebuie sa faca fata atat problemelor de management curente, a celor strategice, cat si situatiilor de schimbare. Acestea din urma, pot fi grupate in functie de situatiile de schimbare in: schimbari in situatii dure sau hard si schimbari in situatii sensibile sau soft . Acestea sunt numite de Mayon-White hard si soft prin similitudine cu cele doua sisteme specifice calculatoarelor. Schimbari in situatii dure sau hard

21
www.referat.ro

Situatiile dure sau hard sunt cele tehnice, materiale. Acestea sunt cuantificabile si au o singura solutie. De exemplu: cercetarea unui produs in faza de prototip, deschiderea unui lant de magazine, modernizarea unui echipament, sunt situatii bine definite, cu o singura solutie Schimbari in situatii sensibile sau soft

Situatiile sensibile sau soft sunt cele care interfereaza cu structura emotionala umana Acestea sunt necuantificabile, emotionale si au mai multe solutii. De exemplu: Reorganizarea sistemului de aprovizionare, angajarea unui nou director general, lansarea unui nou produs pe piata sunt situatii delicate care incumba elemente intangibile si care nu pot fi previzionate in privinta consecintelor. In functie de claritatea problemei schimbarii schimbarile pot fi schimbari delimitate sau ingradite si schimbari nedelimitate sau neingradite : - Schimbari delimitate Schimbarile delimitate sunt cele care rezolva probleme clare, si se numesc astfel deoarece, inca din faza de proiectare a schimbarii se cunosc solutiile. Caracteristicile schimbarilor delimitate sunt: sunt limitate in timp se cunoaste solutia se cunoaste problema se stie ce trebuie sa fie cunoscut, cercetat prioritatile sunt clare numarul de persoane implicat este redus poate fi tratata intr-o maniera separata are implicatii limitate De exemplu: schimbarea unui material in producerea unui produs, selectarea pentru angajare a unor sudori, selectarea unui furnizor de servicii de publicitate, contracte de asigurari, etc. Schimbari nedelimitate

Schimbarile nedelimitate sunt cele care rezolva probleme neclare, si se numesc astfel, deoarece nu exista solutii bine definite in procesul schimbarii. Incurcaturile sau problemele complexe provoaca la schimbari nedelimitate. Caracteristicile schimbarilor nedelimitate sunt: timpul este nedefinit nu se cunoaste sigur problema nu se cunoaste sigur ce este necesar de cunoscut, cercetat, analizat
22
www.referat.ro

 nu se cunosc solutiile sunt implicati multi oameni prioritatile sunt semne de intrebare nu poate fi smulsa din context implicatiile sunt mari si incerte De exemplu: deschiderea unei filiale intr-o alta tara, penetrarea pe un segment de piata, reorganizarea structurala, investitii directe, etc. Dintre factorii care conduc la schimbari organizationale Burdus (2003) mentioneaza: evolutia in domeniul tehnologiilor; explozia cunostintelor; reducerea ciclului de viata a produselor; conditiile de munca; schimbarile privind forta de munca. Lectia 6 Componentele schimbarii si Analiza campului de forte Obiectivele cursului insusirea componentelor schimbarii insusirea vectorilor schimbarii si definirea lor intr-o situatie concreta dintr-o organizatie intelegerea modelului Analiza campului de forte a lui Lewin aplicarea modelului Analiza campului de forte a lui Lewin in practica

Concepte cheie Oportunitatea schimbarii, Fortele schimbarii, Fortele care se opun schimbarii, Managementul schimbarii, Analiza campului de forte a lui Lewin, 6.1. Componentele schimbarii Schimbarea, indiferent in ce spatiu organizational se produce, are o serie de componente specifice: oportunitatea schimbarii, fortele schimbarii, fortele care se opun schimbarii si managementul schimbarii Oportunitatea schimbarii Principala componenta a schimbarii este oportunitatea, care rezulta din interferenta dintre activitatea curenta si strategie. Mediul si resursele au o influenta semnificativa asupra oportunitatii unei schimbari. Daca mediul este puternic dinamic, tehnologiile evolueaza rapid, piata isi modifica cerintele si organizatia are resurse atunci schimbarea este oportuna. Puterea fortelor schimbarii

23
www.referat.ro

Fortele schimbarii sunt interne si externe. Multe dintre fortele schimbarii vin din mediul extern. Puterea pe care aceste forte o exercita asupra organizatiei influenteaza profund decizia pentru schimbare. Daca, de exemplu, guvernul decide cresterea accizelor la alcool si marja comerciala este mica, firma producatoare poate intra in pierderi, daca tehnologia de productie este neproductiva si costurile depasesc pretul cu acciza crescuta. Puterea fortei de schimbare este atat de mare incat, firma ori investeste in tehnologie noua, ori isi inchide activitatea. Puterea fortelor impotriva schimbarii Puterea fortelor care se opun schimbarii decide schimbarea sau viteza de implementare a ei. Aceste forte sunt de asemenea interne sau externe, dar, in general fortele interne au o semnificatie relevanta in raport cu schimbarea. Daca, de exemplu, guvernul decide ca oficiul de pensii sa angajeze inca 10 salariati pentru a face fata activitatii de recalculare a pensiilor si organizatia detine un spatiu limitat, reactia salariatilor va fi de opozitie la schimbare, intru-cat oamenii vor vedea in aceasta actiune o amenintare prezenta si viitoare asupra stabilitatii si confortului muncii (inghesuiala in birouri si concedieri dupa finalizarea actiunii). Managementul schimbarii Schimbarea trebuie sa fie condusa, deci are nevoie de management. Initiatorul schimbarii nu este intodeauna si managerul ei si nu coincide neaparat cu managementul organizatiei. Succesul schimbarii depinde de implicarea managementului organizatiei in managementul schimbarii. Grupul de cercetatori ai companiei Shell au identificat 6 vectori ai schimbarii: valorile culturale, proprietatea, beneficiarii, actorii, transformarea si mediul. 1) Valorile culturale ale organizatiei Sistemul de valori al unei organizatii depinde de misiunea strategica si crezurile personale ale membrilor sai. Daca misiunea strategica nu este bine inteleasa si acceptata de toti membrii organizatiei, atunci orice schimbare va atrage oponenti care nu impartatesc aceleasi valori culturale. 2) Proprietatea asupra schimbarii Proprietatea se refera la o valoare intangibila, la initiativa, la control, avand un sens larg cuprins in termenul de proprietate intelectuala. Initiativa schimbarii poate apatine managementului de varf, unui manager de nivel mediu, unei echipe de lucru, sau poate fi disipata in intreaga organizatie la diferite nivele ierarhice. Initiativa poate apartine unei persoane sau unui grup de persoane, iar controlul asupra schimbarii poate fi atribuit altora sau acelorasi persoane. 2) Clientii / beneficiarii schimbarii

24
www.referat.ro

Cei care vor beneficia de schimbarea propusa sunt beneficiarii schimbarii, sau stakeholderii. Acestia pot fi persoane sau grupuri din cadrul organizatiei, organizatia in intregime sau persoane, grupuri de persoane si respectiv organizatii din afara acesteia. 3) Actorii schimbarii

Actorii schimbarii sunt persoanele (fizice sau juridice) implicate in procesul schimbarii, dar si cele asupra carora schimbarea are vreo implicatie. 4) Transformarea, ca proces in sine a schimbarii

Este insasi procesul de transformare, modificare a unei situatii curente in una viitoare. Procesul de schimbare trebuie sa fie planificat avand in vedere o scala de timp, etapele de parcurs, resursele financiare, materiale si umane necesare realizarii acestuia. 5) Mediul schimbarii

Contextul in care are loc schimbarea formeaza mediul schimbarii. Evaluarea mediului, a factorilor care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei este nu numai necesara, dar practic obligatorie pentru manageri. 6.2. Analiza campului de forte Schimbarea in cadrul organizatiilor nu este simplu de implementat deoarece aceasta provoaca rezistenta sau chiar opozitie din partea unor factori interni si externi. Pornind de la ideea ca orice situatie, oricand nu este statica, ci este efectul unui echilibru dinamic produs de doua seturi de factori care interactioneaza si se opun, factori interni sau externi, Lewin (1951) a introdus un model deosebit de util si specific in analiza preliminara a schimbarii, numit Analiza campului de forte. Modelul porneste de la perceptia fata de schimbare a grupurilor implicate in schimbare sau afectate de schimbare: forte sau presiuni care provoaca schimbarea si forte sau presiuni care se opun schimbarii. Analiza presupune identificarea, ca intr-o balanta, a activelor a elementelor care sustin schimbarea si a fortelor care o sustin si a pasivelor a elementelor care restrictioneaza schimbarea si a fortelor care se opun schimbarii si actioneaza pentru mentinerea starii actuale. Aceste elemente si forte se aseaza intr-o diagrama (fig.1) in care intensitatea lor de actiune se citeste dupa grosimea sagetilor. Fortele pentru ti impotriva schimbarii actioneaza pentru mentinerea echilibrului in cadrul organizatiei. Daca fortele pentru schimbare sunt slabe sau invinse de fortele impotriva schimbarii starea actuala se mentine, iar daca, dimpotriva, fortele pentru schimbare inving fortele care se opun, schimbarea se produce. Exemple concrete privind procesul schimbarii sunt multiple in economia de tranzitie a Romaniei, regasind schimbarea in restructurarea si privatizarea intreprinderilor cu capital de stat, in infiintarea si adaptarea intreprinderilor private la mediul economic si politic instabil, in adaptarea institutiilor publice la cerintele organismelor internationale in procesul aderarii la NATO si UE.

25
www.referat.ro

Indentificarea si evaluarea fortelor care se opun schimbarii ajuta managementul organizatiei sa aleaga cea mai potrivita strategie de actiune pentru a reduce sau elimina rezistenta la schimbare. Elemente favorabile schimbrii

For e pentru schimbare

ECHILIBRU

For e mpotriva schimbrii

Elemente mpotriva schimbrii Fig.1 Analiza campului de forte (dupa Lewin, 1951) Lectia 7 Reactii la schimbare. Strategii de actiune impotriva rezistentei la schimbare Obiectivele cursului intelegerea nivelelor la care apare rezistenta la schimbare insusirea strategiilor de actiune impotriva rezistentei la schimbare aplicarea strategiei/strategiilor de actiune impotriva rezistentei la schimbare in cazuri concrete

Concepte cheie Structura organizationala, Cultura organizationala, Structura mecanicista, Structura organica, Cultura tip putere, Cultura tip rol, Cultura tip sarcina, Cultura tip persoana, Instruire si comunicare, Participare si implicare, Facilitare si sprijin, Negociere si accord, Manipulare si cooptare, Constrangere explicita si implicita

26
www.referat.ro

7.1. Reactii la rezistenta la schimbare Rezistenta la schimbare poate apare la oricare din cele trei nivele dintr-o organizatie, in functie de amploarea schimbarii si de viteza de implementare: nivelul 1: organizatie nivelul 2: grup (echipa, compartiment, departament, serviciu, birou, sectie) nivelul 3: individ

7.1.1. Nivelul de organizatie La nivelul organizatiei variabilele structurale si culturale pot face rezistenta la schimbare. Organizatia trebuie privita ca un sistem compus din subsisteme care corespund functiilor intreprinderii si care actioneaza in corelatie unele cu altele si care raspund unei ierarhi de luare a deciziilor. Schimbarea structurala implica modificari ale distributiei factorilor decizionali, astfel ca implica o examinare detaliata a intregii organizatii. Organizatia insasi poate genera elemente nefavorabile schimbarii, datorita unei structuri organizationale si culturi rigide. 7.1.1.1. Structura organizationala Structura organizationala este totalitatea aranjamentelor care guverneaza distributia activitatilor in randul membrilor organizatiei si coordonarea eforturilor acestora. Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in care organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea de cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista doua tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica. Structura mecanicista se caracterizeaza prin: mediu relativ stabil; sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate; fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului; ierarhia de control este clara; responsabilitatea si coordonarea este la varf; loialitatea si supunerea sunt atributele principale.

Structura organica se caracterizeaza prin: mediu instabil; sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire; angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel; nu sunt organigrame.

27
www.referat.ro

Structurile birocratice, cu multe nivele ierarhice si o ampla anvergura a controlului managerial, in care sarcinile managementului sunt bine diferentiate si personalul executiv are atributii si o pozitie in ierarhie clar definite se adapteaza greu schimbarilor mediului si genereaza rezistenta la schimbare in organizatie. Structurile moderne, flexibile, cu putine trepte ierarhice, cu o anvergura redusa a controlului managerial, in care delegarea si motivarea sunt politici strategice sunt favorabile schimbarii. Cele doua forme de structura organizationala care se situeaza la poli opusi au fost denumite de Burns si Stalker (1961) ca fiind forme mecaniciste si forme organice ale organizatiilor. Structura organizationala reprezinta un mijloc formal de a sustine schimbarea daca activitatea organizatiei este coordonata si controlata prin sisteme, reguli si proceduri, cum sunt: sisteme de comunicare, sisteme de calitate, sisteme informatice, reguli de decizie si responsabilitate, proceduri de management a resurselor umane. 7.1.1.2. Cultura organizationala Cultura organizationala defineste setul de valori, de norme, de crezuri, de obiceiuri si comportamente ale membrilor organizatiei. Dupa Handy (1985), factorii care pot influenta cultura organizationala sunt: istoria si proprietatea (traditii); dimensiunile organizatiei (cele mari sunt mai formalizate); tehnologia (sistemele de productie, nivelul tehnologic); telurile si obiectivele (profit, calitate, supravietuire); mediul; oamenii importanti.

El ofera 4 tipuri ideale de cultura organizationala: tip putere, tip rol, tip sarcina si tip persoana, dar in lumea reala nu se gasesc tipuri ideale, ci combinatii dintre acestea si subculturi diferite de cultura generala. Cultura tip putere este specifica organizatiilor mici (comerciale, de proprietati, financiare, organizatii politice, sindicate) si se caracterizeaza prin: control prin persoane de la varf, performanta apreciata dupa rezultate, toleranta in actiune, atmosfera dura, oamenii au moral scazut si au esecuri profesionale, desi birocratia este putina. Baza puterii sunt resursele. Cultura tip rol este specifica organizatiilor formale, birocratice, cu puternice sectoare functionale sau specializate. Coordonarea se face de la varf, exista un grad inalt de standardizare si formalizare, controlul se realizeaza prin reguli si proceduri, sursa de putere este data de pozitia ierarhica, expertiza este tolerata, mediul este relativ stabil, previzibil. Cultura este greu adaptabila la schimbari. Cultura tip sarcina este orientata spre proiect sau sarcina de grup, iar structura este matriciala. Se asigura necesarul de resurse dupa bugetul aprobat si apoi realizarile depind de mobilitatea grupului in realizarea obiectivelor si de identificarea membrilor echipei cu aceste obiective, iar aprecierea se

28
www.referat.ro

face dupa rezultate. Se caracterizeaza prin flexibilitate, receptivitate si adaptabilitate la mediu, dar controlul este dificil. Sursa puterii este profesionalismul.. Cultura tip persoana are individul ca punct central si nu exista un obiectiv global. Ierarhiile si controlul sunt practic imposibile. Sursa puterii este expertiza. Cultura, mai mult decat structura, poate fi o piedica in calea schimbarii. O cultura rigida, adanc inradacinata de-a lungul mai multor generatii se opune intotdeauna schimbarii si incetineste implementarea ei. Daca normele organizatiei impun o continua perfectionare si adaptare la schimbarile mediului, daca comportamentele nu sunt stereotipuri, valorile sunt diseminate si membrii organizatiei sunt motivati si au deschidere spre nou, schimbarea este sprijinita sau oricum nu este blocata sau incetinita. In cadrul organizatiei exista insa si subculturi, care pot crea rezistenta la schimbare, sau pot sustine schimbarea. Un exemplu clasic de subcultura este cel din compartimentul contabilitate, unde fiecare grupa de conturi este contabilizata de o persoana specializata. O schimbare de natura introducerii unui soft de contabilitate performant care poate fi apelat din cateva puncte de intrare in retea va avea intotdeauna opozitie, mai ales daca este urmata de training sau de disponibilizare de personal 7.1.2. Nivelul de grup Nevoia de a apartine unui grup este o nevoie umana naturala, care-si are locul sau in cadrul piramidei nevoilor a lui Maslow. Un grup este format din indivizi care au un scop comun, interactioneaza intre ei si se cunosc. Grupurile in cadrul organizatiei sunt formale (conform structurii organizationale) si neformale (care sunt conduse sau dominate de persoane cu putina autoritate formala in structura organizatiei). Grupurile pot constitui o forta semnificativa impotriva schimbarii. Handy (1985) care este renumit pentru studiul grupurilor, considera ca un grup este eficient si satisfacut, daca se ia in considerare scopul constituirii lui, stilul de conducere, procedurile, numarul si calitatea oamenilor, puterea. Factorii constanti, precum stilul de conducere, metodele utilizate pentru abordarea problemelor si luarea deciziilor trebuie sa se schimbe cu usurinta pentru a ajuta grupul sa se concentreze asupra sarcinilor si asupra armonizarii relatiilor. Coeziunea grupului si reactia la schimbare depinde de rolul fiecarui individ in cadrul echipei. Belbin (1981) a identificat 8 roluri in cadrul unui grup: lucrator, presedinte, moderator, proiectant, investigator de resurse, evaluator, lucrator de echipa si finisor. Lucrator in organizatie: indeplineste toate sarcinile, are simtul autodisciplinei, este previzibil, lipsit de flexibilitate si de idei Presedinte: este increzator in sine, controlat, are aptitudini creatoare si intelectuale, capacitate de a accepta colaboratori fara prejudecati

29
www.referat.ro

Moderator: foarte deschis, dinamic, implicat, nu accepta ineficienta sau amagirea de sine, inclinat spre provocare si nerabdare Proiectant: individualist, serios, intelectual, inclinatie spre imaginatie si cunoastere, un visator care nu tine cont de aspectele practice sau de protocol Investigator de resurse: entuziast, curios, comunicativ, are capacitate de a contacta oameni, de a explora noul, de a raspunde provocarilor, dar isi pierde usor interesul Evaluator: sobru, prudent, discret, incapatanat, are o buna judecata, dar ii lipseste imaginatia si capacitatea de a motiva pe altii Lucrator de echipa: orientat, ponderat, sensibil, promoveaza spiritul de echipa, indecis in situatii de criza. Finisor: harnic, disciplinat, scrupulos, perfectionist, are capacitatea de a urmari un lucru pana la capat, dar are tendinta de se apleca spre lucruri prea marunte. Cunoasterea rolurilor indeplinite de membrii unui grup este esentiala pentru a inlatura rezistenta la schimbare. Grupul se formeaza, dupa Tuckman (1965) prin parcurgerea a 4 stadii: formarea, rabufnirea, normarea si fuctionarea. Formarea grupului: indivizii se aduna si incearca sa-si stabileasca identitatea proprie in cadrul grupului. Rabufnirea: apar conflictele, dar bine conduse creaza consensul si increderea in interiorul grupului. Normarea: se stabilesc norme si tipare de functionarea grupului. Functionarea: apare coeziunea si grupul functioneaza ca un organism. La nivelul grupului sau departamentului comunicarea si consultarea inaintea schimbarii este esentiala, in special in faza de planificare. Prin discutii si seminarii membrii grupului devin parte a proprietatii schimbarii (initiatori). Fiind bine informati si motivati ei contribuie la schimbare si ajuta la inlaturarea rezistentei individuale. 7.1.3. Nivelul individual La nivel individual motivele de opozitie la schimbare, evidentiate de Kottler si Schlesinger (1979) sunt mai clare: - interes personal ingust, prin natura umana; oamenii isi manifesta opozitia printr-un comportament subtil, creaza grupuri de presiune care supravegheza ca schimbarea sa nu aiba loc;

30
www.referat.ro

intelegere eronata a situatiei datorita lipsei de incredere fata de conducere sau fata de telurile si obiectivele organizatiei; reactia este de regula sub forma zvonurilor; evaluare diferita a situatiei, prin diferentele umane de perceptie; reactia este fatisa, se declara deschis dezacordul; toleranta scazuta fata de schimbare, in sensul ca nu au suficienta incredere in capacitatea lor de a dobandi noi aptitudini si competente; comportamentul este de incercare de a salva aparentele. Comunicarea si consultanta sunt esentiale pentru a convinge personal pe cel care vede in schimbare o subminare a pozitiei sale in organizatie, a intereselor sau valorilor proprii. Uneori, rezistenta la schimbare a individului este foarte bine documentata si sustinuta, astfel ca poate conduce la reconsiderare sau reexaminarea naturii schimbarii. Membrii organizatiei au un comportament diferit fata de schimbare, unii coopereaza, altii se opun. Reactia individuala la schimbare depinde de capacitatea mentala si inteligenta fiecaruia, de motivatia proprie si colectiva, de cunostinte si experienta, de interesul personal, in general de stilul de gandire. In functie de stilul de gandire, indivizii sunt grupati in inovatori si adaptori. Innovatorii Sunt persoane care prefera un mediu de lucru nestructurat, flexibil, provocator. Ei sunt perceputi ca indisciplinati, neadaptabili. Ei rezolva problemele intr-un mod propriu, alegand o cale nebatatorita de altii, ignorand procedurile si regulile. Sunt creatori de idei noi, deseori riscante sau nerelevante, care sunt cu greu acceptate de majoritate. Adaptorii Sunt persoane care prefera stabilitatea, sunr disciplinati si se conformeaza regulilor si procedurilor. Sunt eficienti si vesnic porniti pe ideea de a face totul mai bine, cautand solutii de imbunatatire, dar intampina dificultati in a impartati altora ideile noi, dar acestea sunt utor acceptate de majoritate. In munca utilizeaza metodica, conformism si prudenta. Stilul de gandire si comportamentul membrilor organizatiei reprezinta elemente uneori cheie in succesul schimbarii. Cunoasterea stilului de gandire a indivizilor este util pentru manageri in etapa preliminara schimbarii, pentru alegerea tipului de proiect care se potriveste adaptorilor sau innovatorilor, formarea echipei care va cuprinde atat innovatori care sa produca idei, cat si adaptori care sa culeaga sistematic informatiile necesare si pentru a disipa noile idei si a le face acceptate de cei care detin puterea in cadrul organizatiei. In general schimbarea produce tensiuni care nu pot fi evitate si diferente de opinii, care in organizatiile moderne sunt rezolvate, dar uneori, in organizatii cu o cultura rigida schimbarea poate produce conflicte. De exemplu, greve de opozitie la privatizarea unei intreprinderi sau schimbarea din afara a managementului.

31
www.referat.ro

Schimbarea, considera Marris (1993), provoaca sentimentul de pierdere, de suferinta. Un individ se straduieste din greu sa reziste conflictului de impulsuri contradictorii prin negarea experientei trecute si reconcilierea, refolmularea si reintegrarea elementelor din trecut de care sunt atasati. Trecand de la durerea personala la experienta colectiva a unei schimbari se constata ca iesirea din criza ia aspect social. Oricat ar fi de rationale schimbarile propuse procesul implementarii lor trebuie sa ingaduie ca impulsul respingerii sa se consume. Cei care au puterea de a manipula cred ca nu trebuie decat sa explice oamenilor schimbarea si vad in opozitie doar ignoranta sau prejudecati si le trateaza cu dispret. Marris sugereaza 3 principii ale managementului schimbarii: 1. Procesul de reforma trebuie sa prevada si chiar sa incurajeze conflictul, deoarece oamenii simt nevoia sa reactioneze, sa-si exprime sentimentele ambivalente; 2. Procesul schimbarii trebuie sa respecte autonomia diferitelor experiente, astfel incat fiecare grup sa se poata organiza fara intruziunea unor concepte straine; 3. In procesul reformei este nevoie de timp si de rabdare, deoarece conflictul nu implica doar acomodarea unor interese diferite, ci si capacitatea de a realiza o continuitate esentiala in structura stresului. In practica, subliniaza Marris, aceste principii sunt rareori recunoscute. Agentii schimbarii sunt preocupati sa implementeze propunerea negociata cu centrii de putere. Pentru a economisi energie si timp, pe care le-ar consuma in conflicte, ei cauta sa coopteze reprezentanti agreati de opinia publica prin manevrarea iscusita a tentativelor de opozitie organizata, prin fragmentarea elementelor de critica si prin invaluirea lor cu date si informatii calificate intr-un cadru cooperant. Ca un paradox al vietii organizationale, situatiile si problemele care pretind cel mai acut sa fie schimbate sunt adesa tocmai cele care manifesta cea mai inflexibila rezistenta la schimbare (Pugh, 1993). Pugh defineste trei coordonate ale rezistentei la schimbare: in plan logic, apar obiectii unele relevante altele nu, pentru ca nimeni nu se poate gindi la toate implicatiile unei schimbari atunci cind este proiectata; in plan psihologic, oamenii vad schimbarea ca amenintari si pericole si cred ca ar putea convinge prin a lucra mai bine sau mai mult ceea ce stiu; in plan organizational, deoarece organizatiile sunt coalitii de mai multe grupuri de interese aflate sub tensiune si care se afla intr-un echilibru special al unor forte slefuite de-a lungul timpului. Acest echilibru este in permanenta subiectul a numeroase modificari minore, datorate ajustarilor pe cale ierarhica sau prin negocieri intre grupuri. (De exemplu: productia contra vanzarilor, muncitorii contra managerilor, sediul central contra filialelor, etc.).

Pentru a intelege schimbarea organizationala Pugh enunta 4 principii, pentru a fi inteleasa mai intai organizatia: organizatia este un organism rational, nu un mecanism organizatia este un sistem ocupational si un sistem politic

32
www.referat.ro

toti membrii organizatiei opereaza simultan in toate cele trei sisteme- rational, ocupational si politic schimbarea are cele mai mari sanse la persoane cu rezultate bune.

Pentru a facilita schimbarea el propune sase reguli pentru management: 1. stabilirea necesitatii schimbarii 2. schimbarea sa cuprinda tot ceea ce trebuie schimbat 3. schimbarea sa fie initiata prin comunicare neformala si feed-back pentru a asigura participarea oamenilor 4. sa fie indemnati cei care sunt afectati de schimbare sa prezinte obiectiile 5. managerul schimbarii sa fie pregatit sa se schimbe el insusi 6. schimbarea sa fie monitorizata si consolidata, prin informarea tuturor. 7.2. Strategii de actiune impotriva rezistentei la schimbare Schimbarile din cadrul organizatiei sunt percepute in mod diferit de membrii acesteia, in functie de intelegere si de gradul de control pe care oamenii il simt ca sunt implicati. Principalele raspunsuri, perceptii si atitudini ale membrilor organizatiei fata de schimbare sunt: atitudine optimista: schimbarea este buna, entuziasm, fervoare de misionar, oportunitati, provocari, stimulare atitudine pesimista: schimbarea este rea, teama de necunoscut, haos, ostilitate, iritare, nesiguranta, grija atitudine indiferenta: scepticism, incertitudine, confuzie, stres, tensiune creativa

De aceea, managementul trebuie sa tina seama de pozitia membrilor organizatiei fata de schimbare. Problema ca mai importanta a managementului schimbarii este de a adopta si a conduce cu succes strategii pentru infangerea rezistentei la schimbare. Kotler & Schlesinger (1979) au identificat 6 modalitati de abordare a opozitiei fata de schimbare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Instruire si comunicare Participare si implicare Facilitare si sprijin Negociere si acord Manipulare si cooptare Constrangere explicita si implicita

Caracteristicile acestor abordari sunt prezentate succint in tabelul 1. Tabelul 1

33
www.referat.ro

Modalitati Situatii de abordare Instruire si -lipsa de informatii ale comunicare oponentilor -analize inexacte Participare si -lipsa de informatii ale implicare initiatorilor Facilitare si sprijin Cand opozitia apare datorita problemelor de adaptare Negociere si cand o persoana sau un acord grup va avea de pierdut in mod evident ca urmare a unei schimbari si opune o rezistenta considerabila Manipulare cand celelalte abordari sunt si cooptare prea costisitoare sau nu sunt operationale Constrangere cand viteza schimbarii este explicita si esentiala implicita initiatorii schimbarii detin o putere considerabila

Avantaje Oamenii sustin schimbarea dupa ce sunt convinsi Informatiile relevante sunt integrate Se potriveste problemelor de adaptare Este calea de a se evita o opozitie considerabila

Dezavantaje Se consuma timp mult daca numarul de oponenti este mare Se consuma mult timp daca schimbarea este inadecvata Consuma timp Costisitoare Poate esua Costisitoare

Solutie relativ rapida Putin costisitoare Foarte rapida Inlatura orice opozitie

Aduce probleme in viitor daca oamenii se simt manipulati Riscanta, daca oamenii raman cu resentimente fata de initiatori

Kanter (1985) identifica 10 motive pentru care oamenii se opun schimbarii si modalitati de infrangere a rezistentei la schimbare care sunt la indemana managerilor. Aceste motive sunt prezentate in tabelul 2. Tabelul 2 Motive Frica de pierderea controlului Nesiguranta personala excesiva Dorinta de evitare a surprizelor Efectul de diferenta Teama de pierdere a prestigiului Preocuparea referitoare la competenta Efectul undei de soc Teama de mai multa munca Resentimente din trecut Amenintarile reale Actiuni ale managerilor Implicarea oamenilor in luarea deciziilor Furnizarea informatiilor cu explicatii Informare si comunicare prin intalniri Mentinerea simbolurilor si schimbarea acelor lucruri absolut necesare Recunoasterea competentei oamenilor Instruire, pregatire profesionala Planificarea, luarea in calcul a imposibilului Eforturile suplimentare sa fie rasplatite Descoperirea resentimentelor si inlaturarea lor Oferirea alternativelor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

In mediul international sunt identificate o serie de forte externe impotriva schimbarii sau a internationalizarii. Acestea pot fi grupate astfel:

34
www.referat.ro

1. forte culturale: diferentele culturale, ierarhiile, convergenta comunicarii; 2. forte tehnologice: bariere tehnologice, expansiunea telecomunicatiilor si a informaticii, retele de comunicare; 3. forte geografie: localizarea si rolul populatiei crestere naturala, imigrare; 4. forte economice: cooperare, specializare, investitii, etc. 5. forte guvernamentale: influente, control, strategii, puterea. Fata de aceste forte externe organizatia poate lua decizii de reducere a puterii lor de a se opune schimbarii. Aria deciziilor poate fi restransa la cinci zone principale: 1. Strategia: capacitatea strategica, competenta, schimbarea gandirii si aliante strategice 2. Operarea: avantajul competitiv strategic, tehnologia informatiei, management operational competitiv, service-ul sau suportul acordat clientului dupa vanzare, invatarea 3. Piata: (mix-ul de marketing, segmentarea si sistemul informational pentru estomparea imperfectiunilor pietei 4. Finantele: investitiile si managementul riscului 5. Oameni: unicitatea, presiunile asupra structurilor prin integrare globala, diferentiere locala si invatare inovativa In conditiile generale expuse, tarile aflate in stadiul incipient de dezvoltare economica au de urmat calea implementarii propriilor strategii de schimbare pentru integrarea globala.

Lectia 8 Abordarea problemelor. Etapele in procesul schimbarii Obiectivele cursului -diferentierea intre modalitatile de abordare a problemelor de schimbare -insusirea principalelor etape in procesul de schimbare -acumularea cunostintelor pentru aplicarea unei strategii de schimbare intr-un caz concret Concepte cheie Abordarea clinica, Abordarea prin cercetare, Abordarea prin proiectare, Modelul planificarii, Modelul lui Lewin 8.1. Abordarea problemelor In practica manageriala se intalnesc deseori probleme ale schimbarii care nu sunt conectate intre ele. Cu cat problemele sunt mai legate intre ele cu atat complexitatea schimbarii creste si problemele devin mai incurcate. Incurcaturile sunt definite de Ackoff ca fiind un set complex de probleme ce interactioneaza sau un sistem dinamic de probleme. In scopul rezolvarii incurcaturilor el propune trei tipuri de abordari: clinica, prin cercetare si prin proiectare.

35
www.referat.ro

1. Abordarea clinica Aceasta abordare presupune o orientare holistica si rezolvarea problemelor intr-un mod satisfacator, prin utilizarea opiniilor rezultate din sondaje, prin participare si obtinerea consensului, bazat pe aspecte subiective, nestructurate, prin metode netehnice. Pericolul este ca acest mod de abordare sa conduca la amplificarea incurcaturilor. Aceasta abordare este potrivita situatiilor subtile. De exemplu: Greva salariatilor dintr-o societate comerciala cu datorii mari si care sunt nemultumiti de neincasarea salariilor de cateva luni. 2. Abordarea prin cercetare Aceasta abordare utilizeaza metode stiintifice, formuleaza problemele astfel incat una cate una sa poata fi solutionata complet si se axeaza pe metode tehnice, dar subestimeaza dimensiunea sociala a problemelor. Pericolul este de a subestima natura sistemica a problemelor. Aceasta abordare este potrivita situatiilor dure. De exemplu: Retehnologizarea unei fabrici de prelucrarea lemnului. 3. Abordarea prin proiectare Prin aceasta abordare problema se dizolva si se redefineste in termenii schimbarii, pornind de la analiza mediului si a naturii problemelor. Abordarea conduce la crearea conditiilor de invatare organizationala, de antrenare a personalului si ofera oportunitati pentru stakeholderi sa participe la schimbare. Aceasta abordare este potrivita pentru rezolvarea shimbarii atat in situatii dure, cat si in situatii subtile. De exemplu: Programul de restructurare a unei societati comerciale. 8.2. Modelul planificarii Procesul de schimbare presupune parcurgerea urmatoarelor etape: pregatirea-analiza, proiectarea planificarea si implementarea interventiei. 1. Analiza mediului si culegerea informatiilor In acesta etapa se defineste problema care este subiectul schimbarii si se analizeaza contextul ei. Se caracterizeaza schimbarea si se incadreaza in grupele de situatii dure sau sensibile si in schimbare delimitata sau nedelimitata. In functie de complexitatea schimbarii si a contextului sau se analizeaza mediul organizational, se culeg informatii, se prelucreaza si se analizeaza. 2. Proiectarea si planificarea schimbarii In aceasta etapa se planifica schimbarea si se alege strategia de schimbare. Se evalueaza oportunitatile si se impart responsabilitatile. Se cauta solutii de reducere a rezistentei la schimbare

36
www.referat.ro

sau de evitare a acesteia. Se proiecteaza intregul proces pentru ca schimbarea sa poata avea loc. Se planifica riguros fiecare activitate si actiune, se aloca resursele necesare, se instruiesc oamenii. Planificarea este o etapa deosebit de importanta si consta in: identificarea alternativelor si evaluarea consecintelor acestora; evaluarea motivarii pentru schimbare si gasirea solutiilor de crestere a acesteia; proiectarea mecanismelor de monitorizare si obtinere a feed-back-ului pe parcursul schimbarii; stabilirea clara a tintelor pentru obtinerea succesului rapid; planificarea strategiei de interventie; pregatirea oamenilor din punct de vedere organizational si emotional; asigurarea ca exista resursele necesare si bugetarea; identificarea posibilelor efecte nedorite ce pot apare si pregatirea rezolvarii lor; proiectarea si asigurarea abilitatilor si aptitudinilor necesare managerilor implicati in schimbare.

3. Implementarea schimbarii In aceasta etapa se comunica planul si se trece la interventie. Se monotorizeaza rezultatele obtinute si se aduc corectiile necesare. Principalele actiuni sunt: interventia proiectata si planificata asigurarea ca toate canalele de feed-back sunt functionale; modificarea planului de actiune si a criteriilor de succes, daca este nevoie; monitorizarea interventiei fata de criteriile de succes stabilite; masurarea rezultatele obtinute; evaluarea resurselor consumate si a eficientei schimbarii.

8.3. Modelul Lewin O abordare clasica a procesului de schimbare apartine lui Lewin (1947), care a considerat ca orice schimbare trece prin trei mari faze: dezghetarea (crearea strii de disconfort care s necesite schimbarea) , miscarea (trecerea la nou ) si reinghetarea (stabilirea organiza iei intr-un nou echilibru). Schimbarea, dupa Lewin se produce pe trei niveluri: - schimbarea oamenilor: a aptitudinilor, a valorilor, atitudinilor si comportamentelor; - schimbarea structurilor si sistemelor organizationale: organizarea muncii, sistemul de salarizare, organigrama; - schimbarea climatului organizational si a stilului in relatiile interpersonale.

37
www.referat.ro

Extinzand fazele identificate de Lewin in practica manageriala se regasesc fazele procesului de schimbare: pregatirea si dezghetarea, miscarea- schimbarea, reinghetarea si evaluarea. In faza de pregatire - dezghetare se identifica oportunitatile si nivelul schimbarii. Tehnic se realizeaza: analiza mediului, analiza campului de forte, se stabilesc strategiile, se aloca resursele, se pregatesc oamenii pentru schimbare. Faza de dezghetare este precedata de crearea insatisfactiei, apreciaza Leca (1997), care se manifesta printr-o stare de nemultumire la nivelul organizatiei (reducerea vanzarilor, pierderea unor clienti, reducerea profitului sau intrarea in pierderi, etc.) sau la nivelul personalului (recompense insuficiente, concedieri, etc). In faza de miscare schimbare se aplica strategiile stabilite: de inlaturare a rezistentei la schimbare, de schimbare propriu-zisa. In aceasta faza apare depresiunea schimbarii, denumita astfel de Leca, in care perceptia oamenilor este ca nu s-a schimbat nimic si chiar se constata un regres al mersului activitatii, manifestand demoralizare. Pentru a nu se ajunge la acest tip de efect, el recomanda utilizarea tehnicii scarii, prin care schimbarile se fac gradual, fiind astfel compatibile cu perceptia si intelegerea oamenilor. Se tinde ca o data cu schimbarea sa se realizeze si schimbarea oamenilor. In faza de inghetare -evaluare se aloca resurse pentru activitati de mentinere, de asezare a lucrurilor pe fagasul normal, se monitorizeaza rezultatele obtinute, se evalueaza si se comunica. Un exemplu privind aplicarea modelului lui Lewin este dat de Goodstein si Burke (1993) care evidentiaza fazele procesului de schimbare la compania British Airways. Procesul de schimbare a inceput in 1982 si dupa 5 ani compania a fost privatizata, si-a marit veniturile si profitul, a crescut valoarea unei actiuni ti a achizitionat British Caledonian Airlines, principalul sau concurent intern. Autorii arata principalele aspecte ale procesului de schimbare (tabelul 1). Tabelul 1 Nivelul Individual Dezghetarea Tranzitia Principiul oamenii pe Conceptul primul loc colectiv Reinghetarea efort Promovarea noilor valori de conducere si Programe de invatare continua

Reduceri de personal Accent pe MRU de la 59000 la 37000 consultanti interni

Structuri sisteme

si Reducerea nivelelor ierarhice Modificare proces de bugetare

Participare la profit Achizitia unui centru de instruire Sistem nou informational Comunicare libera

Sistem nou de salarizare si de evaluarea a performantei

Climat si stil Redefinirea obiectului interpersonal de activitate din

si Uniforme si embleme

38
www.referat.ro

transport in servicii

feed back

noi

Intruniri pentru Feed back formarea echipelor

Lectia 9 Probleme organizationale in procesul schimbarii Obiectivele cursului identificarea problemelor manageriale in introducerea schimbarii insusirea principalelor tipuri de strategii pentru rezolvarea problemelor in introducerea schimbarii

Concepte cheie Continuumul strategic, Variabile situationale, Strategia directiva, Strategia normativa, Strategia analitica, Strategia prin negociere, Strategia orientata spre actiune, Strategia prin diversificare, Strategia prin internationalizare 9.1. Probleme manageriale in introducerea schimbarii In practica exista multe planuri strategice, afirma Owen (1993), care nu se aplica, raman la nivel de intentii, in timp ce organizatia abia supravietuieste urmand caile invechite, dar cunoscute. Intentiile pot deveni strategii atunci cand managementul stabileste care sunt problemel de rezolvat, cind si cine trebuie sa le rezolve, ce resurse trebuie folosite, ce obiective trebuie atinse. Planul strategic include definirea implicatiilor strategiei. Pentru a avea sens, strategiile trebuie comunicate, acceptate si sustinute de management. Aspectele succesului implementarii depind de cum reactioneaza structura organizationala existenta. Owen identifica 4 categorii de probleme cu care se confrunta organizatia multi-nationala in introducerea unei schimbari: implementaraea strategiilor alese nu se limiteaza la unitatea organizationala traditionala, in sensul ca nu se tine cont de factorii culturali si de mediul tarii gazda; informatiile transmise prin rapoarte managriale periodice nu sunt adecvate pentru monitorizarea implementarii strategiei; organizatia se opune schimbarii; sistemul de plata este adaptat realizarilor trecute si nu scopurilor viitoare.

Aceste probleme apar in special in cazul achizitiei de firme in alte tari. 9.1.1. Probleme produse de organizatie in procesul schimbarii

39
www.referat.ro

Dupa Nadler (1993) orice schimbare organizationala majora produce trei probleme majore: rezistenta la schimbare, puterea si controlul, care au implicatii si fata de care face recomandari privind implementarea schimbarii. Rezistenta la schimbare este o problema cu care se confrunta organizatia datorita faptului ca oamenii simt nevoia unui grad de stabilitate si certitudine, iar schimbarea le induce sentimentul de frustrare. Implicatiile sunt legate de necesitatea de a motiva individul sa-si modifice comportamentul. Masurile propuse sunt: depistarea nemultumirilor cu privire la starea actuala a organizatiei, atragerea participarii oamenilor la schimbare, instituirea unui sistem de recompensare a oamenilor, daca acestia adopta comportamentul dorit, atat in faza de tranzitie, cat si in starea viitoare si acordarea oamenilor a timpului si oportunitatilor necesare pentru a se pregati pentru schimbare. Controlul organizational este o problema care se refera la conturbarea prin schimbare a sistemelelor existente de control managerial. Implicatiile privesc necesitatea gestionarii fazei de tranzitie, prin punerea la punct a mecanismelor care sa fie utilizate pentru a asigura mentinerea controlului in timpul si dupa tranzitie. Masurile propuse sunt: crearea si comunicarea unei viziuni clare asupra starii viitoare, utilizarea mai multor parghii in functie de schimbare si conceperea unor mecanisme organizationale specifice in mod explicit acestei etape, si anume: managerul tranzitiei, resursele pentru tranzitie, planul tranzitiei, structurile manageriale ale tranzitiei. Puterea. Problema porneste de la insati organizatia, care este un sistem politic, construit din oameni, grupuri si coalitii care concureaza pentru obtinerea puterii. Implicatiile privesc necesitatea de a modela dinamica politica a schimbarii, astfel incat sa se dezvolte centre de putere care sa o sprijine, nu sa o blocheze. Masurile propuse sunt: atragerea sau sporirea sprijinului acordat de principalele grupuri de putere, utilizarea comportamentului liderilor in vederea dinamizarii sprijinului acordat schimbarii, utilizarea simbolurilor si a mesajelor verbale in vederea sporirii dinamismului oamenilor si conceperea si adoptarea unor actiuni care sa conduca la stabilitate. Schimbarea poate fi realizata de managementul organizatiei, de un manager a schimbarii din interior sau de consultanti externi. 9.1.2. Ritmul schimbarii Schimbarea trebuie sa fie gestionata ca orice proces din cadrul organizatiei. Ritmul sau viteza schimbarii trebuie sa fie adaptate la caracteristicile specifice ale mediului organizatiei (extern si intern). Kotler & Schlesinger (1979) au definit asa numitul continuum strategic care infatiseaza o scala intensitatii schimbarii cu cele doua extreme: ritm rapid si ritm lent. Ritm rapid: planificare clara, implicare minima a celorlalti, incercare de inlaturare la minimum a opozitiei Ritm lent: planificare neclara, implicare considerabila a celorlalti, incercare de reducere la opozitiei.

In planificarea preliminara a schimbarii managementui organizatiei trebuie sa defineasca variabilele situationale.

40
www.referat.ro

Variabilele situationale ale procesului de schimbare sunt: marimea si felul opozitiei asteptata sau posibila pozitia initiatorilor fata de opozanti sub aspectul puterii si a increderii localizarea informatiilor relevante pentru proiectarea schimbarii si localizarea resurselor necesare pentru implementarea acesteia mizele implicate in schimbare (prezenta sau absenta unei situatii de criza, consecinte ale opozitiei fata de schimbare, absenta schimbarii, etc.).

9.2. Strategii de introducere a schimbarii Thurley & Wirdenius (1973) au identificat 5 tipuri de strategii de schimbare: directiva, normativa, analitica, negociere si orientata spre actiune. 1. Directiva

Schimbarea este impusa de managementul de varf. De exemplu: schimbarea conditiilor de salarizare a personalului din vanzari in functie de tinte prestabilite; infiintarea unei filiale intr-o tara straina 2. Normativa Se cauta atitudini, valori globale. Se folosesc agenti externi specializati in schimbare. De exemplu: angajament pentru calitate, cum ar fi implementarea TQM ; exportul prin agenti de vinzari 3. Analitica Se bazeaza pe o definire clara a problemei Se culeg informatii si se analizeaza detaliat. Se folosesc experti. De exemplu: implementarea unui sistem informational nou ; importul de tehnologie sau knowhow ; deschiderea unei sectii de productie in alta tara 4. Negociere Se recunoaste legitimitatea altor grupuri de negociere si se pot face concesii in implementarea schimbarii. De exemplu: acorduri cu furnizorii cu privire la conditiile de calitate ; parteneriate internationale 5. Orientata spre actiune

41
www.referat.ro

Porneste de la o idee generala asupra problemei si se incearca diferite solutii, cu modficarile necesare in functie de efecte. De exemplu: reducerea costurilor; implementarea de tehnologii noi; lansarea de produse noi pe piata internationala. 9.3. Diversificarea si internationalizarea Ansoff (1988), in contextul portofoliului strategic al schimbarii enunta doua tipuri de strategii: diversificarea si internationalizarea. Diversificarea Strategia prin diversificare, afirma Ansoff, implica doua abordari: relativ la nevoi si relativ la tehnologii si se bazeaza pe sinergia dintre situatia prezenta si miscarile de diversificare. Sinergia ofera avantajul unei profitabilitati solide, consolidate in comparatie cu un conglomerat. Diversificarea relativ la nevoi reprezinta dezvoltarea activitatii istorice, familiare, in acelasi mediu prin achizitia de noi tehnologii cu scopul de a servi aceleasi piete. Strategia include diversificarea prin achizitia unei firme existente sau dezvoltarea interna prin constuirea de noi active sau cattigarea capabilitatilor strategice; Diversificarea relativ la tehnologii inseamna aplicarea tehnologiilor existente la noi nevoi. Strategia include atat achizitia de firme, cat si dezvoltarea interna care vizeaza intrarea pe noi piete. Internationalizarea Strategia prin internationalizare consta in oferirea produselor si serviciilor traditionale in alte tari, dar clientilor de acelasi tip ca in tara de origine. Aceasta miscare aduce o sinergie mare. Cand sunt luate in considerare diferentele economico-politice si sociale (preferinte, gusturi, obiceiuri, etc.) vanzarea produselor si serviciilor intr-o tara straina poate fi o miscare discontinua. Astfel, internationalizarea bazata pe nevoi conduce la intampinarea a doua dificultati: de penetrare intr-o tara straina si de a oferi o noua tehnologie pe piata. Internationalizarea este mai riscanta si necesita costuri mai mari.

Lectia 10 Managementul procesului de schimbare

Obiectivele cursului - insusirea modalitatii de aplicare a strategiei de interventie in sistem - insusirea modalitatii de aplicare a strategiei dezvoltarii organizationale

42
www.referat.ro

intelegerea diferentei intre cele doua tipuri de strategii intelegerea strategiei Re-engineering intelegerea restructurarii ca strategie in managementul procesului de schimbare

Concepte cheie Strategia de intervaentie in sisitem, Strategia dezvoltarii organizationale, Re-engineering, Restructurare, Strategia globala totala 10.1. Strategia de interventie in sistem Strategia de interventie in sistem se potriveste de regula schimbarilor delimitate care au solutii relativ clare pentru rezolvarea problemelor. Dupa Mayon-White (1993) acest tip de strategie presupune parcurgerea a trei faze: diagnosticul, proiectarea si implementarea schimbarii si a noua etape. 10.1.1. Diagnosticul Diagnosticul este procesul prin care se dezvolta o viziune asupra schimbarii fata de un set de probleme si in care scopul schimbarii este clar identificat. Diagnosticul cuprinde urmatoarele 4 etape: 1. Definirea problemei sau intrarea in sistem, prin care se recunoaste ca este necesara schimbarea si ca aceasta este un sistem complex. Se formuleaza scenariul in care apare problema care trebuie sa sufere o schimbare si se analizeaza tipul schimbarii: ingradita sau neingradita. Se utilizeaza conceptul de incurcaturi. De exemplu: sistemul de vinzari in retea de distributie alcatuita din depozite inchiriate a condus la cresterea costurilor de transport si depozitare, la un control managerial ineficace si la scaderea drastica a vanzarilor. 2. Descrierea. Schimbarea se structureaza si se intelege problema in termeni de sistem. In esenta aceasta etapa se axeaza pe: clarificarea intinderii problemei: la nivel de organizatie, sectorial, la nivel de individ; stabilirea granitelor imprejurul problemei de schimbare si scoaterea ei din contextul general; reprezentarea situatiei in termeni de sistem , identificarea subsistemelor implicate si clarificarea relatiilor dintre ele ; intelegerea caracteristicilor situatiei de schimbare; clarificarea obiectivelor care pot servi la sortarea viziunilor despre schimbare

43
www.referat.ro

Se utilizeaza diagrame, de exemplu diagrama cauzelor multiple. De exemplu: Indentificarea obiectivelor si constrangerilor. Se stabileste arborele obiectivelor si prioritatea acestora; Formularea masurilor pentru atingerea obiectivelor. Se stabilesc criterii de masurarea arealizarii obiectivelor in unitati monetare sau criterii calitative. 10.1.2. Proiectarea Proiectarea este faza in care sunt explorate metode alternativele sau optiuni pentru schimbare. Proiectarea cuprinde doua etape: 1. Generarea paletei de optiuni, in care se dezvolta idei si optiuni de schimbare, se analizeaza o gama larga de posibilitati si se genereaza noi idei. 2. Modelarea selectiva a optiunilor in care se descrie in detaliu cea mai buna optiune, se cerceteaza ce implicatii are optiunea selectata si cum se va proceda. 10.1.3. Implementarea Implementarea incepe cu obligatia de a porni schimbarea, dar cuprinde si procesul de dezvoltare a strategiei pentru a pune in practica schimbarea. Implementarea cuprinde 3 etape: 1. Evaluarea optiunilor, pe baza unor tetse de performanta a optiunilor fata de un set de criterii stabilit. 2. Proiectarea strategiilor de implementare prin selectarea optiunilor preferate si planificarea modului de punere in practica a schimbarilor, programarea actiunilor in timp si alocarea responsabilitatilor si sarcinilor. 3. Gestionarea procesului de schimbare prin coordonare, monitorizare si ajustarea planului. Principalele caracteristici ale strategiei sunt prezentate succint in tabel 1. Tabel 1 (dupa Mayon-White) Faze Diagnosticare Etape 1) Cunoasterea 2) Descrierea Actiuni Recunoasterea schimbarii ca proces Structurarea si intelegerea schimbarii in termeni sistemici Instrumente si tehnici Conceptul de management al problemelor Diagrame

Examinarea oportunitatilor de schimbare 3) Identificarea Stabilirea obiectivelor si Arborele obiectivelor obiectivelor si

44
www.referat.ro

constrangerilor

prioritatilor

Proiectare

Analiza obiectivelor 4) Formularea Stabilirea criteriilor de criteriilor pentru evaluare si masurare obiective 5) Generarea unei Dezvoltarea oportunitatilor game de optiuni de schimbare Examinarea posibilitati gamei de

Unitati monetare sau metode de masurare calitative Brainstorming Interviuri si sondaje Comparatii

Implementare

Considerarea optiunilor noi Banchmarking sugerate de obiectivele stabilite 6) Modelarea Descrierea detaliata a Diagrame selectiva a optiunilor selectate optiunilor Analiza Cost - profit Analiza implicatiilor Simulare 7) Evaluarea Testarea performantelor Metoda matriciala optiunilor dupa optiunilor in raport cu setul criteriile stabilite de criterii convenit Evaluare calitativa 8) Conceperea Selectarea optiunilor Interviu strategiei de preferentiale implementare Chestionar Planificarea modalitatii de realizare a schimbarii Diagrame Planificarea timpului alocarea sarcinilor 9) Desfasurarea Conducerea procesului implementarii Monitorizarea evolutiei si Formarea echipei Analiza drumului critic

Alocarea responsabilitatilor Strategia prin abordarea sistemica se plaseaza spre domeniul problematicii definite a strategiilor si presupune munca in echipa, ideea de proiect si definirea sponsorului proiectului. Este un proces ciclic si iterativ si prezinta un set de activitati specifice care nu se confunda cu managementul curent. Abordarea sistemica a managementului international imbraca multiple manifestari, dintre care: proliferarea strategiilor si politicilor polivalente si globale

45
www.referat.ro

utilizarea in management a metodelor si tehnicilor cu caracter sistemic, multidisciplinare si multidimensionale programe complexe de implementare a optiunilor strategice ascensiunea generalistilor in raport cu specialistii reconsiderarea eficientei economice.

10.2. Strategia dezvoltarii organizationale Managementul schimbarii prin strategia de dezvoltare organizationala se bazeaza pe modelul schimbarii al lui Beckhard (1989), dezvoltat de Mabey si Pugh (1995). Beckhard considera ca in orice schimbare organizationala se identifica trei stari: starea viitoare, care defineste telul schimbarii; starea actuala, care da un diagnostic al prezentului starea de tranzitie, care detaliaza procedura de trasformare din starea actuala in starea viitoare. Starea viitoare 1. Convenirea scopului/ telului/ misiunii Acest prim pas in strategia manageriala precizeaza care este telul sau unde se doreste sa se ajunga. O buna declaratie de misiune trebuie, dupa Poras si Silvers (1991) sa cuprinda trei elemente principale: principiile si convingerile calauzitoare ; telul pe termen lung, decurgand din aceste convingeri; misiunea stimulativa, conforma cu scopul organizational, capabila sa indrepte organizatia catre realizarea acestui scop.

Nu este dificil a se declara o misiune, dar aceasta trebuie intr-adevar sa exprime un set de valori care sa fie intelese de salariati si sa le ofere o motivatie. Misiunea trebuie sa echilibreze mai multe dimensiuni: sa se refere la un viitor ideal, dar sa fie ancorata in prezent; sa fie ampla, dar suficient de specifica; sa fie orientata spre exterior, dar sa nu piarda din vedere punctele tari si sa nu ignore deficientele organizatiei. Diagnosticul starii prezente 2. Evaluarea contextului Evaluarea contextului extern are in vedere: economia, politicile guvernamentale, comunitatea financiara, mass-media, furnizorii, clientii, concurentii, tehnologia, actionarii, publicul/cetatenii. Evaluarea contextului intern raspunde la o serie de intrebari, cum sunt: unde se afla organizatia? Care sunt punctele slabe, punctele tari, oportunitatile si amenintarile? Ce se intampla daca nu se

46
www.referat.ro

schimba nimic? Ce trebuie schimbat? Care sunt resursele, parghiile si puterea pe care se poate conta? Ce aptitudini sunt? Se doreste schimbarea? Sunt toti membrii pregatiti pentru schimbare? 3.Culegerea informatiilor Este o activitate complexa care utilizeaza interviul si modelul cubului de colectare a datelor a lui Price (1987) . Cubul cuprinde trei dimensiuni de structurare a discutiilor: sarcini, relatii si modalitati de lucru; momentele: prezent, viitor si strategic ganduri, pareri, actiuni.

Informatiile colectate sunt analizate in interior de managementul superior pentru a nu fi contaminate de valori si preferinte externe. 4.Atragerea participantilor Derek Pugh sugereaza patru principii de intelegere a ideii de schimbare si atragere a participantilor la procesul schimbarii: organizatia este un organism; organizatia este un sistem politic si ocupational; membrii organizatiei actioneaza simultan intr-un sistem rational, unul politic si unul ocupational; schimbarea are sanse de a fi acceptata daca se poate baza pe succes, pe increderea in capacitatea existenta si pe motivare.

Managementul tranzitiei 5. Fixarea obiectivelor schimbarii Consta in identificarea zonelor in care trebuie introdusa schimbarea: la nivel individual, de grup, inter-grup si organizational. Aceste niveluri sunt reprezentate in matricea OD a lui Pugh, cu doua dimensiuni, care reprezinta cei doi factori principali care trebuie sa fie identificati in etapa de tranzitie: nivelul de analiza si tipul, amploarea interventiei in schimbare (tabel 2). Tabel 2 Nivel Organizational Comportament Structura Feedback oferit de analiza Schimbarea structurii situatiei: imaginea in organizatie Context Schimbarea strategiei, a localizarii, a conditiilor materiale, a

47
www.referat.ro

Inter-grupuri

Negocierea atributiilor

Grup

Consultare colectiva, crearea spiritului de echipa Consiliere, analiza atributiilor, planificarea carierei

Redefinirea responsabilitatilor, schimbarea relatiilor de subordonare, imbunatatirea mecanismelor de coordonare si de legatura Redefinirea relatiilor de munca, grupuri autoconduse Restructurarea sau redefinirea postului, competente si responsabilitati noi

culturii Reducerea distantelor fizice si psihice, schimb de roluri, formarea colectivelor

Individual

Schimbarea tehnologiei, a organizarii muncii, a compozitiei grupului Schimbari de personal, de proceduri de selectie si promovare, instruire, sisteme de salarizare

Scopul poate sa nu fie atins nici printr-o analiza ampla si dificila ca cea prezentata in matricea Pugh, chiar daca se imbunatatesc atmosfera si stilul de conducere, intrucat indivizii si grupurile pot sa nu inteleaga ce pretinde organizatia de la acestia. 6. Implementarea schimbarii si a actiunilor consacrate dezvoltarii Desigur ca implementarea are loc pe nivelurile de analiza abordate in faza anterioara. Actiunile principale pot fi: La nivel individual: pregatire personal si consiliere analiza rolurilor planificarea carierei

La nivel de grup: consultarea asupra procesului formarea echipei

La nivel inter-grup: confruntarea negocierea rolurilor

La nivel organizational: feedback oferit de analiza situatiei

48
www.referat.ro

imaginea

7. Evaluarea si consolidarea schimbarii; masurarea si comunicarea rezultatelor Schimbarea este coordonata de un grup special insarcinat cu orchestrarea programului, din care fac parte si mediatori externi. Metodele cele mai uzuale sunt: studiul, evaluarea culturii interviuri individuale si de grup observarea directa

Dupa o perioada de experimentare si ambiguitate se institutionalizeaza noua ordine, ca in etapa de reinghetare a lui Lewin. Strategia Dezvoltarii Organizationale (Modelul OD) este specifica schimbarilor complexe. Dupa Johnson modelele rationaliste nu sunt adecvate managementului schimbarilor strategice, deoarece nu descriu procesele prin care sunt formulate si implementate strategiile de schimbare, intrucat neglijeaza dimensiunile politice, culturale si subiective ale organizatiei. Dupa parerea lui Johnson ar fi o eroare fundamentala sa se presupuna ca o schimbare strategica poate apare ca rezultat al analizei si evaluarii asociate in mod traditional cu managementul strategic, deoarece nevoia de schimbare poate sa nu fie acceptata pe baza unei analize rationale si a unor discutii obiective, procesul de schimbare poate sa nu fie definit bine, iar membrii organizatiei sa nu perceapa semnificatia. Problemele schimbarilor complexe sunt caracterizate de existenta unor aspecte conflictuale, de ambiguitate si de inexistenta unei solutii unice. Paradigma organizationala modeleaza felul in care oamenii percep si definesc schimbarea, influentandu-le reactiile si raspunsurile la procesele schimbarii. Dezvoltarea organizationala actioneaza asupra culturii organizationale pentru a realiza schimbarile. Abordarea dezvoltarii organizationale are cinci trasaturi distincte: este o abordare de ansamblu, sustinuta pe termen mediu si lung, este multi-metodologica si are in vedere corelarea schimbarii interne cu cea de mediu; se bazeaza pe rezultatele si metodologia stiintei comportamentale, impreuna cu teoria organizationala, psihologia, sociologia, antropologia si stiinta politica pentru intelegerea functionarii organizatiei si a cailor prin care poate fi transformata cu eficacitate; este orientata spre proces si mai putin spre obiectiv, avand in vedere faptul ca obiectivele fixate in cadrul schimbarii pot fi realizate numai printr-un anumit proces; presupune existenta unui facilitator care sa provina din afara sistemului in care are loc schimbarea si sa aiba cunostinte, abilitati si experienta in domeniul schimbarii;

49
www.referat.ro

 este participativa, intrucat nu ofera retete sau formule si se bazeaza pe procese decizionale colective, pe consens in elaborarea misiunii, scopurilor si valorilor organizatiei. In practica se cunosc situatii in care adoptarea unor schimbari presupune abordarea dezvoltarii organizationale. Modelul presupune o strategie explicita pentru initierea si dirijarea procesului de schimbare. In caz contrar, schimbarea poate da rezultate nesatisfacatoare, cum ar fi: nu se intampla nimic , schimbarea este cosmetica, adica ramane neschimbata sau revine la situatia dinaintea schimbarii sau are consecinte negative datorita aspectelor neprevazute ce depasesc ca importanta beneficiile schimbarii. 10.3. Reproiectarea ( Re-engineering) Reproiectarea sau re-engineering, dupa Hammer si Champy (1993), se refera la un nou model conceptual al afacerilor sau organizatiilor, avand un set de tehnici asociat si care consta in reinventarea organizatiei sau revolutia afacerii. Autorii subliniaza faptul ca reproiectarea implica inventie si descoperiri, creativitate si sinteza. Procesul de reproiectare nu este un proces lent, care urmeaza pasi de lucru sau etape, ci este un proces profund, dinamic, rapid, grandios si deosebit de riscant, care face, fie sa se vada rezultate imediate spectaculoase, fie sa distruga intraga organizatie. Este necesar sa se lucreze in echipa, sa se accepte ambiguitati si greseli si sa se invete din acestea, deoarece la baza reproiectarii sta gandirea discontinua (identificare si abandon) si reguli bazate pe presupuneri cu privire la tehnologii, oameni si scopuri ale organizatiei. Reproiectarea, dupa autori, este determinata de o noua orientare a managementului organizatiei inspre procese de afaceri. Ei definesc procesul de afaceri ca fiind o colectie de activitati care iau una sau mai multe intrari si creaza o iesire valoroasa pentru consumator. De regula, managerii se axeaza pe sarcini, pe structuri, pe activitati si posturi, dar nu pe procese. Diferite compartimente sau grupuri sunt implicate in rezolvarea unei probleme, dar de regula nu exista un responsabil al procesului. Reproiectarea ca strategie de schimbare conduce la o serie de alte schimbari in organizatie, identificate de autori, astfel: rolul indivizilor in organizatie, de la oameni controlati la oameni imputerniciti; pregatirea sarcinilor si a fisei postului, de la instruire (training) la educatie ( invatare); masurarea performantelor si acordarea compensatiilor, de la activitate la rezultate (valoare creata); criteriul de avansare in cariera a indivizilor, de la performanta la abilitate (competenta); valorile, de la protective la productive; rolul managerilor, de la a supraveghea si aproba la a acorda consultanta si sprijin; structura organizationala, de la ierarhica la plata; rolul managerilor executivi, de la a monitoriza si a tine evidenta rezultatelor la lideri.

Construirea organizatiei pe noi baze, orientate spre proces, este experimentata in multe organizatii internationale, ca de exemplu: Kodak (industria fotografica), IBM Credit (finantare pentru computerizare IBM), Ford Motors (motoare Ford), Hallmark (industria cartilor de felicitari), Bell

50
www.referat.ro

Atlantic (servicii de acces la cariera), Taco Bell (din grupul Pepsi Co.), Capital Holding (asigurari), etc. 10.4. Restructurarea Restructurarea este procesul de schimbare a structurii organizatiei (intreprindere, institutie, industrie, piata, tara, economia mondiala) si este un fenomen care a inceput in ultimele decenii ale secolului trecut si continua in acest inceput de mileniu. Restructurarea defineste constrangerile sub care opereaza organizatia si solutiile pentru o mai buna performanta. Poate fi interpretata ca o provocare la schimbare a structurii si culturii organizatiei in scopul relaxarii constrangerilor. Principalele surse de sustinere a restructurarii ar putea fi considerate : atingerea nivelelor de performanta economica (profit, bunastare, prosperitate), care pe o perioada lunga nu poate fi atinsa in contextul prezent; structura prezenta a definit si functionat in conditiile schimbarii economice globale; structura prezenta ar putea crea un comportament al organizatiei care sa submineze eficienta structurii initiale. Restructurarea este un proces al incertitudinii si implica costuri serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privita pe trei nivele: 1. restructurarea economica globala; 2. restructurarea sectorului public; 3. restructurarea corporatiilor. Aceste trei nivele de schimbare se regasesc si in Romania: restructurarea economiei Romaniei prin procesul de trecere la economia de piata; restructurarea institutiilor publice; restructurarea intreprinderilor.

Principalele schimbari ce intervin in restructurarea din Romania sunt: Privatizarea, privita nu numai ca o schimbare cosmetica in care proprietatea trece din mana statului in mana particularilor, ci ca o profunda transformare manageriala care sa permita operarea sub constrangeri mai putine si care sa conduca la eficienta; Restructurarea industriala, privita in sens macroeconomic, in care industriile (sectoarele de activitate) se redefinesc prin reforma politica cu sprijinul Parlamentului si prin actiunile Guvernului;

51
www.referat.ro

 Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendintelor mondiale, fragmentarea fortelor si formarea blocurilor de interese (intrarea in CEE, in NATO, aliante etc.); Restructurarea regimului de comert si a pietelor, prin aplicarea ajustarilor structurale si comportamentale; Investitiile directe prin infiintarea societatilor comerciale straine sau mixte (de tip joint venture), a operarii in colaborare (loan, inovare, import-export), a investitiilor in pachete de actiuni; Crearea zonelor industriale parcuri industriale sau industrial sites, reorganizarea urbanistica si dezvoltarea infrastructurii; Retehnologizarea si inovatia tehnica, pentru cresterea calitatii si productivitatii; Restructurarea sistemului informational-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (Hard si soft, retele, internet) si a sistemelor de control managerial; Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de piata a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme de finantare); Schimbarea mentalitatii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor umane. In Romania de tranzitie, unde schimbarea este asociata restructurarii si privatizarii marilor intreprinderi cu capital majoritar de stat, abordarea strategiei OD combinata cu SIS este extrem de utila, intrucat permite reconceperea sistemelor, atat cele de operare, cat si cele manageriale, ducand nu numai la schimbari organizationale, dar si la schimbari de atitudine. 10.5. Strategia globala totala Strategia globala totala a fost dezvoltata de Yip (1995) si consta in participare pe piata globala. Pietele globale, afirma autorul, se caracterizeaza prin consumatori (clienti, beneficiari) globali, economie de scara globala, firme globale si lipsa interferentelor regulatorii. Adaugam, pentru intregirea imaginii, produse globale si locatii pentru activitati globale.

Lectia 11 Abordari in facilitarea schimbarii si dezvoltarii organizatiei Obiectivele cursului intelegerea diferitelor abordari in facilitarea schimbarii si dezvoltarii organizatiei aplicarea intr-un caz concret a conceptelor teoretice

52
www.referat.ro

Concepte cheie Organizatia care invata, Grupul auto-condus, Auto-dezvoltarea

Schimbarea organizationala are mai multe scopuri, dintre care: readucerea starii prezente la stare initiala mai buna, dar si aducerea starii prezente la o stare viitoare superioara, care dezvolta activitatea si avantajul competitiv. Caile prin care se faciliteaza procesul de schimbare in sensul dezvoltarii organizatiei pot fi privite la nivel de organizatie, care sufera transformarea, la nivel de grup si de individ, care participa la schimbare si la nivel de management, care administraza schimbarea. 11.1. Organizatia care invata Organizatia este supusa unui continuu proces de transformare. Acest proces este lent si nesesizabil, sau brusc, coordonat, in baza unui plan concret de schimbare pentru atingerea unei tinte stabilite. In acest proces de schimbare, organizatia insasi invata. Studiile recente, dintre care cel realizat de Petigrew si Whipp (1991) acorda importanta organizatiilor care isi definesc si isi cladesc mediul in mod activ, implicandu-se dinamic nu numai in adaptarea la mediu prin schimbare, dar activand activ in recrearea mediului. Autorii citati asociaza reactia la schimbare organizatiei care invata, atentionand ca atitudinile contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slabiciuni sau esecuri, ci reactii firesti, adecvate tipului de mediu. In acest context organizatia trebuie sa dezvolte metode creative si deschise de lucru cu varietatea perceptiilor si caracteristicilor asociate schimbarii. Ei subliniaza faptul ca procesul schimbarii presupune deschidere, invatare, creativitate si un management interpersonal. Invatarea se realizeaza prin resursele umane, prin structurile organizationale si prin cultura organizationala. Petigrew si Whipp (1991) subliniau faptul ca resursele umane trebuie sa fie privite ca active si pasive ale organizatiei si ca pentru ca organizatia sa aiba succes schimbarea trebuie sa fie dirijata pentru a se asigura coerenta si de asemenea, schimbarile strategice trebuie sa fie corelate cu cele operationale. Organizatiile moderne, cu structuri flexiblile si culturi deschise stimuleaza invatarea organizationala. Invatarea si informatia nu sunt politizate, grupurile si compartimentele nu sunt izolate si comunicarea interactiva este regula obisnuita. Experientele pozitive si negative, discutarea acestora, urmata de reflectie stau la baza invatarii organizationale si acumularea acestor experiente conduce la dezvoltare. Invatarea organizationala este procesul prin care organizatia iti modifica arhitectura, astfel incat sasi imbunatateasca raspunsul inspre exterior , respectiv produsele, serviciile, relatiile si sa-ti pastreze coerenta structurala si culturala. Pentru ca invatarea sa persiste, managerii si salariatii trebuie sa priveasca in interior. Ei trebuie sa reflecteze critic asupra propriului lor comportament, sa identifice caile prin care acesta contribuie, adesea inadecvat, la rezolvarea problemelor organizatiei si apoi sa-si modifice modul de actiune. Organizatia memoreaza nu numai in memoria membrilor sai, ci si in mecanismele institutionale: politici, strategii, etc, afirma Stata (1989).

53
www.referat.ro

11.2. Grupul auto-condus Organizatiile moderne, descentralizate au ca principiu general imputernicirea si delegarea, in sensul de autonomie si independenta de actiune si munca in echipa. Grupurile, care sunt realizate fie formal, prin structura organizationala, fie neformal pentru rezolvarea unei anumite probleme (proiect, plan de schimbare, etc) primesc din partea managerilor tinta si bugetul, urmand ca in cadrul grupului sa se repartizeze sarcinile, avand fiecare membru un anumit grad de libertate de actiune. Comunicarea permanenta este indispensabila in aceste grupuri, iar creativitatea este esentiala pentru succesul actiunii, dar nu suficienta, fiind necesara construirea coeziunii si nonconformismului. Se ajunge la asa numita gandire de grup, care ignora elementele nesentiale si se ajunge prin consens la satisfactia apartenentei de grup. Coeziunea adusa la extrem, insa conduce la conformism in cadrul grupului, aspect daunator organizatiei, care nu mai poate controla eficacitatea schimbariilor. 11.3. Auto-dezvoltarea Organizatia faciliteaza procesul de dezvoltare a individului prin actiuni de: evaluare, planuri de dezvoltarea carierei, instruire, consiliere, motivare, testarea eficacitatii procedurilor utilizate in activitate, aprecierea performantei, procesul de comunicare. Dar, individul trebuie sa-si dirijeze propriul sau proces de invatare. El trebuie sa fie constient de cat stie si de cat este de inzestrat si de ce mai are nevoie. Instruirea profesionala a angajatilor nu este suficienta, spune Pedler (1994), daca nu priveste transformarea intregii personalitati a individului. Procesul de dezvoltare a resurselor umane, prin care se acumuleaza noi competente si aptitudini nu este suficient fara a fi insotit de autodezvoltare, adica individul este subiectul unui proces despre sine condus de sine prin care acesta isi sporeste capacitatea si disponibilitatea de a deveni mai responsabil, nu numai cu privire la evenimentele din cadrul organizatiei, dar si referitor la propriul sau proces de invatare. 11.4. Competentele managementului Competenta manageriala in procesul schimbarii este unul din factorii de succes. Managerii trebuie sa-si adapteze aptitudinile si sa-si dezvolte competentele in functie de schimarile necesare in cadrul organizatiei. Cockerill (1994) prezinta principalele competente manageriale de inalta performanta: cautarea informatiei: construirea cadrului informational formarea conceptelor: construirea tiparelor si modelelor cauza-efect flexibilitatea conceptuala: identificarea optiunilor, alternativelor investigarea interpersonala: intelegerea ideilor altora, interpretarea evenimentelor managementul interactiunii: implicarea altora, formarea echipei bazate pe cooperare orientarea spre dezvoltare: asigurarea resurselor pentru dezvoltarea personalului impactul: atragerea sprijinului pentru strategiile si valorile promovate increderea in sine: adptarea deciziilor fara ezitare, cu asumarea raspunderii comunicarea: prezentare clara, dezinvolta a ideilor orientarea practica: structurarea sarcinilor echipei si aplicarea planurilor si ideilor

54
www.referat.ro

orientarea spre reusita: fixarea la nivel inalt a standardelor de lucru si asumarea sarcinilor ambitioase, stradania pentru obtinerea performantelor

Abordarea este importanta, avand in vedere dependenta tot mai mare a performantei organizatiilor de performantele managerilor . Lectia 12 Fortele internationalizarii si globalizarii

Obiectivele cursului Insusirea principalelor forte pentru schimbare in mediul international Insusirea principalelor forte impotriva schimbarii in mediul international Identificarea fortelor pentru schimbare si a celor impotriva schimbarii intr-un caz concret

Concepte cheie Reducerea barierelor in comertul international, Revolutia tehnologica si informationala, Transferul puterii de la furnizori la consumatori, Intensificarea competitiei, Accelerarea schimbarilor in mediul extern, Distributia puterii de cumparare, Distributia culturala, Efectul noilor tehnologii, Economia tarii gazda, Protectionismul, Tehnologia productiei

12.1. Forte care sustin schimbarea Pornind de la ideea enuntata de Hammer si Champy (1993), care definesc fortele care conduc la necesitatea reproiectarii organizatiei ca fiind cei 3 C, si anume: Customers, Competition, Change, respectiv beneficiari, competitie, schimbare si considerand contributia revolutiei tehnologice si informationale, dar si reducerea barierelor in comertul international care au facilitat cu precadere internationalizarea si globalizarea se poate construi o noua paradigma a fortelor care sustin schimbarea in mediul complex si volatil international. Componentele noii paradigme2 sunt: reducerea barierelor in comertul international, revolutia tehnologica si informationala, transferul puterii de la furnizori la consumatori, intensificarea competitiei si accelerarea schimbarilor in mediul extern. Reducerea barierelor in comertul international Noile reglementari in comertul international privind tarifele vamale, formarea blocurilor si acordurile comerciale bilaterale intre state faciliteaza exportul-importul si libera circulatie a bunurilor si serviciilor.

Paradigm = totalitatea formelor flexionare ale unui concept

55
www.referat.ro

Acordul Maastricht a avut ca efect dupa 1993, nu numai armonizarea aspectelor importante ale mediului european (politic, economic, social si tehnologic), dar si unificarea monedei, ceea ce a condus la dezvoltarea relatiilor comerciale intre tarile uniunii europene si dintre aceasta si celelate tari ale lumii. Revolutia tehnologica si informationala Schimbarile rapide in tehnologie si in special in tehnologia informationala au avut ca efect, pe de o parte micsorarea ciclului de viata al produselor de la cativa ani la cateva luni si chiar al industriilor, de la generatii la cativa ani si pe de alta parte micsorarea duratei cercetarii si lansarii unor noi produse, tehnologii sau procedee de vanzare (de exemplu: noi materiale de constructii, tehnologia lipirii parbrizelor in locul fixarii lor cu chedere, e-marketing). Tehnologia a schimbat si schimba natura competitiei pe arena internationala, conducand la parteneriate si cooperari in diferite forme (producator-distribuitor, producator-service dupa vanzare, etc). Transferul puterii de la furnizori la consumatori Aceasta forta trebuie luata in considerare datorita schimbarilor aparute in relatiile dintre producatori si furnizori de servicii si utilizatori. Furnizorii nu mai asteapta sa fie vizitati de utilizatori, ci se straduiesc sa vina in int\mpinarea asteptarilor utilizatorilor. Au aparut mari schimbari in comportamentul consumatorilor, care devin devin din ce in ce mai pretentiosi, nu mai accepta produse si servicii standardizate, ci le doresc personalizate, care sa raspunda nevoilor lor speciale. Furnizorii de produse si servicii se adapteaza noilor conditii si ofera discouturi, cupoane de fidelitate cu premii si alte facilitati. De exemplu: Pizza Hut, Whirelpool, Nissan, Honda si alte firme internationale. Aceeste schimbari nu sunt confortabile pentru organizatii care au aplicat strategii cu aplicabilitate in economia de scara. Intensificarea competitiei Caderea barierelor vamale nu mai protejeaza organizatiile de competitia internationala. Organizatiile nu se mai pot baza pe penetrarea pe piata prin practicarea preturilor scazute, ci trebuie sa se adopte strategii adecvate nevoilor diferite ale consumatorilor aflati pe segmente diferite de piata. Astfel, pe unele segmente de piata se practica preturi scazute pentru a raspunde unui anumit nivel de trai (de exemplu: produse Whirlepool in Romania), pe altele un anumit standard de calitate (de exemplu: autoturisme Nissan in SUA), iar pe alte segmente de piata produsele sunt insotite de o larga gama de servicii ante si post vanzare (de exemplu: buldozere Caterpillar in Europa). Dar, adecvarea nu este suficienta pentru a obtine succes pe termen lung, ci este necesar ca organizatiile sa faca parte continuu din categoria celor care au dobandit avantaj competitiv, sa tina pasul cu concurenta mereu crescanda sau altfel vor pierde tot.

Accelerarea schimbarilor in mediul international Prin intenationalizare si globalizare organizatiile trebuie sa faca fata unei competitii acerbe atat in tarile lor de origine , cat si oriunde in lume. Conditiile de mediu in lume sunt diferite si in permanenta apar factori care conduc la schimbare (de exemplu: rata inflatiei sau rata de schimb

56
www.referat.ro

valutar, pretul petrolului, calamitati naturale, etc.). Totul se schimba in mediul international, schimbarea devenind o constanta in proiectarea strategiilor manageriale. 12.2. Forte care se opun shimbarii Principalele forte identificate care se opun internationalizarii sunt. distributia puterii de cumparare, distributia culturala, efectul noilor tehnologii, economia tarii gazda, protectionismul si tehnologia productiei. 1) Distributia puterii de cumparare Desi in contextul international au disparut o serie de bariere comerciale, au scazut costurile cu comunicarea - in special prin raspandirea tehnologiei informatiei (internetul, telefonia mobila, facsimilul) si au fost deschise granitele tarilor foste comuniste inca majoritatea produselor si serviciilor nu au caracter global. Daca unele bauturi (Coca-Cola, Pepsi-Cola), produse alimentare (Nestle, Mc. Donalds), detergenti (Prockter & Gambel), cosmetice si parfumuri (gama Nivea, Avon, Dior), tutun (Malboro, Kent, Rothmans) sau produse electronice si electrocasnice (Philips, Sony, Panasonic, Hewlet Packard), mobilier (IKEA) au o raspandire globala pentru ca sunt standardizate si au un pret accesibil la o calitate ridicata pentru o populatie cu un nivel de trai mediu si peste mediu, acestea nu reprezinta un procent semnificativ in totalul produselor si serviciilor din fiecare tara. In tarile in curs de dezvoltare si in cele aflate in tranzitie, puterea ridicata de cumparare se concentreaza in mana unor grupuri restranse de oameni si organizatii, marea majoritate a lor fiind la pragul de subzistenta sau de supravietuire in cazul organizatiilor. In tarile sarace din Asia, Africa sau America Centrala si de Sud, situatia este si mai dramatica in materie de preferinte in functie de posibilitatile lor financiare, intrucat produsele de raspandire globala sunt de natura visurilor. 2) Diferentele culturale Diferentele culturale nationale sau regionale sunt o bariera mai greu de inlaturat la scara globala, fiind sustinute de preferinte culturale, diferente in comportamentul de cumparare, reclama si efectul tarii de origine. - Preferintele culturale Tiparele de cumparare a bunurilor produse in alte tari depind de familiaritate, comfort si traditie sau de religie. In general acestea se manifesta in imbracaminte si alimentatie. De exemplu: un musulman se va imbraca in tunica lunga din panza alba si nu se va uita la un costum din stofa; un scotian va purta intodeauna la ocazii speciale fusta in carouri; populatia Indiei nu consuma carne de vita, iar populatia Chinei nu concepe masa fara orez. Produsele industriale sunt mai putin legate de preferintele culturale si mai mult de diferentele in puterea de cumparare. - Diferente in comportamentul de cumparare

57
www.referat.ro

Aceste preferinte depind de cele mai multe ori de modul de viata. De exemplu, cei care nu au automobile nu cumpara produse din supermarket-uri amplasate in afara oraselor; cei care obisnuiesc sa consume alimente proaspete nu cumpara produse preambalate sau cei care locuiesc in zone tropicale nu cumpara pantofi din piele, haine din blana sau pulovere din lana. Tinerii din tarile arabe nu pot avea preferinte, deoarece deciziile privind cumpararile apatin celor in virsta care conduc familiile. Pozitionarea si reclama

In unele tari, cum sunt cele foarte sarace, reclama nu poate aduce informatia la consumator din caza lipsei infrastructurii de comunicatie. Diferentele culturale fac ca elemente standardizate sa nu fie potrivite intr-un anumit context national, avand efect revers, datorita temelor alese, conotatia cuvintelor si a simbolurilor, a interpretarii conventiilor pictoriale si in seletarea mijloacelor media. De exmplu: reclama televizata nu este nicidecum populara in tarile arabe, iar femeile sunt excluse in general din afaceri. Efectul tarii de origine

In unele tari se prefera produsele si serviciile autohtone. De exemplu, in tari ca Franta si Japonia, produsele importate sunt in general respinse de populatia autohtona. In alte tari, exista o respingere pentru produse fabricate intr-o anumita tara. De exemplu, produsele fabricate in Taiwan sau Turcia sunt ocolite ca fiind de calitate scazuta, chiar daca sunt ieftine; in unele tari cu populatie majoritara musulmana produsele americane sunt total respinse. Serviciile de management realizate de englezi nu sunt agreate, dar pregatirea profesionala realizata in scoli din Anglia este cotata la superlativ; specialistii in contabiltate si informaticienii din India sunt foarte cautati. 1) Efectul noilor tehnologii Efectul tehnologiilor noi se manifesta in trei directii: tehnologia informationala face ca oamenii sa devina mult mai informati si ca urmare, mai sofisticti, avind pretentii mult mai mari de la furnizorii de bunuri si servicii; actiunile de marketing ale firmelor mici prin utilizarea paginilor Web fac ca distanta dintre furnizori si beneficiari sa fie redusa si astfel beneficiarii au o paleta mult mai larga de produse si servicii pe care sa se bazeze preferintele lor; progresul tehnic in industria comunicatiilor a condus la cresterea competitiei in tarile dezvoltate, astfel ca piata furnizorilor incepe sa fie inlocuita cu piata cumparatorilor. Ca sa fie competitivi furnizorii trebuie sa fie activ implicati in a veni in intampinarea beneficiarilor, deoarece cererea, caliatea si pretul, desi necesare nu mai sunt suficiente.

Toate acestea contribuie la schimbarea preferintelor beneficiarilor si a clientilor, care nu se mai multumesc cu produse si servicii standardizate, ci cauta sa primeasca oferte de produse si servicii personaliate. 2) Economia tarii gazda

58
www.referat.ro

Inlaturarea barierelor vamale a facut ca producatorii si prestatorii de servicii din tarile gazda sa se confrunte din ce in ce mai acut cu competitorii din tarile dezvoltate si cu organizatiile multinationale sau trans-nationale. Opozitia lor se manifesta subtil, prin mai multe forme: tehnologice, cunostintele despre piata, imitatia, costurile scazute, colaborarea. Forme tehnologice

Deschiderea spre lume si penetrarea noului tehnologic in special prin tehnologia informationala (internet, televiziune prin cablu sau prin satelit), ca si prin libertatea de a calatori au adus informatia aproape de beneficarii si consumatorii din tarile care sunt oportune a fi gazda a organizatiilor multi-nationale si a exportatorilor de tehnologii din tarile dezvoltate. Piata din aceste tari gazda nu accepta tehnologii invechite, de mana a doua si nici produse second-hand, decat ca exceptii. Barierele catre lumea din afara constau in refuzul de a achizitiona stocurile invechite moral de produse si tehnologiile poluante sau insuficient de performante. Cunostintele despre piata

Intelegerea culturii si a comportamentului consumatorilor si beneficiarilor sunt bariere in calea noilor intrati din tarile exportatoare. Acestia au nevoie de cunostinte subtile despre modul cum pot fi exploatate preferintele cumparatorilor, localizarea punctelor de vanzare si perioada de timp din timpul unei zile. De exemplu: in Japonia produsele alimentare proaspete nu au succes in supermarket-uri. Imitatia

O data intrat un produs sau serviciu pe piata unei tari gazda, organizatiile locale le imita rapid si le vand la un pret inferior celor originale la un volum mare. De exemplu: incaltamintea tip Addidas Aici, desigur ca organizatiile locale sunt la limita legala, sau chiar incalca legea protectiei marcii. De exemplu: parfumuri in ambalaj original, dar contrafacute. Costurile scazute

Organizatiile locale se opun intrarii pe piata a produselor importate prin practicarea unor preturi mai joase, datorita costurilor mai mici de productie, rezultate din materii prime locale mai ieftine si forta de munca locala platita cu salarii mai mici. Colaborarea

In scopul combaterii amenintarilor din partea organizatiilor straine, organizatiile locale se asociaza intre ele sau se asociaza cu un jucator pe piata internationala pentru a contracara concurenta importatorilor. 3) Protectionismul

59
www.referat.ro

Batalia impotriva organizatiilor straine care le concureaza pe cele locale este sustinuta de guverne printr-o legislatie protectionista, care, pe de o parte sprijina organizatiile locale sa faca fata concurentei preturilor si sa asigure locuri de munca, iar pe de alta parte, sa faca fata diferentei de tehnologie manifestata prin costuri ridicate impotriva dampingului, prin subventii guvernamentale, sau pasarea unei parti din costuri catre cumparatori. 4) Tehnologia productiei

Tehnologia productiei de masa a organizatiilor trans-nationale se bazeaza pe proiectare si productie computerizata, care sprijina economia de scara si eficienta activitatii. In tarile unde consumatorii si beneficiarii cauta produse personalizate, nu se pot satisface aceste cerinte fara a se pierde din eficienta si din economia de scara, costurile nominalizarii fiind substantial ridicate.

Lectia 13 Strategii manageriale de schimbare in mediul international Obiectivele cursului insusirea strategiilor manageriale de schimbare in mediul international dezvoltarea abilitatilor de identificare a strategiilor manageriale de schimbare in mediul international intr-un caz concret

Concepte cheie Portofoliu de optiuni, Integrare, Externalizare, Flexibilizarea organizatiei, Sandardizare, Adaptare, Segmentarea pietei, Integrarea comunicarii, relatii organizationale, Competente organizationale, Competente manageriale

13.1. Portofoliul de optiuni Contextul complex in care se produce schimbarea in mediul international face ca managementul sa adopte o serie de strategii care sa faciliteze nu numai reducerea fortelor impotriva schimbarii, dar si succesul organzatiilor care actioneaza in mediul international sau global. Bazat pe faptul ca schimbarile din mediul international nu sunt predictibile, Williamson (1999) sugereaza construirea unui portofoliu de optiuni strategice si propune ca acest proces sa urmeze 4 faze: descoperirea constrangerilor ascunse, stabilirea celor mai potrivite procese de schimbare, optimizarea portofoliului de optiuni si combinarea planificarii cu oportunismul. Descoperirea constrangerilor ascunse Constragerile organizatiei fata de mediu se manifesta fie prin lipsa de cunostinte privind piata internationala, desi au capabilitati strategice, fie prin lipsa capabilitatilor strategice, desi au

60
www.referat.ro

cunostinte privind piata. Descoperirea constrangerilor, sau armonizarea intre cele doua tipuri de constrangeri se realizeaza prin construirea unor noi capabilitati strategice simultan cu extinderea cunostintelor despre mediul international. Stabilirea celor mai potrivite procese de schimbare Odata ce golurile au fost descoperite, se urmareste umplerea lor prin insusirea avantajului obtinut din observarea atenta a comportamentului competitorilor si prin acumularea cunostintelor obtinute de la furnizori si cumparatori (reclamatii, sesizari). Implementarea managementului calitatii totale poate fi unul dintre procesele utilizate. Optimizarea portofoliului de optiuni Avand imbunatiaite capabilitatile si cunottintele de piata, organizatia trebuie sa selecteze portofoliul potrivit de optiuni strategice, concentrindu-se pe doi factori: alternative tehnologice care ar putea veni in intampinarea nevoilor viitoare a consumatorilor si segmentele de piata noi pe care organizatia trebuie sa le cunoasca. Combinarea planificarii cu oportunismul Desi organizatia a creat un set de optiuni strategice, nu poate planifica viitorul, dar isi poate crea un spatiu strategic de manevra in viitor, numit oportunism, care insa trebuie sa actioneze in directia misiunii sale. Aceasta abordare ajuta organizatia sa-si creeze o baza robusta pentru a manui incertitudinea viitorului. Dintre strategiile adoptate in acest context, pot fi mentionate: armonizarea dintre integrare si externalizare, specializarea flexibila, armonizarea dintre standardizare si adaptare, flexibilizarea organizatiei, segmentarea pietei, construirea relatiilor, construirea si sustinerea brandului, integrarea comunicarii. 13.2. Armonizarea dintre integrare si externalizare Integrarea verticala, de regula atrage costuri fixe mari. Politica de a produce totul in aceasi intreprindere sau centrala era specifica economiei planificate si marilor intreprinderi de stat cu peste 10000 de salariati. Marile organizatii care actioneaza international si global, care au peste 20.000 de salariati, adopta aceeasi politica, dar nu se confrunta cu problema costurilor mari indirecte, deoarece procesele administrative se bazeaza pe externalizarea activitatilor periferice, datorita inflexibilitatii sistemului intern administrativ. Din armonizarea celor doua politici rezulta accesul la economia de scara si avantaje competitive determinate de controlul si flexibilitatea operatiilor din cadrul organizatiilor, costuri scazute de management si administrative (indirecte). 13.3. Specializarea flexibila

61
www.referat.ro

Specializarea flexibila reprezinta raspunsul organizatiei la provocarile concurentei prin mutatii strategice de la productia de masa la productia specializata. Aceasta schimbare este posibila printrun proces continuu de inovare a produselor si implementarea proceselor tehnologice flexibile, prin integrarea retelei de mici subcontractori specializati care au ca avantaj comparativ nivel inalt de tehnologie, personal inalt calificat si informatie. Organizatia isi pastreaza doar activitatile de baza unde competentele strategice creaza un avantaj competitiv. Actionand in mediul international, marile corporatii includ in reteua de subcontractori organizatii locale pe care le sustin initial financiar si tehnic, in acest mod avand la dispozitie nise de piata locala prin import de subansamble si re-export de produse finite. 13.4. Armonizarea dintre standardizare si adaptare Standardizarea reprezinta fabricarea produselor sau prestarea de servicii de masa, specific economiei de scara, prin aplicarea tehnologiilor computerizate si a sistemelor de marketing si vanzari tipizate, cu costuri reduse in tara de origine si exportul acestora pe piata internationala. Adaptarea implica schimbari in tehnologie, produse, sisteme de marketing si vanzari pentru a raspunde cerintelor consumatorilor si beneficiarilor de produse si servicii din segmentele de piata in care urmeaza sa fie exportate acestea. Armonizarea acestor politici conduc la o strategie de penetrare a pietelor externe. In acest sens, Johansson (2000) subliniaza faptul ca in multe activitati internationale, activitatea de baza care creaza produsul intermediar este standardizata pentru a obtine economia de scara, iar produsul final este adaptat pentru a satisface cerintele locale. De exemplu: un automobil poate avea sasiul si motorul standardizate, iar celelalte elemente de design sau componente optionale sa fie adaptate. In functie de conditiile locale, strategia de armonizare intre standardizare si adaptare poate lua diferite forme, ca de exemplu: produse standardizate si sistem de comunicare adaptat sau produse adaptate si sistem de marketing standardizat.

13.5. Flexibilizarea organizatiei In scopul cresterii eficientei activitatii in mediul international complex si volatil managementul trebuie sa adopte strategia de flexibilizare a organizatiei. Dupa Volberda (1998), organizatiile moderne trebuie sa includa o serie de caracteristici diferite de organizatiile clasice pentru a avea mai mult succes fara a pierde avantajul competitiv deja creat . Sistem de la: Tehnic, rational, Sistem inchis la: Natural, bazat pe invatare si gandire, Sistem deschis-inchis

Structura de la: Productie de masa, Structura diferentiata, Relatii de munca formale

62
www.referat.ro

la: Retea si subcontractori, Specializare flexibila, Sisteme informatice si echipamente flexibilspecializare, Posturi multi-specializate Cultura De la: Planificare si comanda, Relatii verticale, Informatie formala, Tinte prestabilite La: Fragmentare si actiune, Relatii colaterale si reciproce, Informatie neformala, speculativa, Tinte de grup si individuale Aceste caracteristici se obtin prin procesul de schimbare si de adaptare a organizatiei clasice, dobindind caracteristici care sa permita implementarea altor strategii, cum sunt adaptarea, externalizarea, retele organizationale. 13.6. Segmentarea pietei Cresterea volumului vanzarilor si cucerirea de noi piete sunt si vor fi principalele tinte strategice pentru orice tip de organizatie. Patrunderea pe noi piete se poate realiza prin strategia de segmentare a pietei consumatorilor si beneficiarilor. Mcmillan si Dunbar (1998) propun ca strategia de segmentare sa cuprinda doua mari faze si anume: dezvoltarea segmentelor de piata si selectarea segmentelor dupa o clasificare a lor in functie de prioritati, in cadrul carora se contureaza 5 etape si 12 pasi de lucru. Procesul de segmentare a pietei, dupa Mcmillan si Dunbar (1998) Faza 1 Dezvoltarea segmentelor de piata Etapa 1 Piata Pas 1 Analiza pietei, marime, structura, formatori Etapa 2 Clientii si tranzactiile Pas 2 Profilul cumparatorilor: consumatori si beneficiari Pas 3 Optiunile de cumparare: produse si servicii cerute Pas 4 Cumparatorii si produsele si serviciile cumparate Etapa 3 Segmentarea pietei Pas 5 Nevoile cumparatorilor Pas 6 Formarea segmentelor, Combinarea cumparatorilor Pas 7 Lista verificatoare a cumparatorilor Faza 2 selectarea segmentelor dupa prioritati Etapa 4 Atractivitatea segmentelor Pas 8 Criterii de atractivitate ale organizatiei Pas 9 Ierarhizarea criteriilor dupa importanta Pas 10 Evaluarea criteriilor dupa principalii parametrii Pas 11 Evaluarea segmentelor si calculul atractivitatii Etapa 5 Competitivitatea organizatiei Pas 12 Punctele tari ale oranizatiei pe segmentul de piata / Competitivitatea

63
www.referat.ro

Procesul de segmentare a pietei este deosebit de important pentru managementul oricarui tip de organizatie pentru a oferi in mod stiintific diferitelor grupuri de consumatori si beneficiari ceea ce acestea asteapta corelat cu ceea ce organizatia are in avantajul sau competitiv.

13.7. Construirea relatiilor Strategia de construire a unor relatii care sa faciliteze activitatile in mediul international se concretizeaza in: promovarea si incurajarea comunicarii in ambele sensuri luarea in considerare a pozitiei stake-holderilor din fiecare tara asigurarea increderii, caldurii, implicarii si intimitatii relatiilor cu partenerii din tarile gazda.

Dupa Berry (1995) construirea relatiilor cu consumatorii si beneficiarii se bazeaza pe 5 elemente strategice: 1. Dezvoltarea unor servicii in jurul carora sa se construiasca relatiile. De exemplu: activitati de management a clientilor importanti (engl. key account). 2. Transferul de la relatiile organizationale inspre relatii individuale. 3. Cresterea volumului produselor sau serviciilor de baza cu beneficii aditionale. 4. Stabilirea preturilor produselor si serviciilor astfel incat sa se incurajeze loialitatea consumatorilor si beneficiarilor. 5. Incurajarea pietei interne a organizatiei formata din salariati pentru ca acestia sa actioneze in incuajarea clientilor si beneficiarilor. 13.8. Construirea si sustinerea brandului De Chernatony si McDonald (1998) definesc brandul ca fiind, citam un produs, serviciu, persoana sau loc identificabile, imbunatatite astfel incat cumparatorul sau utilizatorul sa perceapa o valoare adaugata relevanta, unica sau sustinuta care se potriveste foarte bine cu nevoile lor. Cu alte cuvinte, consumatorii si beneficiarii prefera produse si servicii de marca, chiar daca sunt mai scumpe, dar acestea le aduc un plus de valoare contra bani, intrucat sunt mai rezistente, mai fiabile, mai economicoase in timp. Acestea au un nume cunoscut si recunoscut si se deosebesc de altele asemanatoare. Cumparatorii aleg principiul nemtesc incetatenit sunt prea sarac sa cumpar un produs ieftin. De exemplu: un buldozer CATERPPILAR, un televizor SONNY sau PANASONIC, un detergent ARIEL in locul unora obisnuite.

13.9. Integrarea comunicarii

64
www.referat.ro

Strategia de integrare a comunicarii intelege organizatia ca un brand in sensul ca are scopul de a crea imagine. Deoarece organizatiile nu se nasc peste noapte ca fiind organizatii care actioneza in mediul international, integrarea comunicarii este un proces indelungat care se dezvolta o data cu organizatia si presupune resurse tehnologice, manageriale si de infrastructura. Dupa Schultz si Kitchen (2000) comunicarea integrata implica managementul relatiilor cu grupurile de cumparatori intr-o maniera pluralista, interactiva si pe termen lung. Ei disting 4 caracteristici ale comunicarii integrate care sa creeze imagine si recunoastere pentru organizatie: procesul de integrare a comunicarii are nevoie de un management adecvat intelegerii dinamicii vocii cumparatorilor si a potentialilor cumparatori. Relatiile cu acestia trebuie sa fie planificate, implementate si monitorizate, apoi ajustate cand este necesar. Acest proces este dirijat de imperative strategice, de o viziune pe termen lung si implica diferite aliante si relatii strategice; comunicarea integrata nu este o activitate, ci un proces diversificat si implica utilizarea intregului arsenal de comunicare a organizatiei; comunicarea se realizeaza in ambele sensuri, interactiv si cu scop de beneficiu mutual. Consta in identificarea, stabilirea si mentinerea relatiilor cu un public variat la nivel national, regional, international si global; publicul capabil sa influenteze performantele organizatiei este pluralist din punctul de vedere al supravietuirii si cresterii organizatiei in mediul global.

Imaginea este prea importanta sa fie lasata hazardului si de aceea ea trebuie creata, intarita si imbunatatita continuu pentru a aduce identitate organizatiei prin actiuni strategice, luand in considerare 4 coordonate: Coordonatele tactice se refera la integrarea elementelor promotionale cum sunt reclama, publicitatea, public relation, internet, marketing direct urmarindu-se ca aceleasi valori de baza sa fie mereu repetate, chiar daca mesajele variaza in continut. Coordonatele strategice se refera la mesajul dual, transmis atat cumparatorilor cat si potentialilor cumparatori prin combinarea acestuia asfel incat sa corespunda nevoilor publicului larg. Tehnologia informationala este utilizata pentru a identifica, evalua si monitoriza impactul programelor de comunicare integrata asupra segmentelor de piata tinta si asupra clientilor cheie. Integrarea strategica si financiara reprezinta nivelul cel mai inalt de integrare in care bugetele se construiesc in functie de profitul obtinut din investitia in infrastructura necesara comunicarii. 13.10. Dezvoltarea competentelor internationale si globale Organizatiile care activeaza la nivel international si global isi proiecteaza strategii de construire a noi competente pentru a perpetua in viitor capabilitati strategice. Proiectarea competentelor internationale si globale se bazeaza pe o schimbare fundamentala de atitudine in raport cu avantajul competitiv, care este dinamic si directionat spre creatie si nu spre exploatare. Organizatiile nu se axeaza pe protejarea avantajului competitiv obtinut prin competente deja vechi,

65
www.referat.ro

ci pe innovare, acumulare de noi cunostinte si experiente si pe descoperirea de noi resurse si capabilitati. Nohria si Ghoshal (1997) afirma avantajul competitiv al unei organizatii multinationale creste din abilitatea de a crea noi valori prin acumulare, transfer si integrare a diferitelor feluri de cunostinte, resurse si capabilitati dealungul unitatilor organizationale dispersate. Autorii afirma ca schimbarile organizationale asociate cu integrarea globala capata noi capabiltati tehnice prin vehicule specifice structurilor tip retea. Aceste capabilitati sunt construite, pe de o parte prin strategii specifice organizatiilor globale (aliante, achizitii, joint-venture, etc.) si pe de alta parte, prin procesul de combinare a resurselor si capabilitatilor acumulate de la diferite unitati localizate global si de la parteneri din aliante in noi capabilitati care nu sunt valabile nici unei parti afiliate. Prin globalizare se dezvolta, de asemenea, noi competente manageriale, sustinute de structurile tip retea. Strategia globala are, dupa Ghoshal1997) un cadru organizatoric specific. Pentru a avea success organizatiile au de indeplinit 3 obiective strategice: 1) sa fie eficiente in activitatile operationale curente prin: - exploatarea avantajele oferite de diferentele din diferite tari (de ex. costul fortei de munca sau costul capitalului); - economie de scara : expansiune, volum; - economie de scop: investitiile si costurile sa fie repartizate intre produse, piete si afaceri sau activitati; 2) sa realizeze un management eficace al riscului prin: - balansarea economiei de scara prin flexibilitate intre actiuni strategice si operationale; - diversificarea portofoliului si crearea optiunilor privind avantajul comparativ din diferite tari; 3) sa dezvolte inovarea, invatarea si adaptarea prin: - invatarea din diferentele dintre tari cu privire la procesele manageriale si sisteme; - exploatarea avantajelor experientei acumulate (reducerea costurilor, inovatii); - diseparea cunostintelor si invatarii in intreaga organizatie (filiale si locatii in diverse tari) privind produsele, pietele si afacerile sau activitatile. Exemplificam o serie de competente extrase din practica manageriala: pregatirea organizatiei sa invete din succese si greseli;

66
www.referat.ro

investitii in parteneriate tehnologice in vedere asigurarii flexibilitatii investitii in relatiile externe pentru a acumula cunostinte din colaborare recrutarea managerilor innovatori si care apreciaza munca in echipa; cunoasterea clientilor si a valorilor acestora, cercetind oportunitatile de comunicare si cooperare; investitii in construire organizatiei tip retea, nu numai in infrastructura si acordarea importantei internetului in comunicare cu furnizorii si clientii; investitii in brand (marca) pentru a cistiga rapid avantaj competitiv; proiectarea noilor clase de produse si servicii cu tehnologii computerizate; evitarea acumularii de numerar si investirea banilor in noi activitati care creaza oportunitatea dezvoltarii organizatiei si succesului; pregatirea pentru o standardizare armonizata cu adaptarea si elaborarea noilor proceduri strategice aferente; construirea unei organizatii multi-locala in locul uneia globale prin joint-venture si parteneriate; externalizarea activitatilor auxiliare pentru reducerea costurilor activitatii de baza; infiintarea unui departament de public relation si lobby pentru a dezvolta resursele informationale si relatiile; extinderea activitatii organizatiei de la productie la servicii, care sunt mai usor de lansat pe piata internationala; scanarea continua a mediului pentru a evidentia amenintarile si oportunitatile; realocarea operatiilor din tarile gazda; planificarea recesiunii si pregatirea strategiei de relansare. Lectia 14 Efectele schimbarii organizationale

Obiectivele cursului insusirea noilor tipuri de structuri organizationale insusirea schimbarilor in comunicarea organizationala insusirea noilor tipuri de relatii organizationale depistarea consecintelor schimbarii mediului asupra schimbarilor in organizatie intr-un caz concret

Concepte cheie Structura tip trifoi, Structura tip retea interna, Structura tip retea stabila, Structura tip retea dinamica, Manager de activitati importante (KAM), Piata guvernata de cumparator, Piata interactiva, Piata globala, Relatii la nivel de brand, Comunicare, Internet.

14.1. Noi structuri organizationale Schimbarile induse de procesul de internationalizare si globalizare a organizatiilor au facut ca acestea sa nu mai corespunda structural noilor cerinte ale mediului. Structura organizationala a
67
www.referat.ro

suferit schimbari, unele de mica importanta, altele majore, dar in general comparand cu structura clasica aceasta a devenit mult mai plata si mai flexibila. Structura, dupa Quelch si Barelett (1999) determina responsabilitatile individuale, motivarea si recompensa si cum sunt integrate operatiunile internationale. Strategiile de standardizare si adaptare, spun ei, nu pot fi despartite de procesul managerial de centralizare si descentralizare. In multe organizatii multi-nationale se creaza tensiuni intre centrala si filialele din alte tari, datorita sustinerii strategiei de standardizare, motivata de controlul operatiilor si al costurilor. O conducere de varf permisiva in directia adaptarii la mediul tarii gazda poate conduce la esec datorita lipsei de abilitati a managerilor de a indentifica diferentele cerute de adaptare. In sens opus, un control exesiv al conducerii de varf va aduce profit dar nu va permite scadere costurilor pe care ar aduce-o o adaptare puternic profitabila. Aspectele structurale ale organizatiei in mediul international variaza in functie de maturitatea operatiilor internationale. De altfel, strategia manageriala in mediul global include intodeauna probleme legate de structura organizationala. Porter (1992) afirma ca unicul aspect care deosebeste strategia locala de cea internationala este cel structural, conceret configurarea si coordonarea. Configurarea reprezinta pozitia unei tari in lantul de valori a organizatiei. Coordonarea se refera la modul in care activitatile din diferite tari se conecteaza unele la altele (aplicarea acelorasi metode utilizate in tara de origine in toate tarile, transferul metodelor dintr-o tara in alta sau integrarea metodelor dinspre si inspre toate tarile in care se desfasoara activitatea). Modalitatea de dispersie a activitatilor, in special a celor productive, reprezinta unul din punctele esentiale ale strategiei globale, denumita de Grant localizarea internationala a productiei si de Porter configurare, referindu-se la lantul valorii activitatilor. Configurareatrebuie sa reprezinte o sursa de avantaj competitiv pentru organizatiile care opereaza in afara granitelor tarii de origine, deoarece trebuie sa se asigure relatia dintre configurare, ca pozitionare geografica in lantul valorii si coordonare sau managementul lantului. De exemplu: evitarea unei oferte la preturi diferite catre un potential client din partea a doua filiale localizate geografic diferit ale aceleiasi companii; evitarea dezvoltarii redundante a unui produs sau tehnologii in filiale de cercetare cu localizare geografica diferita in lume. In general managementul construieste in jurul organizatiei granite formale si neformale pentru a o apara de fortele externe care provoaca schimbari in sensul asigurarii unei stabilitati in timp a strategiilor. Aceasta abordare confera rigiditate organizatiilor si implicit structurilor organizationale. Mediul international complex provoaca managementul la adaptare, la flexibilitate. Structurile organizationale devin flexibile, granitele organizatiei se deschid sau dispar, dand astfel posibiltatea variatiilor mediului sa aiba un impact evident, uneori brutal, asupra organizatiei, de unde si riscul ridicat al procesului de management. O variatie uneori izolata in mediu provoaca efecte majore, uneori distructive in organizatie. De exemplu: reducerea fortata a cursului leu-euro a condus la pierderi financiare importante ale exportatorilor din Romania. O situatie extrema o reprezinta lipsa structurii organizationale, atunci cand delegarea si initiativa sunt ridicate la extrem. Aceasta abordare este un raspuns adecvat presiunii competitiei, care in mediul international nu are reguli scrise. Strategia manageriala ne se mai bazeaza pe experiente acumulate printr-o structura organizationala si se adapteaza prin configurarea unor seturi de active

68
www.referat.ro

si competente strategice adecvate, in care subiectul principal este structura veniturilor si a costurilor marginale. Cele patru mari faze prin care a trecut structura organizationala in ultimii 200 de ani sunt: structura pe verticala (axata pe definirea sarcinilor si comanda), structura birocratica (cu multe straturi de conducere si proceduri), structura descentralizata (orientata catre client) si structura tip retea. 14.1.1. Structura de tip retea Structura tip retea are la baza teoria retelei, care presupune ca o organizatie care actioneaza international are nevoie sa faca parte dintr-o retea prin care acumuleaza cunostinte organizationale. Conditiile retelei sunt: regulile retelei trebuie cunoscute si aplicate (de exmplu: filiale, reprezentante, sectii de productie din cadrul unei organizatii multi-nationale); interdependenta dintre compmonentii retelei trebuie sa fie acceptata; deciziile trebuie luate astfel incat sa adauge valoare retelei; retelele nu sunt stabile si oricare din membrii poate iesi din retea; punctele tari ale organizatiei depind de apartenenta la retea; schimbul informational si adaptarea sunt esentiale pentru succesul retelei; natura retelei depinde de natura produselor si serviciilor implicate.

Structurile de tip retea au un criteriu principal: externalizarea. Sintetic, externalizarea apare in structura organizationala de tip trifoi. Aceasta a fost descrisa de Handy (1989) si se compune din trei mari activitati: activitatea de baza, activitatea externalizata si activitatea flexibila. Activitatea de baza are personal angajat cu norma intraga, caracterizat prin manageri, tehnicieni si muncitori de inalta calificare, profesionisti si care au un rol esential in desfasurarea activitatii organizatiei. Activitatea externalizata care este subcontractata unor furnizori de produse si servicii neesentiale pentru desfasurarea activitatii. Activitatea flexibila care se refera la cresterile temporare de activitate atunci cand cerintele pietei cresc si organizatia are surplus de capacitate. Personalul este angajat pe timp limitat sau cu timp de lucru partial. Structurile organizationale tip retea pot fi de trei feluri: structura tip retea interna, structura tip retea stabila si structura tip retea dinamica. Dupa autori, in centrul retelei sta nucleul central decizional, denumit broker, intru-cat actioneaza similar brokerului de pe piata de capital, manuind un portofoliu de resurse si capabilitati strategice. structura tip retea interna

Organizatia este de tip holding. Structura sa cuprinde unitati operationale care fac parte dintr-o retea, si fiecare unitate functioneaza in propria specialitate, urmarind sa se adapteze la cerintele

69
www.referat.ro

pietei, fara a se implica prea mult in relatiile cu mediul extern. Unitatile pot fi geografic situate in regiuni sau tari diferite. Majoritatea functiilor sunt organizate in interiorul organizatiei. Unitatile sunt specializate pe o anumita componenta a procesului operational sau a prdusului finit si tranzactioneaza cu celelalte unitati, cu nucleul decizional si cu exteriorul Avantajele acestei structuri sunt legate de diminuarea redundantei resurselor, reducerea timpului de reactie fata de oportunitatile pietei, incadrarea in costuri la nivelul organizatiei,etc. Dezavantajele vin tocmai din libertatea unitatilor de a opera si atunci poate apare pericolul cresterii preturilor de vanzare catre clientii interni. De exemplu: organizarea pe centre de cost-profit sau pe centre de performanta structura tip retea stabila

Organizatia este de tip organizatie mixta, sau joint venture in care activele sunt in posesia mai multor firme sau de tip parteneriat in care activele sunt in posesia partenerilor. In acest tip de structura reteaua este conceputa pe sistemul lantului valorii a lui Porter, dar unitatile sunt organizatii independente cu deschidere mare spre exterior, avand un rol de furnizori si de distribuitori. Unitatile sunt grupate in jurul unui nucleu central de decizie, care poate fi o alta organizatie (fig.2) si care externalizeaza peste 50% din activitati catre organizatiile in care detine active. De exemplu: o firma de renume ca nucleu de decizie, care are in jurul sau firme independente in care detine capital cu rol de furnizori ai sai de subansamble si componente sau de proiecte de implementare a noi proceduri, produse, etc. si distribuitorii (dealeri specializati cu activitate de vinzare si service). Avantajele acestui tip de structura sunt legate de repartizarea activelor si a riscului intre unitati si siguranta asupra aprovizionarii si asupra distributiei, controlul asigurarii calitatii, controlul asupra costurilor. Dezavantajele rezulta din flexibilitatea redusa a structurii insasi, din autonomia manageriala a unitatilor si din anvergua mare a controlului managerial al unitatii centrale de decizie. - Structura tip retea dinamica Organizatia isi externalizeaza majoritatea activitatilor. Aceasta se bazeaza pe una din activitatile sale de baza cu care detine avantaj competitiv si subcontracteaza celelalte activitati. Activele necesare apartin in majortate subcontractantilor, care sunt specializati. De exemplu: un antreprenor de constructii, care are ca avantaj competitiv activitatea de brokeraj, contracteaza un obiectiv de constructii, cum ar fi o autostrada, un aeroport, un parc industrial, etc si care subcontracteaza diferitele activitati cu furnizori de bunuri si servicii: proiectare, constructie, servicii cu diferite utilaje grele, audit financiar, etc. Avantajele rezulta din utilizarea activelor si capabilitatilor strategice specializate externe, oferind ce este mai bun consumatorului. Dezavantajele sunt legate de dinamismul si flexibilitatea retelei, care uneori nu asigura caliatea uniforma pentru produsul sau serviciul oferit. Caracteristicile principale ale celor trei structuri tip retea sunt redate in tabel 1

70
www.referat.ro

Structura Re ea Caracteristici intern Externalizarea mic activit ilor Proprietatea larg asupra activelor Rela ii interac iune Risc sczut Control ridicat managerial

Re ea stabil medie medie

Re ea dinamic exins slab

mutuale mediu mediu

antreprenoriale ridicat sczut

Tabel 1 Caracteristicile structurilor tip retea 14.1.2. Managementul activitatilor importante- MAI In cadrul structurii organizationale a aparut o pozitie noua, aceea de manager de activitate importanta - MAI (engl. Key Account Manager sau KAM), descrisa de Millman si Wilson (1994). Procesul managementului activitatilor importante este descris de autori ca activitatile, mecanismele si procedurile care faciliteaza un management eficace al acestora. Ei au identificat 5 faze de construire a modelului (fig.1), in functie de complexitatea implicarii managementului in relatiile cu furnizorii si clientii care aduc valoare mare adaugata: precursor, timpuriu, mijlociu, parteneriat, sinergetic. In unele organizatii se intalnesc termenii de : manager de activitate internationala, sau manager de activitate nationala, sau manager de client major, etc. Daca in managementul precursor relatiile sunt de identificare a partenerului si se incearca stabilirea unor contacte, in managementul timpuriu se stabilesc tranzactii intre parti printr-o singura persoana de contact. In managementul mijlociu partile au dovedit incredere reciproca si intaresc relatiile, care se dezvolta la nivele multiple. Mangementul parteneriat sau interdependent implica comunicarea si utilizarea comuna a informatiilor subtile si munca in comun pentru rezolvarea problemelor. In ultima faza, managementul sinergetic rupe granitele dintre parteneri, activitatile se integreaza in retea si apar ca in participatiune, dar iesirea din aceasta relatie este extrem de greoaie, barierele fiind puternice. Structurile organizationale in mediul international sunt corelate cu metodele de intrare pe piata internationala si cu strategiile de infrangere a fortelor opuse schimbarii. 14.2. Schimbari in structura pietei muncii Schimbarile in structura organizatiei ca o consecinta a schimbarilor din mediul extern international au adus schimbari in structura fortei de munca. Structurile organizationale ofera din ce in ce mai putine posturi cu norma intreaga, cu intreg pachetul de avantaje pe care angajatul il negociaza (salariu, asigurari, concedii platite, programe de dezvoltarea carierei, programe de

71
www.referat.ro

training, etc) si externalizeaza tot mai multe activitati. Forta de munca este libera sa-si aleaga solutia: competitie mare pentru posturi cu norma intrega si cu un grad mare de siguranta, posturi temporare sau cu norma redusa sau antreprenoriat. Meseriile considerate libere sau liberale sunt in general supuse antreprenoriatului, avand o libertate mare de miscare pe piata si de comportament asociat organizatiilor. De exemplu: avocat, expert contabil, proiectant, muzicant, stilist, etc. Forta de munca mai putin calificata sau de calificare medie, slab specializata formeaza marea masa de candidati la posturile temporare. De exemplu: culegator de fructe, instalator, chelner, receptioner de hotel, etc.In acest mod piata fortei de munca este impartita in doua segmente: piata interna (in cadrul organizatiei) si piata externa (in afara organizatiei). Organizatia recruteaza forta de munca din piata interna in cazuri de restructurare sau de dezvoltare a carierei. In schimb, recrutarea de pe piata externa devine tot mai frcventa, fiind un instrument strategic al a managementului de a reduce costurile si a cistiga avantaj competitiv. Segmentarea pietei fortei de munca este evident prezentata de Atkinson (1984), care considera ca organizatiile flexibile au dezvoltat doua segmente de activitate: una principala sau primara si una periferica sau secundara. Segmentul primar sau principal ofera organizatiei personal de inalta specializare, profesionisti, incluzand managementul, personalul de specialitate, tehnicienii specialisti si muncitorii cu multiple specializari. Acestia dezvolta o gama flexibila de competente strategice si raspund provocarilor la care organizatia trebuie sa faca fata in mediul extern. Segmentul secundar sau periferic este divizat in doua categorii: periferic I avand ca sursa antreprenoriatul, in care acestia sunt de regula proprii lor salariati si se stabilesc relatii contractuale cu organizatia pentru diverse servicii si segmentul periferic II, in care sursa este piata externa a fortei de munca, cu salariati cu contract de munca temporar sau cu norma redusa. In general, personalul din segmentul periferic II este platit mai slab si nu beneficiaza de pachetul de beneficii al salariatilor din segmentul principal. Acest segment ofera flexibilitate financiara organizatiei prin ajustari numerice periodice. Decizia de utilizare a serviciilor se bazeaza pe caracteristicile acestora, evidentiate de Lusch si Brown (1996): detin activele necesare realizarii serviciului, au capacitate de expertiza pentru a furniza servicii de inalt profesionalism, au timpul necesar disponibil sa-si dezvolte performanta in domeniul respectiv, confera incredere clientului, recompensa psihica este mai mare decat cea financiara determinata de satisfactia realizarii serviciului. 14.3. Schimbari in relatiile organizationale Relatiile organizatiilor se manifesta prin legaturile sale formale si neformale cu stakeholderii sai. In mediul international numarul stakeholderilor creste si ca atare volumul relatiilor organizationale. Accentul pe relatiile cu stakeholderii se pune in organizatiile care au implementat managementul total al calitatii sau care tind spre a-l implementa. Christofer et al (1991), a identificat pentru aceste organizatii sase tipuri de piete relativ la activitatea si performantele organizatiei, respectiv: piata consumatorului, a furnizorului, a salariatilor, a celor care influenteaza, a celor care fac referinte si piata interna. Extinzand ideea lui Christofer et al apreciem ca organizatia in mediul international dezvolta urmatoarele tipuri de relatii:

72
www.referat.ro

relatii cu furnizorii si beneficiarii de tip organizational ; relatii cu furnizorii de servicii de tip antreprenorial; relatii cu clientii sau consumatorii; relatii cu cei care influenteaza activitatea si performantele (institutii guvernamentale, administratia locala, proprietari de infrastructura si utilitati); relatii cu cei care dau referinte (camere de comert, institutii financiare); relatii cu organizatii interne (filiale, reprezentante, sectii de productie); relatii cu salariatii; relatii cu partenerii strategici; relatii la nivel de brand.

Relatiile la nivel de brand considera brandul ca un partener care ofera satisfacerea nevoilor functionale si emotionale si confera loialitate utilizatorului si furnizorului. Relatiile la nivel de brand, dupa Cartell (1999) aduc organizatiilor o serie de beneficii : sociale : prietenie, recunoastere personala psihologice: incredere, reducerea anxietatii economice: discounturi, economii personificate: tratament preferntial, servicii aditionale

Relatiile organizationale trebuie sa se caracterizeze prin : onestitate, respect, incredere, confidentialitate, loialitate, intelegere si ascultare, lipsa criticii publice, apropiere psihologica, interdependenta scopurilor prin echitate, acceptarea unor norme de conduita reciproc avantajoase, comunicare si cooperare.

14.4. Schimbarea si dezvoltarea comunicarii organizationale 14.4.1. Noul rol al comunicarii in secolul 21 Principalele forme ale comunicarii organizationale sunt: informarea, influentarea, relatiile publice, lobbying-ul, vanzarea promotionala, vanzarea personalizata, vanzarea la usa (multilevel marketing). Schultz si Kitchen (2000) arata ca in organizatiile moderne comunicarea este in interactiune cu piata, si care a trecut prin mai multe etape de tranzitie. Prima etapa de tranzitie s-a realizat de la o piata guvernata de producator la o piata guvernata de cumparator. Tranzitia urmatoare este de la piata guvernata de cumparator la piata interactiva. Ultima etapa de tranzitie este de la o piata interactiva la piata globala. Piata guvernata de producator Comunicarea este simpla, bazata pe spoturi de reclama pentru a anunta consumatorii de existenta produselor si serviciilor. Producatorii ofera si consumatorii sau beneficiarii cumpara ce le este necesar si dupa posibilitati Piata guvernata de cumparator

73
www.referat.ro

Comunicarea se realizeaaza in sensul dinspre organizatie spre canale de distributie, iar vehiculele utilizate sunt din sistemul media : radio, TV, reviste si ziare. Consumatorii sau beneficiarii intra in contact cu canalele de distributie, care incep sa perceapa tot mai adanc nevoile lor si sa transmita informatia producatorului. Piata interactiva Organizatia trebuie sa invete sa asculte nu numai sa vorbeasca. Mesajele transmise de organizatie trebuie sa fie prospective, sa ofere beneficii audientei. Viteza de comunicare si de raspuns la nevoile consumatorului sau beneficiarului sunt esentiale. Piata globala Organizatiile care au creat unitati de productie in mai multe tari, au un sistem global de marketing, servesc clienti si beneficiari dinmai multe tari din lume si promoveza produsul prin cateva firme de publicitate cu renume au impresia ca actioneaza la nivel global, sustin autorii. Ceea ce caracterizeaza piata globala, subliniaza ei, este comunicarea integrata, adica alocarea resurselor strategice necesare pentru ca sa se asigure un sistem de comunicare interactive care sa apropie organizatia de cumparator. Factorii tranzitiei sau ai schimbarii, subliniaza autorii sunt: digitalizarea, tehnologia informatiei, sistemul de comunicatii si proprietatea intelectuala brandul. 14.4.2. Provocari in dezvoltarea comunicarii Internetul Spatiul de comunicare globala si de acumulare a cunostintelor a crescut prin intermediul internetului datorita conexiunilor si a interactivitatii, dupa cum subliniaza Dutta si Segev (1999). Ei au aratat nivelele de transformare din cadrul organizatiilor conectate global prin internet prin comunicare directa sau personalizata. Revolutia electronica a influentat viteza si directia schimbarilor si a transformat spatiul global intrun spatiu cibernetic. Bibliografie suplimentara 1. Baleanu C., Managementul imbunatatirii continue, Ed. Expert, Fiman, Bucuresti, 1996; 2. Burdus E., Caprarescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2003; 3. Doval E., Managementul schimbarii organizationale in context international; Ed. Infomaket, Brasov, 2005; 4. Ford D., Managing Business relationship, John Wiley & Sons, England, 2001; 5. Nanes M., Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Ed. ALL BECK, Bucuresti, 2000;

74
www.referat.ro