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Soluciones Empresariales > Cimatic
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TEORA DE RESTRICCIONES
Miguel ngel Aguerre Consultor

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TEMAS Y CONCEPTOS GENERALES
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Identifique y elimine los cuellos de botella implementando la Teora de Restricciones

Cmo identificar las restricciones o cuellos de botella Cmo liberar las restricciones a travs de la planeacin del proceso anterior al punto crtico.
Cmo equilibrar el material y la produccin. Cmo sincronizar el proceso de produccin para obtener un flujo continuo y hacer ms fluidos los procesos.
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Definicin Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, WIP, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados.
Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
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Definicin Lean Manufacturing, principios claves:

Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen.
Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin.
Procesos "pull los productos son jalados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin.
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Definicin Lean Manufacturing, principios claves:

Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin. Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
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Eliminando Dificultades
Si eliminamos una causa principal, los efectos que estaba causando deben ser reducidos de forma considerable.
Los clientes nunca cambian sus pedidos. Los proveedores siempre suministran a tiempo cualquier cosa que pidamos. No tenemos problemas de ausentismo con nuestros trabajadores. stos estn perfectamente entrenados y son disciplinados. Nuestros procesos son confiables. Nuestras mquinas nunca se averan. Nuestra calidad es insuperable. Los datos estn siempre disponibles y son confiables USTED PUEDE DECIDIR LA POLTICA QUE PREFIERA
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El Sndrome de las Eficiencias

"Si un trabajador no tiene nada que hacer se le busca algo que hacer Los trabajadores no quieren que les vean sin hacer nada Los encargados buscan trabajo para su gente
Los directivos intentan alcanzar altos porcentajes de eficiencia La empresa interferir si las eficiencias son bajas
Gestionemos intentando maximizar la eficiencia de todos los recursos y a la vez cumplir con todos los pedidos de nuestros clientes.
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Nuestra Organizacin es una Cadena Pensamiento Cartesiano

La analoga de la cadena:
Medida principal: PESO
Una mejora en cualquier eslabn es una mejora de la cadena.
MEJORA GLOBAL = SUMA DE MEJORAS LOCALES
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Nuestra Organizacin es una Cadena

Pensamiento Sistmico
La analoga de la cadena:
Medida principal: RESISTENCIA
Muchas mejoras en la mayora de los eslabones no mejoran la cadena.
MEJORA GLOBAL SUMA DE MEJORAS LOCALES

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Hemos encontrado al enemigo
Somos nosotros!
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Enfoque Lean de la Produccin
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El Proceso TOC
Paso 1: IDENTIFICAR la (s) restriccin (es) del sistema.
Paso 2: Decidir cmo EXPLOTAR la (s) restriccin (es) del sistema.
Paso 3: SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
Paso 4: ELEVAR la (s) restriccin (es) del sistema.
Paso 5: Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 (No permitir que la INERCIA se convierta en una restriccin del sistema).
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El Proceso TOC
Paso 1: IDENTIFICAR la(s) restriccin(es) del sistema En la planta Cules son las restricciones del sistema?
Paso 2: Decidir cmo EXPLOTAR la(s) restriccin(es) del sistema
Programa de entregas para el producto A
Da
Cantidad
1. ___________________________ 2.
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El Proceso TOC
Paso 3: SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior El sndrome de las eficiencias est todava vivo y perjudicando a las organizaciones. Estar siempre ocupado se ha convertido en la tica de trabajo.
Cul es la filosofa de trabajo que deberamos establecer en su lugar?
LA FILOSOFA DEL "CORRECAMINOS"
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El Proceso TOC
Paso 4: ELEVAR la(s) restriccin(es) del sistema. Normalmente restricciones polticas...
Paso 5: Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al paso 1 (No permitir que la INERCIA se convierta en una restriccin del sistema).
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Problemas en nuestra Planta

Funcion! ...
Pero no perfectamente.
Qu hicimos todava mal?
Por qu?
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Proceso de Mejora Continua Lean Manufacturing - TOC

Actualmente sabemos que, debido a la feroz competencia existente, debemos embarcarnos en un proceso de mejora continua.
Es posible la mejora continua si nos dejamos llevar por nuestra tendencia natural y nos concentramos en reducir los gastos?
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Principios bsicos Lean Manufacturing - TOC
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Teora Drum Buffer Rupe (DBR)

Analoga con una tropa
Inventario en proceso
Materia prima
Producto terminado
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Aplicacin a Operaciones
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Teora del DBR
Drum (Tambor)
Buffer (Amortiguador)
Rope (Cuerda)
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Gestin de Buffers
Los buffers nos permiten: Establecer prioridades en los recursos mantenimiento, utillajes, herramientas, etc. no cuellos de botella,
Orientar los esfuerzos de mejoras locales (Luego se aplican las herramientas de TQM, JIT, etc.). Evaluar el desempeo de cada departamento de forma "sistmica". Detectar cambios de recursos con limitacin de capacidad por cambios en el Mix" de pedidos.
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Proceso en un Sistema Productivo

Planificacin (DBR)
IDENTIFICAR y decidir cmo EXPLOTAR las restricciones (cuellos de botella o recursos ms cargados, Mercado) DRUM (tambor).
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior:

Filosofa del Correcaminos BUFFER (colchn): envo y montaje ROPE (cuerda): Material, instante de lanzamiento, iniciativa sobre piezas comunes.
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Planeando segn Drum Buffer Rope

(Tambor Amortiguador y Cuerda)
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Enfoque DBR en la Cadena de Logstica

Restriccin
Proveedor
Y
Work Stn 1
Y
Work Stn 2
Y
Work Stn 3
X
Work Stn 4
Y
Work Stn 5
Y
Work Stn 6
Cliente
Liberar Programa
Buffer
Buffer
Programar Cuello de Botella
Programa embarque
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Anlisis del Flujo de Lean Manufacturing - TOC
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Qu recurso limita la salida de la planta?
MP
Demanda
Mercado:
8
60
80
70 95
60 Unidades
Por Semana
MP
80
75
50
120
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Optimizar y Explotar el cuello de botella
RM
Demanda Mercado:
8
60
80
70 95
60 Unidades Por
RM
80
75
50
120
Semana
No sobrecargar Nivelar la carga con base a la demanda
Maximizar el uso (lunches, breaks, overtime, )

Realizar PM, Utilizar el mejor Staff
Tamao Lote (salvar tiempos de Set-Up)
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Crear Planes Estables
RM
TIME BUFFERS
Demanda
Mercado:
60
80
70
8
60 Unidades
Por Semana
RM
5
TIME
6
BUFFER
95
80
75
50
120
Liberar materiales
En base al cuello de botella
Liberar plan en los nocuellos de botella segun el plan del cuello de botella
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Ejecutando el Plan
RM
TIME BUFFERS
Demanda
Mercado:
60
80
70
8
60 Unidades
Por
RM
6
TIME BUFFER
95
80
75
50
120
Semana
Monitorear el contenido del Buffer Monitorear el suministros de materiales
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Gestin de los Buffers - Amortiguadores de tiempo
O.K.
Mirar y planificar
Los buffers permiten enfocarse en lo importante y son una alerta temprana para proteger al DRUM y a las fechas de entrega contra Murphy. Los recursos que no son restriccin deben funcionar segn la regla FIFO, salvo que el estado de los buffers indique otra cosa.
ACTUAR
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Etapas de un proyecto DBR
1.- Anlisis DBR
2.- Diseo DBR
3.- Implementacin
4.- Mantenimiento y Actualizacin
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Objetivos de Mejora con DBR
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En una empresa real ...

Qu tipo de restricciones cree usted que son ms comunes en nuestras empresas: polticas o fsicas? Cules cree usted que son ms fciles de identificar?
En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto

es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se
puede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa.
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En una empresa real ...

Cmo identificamos las restricciones del sistema?
Cmo podemos optimizar sus respectivos programas?

Dnde debemos colocar los buffers? Qu materias primas debemos lanzar?Cundo?Qu cantidades?
Cmo podemos saber el impacto que una incidencia puede tener sobre el
cumplimiento de las fechas comprometidas?
Cmo asignamos prioridades a las tareas de mantenimiento?

Cmo podemos saber cul es nuestro mix de productos ideal? Etc.
... necesitamos que nuestro software est basado en TOC

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Reglas TOC en Produccin y Gestin de Materiales

Los cuellos de botella gobiernan el Throughput y el Inventario La utilizacin de un no-cuello de botella est determinada por las restricciones
del sistema
El tiempo perdido en un cuello de botella es tiempo perdido por todo el
sistema
El tiempo ahorrado en un no-cuello de botella es un espejismo Lote de produccin y lote de transferencia son cosas distintas
Los lotes de produccin deberan ser variables

El programa de produccin se establece considerando todas las restricciones
del sistema
El plazo de fabricacin es una consecuencia del programa de produccin
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Cul es LA META de una empresa?

Punto de vista de los Dueos
Ganar MS dinero ahora y en el futuro
Para Ganar ms dinero ahora y en el futuro una empresa necesita ...

Mercado (Entorno) satisfecho
Empleados satisfechos
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Cundo nos acercamos a LA META?
T
Throughput (T)
I
Inventario (I) Dinero almacenado en la empresa Inventarios de materias primas, en proceso y productos terminados Edificios Mquinas Efectivo Etc.
GO
Gastos de Operacin (GO) Dinero que la empresa gasta aunque no produzca Sueldos (semanales, mensuales, etc.) Amortizaciones Alquileres Cuotas de prstamos Etc.
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THRUPUT (T)
Velocidad a la cual la empresa genera dinero (a travs de las ventas) Ntese que el thruput asociado a un producto es similar al concepto de contribucin marginal llevado a su expresin ms pura. La diferencia entre ambos es que EL THRUPUT NO EXISTE HASTA QUE EL PRODUCTO ES COBRADO. El thruput asociado a un producto se define matemticamente de la siguiente manera: T = N x (PV - G1A1) Siendo: T : Thruput del producto. N : Cantidad de unidades cobradas en un periodo. PV : Precio de venta del producto. G1A1 : Gastos "uno a uno". Aquellos que aumentan uno a uno con el volumen de ventas, tales como materias primas y componentes, servicios de terceros, comisiones por ventas, etc.
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Nuestra tendencia natural es ...
un NUEVO ENFOQUE
Gastos de Operacin (GO)

Throughput (T)
Throughput (T) Inventario (I)
Inventario (I)
Gastos de Operacin (GO)
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Sistema de Gestin basado en TOC

La meta: Ganar ms dinero ahora y en el futuro Aumentando el Througput Reduciendo los Inventarios Reduciendo los Gastos Operativos
Aumentar:
Aumento de Throughput Mayor Satisfaccin de Clientes Menor Plazo de Entrega Cumplimiento de las Fechas Pactadas Mejor Relacin entre Operacin y Ventas/Marketing Mejor Manejo de Mix de Productos - Free Items Mayor Capacidad de Planta por la Sincronizacin de Operacin con la Demanda.
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Sistema de Gestin basado en TOC

Disminucin de Inventarios Materias Primas, WIP y Producto Terminado Definicin Estratgica de Buffers Control de Nivel de Buffers Sincronizacin de Operacin con la Demanda Disminucin de Gastos Operativos Menor Necesidad de Activacin Menor Necesidad de Horas Extras Menor Necesidad de Operaciones Externas (Outsourcing) Programas de Produccin ms Estables Dnde empezar
Reducir:
La base del pensamiento lean es la palabra muda, que significa "desperdicio" o "despilfarro". Segn el sistema de produccin de Toyota (TPS), todo aquel recurso o proceso que no agrega un valor real al producto es un desperdicio.
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Gracias!
Cualquier informacin no dude en contactarnos:
www.cimatic.com.mx soluciones@cimatic.com.mx
Tel. (55) 1500 0780

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Muchas mejoras en la mayora de los eslabones no mejoran la cadena.

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Paso 2: Decidir cmo EXPLOTAR la (s) restriccin (es) del sistema.

Paso 3: SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Paso 4: ELEVAR la (s) restriccin (es) del sistema.

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