(1564) Inteligencia Competitiva Completo

Universidade do Sul de Santa Catarina
Inteligncia Competitiva
Disciplina na modalidade a distncia
2 edio revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2008
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Campus UnisulVirtual
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Equipe UnisulVirtual
Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Elaine Surian Enzo de Oliveira Moreira Patrcia Meneghel Simone Andra de Castilho
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Inteligncia Competitiva. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isso no signica que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atendlo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.
Walter Felix Cardoso Junior
Livro didtico
Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing
2 edio revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2008
Copyright UnisulVirtual 2008 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista Walter Felix Cardoso Junior Design Instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Projeto Grco e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Vilson Martins Filho Pedro Teixeira (2 ed. rev. atual.) Reviso B2B
658.4038 C26 Inteligncia competitiva : livro didtico / Walter Felix Cardoso Junior ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. 2. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2008. 284 p. : il. ; 26 cm. Inclui bibliograa. ISBN 978-85-7817-059-2 1. Gesto do conhecimento 2. Inteligncia em negcios. 3. Planejamentoestratgica. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03 Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 Economia do Conhecimento e Transformao . . . . . . . . . . 19 UNIDADE 2 O Mercado como um Campo de Batalha e a Evoluo da Inteligncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 UNIDADE 3 Noes de Inteligncia Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 UNIDADE 4 Inteligncia Empresarial Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 UNIDADE 5 Trabalhando com as Fontes Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . 153 UNIDADE 6 Noes de Contra-inteligncia Empresarial . . . . . . . . . . . . 195 UNIDADE 7 As contramedidas de Contra-inteligncia . . . . . . . . . . . . . 221 UNIDADE 8 Combatendo a Engenharia Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 277
Palavras do professor
Caro aluno, Seja bem-vindo(a) disciplina Inteligncia Competitiva! Voc ir estudar por algumas semanas um assunto que ainda tem status emergente nos quatro cantos do mundo: como descobrir as tendncias do mercado, os novos lances dos competidores globalizados, as verdadeiras necessidades dos clientes e as novas tecnologias que interferem em nossos negcios at mesmo quando no esperamos. Encarando a temtica da moderna competio econmica sob o prisma de uma guerra de natureza diversa, pois implica lisura e tica, procure se equilibrar no o escasso entre a presso pela sobrevivncia de mercado e o jogo limpo da concorrncia. Lembre-se que este tema delicado, ou seja, a Inteligncia, que em sua raiz lembra espionagem e traies, aqui ser tratada como um feixe de metodologias que iluminam o empreendedor, todas elas sustentadas por seleta e competente bibliograa. Determinados recados so imprescindveis e explcitos para voc que iniciante nos misteres da Atividade de Inteligncia. Um deles que toda a informao estratgica que uma empresa necessita no lhe chegar de maneira passiva, ou seja, preciso criar uma cultura de Inteligncia Competitiva em cada organizao, pois esta uma funo idealizada para buscar no ambiente externo, os insumos informacionais necessrios no processo de gesto empresarial. Para o enraizamento de tal cultura, no bastam conhecimentos ou recursos tcnicos; preciso encarar o assunto, tambm, como um processo social, pois o mesmo est sempre eivado de aspectos antropolgicos. Bebendo desta fonte, digo que s a srie de textos sobre a tcnica de entrevista e a engenharia do consentimento j justicariam o seu esforo
pela aprendizagem, posto que esses tambm sejam contedos perfeitamente aplicveis em nossas vidas particulares. Aqui, voc ir treinar convencer, perguntar, atrair dizendo o que o outro quer ouvir, mas ao mesmo tempo adequando a sua oferta sem mascarar intenes ou omitir dados, pois os valores morais, a postura solidria e a capacidade de liderana so insumos importantes para a natureza no predatria da competio em nossos dias. A propsito, uma das limitaes de se trabalhar eticamente as demandas informacionais em universos extremamente competitivos far com que voc se interesse crescentemente, ao longo das nove unidades de estudo, em recorrer ao histrico e evoluo desta atividade to singular, sistematicamente utilizada como instrumento de poder desde a Antigidade. Isso faz das introdues aos captulos e as referncias textuais algo que pode parecer dispensvel, mas bom descobrir nelas argumentaes slidas e parceiras, pois esses contedos sero os seus grandes aliados no aprendizado. Minha inteno nesta disciplina no agradar voc com facilidades; pretendo sim utilizar mtodos para sensibiliz-lo, cativ-lo e convenc-lo pela razo lgica dos fatos apresentados. Ou seja, a disciplina se mostra como testemunha da estratgia exposta no prprio contedo. Ficaria estranho abordar os ns do tema ajudando a apert-los. A proposta desatar, de repente, um por um, aprofundando quando necessrio, e correndo pelo histrico quando for preciso destacar o que mais prtico e aplicvel. Este caminho ir lev-lo para um estudo pontual tambm voltado para os cenrios prospectivos, onde a Inteligncia Competitiva uma ferramenta que ajuda a moldar um futuro prximo desejvel, porm, que ainda assim ser sempre incerto. Espero com isso conseguir mais um feito de equilbrio: ao mesmo tempo em que voc ir reetir sobre o que atormenta as pessoas envoltas em negcios, quero aqui lhes mostrar como possvel vislumbrar o potencial de situaes que ainda esto por vir; no pela profecia pura e simples, mas pelo emprego seguro do que podemos construir juntos ao longo do estudo desta disciplina. Prof. Walter Felix Cardoso Junior
Plano de estudo
O plano de estudos visa orient-lo/la no desenvolvimento da Disciplina. Nele, voc encontrar elementos que esclarecero o contexto da Disciplina e sugeriro formas de organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/ mediao. So elementos desse processo: o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA; as atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).
Ementa
Economia do Conhecimento e Transformao. O Mercado como Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia ao longo do tempo. A Inteligncia Competitiva. O mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica. Trabalhando com as Fontes Humanas. Noes de Contra-inteligncia Empresarial.
Carga Horria
60 horas 4 crditos
Objetivos
Geral: Compreender as dinmicas da funo Inteligncia estruturada como suporte dos processos de gesto.
Especcos: Descrever as transformaes que esto ocorrendo no ambiente empresarial globalizado e compreender a importncia do conhecimento na dinmica da Economia. Conhecer as razes e a evoluo da Atividade de Inteligncia. Denir as diferenas entre os Modelos Clssico e Empresarial de Inteligncia; Identicar a emergncia da Inteligncia Competitiva como ferramenta de apoio a processos de gesto. Conceituar Inteligncia Competitiva segundo o Modelo Inteligncia Empresarial Estratgica (IE2). Demonstrar a aplicao da Inteligncia Competitiva como um processo social. Identicar noes bsicas de emprego Contrainteligncia Empresarial na proteo de vantagens competitivas. Conhecer Contramedidas Ativas e Contramedidas Passivas. Conhecer noes de combate Engenharia Social.
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Contedo programtico/objetivos
Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que voc dever deter para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao. Neste sentido, veja a seguir as unidades que compem o Livro Didtico desta Disciplina, bem como os seus respectivos objetivos. Unidades de estudo: 8
Unidade 1: Economia do Conhecimento e Transformao. (4h/a) Esta unidade apresenta o cenrio de mudanas econmicas, polticas e sociais em escala global, em grande parte como decorrncia da transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Traz subsdios para discutir a emergncia do Capital Intelectual e suas decorrncias nos negcios na Era do Conhecimento, particularmente no confronto comercial globalizado.
Unidade 2: O Mercado como um Campo de Batalha e a Evoluo da Inteligncia. (6h/a) A unidade apresenta a atividade de Inteligncia Militar como gnese do moderno tratamento de informaes com objetivos econmicos, a Inteligncia Competitiva. Nela apresentada a linha histrica que liga as iniciativas em Inteligncia Competitiva s Inteligncias Militar e de Estado, expondo que as naes ao longo da histria desenvolveram funes de Inteligncia moralmente compatveis com as respectivas pocas e necessidades. A unidade aborda ainda as matrizes histricas e os modelos bsicos de estruturao da funo Inteligncia nos ambientes institucionais e empresariais. Nela so tratadas tambm as necessidades de Inteligncia do Estado diante das exigncias de regimes democrticos modernos. A unidade enfoca, nalmente, a inteligncia como produto, como processo e como organizao.
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Unidade 3: Noes de Inteligncia Competitiva. (12h/a) A unidade 3 est dividida em duas partes. A primeira dene conceitualmente a Atividade de Inteligncia Competitiva. Em seguida, apresenta a sua crescente demanda por tecnologia da informao e a conexo que a IC deve manter com o planejamento estratgico organizacional. Aqui tambm se abordam os Sistemas de Inteligncia Competitiva e os estgios de implementao dessa funo nas organizaes empresariais. A primeira parte naliza com um perl desejado para os analistas. Na segunda parte da unidade se discutem os insumos informacionais e o seu processo de agregao de valor no Ciclo de Produo de Inteligncia. So abordados tambm na segunda parte, as redes de colaboradores e os aspectos condicionadores da operacionalizao da atividade de Inteligncia nas organizaes empresariais.
Unidade 4: Inteligncia Empresarial Estratgica. (12h/a) A unidade 4 comea com um estudo sobre a realidade crtica dos processos de Inteligncia nas organizaes. Em seguida, voc estuda o mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica e as Funes Bsicas da Inteligncia na dimenso empresarial. Nela tambm voc encontra contedo sobre a dinmica processual de uma clula de Inteligncia durante as fases do Ciclo de Produo de Inteligncia. A unidade naliza com uma viso sinttica da implantao desse mtodo nas organizaes.
Unidade 5: Trabalhando com as Fontes Humanas. (8h/a) A unidade 5 aborda a Inteligncia como um processo social, apresentando prticas antropolgicas que transcendem em muito as aplicaes de recursos puramente tecnolgicos. Na unidade faz-se uma apresentao da Tcnica de Entrevista, descrevendo-a como uma ferramenta essencial para os processos de Inteligncia Competitiva aplicados sobre as fontes humanas.
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Unidade 6: Noes de Contra-inteligncia Empresarial. (4h/a) A unidade 6 inicia com uma abordagem sobre a questo do recrudescimento da competio em todos os setores de negcios e tambm sobre o aumento indiscriminado da criminalidade, que esto condicionando e comprometendo a eccia das organizaes em um mercado cada vez mais competitivo. A unidade apresenta a Contra-inteligncia Empresarial como uma ferramenta ecaz para a proteo das informaes corporativas sensveis, mediante a implementao do Ciclo de Produo de Contra-inteligncia Empresarial.
Unidade 7: As contramedidas de Contra-inteligncia. (10h/a) A unidade 7 apresenta, inicialmente, as Contramedidas Passivas que se destinam a prevenir e a obstruir as aes de Inteligncia emanadas dos rivais, conduzindo processos de proteo que envolvem comunicaes, instalaes e pessoas. A unidade naliza com a apresentao das Contramedidas Ativas, que incluem atividades de Contra-espionagem e de Desinformao, que caracterizam uma proteo de carter ofensivo.
Unidade 8: Combatendo a Engenharia Social. (4h/a) Nesta unidade aborda-se uma srie de atitudes de proteo objetivamente voltadas para prevenir e obstruir aes de Engenharia Social nas organizaes - tcnica que utiliza a inuncia e a persuaso na manipulao de pessoas, objetivando iludi-las quanto verdadeira natureza e intenes do interlocutor hostil, que deseja obter informaes sensveis com ou sem o uso de tecnologia.
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Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
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Atividades
Avaliao a Distncia
Avaliao Presencial Avaliao Presencial 2 (2 chamada) Avaliao Final
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
Economia do Conhecimento e Transformao

Objetivos de aprendizagem
Compreender as transformaes que esto ocorrendo no ambiente empresarial globalizado. Entender a importncia do conhecimento na dinmica da economia. Compreender a necessidade de trasnformar as organizaes para a Era do Conhecimento.
Sees de estudo
Seo 1 Momento de transio. Seo 2 Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e
Ford.
Seo 3 Negcios na Era do Conhecimento, novas

percepes para a economia capitalista.
Seo 4 A quebra de paradigmas e a nova revoluo

da informao.
Seo 5 Modernizar ou transformar as organizaes?
Para incio de estudo

Estamos vivenciando importantes mudanas no cenrio internacional: econmicas, polticas e sociais em escala global, em grande parte como decorrncia da transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Nesta unidade, voc ter a oportunidade de estudar sobre a emergncia do capital intelectual e suas decorrncias nos negcios da sociedade ps-industrial, particularmente no que se refere ao confronto comercial globalizado. Voc estudar, tambm, vrias assertivas de Adam Smith, Taylor e Ford, cones da evoluo da Teoria Econmica, que esto sendo revistas luz de conceitos que derivam do capital intelectual, dos negcios idealizados pela Era do Conhecimento e do inexorvel confronto da economia capitalista. A atual quebra de paradigmas no mundo globalizado ocorre com a emergncia de uma nova revoluo da informao, a quarta, onde avulta a importncia de modernizar e de transformar as organizaes, preparando-as para transies econmicas e sociais cada vez mais radicais.
Seo 1 - Momento de transio

Notar cedo as pequenas mudanas ajuda-o a adaptar-se s maiores que ocorrero. (Spencer Johnson)
O nal do sculo XX trouxe signicativas mudanas econmicas, polticas e sociais, em escala global, em grande parte, ainda, como uma decorrncia da transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento.
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Embora seja visvel para a maioria das pessoas esclarecidas que estamos cada vez mais inseridos no contexto do conhecimento, no possvel visualizar com clareza um limite temporal entre essas duas Eras citadas neste estudo. Sobre esta a transio, vale acrescentar que mesmo diante de toda a tecnologia disponvel atualmente, e, consideradas as aplicaes prticas do conhecimento no dia-a-dia das pessoas, seguiremos, de certa forma, atrelados Era Industrial, pois, conceitualmente, ela quem sustenta o crescimento da vida tangvel (material) neste planeta. Assim, como se pode depreender, mesmo com um p rme na Era do Conhecimento, onde os principais produtos so intangveis (softwares, ativos culturais e de lazer, patentes, royalties e consultorias, entre outros), nosso outro p continuar apoiado na Era Industrial, pois se cr que jamais ser possvel abastecer o tanque de combustvel de um veculo com idias.
Segundo Tarapanoff (2001), na sociedade psindustrial a hegemonia econmica e social exercida no mais pelos proprietrios dos meios de produo, e sim por aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a inovao.
Inovao uma mudana que cria uma nova dimenso de desempenho (DRUCKER, 1999).
Enquanto na sociedade industrial o poder de uma classe, de um Estado ou de um grupo estava subordinado propriedade dos meios de produo, na sociedade ps-industrial ele depende da propriedade dos meios de concepo e informao. Isso, por si s, muda quase tudo nas dimenses econmica e social. A sociedade industrial produzia, sobretudo, meios de produo, bens a serem consumidos e capital. Na Era Industrial para se ter sucesso era necessrio produzir em grande escala, direcionado para consumidores denidos. E voc sabe como eram os modelos de geo empresarial?
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Os modelos de gesto empresarial eram quase sempre do tipo top-down/centralizados, com respostas demoradas para o atendimento dos pedidos. Como nesse contexto, de Era Industrial, a demanda tendia a ser sempre maior que a oferta, a palavra de ordem era: produza e venda. interessante observar como os empregados na Era Industrial atendiam a critrios de mono especializao prossional. A integrao funcional ocorria, necessariamente, no sentido vertical, havendo um relacionamento restrito e empobrecido nos ambientes corporativos e extracorporativos. Com isso, o foco da ateno e conscincia sobre a atualidade estava voltado para o interior das prprias organizaes. A coleta de informaes constitua um procedimento de menor complexidade e exigncia, pois a curiosidade sobre o entorno das organizaes era, normalmente, apenas local. J, na sociedade ps-industrial o sucesso nos negcios depende cada vez mais da capacidade organizacional de saber se adaptar e ser gil. Nessa nova Era os modelos de gesto indicam extremidades estruturais com mais poder de deciso do que na Era Industrial (a busca da descentralizao), favorecendo a emisso de respostas em tempo real. Com a oferta visivelmente maior do que a demanda, nesta Era torna-se essencial exibilidade nos processos de produo, onde os empregados tendem multi-especializao. Lembre-se que a integrao entre os colaboradores internos e externos podem ocorrer, tambm, no ambiente virtual e o compartilhamento de informaes passou a ser uma necessidade de sobrevivncia dos empreendimentos. A orientao da coleta de insumos informacionais prioritariamente do exterior para o interior, o que demanda trabalho em rede, assim como o emprego da Funo Inteligncia modelada para os ambientes corporativos ou, a denominada Inteligncia Competitiva.
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Assim, conveniente dizer que na sociedade ps-industrial h mais transparncia, bom senso, responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e tudo isso convergindo para processos de inovao, com educao continuada para o conjunto de trabalhadores.
Esse quadro de mudanas aceleradas nas dimenses econmica e social vem exigindo o estabelecimento de novas regras para os negcios, para o comportamento funcional dos colaboradores, para as competncias prossionais necessrias e para as formas de relacionamento.
Seo 2 - Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e Ford

A Revoluo Comercial (ocorrida na Europa Ocidental em meados do sculo XV) abriu caminho para os grandes avanos tecnolgicos subseqentes, alicerados, principalmente, nas constataes de Adam Smith, que armara: A verdadeira riqueza de uma nao no se mede pela quantidade de ouro que possui, mas, sim, pelo que capaz de produzir. O valor de um bem ou servio determinado pelo custo de produo. O que se compra com dinheiro ou com bens pago com trabalho. Esses produtos comprados contm o valor de uma quantidade de trabalho, que se troca por algo que, naquele momento, se acredita comportar o valor de uma quantidade equivalente. Tais idias inuenciaram os tericos da administrao cientca, principalmente Frederick Taylor e Henry Ford, que, no incio do sculo XX, se valeram da tecnologia e da demarcao de
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processos para otimizar o trabalho e obter a maximizao da produtividade. Com isso, eles conseguiram criar processos ecientes e enxutos, com despesas gerais muito reduzidas, mas tambm a alienao progressiva dos trabalhadores. Suas prticas foram vistas como a trilha mais rpida rumo ao paraso dos lucros advindos da produo. No entanto, o sucesso esperado logo se mostrou difcil de atingir. As empresas foram cando cada vez mais vazias de pessoas, de experincias e de valores positivos. O que eles no sabiam, ainda, que o enxugamento da mquina despersonaliza gradativamente qualquer empreendimento. A histria vem atribuindo claramente suas prprias limitaes s teorias de Smith, Taylor e Ford, entre outros pensadores da gesto cientca. Inegavelmente, o sculo XX testemunhou o surgimento da administrao como prosso, contudo, neste nal de milnio, vivenciamos uma transformao econmica em que a mudana mais radical e conceitual est no modo como entendemos o que se produz e o que se comercializa. Voc j sabe que o trabalho pode ser mental (produo de softwares, de bens culturais, etc) e isso altera os preos de produtos e servios, alterando tambm toda uma noo de valor e a sua dinmica na vida das pessoas. No centro dessa nova economia, baseada no conhecimento, se encontra a noo de valor intangvel, o papel dos bens intangveis na criao de valor e o efeito multiplicador das frmulas de aplicao do conhecimento. Isso fez com que, na Era do Conhecimento, a natureza da vantagem competitiva passasse do fsico para o abstrato (do tangvel para o intangvel). Baseados nisso, podemos dizer que a vantagem competitiva surge da capacidade de uma empresa em criar valor para o comprador dos seus produtos e servios. Esse conceito diz respeito ao que os compradores esto dispostos a pagar por eles. Um valor superior pode advir da oferta de produtos com preos menores, ou da forma diferenciada de colocar produtos/servios que justiquem para o comprador o pagamento de um preo maior.
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Exemplo disso so as empresas exportadoras que adotam padres e sistemas de gesto de sustentabilidade e que ampliam seu acesso aos mercados e s vezes conseguem oferecer preos incomparveis em seus produtos. A capacidade de identificar os riscos e capitalizar as oportunidades torna-se cada vez mais importante medida que o conceito de sustentabilidade se intensifica. As oportunidades mais significativas proporcionadas pela busca efetiva por negcios mais sustentveis so: reduzir custos pela diminuio dos impactos ambientais e pelo bom tratamento aos funcionrios; aumentar receitas pela melhoria do meio ambiente e pelo favorecimento da economia local; reduzir riscos por meio do envolvimento com as partes interessadas; melhorar a imagem da empresa pelo aumento da eficincia ambiental; desenvolver o capital humano com uma gesto de recursos humanos mais eficaz; aumentar o acesso ao capital por meio de melhores prticas de governana corporativa.
A natureza mutvel da vantagem competitiva de essencial importncia para o progresso, pois este no mais se baseia, como em passado recente, na posio ou no tamanho e poder de uma organizao no mercado, mas na incorporao de conhecimento til em todos os seus processos. Segundo a OCDE, hoje em dia, o fator conhecimento gera 55% da riqueza mundial, sendo largamente o novo motor da economia. Com isso, as empresas que produzem ou distribuem bens e produtos tangveis (energia, minerao, granis) esto desocupando o lugar central entre as organizaes que geram maior riqueza monetria (CAVALCANTI et. al, 1991). Este lugar est sendo ocupado por empresas que produzem e distribuem informao e conhecimento.
OCDE: Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico.
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Um exemplo disso pode ser observado na impressionante evoluo da pauta de exportaes dos Estados Unidos da Amrica nos anos 90 do sculo passado. Os quantitativos de produtos tangveis foram diminuindo, enquanto os dos produtos intangveis foram crescendo sem parar.
Observe que os dados estatsticos consideram como tangveis alguns produtos de alta tecnologia, como avies, computadores e robs, ignorando ainda o fato de que, em verdade, o conhecimento o principal componente de valor de cada um deles. Assim, para a OCDE, as exportaes norte-americanas dos bens intangveis teriam atingido, ao nal do sculo, a impressionante marca de 70% do valor das suas exportaes, caso contabilizssemos separadamente o valor do conhecimento incorporado aos produtos tangveis. Nesse sentido, os bens ou produtos intangveis podem ser: as habilidades prossionais, as capacidades organizacionais; o capital da reputao (a marca); conjuntos estruturados de dados, informaes e conhecimento inteligentemente organizados para atingir objetivos determinados.
Seo 3 - Negcios na Era do Conhecimento, novas percepes para a economia capitalista

O Capital Intelectual decorre da integrao de dois componentes bsicos: o Capital Humano e o Capital Organizacional (EDVINSSON, 2003).
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Capital Humano: representado principalmente pelo conhecimento, pela experincia, percepo da realidade e projeo de possibilidades futuras o responsvel pela capacidade de inovar. Representa o valor cumulativo dos investimentos feitos no treinamento, na competncia e no futuro dos colaboradores. Conceitualmente, no pode ser possudo pelas organizaes empresariais e mais importante que a mera posse dos meios de produo. quem pode desenvolver idias, receitas que usamos para rearranjar processos ou produtos j existentes, objetivando dar-lhes mais valor agregado. Capital Estrutural: tudo o que resta na empresa depois que os colaboradores (Capital Humano) vo para casa. Pode funcionar no esquema 24-7 (24 horas por dia, 7 dias por semana). passvel de ser possudo pelas organizaes empresariais.
Uma decorrncia do Capital Estrutural o Capital Organizacional, que consiste na integrao eficaz dos sistemas (pessoas, meios e mtodos). A organizao equivocada dos seus componentes pode comprometer todo o trabalho de um sistema, da a importncia do Capital Organizacional na otimizao de arranjos produtivos internos.
Partindo desse entendimento, observe que a sociedade psindustrial demanda, pela sua prpria natureza mais sosticada, a gerao de negcios cada vez mais dependentes de conhecimento, aqui, classicados como: Knowledge Business: que envolve a transferncia de conhecimento destinado a habilitar o aperfeioamento de produtos e processos, como educao, consultorias etc; Knowledge-based Business: caracterizadamente o conhecimento oferecido como produto nal da transao, como um projeto de arquitetura, softwares, msica, lme etc.
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A proliferao dos negcios com essa nova congurao e entendimento est ocasionando o confronto de certas ordenaes bsicas da economia capitalista, aliceradas em conceitos como: a Lei da Utilizao da Matria-prima (Lei dos Retornos Decrescentes), a Lei das Relaes de Mercado (que diz respeito transferncia de bens e propriedade) e a Lei de Custo e Valor dos Produtos (referente escala de produo) (CAVALCANTI et al. 1991). Observe a seguir, a evoluo desse confronto.
Lei da Utilizao da Matria-prima

Em um contexto de Era Industrial, quanto mais o homem consome uma determinada matria-prima, menos ela estar disponvel para todos. So recursos que tendem escassez, pois se originam na natureza. Quanto mais escassos, maior o seu valor de mercado. Na Era do Conhecimento isto diferente, quando extramos de ns o conhecimento para montar e apresentar uma palestra ou uma apresentao, o nosso estoque de conhecimento tende a aumentar em vez de se reduzir, em funo da interatividade com os assistentes. As intervenes e os comentrios dos assistentes sobre os assuntos abordados na apresentao de idias, bem como a diversidade dos pontos de vista defendidos no evento, s fazem aumentar o estoque de conhecimento de todos.
Exemplificando, diz-se que o segundo telefone faz o primeiro valer mais. O comum vale mais do que o raro. A plataforma Windows (Microsoft) cresceu em virtude da sua adoo por milhes de pessoas.
Lei das Relaes de Mercado

Em um contexto de Era Industrial, quando algum vende um bem material perde a posse sobre ele; ou seja, esse produto passa a ser propriedade nica e exclusiva de quem o comprou. Na Era do Conhecimento, quando vendemos nosso conhecimento, sob a forma de software, por exemplo, organizao para a qual estamos trabalhando, podemos
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perder a propriedade sobre esse bem, mas continuamos a deter o conhecimento que possibilitou a confeco desse software. Essa condio nos habilita a continuar criando uma innidade de novos produtos vendveis, semelhantes ou, em certos casos, at mesmo iguais.
Lei do Custo e Valor dos Produtos

Em um contexto de Era Industrial, o custo de produo de um automvel depende fortemente de fatores como energia, matria-prima e mo-de-obra. Mesmo com a produo em srie de milhes de carros, os custos continuam tendo um valor muito signicativo. Na Era do Conhecimento, o custo do conhecimento se reduz medida que ele se torna acessvel a um nmero maior de pessoas. O custo de uma cpia ou de um milho de cpias praticamente o mesmo. O custo de reproduo de um bem intangvel muito pequeno.
Seo 4 - A quebra de paradigmas e a nova revoluo da informao

O termo paradigma vem do grego paradeigma, que significa um modelo amplo, um padro, um referencial, uma maneira de pensar ou um esquema para entender a realidade.
Um paradigma estabelece regras escritas ou no, dene os limites e diz como algum ou alguma organizao nessa condio deve se comportar para ter sucesso. Novos paradigmas ocorrem quando so iniciados novos ciclos cientcos, econmicos, tecnolgicos, que afetam e provocam mudanas relacionadas: sociais, comportamentais e culturais, nas pessoas e organizaes (KUHN, 1971).
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Para muitos autores, considerando o momento de transio que ora vivenciamos, as principais mudanas do ambiente econmico que afetam mais profundamente as organizaes so: o surgimento de consumidores cada vez mais exigentes; empresas promovendo inovaes, em muitos casos substituindo os antigos centros e ncleos de pesquisa das universidades; a hipercompetio de mercado e a reduo do ciclo de vida dos produtos; o conhecimento assumindo um papel de relevncia cada vez maior perante as sociedades; o barateamento e uma maior disponibilidade das novas tecnologias da informao; a valorizao da condio do indivduo e da aprendizagem continuada; o compartilhamento funcional de informaes com a conseqente estruturao de redes de relacionamento; o aumento do volume e da velocidade na disseminao da informao. Para Kuhn, (apud Tarapano, 2001), uma das principais teses do momento a de que a inovao provoca novos ciclos (cientcos, econmicos, tecnolgicos). Invariavelmente, esses novos ciclos tecnolgicos so alavancados por inovaes que, ao apresentarem novas formas de ver e de fazer as coisas, representam pontos de ruptura no ciclo anterior. As inovaes mais signicativas caracterizam ondas grandes que afetam muitas instituies de forma simultnea, com durao varivel, mas nita. Mas voc sabe o que necessrio para que haja a inovao?
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Para que haja a inovao preciso que determinados fatores do ambiente estejam propcios quela ocorrncia e que a organizao esteja preparada para ela. O pr-requisito da inovao o aprimoramento contnuo, conseguido por meio de abordagens como a da qualidade total.
Sobre mudanas conjunturais e quebra de paradigmas, Tarapano (2001) e diversos outros autores tm observado que quatro mudanas de paradigma tm impactado as organizaes nos dias atuais. So elas: as novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informao, computao em rede, aberta e centrada no usurio); o novo ambiente empresarial (mercado dinmico, aberto e competitivo); a nova empresa (organizao aberta com atuao em rede e fundamentada na informao); o que parece ser a nova ordem geopoltica vigente, com uma realidade mundial aberta e voltil, porm, unipolar, como decorrncia, principalmente, da supremacia norteamericana em todos os campos de expresso de poder. Lmbre-se que em um mundo que caminha rapidamente para um status avanado de caos, as organizaes mais poderosas tendem a ser aquelas que conseguem controlar a varivel mais instvel dos sistemas a informao, como os norte-americanos sabiamente vm fazendo h dcadas. No momento, todas essas mudanas convergem, em nvel macro, para a maior quebra de paradigma da Era atual, a chamada quebra do paradigma histrico, e por meio dela que entramos na era da sociedade do conhecimento (TARAPANOFF, 2001).
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Segundo Drucker (1999), estamos vivenciando a 4a Revoluo da Informao, que vem transformando definitivamente o conhecimento no ativo mais importante de qualquer organizao.
Tentando explicar, mesmo que sumariamente a importncia da informao na vida das pessoas e das organizaes ao longo dos tempos, preciso abordar o que se convencionou chamar Revolues da Informao, a saber: 1 Revoluo - a inveno da escrita, pelos mesopotmios, fencios, chineses e maias, em perodos diferentes da histria, o que permitiu que os conhecimentos fossem transferidos s geraes seguintes. 2 Revoluo - a inveno do livro escrito, inicialmente pelos chineses e depois pelos gregos, facilitando ainda mais a transmisso do conhecimento na linha do tempo. 3 Revoluo - a inveno da prensa de Gutenberg, dos tipos mveis e da gravura contempornea, tida como importantssima, pois permitiu o incio da acelerao tecnolgica a partir do nal da Idade Mdia. 4 Revoluo que vem ocorrendo desde meados do sculo XX, segmentada em duas fases conceituais: 1 fase (dcadas de 50 a 80 do sculo passado), centrada nos dados (coleta de dados, sua anlise, apresentao e transmisso); e a 2 fase (anos 90 em diante), com mudanas conceituais condicionadas ao seguinte questionamento:
Qual deve ser o significado das informaes e o seu propsito no mbito das organizaes?.
A partir da ocorre o desenvolvimento de novas formas de reunir e de processar informaes, bem como surge tambm a necessidade de aprender a geri-las mantendo sempre enfoques externos organizao. Essa nova vertente de gesto da informao abre reexes curiosas sobre:
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A gesto da ignorncia: processo de identicar claramente aquilo que voc no sabe sobre o entorno da organizao ou do empreendimento, considerando que isso pode ser importante, objetivando reduzir o sentimento de incerteza a um nvel que permita sobreviver no ambiente e avanar; A gesto tica do conhecimento dos outros: como possvel dentro da tica dos negcios apromiximar-se dos competidores e inuenciar o seu processo decisrio segundo os interesses corporativos?
Isso tudo acabou gerando uma grande demanda pela redenio de estruturas, objetivos, modelos de gesto e das prprias estratgias das organizaes, caracterizando uma demanda crtica pela transformao.
Seo 5 - Modernizar ou transformar as organizaes?

Transformar, diferentemente de modernizar, implica o redesenho da organizao, de forma a adequ-la a uma realidade governada por novos paradigmas, to diferentes dos antigos que uma pura e simples modernizao pode no ser suficiente para garantir sua expectativa de segurana no mercado.
Voc deve ear se perguntando: o que necessrio para essa migrao das organizaes da sociedade indurial para a sociedade do conhecimento? A migrao das organizaes da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento (ps-industrial) implica a criao de novos modelos de gesto e estruturas organizacionais, mais aptas a antecipar ameaas e aproveitar oportunidades
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mercadolgicas, uma vez que a simples modernizao, como objetivo nal, pode no agregar o valor necessrio.
Modernizar, segundo o Dicionrio Aurlio, tem o sentido de adaptar e dar feio moderna. J a transformao significa metamorfose e implicaria o redesenho dos processos de trabalho, pois precisa envolver a reorientao nos rumos da instituio, nas polticas, na doutrina e no pensamento direcionado ao futuro ambiente estratgico.
Modernizar-se no implica implementar alteraes radicais, e sim, mudanas circunstanciais nas estruturas organizacionais, pr e ps-modernizao. como modicar procedimentos de modo a otimizar a mesma estrutura j existente. Transformar, por outro lado, signica admitir que a estrutura existente, mesmo que modernizada, j no consegue dar conta dos desaos impostos pelas mudanas na ordem econmica e social. Signica dizer que a estrutura, ainda que otimizada, provavelmente no ser sucientemente ecaz para absorver e tirar proveito das possibilidades que o mundo tem a oferecer, tanto em termos de novidades tecnolgicas como de formas de gesto organizacional.
Transformao e Projeto de Fora: As necessidades para o Exrcito Brasileiro do Sculo XXI, Centro de Estudos Estratgicos da Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito, Rio de Janeiro, 2003.
Exemplos paradoxais da diferena entre transformao e modernizao em organizaes podem ser observados ao longo das guerras ocorridas no Oriente Mdio, na segunda metade do sculo XX, quando os rabes receberam equipamentos e armamentos modernos dos soviticos e foram treinados para bem utiliz-los, mas, o resultado foi muito aqum do esperado, particularmente nas guerras de 1967 e 1973, vencidas pelos israelenses.
A estrutura organizacional dos rabes no estava preparada para absorver e lidar com aqueles meios tecnolgicos, bem como com a doutrina de emprego militar colocado sua disposio.
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Lembre-se que processos de transformao exigem que os recursos humanos, materiais, organizacionais, informacionais, procedimentais e doutrinrios estejam alinhados na mesma direo, interagindo e formando um todo sistmico, voltado para um objetivo fim bem definido.
O erro dos rabes (e dos soviticos) foi acreditar que, modicando apenas e to-somente algumas variveis, como a incorporao de novos armamentos e uniformes, conseguiriam transformar suas foras armadas num exrcito moderno e vencedor. Os israelenses, ainda que em inferioridade de meios e com material mais antiquado, venceram as batalhas, pois tinham o seu todo sistmico mais adequado ao combate moderno, valendo-se de uma estrutura pouco ortodoxa, extremamente exvel, ainda que instvel na viso de alguns especialistas militares. Esse talvez seja um dos grandes conitos de viso para os estrategistas, que confundem estruturas e modus operandi empregados na Era Industrial com o exigido pela Era do Conhecimento. Observe que o esforo de aproveitar conceitos de outras cincias (no caso a militar) para aperfeioar as formas de administrar organizaes, sobretudo, em ambientes de crescente incerteza, pode se tornar uma tarefa muito difcil em um mundo corporativo acostumado com paradigmas de conformao estvel e previsvel.
Um outro exemplo extrado do campo militar pode ser encontrado no recente conflito do Afeganisto, quando foi lanado pelos norte-americanos um novo conceito sobre a forma de controlar uma guerra. Baseado no emprego de pequenas fraes de operaes especiais (de 4 a 5 homens), com grande autonomia e independncia de atuao, a guerra cntrica de redes inovou a doutrina ao conectar esses destacamentos menores segundo uma organizao prpria, sistmica, tal qual uma rede, onde as informaes e decises fluam sem um maior controle vertical.
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Tratava-se de um ambiente operacional particular e um contexto mais pontual ainda, mas que mostrou a evoluo organizacional possibilitando enfrentar ecazmente os desaos nesse teatro de operaes do incio do sculo XXI. Provavelmente, os norteamericanos correram grande risco ao permitirem que esses pequenos destacamentos, operando isoladamente e muito longe de Kandahar, pudessem receber diretamente, dos satlites, informaes preciosas partindo de Berlim na Alemanha e, a partir da, conduzissem aes de extrema descentralizao. Mas esta era a estrutura necessria para terem sucesso nas operaes, abandonando uma antiga cultura de processo decisrio verticalizado e muito mais lento. Voc deve ear pensando como eas consideraes de fundo militar poderiam colaborar para incrementar a eccia eratgica em uma organizao empresarial no mesmo? Observe que elas ajudam a compreender que no se pode estudar o todo tomando-se uma parte, isoladamente, ou seja, que voc no poder entender o funcionamento do fenmeno da guerra por intermdio da viso parcial da estrutura operacional, da logstica, ou do desempenho de uma frao isolada, assim como no se faz anlise da cultura organizacional de um empresa apenas olhando seu departamento de contabilidade. Estes fatos demonstram que a Era do Conhecimento oferece vises alternativas sobre que se devem decompor o mundo em unidades elementares e independentes. Eles ajudam a negar interpretaes mecanicistas de Isaac Newton, Adam Smith, Taylor e Ford, entre outros expoentes, que ainda so encontradas na maioria das organizaes. A doutrina do gestaltismo se junta a elas, na modernidade, pois o modo de ser de cada elemento acaba sempre dependendo da estrutura de um conjunto. Observe que tudo no universo est subordinado a uma complexa teia de relaes que envolve as vrias partes de um todo unicado, ou seja, aplicar estas teorias s organizaes signica planejar de forma sistmica, avaliar de forma sistmica e educar de forma sistmica.
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O desenvolvimento dessas teorias somente se tornou possvel quando se abandonou o pensamento puramente analtico, mecanicista e cartesiano, e se adotou o pensamento sistmico, que oposto a estes. Analisar signica isolar alguma coisa a m de entend-la. Pensar de forma sistmica signica colocar alguma coisa no contexto de um todo mais amplo para poder entend-lo. Com isso, pode-se dizer que a Fsica Quntica, a Teoria do Caos, a Doutrina Gestalt e a Era do Conhecimento, que aqui listadas como representantes do moderno, transmitem uma mensagem clara a todos os pensadores e tomadores de deciso:
Prestem ateno ao sistmico! Analisem, porm dentro de um contexto! Percebam o cenrio sua volta! E mais: vejam o estrutural e reflitam sobre essa arquitetura em funo de importantes variveis do mundo atual: tempo e qualidade.
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Sntese
A transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento tem trazido incerteza aos ambientes empresariais, pois vivemos em um mundo com mais perguntas do que respostas, aonde a complexidade dos questionamentos s vem aumentando. Pode-se dizer que merc da necessidade de sobrevivncia nos mercados a sociedade ps-industrial est mais propensa aos empreendimentos com mais transparncia, bom senso, responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e que tudo isso faz as pessoas convergirem para processos de inovao com educao continuada para o conjunto de trabalhadorescolaboradores. As mudanas conjunturais com foco na quebra de paradigmas tm impactado crescentemente as organizaes nos dias atuais. Tais mudanas dizem respeito s novas tecnologias (com novas metas para a tecnologia de informao, computao em rede, aberta e centrada no usurio); ao novo ambiente empresarial (centrado em mercado dinmico, aberto e competitivo); nova empresa (de organizao aberta com atuao em rede e fundamentada na informao); e ao que parece ser a nova ordem geopoltica vigente, com uma realidade mundial aberta e voltil, porm, unipolar, como decorrncia, principalmente, da supremacia norte-americana em vrios campos de expresso de poder (econmico, poltico-militar e cientco-tecnolgico). Tudo isso caracteriza a quebra do paradigma histrico que vivenciamos e expe claramente a necessidade de transformao das organizaes, que precisam otimizar as informaes externas, consideradas a matriz da vantagem competitiva.
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Atividades de auto-avaliao
1) Por que no possvel estabelecer com clareza um limite temporal entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento?
2) Cite alguns exemplos de bens ou produtos intangveis.
3) Por que, normalmente, para as empresas, o capital humano deve ser mais importante que o capital estrutural?
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4) Diga com suas palavras o que voc entende por transformao em uma organizao.
Saiba mais
Como leitura complementar, leia: CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Beth; PEREIRA, Andr. Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro. Campus, 2001. O livro mostra empresas brasileiras lderes em vrios setores intensivos em conhecimento e apresenta a metodologia para transformar conhecimento em valor nas empresas, desenvolvida pelo Crie - Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial, da Coppe/UFRJ.
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UNIDADE 2
O Mercado como Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia

Conhecer as razes e a evoluo da Atividade de Inteligncia. Compreender as diferenas entre os Modelos Clssico e Empresarial de Inteligncia.
Sees de estudo
Seo 1 Origens da Funo Inteligncia. Seo 2 Modelos de aplicao da Funo
Inteligncia.
Seo 3 Compatibilizando Inteligncia de Estado e

Democracia.
Seo 4 Inteligncia como produto, como processo

e como organizao.
Inteligncia uma funo de gesto empresarial perfeita para o ambiente desafiador.
Esta unidade apresenta a Atividade de Inteligncia Militar como gnese do moderno tratamento de informaes com objetivos econmicos, a Inteligncia Competitiva. Nela apresentada a linha histrica que liga as iniciativas em Inteligncia Competitiva s Inteligncias Militar e de Estado, expondo que as naes ao longo da histria desenvolveram funes de Inteligncia moralmente compatveis com as respectivas pocas e necessidades. Esta unidade aborda ainda as matrizes histricas e os modelos bsicos de estruturao da Funo Inteligncia nos ambientes institucionais e empresariais. Voc estudar tambm as necessidades de Inteligncia do Estado diante das exigncias de regimes democrticos modernos. Finalmente a voc estudar a inteligncia como produto, como processo e como organizao.
Seo 1 - Origens da Funo Inteligncia

Muitos pensadores de planejamento estratgico para organizaes empresariais defendem a tese de que o mercado nada mais do que um mero campo de batalhas. Em parte, isto verdade, pois se voc no encontra soldados mortos no dia-a-dia da economia, v claramente as organizaes serem excludas dessa competio, tal a incapacidade de seus dirigentes de conduzi-las a uma situao de estabilidade no mercado.
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H quem diga que empresas no morrem; seus empresrios que erram, erram e erram e acabam por suicidar a prpria organizao.
Vivenciando essas organizaes empresariais uma competio de mercado que se assemelha guerra, cabe aos seus executivos conceber a estratgia, tomando boas decises sobre os cursos de ao e alocando recursos para atingir os objetivos prdeterminados dentro de um prazo estimado e cumprir a misso da sua organizao. Para Cardoso Junior (2005), como qualquer comandante em operaes militares, um dirigente empresarial precisa de informaes qualicadas a respeito dos competidores e da arena de combate para que possa tomar as melhores decises estratgicas. O esforo de coletar e analisar as informaes do ambiente externo caracteriza a essncia da Funo Inteligncia desde a sua origem nos primrdios da humanidade. O que voc conhece hoje por Inteligncia Competitiva tem ligao histrica direta com as prticas de Inteligncia Militar e de Estado, desenvolvidas ao longo de uma evoluo poltica, econmica e social da espcie humana. Lembre-se que a Inteligncia Competitiva no surgiu recentemente de projetos experimentais de administradores, economistas e cientistas da informao, como algumas pessoas pensam. Ela tem suas razes em prticas de conquista territorial que vm sendo desenvolvidas pelos grupos sociais desde a Antigidade, motivados ciclicamente por guerras e conitos de interesses humanos, polticos e econmicos.
As naes ao longo da histria desenvolveram prticas de Inteligncia moralmente compatveis com as respectivas pocas e necessidades. Pode-se assim dizer que a evoluo dessas prticas caminha passo a passo com o desenvolvimento tico-moral do homem.
Hoje, porm, neste mundo de crescentes incertezas, cada vez mais os estrategistas da gesto esto empregando a Inteligncia
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Competitiva para reduzir a incerteza do ambiente externo, diminuindo a presso sobre os tomadores de deciso.
Com isso, em seus escritrios, os profissionais de Inteligncia Competitiva coletam, analisam e aplicam, legal e eticamente, informaes relativas s capacidades, s deficincias e s intenes dos concorrentes, e monitoram os acontecimentos do ambiente competitivo geral, como novos concorrentes que surgem no horizonte, ou novas tecnologias que podem alterar o equilbrio dos negcios. Eles tm como objetivo principal obter informaes que subsidiem o processo de tomada de decises estratgicas e que possam ser utilizadas para colocar a organizao empresarial na fronteira competitiva dos avanos (PRESCOTT; MILLER, 2002).
Contudo, embora a nossa realidade conjuntural atual seja a da entrada na Era do Conhecimento, em que se espera que a humanidade interaja de forma mais colaborativa e responsvel, no devemos nos esquecer que a ascenso das naes ao longo da histria se deu, invariavelmente, pelo uso intensivo de diplomacia (tica ou no), poder militar (legal ou no) e a utilizao sigilosa de informaes estratgicas (com prticas agressivas e violentas de Inteligncia) (CEPIK, 2003). Bem, embora o uso intensivo de espies e informantes especializados remonte a Antigidade, em reas globais to dispersas quanto o Oriente e o Ocidente, a Inteligncia somente adquiriu uma abordagem operacional, como funo organizada, prossional e permanente, com o surgimento do Estado Moderno na Europa. Ainda assim, os Servios de Inteligncia, tal como os conhecemos hoje, s comearam a institucionalizar-se no incio do Sculo XX. Lembre-se sempre que o domnio das informaes estratgicas pode aumentar exponencialmente a expectativa de poder, e que a disputa pela posse dos meios de produo das informaes j o principal componente a estimular o desenvolvimento das aes de Inteligncia, seja qual for o ambiente de confronto.
Por institucionalizao entendese o processo atravs do qual organizaes e procedimentos adquirem estabilidade e valor.
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Seo 2 - Modelos de aplicao da Funo Inteligncia

Existem basicamente dois modelos para a estruturao e a aplicao da Funo Inteligncia nas organizaes: o Modelo Clssico (Inteligncia Estratgica ou Inteligncia de Estado, acrescido da Inteligncia Militar) e o Modelo Empresarial (Inteligncia Competitiva). O Modelo Clssico normalmente respaldado pelo poder poltico e/ou militar das autoridades (governamentais) e representa o exerccio permanente de aes direcionadas para a obteno de informaes e avaliao de situaes relativas a bices que impedem ou dicultam a conquista e a manuteno dos objetivos nacionais.
So inspirados neste modelo os chamados Servios de Inteligncia, que so agncias governamentais responsveis pela coleta, processamento, anlise e disseminao de insumos informacionais relevantes para o processo de tomada de deciso e de implementao de polticas pblicas nas reas de poltica externa, defesa e provimento da ordem pblica.
Com isso, para Cepik (2003), a Inteligncia de Estado enseja o levantamento das possibilidades do presente para viabilizar as alternativas de ao governamental no futuro. O Modelo Clssico est condicionado a uma necessidade histrica do Estado (para fazer face a guerras, conitos e ameaas externas de qualquer tipo) e tem como nalidades bsicas: identicar ameaas ao Estado; amplicar e medir o impacto dos objetivos polticos ditados pelos tomadores de deciso governamentais; em tempos de conito, buscar informaes crticas que permitam conservar a vantagem sobre os inimigos e reduzir as possibilidades de perdas (humanas e econmicas);
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identicar quaisquer decincias manifestadas pelos lderes oponentes (e seus grupos de apoio) por meio de anlise de oportunidades para cumprir os objetivos (de governo) estabelecidos. O surgimento e o desenvolvimento dos Sistemas de Inteligncia esto associados ao lento processo de especializao e diferenciao organizacional das funes informacionais e coercitivas que eram parte integral da diplomacia, do fazer a guerra e da manuteno da ordem interna, esta ltima, em muitos casos, incorporando o monitoramento do iderio das sociedades (CEPIK, 2003). Como se pode observar no cenrio mundial, as primeiras organizaes surgidas sob essas matrizes j desapareceram e as organizaes remanescentes tm uma escala de operao muito maior e mais complexa do que seus precedentes histricos, a saber: A Diplomacia Secreta: criada para atender interesses velados de Estado e at mesmo desejos pessoais dos governantes; inicialmente foi praticada na Europa, desde a Renascena; A Inteligncia Militar: que remonta Antigidade e que, invariavelmente, voltada para o levantamento de aspectos estratgicos e logsticos das foras inimigas, servindo, tambm, como suporte operacional e ttico para as prprias aes militares; O Policiamento Poltico: estruturado para reprimir movimentos subversivos e insurgentes. Exemplos histricos mostram o emprego enftico desta matriz durante a Inquisio e nas Revolues Francesa e Russa, e mais recentemente em pases de governo francamente autoritrio, como Iraque, China e Coria do Norte. Respeitando as diferenas culturais, o desenvolvimento da Funo Inteligncia vem ocorrendo de forma personalizada em cada pas. No Brasil, com efeito, os temas relativos s instituies, polticas governamentais e organizaes de segurana nacional (Foras Armadas, Polcias e rgos de Inteligncia) tm despertado pouco interesse nos diversos setores da sociedade.
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Cepik (2003) arma que as razes disto so vrias e esto associadas ao contexto pregresso recente de governos militares e ao ufanismo liberal que costuma desenvolver-se em situaes de mudana poltico-social, como a representada pelo m do regime de exceo, que trouxe populao esperanas de que poderia, tambm eliminar mais esse entulho autoritrio das estruturas de governo. A conseqncia da baixa popularidade desses temas que eles cam permanentemente relegados a seus operadores funcionais ou espordicos simpatizantes, resultando em anlises na maioria das vezes superciais e enviesadas.
Voc sabia? Inversamente ao que ocorre no Brasil, nos pases mais desenvolvidos os gastos pblicos com os Servios de Inteligncia costumam superar os gastos com as representaes diplomticas, mas so menores que os investimentos em policiamento e defesa. Isso mostra claramente que a Funo Inteligncia tende a ser uma atividade subsidiria do Estado.
Contudo, ela tambm uma funo crtica para a dimenso militar do Estado. Voc saberia dizer como funciona a erutura militar de Inteligncia?
A estrutura militar de Inteligncia opera, necessariamente, segundo o Modelo Clssico e tem como finalidade produzir informaes estratgicas do interesse dos comandantes nos diversos nveis hierrquicos para subsidiar o cumprimento de misses tipicamente militares impostas.
O planejamento e a conduo de uma operao militar caracterizam-se pela existncia de sucessivas decises em curtos espaos de tempo, sustentadas por inteligncias a respeito do inimigo e do ambiente onde se desenvolvem as operaes. Tanto em nvel poltico-estratgico ou no ttico-operacional, a Inteligncia Militar produz continuamente informaes sobre as possibilidades, as vulnerabilidades e as provveis linhas de
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ao do inimigo no campo de batalha, bem como sobre a rea de operaes e as condies meteorolgicas vigentes. Assim, enquanto cabe exclusivamente Inteligncia Militar cuidar diuturnamente das informaes e da dinmica em um contexto militar, na guerra ou na paz, a Inteligncia de Estado apresenta-se ocupando espao prprio como instrumento estratgico de que se valem os sucessivos governos para o planejamento, a execuo e o acompanhamento de suas polticas, especicamente no tocante soberania nacional e defesa do estado democrtico. Torna-se muito clara, portanto, a importncia da Atividade de Inteligncia para o atendimento s necessidades informacionais crticas do Estado, neste caso, deve ser respeitado o princpio bsico da alta gerncia que recomenda que todo ato decisrio precisa estar lastreado em subsdios oportunos e, quanto possvel, amplos e seguros. Como originalmente ocorreu em pases mais desenvolvidos, cresce, tambm, no Brasil a conscincia de que a Atividade de Inteligncia importante para o xito da ao governamental, sobretudo, em uma realidade cada vez mais complexa, em que convergem, por um lado, a permanente necessidade de aperfeioar o nvel de bem-estar dos cidados e, por outro, a diculdade cada vez maior de gerir e multiplicar recursos do Estado, no raro, em meio ao entrechoque de interesses e de vontades conitantes. Privilegiando sempre um status elevado de segurana operacional, a Inteligncia de Estado procura preservar suas estruturas orgnicas tornando-as pouco transparentes, cando a merc dos efeitos internos da aplicao de contramedidas de Contrainteligncia.
Sobre essa caracterstica, a Inteligncia de Estado procura ficar visvel no pouco de si que pode ser mostrado e absolutamente impenetrvel naquilo que realmente deve ficar protegido.
Ao exprimir um vis francamente reducionista de incertezas do ambiente externo, o Modelo Clssico prioriza a antecipao de
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ameaas em detrimento da prospeco e do aproveitamento de oportunidades de ao governamental.
Didaticamente e para efeito de organizao estrutural, o Modelo Clssico de Inteligncia se desdobra em duas vertentes: o ramo Inteligncia, voltado para a produo de informaes estratgicas e normalmente direcionado para o ambiente externo; o ramo Contra-inteligncia, destinado salvaguarda das informaes sensveis, atuando em estreita ligao com organismos de segurana do Estado, normalmente voltado ao interior das organizaes. Com o surto de democratizao que alcanou muitas naes nas ltimas dcadas e o advento da globalizao pode-se ver claramente que os Servios de Inteligncia governamentais esto se modernizando e aperfeioando ocupando um espao cada vez maior como instrumentos do Estado para atender s demandas da soberania nacional, defesa e segurana. Controlada por instncias legislativas e rastreada o tempo todo pela imprensa livre, e tambm por organizaes no governamentais, a Inteligncia de Estado est cando cada vez mais regulamentada. Com base nesse status de governana, a ampla utilizao dessas informaes estratgicas pelo Estado caracteriza o exerccio sistemtico e permanente da Inteligncia segundo o Modelo Clssico, desenvolvida por meio de aes especializadas, orientadas para a produo e a salvaguarda de informaes, que, por seu sentido velado e alcance utilitrio, podem congurar segredos de Estado. Entretanto ainda, e segundo Cepik (2003), a realidade de fatos recorrentes mostra que persiste no iderio da sociedade o fantasma do grande problema da Inteligncia na mo do governo, que a utilizao poltica e sigilosa de processos e mtodos considerados no legais, mesmo quando justicada pelas razes de Estado. Por outro lado, o modelo de Inteligncia desdobrado para atender as demandas da vertente empresarial abre novos
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parmetros de contemplao da Funo Inteligncia. O modelo empresarial tem desdobrado crescente interesse das organizaes de qualquer tipo (inclusive governamentais), dos prossionais liberais e acadmicos, pelas derivaes prticas de seu emprego para instruir o processo decisrio empresarial e incrementar o desempenho competitivo. O desenvolvimento acelerado da Funo Inteligncia na dimenso empresarial ocorrido nas ltimas dcadas decorre, em grande parte, do acirramento generalizado da concorrncia no mundo dos negcios, da globalizao, da evoluo tecnolgica e das crescentes necessidades dos mercados consumidores que agilizaram o amadurecimento dessa nova concepo de emprego para a Atividade de Inteligncia, a Inteligncia Competitiva, tida como uma das ferramentas mais ecazes na disputa de poder na nova economia. Segundo o escopo conjuntural vigente, o Modelo Empresarial comeou a ser desenvolvido mais objetivamente na dcada de 70 do sculo passado e est centrado no poder econmico do empresariado, motivado permanentemente pela necessidade de aumentar a lucratividade de produtos e servios.
Tal Modelo possui linguagem e conceitos prprios, baseados em gesto econmico-administrativa, focados no mercado, nos competidores e na formulao de polticas e estratgias para as organizaes empresariais, privilegiando mais a busca de oportunidades mercadolgicas do que a antecipao de ameaas externas.
Embora o cenrio atual da economia globalizada seja o de confronto cada vez mais agressivo entre as organizaes empresariais, inclusive com a manuteno de cclicas guerras de preos, o Modelo Empresarial prescinde da regulamentao exigida para o funcionamento da Inteligncia de Estado. Entretanto, observe que a Inteligncia Empresarial caminha diretamente para os processos de certicao a serem emitidos por associaes classistas reconhecida pelo Estado. Sendo muito mais transparente que o Modelo Clssico, a Inteligncia Competitiva busca desenvolver, tambm, um
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conceito de convergncia entre os competidores de uma mesma indstria (arranjo produtivo), no qual o objetivo maior deve ser o de encontrar formas de cooperao com os rivais para maximizar a eccia. Cabe lembrar aqui que o Estado, para proteger o interesse dos consumidores, desenvolve os seus instrumentos e mecanismos para coibir qualquer arroubo destinado formao de cartis. Com esse perl, a Inteligncia do Modelo Empresarial normalmente constri uma relao mais satisfatria com a sociedade do que ocorre com o Modelo Clssico, merc dos valores ticos praticados e da transparncia nas aes. O Modelo Empresarial ser explorado com mais profundidade nas prximas unidades.
Seo 3 - Compatibilizando Inteligncia de Estado e Democracia

Inteligncia tornou-se uma palavra frouxa no iderio da populao. Hoje em dia qualquer coisa a ver com gesto de informao e planejamento de longo prazo recebe o nome de Inteligncia Estratgica (CARDOSO JUNIOR, 2005).
Alm disso, a palavra inteligncia apresenta uma srie de signicados diferentes dentro do universo semntico nacional, o que lhe confere a caracterstica de baixo teor seletivo, pois o vocbulo nem sempre evoca um objeto preciso. Segundo o Dicionrio Aurlio, o verbete inteligncia possui vrios signicados, verique quais so: Faculdade de aprender, perspiccia, intelecto, capacidade de compreender e adaptar-se facilmente, agudeza, destreza mental, maneira de interpretar.
Dicionrio Aurlio Sculo XXI, verso 3.0
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Pessoa inteligente, capacidade de resolver situaes problemticas novas mediante reestruturao dos dados perceptivos. Acordo, harmonia, entendimento recproco, conluio, maquinao, trama, conhecimento. Servio de informaes (que estabelece relaes secretas e exige sigilo nas suas aes). Cepik (2003) diz que a Inteligncia Estratgica parte da burocracia necessria do Estado, contudo, ela no capaz de resolver por si mesma os problemas sobre os quais se debrua. No h por qu discutir se um Estado precisa ou no da Funo Inteligncia. Embora seja uma funo subsidiria do Estado, a Inteligncia um componente do poder formal que os governantes desejam sempre maximizar, como seu prprio poder, na guerra ou mesmo na paz. Um dos papis mais importantes da Inteligncia de Estado nos dias atuais o de otimizar o uso de recursos escassos como o conhecimento especco, contribuindo para uma melhor clareza situacional dos agentes pblicos, o que pode tornar (a longo prazo) o processo decisrio governamental mais realista, gil, reexivo e informado. Por isso, essa Inteligncia deve ser vista e avaliada por seu desempenho como uma atividade multiplicadora de capacidades do Estado.
A Inteligncia eficaz pode prevenir contra ataques surpresa, crises diplomticas e graves ameaas internas. como uma aplice de seguros contra ameaas que podem nunca se concretizar, mas cujo dano potencial justifica todo o investimento que o Estado faz nessa funo.
Como se v nos pases mais avanados, a Inteligncia deve apoiar o planejamento de capacidades defensivas, os planos militares e o desenvolvimento ou a aquisio de novos sistemas de armas. responsabilidade tambm dos sistemas de Inteligncia proteger os segredos governamentais e de garantir a segurana
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das informaes e comunicaes consideradas sensveis para o Estado. importante frisar, ainda, que a relevncia analtica da Inteligncia do modelo clssico vocacionada para os temas e problemas referentes defesa, poltica externa e segurana pblica. Com efeito, por outro lado, a contribuio da Inteligncia para o processo decisrio governamental visivelmente decrescente em certas reas, nas quais outras organizaes de informao cumprem melhor papel, como o caso do IBGE. Seja como for, sempre existem aspectos menos visveis sobre as organizaes (ou servios) de Inteligncia. Siglas como CIA, Mossad e o antigo KGB so relativamente familiares para o grande pblico, mas o conhecimento geral sobre suas atividades e estruturas organizacionais se restringe aos fatos pitorescos ou imagens distorcidas pela mdia e literatura ccional.
Voc sabia? Um trao persistente na trajetria dos Servios de Inteligncia o manto de segredo que cerca suas atividades. Pois justamente o sigilo sobre mtodos de atuao e fontes de informao que torna a sua operao mais eficaz.
O Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica - IBGE se constitui no principal provedor de dados e informaes do Pas, que atendem s necessidades dos mais diversos segmentos da sociedade civil, bem como dos rgos das esferas governamentais federal, estadual e municipal. http://www.ibge.gov.br/
Todos Servios de Inteligncia (dos EUA, Israel e da antiga Unio Sovitica, respectivamente).
Nos pases mais desenvolvidos os Servios de Inteligncia tm papel crucial em todas as fases da discusso dos assuntos governamentais estratgicos, seja buscando informaes pertinentes, seja protegendo segredos de Estado. No obstante a tudo isso, os regimes democrticos e a Atividade de Inteligncia tm seus momentos de incompatibilidade, sendo a tenso entre sigilo e democracia uma das mais delicadas dentre todas as discusses nas democracias modernas. A Inteligncia nunca um assunto fcil, de trnsito tranqilo, e no uma questo bem resolvida, sequer na assepsia dos tratados jurdicos: trata-se da discusso escamoteada nas razes de Estado. No h, ainda, uma maneira consagrada de se estabelecerem limites e controles efetivos sobre a atuao dos rgos de
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Inteligncia de Estado sem pr em risco a sua capacidade de atuao e eccia. Cada pas se v obrigado a equacionar este problema por si mesmo e nunca h um teste denitivo sobre a eccia e os controles que exerce sobre a atuao das Agncias de Inteligncia. Porm, o Estado no pode viver sem lidar com segredos, e, por isso, compreensvel que procure maximizar a Atividade de Inteligncia. Do contrrio, ver-se-ia obrigado a uma situao ainda mais desagradvel e potencialmente mais danosa: a incapacidade de contornar crises sem o uso dos seus meios de fora, posto que estes dependem da Inteligncia para serem ecazes. Pelo outro lado da dicotomia democracia-inteligncia, a questo do sigilo particularmente delicada para os acadmicos e jornalistas. Com efeito, uma extenso excessiva do manto de discrio pode, no limite, impedir o livre debate de idias; pode tambm servir para acobertar todo tipo de incompetncias e abusos de poder por parte dos organismos protegidos pelo sigilo. Sigilo e Inteligncia, portanto, so temas sobre os quais seria oportuno que cientistas polticos, cientistas sociais, jornalistas, lsofos, juristas e outras categorias prossionais se debruassem mais detidamente.
Vale dizer, ainda, que estamos sempre diante de um paradoxo (de Inteligncia): Controle demais e algo se perde: os Servios de Inteligncia podem ser reduzidos a agncias para jornalsticas estatais; controle de menos e algo se perde: os Servios de Inteligncia podem ser transformados em eminncias pardas do poder (CEPIK, 2003).
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Seo 4 - Inteligncia como produto, como processo e como organizao

Informao especfica coletada, organizada e analisada para atender as necessidades de um usurio especfico (tomador de deciso) o que se convencionou chamar de inteligncia (com i minsculo).
Inteligncia, neste caso produto resultante da transformao de dados e informaes em outros insumos informacionais (de maior valor agregado), e serve para: demonstrar fatos e situaes do interesse dos tomadores de deciso; apreciar capacidades e intenes de competidores e demais atores que operam no entorno da organizao; reduzir a incerteza que paira nos ambientes interno e externo (PLATT, 1967). Em ltima anlise, inteligncia (produto) o resultado da coleta de informaes sem o consentimento, a cooperao ou mesmo o conhecimento de quem a detm, o que torna, anal, essa atividade um tanto quanto problemtica. Quando enfocada como processo, a Inteligncia se caracteriza por um conjunto de atividades cclicas e seqenciais destinadas a transformar informao valiosa em um produto utilizvel pelos tomadores de deciso (as inteligncias). Observe que ela no deve trabalhar sobre um vazio de planejamento, sob risco de se tornar uma ferramenta incua, o que redundaria em um tremendo desperdcio nanceiro para o seu patrocinador. A Inteligncia como processo legal estruturado anseia sempre por diretrizes claras para atuar com segurana. Na sua viso mais simples, a Inteligncia materializa os retornos sobre a necessidade de saber estritamente o necessrio.
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Ainda em termos de processo, aproveitando a viso de Cepik (2003), que analisa o enquadramento da Funo Inteligncia segundo uma lgica horizontal de desdobramento (no Modelo Clssico), podemos dizer que existem, basicamente, cinco categorias para a Inteligncia Estratgica: (as abreviaturas decorrem de designaes expressas originalmente no idioma Ingls). HUMINT (Human Intelligence - Inteligncia de Redes Humanas): trabalha com a fonte de informaes mais antiga e barata; as prprias pessoas que tm acesso aos temas sobre os quais necessrio se informar. A inteligncia (produto) obtida a partir de fontes humanas est longe de resumir-se aos arqutipos da espionagem to largamente difundidos pelas mdias. Tal categoria de Inteligncia consubstancia os esforos decorrentes da prossionalizao e do desenvolvimento de tcnicas e habilidades especcas para obter sistematicamente informaes das fontes humanas. SIGINT (Signal Intelligence - Inteligncia de Sinais): utilizada historicamente para a interceptao, decodicao, traduo e anlise de mensagens por uma terceira parte alm do emissor e do destinatrio pretendido. IMINT (Imagery Intelligence - Inteligncia de Imagens): utiliza fontes de imagens, cada vez mais empregadas pela funo Inteligncia. Como j possvel para os pases mais desenvolvidos, satlites e aeronaves podem obter imagens com resoluo aproximada de at 10 centmetros. Sua principal limitao so os elevados custos de operao. MASINT (Measurement and Signature Intelligence Inteligncia de Medies Espectrais): consiste na coleta e processamento tcnico de imagens espectrais e sinais de telemetria. Representa rea extremamente tecnolgica e de investimentos em expanso, exclusividade dos pases mais desenvolvidos e que dominam as tecnologias nucleares.
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OSINT (Open Sources Intelligence - Inteligncia de Fontes Abertas): consiste na obteno legal de documentos ociais sem restries de segurana, da observao direta e no-clandestina dos aspectos polticos, militares, psicossociais e econmicos da vida interna de outros pases (ou organizaes-alvo), do monitoramento das mdias (internet, jornais, rdio e televiso), da aquisio legal de livros e revistas especializados de carter tcnicocientco, enm, de um leque mais ou menos amplo de fontes disponveis cujo acesso permitido sem restries especiais de segurana. Procurando, por m, enquadrar a Atividade de Inteligncia sob o prisma de uma organizao, torna-se adequado lembrar que ela se insere naturalmente na burocracia do Estado. Organismos ou servios de Inteligncia so estruturas que desenvolveram nas ltimas dcadas a capacidade de implementar e operacionalizar sub-funes vitais e sub-funes complementares, observe: Sub-funes vitais: Investigao (coleta e busca de insumos informacionais); Anlise (processamento intelectual do produto da coleta); Proteo (implementao de medidas de segurana para proteo das informaes sensveis); Neutralizao (implementao de um conjunto de medidas voltadas objetivamente para anular os efeitos das Operaes de Inteligncia dos rivais); e Controle (denio clara de objetivos e a utilizao de prticas legais). Sub-funes complementares: Memria (estruturao informtica que permite agilidade e segurana na utilizao de banco de dados); Sistmica das informaes (implementao de arquiteturas que favorecem o emprego sinrgico de Telecomunicaes e Informtica - Telemtica); Treinamento e desenvolvimento humano (implementao continuada de educao em Inteligncia, favorecendo uma especializao permanente dos quadros); e Apoio logstico (arcabouo administrativo que permite um suporte funcional ecaz). Complementando o acervo das sub-funes da Inteligncia de Estado est o que se convencionou chamar de Operaes de Inteligncia, que consiste no emprego de tcnicas especiais para
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a obteno de dados e informaes protegidas ou negadas pelos oponentes. Como tem sido visto ao longo da histria, a Inteligncia do Modelo Clssico atua sob bases morais prprias e as Operaes de Inteligncia a caracterizam e a distinguem dos demais instrumentos de apoio ao processo decisrio. Na consecuo de seus objetivos (caracterizadamente a descoberta da verdade sobre os fatos e situaes), a Inteligncia emprega uma srie de artifcios especializados preconizados pelas Operaes de Inteligncia. Contudo, muitas vezes isso consiste na aplicao de processos controvertidos (alguns at ilegais) para alcanar objetivos nais tidos como ticos. Por isso, no h pases que no tenham tido problemas com os prprios organismos de Inteligncia. Porque podem ser levadas a trabalhar no limbo da legalidade, as organizaes de Inteligncia de Estado necessariamente demandam recursos humanos selecionados, inspirados por valores morais elevados: uma correta noo de cumprimento do dever; lealdade organizao; e um bom discernimento do certo e do errado no exerccio funcional. importante lembrar que os servios de Inteligncia no so meros instrumentos passivos dos governantes, agentes perfeitos de sua vontade ou mesmo materializaes de um tipo ideal de burocracia racional-legal. Sabidamente eles encarnam organizaes que tm seus prprios interesses e opinies acerca de sua misso, da conjuntura, das realidades circunstanciais, como convm nos ambientes democrticos modernos.
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Sntese
Informao um produto que gera uma expectativa de poder, sobretudo quando possvel saber antes dos rivais. A habilidade de controlar os uxos e os acervos informacionais decisiva para a maximizao do poder. Quando as informaes estratgicas militares, econmicas e policiais so importantes para a segurana nacional, tornase necessrio que elas estejam acondicionadas pelo sigilo governamental, sustentado por arcabouo jurdico-constitucional. Considerando que a Funo Inteligncia pode conferir muito poder a quem a inspira, necessrio que haja transparncia na sua operacionalizao, pois, se for verdade que o poder corrompe e que o poder absoluto corrompe absolutamente, ento o poder secreto corrompe secretamente, e deve por isso ser cuidadosamente limitado e supervisionado (CEPIK, 2003). Juntos, segredo e tecnologia tendem a construir um grande desao para o controle pblico, o chamado poder invisvel. Por isso, o tema do controle externo das atividades desenvolvidas pelos que trabalham com e na Inteligncia inescapvel e central em qualquer democracia moderna. Considerando nalmente a vertente empresarial da Inteligncia como uma das dimenses do inescapvel confronto entre as organizaes, vimos o surgimento e o desenvolvimento da Inteligncia Competitiva como uma resposta ao acirramento generalizado da concorrncia no mundo dos negcios, transformando-se rapidamente em uma das ferramentas mais ecazes na disputa de poder na nova economia.
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1) Explique as principais diferenas entre os Modelos Clssico e Empresarial de Inteligncia?
2) O que est fazendo surgir novas concepes de emprego para a Atividade de Inteligncia, mais eficazes na disputa de poder da nova economia? Justifique.
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Saiba mais
Sugiro uma visita ao site da Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva, www.abraic.org.br, onde podem ser encontradas informaes complementares ao oferecido neste captulo.
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UNIDADE 3
Noes de Inteligncia Competitiva

Identificar a emergncia da Inteligncia Competitiva como ferramenta de apoio a processos de gesto. Conhecer conceitos e noes de IC.
Sees de estudo
Seo 1 A tomada de deciso e a Inteligncia Seo 2
Competitiva. Inteligncia Competitiva em apoio ao planejamento estratgico.
Seo 3 Sistemas de Inteligncia Competitiva e

tecnologia da informao.
Seo 4 Organizando e implementando a funo

Inteligncia Competitiva.
Seo 5 Operacionalizando a Inteligncia

Competitiva.
Seo 6 Inteligncia competitiva: dos dados s

inteligncias.
Seo 7 Um perfil esperado para os analistas de

Inteligncia Competitiva.

A Unidade 3 foi concebida com mais contedo que as demais. Inicialmente ser apresentado o conceito da Atividade de Inteligncia Competitiva. Em seguida voc estudar a sua crescente demanda por tecnologia da informao e a conexo que a IC deve manter com o planejamento estratgico organizacional. Aqui tambm se abordam os Sistemas de Inteligncia Competitiva e os estgios de implementao dessa funo nas organizaes empresariais. Na continuidade, o destaque deve ser dado ao perl desejado para os analistas e a discusso sobre os insumos informacionais e o seu processo de agregao de valor no Ciclo de Produo de Inteligncia. So ainda abordadas nessa Unidade as redes de colaboradores e discutidos os aspectos condicionadores da operacionalizao da Atividade de Inteligncia nas organizaes empresariais.
Seo 1 - A tomada de deciso e a Inteligncia Competitiva

A vontade do gestor e a Inteligncia tm que estar no mesmo lugar.
Quando se trata de atividades comerciais, no basta mais conhecer apenas mercados e demandas, analisar produtos, processos e estratgias, dominar tcnicas de negociao e conhecer meandros de Direito Internacional, entre tantos outros conhecimentos tradicionais do ramo. Hoje preciso conhecer e praticar a gesto da competio globalizada, considerando os rivais como competidores mais bem estruturados, preparados e capitalizados, que j vivenciam o confronto comercial h muito mais tempo que qualquer
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organizao empresarial brasileira (lembre-se das Companhias das ndias Ocidentais, do Sculo XVI). No bastasse a falta de uma cultura verdadeiramente comercial, nossos empreendedores ainda tm que driblar o processo de transformao ora em curso no ambiente econmico global, maior causador de desequilbrios nas relaes comerciais internacionais e que aumenta a incerteza nos processos de tomada de deciso na dimenso estratgica de negcios. A sobrevivncia no atual mundo dos negcios exige especializao em administrao estratgica que por sua vez demanda cada vez mais lideranas capacitadas, aptas a conciliar interesses muito diversos de consumidores, fornecedores, governos, investidores, etc.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, desdobrando reflexos em cada um de seus departamentos internos, pois o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas; isto , liderar.
No dizer popular, um lder a pessoa que voc resolve seguir para ir a um lugar que no iria sozinho. Os lderes ajudam as pessoas a transformar as suas prprias realidades, bem como sabem encontrar os caminhos para alterar o meio onde vivem a partir de objetivos comuns construdos de forma coletiva e consciente. Na dimenso empresarial os lderes esto sempre submetidos a uma srie de nuances que permeiam o processo decisrio. Para ter sucesso, eles precisam lidar bem com fatores internos, como as atitudes e as opinies, os valores, a tica e os sentimentos, a distribuio de poder e os conitos organizacionais. Esses lderes vivem se defrontando tambm com demandas conjunturais ambientais, tais como a escassez, a concorrncia, a entrada de novas tecnologias, os riscos de segurana (em nosso caso, o chamado risco Brasil), a mudana de valores sociais e as inevitveis transies de poder.
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Um bom exemplo de liderana eficaz em grandes corporaes vem do trabalho que reconhecidamente realizou ao longo de muitos anos Jack Welch, ex-CEO da centenria empresa norteamericana General Electric.
Em certos casos, a liderana de um executivo deriva da posse de informao importante em um momento crtico, quando esta necessria ao funcionamento da organizao. Nesse caso, necessrio considerar que a posse da informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo na organizao. Dea forma, algum que eeja por dentro acaba tendo poderes reais no mesmo? Seja como for, lderes candidatos ao sucesso devem saber lidar com as informaes de forma conseqente.
Por outro lado, o incremento exponencial da capacidade de reunio de informaes cria, por vezes, a iluso de que as decises em uma organizao podem ser tomadas de forma objetiva e indiscutvel. Na prtica, as coisas no ocorrem bem assim. Muitas informaes mal analisadas e mal organizadas podem ter o mesmo efeito que nenhuma informao disponibilizada. Informaes sem processamento eficaz permitem criar um sistema de apoio indeciso.
Por isso, para qualquer tomador de deciso, importante gerenciar adequadamente as questes subjetivas de gesto, relacionando o contexto decisrio perspectiva estratgica da organizao.
Sobre a capacidade de julgamento para a tomada de decises, dizse que algumas pessoas a tm e outras no. No entanto, essa aptido pode ser aperfeioada com treinamento.
Iniciamos um novo sculo com um vasto conhecimento sobre como usar a tecnologia para integrar dados e tomar decises rotineiras. Contudo, computadores ainda no podem tomar decises que envolvam valores e preferncias quanto ao risco (talvez nunca o faam). Nesse caso, exige-se o julgamento humano.
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Em geral, cada problema tem vrias alternativas de soluo. Contudo, existem algumas etapas que se pode seguir, implcita ou explicitamente, para a aplicao de um processo racional de tomada de deciso. Sem a preocupao de formalizar uma metodologia decisria, as etapas a seguir caracterizam a anatomia simples de uma deciso: Denir o problema: parte de um entendimento completo do problema que est em aberto (a ser resolvido). Isso exige julgamento renado para no se caminhar na direo errada. Identicar critrios a serem seguidos: a maioria das decises direcionada de forma a que o tomador de decises conquiste mais de um objetivo, em paralelo ou em profundidade. Com isso, ele precisar identicar critrios para distinguir o que importante do que acessrio em um processo de tomada de deciso. Ponderar os critrios: neste caso os critrios tero importncias diferentes e precisam ser estar submetidos a valores relativos para condicionar adequadamente uma deciso. Gerar alternativas: consiste na identicao dos possveis cursos de ao para a soluo do problema. Consiste tambm no delineamento de outros caminhos surgidos com o resultado de uma tomada de deciso. Classicar cada alternativa segundo cada critrio: requer a capacidade de avaliar as conseqncias potencias da escolha de cada uma das alternativas segundo cada critrio identicado. Identicar a soluo tima: teoricamente, aps complementar os clculos decorrentes das fases anteriores desse processo, esta etapa consiste em escolher a soluo cuja soma das classicaes ponderadas seja a mais alta. Como se sabe, as melhores decises decorrem, necessariamente, de uma anlise racional, que parte de uma base de boas informaes sobre a questo em tela. Existe, portanto,
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nos ambientes organizacionais mais competitivos, uma crescente demanda por informaes que viabilizem a gesto estratgica. A prtica da Funo Inteligncia nas organizaes empresariais uma resposta globalizao dos mercados e ao acirramento da concorrncia com abrangncia global. Ela caracteriza a busca por fontes de informaes cientcas, tecnolgicas, econmicas, polticas e mercadolgicas que apiem a tomada de deciso visando ao melhor desempenho e posicionamento da organizao no contexto em que ela atua. Considerando a transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento, as organizaes empresariais mais seguras nesse processo tm se destacado por: planejar e implementar estratgias sistematicamente; aplicar gesto por processos; operacionalizar internamente educao corporativa; valorizar o conhecimento e criar e empregar Inteligncia Competitiva como uma ecaz ferramenta de apoio ao processo decisrio. Antes conceituar Inteligncia Competitiva, conveniente esclarecer que uma organizao se torna verdadeiramente competitiva quando: capaz de minimizar as ameaas do ingresso de empresas concorrentes no seu ambiente de atuao; consegue vencer a rivalidade imposta pelas empresas posicionadas no mercado, o que lhe permite ganhar e manter fatias de mercado; consegue reduzir o poder de presso de seus fornecedores e consumidores. Para um mercado aquecido, diz o senso comum que se deve estimar a priori o que os competidores podem fazer e faro. Nesse sentido, os esforos para aplicar a Inteligncia Competitiva exigiro, invariavelmente, a reunio e a anlise de informaes com a nalidade de fundamentar o processo de tomada de decises estratgicas.
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O crescimento da Inteligncia Competitiva vem ocorrendo na esteira da evoluo das tcnicas de Gesto do Conhecimento. At bem recentemente, a Gesto do Conhecimento era objeto de grande ateno, ao passo que a Inteligncia Competitiva no recebia tanto destaque. Em verdade, esta vem se beneciando dos avanos na infraestrutura de tecnologia de informao e de elevao da Gesto do Conhecimento a uma funo empresarial importante. Mais ainda, a integrao da Gesto do Conhecimento em todas as estruturas empresariais est contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligncia Competitiva.
O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e utilizado (TARAPANOFF, 2001). Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto inteligncia obtida de fontes situadas fora da ambincia empresarial, o que pode amenizar o isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de deciso.
Diferentemente do que boa parte das pessoas pensa, o desenvolvimento histrico e especco de Inteligncia Competitiva ocorreu somente em passado recente, em diversos quadrantes globais, dos quais podem ser citados os seguintes: No Japo, que criou organizaes extraterritoriais de coleta de informaes tecnolgicas e mercadolgicas, chamadas Sogo-shostas, merc dos recursos econmicos investidos naquela nao do ps-guerra pelo Plano Marshall (1947). Na Alemanha, que estimulou suas tradicionais organizaes nanceiras (bancos) a apoiarem as aes de expanso pelo mundo das empresas nacionais (anos 50 do sculo passado). Na Sucia, onde os clusters empresariais (Saab, Eletrolux, Erichson, Volvo, Skandia, Nobel, etc), tambm aps a 2 Guerra Mundial, permitiram uma parceria contnua, produtiva e invejvel.
Unidade 3
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Na Frana, onde as universidades e empresas pela primeira vez conseguiram interagir de maneira verdadeiramente ecaz (anos 60 do sculo passado). No extremo asitico (China, Vietn, Coria e Tailndia), tambm aps a 2 Guerra Mundial, com estruturas mais agressivas, apoiadas em tcnicas operacionais do modelo clssico.
Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva (ABRAIC), criada em 15 de abril de 2000 por um grupo de prossionais de vrias organizaes brasileiras que realizaram cursos em nvel de ps-graduao em Inteligncia Competitiva no Brasil, na Frana e na Blgica, e outros que j que atuavam em reas ans. http:// www.abraic.org.br
Nos EUA, principalmente em decorrncia da criao da Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP (1989) e pelo rigor intelectual com que os norteamericanos costumam tratar as questes de gesto, mercados e competitividade. No Brasil, atravs de iniciativas implementadas no Ministrio da Cincia e Tecnologia e em organizaes empresariais como: Petrobrs, Coca-Cola, Ipiranga, White Martins; e a ABRAIC. Estabelecendo uma tendncia em nvel mundial, a Inteligncia Competitiva est se desenvolvendo rpida e ecientemente no mbito das grandes corporaes, apoiada pela macia utilizao das tecnologias da informao, boa disponibilidade de recursos nanceiros e o emprego de mo-de-obra de alta qualicao. Por ser uma rea de estudos em grande evoluo na atualidade, particularmente no ambiente acadmico e em certas lides privilegiadas de negcios, a Inteligncia Competitiva ainda abordada com diferenas conceituais, pois no h, at o presente momento, uma doutrina sucientemente consolidada a seu respeito. Entretanto, em qualquer situao, sempre se identicam, para a maioria dos autores de Inteligncia Competitiva, vrios dos seus objetivos comuns, ou seja: os de acompanhar os passos da concorrncia; monitorar o ambiente onde a organizao atua; detectar o aporte de novas tecnologias ao mercado; descobrir interlocutores-chave (e viabilizar como aprender com eles);
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instruir o processo de tomada de decises estratgicas. A seguir, so relacionados alguns conceitos usuais de Inteligncia Competitiva adotados por Kahaner (1996) e Coelho (1999), e pelo Ncleo de IC da Universidade de Braslia (1999) e a ABRAIC:
Programa institucional sistemtico para garantir e analisar informao sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas (KAHANER, 1996). Processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios, visando subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da empresa (COELHO, 1999). Processo sistemtico de coleta e anlise de informaes sobre a atividade dos concorrentes e tendncias gerais do ambiente econmico, social, tecnolgico, cientfico, mercadolgico e regulatrio, para ajudar na conquista dos objetivos institucionais na empresa pblica ou privada (NIC/UnB, 1999). Processo informacional pr-ativo que conduz melhor tomada de decises, seja ela estratgica ou operacional. ainda um processo sistemtico, que visa a descobrir as foras que regem os negcios, reduzir risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC).
Para terem Inteligncia Competitiva ecaz, as organizaes de maior porte precisam contar com uma infra-estrutura de telecomunicaes como base, utilizar computadores e softwares e gerar contedos informacionais, em forma de bases de dados, produtos e servios. Isso exige o aprimoramento contnuo na infra-estrutura de suporte das informaes sensveis (ou privilegiadas), para que as decises empresariais sejam cada vez mais efetivas e acertadas e as organizaes mais inovadoras e adaptveis ao ambiente.
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A Inteligncia Competitiva representa uma ferramenta estratgica que permite alta gerncia melhorar sua competitividade, identificando as principais foras propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado. um processo pelo qual as informaes de mltiplas fontes so coletadas, interpretadas e comunicadas a quem precisa delas para decidir.
Oferecendo apoio seguro tomada de decises estratgicas, a Funo Inteligncia prev oportunidades e riscos, acompanha e avalia os concorrentes, e orienta a implementao ecaz de novos negcios. Assim, a Inteligncia Competitiva pode ser vista como uma reexo organizacional pr-ativa, oportuna e focada no futuro. As empresas que no passado se preocupavam apenas com o seu ambiente de negcios, tm que monitorar, agora tambm, os ambientes poltico-legal, cientco-tecnolgico, sciodemogrco e econmico, tentando antever mudanas que podero ocorrer, a m de se manterem competitivas no mercado. Certamente por isso, cada vez mais, as empresas tentam incorporar alguma forma de Inteligncia Competitiva a suas estruturas, pois, dada a natureza competitiva desse mercado, est claro para os executivos que h pouco espao para erros em suas decises estratgicas. Mantendo-se longe das mazelas tico-morais, a Inteligncia Competitiva concentra uma atuao cada vez maior na dimenso econmica, dando suporte aos novos (e mesmo aos velhos) negcios, permitindo a conquista e a manuteno de vantagens competitivas. Esse o principal motivo pelo qual a sociedade e a maioria das associaes de classe vm se interessando crescentemente pelo emprego da Inteligncia Competitiva em suas demandas.
Em sentido amplo, o emprego de Inteligncia Competitiva fora as organizaes a manterem um foco de rastreamento externo contnuo. mais do que estudar os competidores; o processo de estudar qualquer coisa que possa tornar a organizao mais competitiva e posicion-la melhor no mercado.
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Seo 2 - Inteligncia Competitiva em apoio ao planejamento estratgico

A Inteligncia Competitiva consiste em um processo que visa a identificar atores-chave e foras que regem os negcios, produzindo o conhecimento sobre o entorno das organizaes, reduzindo o risco e facilitando a tomada de deciso.
Inteligncia Competitiva e Planejamento Estratgico devem ter uma relao ntima e permanente. No possvel ter Planejamento Estratgico ecaz sem o suporte de Inteligncia Competitiva e tambm no h razo para se ter a Inteligncia Competitiva estruturada em uma organizao se no for para apoiar as demandas de seu Planejamento Estratgico. Lembre-se que esta a estratgia voltada s organizaes empresariais, em que ter a capacidade de planejar para o longo prazo e maximizar o desempenho no curto prazo vital para os gestores da nova economia. Sem a pretenso de aprofundar o tema, estratgia congura uma declarao de intenes que dene onde se pretende chegar ao nal de um conjunto de operaes. Para Mintzberg (2000) entre a estratgia inicial pretendida de um empreendimento e a consecuo dos objetivos propostos e estabelecidos pelo planejamento, vrios fatores (internos e externos) inuenciam diretamente no rumo do desempenho organizacional. Colaborando com a eccia desse processo, a Inteligncia Competitiva atua como se fosse um radar apontado para fora da organizao, para captar indcios do que ocorre ao seu redor, diminuindo o sentimento de incerteza. Voc sabe para que serve ea busca de informaes? Esse rastreamento focado para colher informaes que no so facilmente percebidas, quer porque esto ocultas e/ou desconexas, quer porque esto camuadas ou mesmo distorcidas por ao
Estratgia um conjunto de decises sobre cursos de ao e alocao de recursos para atingir a objetivos prdeterminados dentro de um prazo estimado e cumprir a misso da organizao.
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de um concorrente. Para tal, a Inteligncia Competitiva gera recomendaes voltadas para eventos futuros e no somente relatrios para justicar decises passadas. Na nsia de saber tudo o que possa interferir em uma tomada de deciso estratgica, a sociedade do conhecimento exige uma atitude tica das organizaes empresariais em todas as suas atividades. Isso diz respeito s interaes da empresa com funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e comunidade. Existe um novo modus operandi no trato com a informao e nos relacionamentos prossionais, o que vem ocasionando o desenvolvimento ou a xao de virtudes bsicas para um trabalho mais ecaz no que diz respeito tica nos negcios. Lembre-se que para se ter sucesso empresarial necessrio, cada vez mais, o alinhamento efetivo das condutas humanas (individuais e coletivas) estratgia corporativa (conscincia tica).
Diferentemente da Inteligncia Clssica, da qual se originou, a Inteligncia Competitiva no faz espionagem e nem emprega meios antiticos e ilegais para cumprir seus objetivos. Em termos de conduta tica, a Funo Inteligncia deve definir claramente o que deve e o que no deve ser feito, tanto pelo conforto intelectual daqueles que agem, como pela segurana e imagem da prpria organizao.
No podem existir zonas cinzentas onde se possa ngir no fazer fazendo, nem devem ser utilizados quaisquer procedimentos ilegais para obter informaes. Tenha claro que essa prtica demonra mediocridade e preguia mental! Informao conseguida ilegalmente sempre dispendiosa, incompleta e perigosa. As questes ticas dizem respeito a todos
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os desdobramentos do trabalho de coleta, anlise e disseminao de insumos informacionais estratgicos, pois a Inteligncia Competitiva no existe para levar o dirigente de uma organizao a ser incompatibilizado com a justia. Qualquer organizao pode ser contratualmente, civilmente e penalmente responsabilizada pelas aes dos seus integrantes. Assim, o papel do responsvel pelo setor de Inteligncia Competitiva o de trabalhar sempre dentro da legalidade, dando provas de seu nvel de exigncia nas questes ticas, mesmo quando sob presso destes, se arrisca a desagradar chefes e companheiros. Outro aspecto relevante da tica nesse processo o controle que deve haver sobre a qualidade moral das fontes. No devem ser permitidos relacionamentos com pessoas fora-da-lei. Ademais, os contatos externos tambm no podem ser alavancados com manipulaes ou presses nanceiras e morais. A recusa de responder deve ser respeitada. A convico dessas colocaes decorre de nossa certeza de que nenhum problema insolvel no pleno respeito da lei. Segundo a SCIP, a reunio de insumos informacionais ser tica quando a organizao: Colecionar matrias publicadas e documentos ostensivos fornecidos pelos concorrentes. Obtiver legalmente pesquisas de mercado e relatrios abertos dos concorrentes (nanceiros, operacionais, de consultorias, etc.). Reunir material oriundo de patentes, feiras, mostras, exposies, misses e viagens de estudos, formadores de opinio, fontes internas, clubes, candidatos a emprego, prestadores de servio, redes pessoais e de especialistas, sendo a entrevista uma das principais ferramentas. Fizer engenharia reversa de produtos. Obtiver informaes consensualmente, de empregados dos concorrentes e de quem faz negcios com eles.
Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP (1989).
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No entanto, a prtica do ambiente de competio mais acirrada mostra a existncia de diversas outras prticas utilizadas por organizaes empresariais e que so consideradas pouco ticas, tais como: utilizar estria-cobertura (empregar falsidade ideolgica como headhunter, jornalista, pesquisador realizando trabalho acadmico, etc.) para obter informaes dos concorrentes; enviar um funcionrio outra empresa para adquirir know-how; realizar entrevistas falsas de contratao com empregados dos concorrentes; Contudo, no extremo oposto do que prega a Inteligncia Competitiva esto as prticas ilegais, tais como: Invadir propriedades dos concorrentes. Fazer ou terceirizar espionagem. Subornar colaboradores dos concorrentes. Inltrar funcionrios no quadro de empregados dos concorrentes; Chantagear e extorquir informao. Manter dossis proibidos pela lei (com informaes de natureza pessoal). Uma forma ecaz de enquadramento das questes ticas de Inteligncia Competitiva em ambientes corporativos a criao de um Cdigo de tica. Esse cdigo consiste em um instrumento regulador que emprega critrios de conduta individual perante o interesse coletivo. Virtudes bsicas como competncia, zelo, sigilo e honestidade, so estimuladas e cobradas para a consecuo de um trabalho corporativo mais ecaz, legal e tico. A partir do estabelecimento de um Cdigo de tica ocorre a subordinao do indivduo ao sistema.
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Um bom exemplo de Cdigo de tica o preconizado pela ABRAIC, a saber: 1. Exercer a prosso com zelo, diligncia e honestidade. 2. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independncia prossional. 3. Esforar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito prosso. 4. Cumprir as leis aplicveis, tanto no Pas quanto no exterior. 5. Manter sigilo sobre o que souber, em funo de sua atividade prossional. 6. Evitar envolver-se em conitos de interesse no cumprimento de seus deveres. 7. Assegurar as condies mnimas para o desempenho tico-prossional. 8. Emitir opinio, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informaes produzidas e da conabilidade dos dados obtidos.
Seo 3 - Sistemas de Inteligncia Competitiva e tecnologia da informao

Sistema o conjunto de elementos, materiais ou idias, entre os quais se possam encontrar ou definir alguma relao, funcionando de modo coordenado e organizado para atingir uma finalidade.
A funo de um Sistema de Inteligncia Competitiva (SIC) monitorar o ambiente externo em seus aspectos econmico, poltico-legal, scio-demogrco e cientco-tecnolgico, bem como a dimenso dos negcios, nos quais devero ser
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considerados os competidores e a sua correlao de foras, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, e a ameaa de novos entrantes e de produtos substitutos (PORTER, 1986). Essa anlise do ambiente externo deve levar em considerao aspectos internos das organizaes rivais, tais como: a cultura organizacional; o modelo mental dos tomadores de deciso; as competncias dos colaboradores; as suas capacidades essenciais, estruturais e tecnolgicas. Um SIC bem estruturado processa as contribuies oriundas dos prprios tomadores de deciso, dos coletores, dos analistas e dos integrantes das redes de colaboradores, o que exige muita coordenao de esforos e a gesto trans-disciplinar das informaes reunidas com um propsito a priori denido. O SIC tem como elementos bsicos as pessoas (participantes), os dados e informaes (contedos), softwares/hardwares e procedimentos (processos). No dizer de Herring (apud, Prescott; Miller, 2002), esses sistemas devem focalizar os Tpicos Fundamentais de Inteligncia: Descrio dos principais atores do ambiente e do setor. Identicao de estratgicas e tticas que possam subsidiar as suas decises empresariais. Alertas antecipados, concebidos a partir de tendncias, percepes e estimativas: ou seja, informaes sobre as quais os tomadores de deciso no podem ser surpreendidos: a) Descobertas tecnolgicas, situao, atuao e desempenho dos concorrentes. b)Possveis perturbaes que possam afetar o processo operacional (energia, matria-prima, insumos).
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c) Possveis mudanas poltico-legais; e mudanas no comportamento do consumidor. A postura pr-ativa do SIC busca antever movimentos dos concorrentes e antecipar as possveis mudanas no ambiente externo. Com isso, deve car claro que a Inteligncia Competitiva deve ser estruturada para auxiliar na denio do melhor caminho para alcanar os objetivos desejados no planejamento original, mediante o processamento de muitas possibilidades informacionais, tais como: o levantamento do perl institucional dos competidores; o mapeamento scio-poltico das microrregies econmicas; a viso geopoltica de um setor industrial; um conjunto de implicaes estratgicas para a organizao resultantes da vitria deste ou daquele candidato. No entanto, lembre-se que a prtica da Inteligncia Competitiva dever estar sempre condicionada s seguintes premissas, tambm conhecidas como Princpios de Emprego: tica nortear todo o processo de obteno de informaes por atitudes morais e legais. Objetividade planejar e executar toda a ao de Inteligncia Competitiva em estrita consonncia com os objetivos a alcanar. Oportunidade desenvolver as aes e apresentar os resultados em prazos apropriados sua utilizao. Segurana adotar medidas de salvaguarda, visando a proteo fsica, lgica e das pessoas para evitar vazamentos de informaes sensveis. Simplicidade executar as aes de modo a evitar custos e riscos desnecessrios. Amplitude abranger a totalidade do escopo da questo na anlise e na apresentao dos resultados.
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Imparcialidade evitar que os estudos sejam contaminados por vieses imprprios, de qualquer natureza. Pr-atividade ter iniciativa e se antecipar s questes, fatos e situaes. No bojo dessa grande evoluo tecnolgica que se vivencia na dimenso econmica fundamental que as organizaes disponham de tcnicas e ferramentas de processamento de contedos (informaes). Tais ferramentas e tcnicas foram criadas para auxiliar no s o trabalho de coletores de dados e informaes, mas tambm para ajudar nas rotinas dos analistas de Inteligncia e dos tomadores de deciso, favorecendo uma viso integrada do que est ocorrendo, economizando tempo e compensando a eventual falta de um conhecimento mais profundo sobre determinadas reas de atuao. A utilizao de sistemas digitais facilita o trabalho de Inteligncia Competitiva na obteno de dados muitas vezes escondidos em montanhas de contedos, pois essencial que os coletores e analistas tenham mais tempo e ateno para com os contedos verdadeiramente relevantes. Tal processo se faz necessrio pois j grande e continua crescente o volume de informaes a serem processadas pelas organizaes consumidoras de conhecimento, as quais necessitam interpretar e transformar dados e informaes gerais em insumos voltados eccia dos negcios. Para ter credibilidade e ganhar a conana dos usurios, um trabalho de Inteligncia Competitiva deve ser emoldurado por uma ferramenta analtica, pois a combinao de nmeros concretos com entrevistas e indicadores oferece uma compreenso mais rica de uma questo de Inteligncia (PRESCOTT; MILLER, 2002). Um benefcio importante da aplicao de ferramentas e quadros de referncia analticos que eles so considerados objetivos e isso encanta os executivos. Na maioria dos casos, as referncias e os exemplos da aplicao de ferramentas analticas a outras situaes
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podem ser apresentados com sucesso queles usurios mais cticos. A credibilidade aumenta quando possvel documentar como uma ferramenta foi utilizada satisfatoriamente pelos outros competidores e porque razo ela foi considerada relevante para a questo em pauta. Abordando o processo de transformao dado informao conhecimento, para se chegar ao produto nal, um longo e rduo caminho deve ser percorrido.
Os dados so elementos que mantm a sua forma bruta (texto, imagens, sons, vdeos, etc.), ou seja, eles sozinhos no ajudam a compreender determinada situao, enquanto a informao o dado cuja forma e contedo foram adequados para um uso especfico.
Assim, passo a passo, a utilizao de ferramentas digitais (de anlise de informaes estratgicas) empregada para auxiliar na transformao de dados em informao, e depois em conhecimento. O emprego das tcnicas e dessas ferramentas digitais converge para a monitorao de informaes existentes no ambiente, mas que no so normalmente visveis a olho nu. A utilizao de tais ferramentas torna mais consistente a estruturao dos sistemas de informao para a tomada de deciso. Esses artifcios tecnolgicos (e metodolgicos) esto amplamente denidos nas fontes bibliogrcas e permitem a obteno, o gerenciamento e o compartilhamento interno do conhecimento (dentro da organizao). Como quaisquer ferramentas e tcnicas especcas, elas foram desenhadas para facilitar o trabalho e permitir a aplicao eciente das tarefas em uma dinmica de Inteligncia Competitiva. Dentre as mais utilizadas no atual ambiente de negcios, esto: o Workow; o Decision Support System; o Data Mining; o Text Mining; o Data Warehousing; o Customer Relationship Management; o Benchmarking; as Foras de Porter; os Fatores Crticos de Sucesso; o Mtodo SWOT; e o Balanced Scorecard, como podem ser observados a seguir:
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Workow: o processo por meio do qual tarefas individuais convergem para favorecer as operaes negociais dentro de uma organizao. Consiste na automao de procedimentos e do uxo de servios, onde documentos, informaes e tarefas so repassados digitalmente de uma pessoa para outra, cumprindo regras e procedimentos controladores. Decision Support System (DSS): um sistema desenvolvido para auxiliar gerentes de nvel ttico no acesso rpido e seguro das informaes essenciais realizao dos negcios, agilizando o processo de gesto em instncias intermedirias da organizao. Data Mining: um processo de descobrir, de forma automtica ou semi-automtica, o conhecimento que est escondido nas grandes quantidades de dados armazenados em bancos de dados. O Data Mining encerra vrias tarefas, sendo que cada uma pode ser considerada como um tipo de pesquisa, no qual se busca por determinados conhecimentos. Essa ferramenta vai muito alm de uma simples consulta a um banco de dados, no sentido de que permite aos seus usurios explorar e inferir sobre informaes teis a partir dos dados, descobrindo relacionamentos escondidos. Data Warehousing: o processo que consiste na coleta, organizao e armazenamento de informaes oriundas de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as adequadamente para outros processos de anlise. Possui um banco de dados (no voltil, porm, atualizvel com o tempo) orientado por assuntos integrados, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extrao, ltragem e carga de dados. Sua crescente utilizao pelas empresas est relacionada necessidade do domnio sobre as informaes estratgicas para garantir respostas e aes rpidas, identicando comportamentos e assegurando a competitividade em um mercado altamente disputado e mutvel. Text Mining: o processo de extrair automaticamente conhecimentos de grandes volumes de contedo, valendo-se inicialmente de pequenas quantidades
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de texto conhecidas. O Text Mining utilizado para sumarizar textos muito abrangentes (documentos extensos, artigos em bancos de dados, obras literrias), permitindo aos seus usurios explorar e inferir sobre grandes conjuntos de contedos, descobrindo relacionamentos escondidos no universo textual. Customer Relationship Management (CRM): um produto de software especco por meio do qual a empresa pode conhecer o perl de seus clientes, e a partir da fazer um trabalho dirigido para a atrao, reteno e delizao. Divide-se em duas frentes: a operacional e a analtica. O CRM operacional feito por intermdio do contato direto da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, Internet, etc). O CRM analtico desenvolvido sobre os dados contidos nas bases gerenciais da empresa (Data Warehouse). Benchmarking: um processo de gesto de melhoria contnua, que mede produtos, servios e prticas tomando como referncia os lderes do segmento de negcio da organizao em anlise. O emprego do Benchmarking visa conquista de um desempenho superior, baseado no conhecimento tico do que os melhores do ramo fazem, e como o fazem, adaptando esses conhecimentos realidade da organizao. Foras de Porter: podem ser entendidas como uma tcnica que auxilia a denio do status competitivo da empresa nos ambientes externo e interno. O desenho das foras apresenta as cinco inuncias externas que atuam na empresa, quais sejam: 1) o poder de negociao dos fornecedores; 2) a ameaa de novos entrantes; 3) o poder de negociao dos compradores; 4) a ameaa de servios ou produtos substitutos; e, 5) a rivalidade entre empresas existentes. O seu estudo permite a percepo de fatores essenciais para a elaborao do planejamento estratgico das empresas, considerando o seu contexto de atuao, o processo de competio, o posicionamento dos concorrentes, as estratgias setoriais e a movimentao de mercado.
Fidelizao de clientes engloba as tcnicas destinadas a conservar, delizar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua ligao afetiva e comercial com a empresa.
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Fatores Crticos de Sucesso: so as caractersticas, condies ou variveis que, bem gerenciadas, ocasionam um impacto positivo sobre a performance de uma empresa, considerando seu ambiente de competio. Podem ser vistos como indicadores para o sucesso, pois, se a empresa os identica e os incorpora em seu planejamento estratgico, garante boas chances de conquistar, ao longo do tempo, as vantagens competitivas de que necessita. Mtodo SWOT: a tcnica SWOT insere-se no campo de anlise de ambientes (interno e externo). comumente empregada em processos de planejamento estratgico, para avaliao do posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio. Tem como resultado a identicao de pontos fortes (strengths) e pontos fracos (weakness) fatores internos; e de oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) fatores externos. As concluses que decorrem de uma anlise SWOT contribuem bastante para a formulao de estratgias competitivas nas organizaes. Balanced Scorecard (BSC): consiste em um sistema de gerenciamento estratgico, complementar ao controle nanceiro tradicional, que monitora as estratgias da organizao de longo prazo por meio de mecanismos de mensurao, transformando a viso e a estratgia em conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratgia em andamento. O BSC permite compatibilizar os planejamentos estratgico e nanceiro. Embora o emprego de ferramentas tecnolgicas e de tcnicas de gesto seja sempre conveniente para agilizar e dar credibilidade a um trabalho de Inteligncia Competitiva, elas no fazem a parte mais importante do servio. O que oferece real sustentao s decises estratgicas a transformao das informaes em inteligncias, processo que exige o trabalho mental dos analistas que trabalham nessa atividade. As metodologias tradicionais de anlise empresarial (previses nanceiras, anlise oramentria, estudo de custo-benefcio, etc)
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representam medies necessrias para avaliar o desempenho das empresas, mas no so adequadas para orient-las estrategicamente, sobretudo em um mundo onde tudo muda rapidamente, o tempo todo. Estas metodologias tambm pouco permitem capitalizar oportunidades imprevistas ou evitar ameaas sbitas e passar frente de concorrentes agressivos, bem como no conseguem captar fatores externos que inuem no desempenho empresarial. A nova dinmica de anlise impulsionada pela funo Inteligncia potencializa a coleta prvia e a interpretao de dados no-numricos que medem, entre outros indicadores, o desempenho de vendas, as fatias de mercado e a motivao dos empregados. Transcendendo o emprego puro e simples das ferramentas tecnolgicas e dos artifcios da gesto nas dinmicas de processamento dos contedos reunidos, os trabalhos de anlise devem incidir com mais rigor sobre as informaes de fontes humanas que digam respeito ao comportamento de concorrentes e reguladores de mercado (agentes governamentais). Podese dizer que o foco dessa demanda dever estar ajustado na capacidade de vislumbrar, em verdadeira grandeza, a performance das tecnologias emergentes, vontade dos consumidores e outros fatores de inuncia externos, de forma que isso tudo permita uma anlise mais profunda, planejada e controlada por parte de prossionais especializados.
Seo 4 - Organizando e implementando a Funo Inteligncia Competitiva

Utilizando uma metfora criativa, podemos dizer que a Inteligncia Competitiva funciona como um instrumento tocado a quatro mos.
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Por um lado, as equipes de Inteligncia precisam conhecer o contexto ttico e estratgico dos tomadores de deciso para identificar o universo de informaes externas e internas que lhes interessa. Por outro, o tomador de deciso precisa compreender a lgica da Funo Inteligncia, no como uma ferramenta generalista, mas como uma funo especializada que opera de forma cirrgica na direo de suas necessidades.
A anao desse instrumento musical depende da seguinte sintonia: o tomador de deciso deve saber formular adequadamente as suas necessidades de informao, enquanto as equipes de Inteligncia devem saber guiar seus recursos de sensoriamento ambiental para prestar assessoramento qualicado e personalizado. Empresas modernas costumam realizar grandes esforos para compatibilizar os fatores condicionadores de suas necessidades estratgicas (planejamento de longo prazo, investimentos de capital, problemas tecnolgicos, etc.) com outros fatores voltados s suas necessidades tticas (apoio a vendas, acompanhamento de regulamentaes de governo, e o conhecimento sobre as mutantes necessidades dos consumidores), levando em conta estruturas organizacionais cada vez mais descentralizadas, embora sem perder o foco (ponto central) para a tomada de decises. Essa situao tem levado ao desenvolvimento de estruturas organizacionais onde a Funo Inteligncia encontra mais equilbrio funcional (MILLER, 2002). A Figura 3.1 mostra algumas opes de posicionamento estrutural da Funo Inteligncia Competitiva em uma organizao empresarial:
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Fatores Estrutura Centralizada
Demandas Estratgicas versus Tticas Peso maior no foco estratgico Peso maior no foco ttico
Estrutura Organizacional Corporativa Equipe corporativa forte Unidade Estratgica de Negcios de elevada autonomia Diviso de poder entre a central e as equipes organizacional
Centro de Tomada de Decises Pouca delegao de autoridade Completa delegao de autoridade Tomada de deciso por consenso
Descentralizada
Hbrida
Mix de necessidades estratgicas e tticas
Figura 3.1: Modelagem da funo Inteligncia (MILLER, 2002).
Contudo, importante que perceba que na intimidade do dia-adia das organizaes, a Funo Inteligncia deve ser posicionada perto dos tomadores de deciso, pois importante que os ltros (ocasionados pela existncia de excessivos nveis funcionais no organograma) sejam minimizados. Esse posicionamento da Inteligncia Competitiva deve favorecer ainda interao com outras funes, como marketing, planejamento, vendas, compras e produo. Ao inverso, quando a Funo Inteligncia no bem posicionada ou coordenada em uma organizao, costumam ocorrer duplicao de tarefas, comunicao interna inadequada e a produo de inteligncias incompatvel com as reais demandas dos tomadores de deciso. Seja qual for o modelo estrutural e o posicionamento dessa funo, ela dever demandar aporte permanente de Tecnologias de Informao (TI). A implementao de prticas de gesto da informao e do conhecimento, e, mais especicamente, prticas de Inteligncia Competitiva nas organizaes, pois depende, em primeiro lugar, da existncia de uma base adequada de TI e de colaboradores adequadamente preparados. Atualmente, a acessibilidade de novas tecnologias e sistemas de TI permite que os dados de qualquer organizao, tanto as pequenas quanto as grandes, sejam processados e analisados com rapidez e ecincia cada vez maior.
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Lembre-se que a Funo Inteligncia precisa estar sempre visvel na estrutura da organizao. Uma Unidade de Inteligncia Competitiva deve ser um componente perfeitamente visvel na estrutura organizacional. Ao contrrio do que ocorre em organizaes governamentais, e em organizaes militares, cujas atividades de Inteligncia so necessariamente envoltas em sigilo, Inteligncia Competitiva no compete encobrir suas tarefas do dia-a-dia.
Voc sabia? Que a Funo Inteligncia modelada para o setor privado, Inteligncia Competitiva, vem tendo a sua imagem prejudicada h tempo em razo de uma indevida equiparao com espionagem industrial ? Toda empresa que pretende acobertar suas aes de Inteligncia estar to somente contribuindo para a continuidade e crescimento das suspeitas de esta no uma funo digna.
Embora as prticas de Inteligncia Competitiva estejam em franca expanso neste mercado, ainda existem muitas organizaes que no conhecem as suas possibilidades de emprego. Em razo desse fato, podem ser observadas muitas empresas que operam sem empregar qualquer procedimento estruturado da Funo Inteligncia. Como enfatizada, essa decincia pode levar a srios riscos de sobrevivncia para as referidas empresas, tal a dureza do mercado. O processo de estruturao da Inteligncia Competitiva em uma organizao empresarial costuma ocorrer por estgios. Sendo as empresas to diferentes entre si (disparidades que decorrem de muitos fatores, inclusive de porte, setor de atividade econmica e tambm por disporem de recursos humanos que variam em quantidade e qualidade), no possvel dimensionar com preciso a durao de cada um desses estgios de estruturao (Figura 3.2).
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Figura 3.2: Evoluo do processo de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes.
Com efeito, uma classicao por estgios de evoluo na implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva destinase to somente a caracterizar o patamar alcanado pelas empresas em termos de retornos perceptveis do projeto. O primeiro estgio marcado pela inexistncia de qualquer processo explcito de Inteligncia em suas rotinas administrativas. Essa fase caracterizada pela informalidade no uxo de informaes que circulam pela organizao, sem planejamento e sem qualquer foco denido.
O processo de tomada de deciso no sustentado por informaes e a percepo dos problemas incompleta.
No segundo estgio comea a haver certa valorizao da informao, embora o seu uxo ainda seja informal dentro da organizao. O trabalho de coleta passa a despertar a ateno dos executivos, mas ainda no h centralizao para a anlise. O foco do interesse continua indenido e apenas alguns setores da organizao conseguem tirar proveito dessas informaes.
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A tomada de deciso timidamente sustentada por informaes limitadas e falta conabilidade ao processo. O terceiro estgio caracterizado pelo incio da formalidade no uxo de informaes com a centralizao da coleta, que passa a denir o foco. Embora o trabalho de anlise ainda seja improvisado, j h uma boa utilizao da informao dentro da organizao, merc da implantao de alguns procedimentos de gesto do conhecimento. Os analistas de Inteligncia desta forma comeam a estruturar redes de colaboradores. O processo de tomada de deciso crescentemente sustentado por informaes oportunas reunidas. Torna-se visvel assim a necessidade de um tratamento de informaes mais prossional. O quarto estgio o da prossionalizao da Inteligncia na organizao. O uxo de informaes regular, com um foco perfeitamente denido. A coleta interna descentralizada e a coleta externa centralizada. O trabalho de anlise prossional, apoiado pela gesto eciente do conhecimento. As redes de colaboradores neste estgio trabalham de forma coordenada com o setor de anlise, suprindo-o das informaes primrias de que necessita. O processo de tomada de deciso totalmente sustentado por informaes oportunas. Comea a ocorrer a correo de vcios da Atividade de Inteligncia (sonegao de informaes dentro do prprio sistema, competio entre os atores de Inteligncia e falta de cuidado com os aspectos de segurana das informaes, entre outros menos expressivos). O quinto estgio o da especializao da Inteligncia na organizao. O uxo de informaes impe um ritmo dirio, sincronizando coleta e anlise com gesto ecaz do conhecimento. Ferramentas de coleta e anlise so empregadas com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligncia utilizem a maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem mais valor Inteligncia. Certas redes de colaboradores mais especializados passam a praticar o lobbying em benefcio da organizao, considerando que essa prtica legal o prolongamento dos Sistemas de Inteligncia Competitiva modernos. O processo de tomada de deciso totalmente apoiado por informaes oportunas,
Lobbying: (lobby) arte de acomodar o interesse geral aos interesses particulares, econmicos e associativos.
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Estgios de Implantao GG Vcios Lobby
Coleta
Anlise
Fluxo interno
Percepo de ameaas e oportunidades Apoio a decises Redes humanas Ferramentas
1 Estgio
Informal
No
Informal
No
No
No
No
No
Sim
No
2 Estgio No
Sim
Informal
Informal
Informal
Informal
Informal
Informal
Sim
No
Figura 3.3: Sntese da evoluo do processo de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes.
O quadro da Figura 3.3 sintetiza de forma abreviada uma viso sobre a evoluo dos estgios de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes.
amplas, profundas e precisas, dando suporte expanso segura da organizao.
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3 Estgio
Sim
Sim
Formal
Sim
Informal
No
Informal
Informal
Sim
No
4 Estgio Formal Sim Sim Sim
Sim
Sim
Estruturadas
Sim
Sim
No
5 Estgio Formal Sim Sim
Sim
Sim
Sim
Estruturadas
Sim
No
Sim
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Como voc pode observar, medida que avana no tempo o processo de implementao das estruturas de Inteligncia Competitiva em uma organizao empresarial, mediante a conquista de sucessivos patamares tecnolgicos e gerenciais da atividade (etapas de evoluo), maior ser a sua eccia. Quando a implementao da Inteligncia Competitiva se desenvolve no ambiente empresarial, a sua estruturao transcende em muito as questes puramente econmicas e nanceiras, exigindo o cuidadoso estudo de questes relacionadas estratgia organizacional. Nesse sentido, como voc estudar mais a frente, o mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica, como o prprio nome indica, se destina a focalizar e a atender as demandas de informao do planejamento estratgico das organizaes, particularmente as empresas que necessitam de uma metodologia de Inteligncia simples, com prticas acessveis e ecazes.
Seo 5 - Operacionalizando a Inteligncia Competitiva

Todo e qualquer administrador mais consciente sabe da diculdade que existe em escolher opes diante de tantas alternativas disposio em um mercado em expanso. Faltalhes o tempo necessrio para, sistematicamente, revisar e analisar todas as informaes disponveis. Contudo, em geral eles reconhecem que as organizaes competem com maior eccia quando seus executivos podem tomar decises bem fundamentadas, a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e dos riscos em um determinado setor de negcios. Cada vez mais, pode-se dizer, no h maneira de as organizaes operarem ecazmente sem um sistema de coleta e anlise de informaes estratgicas (CARDOSO JUNIOR, 2005). Uma das grandes diferenas entre os modelos clssico e empresarial de Inteligncia se assenta na prpria vocao para o rastreamento de ameaas e oportunidades. A Inteligncia
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do Estado trabalha com a coleta e anlise de informaes voltadas em primeiro lugar para as ameaas segurana nacional, gastando menos tempo com as oportunidades de engrandecimento e maximizao do bem-estar da sociedade. Nas empresas privadas, a motivao principal outra, havendo uma opo clara pela ateno privilegiada s oportunidades de mercado. Embora os gerentes no possam deixar de estar atentos aos riscos, como os ensejados por movimentos mais ousados dos concorrentes, o surgimento inesperado de tecnologias que podem mudar tudo e as tentativas de apropriao indbita de seus segredos comerciais e ativos nanceiros e intelectuais, o que normalmente mais lhes interessa o crescimento da lucratividade advindo da explorao de novas oportunidades. Mas h outras diferenas entre os modelos de aplicao da Funo Inteligncia e que devem ser identicadas antes das aes de estruturao de uma Unidade de Inteligncia Competitiva em uma organizao, quando menos para evitar o risco de no haver o alinhamento desejvel entre os modus operandi possveis dessa atividade e os retornos esperados de investimento. Neste caso, necessrio saber que no modelo clssico a Funo Inteligncia fortemente atrada pelos interesses de Estado, sendo que ela tende a operar de forma isolada, apoiada apenas em outras estruturas da Inteligncia governamental. Isso faz com que a sua atuao seja muito pouco transparente, bem como crescentemente submetida vasta regulamentao normativa, exigindo controles permanentes exercidos por comisso do Legislativo, pela imprensa e at mesmo por organizaes no governamentais voltadas para direitos humanos. Por outro lado, o que mais inspira a Atividade de Inteligncia segundo o modelo empresarial o sentido de empreendedorismo, com a antecipao de oportunidades mercadolgicas, adotando abertamente um novo paradigma da competitividade. Para operarem dessa forma, seus sistemas precisam estar submetidos a pouca regulamentao normativa, de forma a poderem atuar mais livremente no mercado, de forma bastante transparente, porm, impenetrveis aonde devem ser. Os controles externos podem ser exercidos por meio de certicao emitida por organizao privada. Em razo dessas
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Unidade 3
caractersticas peculiares, as organizaes que adotam o modelo empresarial podem manter uma relao menos penosa com a tica e a moral, o que facilita abordagens do tipo da Responsabilidade Social. Com a adoo do modelo empresarial, alm do aumento de riscos vivenciados na conjuntura atual, os executivos mais competentes e preparados costumam dedicar bastante tempo na busca de oportunidades para conquistar e/ou manter suas fatias de mercado. Com essa viso, para a Inteligncia Competitiva o principal no saber como resolver os problemas emergentes, mas, sim, como identicar e aproveitar as oportunidades surgidas no ambiente externo.
Contudo, para as organizaes que operam sob o modelo clssico, como no caso das instituies governamentais, o mais relevante, pela prpria natureza da motivao no servio pblico, concentrar o esforo de Inteligncia no rastreamento das ameaas (terrorismo, crime organizado, fraudes estruturadas, corrupo, etc.).
Ainda sobre as diculdades na implementao de metodologias para o tratamento de informaes em organizaes empresariais modernas, Besson e Possin (1996) dizem que, para ser bemsucedido, o processo deve respeitar pelo menos duas questes relevantes: Deve haver uma autoridade reconhecida que assuma claramente o que pretende em termos de tratamento de informaes, projetos e objetivos de Inteligncia: isso se justica porque ferramentas de poder como esta, entregues a si mesmas e com misso vaga e indenida, s resultam na perda de tempo ou na perverso. Deve haver a exclusividade interna de Inteligncia, ou seja, s pode haver um nico servio de inteligncia na organizao, sendo que as suas relaes com a direo devem ser simples e de conana, pois a falta de proximidade entre a direo e o tratamento de informaes diculta e at mesmo inviabiliza esse trabalho especializado.
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Essas questes convergem com o fato de que o gerenciamento de negcios estratgicos na atualidade demanda grande quantidade de informaes, cujo volume normalmente excede capacidade e habilidade de process-las. Por esse motivo o trabalho de coleta de informaes deve se concentrar mais em aspectos de qualidade do que quantidade. Sobre isso, Platt (1967) acrescenta que executivos de empresas e produtores de informaes enfrentam todo o problema de estimar em verdadeira grandeza o que outros seres humanos podem fazer e faro. Eles necessitam tirar importantes concluses de dados qualitativamente insucientes, e enfrentam um problema crucial de terem que trabalhar sobre contedos pouco expressivos disponibilizados. Tentando aliviar os efeitos dessa desvantagem, o planejamento de Inteligncia Competitiva deve dar nfase objetividade na denio do que procurar ou produzir. Para atender s demandas de conhecimento manifestadas pela direo de uma organizao preciso denir metas razoveis de reunio e tratamento de informaes, para que esse esforo seja realmente gerador de vantagens competitivas ao nal do processo. De acordo com a Agncia Central de Inteligncia do Governo Norte-Americano CIA, a questo do planejamento na Atividade de Inteligncia essencial para transformar ecazmente o conhecimento resultante em ao.
O ato de planejar, para ela, significa definir a estratgia de reunio das informaes necessrias, considerando o emprego mais adequado das capacidades individuais e coletivas da organizao. a administrao de esforo concentrado, desde a identificao da necessidade de dados at a entrega de um produto de inteligncia a um consumidor definido. comeo e o fim de um ciclo o comeo, porque envolve o esboo de coleta especfica de requisitos, e o fim, porque a inteligncia conclusiva, a qual assessora decises polticas, econmicas e militares, gera novas necessidades.
CIA: principal rgo de Inteligncia do governo dos EUA atuante no campo externo.
Unidade 3
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Seo 6 - Inteligncia Competitiva: dos dados s inteligncias

Embora o termo informao seja usado para referir todas as maneiras de descrio ou representao de sinais ou dados, importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes de informao: dados, informao, conhecimento e inteligncia (TARAPANOFF, 2001). Para praticar a Inteligncia Competitiva preciso entender as diferenas entre essas classes, pois elas possuem valores distintos no contexto do processo decisrio. Os altos escales de uma organizao necessitam de informao qualitativa que contenha um alto valor agregado, para que os dirigentes possam ter uma viso global da situao. J nos escales inferiores sero necessrias informaes quantitativas de baixo valor agregado, de forma a possibilitar o desempenho das tarefas rotineiras. Com essa viso, se acrescenta que: Dados compreendem a classe mais baixa de informao e incluem os itens que representam fatos, textos, grcos, imagens estticas, sons, segmentos de vdeo analgicos ou digitais, etc. Informaes (propriamente ditas) so os dados que passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligvel s pessoas que iro utiliz-las. Conhecimento pode ser denido como informaes que foram avaliadas sobre a sua relevncia, conabilidade e importncia. Neste caso, o conhecimento obtido pela interpretao e integrao de vrios dados e informaes para iniciar a construo de um quadro de situao. Inteligncia (aqui vista como um produto) o nvel mais alto desta hierarquia, o qual pode ser entendido como a informao com oportunidade, ou seja, o conhecimento contextualmente relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. Tambm pode ser vista como o conhecimento que foi sintetizado e aplicado
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determinada situao para ganhar maior profundidade e conscincia dela. Complementando, diz-se que a inteligncia a parte do conhecimento que habilita a tomada das melhores decises. Aprofundando um pouco mais a tipicao da matria-prima informao, em razo de esta ser a razo principal de qualquer trabalho de Inteligncia Competitiva, dizemos que em qualquer ramo de atividade esta funo s pode se desenvolver quando h o encontro de duas condies a priori afastadas: a ignorncia dos fatos do interesse prossional e a vontade de conhec-los. A ignorncia precede a aquisio do conhecimento, pois oferece o inicial para o tratamento de dados, que so os rudimentos de questes a serem aperfeioadas e depois respondidas pelas equipes de Inteligncia. A prtica diz que as informaes requeridas acabam sempre chegando, desde que os analistas de Inteligncia saibam formular e traduzir em linguagem clara perguntas que enquadram as suas carncias de conhecimento. Sob esse enfoque a informao representa um insumo de processamento que se obtm sem o consentimento, cooperao ou mesmo o conhecimento de quem a detm. Representa ainda a razo de ser e o campo de Atividade da Inteligncia. A sua aquisio primordial e precede o processamento e a sua difuso no seio da organizao. Nenhuma informao est isolada, e cada frao que se obtenha dela o elo de um encadeamento por vezes esquecido. Na mesma linha de raciocnio, nenhuma informao completa, mas pode ser idealizada por dilogos mentais entre um fato e o seu observador. Segundo Besson e Possin (1996), a informao, seja qual for a sua natureza, divide-se em quatro elementos exclusivos de quaisquer outros, sendo: aberta ou fechada e oral ou escrita.
Informao aberta consiste naquela que legal e eticamente disponvel. Normalmente ela encontrada na forma escrita, o que faz com que na funcionalidade da Atividade de Inteligncia ela seja tratada como informao aberta e escrita.
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Grande parte dela j costuma estar de posse da prpria organizao, por intermdio de seus integrantes, e representa a essncia das informaes desejadas pelos analistas de Inteligncia. Contudo, no de fcil aquisio e os motivos para essa condio desvantajosa so:
Informao-lixo: informaes no pertinentes e que dicultam o processamento.
a grande quantidade em que costuma ser reunida (o que tende a sufocar o trabalho dos analistas); a concentrao de informao-lixo (o que exige a realizao de uma triagem atenta); o risco de se cair em uma desinformao;
Desinformao: o efeito de uma ao intencional destinada a ocultar, enganar ou induzir as pessoas ao erro de apreciao.
a necessidade de se pesquisar sobre fontes especialistas (o que demorado e pode consumir grande parte do tempo de reexo dos analistas). As grandes estruturas de Inteligncia Competitiva consagram s informaes abertas e escritas as suas mais importantes energias. Trabalhar sobre elas consiste em girar, no tempo e no espao, em volta das fontes, a m de esclarecer o contexto no qual esto envolvidas.
Por outro lado, a informao fechada corresponde ao que ainda no se tornou pblico, por sua submisso a algum critrio de sigilo. Uma pequena parcela dela, formalizada por textos e documentos confidenciais, costuma estar guardada em cofres ou em memrias digitais protegidas. No obstante, o essencial dessa informao circula na forma oral, visto que a maioria das pessoas no toma os cuidados necessrios para obstar a sua divulgao. Tal informao conhecida no jargo de Inteligncia como informao fechada e oral.
As informaes fechadas e orais costumam representar de dez a vinte por cento da informao global til ao trabalho de anlise. Se quantitativamente possa ser negligenciada, qualitativamente ela imprescindvel. So esses dez ou vinte por cento que podem levar conquista de uma vantagem competitiva.
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A aquisio da informao fechada e oral pressupe o domnio prvio de informaes abertas e escritas, pois a sua existncia tem sempre qualquer coisa a ver com o que conhecido e publicado. A coleta e a posse da informao fechada e oral ensejam obrigaes morais. A Inteligncia Competitiva no faz perfurar cofres ou violar conscincias para obt-las, futura fonte de aborrecimentos para os atores da Inteligncia e a organizao. Para reunir informao fechada e oral, o primeiro passo denir exatamente o que procurar e aonde. A obteno dessas informaes comea com a elaborao de uma srie de perguntas pertinentes e bem formuladas. Ultrapassando as questes conceituais e didticas de classe dos insumos informacionais e da tipicao dos elementos exclusivos da informao diante dos aspectos eminentemente prticos do processo de Inteligncia, h que se considerar alguns requisitos importantes de planejamento para o start-up do trabalho dos analistas. Estes devero estar preparados para responder a priori os seguintes questionamentos: Quem deseja saber (conhecer)? O que implica em determinar os usurios nais das inteligncias, normalmente os tomadores de deciso. O que necessrio saber? O que exige fazer a ausculta das reais necessidades de conhecimento dos usurios. O que j se sabe a respeito e onde isso est armazenado? O que ainda falta saber para completar o quadro da situao de interesse? Com a delimitao clara das necessidades em termos de informao. Quem detm esse saber e como fazer para obt-lo? O que demanda o mapeamento preliminar de onde conseguir as informaes necessrias e a denio dos processos de coletar as informaes. Por que se precisa saber tal fato ou situao? importante identicar a nalidade desse saber para focar melhor a coleta.
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Sob a luz da tica, como a obteno desse saber deve ser tratada? preciso respeito aos aspectos deontolgicos (ticos), pois o que um usurio deseja saber nem sempre pode ser legalmente obtido. Quanto custar a obteno desse saber? preciso decidir se o benefcio de se obter tal informao compensa o custo ou o sacrifcio despendido; inclusive, deve ser feita uma estimativa de custos excepcionais para a realizao dos trabalhos, como contratao de especialistas, pesquisas de opinio, deslocamento de equipes para outras localidades, e outras atividades congneres. Quanto custaria para a organizao no obter esse saber? conveniente perceber o que se deixaria de ganhar com o no engajamento no processo. Qual o nvel de proteo desejvel nesse processo? Para poder determinar com clareza o grau de sigilo das aes, considerando a convenincia de existirem medidas de segurana compatveis com a necessidade de proteo das inteligncias produzidas. At quando possvel saber sem que isso prejudique o planejamento? Para denir prazos a serem atendidos na produo das inteligncias.
Seo 7 - Um perl esperado para os analistas de Inteligncia Competitiva

A eccia do processo de Inteligncia Competitiva descrito anteriormente depende muito da qualidade dos recursos humanos, tratados aqui como atores da Inteligncia Competitiva. Desses prossionais se exige que possuam determinadas caractersticas pessoais e que estejam habilitados tecnicamente para realizar o trabalho especializado da Funo Inteligncia.
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Os analistas de Inteligncia so as guras centrais do processo de agregao de valor dos insumos informacionais e, por isso mesmo, demandam habilidades e competncias que muitas vezes vo alm do puro interesse prossional por esse tipo de trabalho. Segundo uma srie de estudos feitos pelo governo norteamericano (Krizan, 1999), a existncia de determinados atributos pessoais garantem mais segurana e eccia ao trabalho de anlise, tais como: atributos cognitivos (uma combinao de qualidades inatas, experincias adquiridas e educao especializada); atributos de performance (que envolvem conhecimentos necessrios ao exerccio prossional); atributos de personalidade (que esto associados a caractersticas de comportamento). Observe a seguir uma discriminao mais aprofundada dos referidos atributos.
Atributos Cognitivos
Expresso escrita: habilidade de empregar palavras e frases que os outros entendem. Envolve o conhecimento do signicado das palavras, gramtica e a organizao adequada de sentenas e pargrafos. Compreenso oral e de leitura: habilidade de entender contedos escritos ou orais. Raciocnio indutivo: habilidade de combinar pedaos separados de informao (como se estivesse montando um mosaico) para chegar a regras gerais e concluses. Raciocnio dedutivo: habilidade de aplicar regras gerais a problemas especcos para chegar a solues lgicas. Reconhecimento de padres: habilidade de identicar padres conhecidos (imagens, palavras ou objetos) manifestados em fatos ou situaes. Organizao e mtodo: habilidade de planejar e seguir regras, mtodos e operaes lgicas.
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Atributos de Performance
Coordenao com outras pessoas e sistemas, interna e externamente. Domnio sobre idiomas (basicamente ingls e espanhol). Domnio sobre tcnicas de entrevista (domnio da arte de obter informaes primrias e de inuenciar fontes humanas). Utilizao avanada de computadores (capacidade de coletar em todas as fontes de dados disponveis; empregar ferramentas baseadas em IA, voltadas para coleta ou anlise; e ter intimidade com bancos de dados). Anlise de insumos informacionais para identicar padres, relacionamentos e anomalias. Disseminao controlada dos produtos informacionais.
Atributos de Personalidade
Orientao em relao ao mundo: foco no exterior, nas pessoas e coisas, interagindo com elas e inuenciando-as; e tambm foco no interior, nas idias e conceitos, com base no auto-conhecimento. Percepo no-racional sobre coisas, pessoas, eventos ou idias: entender situaes e fatos baseado em sensaes fsicas e indcios do passado e do presente; e entender situaes com base na intuio inconsciente, voltada ao futuro. Julgamento: maneira de avaliar, escolher e julgar: tomar decises lgicas, impessoais, segundo o princpio de causa e efeito e demais princpios gerais; e tomar decises subjetivas, pessoais, com vis poltico, levando em conta as conseqncias sobre pessoas e relacionamentos. Exercitar estilo apropriado para a conduo dos trabalhos: saber elaborar projetos e planos para depois agir (estilo pr-ativo); e tambm saber deixar decises em aberto, em funo da possvel entrada de novas informaes (estilo reativo).
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Sntese
A sobrevivncia no mundo dos negcios segundo os novos paradigmas demanda cada vez mais lideranas competentes e aptas a conciliar interesses muito diversos da dinmica corporativa. Para os tomadores de deciso cada vez mais importante saber lidar de forma conseqente com questes subjetivas, relacionando o contexto decisrio perspectiva estratgica da organizao. A prtica da Funo Inteligncia nas organizaes empresariais uma resposta globalizao dos mercados e ao acirramento da concorrncia com abrangncia global. Ela caracteriza a busca por fontes de informaes cientcas, tecnolgicas, econmicas, polticas e mercadolgicas que apiem a tomada de deciso visando ao melhor desempenho e posicionamento da organizao no contexto em que atua. Por ser uma rea de estudos em grande evoluo na atualidade, particularmente no ambiente acadmico e em certas lides privilegiadas de negcios, a Inteligncia Competitiva ainda abordada com diferenas conceituais, pois que no h, at o presente momento, uma doutrina sucientemente consolidada a seu respeito. No obstante os esforos para a sua estruturao, no se chega inteligncia pelo acesso passivo informao, ou, ainda, pelos conhecimentos apenas transmitidos nas escolas e nas universidades. A inteligncia deve ser metodologicamente criada, e ao longo desse processo de criao que se vai elaborando um sistema til organizao, integrado em sua cultura e em seus cenrios voltados ao futuro.
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1) O processo de estruturao da Funo Inteligncia em uma organizao costuma ocorrer por etapas. Uma classificao por estgios de evoluo na implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva destina-se to-somente a caracterizar o patamar alcanado pelas empresas em termos de retornos perceptveis do projeto. Em termos didticos, quais seriam as cinco etapas desse processo?
2) Aos executivos no lhes mais possvel olhar unicamente para dentro da empresa e cuidar dos assuntos meramente internos, e que apenas arranham, de longe, o que se exigem em termos de profissionalismo nos negcios da nova economia. Nesses termos, considerando o emprego da ferramenta Inteligncia Competitiva, o que se deve esperar deles?
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Saiba mais
Curiosidade, Inteligncia e Poder
Walter Flix Cardoso Jnior
Acredito que La Rochefoucauld estava bem prximo da verdade quando disse: h duas espcies de curiosidade: uma provm do interesse, que nos faz desejar conhecer aquilo que pode ser til; a outra, vem do orgulho e surge de um desejo ardente de descobrir o que os outros ignoram. A assertiva merece respeito, pois a nsia de ver o que no para ser visto, de fazer o que no para ser feito, e de bisbilhotar os segredos que esto protegidos, pode ser uma coisa tola, desnecessria e muitas vezes perigosa, que normalmente redunda em dor de cabea para os indiscretos. Numa poca em que boa parte dos valores tradicional vem sendo diretamente inuenciada pelas tecnologias emergentes, particularmente as da informao e comunicao, com visveis prejuzos moral, embora muitas vezes se diga o contrrio, passa a ser uma questo de prudncia saber identicar o que realmente ecaz quando desejamos conhecer e antever o mundo ao nosso redor. Por esse motivo, quando o ato de reunir informaes no alimentado pelas vaidades humanas, e quando o que realmente conta a busca pura e simples da verdade, a curiosidade torna-se plenamente justicada. E justamente nessa hora que mais precisamos da Inteligncia - tratamento de informaes, objetivando racionalizar o nosso esforo de busca sobre os dados teis, aqueles que clareiam o horizonte e diminuem o risco do fracasso, mas que muitas vezes nos passam despercebidos. Historicamente, e at o m da Guerra Fria, o emprego da Atividade de Inteligncia, pelo seu carter eminentemente militar, sempre foi considerado um privilgio exclusivo do Estado como instituio. Contudo, os tempos mudaram, e por ser tambm reconhecida como uma das principais ferramentas auxiliares em um processo de tomada de decises importantes, a Inteligncia foi inexoravelmente incorporada ao acervo dos instrumentos utilizados na gesto de negcios, marketing,
Unidade 3
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comrcio e planejamento estratgico, passando a turbinar os grandes conglomerados empresariais. Assim sendo, o atvico apetite das pessoas por informaes quentes, e a frentica busca por fatias de mercado, em meio a essa competitividade sem precedentes que a est, deram origem a uma concepo diferente de Inteligncia, a Inteligncia Competitiva, criada para proporcionar vantagens competitivas aos setores de interesse de uma organizao empresarial. Esse novo enfoque exige a busca sistemtica de dados vlidos e relevantes sobre algum problema ou questo especca que demande o interesse funcional dos executivos de uma empresa. Utilizando mtodos ticos para monitorar o ambiente onde a organizao atua, e rastreando as mudanas que ocorrem ao seu entorno, as empresas conhecero, antecipadamente, a existncia de ameaas e de oportunidades de mercado. Mantendo as devidas propores, a absoro da Inteligncia no mundo dos negcios vale como uma verdadeira quebra de reserva de mercado, onde os Estados Nacionais sempre foram os nicos benecirios. Como a globalizao e o acirramento da competio em todos os nveis obriga as corporaes empresariais a estar buscando permanentemente novos caminhos para melhorar a sua lucratividade, e at mesmo para garantir a sua prpria sobrevivncia num universo hostil de crescentes incertezas, o emprego adequado das tcnicas de Inteligncia pode representar a diferena entre o sucesso e o fracasso. A proliferao de estruturas permanentes de Inteligncia Competitiva entre as empresas privadas tem demonstrado que esta uma tendncia que veio mesmo para car. Em um ambiente comercial de distncias cada vez menores, pouco tempo disponvel e bastante informao dispersa, as organizaes que desconhecem os recursos de Inteligncia colocam-se em clara desvantagem perante aquelas outras que j os dominam. Infelizmente, no Brasil ainda persiste grande desconhecimento a respeito da Inteligncia Competitiva, particularmente nos meios empresariais privados, o que lamentvel e preocupante. Apesar desse fato, pode-se dizer, sem medo de errar, que h uma demanda fantstica para essas atividades especializadas no mercado brasileiro, a exemplo do que vem ocorrendo no resto do mundo.
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As grandes corporaes internacionais que aqui atuam, calejadas nos confrontos do primeiro mundo, sabem disso muito bem e j no de hoje que vm investindo nesse setor, muito mais do que o prprio governo brasileiro, o que lhes garante mais segurana na conduo dos empreendimentos e expressiva vantagem em qualquer tipo de negociao. Inteligncia Competitiva estimar com preciso o que as outras pessoas e as suas organizaes podem fazer e faro. Assim, para aqueles que esto sempre de olho no lucro, bom compreender de uma vez por todas que o conhecimento, sobretudo o conhecimento prvio das coisas, representa poder e, na poca atual, muito dinheiro. Por isso, os recursos nela aplicados so considerados, tambm, investimentos.
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UNIDADE 4
A Inteligncia Empresarial Estratgica

Conceituar Inteligncia Competitiva segundo o modelo Inteligncia Empresarial Estratgica. Estudar o modus operandi da Clula de Inteligncia Empresarial Estratgica.
Sees de estudo
Seo 1 Inteligncia em um mundo comercial. Seo 2 Inteligncia Competitiva em apoio gesto
empresarial.
Seo 3 A Inteligncia Empresarial Estratgica, suas

funes bsicas e a clula.
Seo 4 Representao-sntese do Mtodo

Inteligncia Empresarial Estratgica.
Seo 5 O caminho da produo de IC.

A Unidade 4 comea com um estudo sobre a realidade crtica dos processos de Inteligncia nas organizaes, mostrando alguns dos seus principais bices. Em seguida se apresentam o mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica e as funes bsicas da Inteligncia na dimenso empresarial, explicitando o modus operandi da Clula de Inteligncia durante o processo de agregao de valor aos insumos informacionais, correspondendo ao que didaticamente chamamos as quatro fases do Ciclo de Produo de Inteligncia. A unidade naliza com uma viso sinttica da implantao desse mtodo nas organizaes.
Seo 1 - Inteligncia em um mundo comercial

Se voc no conhece a modelagem, no adianta ter o ferramental. O ferramental a lgica, o raciocnio rpido e a capacidade de abstrao. O modelo o bom-senso para aplicar tais qualidades.
Nos ltimos tempos, organizaes empresariais mais destacadas desenvolveram prticas de gesto da iniciativa privada com o aporte de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) e Qualidade Total, a exemplo do que ocorreu no passado com os processos de reengenharia e desburocratizao. Um dos novos avanos em gesto que melhor se aplica atividade de organizaes com enfoque sistmico (associaes de classe, arranjos produtivos e organizaes econmicas, de tecnologia e de comrcio exterior) a aplicao de metodologias de Inteligncia, focada em competio de mercado, a Inteligncia Competitiva. As metodologias de Inteligncia, revisadas dentro de padres empresariais desenvolvidos durante os ltimos 20 anos, se adaptam bem s necessidades de tomada de deciso das organizaes, e trazem duas caractersticas importantes: uma preencher com ecincia o vazio analtico dos tomadores
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de deciso, capacitando-os a empreender iniciativas e captar oportunidades antes dos competidores; outra valorizar a inteligncia interna e a capacidade analtica do sta executivo (board da organizao), evitando a dependncia exagerada de consultorias para o desenvolvimento de projetos estratgicos.
Uma Unidade de Inteligncia Competitiva ajuda uma organizao empreendedora, por exemplo, a melhor pensar a sua poltica comercial, desenvolvimento industrial e atrao de investimentos, ao trazer a capacidade de analisar as perspectivas e conjuntura poltico-econmica e identificar os pontos de interveno. Organizaes empresariais precisam decidir tambm o que no fazer antes de partir para o que fazer. Um trabalho bem feito de Inteligncia Competitiva organiza a viso de mundo, prioriza os pontos crticos e favorece a ao fundamentada junto a organismos multilaterais, governos, iniciativa privada, comunicao social (imprensa) e a sociedade.
uma prtica que tem se valorizado crescentemente em pases como EUA, China, Frana, Espanha, Canad, Irlanda, Coria e ndia, entre outros tantos, e que precisa ser mais desenvolvida no Brasil, com prossionalismo e foco. O entendimento pragmtico do ambiente externo favorece decises que trazem uma certa marca de empreendedorismo e inovao, e tm no mundo empresarial, fortemente baseado em percepo, um impacto potencial bastante signicativo.
Seo 2 - Inteligncia Competitiva em apoio gesto empresarial

Sem dvida, a maioria das organizaes, empresariais e noempresariais, grandes e pequenas, sempre se esforou por acompanhar de alguma forma o que fazem os concorrentes. Hoje em dia, muitas delas ainda no sabem nem que essa atividade se denomina Inteligncia Competitiva.
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Como sabido, os esforos de Inteligncia Competitiva se relacionam reunio e a anlise de informaes com a nalidade de fundamentar o processo de tomada de decises estratgicas nas organizaes. Nesse sentido Besson e Possin (1996) observam o crescente interesse das empresas pela Inteligncia Competitiva. importante voc lembrar que o trabalho de Inteligncia Competitiva no nenhuma novidade, pois ele sempre foi desenvolvido de forma intuitiva por qualquer pequeno empreendedor. A Inteligncia Competitiva pode ser identicada em quase todos os setores da atividade humana. Quanto mais envolvidas na Era do Conhecimento, mais as organizaes necessitam da Inteligncia Competitiva para crescer e se fortalecer no mercado (CARDOSO JNIOR, 2003). Para os autores que defendem a importncia desta atividade na vida gerencial das organizaes, o emprego da Inteligncia Competitiva no ambiente empresarial representa uma forte tendncia por ser uma das principais ferramentas auxiliares em um processo de tomada de decises estratgicas. Assim, essa atividade deixou de ser um privilgio exclusivo do Estado, como instituio, passando a ser adotada pelas organizaes envolvidas em qualquer tipo de competio, independente do seu status ou aspecto jurdico. Observe que o crescimento da Inteligncia Competitiva vem ocorrendo na esteira da evoluo das tcnicas de Gesto do Conhecimento. At bem recentemente, a Gesto do Conhecimento era objeto de grande ateno, ao passo que a Inteligncia Competitiva no recebia tanto destaque. Em verdade, esta vem se beneciando dos avanos na infra-estrutura de tecnologia de informao e de elevao da Gesto do Conhecimento a uma funo empresarial importante. Mais ainda, a integrao da Gesto do Conhecimento em todas as estruturas empresariais est contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligncia Competitiva. O conhecimento precisa, anal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e utilizado. Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto inteligncia obtida de fontes situadas fora do mbito da organizao, o que pode amenizar
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o isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de deciso (PRESCOTT; MILLER, 2002, p.13). Todavia, o sucesso do trabalho de Inteligncia Competitiva costuma estar condicionado ao atendimento de alguns fatores crticos, tais como: o apoio da direo; a boa integrao da funo Inteligncia ao sistema de administrao estratgica; a alocao de colaboradores com caractersticas adequadas ao trabalho de Inteligncia, bem como o seu treinamento especializado; uma estruturao customizada da funo Inteligncia na organizao, de forma a atender as demandas segundo a cultura da casa; o controle rigoroso sobre as atividades de coleta de informaes; a criao e o gerenciamento de redes de colaboradores externos; uma interatividade digital ecaz para os integrantes do Sistema de Inteligncia; uma boa visibilidade interna, evitando que as pessoas vejam a unidade como uma caixa-preta, onde elas no sabem bem o que se faz ali dentro e se as suas atividades so realmente lcitas e ticas.
A IE2 uma prtica tica e legal de conhecer e antever fatos e situaes com potencial de afetar o empreendimento, consoante a misso e os objetivos organizacionais. O mtodo representa uma ferramenta estratgica de anlise adaptada a qualquer tipo de problema, sendo aplicvel a vrios setores da atividade humana. Com ele se torna fcil organizar a Funo Inteligncia nas organizaes, agregando um conjunto de procedimentos metodolgicos inovadores s consagradas prticas de Inteligncia Competitiva.
Seo 3 - A Inteligncia Empresarial Estratgica, suas funes bsicas e a clula

Tenha em mente que a Inteligncia Empresarial Estratgica (IE2) consiste em um mtodo de Inteligncia Competitiva que tem a sua aplicao natural no ambiente empresarial de mercado e no terceiro setor, caracterizado pela concentrao de organizaes
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no governamentais, embora tambm possa ser utilizada com sucesso, fazendo algumas adaptaes, em instituies de governo, superpondo as metodologias clssicas de Inteligncia (CARDOSO JNIOR, 2003). Neste caso, poder ocorrer uma implantao hbrida (contemplando os Modelos Clssico e Empresarial), customizada segundo o interesse da organizao demandante. Sua performance considera o vasto e complexo campo das informaes externas de forma a aproveitar tudo o que possa ser til aos objetivos estratgicos da organizao, pois o ideal dos analistas de Inteligncia conseguir retirar muito de poucas disponibilidades. Assim, a percepo das prprias oportunidades corporativas no mercado e o rastreamento de ameaas preparadas pelos competidores devem ter o mesmo grau de importncia no trabalho de Inteligncia Competitiva (PORTER, 1996). A complexidade do dia-a-dia das organizaes empresariais faz com que a maioria delas tenha grande diculdade de captar corretamente o que acontece no ambiente externo. Essa decincia agravada pelo fato de permanecerem fortemente atradas pelas prprias dinmicas internas organizacionais.
O emprego da IE2 permite expandir a capacidade de perceber o que ocorre alm dos muros das empresas, pois quanto mais complexa for a conjuntura externa das organizaes, tanto mais amplo deve ser o prisma do qual provenham as informaes teis sobre os competidores e o ambiente onde eles atuam. O atendimento dessa necessidade exige o acionamento de todas as fontes vlidas (ticas e legais).
A IE2 se desdobra mediante o emprego de quatro funes bsicas: coleta, anlise, rede e controle. Tais funes caracterizam instrumentos destinados a planejar e organizar as rotinas de Inteligncia Competitiva, elaborar questes e buscar as respostas, process-las e disseminar seletivamente o conhecimento resultante desse processo (Figura 4.1).
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Figura 4.1 - Funes bsicas de IE2
A denio das funes permite direcionar de forma ampla, clara e progressiva as prticas de Inteligncia segundo os objetivos estratgicos da organizao. Sua operacionalizao feita pelas trs unidades que atuam de forma interativa dentro da Clula de Inteligncia Empresarial Estratgica (CIE2). Tais unidades, designadas como Unidade de Coleta (UCol), Unidade de Anlise (UP) e Unidade de Controle (UC) (Figura 4.2), tm papel relevante a desempenhar em cada etapa do processo de produo das inteligncias.
Figura 4.2 CIE2, suas unidades e funes bsicas

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Os colaboradores que operam na CIE2 so os coletores de informaes, os analistas de Inteligncia e o Gestor de Inteligncia. H tambm bastante trabalho externo, realizado primordialmente pelos integrantes das redes de colaboradores.
A unidade de coleta
A UCol potencializa a funo coleta e destinada a resgatar informaes previamente acumuladas, dentro ou fora da prpria organizao, alm de selecion-las e integr-las, tornando-as disponveis aos analistas de Inteligncia situados na UA. O seu trabalho consiste em coletar dados de fontes abertas, acessveis com baixo custo (CARDOSO JUNIOR, 2005).
O trabalho de coleta consiste em um conjunto de aes propostas para encontrar a soluo de uma determinada questo. Empregando procedimentos racionais e sistemticos de pesquisa os integrantes da UCol tm condies de levantar o necessrio sobre os problemas reativos. As principais fontes abertas normalmente devassadas pela UCol (Figura 4.3) so a Internet, as diferentes mdias jornalsticas (como a televiso, aberta ou por assinatura; o rdio; e as publicaes peridicas) e o prprio ambiente interno da organizao (mediante o acesso a instituies de classe, estudos acadmicos e de mercado). A maior parte do material reunido no mbito da UCol de informaes secundrias.
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Figura 4.3 - Unidade de Coleta
Alimentando o trabalho de Inteligncia com cerca de 80% a 90% de suas necessidades, a UCol concentra a sua busca sobre contedos no protegidos, informaes abertas e escritas. A busca da UCol representa um investimento de longo prazo, pois informao atrai informao e, se no incio ela marca objetivos restritos, a posse de novas informaes e as primeiras investigaes bem-sucedidas vo provocar um apetite crescente dos coletores de informao e dos analistas de Inteligncia. Os coletores de informao podem ser prossionais oriundos das reas de Jornalismo, Biblioteconomia, Histria, Informtica, Cincias Sociais, Direito, Relaes Internacionais e outras ligadas ao trabalho de pesquisar em fontes abertas. Contudo, embora a estrutura seja modelada para pesquisar indenidamente, sempre pertinente questionar se vale realmente a pena todo esse esforo dos coletores de ler todas as informaes disponveis, entend-las e t-las mo. Platt (1967) enfatiza que: nas operaes ofensivas militares o segredo da vitria est em ser forte no ponto da deciso. Corolrio evidente a capacidade de ser calculadamente fraco, sem grande risco, onde no interessa.Assim, se pode dizer
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Unidade 4
que a solidez de um bom trabalho de IE2 depende, tambm, do que no produzir, porque o tempo um atributo decisivo nas dinmicas de Inteligncia. Da a importncia de se ter um bom planejamento para o processo ( preciso saber o que e onde procurar o que se deseja).
A Unidade de Anlise
L-se muito e entende-se muito pouco, e isto realmente um problema para qualquer estratgia. WF
Em meados do sculo passado, Albert Einstein j apregoava que muitas vezes a imaginao mais importante que o prprio conhecimento. Com efeito, a inteligncia (aqui colocada como aptido para compreender os fatos e situaes) est na capacidade de reestruturar dados perceptivos. Mas, para reorganiz-los, alcanando o sentido necessrio, preciso reetir, trabalho que s pode ser realizado pela mente humana. O processamento da informao em qualquer organizao pressupe duas grandes etapas distintas: a coleta e a anlise. A UA se ocupa primordialmente da funo anlise, bem como da disseminao controlada do produto dessa atividade. Enquanto a maior parte do trabalho de reunir informaes secundrias est, basicamente, afeta UCol, cabe UA realizar o tratamento de tais contedos, pois, no basta obter as informaes pura e simplesmente; preciso saber o que fazer com elas, processandoas e dando-lhes uma destinao til, a m de gerar um diferencial competitivo para a organizao. Lembre-se que as melhores redes de coleta de informaes e os mais competentes agentes podem car cegos se os analias de Inteligncia no lhes disserem o que, onde e como procurar! Mais do que coletar um mundo de informaes do ambiente externo, saber analis-las adequadamente uma tarefa crtica no processo de Inteligncia Competitiva. Para aquelas organizaes que no contam com a Funo Inteligncia, seus membros, quando muito, usualmente interpretam fatos e situaes com eccia discutvel.
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No raro, dependendo do contexto prossional em que esto inseridos, eles podem oferecer diferentes interpretaes para as mesmas informaes reunidas. Diante de freqentes opinies divergentes para os mesmos assuntos, os tomadores de deciso so obrigados a substituir constantemente as suas fontes internas de conhecimento, com todos os inconvenientes que isso possa lhes causar. Essa decincia inibe a capacidade das organizaes de responderem rpida e satisfatoriamente s conitantes demandas do ambiente externo em constante mutao. Os analistas de Inteligncia so os responsveis pelo processamento das informaes e tm por objetivo freqentar e fazer recuar as fronteiras da ignorncia organizacional, produzindo perguntas especcas sobre cada questo levantada pelos usurios do Sistema. Cabe a eles, em razo de seu conhecimento mais profundo sobre o quadro vivenciado, fazer os questionamentos adequados s situaes estudadas. Para tal, a capacidade de elaborar perguntas que os concorrentes no conseguem propor fundamental. Lembre-se que a coleta de informaes no deve se confundir com o trabalho de anlise. Como se v, a UCol e a UA tm responsabilidades distintas no processo de criao de Inteligncia. Enquanto os coletores cuidam de reunir informaes, com um enfoque de passado e de presente, os analistas de Inteligncia tratam das idias que emergem desse processo, procurando deslocar o centro de equilbrio do conhecimento para o futuro, atravs da construo de cenrios prospectivos, objetivando a antecipao da organizao s possveis ameaas e/ou oportunidades surgidas no ambiente externo (CARDOSO JNIOR, 2005). Dessa forma, a Inteligncia consegue chegar o mais prximo possvel do real signicado dos fatos e das situaes de interesse da organizao, uma das suas principais destinaes. O objetivo de desvendar o futuro est ligado necessidade que se tem de reduzir o risco inerente, visto que o futuro sempre incerto. Essa condio faz com que todo administrador, mesmo os mais responsveis, acabem tendo que decidir com base no incerto.
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Desde o passado mais remoto, diversas tcnicas foram utilizadas para facilitar o trabalho prospectivo dos tomadores de deciso, desde profecias a especulaes mais sosticadas de previses. Como o futuro ainda no foi escrito, essas formas de discutir e estud-lo acabaram falhando na maioria dos casos (COUTINHO, 2002). Sobre cenrios prospectivos, Coutinho (2002) esclarece que existem mtodos que auxiliam na construo de cenrios, desenvolvidos por Godet, Porter e Grumbach, entre outros estudiosos; porm, no existe o melhor mtodo. Considerando-se o momento vivido, a cultura da empresa e as necessidades a serem atingidas, a utilizao de um, ou outro modelo, seria mais ou menos adequada a cada situao. Nesse sentido, se torna bvia a relao entre cenrios prospectivos e a IE2, pois tm uma superposio direta, sendo um o insumo do outro. Coutinho ainda complementa a idia enfatizando que a funo Inteligncia no diz respeito s descrio dos fatos acontecidos; preocupa-se com o que vai acontecer e quais sero os movimentos futuros. Sabendo de antemo que o futuro mltiplo e incerto, no h como abordar uma opo apenas.
E se ocorrer uma outra possibilidade?
Quando a organizao emprega a IE2 torna-se facilitada a obteno de informaes para a elaborao de cenrios, pois, as suas prticas permitem a identicao segura de sinais fracos, porm importantes, vindos do ambiente externo. O tratamento desses sinais, utilizando as ferramentas de cenrios prospectivos, permitir organizao melhores condies para enfrentar as incertezas do futuro, ocasionando uma sada na frente das demais. No entanto, considerando a necessidade de se posicionar frente dos fatos e situaes, os cenrios prospectivos tambm auxiliam IE2 indicando quais atores devem ser monitorados e quais incertezas devem ser acompanhadas com mais ateno. Dessa forma, possvel garantir s empresas a ao antecipada, j que, a partir do monitoramento do ambiente, so extradas sinalizaes para os tomadores de deciso sobre qual
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dos cenrios possveis est se congurando, atingindo-se, assim, um dos principais objetivos de qualquer Sistema de Inteligncia bem estruturado. Para realizar com maior eccia o seu trabalho, os analistas de Inteligncia devem ter acesso a todas as informaes de fundo estratgico que transitam pela organizao. A funo anlise tem muito de quebra-cabea; pois como completar um mosaico. Pegando-se vrias peas, uma de cada lugar, algumas no se encaixam. No obstante, em geral, muito antes de o mosaico estar pronto, possvel fazer vrias inferncias. A primeira tarefa , portanto, encontrar as peas que se encaixam no mosaico (CARDOSO JUNIOR, 2005). Entre as rotinas mais importantes executadas no mbito da UA, esto: a reduo do grande volume de informaes inicialmente reunido (atravs de seleo); a sua avaliao; a elaborao de hipteses sobre fatos e situaes; a comprovao de suposies; a construo de matrizes e grcos de informaes; a indexao e o cruzamento de dados para descobrir relaes entre eles; a denio de tendncias no tempo; a determinao de quem so os reais competidores do mercado; a assinalao dos especialistas em Inteligncia que trabalham para a concorrncia; a identicao dos tomadores de deciso adversrios; a estruturao e o controle de redes de colaboradores. Quando houver a necessidade de pesquisar em bancos de dados on-line, os analistas de Inteligncia podero empregar ferramentas tecnolgicas integradas a
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bancos de dados, permitindo a aquisio, a organizao e o armazenamento de dados oriundos de bases diferenciadas, disponibilizando-os adequadamente para o processamento, ensejando o estabelecimento de indicadores, representaes grcas e estatsticas. Sobre a dinmica das redes de colaboradores, no mbito da UA que se realizam o registro e a catalogao das fontes de informao, facilitando o controle de quem sabe o que sobre os assuntos de interesse da organizao, e como fazer para localizar essas pessoas quando necessrio. As redes de colaboradores so criadas no mbito da UA, objetivando uma convergncia planejada dos seus integrantes. A UA tambm responsvel pela manuteno de uma memria digital, destinada a armazenar toda essa massa de conhecimento reunida. A base de dados favorece a recuperao segura das informaes requeridas. Por ser a memria uma rea crtica e essencial para o funcionamento da IE2, faz-se necessrio um suporte tcnico compatvel com os computadores integrados (hardware, software e arquiteturas de rede). Considerando a grande quantidade de informaes a serem processadas, necessrio reiterar que os analistas de Inteligncia devem planejar objetivamente o trabalho de coleta, bem como utilizar as redes de colaboradores de forma planejada para que a busca das informaes requeridas no perca o foco desejado. Para isso, devem ser denidos objetivos razoveis de tratamento de informaes, beneciando o esforo de Inteligncia. Deve-se, portanto, buscar sempre a sinergia entre as funes de IE2 (coleta, anlise, rede e controle). Procurando indicar os caminhos possveis entre as diversas informaes desejadas, os analistas de Inteligncia transmitem aos coletores de informaes e s redes de colaboradores as suas carncias em termos de questionamentos bsicos (O qu? Quem? Quando? Onde? Como? Para qu? Para quem? Por quanto?). Contudo, embora possa haver grande conana no trabalho desses coletores, e tambm na capacidade dos integrantes das redes de colaboradores, os analistas de Inteligncia devem prospectar as suas prprias conexes (fontes pessoais de informao), acionadas regularmente para ajudar a validar
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os contedos que chegam UA, confrontando-os com novas informaes levantadas. A Figura 4.4 representa a Unidade de Anlise e a funo bsica que ela operacionaliza.
Figura 4.4 - Unidade de Anlise
Observa-se aqui que a UA tambm faz trabalho de coleta, embora esta no seja a sua atividade-m. O confronto das informaes durante o processamento permite a avaliao do material reunido, objetivando determinar o grau de credibilidade das fontes e dos contedos com que devem trabalhar os atores da Inteligncia no mbito da CIE2.
A Rede Orgnica
Podemos observar que h desenvolvimento tecnolgico, mas a falta de informao persiste. Insumos informacionais no podem depender somente de tecnologia. WF
Atualmente, um dos mais importantes trabalhos de Inteligncia consiste em perseguir informaes primrias atravs das redes de relacionamento interpessoal, o que implica planejar, estabelecer
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e manter ligaes com as pessoas certas. Redes informais de pessoas, montadas sobre interesses especcos, ajudam a dominar a complexidade do ambiente onde as organizaes atuam, favorecendo o acesso at mesmo em hierarquias de difcil conexo (CARDOSO JNIOR, 2005). Essas redes comeam dentro das prprias organizaes, quando seus membros passam a reunir de forma controlada a informao externa requerida. A informao fechada e oral poder ser encontrada mediante o contato com diversas fontes, como: clientes; fornecedores; consultores; especialistas; nas sociedades de servios, bares, clubes, igrejas, escolas e outros locais no especcos. O conhecimento antecipado das capacidades e competncias prossionais e no-prossionais dos integrantes de uma organizao torna-se essencial para que a Inteligncia estruture redes que tenham a capacidade de chegar at onde se deseja, em termos de informao. Sabendo que uma conexo virtual dever anteceder a real, para efeito de planejamento, o setor de recursos humanos de uma organizao poder colaborar bastante com as equipes de Inteligncia, fornecendo UA uma listagem de talentos extraprossionais referente aos seus integrantes. Complementando a idia, aquele que fala alemo, ou que preside uma associao cultural ou desportiva poder, amanh, responder a uma questo ou entrevistar uma competncia externa (convencer algum). Em um mundo crescentemente competitivo e imprevisvel como este que existe alm dos muros da empresa, a incapacidade de utilizar os talentos internos em prol de objetivos corporativos caracteriza um desperdcio imperdovel. interessante observar que a soma das habilidades pessoais e prossionais de cada indivduo costuma ser bem superior s qualicaes ociais reconhecidas no seio das organizaes a que se vinculam.
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Lembre-se que no existe rede sem interconexo de redes e a falta de informaes s pode ser atenuada com a ajuda de fontes externas. Qualquer entidade consciente das suas possibilidades de crescimento precisa esforar-se por identicar fontes externas e ligar-se a elas. Por isso, o mapa das redes deve estar sempre atualizado. A Inteligncia realmente se extingue quando no se esfora por encontrar fontes exteriores. Embora a ao de controle sobre as redes possa ser trabalhosa, cada uma delas promessa de outras redes e, por meio de conexes sucessivas, a organizao pode satisfazer as suas necessidades de informao e reduzir o grau de incerteza. As incertezas so bices crticos no processo de tomada de decises, pois se sabe que elas permeiam os ambientes das prprias organizaes, mas esto mais relacionadas com o seu ambiente externo do que com o interno. Elas decorrem da incapacidade das organizaes de saberem quais so as oportunidades e ameaas desse ambiente e como devem ser utilizadas ou evitadas (CARDOSO JNIOR, 2005). O atual desao para a administrao moderna , pois, a convivncia com a incerteza intrnseca; no s aquela circunscrita ao ambiente externo, mas a que vem da percepo e da interpretao das prprias organizaes (ambiente percebido versus ambiente real). O emprego de redes de colaboradores pode ajudar bastante na diminuio dessas incertezas. A expanso das redes tem como limitaes bsicas a capacidade de articulao e a disponibilidade de tempo de seus integrantes. Na perseguio dos objetivos corporativos, o trabalho de Inteligncia realizado pelas redes congura dilogos permanentes com as fontes, conduzidos com habilidade em torno de perguntas e respostas bem colocadas.
A rede orgnica um instrumento indispensvel para adquirir a informao fechada e oral, embora tambm seja excelente coletora de informao aberta e escrita. A funo rede desempenhada pelas redes de colaboradores, e o seu principal trabalho consiste em buscar informao primria, insumo importante no trabalho da UA.
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A funo rede (Figura 4.5) desempenhada pelas redes de colaboradores, e o seu principal trabalho consiste em buscar informao primria, insumo importante no trabalho da UA.
Figura 4.5 - Rede Orgnica
Como se diz no jargo da Atividade, em Inteligncia quem quer saber toma a iniciativa do contato; quem j conseguiu saber, faz tudo para manter a ligao. Esse o principal motivo porque coletores de informao e analistas de Inteligncia fazem de tudo para proteger as suas fontes.
Artifcios utilizados pelas redes

Para qualquer situao que envolva procedimentos de reunio de informaes importante saber que a discrio das aes ser sempre de grande valia. Uma organizao no precisa ser vista como a grande interessada na obteno de dados sobre as outras, ou sobre o ambiente onde elas atuam. Entretanto, as organizaes que desejarem mais
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competitividade devero estruturar redes de colaboradores para rastrear metdica e legalmente o ambiente externo, bem como os passos dos concorrentes. Quem estrutura redes de colaboradores deve saber que quanto mais ns existem, maior o benefcio da rede para cada um deles de per si. Para o trabalho a desenvolver em uma rede, a competncia individual inuencia a qualidade da informao desejada. Existem muitos artifcios para se reunir informao pertinente, observe: observao atenta da conduta dos competidores e a coleta seletiva de informaes disponveis no mercado; simulao de consumo e engenharia reversa de produtos do competidor; pesquisa de nvel de satisfao de consumidores em relao ao desempenho dos competidores; anlise de relatrios emitidos pelos competidores para seus acionistas e investidores. O que os competidores informam aos seus investidores e acionistas, atravs de relatrios anuais e reunies de prestao de contas, costuma ser de grande valor para o trabalho de Inteligncia; conhecimento de estudos industriais e pesquisas de mercado encomendadas pelos competidores, bem como o acesso a relatrios de crdito e viabilidade nanceira; ausculta das comunicaes pblicas dos competidores (acompanhamento do que eles dizem ao pblico, monitoramento de promoes, exposies, notas para a imprensa e palestras tcnicas); leitura de livros e artigos publicados por eles; rastreamento de anncios de oferta de emprego e comunicados do seu departamento de pessoal; captao do que as pessoas dizem sobre os competidores (entrevistando consultores, reprteres e advogados, entre outros prossionais);
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participao em reunies promovidas por organizaes comerciais e prossionais, e de associaes classistas (de comrcio, indstria, etc.); entrevistas com fornecedores, vendedores, intermedirios e sub-contratados; contatos com entidades governamentais, fazendo pesquisas em rgos federais, estaduais e municipais. Resumidamente, as informaes abertas e escritas no substituem as informaes fechadas e orais; entretanto, servem como arcabouo na elaborao de informaes conclusivas. Elas despertam a ateno dos analistas de Inteligncia sobre o que procurar e onde, e estabelecem necessidades de busca pontual sobre os dados protegidos (CARDOSO JUNIOR, 2005).
A Intranet de Inteligncia
O processo convencional de Inteligncia se desenvolve de forma cclica em torno das operaes estruturadas de coleta, anlise e disseminao. desejvel que o trabalho de anlise ocupe cerca de um tero do tempo disponvel dos atores da Inteligncia. O restante do tempo deve ser empregado na reunio de informaes e na disseminao de inteligncias pelos usurios, tarefas que, em si, praticamente no agregam valor aos negcios empreendidos pela organizao.
Por esse motivo, os Sistemas de Inteligncia Empresarial esto cada vez mais sendo estruturados sobre redes digitais, Intranet, que otimizam entradas e sadas de insumos informacionais (inputs e outputs), permitindo uma signicativa economia de tempo nas atividades menos especializadas, alm de disponibilizar contedos de interesse em um mesmo ambiente virtual. A interatividade funcional entre coletores, colaboradores externos e analistas no ambiente da UA facilitada mediante o emprego de uma Intranet de Inteligncia (Figura 4.6). Concebida para permitir acesso digital aos participantes credenciados no sistema, a qualquer hora e de onde quer que estejam, ela agiliza e organiza
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o intercmbio seguro de informaes, bem como facilita o seu processamento oportuno.
Figura 4.6 - Intranet de Inteligncia e ambiente da UA
A Intranet tambm uma ferramenta de gesto do conhecimento dentro da organizao. Alm de possibilitar atravs do trafego e compartilhamento de informaes uma viso aprofundada dos concorrentes e da dinmica do mercado, ela viabiliza a disseminao controlada de informaes estratgicas para os que precisam delas para decidir ou para realizar outros tipos de trabalho corporativo. Como a maior parte das informaes que transitam por essa Intranet de uso funcional, restrito ao ambiente corporativo, e que demanda proteo contra acessos indevidos, a interatividade de seus usurios deve respeitar listas de participantes e o uso de senhas, as quais so controladas pelos analistas de Inteligncia (na UA). As comunicaes via Intranet possibilitam s equipes de Inteligncia dispor de mais tempo para resolver outros problemas funcionais e a dedicar-se a atividades produtoras. Contudo, no eliminam a necessidade de haver contatos interpessoais presenciais dentro do sistema. Utilizando uma metfora para simplicar a compreenso do mtodo IE2, diz-se que se a mente est na anlise, os braos
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da CIE2 so a UCol e a Rede Orgnica (Figura 4.7). Assim, a UCol, fazendo uma busca de informaes que demanda pouca especializao, mobiliza permanentemente um pequeno grupo de pessoas, enquanto a Rede Orgnica aciona de forma pontual o conjunto dos integrantes da organizao para explorar as conexes necessrias.
Figura 4.7 Braos da CIE2
A centralizao metdica dos contedos reunidos com a operacionalizao das funes coleta e rede ocorre no mbito da UA. O processamento de dados e informaes pelos analistas que permite a viso global e estratgica das situaes, antecipando ameaas e oportunidades.
O sigilo das informaes

Segundo Platt (1967), sobre os mtodos de produo das inteligncias, muita coisa precisa manter-se sempre mais ou menos secreta. Isso implica na criao de restries internas, algumas das quais constituem um incmodo necessrio.
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A velocidade no processamento das informaes um fator importante nos dias atuais, pois o mercado no espera at que se obtenha a resposta mais correta. O ambiente de negcios e a ao predatria dos competidores costumam exigir atitudes rpidas das organizaes empresariais, fazendo com que, muitas vezes, um conjunto de decises seja sustentado mais no sentimento do que propriamente em informaes amadurecidas. Para Virilio (1997), a questo da velocidade central e forma parte dos problemas da economia. O poder inseparvel da riqueza e esta inseparvel da velocidade. Ao se dar uma denio losca de velocidade, diz-se que ela no constitui um fenmeno, mas uma relao entre fenmenos. Mas, a velocidade no reunir e processar informaes no tem s a nalidade de manter a organizao no preo. Velocidade e segurana so fenmenos que tm uma relao diretamente proporcional quando se trata do processamento de informaes estratgicas.
Segredos so retenes compulsrias de conhecimento, reforadas pela perspectiva de punio em caso de revelao.
Quando se olha a questo do sigilo pelo lado do modelo clssico, a relao entre segredo e Inteligncia comea com o fato de as operaes de coleta de informaes em Inteligncia visarem justamente a obteno de informaes que no podem ser obtidas (ou so de difcil acesso) atravs dos meios corriqueiros de pesquisa (CEPIK, 2003). Em verdade, o segredo costuma ser, na maioria dos casos, um mero sentimento arbitrrio inspirado por uma informao que se deseja bloquear, a m de preserv-la. Considerando a necessidade de se manter um grau de sigilo sobre assuntos sensveis, o que se observa, normalmente, que existem, na maioria das organizaes, prticas controvertidas quanto segurana das informaes.
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Voc sabia? Algumas organizaes no reconhecem valor nas prprias informaes e, por isso mesmo, no tomam os cuidados necessrios sua proteo, ficando vulnerveis diante de ameaas cada vez mais presentes. Outras tratam dessa questo de forma diametralmente oposta, radicalizando nos procedimentos de compartimentalizao das informaes, assumindo uma postura que beira parania e que ocasiona a quase paralisao administrativa, com prejuzos sensveis ao seu desempenho.
Sob um enfoque mais realista e prtico, e respeitando os casos excepcionais, quando preciso tomar medidas que no so as do dia-a-dia, torna-se interessante considerar que, na dinmica empresarial, informao de ontem j pode ser uma informao ultrapassada. A vida de um segredo no ambiente econmico costuma ser curta e isso pode inuir na liberao para a difuso interna da maioria das informaes processadas. Em verdade, no h produto mais perecvel do que o conhecimento estratgico. Uma vez de posse de quem no interessa, torna-se totalmente dispensvel, porque intil. Para no comprometer o uxo de informaes preciso abolir a tendncia natural que se tem de classicar a maioria das informaes como secretas. A melhor garantia de proteo pode estar na velocidade de rotao e difuso das informaes durante o processamento, o que demanda agilidade no Ciclo de Produo de Inteligncia (CPI), fazendo com que se v direto s questes propostas. Tendo sido satisfeitas as necessidades de informao, quando for o caso, o segredo poder ser aplicado inteligncia resultante, por meio de uma classicao sigilosa. Se tal procedimento no for suciente para garantir segurana s informaes sensveis, os analistas de Inteligncia podero tomar, a qualquer momento do processo, as providncias necessrias para a sua proteo especca, segregando-as e restringindo o acesso a elas.
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A Unidade de Controle
O valor da disciplina est na contribuio para o desempenho (CARDOSO, 2002).
Antes de outras consideraes, para que o CPI possa ter a eccia esperada, as unidades que o integram precisam ser reconhecidas internamente, dentro da estrutura corporativa, facilitando a sua vida como funes organizadas no mesmo sistema. Assim, se diz que os diversos setores de uma organizao devem conhecer e entender como funciona a estrutura de IE2. Isso no s pode facilitar a interao entre as partes, como tambm tende a estimular crescentemente a colaborao espontnea de pessoas que ainda se encontram fora do sistema. Lidando com tarefas to complexas, que vo desde a coleta de dados e informaes, passando pela sua anlise e indo at a difuso controlada de inteligncias, a estrutura de IE2 demanda necessariamente controles ecazes sobre as aes desenvolvidas no mbito da CIE2, permitindo a compatibilizao dos trabalhos realizados com o planejamento estabelecido. A Unidade de Controle (Figura 4.8) a entidade responsvel pelo gerenciamento do CPI. Sabendo que a direo da organizao no dispe de tempo para se debruar mais profundamente sobre todas as demandas funcionais, torna-se necessria a gura do Gestor de Inteligncia - GI, prossional experiente no processamento de informaes, com perfeito conhecimento das possibilidades e decincias do Sistema e da prpria organizao. O GI personica a funo controle no mtodo IE2 e a ele cabe animar os trabalhos de anlise, que podero demandar, alm dos analistas de Inteligncia orgnicos, colaboradores externos que detenham reconhecido conhecimento nas questes analisadas. Mantendo relaes simples e de conana com a direo, e tomando a si o gerenciamento das tarefas de coleta, ele deve circular pelas unidades e redes de colaboradores, fazendo o monitoramento e a avaliao do CPI. Por essa razo, no deve xar-se a um escritrio, mas ter um lugar onde possa sentar-se com os demais atores da Inteligncia (coletores de informao,
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colaboradores em rede e analistas de Inteligncia), nos locais de passagem das perguntas e respostas.
Figura 4.8 - Unidade de Controle
Considerando a importncia crescente de se manter um carter aberto e amigvel na troca interna de informaes organizacionais, tanto quanto isso seja possvel, recomendvel, para maior eccia do seu desempenho, que o GI aja apagando fronteiras hierrquicas, mantendo sempre uma poltica de abertura, numa atitude de subverso positiva, reconhecendo autorias (garantindo direitos autorais) e partilhando resultados (respeitando o trabalho das fontes e citando-as abertamente, quando for o caso). Compreendendo que a sua atuao de longo prazo, ele deve esmerar-se na diplomacia, liderana e discrio, incutindo conana nos colaboradores que se sentem margem do processo, pois a Inteligncia no deve se furtar a quaisquer fontes possveis de informaes teis. Uma das principais causas na perda de eccia no trabalho de Inteligncia o receio do ridculo ou da auto-censura dos coletores de informao, analistas de Inteligncia e integrantes das redes. Tal anomalia castradora de iniciativas construtivas deve ser minimizada pelo GI mediante a sua demonstrao de reconhecimento e generosidade para com os que integram o
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seu crculo prossional. O GI precisa manter a porta aberta para todos os que tm algo a informar, apangio dos melhores sistemas de Inteligncia Competitiva. Fazendo uma rpida abordagem sobre a questo tica nas dinmicas do mtodo IE2, ao GI cabe denir claramente o que deve e o que no deve ser feito em termos de reunio de informaes, tanto pelo conforto intelectual daqueles que agem, como pela segurana e imagem do prprio sistema. Por isso, no devem ser utilizados quaisquer procedimentos ilegais para obter informaes. Informao conseguida ilegalmente sempre dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada.
A questo tica deve permear todas as funes bsicas do mtodo IE2, pois a funo Inteligncia no existe para levar a direo das organizaes a serem incompatibilizadas com a justia. Assim, mesmo realizando um trabalho interno, as tarefas de coleta e anlise das informaes no esto livres das questes legais. preciso adotar critrios na construo de memrias, respeitando a legislao existente.
Outro aspecto relevante do mtodo o cuidado que os analistas de Inteligncia devem ter com a legalidade das fontes de informao. Na mesma linha de raciocnio, contatos pessoais tambm no devem ser alavancados com manipulaes ou presses nanceiras e morais. A recusa no fornecimento de informaes deve ser sempre respeitada.
A Produo de Inteligncias e as Fontes

A teoria econmica bsica presumia a existncia de trs fontes principais de riqueza: recursos naturais, capital e trabalho. Todavia, nos ltimos anos, o ambiente econmico vem migrando rapidamente para um mundo dominado pela informao e a sua relao com a Inteligncia dos negcios. Por isso, uma das mais importantes preocupaes das empresas modernas a otimizao das informaes, consideradas a matriz da vantagem competitiva. A transformao da matria-prima (dado e informao) em conhecimento e inteligncias representa uma nova forma de produo, dependente de um uxo contnuo de coleta, processamento e disseminao de informaes oportunas,
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pertinentes e, muitas vezes, estratgicas. A estrutura e o modus operandi preconizado pelo mtodo IE2 favorece essa nova forma de produo, mais adequada Era do Conhecimento. A maioria das metodologias de produo de inteligncia, nos modelos clssico e no empresarial, costuma estabelecer claramente uma linha de atividades ao longo do tempo, criando uma espcie de faseamento para o tratamento de dados. Em termos didticos, o estabelecimento de fases para as rotinas especializadas pode favorecer a compreenso do processo, que enseja a transformao de dados e informaes em conhecimento estratgico, objetivo ltimo da Funo Inteligncia. A prpria idia de ciclo de Inteligncia deve ser vista como uma metfora, um modelo simplicado que no corresponde a nenhum Sistema de Inteligncia existente. (CEPIK, 2003). Contudo, essa abstrao serve para caracterizar atividades que produzem mudanas qualitativas em dados e informaes ao longo de um ciclo ininterrupto e inter-relacionado de trabalho, permitindo que se chegue ao conhecimento e a inteligncias.
Cabe enfatizar tambm que a gesto eficaz do CPI permite a administrao de um esforo concentrado, que vai desde a identificao da necessidade de dados at a entrega de um produto de Inteligncia para um consumidor. Em verdade, essa gesto representa o comeo e o fim de um ciclo: o comeo, porque envolve o esboo da coleta especfica de requisitos; o fim, porque a inteligncia conclusiva que subsidia as decises gera sempre novas necessidades, renovando esse processo.
Embora seja comum a ocorrncia simultnea de aes correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e difuso de inteligncias, por exemplo), a dinmica do processo atende a certo ordenamento que garante a sua eccia. Conforme a Figura 4.9, as quatro fases clssicas do CPI so: a identicao dos usurios das inteligncias e a determinao das suas necessidades, bem como o planejamento do prprio funcionamento do CPI; a reunio de dados e informaes;
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o processamento do material reunido; a disseminao seletiva das inteligncias produzidas.
Figura 4.9 - Fases do CPI
A Atividade de Inteligncia no deve ser estruturada como uma hierarquia, mas, sim, como um ciclo permanente de perguntas e respostas. Quanto maior for a rapidez de funcionamento do CPI, maior ser a qualidade das respostas. A eliminao das perguntas inecazes desobstrui o ciclo e aumenta a produo de inteligncias, que se tornam cada vez mais focadas nos aspectos desejados no planejamento. Para a IE2 o ato de analisar informaes implica imaginar ao redor do fato ou da situao geradora de interesse. O processamento das informaes exige que as equipes de Inteligncia (inclusive os integrantes das redes de colaboradores) circulem nos lugares certos para que as perguntas sejam respondidas. No obstante, deve-se enfatizar que as unidades que operacionalizam o CPI, e tambm as redes de colaboradores, no so entidades isoladas, pois representam estaes de passagem das perguntas e respostas. A comunicao entre essas individualidades que vai condicionar o seu prprio modo de
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funcionamento e estruturao. Situada no centro virtual do Ciclo, a UC atua de forma sistmica para reduzir a reteno da informao. As fontes de informao escrita e aberta so da competncia da UCol e precisam ser regularmente vericadas e revalidadas, uma vez que as memrias, informatizadas ou no, trabalham em rede e tm a tendncia natural de se copiarem mltiplas vezes, o que exige boa dose de ateno dos coletores.
Voc sabia? A pesquisa na Internet requer vigilncia acurada e esprito crtico, pois a grande velocidade de transporte e a facilidade na apresentao dos dados no podem causar iluso sobre o verdadeiro valor dos contedos a serem processados. Para que no venham a serem trados pelas falsas origens de dados e informaes, convm aos coletores nunca perder de vista a fonte da fonte.
Quanto s fontes humanas, que normalmente do mais trabalho aos atores da Inteligncia por causa das condicionantes emocionais do relacionamento interpessoal, elas devem demandar sempre cuidados especiais das equipes de Inteligncia. Quaisquer membros de uma rede precisam ser acalentados pelo sistema. Coletores de informao, analistas de Inteligncia e quaisquer outros colaboradores da Atividade devem aproveitar cada ocasio de contato pessoal para estreitar seus laos com as suas fontes. Reforando essa idia, se sugere que, tanto quanto possvel, as fontes importantes fora de sinergia faam parte do domnio reservado do GI.
A antecipao de acontecimentos e a relao de custo x benefcio

Partindo de perguntas bem elaboradas sobre fatos e situaes do interesse funcional dos tomadores de deciso, as equipes de Inteligncia devero chegar rapidamente ao que desejam saber. Propor boas questes, contudo, pode no ser uma tarefa simples, pois o processo de criao dessas perguntas demanda perspiccia e objetividade.
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Pois para responder a esses questionamentos que a organizao vai vigiar a concorrncia, o mercado, os gostos e os desejos dos consumidores, os canais de distribuio de produtos e servios, as regulamentaes governamentais, as novas tecnologias surgidas, os recursos existentes no mercado, as matrias-primas emergentes, as fontes de nanciamento e o seu prprio ambiente interno. A atitude mais adequada para a IE2 a de no violar os segredos alheios, mas preced-los com trabalho metdico e persistente. Isso consiste em se antecipar congurao completa dos fatos e situaes, trabalhando na pr-histria dos acontecimentos. Para tal, a CIE2 deve se ocupar tambm daquilo que, a priori, no se relaciona diretamente com as atividades da organizao, o que exige dos analistas de Inteligncia percepo e sensibilidade para os eventos que esto margem do prprio empreendimento. Por isso, se diz que muitas vezes a lgica de trabalho da Inteligncia diferente daquela praticada nos outros setores da organizao. Gastando o seu tempo com a comparao e com a vericao de informaes longnquas, que tm relaes incertas com a atividade primordial da empresa, a IE2 ajuda a combater certas ameaas que os outros empregados, ocupados com as tarefas do dia-a-dia, no conseguem descortinar, como, por exemplo, a desinformao. O entusiasmo e o zelo com as funes coleta e rede no devem impedir eventuais desconanas contra qualquer informao estranha que adentra o processo. O risco da desinformao caracteriza uma ameaa imaterial cada vez mais presente no cenrio empresarial. Ela se destina a iludir as pessoas quanto realidade dos fatos e situaes, de modo a lev-las a tomar decises contrrias aos seus prprios interesses, mas favorveis ao desejo de quem a produz. Os sistemas convencionais de segurana no esto preparados para detect-la e intercept-la. Alm disso, as atividades de Inteligncia podero permitir, com mais propriedade, apreciar todos os contornos da sua realidade reveladora. Nesse caso, o
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conhecimento mais profundo dos competidores determinante para combat-la, bem como ter um sentido de histria e saber se pr no lugar dos adversrios. No entanto, sabendo que as necessidades nanceiras normalmente so sempre maiores que as disponibilidades de recursos, mesmo quando se trata de uma atividade to fundamental como o processo de produo do conhecimento, toda e qualquer organizao precisa considerar com ateno os custos de aplicao e direcionamento interno da funo Inteligncia. Lembre-se que a Inteligncia deve ser via como um inveimento de longo prazo. Por mais embrionria que seja, ela consome recursos. Para otimiz-los, necessrio planejar despesas que vo desde simples assinaturas de publicaes, passando pelos custos de viagens e estadias em outras localidades, alocao de novos equipamentos, aquisio de informao paga (inclusive pesquisas de mercado), adoo de medidas de segurana, custeio de pessoal, entre outros investimentos considerados normais. No entanto, comparativamente, as vantagens decorrentes do emprego do mtodo IE2 nas organizaes empresariais, ao longo do tempo, ultrapassam de longe os custos de sua implantao e manuteno, permitindo os seguintes benefcios: Descobrir e relacionar aptides pessoais desconhecidas ou abandonadas. Reduzir os riscos na tomada de decises. Oferecer uma melhor noo das possibilidades e intenes dos competidores. Conhecer novas alternativas de negcios. Como um motor psicolgico poderoso, estimular o esprito de corpo na empresa, espcie de patriotismo voltado para a organizao. Vislumbrar a possibilidade de formao de alianas estratgicas e parcerias.
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Favorecer a antecipao de oportunidades detectadas no mercado. Identicar mudanas no ambiente empresarial, causadas por inovaes tecnolgicas. Antever mudanas polticas, jurdicas e de scalizao, que possam afetar os negcios. Reduzir o tempo de resposta aos desaos empresariais (tempo de reao). Identicar colaboradores em posio de poder ou autoridade comprometidos com interesses contrrios aos da organizao. Otimizar a alocao de recursos para pesquisa e desenvolvimento. Planejando adequadamente e dimensionando os custos de operao da funo Inteligncia segundo as prticas preconizadas pelo mtodo IE2, torna-se possvel alcanar todos os benefcios assinalados. Sobre essa questo de investimentos e retornos, bom resgatar um velho aforismo militar que diz: no existe maior desperdcio para uma nao do que uma fora armada de segunda categoria; porque ela no serve para nada. Apropriando a assertiva, diz-se que uma Inteligncia de segunda categoria um grande desperdcio para uma organizao empresarial; porque ela simplesmente no cumprir a sua nalidade.
O processo de implantao da Inteligncia Empresarial Estratgica

A implantao da IE2 em uma organizao deve permitir a evoluo estrutural e metodolgica da CIE2 ao longo do tempo, enquanto se criam as condies para que os processos de Inteligncia se tornem sistemticos. Na maioria dos casos, so circunstncias negativas de mercado ou aes mais agressivas da concorrncia os fatores que desencadeiam a identicao inicial da necessidade de um processo de Inteligncia na organizao. No raro encontrar
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dirigentes empresariais que conheam quase nada sobre a funo Inteligncia aplicada no ambiente empresarial. Isso faz com que, inicialmente, o processo de implantao de uma CIE2 se inicie com um diagnstico das verdadeiras demandas de Inteligncia em uma organizao. Este um bom momento para que haja tambm uma sensibilizao adequada dos quadros funcionais, particularmente os de direo, para que tenham uma compreenso plena do que vem a ser a Atividade de Inteligncia Competitiva, suas possibilidades e limitaes, e os objetivos do projeto de implantao. Em um segundo momento, faz-se necessria anlise estratgica do setor e o detalhamento do projeto de Inteligncia Competitiva. Trata-se do levantamento do ambiente de competio na dimenso dos produtos e servios que a organizao oferece, objetivando instruir detalhadamente cada uma das etapas de implantao da Unidade de Inteligncia Competitiva. Em seguida, preciso denir o capital humano da Inteligncia e submet-lo a uma capacitao bsica e especca. Paralelamente, essencial modelar o capital estrutural (instalaes, equipamentos, softwares, etc) e o capital organizacional (os melhores arranjos produtivos do capital humano), o que implica tambm em construir memrias fsicas, bancos de dados e estabelecer formas networking. O prximo passo consiste em gerar um website especco para a Clula, ou seja, a adequao de software e hardware objetivando garantir a eccia funcional dos colaboradores e a interatividade destes com os usurios do Sistema. A seguir, a tarefa identicar claramente os usurios do Sistema de Inteligncia, levantando pontualmente as suas reais necessidades em termos de inteligncias. A partir da, necessrio denir a metodologia de trabalho, detalhando os procedimentos que envolvem o Ciclo de Produo de Inteligncia. Neste momento torna-se importante estabelecer as rotinas bsicas de proteo do conhecimento sensvel, com a implementao de procedimentos defensivos (contramedidas de proteo)
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destinados a proteger dos ataques externos os insumos informacionais estratgicos sensveis. Por isso, a localizao da Funo Inteligncia no organograma da empresa e a sua estruturao funcional com os demais setores devem receber bastante ateno dos tomadores de deciso. Em seguida, torna-se necessrio fazer o mapeamento inicial do ambiente competitivo, permitindo a identicao dos concorrentes diretos e as dinmicas de rivalidade (comerciais) em que eles possam estar envolvidos. Isso demanda tambm a classicao dos competidores em ordem de grandeza do risco que possam oferecer. chegada ento a hora de realizar, em carter preliminar, a seleo das fontes e a denio da estratgia de coleta dos insumos informacionais. Essas so questes que devem ser resolvidas logo para que o trabalho de anlise possa iniciar-se a contento. A partir da os analistas de Inteligncia devem comear a estruturar e gerenciar redes de colaboradores externos. Nessa fase de evoluo da implantao da CIE2 o trabalho de processamento dos insumos informacionais j deve exigir uma boa interatividade funcional entre os coletores de informaes, os analistas de Inteligncia e os colaboradores em rede, o que ser facilitado pelo aperfeioamento da Intranet de Inteligncia, congurada tambm para permitir a manuteno segura da memria de fatos e situaes.
Contudo, deve-se ter conscincia de que um bom desempenho de Inteligncia costuma estar emoldurado por ferramentas tecnolgicas e a que entram em cena os sistemas baseados em Inteligncia Artificial, que permitem economizar tempo ao descobrir nas bases de dados tendncias, anomalias e associaes de dados relevantes invisveis a olho nu.
Tudo isso converge para o incremento da capacitao especializada dos quadros e dos processos de coleta, o que vem a aumentar a eccia do processamento, com o aumento do alcance da CIE2, favorecendo a atividade de lobby no ambiente onde a organizao desdobra seus interesses.
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Por ltimo, cuidados especiais devem, ainda, ser tomados para a eccia de proteo dos contedos sensveis manipulados no mbito da CIE2. Ser conveniente, ento, um esforo de sensibilizao sobre todos os integrantes da organizao, uma vez que a proteo mais efetiva s se conseguir com a participao deles nesse processo. A Figura 10 representa de forma simplicada a seqncia de aes referentes implantao da CIE2 em uma organizao.
Figura 4.10 Implantao de uma CIE2 em organizao empresarial
Como voc pode constatar durante o processo de implantao da CIE2 em uma organizao empresarial, o elemento humano pea fundamental na estrutura de Inteligncia. Esse fato indica que o comprometimento de todos com os objetivos da organizao favorece o processo de Inteligncia.
O mtodo IE2 estimula o envolvimento amplo dos colaboradores nas dinmicas de Inteligncia, pois os melhores sistemas so os que valorizam seus recursos pessoais.
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Seo 4 - Representao-sntese do Mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica

Existem muitas organizaes mundo afora que ainda no incorporaram qualquer processo de Inteligncia a sua planta organizacional e a cultura corporativa, e menos ainda integraram a pouca inteligncia que conseguem produzir a sua arquitetura de tecnologia de informao.
Voc sabia? Essa inadequao estrutural dificulta a gesto dos empreendimentos e inviabiliza a feitura de muitos negcios, colocando em risco a prpria sobrevivncia das empresas.
O emprego do mtodo IE2 nas organizaes empresariais permite coletar informaes privilegiadas do ambiente externo, depur-las e transform-las em anlise da situao de um concorrente, a m de fazer uma idia do seu status atual e dos seus objetivos futuros, e determinar como isso se relaciona com a prpria estratgia da empresa. Ao mesmo tempo, torna possvel detectar a entrada de novas tecnologias no mercado, assinalar novos competidores em lugares inesperados e identicar interlocutores-chave. Essa a proposta em questo, exeqvel na plena utilizao do mtodo IE2. A Figura 4.11 uma representao sinttica do mtodo IE2. Ela caracteriza o funcionamento do CPI no mbito da CIE2, no qual podem ser observadas as unidades de coleta, de anlise e de controle, bem como as redes de colaboradores.
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Figura 4.11 Representao-sntese do mtodo IE2
Ainda sobre o trabalho de rede realizado no mbito de uma CIE2, deve ser esclarecido que o mtodo IE2 induz uma interatividade plena para toda a sua estrutura. Suportadas por uma infra-estrutura digital adequada (Intranet de Inteligncia), as diversas redes que vo se formando (redes de colaboradores externos, redes de coletores de informao e redes de analistas de Inteligncia) integram os atores de Inteligncia dentro do mesmo ambiente virtual, o que lhes garante uma forte sinergia no processo de criao e aplicao do conhecimento, seja qual for o escopo prossional desejado pela organizao, mormente a implantao e a gerao de novos negcios.
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Seo 5 - O caminho da produo de IC

Em sentido gurado, e na vida corporativa tambm, existem caminhos que no levam a lugar algum, pois no h tomador de deciso que esteja isento de escolher uma rota equivocada, principalmente quando dispe de poucas certezas sobre o ambiente. H quem diga que o caminho se faz andando, mas, certamente, isto no deve ser aplicada Inteligncia Competitiva, porquanto seus objetivos devem ser previamente bem denidos e alcanveis, sob pena de ocorrer o desperdcio de recursos. A pretenso do Caminho da Produo de IC a de representar gracamente uma trilha lgica e racional para o trabalho de processamento em uma UIC, permitindo vislumbrar o encadeamento das aes que convergem para a produo das inteligncias. A representao grca ajuda a amenizar a abstrao do CPI, porquanto mapeia claramente a transformao e a agregao de valor da matria-prima (dado e informao) em conhecimento e inteligncias num ciclo ininterrupto e inter-relacionado de aes especializadas.
O Caminho da Produo de IC torna visvel esse esforo concentrado que vai desde a identificao da necessidade dos usurios do Sistema at a entrega de um produto de Inteligncia ao consumidor.
O alinhamento grco das tarefas torna transparente a partida do ciclo, com as providncias que revestem e antecedem o trabalho de coleta especca de requisitos, e da torna visvel todo um circuito que leva materializao da inteligncia conclusiva, que subsidia as decises e que gera sempre novas necessidades, renovando este processo quantas vezes for necessrio, at o entendimento das questes e a reduo dos nveis de incerteza sobre o ambiente. Embora seja comum a ocorrncia simultnea de aes correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e difuso de inteligncias, por exemplo), a seqncia grca de tarefas mostra o ordenamento s quatro fases do CPI: a
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identicao dos usurios das inteligncias e a determinao das suas necessidades, bem como o planejamento do prprio funcionamento do CPI; a reunio de dados e informaes; o processamento do material reunido; e a disseminao seletiva das inteligncias produzidas.
Figura 4.12 O Caminho da Produo de Inteligncia Competitiva
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Sntese
Em termos doutrinrios, a mera formulao de um problema de inteligncia to importante quanto a sua soluo, a qual pode ser to somente uma questo de coleta bem-feita de informaes pertinentes e o emprego ecaz de tcnicas de anlise. A colocao de novas perguntas que os competidores no conseguem pr, segundo outras possibilidades, e a observao dos fatos e situaes sob novos ngulos, exigem preliminares criativas que agregam valor ao produto nal, tornando a funo Inteligncia cada vez mais pr-ativa nos ambientes onde atua.
1) A que se destina o Mtodo IE2 e em que consiste a sua prtica?
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2) Por que se diz que informao conseguida ilegalmente sempre dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada?
3) Cite cinco benefcios do emprego do mtodo IE2 nas organizaes empresariais.
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Saiba mais
Para complementar seu estudo, leia o texto A funo inteligncia competitiva aplicada em instituies de ensino superior: o caso da Universidade do Sul de Santa Catarina que se encontra na Midiateca.
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Trabalhando com as fontes humanas

Conhecer a aplicao da Inteligncia Competitiva como um processo social.
Sees de estudo
Seo 1 A Inteligncia Competitiva e as fontes
humanas de informao.
Seo 2 A Tcnica de Entrevista. Seo 3 Aprofundando o conhecimento sobre o

rapport

A Unidade 5 aborda a Inteligncia Competitiva como um processo social, apresentando prticas antropolgicas que transcendem em muito as aplicaes de recursos puramente tecnolgicos. Aqui ser abordada a Tcnica de Entrevista, descrevendo-a como uma ferramenta essencial para os processos de Inteligncia Competitiva aplicados sobre as fontes humanas. Essa abordagem favorece o entendimento de como funciona a mente humana durante o processo de entrevista, estabelecendo uma base psicolgica para a aplicao dessa tcnica. A Unidade naliza com uma viso do papel esperado do entrevistador e do entrevistado, bem como apresenta as fases de um processo de entrevista.
Seo 1 - A Inteligncia Competitiva e as fontes humanas de informao

As pessoas capitulam por momentnea desateno, simplria economia de esforo mental ou, principalmente, por ser o homem um animal emocional, portador de necessidades psicossociais e vulnervel a estmulos e sedues. (Antnio Gramsci)
Alm de todas as condicionantes citadas at aqui, que favorecem uma insuspeita relao positiva entre as prticas de Inteligncia Competitiva e a gerao de novos negcios (e a sua manuteno), preciso considerar, ainda, a questo do paradoxo que permeia a Funo Inteligncia na atualidade produzir inteligncias com o aporte macio de meios tcnicos versus produzir inteligncias com base na utilizao judiciosa de meios preferencialmente humanos. Nesse caso, talvez uma das assertivas temticas mais importantes da atualidade seja a colocao de Prescott e Miller (2002): a criao e o uso da Inteligncia so um processo social.
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Infelizmente, a maioria dos artigos e livros se concentra em seus aspectos tcnicos. Embora no haja dvida de que os recursos tecnolgicos facilitam a obteno automatizada e o gerenciamento do uxo de informaes, os processos sociais permeiam quase todas as atividades de Inteligncia. Assim, salienta-se a importncia de tambm se empreender Inteligncia Competitiva com uma perspectiva antropolgica das suas aes (CARDOSO JUNIOR, 2005). O uso de redes de colaboradores uma prtica antiga e vrios registros de seu emprego estruturado puderam ser encontrados j na Idade Mdia, durante o processo de Inquisio. Com o passar do tempo, esse emprego sistemtico das redes tendeu ao desuso quando se tornou difcil coordenar funes, concentrar recursos em objetivos concretos e levar a cabo uma determinada tarefa a partir de certo grau de complexidade e de dimenso das prprias redes. Com isso, as redes caram restritas basicamente ao entorno da vida privada. No entanto, a introduo das TIC, em especial a Internet, vm permitindo fazer com que as redes reencontrem suas caractersticas de exibilidade e adaptabilidade, congurando assim uma nova natureza operativa. Em funo dessa nova abertura tecnolgica e metodolgica, vrias possibilidades esto se abrindo para a Funo Inteligncia e os prossionais que trabalham nessa rea passaram a valorizar cada vez mais o desenvolvimento de redes de colaboradores (redes de contato pessoal). Estas, se bem implementadas, constituem mecanismos ecazes para a coleta de informaes de alta qualidade. Por isso, cada vez mais, pode ser observado que as empresas de classe mundial mais competitivas projetam suas unidades de Inteligncia Competitiva em torno de contatos pessoais, e a partir deles tambm, criando enlaces desenvolvidos com base em princpios da sociologia e da teoria organizacional. Apoiadas em prticas dessa natureza, as grandes corporaes transnacionais j vm atuando satisfatoriamente com a
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Inteligncia Competitiva, em razo da avantajada disponibilidade de recursos (possibilidade de contratar colaboradores de melhor qualidade, alocar tecnologia de ponta e gerir volumosas verbas oramentrias) e, tambm, por estarem estruturadas sobre redes tecnolgicas baseadas na gesto do conhecimento. Entretanto, ainda no possvel dizer o mesmo das pequenas, mdias e muitas das grandes organizaes empresariais inseridas no confronto competitivo, posto que elas no conseguem conceber e implementar, com facilidade ou naturalidade, os mtodos de gesto de Inteligncia adequados ao seu porte, independente de qual for o setor econmico em que atuam. Essa nova concepo metodolgica permite que Sistemas de Inteligncia Competitiva, mesmo sustentados por processos tecnolgicos vigorosos, tendentes a uma dinmica de reunio quantitativa de informaes, sejam capazes de coletar, processar e disseminar informaes de fontes humanas, atendendo a demandas qualitativas, em decorrncia da criao e explorao de redes de relacionamento scio-prossional. No de hoje que os grandes Servios de Inteligncia empregam as fontes humanas e informaes primrias na consecuo dos seus objetivos mais importantes. As redes de Inteligncia Humana (Human Intelligence HUMINT), ou redes de colaboradores, devem ser estruturadas levando-se em conta a psique das pessoas envolvidas nesse processo, considerando princpios da sociologia e da teoria organizacional (PRESCOTT; MILLER, 2002).
Lembre-se que a produo de inteligncias ser sempre e antes de tudo uma atividade humana, dependente da compreenso de pontos de vista humanos, subjetivos, condicionados por aspectos emocionais difceis de serem controlados. Sendo assim, um trabalho eficaz de Inteligncia empreendido com o auxlio das redes de colaboradores representa um diferencial competitivo difcil de ser alcanado por qualquer rival dos negcios.
Mas voc sabe o que uma rede?
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Por denio, uma rede um conjunto de ns interconectados. Nas redes humanas, as pessoas representam os ns. J as redes sociais (social networks) vm adquirindo nova vida ao se converterem em redes de informao, impulsionadas pela Internet (CASTELLS, 2001). Elas tm extraordinrias vantagens como ferramentas organizativas devido a sua exibilidade e adaptabilidade, caractersticas fundamentais para sobreviver e prosperar em um ambiente que muda a toda velocidade. Por isso, muitas redes informais se desenvolvem em todos os setores econmicos e sociais, funcionando e interagindo melhor do que as grandes empresas organizadas verticalmente (top down) e que tm burocracias centralizadas. Em verdade, com essas qualidades pequenas organizaes em rede competem favoravelmente com elas. Ou seja, quando empregando redes bem estruturadas, as pequenas empresas podem disputar faixas de mercado com corporaes de porte avantajado e obter signicativo sucesso. Grande parte do servio da Inteligncia nos dias de hoje consiste em perseguir as informaes desejadas atravs das redes de relacionamentos interpessoais, implicando isso em criar muitas ligaes e fazer investigaes, quando necessrio. Toda a sociedade no passa da juno de redes entrecruzadas de pessoas que tm as suas linguagens, os seus ritos e papis. As redes permitem dominar a complexidade do ambiente no qual uma organizao atua, identicando nas prprias organizaes competncias individuais ou coletivas, e tambm as hierarquias de que necessita para alcanar os seus objetivos. As redes se criam inicialmente com a identicao dos seus integrantes. Trabalhando com as facilidades oferecidas pela informtica e a Internet, a conexo virtual (planejada e montada no computador) deve ser anterior operacional (a que ocorre na prtica). Atuando interna ou externamente sobre uma organizao, as redes podem ter vrias naturezas (redes familiares, cientcas, religiosas, comerciais, desportivas, culturais, etc).
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Os componentes das redes se identicam tambm pelo tipo de linguagem que utilizam. As linguagens correntes em uma organizao podem ser mltiplas. Quer seja nanceira, cientca, informtica, jurdica ou social, a linguagem permite o incio de uma troca de informaes entre competncias aleatrias. Assim, cada pessoa reconhecida no seio de vrias redes onde se praticam habilitaes individuais, atravs de diferentes linguagens (BESSON; POSSIN, 1996). O conhecimento das competncias prossionais e extraprossionais dos integrantes de uma organizao empresarial essencial para que a Inteligncia Competitiva possa estruturar redes humanas de colaboradores alinhadas com os objetivos da corporao. interessante observar que a soma dessas competncias estruturadas em rede tende a ser sempre superior s meras qualicaes ociais reconhecidas pelo setor de recursos humanos das suas organizaes. Toda e qualquer organizao que depende da pesquisa externa (busca exgena) de informaes para sobreviver, extinguir-se- rapidamente se no se esforar por identicar fontes exteriores e se ligar a elas. difcil imaginar uma rede de colaboradores produtiva que no necessite de outras redes anexas, pois qualquer uma delas sempre tem fome de informaes e a falta de informaes s pode ser atenuada com a ajuda de outras redes externas.
Um exemplo de redes que buscam sua expanso com redes anexas pode ser caracterizado pela forma de comercializao de produtos e servios originados em organizaes empresariais como Herbalife, Avon, Natura e Amway.
Entretanto, a arte do trabalho de inteligncia que emprega as redes de colaboradores no reside em simples conversas que esto, normalmente, ao alcance de pessoas interessadas puramente em relaes interpessoais (de cunho social). Consiste, sim, na descoberta dos interlocutores suscetveis de se tornarem as melhores fontes, na denio do momento mais oportuno para a troca de informaes e na escolha do local mais apropriado para a concretizao desse encontro.
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Assim, para a Inteligncia Competitiva quase sempre no h nada melhor do que estabelecer e manter contatos com as fontes humanas. Como meio de melhorar a comunicao, evitar equvocos e obter respostas em tempo real, os atores da Inteligncia devem dialogar diretamente com as suas fontes, absorvidas e organizadas em redes de colaboradores.
Voc sabia? Que as pessoas que compem uma rede de colaboradores no precisam ser agentes profissionais da Inteligncia? O profissionalismo, nesse caso, no representa qualquer garantia de sucesso ao que se deseja, podendo at, por excesso de entusiasmo, gerar desconfianas e acabar afastando as fontes da Inteligncia.
A funo dos integrantes de uma rede desdobrar-se para responder s perguntas previamente estabelecidas pelos especialistas do tratamento de informaes (analistas de Inteligncia). Cada rede promessa de outras redes, e por meio de conexes sucessivas a organizao deve ser capaz de ir buscar cada vez mais longe as respostas s suas incertezas. A Inteligncia Competitiva enseja um dilogo permanente entre coletores de informaes, analistas de Inteligncia e suas fontes organizadas em redes, estruturadas em torno de perguntas e respostas bem colocadas.
Com toda a certeza, um dos maiores desafios da Inteligncia Competitiva nos dias de hoje consiste em saber se estruturar no ambiente externo (mercado) com o apoio das redes de colaboradores.
Pela sua natureza, e tambm pelas prprias imposies do mercado globalizado, as organizaes que vivem da produo e gerenciamento do conhecimento esto cada vez mais afeitas a essas prticas. Nesse sentido, quando se est diante de competidores versados em Inteligncia Competitiva, desordem aparente nos procedimentos, encontros sem aviso prvio e inofensivos, em locais inesperados, com interlocutores da hora, evidenciam uma operao em marcha, onde ca evidente
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o emprego da Tcnica de Entrevista. Quem no deseja ser surpreendido nos negcios deve crer que o acaso s fortuito aparentemente.
Seo 2 - A Tcnica de Entrevista

Se quiseres convencer, fala de interesses em vez de apelares para a razo. (Benjamin Franklin).
O trabalho de Inteligncia Competitiva realizado pelas redes de colaboradores torna-se mais ecaz quando seus praticantes empregam a Tcnica de Entrevista. Essa tcnica ajuda a descobrir o que as pessoas realmente sentem e pensam, pois os interlocutores no se ouvem apenas, mas se vem e se reconhecem tambm, processando a interao em trs nveis: o dos sentidos, o da emoo e o das idias (LODI, 1998): Sentidos: o sentido do equilbrio e do movimento na busca de sensaes provenientes principalmente no contato inicial entre o entrevistador e o entrevistado. Utilizando-os, o entrevistador busca aprimorar suas percepes na nsia de conseguir colher do entrevistado informaes coesas e precisas em resposta s suas perguntas e estmulos. Emoo: um estado afetivo que se caracteriza por forte sentimento de prazer ou desprazer, uma reao motora geralmente intensa e que adquire propriedades motivacionais que depende muito da relao estabelecida entre o entrevistado e o entrevistador. A empatia tem que estar presente nessa troca de informaes, pois pode ocorrer inicialmente com o entrevistador o fenmeno da rejeio, que prejudica a sua busca por informaes que, muitas vezes, o entrevistado tenta omitir.
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Idias: um produto da atividade mental e que no depende diretamente dos rgos dos sentidos, o que difere da representao perceptual. As idias so impregnadas de um conjunto de experincias ou de uma classe de objetos que o entrevistador avoca para facilitar a sua comunicao com o entrevistado. As situaes compartilhadas exigem bastante criatividade nas colocaes feitas pelo entrevistador para que o entrevistado no venha a se sentir usado pelo entrevistador.
O dia-a-dia dos grupos sociais est cheio de exemplos nos quais a entrevista representa uma vantagem para aqueles que dominam essa tcnica, por exemplo: quando se pretende contratar algum, solicitar um favor, discutir sobre o trabalho com um chefe ou subordinado e consultar um mdico ou advogado. Mesmo em conversa com o marido, a esposa, os filhos e os amigos, muitas vezes os interlocutores assumem a posio de entrevistador, procurando penetrar por baixo da superfcie e descobrir o que realmente as pessoas pensam e desejam.
A entrevista pertence a uma famlia de mtodos de investigao, juntamente com a observao e a pesquisa documental. Em verdade, no h mtodo mais importante de coleta de dados que a observao, onde as informaes so percebidas e inferidas sem necessidade de verbalizao. A observao no exclui, no entanto, a entrevista, porque esta traz informaes de carter subjetivo como, por exemplo, as opinies, que no so obtidas da pura observao. Por sua vez, a entrevista representa um processo essencial de investigao que completa os outros mtodos e por eles completada. Essa tcnica pode ser caracterizada como um processo de interao neurolingstica entre duas pessoas, realizada com propsito denido (que no a satisfao da conversao em si), programado e controlado por um dos interlocutores. Quem aplica essa tcnica normalmente tem como objetivos tpicos:
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melhorar a performance de algum; avaliar ou melhorar o emocional ou as atitudes de algum; fornecer ou receber informaes; permitir que o outro expresse seus pontos de vista ou que faa um desabafo; melhorar sistemas, procedimentos, ou implementar um novo programa de ao; esclarecer mal-entendidos; descobrir se a ltima entrevista que realizou foi bem sucedida ou no; inuenciar o comportamento de outra pessoa. Em termos de reunio de informaes primrias e da possibilidade de exercer inuncia sobre a maneira de pensar de outras pessoas, no h nada melhor para a Inteligncia Competitiva do que empregar adequadamente a Tcnica de Entrevista. As barreiras individuais de segurana esto cada vez mais tnues, e as pessoas, quase sempre, no se preocupam em fornecer informao, inclusive as informaes sensveis, que podem acarretar, no nal do processo de Inteligncia, a conquista de diferenciais competitivos diante de rivais dos negcios. Pode-se identicar na entrevista o papel dialtico entre o entrevistado e o entrevistador, pois, atravs das diferentes situaes que so criadas nesse encontro de personalidades, comum ocorrer a fuso dos papis de quem entrevista com quem entrevistado. Nesse sentido, ocorre, com facilidade, o fenmeno da projeo.
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Segundo Brenner (1975), a projeo um mecanismo de defesa que faz com que o indivduo atribua um desejo ou impulso seu a alguma outra pessoa, ou mesmo, a algum objeto no pessoal do mundo externo. A projeo consiste em uma operao pela qual o entrevistado extrai de si e localiza no outro qualidades, sentimentos e desejos que ele normalmente desconhece em si prprio. A Projeo representa um recurso de auto-proteo do entrevistado diante da presso exercida pelo entrevistador.
Nessa dialtica, o entrevistado atribui inconscientemente ao entrevistador caractersticas que so suas. Trata-se de um mecanismo de defesa que aora quando o entrevistado se encontra em estado de frustrao ou em conito com fatos ou situaes vivenciadas. Cabe ento ao entrevistador, estar preparado para diagnosticar esse quadro. Ele precisar, ento, atuar junto ao entrevistado para superar o referido estado, cuidando que a sua entrevista no corra o risco de passar ao largo da essencialidade da informao requerida e evitando que o contedo esperado seja substitudo por dados descartveis e no pertinentes diante da pauta de questionamentos planejada. A entrevista, como tcnica de diagnstico de personalidade, consiste numa conversao dirigida; portanto, o valor do papel do entrevistador est na rmeza e sutileza com que conduz a ao. Inicialmente ela pode tender para uma entrevista do tipo nodiretiva, cuja norma fundamental consiste em dar total liberdade ao entrevistado para que ele fale de si, suas necessidades, seus interesses, suas aspiraes, seus problemas e suas frustraes. O propsito dessa interao inicial ajudar o entrevistado a efetuar uma auto-avaliao, tanto quanto possvel adequada nalidade do trabalho do entrevistador. importante tambm que o entrevistador permanea no seu lugar, pois se torna comum nesse tipo de entrevista haver a inverso de papis, em que o entrevistado passa a ser o entrevistador, conduzindo a entrevista e nalizando-a, quando no mais lhe interessar fazer parte desse processo.
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Lembre-se que essa situao inconveniente para o processo de Inteligncia Competitiva e caracteriza a contra-entrevia. Segundo Fadiman e Frager (1986), no se pode designar a transferncia em geral como uma projeo. Eles aludem a Freud, que freqentemente descreveu a projeo como a deformao de um processo normal que leva as pessoas a procurar no mundo exterior a causa dos seus afetos. O uso freudiano do termo projeo representa rejeitar para fora o que se recusa a conhecer em si prprio ou o que se recusa ser. Tais autores acrescentam que para Freud a transferncia possui, de fato, um sentido que se aproxima do transporte de sentimentos, que implica em um deslocamento de valores, de direitos, de entidades, mais do que um deslocamento material de objetos. Pode-se interpret-la como um conjunto das concepes de cada entrevistador sobre a entrevista e o entrevistado. Acerca da especicidade da transferncia durante uma entrevista, busca-se entender a situao analtica dos envolvidos nesse quadro, em que o entrevistador aproveita, graas ao rigor e constncia dos seus movimentos tcnicos, uma ocasio privilegiada de desenvolvimento de relacionamento e de observaes de fenmenos do prprio entrevistado, que tambm podem ser encontrados em outras circunstncias e oportunidades da interao entrevistadorentrevistaentrevistado.
O papel do entrevistador e do entrevistado

O emprego da Tcnica de Entrevista com objetivos de Inteligncia Competitiva est baseado tambm no aproveitamento da experincia psicanaltica da relao profissionalpaciente. Essa relao contm elementos ao mesmo tempo racionais e irracionais, realsticos e irrealsticos, maduros e infantis, conscientes e inconscientes (BALINT, 1966).
A Psicanlise contribuiu com os conceitos de transferncia e contratransferncia para esclarecer o relacionamento do entrevistadorentrevistado. O manejo ecaz da psique do entrevistado pode redundar na obteno das informaes desejadas e, mais do que isso, na inuncia de seu
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comportamento segundo os objetivos do entrevistador, o que torna a entrevista uma ferramenta essencial para o trabalho de Inteligncia Competitiva. Torna-se caracterstico durante uma entrevista o conjunto de movimentos de avano e recuo, permeados pela ansiedade. O entrevistador precisa estar consciente do papel que lhe atribui o entrevistado, o qual decisivo para entender como ele percebido pelo sujeito. essencial que o entrevistador mantenha um nvel de euforia no entrevistado, permitindo-lhe alimentar a autoestima no sentido da necessidade de preservar a prpria imagem, de evitar um sentimento de inferioridade e de fortalecer o amorprprio. Ocorre tambm que quando o sujeito est desempenhando esse papel, ele tende a se sentir inferiorizado ou pressionado por uma expectativa que s vezes difcil de corresponder. Isso faz com que possa vir a se menosprezar diante do entrevistador, em funo de acreditar que talvez no esteja correspondendo expectativa que o prprio gerou. Assim, a auto-estima do entrevistado permite a manuteno de um status adequado de segurana, que necessrio continuidade da entrevista. Uma eventual queda de euforia do entrevistado traz a ansiedade ou o medo, que so sempre prejudiciais, acarretando comportamentos defensivos, tentativas de racionalizao e manobras de afastamento. A proteo da auto-estima uma operao de segurana individual e visa a defender a imagem favorvel do prprio eu. Tratar ecazmente com a ansiedade dos outros um trabalho de renamento e de crucial importncia. O entrevistador, para ter sucesso na sua entrevista, deve estar atento s quase imperceptveis operaes de segurana do entrevistado, e ajud-lo a restabelecer a sua auto-estima.
Lembre-se que o crescimento da ansiedade um sinal de perigo para a auto-estima do entrevistado, pois esta logo pode se converter em medo, que leva ao desentendimento, ao bloqueio, ateno seletiva e resistncia. Este bloqueio pode ser provocado pelas perguntas demasiadamente diretas e pelas transies abruptas.
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Para solucionar essa questo, o entrevistador poder fazer uma breve exposio sobre outro assunto correlato que seja do interesse do entrevistado, abrir um intervalo lcido na conversao ou colocar-lhe um blsamo de encorajamento. Quando a entrevista comea a se degradar (por exemplo, pela perda de motivao), o entrevistador deve controlar a sua prpria ansiedade e estudar retrospectivamente onde, quando e porque o processo comeou a progredir mal. Portanto, o entrevistador precisa saber se manejar como um perito em relacionamento humano, cuidadoso em evitar desentendimentos, impresses e exteriorizaes errneas e nointencionadas. Deve estar sempre aberto a ser corrigido em suas performances tcnicas, muitas vezes pelo prprio sujeito. Nesse sentido, precisa ultrapassar o desejo egostico de querer satisfazer qualquer curiosidade ftil das circunstncias que envolvem o sujeito e sobre assuntos os quais no haja uma clara necessidade de investigar. No obstante, tem a todo custo de evitar procedimento que visa a impressionar o entrevistado com a clarividncia de fatos e situaes e abster-se de comentrios no-prticos e sem signicado, escapando da nebulosidade dos assuntos ou do consentimento tcito em iluses ou erros que possam dicultar ou embaraar o processo de entrevista. Para tal, deve, ainda, de tempo em tempo, oferecer suas impresses para que o entrevistado as corrija ou as discuta. Sobre a formulao das perguntas em uma entrevista, diz-se que toda pergunta bem feita traz consigo metade da resposta. Sem dvida, a pergunta a principal ferramenta de trabalho do entrevistador. Sua perfeita funo depende de um verdadeiro artesanato, que se vai construindo com o passar do tempo. Perguntar uma arte difcil que requer tcnica, intuio e treinamento (PLATT, 1967). A boa formulao de perguntas requer inicialmente do entrevistador as seguintes condies prvias: clareza de viso sobre os objetivos da entrevista; amplitude de vocabulrio; preciso no uso das palavras;
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observao crtica das respostas. Mas antes de se estruturar um rol de questionamentos preciso determinar o que e at onde se pretende medir em termos de conhecimentos acerca de algum fato ou situao. A elaborao formal das perguntas, segundo Lodi (1998), envolve trs principais questes, a saber: As palavras escolhidas devem estar altura do respondente: uma linguagem tcnica pode inibir um homem comum, assim como uma linguagem singela, ou popular, pode inferiorizar o entrevistador frente a um sujeito de nvel superior, em valores relativos. A pergunta pode ser fechada ou aberta: no primeiro caso como se fosse um tipo de mltipla escolha; no segundo, o sujeito tem liberdade para divagar, podendo tambm acabar se distanciando do tema escolhido. As perguntas fechadas, de manobra limitada para o sujeito, oferecem o risco de conduzir o respondente a uma estreiteza de respostas. Neste particular, as perguntas ambguas funcionam melhor. Alis, como se sabe, a ambigidade um recurso constante nas provas psicolgicas. A abordagem pode ser direta ou indireta: uma pergunta pode propor diretamente o assunto ou supor que ele vir no bojo da resposta seguinte. Pode-se tambm usar a interferncia externa planejada, buscando a opinio de terceiros, sem envolvimento direto do respondente, que pode ser inuenciado em sua maneira de ver as coisas. Esses aspectos devem ser levados a srio pelo entrevistador, uma vez que pode no haver uma segunda chance para a realizao de uma entrevista. No desempenhando bem o seu papel em um primeiro evento, o entrevistador tende a ser rejeitado pelo sujeito em encontros futuros. Nesses casos, o entrevistador deve ser substitudo.
Fases de uma entrevista

O entrevistador deve preparar-se para a entrevista como um prossional se prepara para receber um cliente. Diversos so os aspectos dessa preparao:
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escolha do ambiente fsico, adequao de horrios, obteno de informaes prvias sobre o sujeito, estudo sobre o tema central, etc. Jamais um entrevistador deve entrar em uma entrevista s escuras. Trata-se de um contato prossional que exige uma preparao adequada, com o estudo cuidadoso de todas as informaes reunidas anteriormente. O xito de uma entrevista no se mede pela quantidade de informao que se obteve, mas, sim, pela quantidade de informao pertinente obtida. A entrevista pode ser considerada como uma srie de estgios que, apesar de imaginrios, ajudam o entrevistador a utilizar bem o seu tempo perante o entrevistado. (CARDOSO JNIOR, 2005) Acredita-se que as principais fases de uma entrevista devam corresponder ao seguinte dimensionamento: 1- Aproximao; 2- Reforo aos Pontos Fortes; 3- Cerco ao Objetivo; e, 4- Finalizao: Para a Aproximao (1), o entrevistador dever granjear a conana do entrevistado, provocando associaes agradveis e procurando deix-lo vontade, o que faz com que projete nele uma boa imagem. Em muitos casos o entrevistador deve ajudar o sujeito a falar, conduzindo o uxo de conversao maneira do prprio sujeito. Nesse nterim, poder identicar com facilidade as suas carncias emocionais. Na fase do Reforo aos Pontos Fortes (2), o entrevistador dever falar sobre o que o entrevistado gosta, aceitando de bom grado a imagem que ele procura vender. Precisar reforar as suas vaidades e atuar sobre as necessidades e carncias que j identicou (durante a aproximao), lanando os estmulos que o sujeito deseja. Ter ento que compartilhar (tanto quanto possvel) dos seus interesses, enfatizando os valores por ele cultivados e fazendo-o sentir-se bem por expor as suas idias ou por explicar determinado assunto.
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Durante a fase do Cerco ao Objetivo (3), o entrevistador dever garantir o controle da entrevista, mantendo a iniciativa e conduzindo a troca de idias na direo do objetivo planejado. Precisar comunicar-se usando o corpo (toque no lugar e na hora certa, olhar interessado, manuteno da distncia aceitvel, posicionamento corporal compatvel, etc.) e atentar para a necessidade de segurana do sujeito. Deve ser compreendido que o sujeito s vai atender s demandas do entrevistador se e quando tiver certeza de que isso no vai, de alguma forma, prejudic-lo no futuro. O entrevistador procurar entender as respostas, buscando caminhos satisfatrios para novas perguntas, separando fatos de opinies, e no tirar concluses precipitadas da entrevista baseando-se em conhecimentos anteriores. Haja o que houver, ele no dever jamais hostilizar o entrevistado, mesmo quando atacado por ele. Para a Finalizao (4), o entrevistador dever fazer o desligamento de forma progressiva, esfriando a conversao com o cuidado de no permitir a perda da ligao emocional. Ele poder criar as condies para a realizao de futuros contatos e no dever permitir (sob hiptese alguma) que o entrevistado saia com a sensao de perda, de que foi usado. A entrevista dever ser concluda com palavras de otimismo. Diante do exposto, pode-se entender que durante a conduo da entrevista o entrevistador deve saber fazer as transies entre as diversas fases, de modo a no aumentar a ansiedade do entrevistado, no bloquear a sua comunicao, e nem deixlo perdido, sem entender direito o tipo de interao que o entrevistador est construindo. Existe um encadeamento natural do processo de comunicao interpessoal que precisa ser respeitado, sob risco de comprometer a base psicolgica da entrevista (CARDOSO JUNIOR, 2005).
A base psicolgica e os pilares da eccia na entrevista

Mesmo em uma entrevista em que dois interlocutores esto interessados em algo comum, existem discrepncias entre o que a pessoa pensa que est acontecendo e o que realmente est acontecendo. Isso acontece porque as pessoas possuem
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percepes diferenciadas da realidade e mecanismos de defesa que as protegem contra revelaes indesejveis ou impedem que elas quem em uma situao desfavorvel perante os demais. Dentro da concepo freudiana esses mecanismos de defesa so compreendidos como fatores psquicos predominantes que apresentam articulaes suscetveis de observao e anlise cientca. Em funo dos mecanismos de defesa, as pessoas ltram inconscientemente a comunicao, s ouvindo o que querem ouvir e vendo o que querem ver (LODI, 1998). A entrevista considerada como um processo de interao entre pessoas e, portanto, sujeita a uma tica de relacionamento humano. Assim, as pessoas so sensveis a eventuais atitudes de esperteza adotadas pelo entrevistador. Isto provoca, em contrapartida, manobras mais hbeis para esconder ou distorcer informaes que anteriormente estariam dispostas a fornecer. Entretanto, todas as pessoas tm uma tendncia natural para julgar os outros e que isso interfere na comunicao livre e permissiva, inibindo-a e gerando foras defensivas no interlocutor. Portanto, quando o sujeito percebe que o entrevistador est aprovando uma atitude por ele expressa, pode-se predizer que car motivado a repetir ou enfatizar essa atitude, e continuar evitando expressar sentimentos que estejam em conito com ela. Para dar seqncia ao que j foi exposto, faz-se necessrio abordar as atitudes e os sentimentos do entrevistado acerca de si mesmo durante o processo da entrevista. Existe o eu, ncleo central da sua personalidade, que sempre tentar se impor ao entrevistador. Em torno desse eu que esto estruturadas as reaes conscientes, os processos de auto-estima e de auto-avaliao, como meio de defesa no quadro em que se encontra exposto, pois ser sempre difcil fornecer dados particulares e informaes de natureza pessoal a outrem (o entrevistador).
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Muitas vezes os aspectos do seu eu so determinados por fatores sociais, importantes para o estabelecimento de um relacionamento interpessoal. Baseado nisso, pode-se dizer que o sujeito normalmente tender a se esforar para agradar um entrevistador (ROGERS, 1985).
Busca-se, ento, no decorrer de uma entrevista, uma integrao consciente da experincia do eu do sujeito com o do entrevistador, chegando a um acordo do que verdadeiramente se quer obter dessa interao, o que permite analisar posteriormente todas as informaes transferidas de um para o outro. Nesse af, o entrevistador tenta resgatar uma identicao satisfatria com o sujeito, valendo-se de processos psicolgicos pelos quais consegue assimilar aspectos, propriedades e atributos do entrevistado, transformando-os, total ou parcialmente, segundo o modelo de perl que espera encontrar no sujeito. Por esse motivo se v que a personalidade do entrevistado pode se diferenciar momentaneamente por uma srie de identicaes exploradas pelo entrevistador. Em uma entrevista bem conduzida tem-se a identidade de percepo e de pensamento, termos usados por Freud para designar aquilo para que tendem respectivamente o processo primrio e o processo secundrio. O processo primrio visa a reencontrar uma percepo idntica imagem do objeto resultante da vivncia com satisfao. No processo secundrio, a identidade procurada a dos pensamentos entre si. Assim, busca-se a idealizao, processo psquico pelo qual as qualidades e o valor do objeto so levados perfeio. A identicao com o objeto idealizado contribui para a formao e para o enriquecimento das chamadas instncias ideais da pessoa (o eu ideal). A presso psquica exercida pelo entrevistador sobre o entrevistado ser utilizada para condicionar aquilo que no psiquismo do sujeito representa coerncia e resistncia compatveis com a realidade material. Trata-se fundamentalmente do desejo inconsciente e das fantasias conexas reais. Diante desse quadro, emerge um conito psquico
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instaurado entre o que o entrevistado diz e o que verdadeiramente gostaria de poder dizer ao entrevistador.
Assim, em termos psicanalticos, fala-se que h um conflito quando, no sujeito, opem-se exigncias internas contraditrias. Esse conflito pode ser manifesto (por exemplo, entre um desejo e uma exigncia moral ou entre dois sentimentos contraditrios) ou latente, quando este se exprimir de forma deformada atravs do conflito manifesto e se traduzir na formao de sintomas, desordens do comportamento, perturbaes do carter, etc.
A psicanlise considera o conito como um processo constitutivo do prprio ser humano, segundo diversas perspectivas, entre elas, o conito entre o desejo e a necessidade de segurana, entre os diferentes sistemas de idias, entre as pulses divergentes e, por m, o conito edipiano, no qual no apenas se defrontam os contrrios, mas estes enfrentam a interdio. O entrevistador deve saber que a conduta do sujeito mais bem compreendida quando se separa teoricamente o lado racional do emocional. O comportamento racional de algum pode ser entendido como uma seqncia de situaes nas quais ele toma decises escolhendo alternativas que maximizam os seus interesses pessoais, enquanto que o comportamento emocional est ligado a uma necessidade ou desejo de satisfazer a combinao das metas informais estabelecidas entre o entrevistador e o entrevistado. Deve ser ressaltado que o comportamento do entrevistado contm componentes racionais e emocionais que se misturam e combinam, pois a conduta dos seres humanos resultante de muitas foras que exercem presso em diferentes direes, interagindo e conitando entre si. Assim, se enfatiza que uma das maiores foras do indivduo consiste na defesa do seu prprio eu, sendo esta a mais importante estrutura do campo psicolgico e, em algumas circunstncias, a mais forte. O bloqueio da graticao da necessidade de cada um levar o eu a mobilizar poderosas foras a m de reduzir a tenso produzida. Por isso, a necessidade de auto-estima essencial, pois
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fundamenta a maioria dos objetivos especcos perseguidos pelo indivduo. Lembre-se que caber ao entreviador no decorrer da entrevia ajudar o sujeito a manter a sua auto-eima elevada, para benefcio do processo. Em decorrncia desse conito psquico, os entrevistados passam por outra questo fundamental a crise interna entre suas manifestaes reais (processos conscientes) e virtuais, imaginrias, fantasiosas (processos inconscientes). Na concepo freudiana, o inconsciente compreendido como um conjunto de processos dinmicos que no chegam conscincia da forma como se desenvolvem, pois muitas vezes esto carregados de desejos recalcados, reprimidos; enquanto que o consciente um reconhecimento pessoal da prpria condio e dos atos praticados pela prpria pessoa. O consciente representa o que a pessoa diz de si ou do que ocorre consigo mesma. Os processos conscientes so imagens, idias, lembranas e sentimentos dos quais s a pessoa tem cincia no momento em que ocorrem. Quando a pessoa efetua o julgamento de seus atos como bons ou maus, diz-se que sua conscincia moral que est atuando. Estabelece-se, assim, uma relao de compromisso social inicial da entrevista, em que h um processo de interao entre o entrevistador e o sujeito, que ocasiona a troca de idias, de gestos, de palavras e de comportamentos associativos ou dissociativos. Com o mover das perguntas em uma entrevista, novas presses iro surgindo, e o entrevistado poder relaxar ou intensicar as suas defesas. Para ser bem-sucedido, o entrevistador no pode se constituir em bloqueio s satisfaes do indivduo, sob pena de receber respostas de convenincia. Mais hbil ele ser quanto mais aprender a abrandar as relaes sociais e a representar uma vantagem consistente para o entrevistado (LODI, 1998). Abstraindo-se das defesas mobilizadas pelo entrevistado, as quais ameaam a veracidade desejada em uma entrevista, outras foras inconscientes, agora do lado do entrevistador, precisam
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ser consideradas, pois tendem a inviabilizar um processo de entrevista.

Qualquer entrevista pretende ser, tambm, um instrumento de medida de conduta de pessoas. Como medida ou instrumento que busca a preciso, ela deve precaver-se de interferncias negativas, excesso de dosagem ou erros de critrio. Esses so os assim chamados preconceitos.
Quando os preconceitos orientam mal a mira de um instrumento sistemtico, como pretende ser a entrevista, resulta um acmulo de fatos sistematizados na direo errada. Os preconceitos so elementos inconscientes, reexos e no-desejados. A eliminao dos preconceitos exige do entrevistador muita abnegao e autocrtica. (CARDOSO JNIOR, 2005) Para isso, ele deve ter humildade, grande objetividade e constante reviso do seu trabalho. O entrevistador precisa criar e manter uma atmosfera na qual o sujeito sente que compreendido e que est seguro ao se comunicar, sem medo de ser criticado. Com esse tipo de relacionamento o entrevistado no precisa car na defensiva e pode dedicar-se, em paz, a explorar com profundidade e franqueza a sua situao, dentro do foco que interessa ao entrevistador. Isso requer do entrevistador uma tica e uma atitude prossional sem relao de autoridade para com o entrevistado. Lembre-se que uma entrevista s poder ser conduzida com sucesso quando existir uma preparao prvia de um ambiente psicolgico favorvel, tambm chamado de rapport. No contato inicial e durante todo o decorrer da entrevista a cordialidade e a sinceridade do entrevistador so os grandes fatores responsveis pelos bons resultados, sustentados pela conana que consiga inspirar no sujeito. Segundo OConnor (2004), para obter mais eccia no emprego da Tcnica de Entrevista necessrio saber lidar com algumas variveis, tambm chamadas de pilares da eccia na entrevista, tais como:
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o voc (a pessoa do entrevistador) - seu estado emocional e nvel de habilidade; o resultado o entrevistador deve saber exatamente o que quer em uma entrevista; o feedback como saber se est conseguindo o que quer, ou seja, medir o prprio desempenho na entrevista; a exibilidade se o que o entrevistador est fazendo no estiver funcionando, o que deve fazer de diferente para obter bom resultado?; o rapport a qualidade do relacionamento que permite alcanar os objetivos na entrevista. Buscando uma viso mais aprofundada sobre os referidos pilares da eccia na entrevista, podemos acrescentar que: O voc seu estado emocional e nvel de habilidade: o entrevistador o instrumento mais importante em uma entrevista. Voc alcana seus objetivos atravs daquilo que faz. Assim como uma ferramenta pode ser utilizada para criar arte maravilhosa ou lixo, a Tcnica de Entrevista pode ser bem ou mal empregada. Seu sucesso depende do quo habilidoso e capaz voc . Quanto mais congruente voc for, mais sucesso ter. O resultado saber o que quer: o sucesso de uma entrevista depende muito de saber claramente o que se deseja na conduo desse processo. A Tcnica de Entrevista se baseia em pensar sempre nos resultados, em qualquer situao, de forma a agir, tanto quanto possvel, de maneira propositada. Isso implica em ter uma mentalidade de resultado, com trs elementos bsicos: conhecer a situao atual, o que est ocorrendo; conhecer a situao desejada e para onde deve levar o sujeito, em termos de inuenciao (aonde quer chegar e o que deseja obter); e planejar uma estratgia como ir de um ponto a outro, utilizando os recursos psicolgicos que possui ou criando novos.
Ter congruncia quando suas metas, crenas e valores se alinham com suas aes e palavras; quando voc faz o que diz e diz o que faz.
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Feedback como saber se est conseguindo o que quer: uma vez sabedor daquilo que deseja, o entrevistador ter que prestar ateno no que est conseguindo, para que determine o que fazer a seguir. como mensurar o prprio desempenho como entrevistador. Um ponto chave disto diz respeito ao que costuma prestar a ateno durante o processo de entrevista. Estando desfocado, seu feedback ao mesmo tempo preciso e exato? Na maior parte das vezes, isso signica prestar ateno rigorosa em seus sentidos vendo, ouvindo e sentindo aquilo que est realmente ocorrendo. Seus sentidos so a nica maneira que temos de obter feedback direto. Voc tem apenas os sentidos para fazer sentido do mundo. As informaes que obtm de seus sentidos permitem que saiba se est na direo de sua meta. Flexibilidade se no esiver dando certo, mude alguma coisa: quando o entrevistador sabe exatamente o que deseja, mas no o est recebendo, deve ter uma estratgia para alcanar um bom resultado. Quanto mais opes tiver, considerando seu estado emocional, estilo de comunicao e perspectivas de abordagem sobre o sujeito melhores sero os resultados. Rapport a qualidade do relacionamento em uma entrevista: criamos nossos relacionamentos pelo que fazemos e como pensamos. Para sermos inuentes em qualquer relacionamento, precisamos de rapport. Consegue-se rapport compreendendo e respeitando a maneira pela qual a outra pessoa v o mundo. como falar a sua lngua. O rapport essencial para a boa comunicao. Havendo rapport em um relacionamento, os outros se sentiro reconhecidos e sero imediatamente mais responsivos. possvel construir rapport em vrios nveis, mas todos envolvem dar ateno e respeitar a outra pessoa. O rapport pode ser construdo instantaneamente e, ao longo do tempo, evolui para a conana.
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Seo 3 - Aprofundando o conhecimento sobre o rapport

Primeiramente importante voc ter claro que rapport no manipulao. Pessoas que manipulam podem parecer que esto construindo rapport, mas como no esto se permitindo estar abertas a inuncia, no h rapport em seus relacionamentos. Rapport no amizade. Estar em rapport geralmente agradvel, mas voc pode ter rapport e respeito mtuo e mesmo assim no se dar bem pessoalmente.
Rapport deve ser entendido como a qualidade de um relacionamento de influncia e respeito mtuos entre pessoas.
Rapport no concordncia nem necessariamente advm da concordncia. possvel concordar com algum com quem no temos rapport. Tambm possvel discordar da pessoa e estar em rapport. Rapport pode ser rapidamente construdo e rapidamente perdido. Quanto mais rapidamente construdo, mais rapidamente pode ser perdido (OCONNOR, 2004). A conana um conceito abstrato, mas sem ela no poderamos conviver, fazer negcios ou nos sentirmos seguros. Como o rapport, a conana baseada em um relacionamento, sendo, no entanto, possvel conar em algum sem que ele cone em voc. Como o rapport, a conana no algo que voc tem ou no tem. H gradaes para esse nvel de conana. Conamos quando acreditamos que algum ser forte e que no nos decepcionar, o mesmo valendo para os outros em relao a ns. Conana mtua s pode existir entre duas pessoas fortes. Enquanto rapport pode ser imediatamente construdo, a conana mtua leva tempo, mas garante relacionamentos mais satisfatrios. Para construir rapport e bons relacionamentos, voc precisa comear por acompanhar o ritmo de outra pessoa. Isto ocorre quando voc entra no modelo de mundo dela de acordo com os termos dela.
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exatamente como andar ao lado da outra pessoa no mesmo passo. Rpido demais, e ela ter que se apressar para acompanh-lo; devagar demais, e ela ter que se refrear. Em qualquer dos casos, tero que fazer um esforo especial.
Uma vez tendo acompanhado o ritmo da outra pessoa, estabelecido rapport e mostrado que voc a compreende, ter a chance para lider-la.
Liderar usar a influncia que voc construiu para acompanhar seu ritmo.
Contudo, voc no pode liderar uma pessoa se ela no quiser ser liderada, e as pessoas no se mostram dispostas a serem lideradas a no ser que seu ritmo tenha sido adequadamente acompanhado primeiro.
Entendendo aspectos de funcionamento da mente do sujeito

Para OConnor (2004) voc acompanha o ritmo e comea a construir rapport por meio de equiparao.
Equiparar espelhar e complementar um aspecto ou conduta de um interlocutor.
Equiparar no copiar; mais como uma dana. Quando voc equiparar algum, mostra que est disposto a entrar no modelo de mundo dele, e ele intuitivamente perceber isso, o que favorece que ambos quem mais a vontade um com o outro. A equiparao pode ocorrer em seis nveis neurolgicos. Esses nveis caracterizam as dimenses em que a nossa experincia psicolgica ocorre. Os nveis neurolgicos representam uma abstrao utilizada para separar o ato da pessoa que o pratica, pois voc no o seu comportamento.
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Em termos didticos, podemos dizer que os nveis neurolgicos so os seguintes: 1- Ambiente (o onde e o quando); 2Comportamento (o qu); 3- Capacidade (o como); 4- Crenas e Valores (o por qu); 5- Identidade (o quem); e, 6- Conexo Abstrata (as questes ticas). Equiparao no nvel de Ambiente (1): rapport decorrente desse nvel neurolgico geralmente supercial e advm de convivncia na mesma organizao ou ambiente. Aqui a equiparao ocorre com vesturio ou aparncia pessoal. Por exemplo: voc no iria a uma reunio de negcios sem estar adequadamente trajado com roupas de trabalho, j que perderia credibilidade imediatamente. O compartilhamento de interesses e amigos tambm ajuda a construir rapport nesse nvel. Rapport no nvel ambiental frequentemente o primeiro ponto de contato, pois ele abre a porta. Equiparao no nvel de Comportamento (2): consiste na equiparao de movimentos da outra pessoa ao mesmo tempo em que voc mantm suas prprias identidade e integridade. O foco dessa equiparao pode ser em: Linguagem corporal: padro respiratrio; postura; gestos e contato ocular. Tom de voz: velocidade da fala; volume; ritmo e sons caractersticos (tosse, suspiro, hesitaes, etc.) especialmente ao telefone. Linguagem: palavras ou frases-chave que designam valores e palavras que mostram como uma pessoa est pensando. importante entender que a equiparao no-verbal muito mais importante que a concordncia verbal. Inconscientemente damos mais importncia ao comportamento no-verbal de uma pessoa do que a suas palavras. Quando os dois conitam, tendemos a acreditar na parte no-verbal da mensagem.
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Por exemplo: Isto lindo! dito com um tom de escrnio ou Estou interessado! ao mesmo tempo em que olha para o relgio daro a impresso contrria s palavras ditas.
A equiparao de comportamento exige habilidade e respeito. Deve ser realizada a partir de um desejo honesto de compreender o modelo de mundo da outra pessoa. A simples imitao da linguagem corporal copiar indiscriminadamente sem respeito e far com que perca rapport muito rapidamente, to logo a outra pessoa perceba. E perceber. Contudo, freqentemente a melhor maneira de obter rapport no nvel comportamental simplesmente evitar uma desequiparao excessiva (por exemplo: no que de p se a outra pessoa est sentada e no fale alto enquanto ela fala macio). preciso estar vontade e congruente quando se equiparar o comportamento de outras pessoas. No equipare nada com que no esteja vontade. Voc pode ainda equiparar um aspecto de linguagem corporal de uma pessoa com outro aspecto da sua se isto lhe deixar mais vontade. Isto se chama equiparao cruzada.
Por exemplo, voc poder equiparar o ritmo de respirao de uma pessoa com um pequeno movimento de sua mo.
Equiparao no nvel de Capacidades (3): este nvel de rapport advm de habilidades e interesses compartilhados. Competidores esportivos, colegas de equipe ou colegas prossionais podem todos ter rapport nesse nvel. Quando voc bom naquilo que faz, outros no mesmo campo o respeitam, particularmente nas questes prossionais. As equiparaes ambiental e comportamental vo at um certo ponto, mas depois voc precisar demonstrar que competente para construir
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e manter rapport quando h uma tarefa conjunta a ser realizada. A entra a equiparao em nvel de Capacidades. Equiparao em nvel de Crenas e Valores (4): voc constri um rapport poderoso quando respeita as crenas e valores de outra pessoa. No precisa concordar com ela, apenas respeitar aquilo que importante para ela. Valores no so lgicos, no podem ser justicados com razo, mas nem por isso so irrazoveis. No pea a algum que justique por que alguma coisa importante para ela a no ser que j tenha bom rapport e esteja em uma situao em que se sinta vontade para explorar. Equiparao em nvel de identidade (5): para ganhar rapport no nvel de Identidade, voc precisa compreender e respeitar as crenas e valores essenciais da outra pessoa e dar-lhe ateno como indivduo, no como membro de um grupo. preciso estar genuinamente interessado em quem ela em si mesma e estar disposto a compartilhar algumas de suas prprias crenas e valores. Agendas ocultas e manipulao impedem rapport nesse nvel. Equiparao em nvel de Conexo Abstrata (6): em questes sociais, a equiparao advm de uma cultura compartilhada. Em um nvel de Conexo Abstrata a equiparao vem da conscientizao de que voc faz parte da humanidade. aqui que voc mais voc e mais conectado a outros. possvel ter rapport em alguns nveis, mas no em outros. De modo geral, quanto mais voc sobe nos nveis neurolgicos, maior o grau de rapport que poder alcanar. A desequiparao em um nvel mais alto poder quebrar o rapport estabelecido em um nvel mais baixo. Esta , no entanto, uma habilidade til. Voc pode desequiparar linguagem corporal para encerrar uma conversa de forma natural. Quanto maior o rapport que voc construiu atravs de equiparao, mais ecaz isso ser. Voc pode encerrar ligaes telefnicas excessivamente demoradas desequiparando tom de voz (por exemplo: falando mais alto e mais rpido) enquanto diz algo como: Desculpeme, mas tenho que desligar agora.... A outra pessoa recebe a mensagem tanto no nvel verbal quanto no-verbal.
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Como foi explicitado anteriormente, so identicadas trs caractersticas que produzem a boa atmosfera para a entrevista (LODI, 1998): calor humano e responsabilidade, que permite ao entrevistador exprimir um genuno interesse pelo sujeito e o aceita como a pessoa que ; permisso de expresso de sentimento, quando o entrevistador no assume nenhuma atitude moralstica e o sujeito percebe que pode expressar tudo o que sente sem reaes desfavorveis; a ausncia de qualquer tipo de coero, atitude do entrevistador que se abstm de induzir a sua prpria vontade, reaes ou preconceitos durante a entrevista. A criao e a manuteno do ambiente psicolgico favorvel deve ser uma preocupao do entrevistador durante todo o transcurso da entrevista, o que tende a gerar uma espcie de reciprocidade por parte do sujeito. Contudo, h sempre a possibilidade de nascerem barreiras no curso das conversaes. Assim, uma pergunta mais difcil ou delicada s deve ser posta no momento oportuno. Ela s poder vir quando os laos interpessoais estiverem fortalecidos (CARDOSO JUNIOR, 2005). Diante da imensa complexidade das relaes humanas, tornase importante entender a dinmica dos processos que envolvem a Inteligncia Competitiva sob uma dimenso antropolgica, porque ela consiste em um processo claramente social, dependente de relacionamentos interpessoais bemsucedidos, base do exerccio prossional voltado para a maximizao das informaes no ambiente organizacional. A par disso tudo, procurando entender as pessoas de forma individualizada, as suas faculdades de inteligncia devem ser vistas como um construto mensurvel designativo de um nvel geral de funcionamento cognitivo, que envolve a capacidade para resolver problemas novos com ecincia e originalidade, alm de improvisar reaes novas e satisfatrias ante as situaes inesperadas.
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Em qualquer situao, o sucesso de uma entrevista depende do bom uso dos sentidos (visual, auditivo, sinestsico, olfativo e gustativo). Nossa ateno direcionada com o uso desses cinco sentidos, porm, a ateno consciente limitada a cerca de 7 a 9 coisas (ou eventos) apenas, mas h muito mais que percebemos de forma inconsciente. Assim como voc v, ouve, sente sabores, toca e cheira o mundo exterior, tambm recria essas mesmas sensaes em sua mente, re-apresentando o mundo a voc mesmo atravs do uso interno dos sentidos. Voc pode lembrar de experincias verdadeiras passadas ou imaginar experincias futuras possveis (ou impossveis). Voc pode se imaginar subindo em uma rvore para pegar uma fruta ou voando por entre as escarpas de elevaes andinas como um condor (imagem visual construda). A primeira ter acontecido. A segunda, no, mas voc pode representar ambas internamente. Em sntese, so 3 esses sistemas representacionais: o visual, o auditivo e o cinestsico (que contm as sensaes olfativas, tteis e gustativas). Usamos nossos sistemas representacionais em tudo que fazemos lembrando (uso da memria), planejando, fantasiando e para a soluo de problemas. Entretanto, o sistema representacional que estamos usando se mostra em nossa linguagem corporal por meio de nossa postura, padro de respirao, tom de voz e movimentos oculares. Esses so chamados de pistas de acesso e se associam ao uso de sistemas representacionais, denunciando estados emocionais e maneiras de pensar. Conhecer e saber lidar com essas caractersticas antropolgicas de essencial importncia para prossionais de Inteligncia que trabalham com as fontes humanas. Na Figura 5.1 esto explicitadas as principais pistas de acesso, ou formas principais pelas quais sintonizamos nossos corpos s diferentes maneiras de pensar (sistemas representacionais). Elas nos do indicaes sobre como pensamos (mas no dos pensamentos especcos). Constituem generalizaes e no so verdadeiras em todos os casos.
Unidade 5
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Figura 5.1 Pistas de acesso oculares.
Esses padres so os mais comuns (ocorrem com cerca de 85% das pessoas).
Voc sabia? Que algumas pessoas canhotas (sinistras) e algumas poucas destras podem apresentar um padro invertido: imagens e sons lembrados sero em direo ao lado direito da pessoa, seus sentimentos sero para baixo, esquerda, e seu dilogo interno, para baixo, direita?
Perceba que quando voc se torna mais consciente das pistas de acesso v que algumas pessoas tm pistas de acesso invertidas isto diferente, mas mesmo assim, normal. Assim, no suponha que conhece as pistas de acesso oculares de uma pessoa; teste sempre. A maneira mais fcil de testar pistas de acesso fazer uma pergunta sobre sensaes e sentimentos. Em situaes do diaa-dia voc pode fazer isso de forma fcil e em uma conversa perguntando a algum como est se sentindo. Embora as pesquisas sejam escassas, parece que se uma pessoa acessar o
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sentimento para baixo e sua direita, ter padres de acesso padronizados. Se o zer para baixo e esquerda, tender a ter um padro invertido; em outras palavras, imagens e sons lembrados estaro sua direita e imagens e sons construdos, sua esquerda. A seguir, esto representadas algumas perguntas que ajudam a denir o padro das pistas de acesso, segundo o sistema representacional que evocam. Quando zer essas perguntas, procure ver a linguagem corporal da pessoa antes da resposta. Quando ela responder tarde demais o pensamento ter ocorrido e terminado, e as pistas de acesso tambm: Visuais De que cor a porta da frente de sua casa? Imagine um tringulo roxo dentro de um quadrado vermelho. Se um mapa estiver de cabea para baixo, para onde ca o SE? Como se soletra seu nome de trs para frente? Como caria seu quarto com papel de parede de bolinhas cor de rosa? Auditivas Voc consegue ouvir sua msica favorita em sua mente? Quando voc fala consigo mesmo, de onde vem o som? O que voc fala para si mesmo quando as coisas do errado? Como seria o barulho de uma moto-serra dentro de um galpo coberto com chapas galvanizadas? Sinestsicas: Como a sensao de estar feliz? Como relaxar em um banho bem quente? Como se sente vestindo meias molhadas? Como provar uma colherada de sopa muito salgada?
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Um Sistema de Inteligncia Competitiva bem estruturado deve proporcionar a capacitao de suas equipes nas Tcnicas de Entrevista. O domnio das tcnicas de entrevista de fundamental importncia para se lidar com os colaboradores e as redes. Entendemos tambm que essa seja a maneira mais ecaz de se reunir informaes primrias, consideradas essenciais na montagem do mosaico de Inteligncia. Independente de questes prossionais, as pessoas podem e devem aplicar a Tcnica de Entrevista no seu dia-a-dia. Conhecer como funciona a cabea dos outros o primeiro passo para inuenciar seu comportamento, o que pode ser vantajoso em demandas pessoais ou funcionais.
Seo 3 - A engenharia do consentimento

inegvel que estejamos vivendo uma crise de ateno. Abandonamos e-mails sem abrir, jogamos fora revistas e jornais antes mesmo de sequer olh-los, fugimos do telefone que toca sem parar e, muitas vezes, evitando um engajamento inoportuno, esquivamo-nos das pessoas conhecidas na rua. A nossa disponibilidade cada vez menor e ainda somos saturados por um monte de informaes que no interessam, mas que ocupam literalmente os nossos preciosos neurnios. O tempo que dispomos para prestar ateno um bem cada vez mais escasso nas nossas vidas. A propsito, em qualquer economia livre, quando escasseiam os recursos, cresce proporcionalmente o seu valor. Prestar ateno em algo - qualquer coisa - , na verdade, um ato voluntrio, que requer um esforo consciente da nossa parte. Assim, na maioria dos casos, quando algum chama a nossa ateno de forma no apropriada, ou fora de hora, ou ainda quando o fazem por um motivo que parece ser ftil, isso nos traz
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irritao, pois a interrupo indevida do que estamos fazendo inimiga do tempo (bem escasso).
Diante de tanta perturbao ao nosso redor, como promover o engajamento coletivo em torno do que desejamos?
Tentando encontrar novas frmulas para engajar as pessoas em relaes comerciais, Pepers (2000) argumenta que vender alguma coisa a algum no futuro exigir, antes de tudo, obter a sua permisso, e que isso consistir, necessariamente, em um processo de troca. Ou seja, para conseguir a aquiescncia das pessoas, devemos oferecer, em contrapartida, algo que realmente lhes interesse. Se no for assim, sua ateno no ser sucientemente despertada, pois haver sempre inmeras opes de consumo a sua volta. Contudo, considerando que olhar a questo da permisso partindo de uma perspectiva puramente comercial seria um grande desperdcio, lembre-se que o termo vender aqui expresso deve transcender a dimenso econmica, congurando um processo que, na verdade, congura a transferncia de idias, destinada a inuenciar a deciso de outrem segundo uma vontade pr-determinada. Como o livre-arbtrio tende a ser um direito cada vez mais respeitado no mundo moderno, a capacidade de inuenciar ao redor ser, alm de um desao, uma necessidade premente para o sucesso de um empreendimento em qualquer ambiente.
O processo de construo de relaes interpessoais, com base na anuncia, o que chamamos Engenharia do Consentimento - arte de transformar estranhos em colaboradores, mediante campanha de longo prazo, interativa, em que esses interlocutores sero de alguma forma recompensados por prestar ateno a mensagens nossas cada vez mais relevantes e formadoras de opinio.
Entretanto, deve ser considerado que voc no pode construir um relacionamento individualizado com um algum, a menos
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que ele concorde explicitamente com o processo. Nesse caso, a tcnica recomenda a adoo de alguns procedimentos, que voc observar a seguir. Primeiro, preciso conquistar aquela ateno inicial, e voc ter que interromper o sujeito com uma mensagem destinada a fazer com que ele diga sim para uma troca recompensadora de informao e de valores ao longo do tempo. A boa troca constri a conana, que voc poder potencializar para uma relao de colaborao mtua. Em um segundo momento, voc dever oferecer-lhe, de forma clara, algo que seja do interesse dele. A oferta deve estimular uma motivao egosta e no apresentar desvantagens. Quanto menos voc pedir ao sujeito, e quanto maior for a recompensa, maior ser a probabilidade de que lhe d permisso, que no ser profunda nem ampla, mas que garantir sua prxima interao um impacto ainda maior. Mas no se esquea: a recompensa que voc vai oferecer deve ser bvia e simples. Depois que voc interrompeu o sujeito, e se envolveu em uma troca de informaes e de valores com ele, precisa agora ajud-lo a dar permisso; e depois, ampliar o que conseguiu. Para isso, seja pessoal, relevante e especco. E se antecipe sempre, porque a antecipao bem melhor do que a expectativa. Sem fazer surpresas ao interlocutor, v aumentando gradualmente o nvel de permisso que voc conquista. Promovendo sucessivas melhoras nas recompensas emocionais que oferece ao interlocutor, voc poder vencer a tendncia natural de depreciao dos seus estmulos e continuar mantendoo interessado no seu produto. Ao prosseguir com o dilogo, voc dever satisfaz-lo, ou agrad-lo, at que um sujeito estranho se torne um amigo, e depois um colaborador el. Assim, sendo chamadas a interagir, e sabendo antecipadamente que sero procuradas, as pessoas devero receber suas mensagens personalizadas, que falaro de coisas que elas gostam de ouvir, mas que tambm traro o seu posicionamento sincero e bem colocado, a respeito de alguma situao, objetivando acomodar convenientemente o interesse geral ao interesse particular, econmico ou associativo.
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Isso pode parecer uma coisa simples, mas no quer dizer que seja fcil.
Existe convencimento sem confiana? Como fazer para construir um acervo de confiana?
Lembre-se que conana no um acontecimento; um produto que requer tempo, recursos, lisura e comprometimento. Antes que voc possa construir a conana, precisa gerar a familiaridade. Mas no existe familiaridade sem conhecimento, essa arte de permitir s pessoas saber de sua existncia e lev-las a compreender a sua mensagem. No obstante, no pode ocorrer conhecimento ecaz em um ambiente saturado como o de hoje, sem um mnimo de interrupo inteligente. interessante notar que para transformar conhecimento em familiaridade, a melhor ttica usar a freqncia, ou seja, mostrar vrias vezes, com habilidade e criatividade, a sua mensagem s mesmas pessoas. O problema que a freqncia costuma ter um custo elevado em termos de tempo, o que poder acarretar muito trabalho para voc. No entanto, lembre-se que o que interessa aqui que interao leva ao conhecimento; o conhecimento leva familiaridade; a familiaridade leva permisso - permisso para comunicar, para atender individualmente, para educar... Veja como a permisso est a um passo da conana; e a conana, quase sempre, leva ao convencimento. Como voc j estudou, o objetivo da Engenharia do Consentimento levar as pessoas a fazerem up-grades na escala de permisso que, para efeito didtico, tem quatro gradaes. O patamar mais alto de permisso o chamado tutelar - com aluso autoridade que se confere a algum para representar e administrar os bens de outra pessoa. Quem tiver alcanado essa condio, toma decises em nome dos interlocutores. Trata-se de uma procurao tcita e representa o maior nvel de conana que se pode depositar em outra pessoa. um privilgio e tanto, mas se for calculado errado, ou se houver abuso na permisso, ela poder ser cancelada num piscar de olhos.
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Unidade 5
Dentro dessa categoria ainda, porm com grau de permisso um pouco menor, encontramos a ao mediante aprovao, onde necessrio chegar a um segundo nvel de autorizao antes que seja consumada qualquer atividade em nome do sujeito. O segundo patamar de permisso o do bom relacionamento pessoal. Usar o relacionamento que voc tem com outros indivduos um modo extremamente ecaz para, durante algum tempo, redirecionar a ateno deles ou modicar o seu comportamento. A permisso conseguida por meio do relacionamento pessoal de vital importncia para se almejar inuenciar grupos humanos. A permisso pessoal , tambm, a maneira mais fcil de levar algum para o nvel de permisso tutelar. Descendo um pouco mais no ranking de permisses, est a conana na marca, ou seja, na organizao que voc representa. A conana na marca costuma levar a extenses da prpria marca. Se as pessoas conam na organizao x, por extenso, tero conana em quem fala em nome dela, ou atravs dela. Quando voc refora a conana na marca, usando seu brilho pessoal, a permisso se acentua. O quarto e ltimo patamar de permisso o circunstancial, que pode ser caracterizado quando voc pra e pede informaes na rua, ou quando solicita ao balconista de uma loja que lhe aconselhe sobre um presente. Esse nvel de permisso apenas temporrio, e se no for utilizado rapidamente, e bem, com simpatia, desaparece. Um dos aspectos mais crticos da permisso que ela costuma ser de difcil transferncia. Como decorre da conana, que normalmente um atributo personalizado, a permisso conquistada pode desaparecer ao ser delegada a outra pessoa. No importa quanto tempo voc est namorando - voc no pode mandar um substituto a um encontro. Como as pessoas esto mais ciosas do que nunca com o seu tempo e ateno, sem uma boa razo voc no conseguir arrebanh-las e conduzi-las na direo que deseja. Por isso, voc deve fazer com que a interao seja egosta para o consumidor. As pessoas querem sempre levar vantagem em tudo, certo? (com
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respeito popular Lei de Gerson). E nunca se esquea de que elas intimamente perguntaro: o que h de bom para mim nessa relao? Contudo, apesar da tcnica empregada para estruturar essa rede de colaboradores verdadeiramente interessados na sua causa, o essencial mesmo, o que realmente conta nesse processo todo, ter o que lhes oferecer em termos de contedo cultural superior, honradez (valores morais elevados) e postura solidria (considerao pelos outros), o que lhe garantir uma condio de liderana capacidade de orientar, dirigir ou modicar atitudes de um grupo de pessoas. A globalizao e a internet esto abrindo possibilidades at ento desconhecidas. Imaginem o poder da permisso em um mundo crescentemente interativo. Obter e ampliar a permisso das pessoas ser sempre uma questo estratgica para a sobrevivncia de qualquer organizao empresarial, igreja, partido poltico, governo, imagem, idia... Pasmem; a permisso acaba tendo mais valor do que a informao... Como voc j estudou, um acervo de permisses bem construdo um ativo valiosssimo, que pode alavancar qualquer tipo de empreendimento, no s uma mera atividade comercial. Conquistar novos consumidores e encant-los, transformar estranhos em fregueses de carteirinha, tudo isso exige mudanas na forma de ver as pessoas e de interagir com elas. O relacionamento humano, mais do que nunca, a chave para o sucesso em qualquer atividade. Entretanto, deve ser encarado muito mais como uma questo de perspectiva e de oportunidade do que de preciso, porquanto o que se pretende, sem descuidar da tica, fazer com que as pessoas permitam aquilo que desejamos, na maior naturalidade.
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Sntese
Nesta unidade voc estudou que a habilidade em descobrir a verdade pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso, ou entre o lucro e a perda. Considerando o domnio da Inteligncia Competitiva no ambiente de negcios, a capacidade de inuenciar as outras pessoas (clientes, consumidores, etc.) ser sempre uma questo estratgica para a sobrevivncia de qualquer organizao, processo, sistema, idia. Sobre o emprego da Tcnica de Entrevista nunca demais ressaltar que um entrevistador no pode se constituir em bloqueio s satisfaes de um entrevistado. Seja como for, aprenda a usar as emoes a seu favor.
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1) Por que o emprego da Tcnica de Entrevista adequado s prticas de Inteligncia Competitiva?
2) Por que a ansiedade um sinal de perigo para a auto-estima do entrevistado e coloca em risco uma entrevista?
Unidade 5
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Saiba mais
Existem poucas fontes de consulta sobre o emprego da Tcnica de Entrevista com o vis de Inteligncia Competitiva. Diante disso, uma forma alternativa de apreciar a performance de entrevistadores experientes assistir programas televisivos como os de J Soares (Globo) e Marlia Gabriela (GNT).
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UNIDADE 6
Noes de Contra-inteligncia Empresarial

Identificar noes bsicas de emprego Contrainteligncia Empresarial na proteo de vantagens competitivas.
Sees de estudo
Seo 1 A competio e a estratgia competitiva.
Seo 2 Contra-inteligncia empresarial como

ferramenta de sustentao de vantagens competitivas. O setor de segurana das organizaes e a concepo equivocada.
Seo 3
Seo 4 O processo de proteo e o Ciclo

de Produo de Contra-inteligncia Empresarial.

A unidade 6 inicia com uma abordagem sobre a questo do recrudescimento da concorrncia em todos os setores de negcios e tambm sobre o aumento indiscriminado da criminalidade. Ambos os fatores esto condicionando e comprometendo a eccia das organizaes em um mercado cada vez mais competitivo. A unidade apresenta a Contra-inteligncia Empresarial como uma ferramenta ecaz para a proteo das informaes corporativas sensveis, mediante a implementao de medidas especcas e que se integram no Ciclo de Produo de Contrainteligncia Empresarial.
Seo 1 - A competio e a estratgia competitiva

Haver muito mais espionagem, mas ser espionagem econmica, financeira; as corporaes sero verdadeiros ninhos de espies (HEIDI; ALVIN TOFFLER, 1990).
O agravamento da competio em todos os setores de negcios e o aumento indiscriminado da criminalidade vem preocupando cada vez mais os executivos e empresrios, embora os efeitos da concorrncia possam ser desproporcionais entre os diversos segmentos corporativos. Para aqueles onde se exige maior aporte de capital, tecnologia de ponta, escala de vendas e produo, as conseqncias da competio costumam ser bastante intensas. No entanto, em maior ou menor grau, esse embate competitivo uma realidade que se agrava com o passar do tempo. Aludindo bibliograa que trata desse assunto, podemos dizer que a maioria dos contedos especializados enfatiza excessivamente os aspectos relacionados ao estabelecimento
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de vantagens competitivas sobre a concorrncia, bem como tambm a conquista de diferenciais que atendem ou superam as necessidades de mercados denidos. No entanto, h ainda pouca preocupao em se desenvolver ferramentas para auxiliar ecazmente as organizaes a manterem essas vantagens e os diferenciais ao longo do tempo. Os textos que abordam tal preocupao normalmente se restringem aos aspectos conceituais e tericos, acrescentando pouco realidade emprica enfrentada pelas organizaes empresariais. Procurando evoluir sobre essa questo, voc estudar nesta unidade um conceito ainda pouco conhecido nos meios empresarias, mas bastante consolidado em mbito militar, que visa a auxiliar organizaes a proteger informao sensvel e a preservar seus diferenciais e vantagens competitivas: o conceito amplo de Contra-inteligncia. Os conceitos de competio e vantagem competitiva no so novos na histria econmica. Henderson (1991) escreve que, compreensivelmente, a competio surgiu antes das estratgias, pois comeou com a vida no planeta, desde que as criaturas comearam a disputar os limitados recursos de sobrevivncia existentes.
J, a competio nos negcios bem recente e decorre da impossibilidade de uma organizao crescer ilimitadamente em um mundo limitado.
Na biologia e nos negcios, a competio segue as mesmas estruturas de evoluo gradual, exceto pela capacidade humana de desenvolver uma estratgia competitiva, com o uso da imaginao, das habilidades e das possibilidades lgicas de acelerar a mudana durante uma competio.
Unidade 6
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Sem uma estratgia competitiva, comportamento e ttica seriam meras atitudes baseadas na intuio e no condicionamento reflexo. Complementando a idia, dizemos que estratgia no apenas produto de imaginao e lgica articuladas para a conquista de objetivos, mas, sim, uma arte extremamente dependente do correto entendimento das condicionantes que levam a um estado de competio.
Estratgia e ttica so assuntos de grande interesse nos mbitos empresarial, de governo, militar e at mesmo no terceiro setor (das organizaes no governamentais - ONGs). Estratgia pode ser conceituada de vrias maneiras. Originria de questes militares, onde se destaca a gura de Carl Von Clausewitz (1832), estratgia um plano mais abrangente para submeter os competidores, desdobrando atividades que so descritas em planos mais pormenorizados, ditos tticos.
Em administrao de empresas, estratgia, ou estratgia empresarial, significa a projeo dos ajustes que a empresa deve fazer ela como um todo, seus produtos, seus mercados, outros de seus componentes diante das mutaes dos ambientes externo e interno, de forma a contribuir para que a organizao alcance seus objetivos, crescendo, vivendo mais e com melhores condies de sade econmica.
Seo 2 - Contra-inteligncia empresarial como ferramenta de sustentao de vantagens competitivas

Para Drucker (apud Ganesh; Zaveri, 2001), o mundo est entrando rapidamente em uma Era Ps-industrial, tambm conhecida como Era do Conhecimento, onde a disponibilizao e o processamento de informaes representam necessidades
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crticas para quaisquer organizaes envolvidas em disputas econmicas. Segundo Tarapano (2001), a Inteligncia Competitiva um processo perfeitamente sintonizado com a era do conhecimento e constitui, do ponto de vista terico, uma nova metodologia, uma nova abordagem e sntese terica, para o planejamento e administrao estratgica das organizaes e para sua tomada de deciso. Para Prescott e Miller (2002), o fator fundamental para o sucesso da funo Inteligncia na dimenso Empresarial o atendimento das reais necessidades informacionais do usurio, de modo que a organizao atue em decorrncia de suas orientaes. medida que as organizaes empresariais vo ingressando na Era Ps-industrial, a tarefa de manter uma vantagem competitiva se torna mais e mais difcil, pois todas as empresas esto aprendendo a utilizar a informao como um recurso estratgico, e isso acarreta mudanas positivas e negativas, rpidas e radicais no cenrio competitivo (CARDOSO JUNIOR, 2005). Reforando essa argumentao, Besson e Possin (1996) acrescentam que as relaes de fora na economia esto mudando, posto que organizaes mais hbeis na coleta de informaes estratgicas tm triunfado sobre aquelas outras ainda despreparadas para os cenrios de confronto da nova economia, onde o conhecimento tem grande importncia no processo de tomada de deciso. Como se pode depreender ,os diferenciais oferecidos aos clientes pelas empresas podem ser rapidamente contestados e imitados pelos concorrentes, seja por meio de tcnicas como o benchmarking, aplicao de Inteligncia Competitiva ou por meio de outras atividades mais polmicas, como a prtica da espionagem industrial (que ilegal) ou a realizao de engenharia reversa (TARAPANOFF, 2001.).
Nessa linha de raciocnio, Prescott e Miller (2002) argumentam que o mercado um verdadeiro campo de batalha e os recursos convencionais empregados para se contrapor s aes da Inteligncia concorrente costumam ter pouco sucesso se no contarem com o apoio de
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mtodos e tcnicas objetivamente voltados para barrar esses ataques especializados.
Seja como for, deve car claro para todos que os rivais esto sempre observando os competidores. Observe a seguir alguns depoimentos importantes que caracterizam a preocupao das instituies com a espionagem econmica e a necessidade premente de proteo para os insumos informacionais sensveis: Economics has become the hottest current topic in Intelligence - James Woosley, Ex-Director CIA (principal Servio de Inteligncia dos EUA); Em inteligncia, economia se tornou o assunto mais quente. In economics we are competitors, not allies - Pierce Marcon, Ex-Director DGSE (Servio de Inteligncia da Frana); Em economia ns somos competidores, no aliados. Excellent physical security and trustworthy personnel are not enough to protect a company from dedicated Intelligence or espionage eort against it - Douglas Bernhardt, consultor senior de Inteligncia Competitiva. A excelncia em segurana fsica e ter colaboradores conveis no so sucientes para proteger uma organizao empresarial dos esforos de Inteligncia Competitiva ecaz e das aes de espionagem enfeixadas contra ela.
Mas, por que a informao um ativo to difcil de proteger?
A informao voa, ou seja, ela quer ser livre. A informao pode ser ouvida, vista (modelo, documento, plano, imagem, etc), mas pode tambm ser cheirada, degustada ou tocada, embora no seja material. Sinteticamente, asseveramos que informao um bem intangvel que pode ser obtido sem o consentimento, cooperao ou mesmo o conhecimento de quem o possui. Miller (2002) escreve que a ferramenta mais ecaz para proteger as informaes corporativas sensveis a Contrainteligncia Empresarial. Como o prprio nome diz, aes de Contra-inteligncia consistem no estabelecimento de processos
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estruturados de proteo, adaptados ao ambiente dos negcios, visando conter as investidas da Inteligncia dos concorrentes. Uma denio operacional de Contra-inteligncia Empresarial inclui um conjunto de medidas objetivamente voltadas para prevenir, obstruir, detectar e neutralizar atividades de coleta de informaes sensveis, desenvolvidas pelos rivais nos negcios.
Do ponto de vista operacional, enquanto a principal misso da rea de Inteligncia Competitiva tentar conhecer o mximo sobre os outros, a principal misso da rea de Contra-inteligncia Empresarial garantir que os outros s conhecero o que quisermos que eles conheam sobre ns mesmos.
Basicamente, o objetivo da Contra-inteligncia Empresarial proteger informaes sensveis de acessos no autorizados, reagir s investidas externas e aumentar o nvel de segurana da organizao. A atividade de Contra-inteligncia Empresarial conceitualmente se desdobra em dois segmentos bem denidos: as Contramedidas Passivas e a as Contramedidas Ativas.
As Contramedidas Passivas se destinam a prevenir e obstruir aes de Inteligncia dos rivais. Incluem treinamento e briefings de conscientizao para os integrantes da organizao, bem como a alocao de vigilncia eletrnica e segurana fsica, alm da permanente checagem de penetraes. As Contramedidas Ativas devem partir de um bom status em termos de Contramedidas Passivas, que as precedem. Uma vez descobertas as aes adversas dos rivais, as Contramedidas Ativas so implementadas para detect-las e neutralizlas. Caracterizam tambm uma sub-funo de Inteligncia direcionada para levantar nos rivais as suas verdadeiras intenes, capacidades, oramentos e as fontes desses oramentos. As Contramedidas Ativas incluem aes de Contra-espionagem e de desinformao.
Unidade 6
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A Contra-espionagem implica em um conjunto de medidas voltadas para a deteco e a neutralizao das aes ilegais de busca de informaes. O desdobramento ecaz de tais atividades exige: o controle de acesso s instalaes sensveis da organizao-alvo; o estudo das estruturas e modus operandi da Inteligncia oponente; a manuteno de ligao com rgos de segurana e outras possveis organizaes-alvo; o monitoramento dos sistemas que operam as tecnologias da informao e comunicao no mbito da organizaoalvo; o estabelecimento de redes de colaboradores (informantes); vrias outras medidas consideradas mais crticas (inltrao de agentes e recrutamento de agentes adversos). A desinformao o nome tcnico que se d ao engano e mentira, montados para ocultar, distorcer, ou induzir adversrios a erro de julgamento. Em sentido amplo, o artifcio faz parte do dia-a-dia das pessoas, seja no ambiente de trabalho, seja nas ruas, ou mesmo dentro da prpria casa, quando se valem de pretextos diversos para enganar umas s outras, com o objetivo de esconder a verdade ou levar algum tipo de vantagem. A rigor, a desinformao decorre de um conjunto de medidas de defesa ativa, resultante de um planejamento meticuloso de Contra-inteligncia. Utiliza matrias falsas, combinadas com informaes verdadeiras, a m de assegurar credibilidade ao ardil. Inmeras so as tcnicas que podem ser utilizadas na maquinao da trama. O limite est na imaginao daqueles que a produzem. Seja como for, a Contra-inteligncia Empresarial no deve somente proteger a organizao de processos de espionagem industrial, mas, tambm, procurar minimizar a coleta legal patrocinada pelos competidores sobre as fontes abertas e
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demais esforos externos que possam causar prejuzos no seu posicionamento de mercado. Programas de Contra-inteligncia Empresarial so indicados tambm para mostrar os riscos de acesso indevido, frustrar operaes de espionagem industrial, prevenir escutas e observaes clandestinas, exercer controle sobre o que a organizao publica e diz a seu respeito, e proteger reas crticas, tudo com a nalidade de manter um nvel adequado de segurana. Existe uma linha histrica que liga a Contra-inteligncia Empresarial Contra-inteligncia Militar, mas s h bem pouco tempo os processos de Contra-inteligncia Empresarial passaram a ser aceitos como prticas legtimas do ambiente organizacional, descoladas das tradicionais prticas de segurana convencional e destinadas a complementar outras atividades de proteo encontradas no cenrio dos negcios. Procurando delimitar melhor os contornos das reas de Inteligncia Competitiva e de Contra-inteligncia Empresarial, podemos dizer que os estmulos iniciais para coloc-las em movimento so: Inteligncia Competitiva - o que o concorrente tem que pode nos fazer passar uma noite sem dormir? Contra-inteligncia Empresarial - O que nossos concorrentes esto tentando descobrir sobre ns e por qu? Como eles esto tentando faz-lo? Que providncias podemos tomar para impedi-los? Tendo uma compreenso adequada sobre o valor da informao ao longo do tempo, e partindo da identicao das vulnerabilidades de segurana da prpria organizao, cabe Contra-Inteligncia Empresarial estabelecer um quadro claro das ameaas reais ou potenciais que colocam em risco a proteo das informaes sensveis, considerando processos, instalaes, equipamentos e pessoas. Suas aes devem ser apoiadas no sigilo e a eccia dos procedimentos de Contra-inteligncia Empresarial exige responsabilidade solidria de todos os integrantes da organizao. A relao custo x benefcio precisa ser considerada, pois o planejamento dessas aes especializadas deve prever a alocao de recursos compatveis com os valores a serem protegidos.
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importante que voc saiba que a Contra-inteligncia consiste em um processo to organizado e coerente quanto o processo de Inteligncia Competitiva. Quando as duas funes esto integradas em um modelo abrangente, os resultados tendem a ser impressionantes.
Seo 3 - O setor de segurana das organizaes e a concepo equivocada

Como vem sendo enfatizado, as prticas de Contra-inteligncia Empresarial no devem ser confundidas com o trabalho de segurana empresarial em uma organizao. Seja terceirizado ou orgnico, as dinmicas funcionais de segurana costumam ser dicultadas pelo desconhecimento tcnico do assunto por parte dos tomadores de deciso. Trata-se de uma situao altamente inconveniente, que pode ocasionar grande distanciamento funcional (e emocional) entre os integrantes da direo e os colaboradores dedicados a esse importante setor, prejudicando a comunicao funcional e ocasionando a perda de eccia desse servio. Para boa parte dos executivos, que no conseguem perceber a verdadeira profundidade do trabalho de proteo no mbito das organizaes, em vez dessa atividade ser vista como uma funo geradora de solues, ela no passa de uma funo geradora de custos. Assim, um integrante da segurana exclusivamente voltado para a proteo fsica do patrimnio, tratado de forma estanque e posicionado em nvel intermedirio ou inferior da organizao, subordinado a um chefe com especializao limitada apenas segurana fsica e patrimonial (ou ao qual se recorre apenas para tratar desses aspectos da segurana), demonstra o quanto a direo da organizao est distante da preveno das possveis perdas e do gerenciamento coordenado de riscos que a organizao est sujeita, particularmente a fuga de informaes sensveis.
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A m compreenso das verdadeiras possibilidades funcionais do setor de segurana, quando orientado segundo uma mentalidade de Contra-inteligncia Empresarial, bem como o seu distanciamento estrutural da direo da organizao, acentuam as seguintes decincias: Falta de critrios tcnicos para o tratamento das questes de segurana. Desinteresse pela rea de segurana, o que faz com que as preocupaes surjam somente quando as perdas j ocorreram ou esto ocorrendo. Disperso de esforos e conitos internos, que levam sistematicamente a outros tipos de perdas. Inexistncia de um sistema de controles internos que acompanhe a dinmica da organizao atravs da visualizao em tempo real de fatos indicadores. Diculdades para interpretar acontecimentos, levando a um baixo nvel de preocupao com a necessidade de reduzir riscos e prevenir perdas. Percepo insuciente das vulnerabilidades existentes que, ao contrrio, no passam despercebidas aos inimigos da organizao. Muitas coisas ms podem acontecer com uma organizao empresarial quando suas informaes sensveis vazam ou so roubadas. Nesses casos, comum ocorrer a perda de vantagens competitivas, know-how e fatias de mercado. Com isso, inevitvel a ocorrncia de danos na imagem pblica (marca) e a perda de conana dos stakeholders e de colaboradores situados em funes-chave. Normalmente, as atividades de Contra-inteligncia Empresarial so aplicaes defensivas, porm, distintas das tradicionais prticas de segurana, utilizadas no dia-a-dia das organizaes empresariais.
As abordagens de Contra-inteligncia Empresarial e de segurana empresarial tradicional no se confundem. A grande diferena entre as elas est na viso sobre a forma de gerenciar a proteo.
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No caso de uma aquisio de matrias-primas, por exemplo, a funo de segurana apenas inicia concretamente a sua atividade de proteo no momento em que os produtos adquiridos so entregues ao controle da companhia, concentrando-se na preveno de possveis roubos, furtos ou atos de vandalismo. A Contra-inteligncia Empresarial age de outra maneira. No mesmo exemplo, os prossionais atuariam no desenvolvimento e implementao de contramedidas para a proteo antecipada de informaes que eles mesmos estariam interessados em obter se estivessem trabalhando na busca de dados sobre uma companhia concorrente. A Contra-inteligncia Empresarial procura se articular partindo sempre do ponto de vista que um rival pode ter sobre o objeto da proteo (MILLER, 2002).
Seo 4 - o processo de proteo e o Ciclo de Produo de Contra-inteligncia Empresarial

Aquele que quer proteger tudo acaba por nada proteger (Bismark).
No que tange proteo de vantagens competitivas, a Contrainteligncia Empresarial tem papel fundamental a desempenhar, devendo planejar e implementar um conjunto de medidas compatvel com o processo de coleta de informaes desenvolvido pelos concorrentes mais habilidosos. Segundo Miller (2002), para dar partida ao processo de proteo da empresa, preciso denir com exatido o que mais se teme que os concorrentes venham a descobrir a respeito da organizao. Embora isso possa parecer uma colocao simplista, torna-se valiosa porquanto evita que a empresa acabe desconsiderando o antigo preceito militar de Bismarck citado anteriormente.
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Alm disso, para promover uma abordagem de segurana mais objetiva, a organizao deve focalizar os esforos de proteo naqueles ativos que realmente importam para seu sucesso competitivo em um determinado mercado. Com isso, a relao de custos versus benefcios deve ser considerada atentamente. Platt (1967), aludindo a outro importante preceito militar, refora os argumentos de Miller quando escreve que nas operaes ofensivas militares o segredo da vitria est em ser forte no ponto da deciso. Corolrio evidente a capacidade de ser calculadamente fraco, sem grande risco, onde no interessa. Tais armaes concorrem para que se creia que a solidez de um bom trabalho de Contra-inteligncia Empresarial depende, tambm, do que no proteger.
O Ciclo de Produo de Contra-inteligncia Empresarial consiste em um modelo de procedimentos adequados proteo de insumos informacionais sensveis; logo, serve tambm para a proteo de vantagens competitivas e diferenciais conquistados.
Didaticamente, o Ciclo contempla fases distintas do processo de proteo de insights que os concorrentes possam ter a respeito da organizao, merc da transparncia de indcios considerados sensveis. Partindo de um planejamento abrangente, passando pela avaliao da concorrncia e dos pontos vulnerveis da prpria organizao, bem como pelo desenvolvimento e aplicao de contramedidas, chega-se at ao processamento e disseminao de informaes de Contra-inteligncia, favorecendo o processo decisrio na dimenso de defesa de insumos informacionais sensveis, que podem consubstanciar diferenciais e vantagens competitivas. importante voc lembrar que os processos de coleta externa (Inteligncia Competitiva) e os de proteo interna das informaes (Contra-inteligncia Empresarial) podem ser integrados em um mesmo modelo no contexto do esforo de gesto estratgica das informaes em uma organizao. O processo resultante costuma produzir resultados muito interessantes (MILLER, 2002).
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Figura 6.1 Ciclo de Contra-inteligncia Empresarial (CCIE): Adaptao pelos autores do modelo desenvolvido pelo Phoenix Consulting Group e apresentado por MILLER (2002).
Fase 1 do CCIE: O Planejamento e a Denio das Necessidades de Proteo

Antes de avanarmos sobre as questes de proteo, devemos considerar alguns indcios tradicionais da ao predatria de Inteligncias rivais sobre uma organizao empresarial: Competidores com conhecimento sobre novos projetos, negcios condenciais e estratgias veladas; Buscas sistemticas sobre negcios/projetos/prticas feitas por estudantes e pesquisadores; Reparos tcnicos em instalaes e equipamentos sendo oferecidos espontaneamente; Quando os mesmos competidores comumente fazem propostas semelhantes s da organizao; Descoberta de equipamentos de vigilncia e/ou escuta; Constantes pedidos de visita s instalaes da organizao; Competidores lanam produtos no mercado que so bastante similares aos da organizao; Documentos condenciais e notebooks furtados em condies suspeitas;
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Colaboradores-chave que deixam a organizao e vo trabalhar para um competidor; Sta informando sobre vigilncia, tentativas de recrutamento, investigaes e comportamentos suspeitos ao seu redor. Esses indcios servem como ponto de partida para uma ao mais focada da Contra-inteligncia empresarial. Assim, diante desses fatos ameaadores relacionados, uma vez escolhidas as caractersticas prprias a serem assumidas pela funo de Contra-inteligncia Empresarial, passa-se a denir as partes componentes do prprio processo que levariam os rivais de negcios a obter insights de valor sobre a organizao em questo. MILLER, 2002).
Se, por exemplo, determinada empresa estiver criando um novo produto em uma instalao isolada de P&D, procurando manter o seu desenvolvimento em sigilo absoluto, a equipe de proteo deve se esforar por encobrir e camuflar os possveis indicadores capazes de despertar a ateno de concorrentes, como: a localizao do centro de pesquisas; o tamanho e o layout das instalaes destinadas a essas atividades; os efetivos e os antecedentes tcnicos do pessoal envolvido no projeto; as empresas que so parceiras no empreendimento; os aspectos financeiros; os processos de aquisies; e assim por diante.
Cada um desses indicadores dever merecer, em carter separado e distinto do resto do programa de segurana da empresa, cuidados especiais para a manuteno do sigilo sobre o que realmente importante para a manuteno da vantagem competitiva.
Fase 2 do CCIE: Avaliao da Capacidade da Concorrncia

Aps a fase de denio dos pontos sensveis a serem protegidos pela empresa, necessrio avaliar as potencialidades ofensivas da Inteligncia concorrente, em termos de estrutura, recursos
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humanos especializados e da capacidade de busca e anlise de informaes sensveis. Nesse momento, segundo Miller (2002), o foco da Contrainteligncia Empresarial dever se concentrar na identicao das habilidades que os competidores detm para colher informaes realmente relevantes.
Por exemplo, se a concorrncia se restringe a uma nica empresa nacional, cuja funo de Inteligncia Competitiva executada por uma equipe limitada ao exame, manipulao e confeco de relatrios baseados em documentos oriundos de fontes abertas (jornais, revistas, internet, etc), ter-se-ia um quadro bem definido e limitado. Por outro lado, se essa empresa opera nos mercados nacional e internacional, e se sua funo de Inteligncia de negcios est a cargo de profissionais que combinam uma alta capacidade de pesquisa em fontes primrias e secundrias, ter-se-ia um quadro muito mais preocupante.
Pode ocorrer, tambm, o que no raro, ser o concorrente uma multinacional cujo pas de origem possua fortes relaes entre a comunidade empresarial e os servios de Inteligncia governamentais. Neste caso, os riscos para se garantir a integridade dos segredos empresariais aumentariam radicalmente, pois as habilidades de penetrao dos rgos de Inteligncia estatais so bem maiores. Devem, ento, ser considerados alguns mtodos bsicos de espionagem industrial como: a intruso (entrada no autorizada e ilegal em instalaes); a vigilncia e a escuta clandestinas; a coleta e anlise de lixo; a interceptao postal; o suborno de colaboradores; o roubo ou furto de informaes; a inltrao de agentes e o recrutamento operacional de colaboradores que desempenham funes importantes na estrutura do concorrente.
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Aps a empresa determinar o que pretende proteger em termos de informaes sensveis, tendo j identicado antecipadamente os possveis meios que a concorrncia possui para obter os dados de valor, avana-se fase seguinte, que consiste em mapear os recursos existentes na prpria organizao para contrapor-se s investidas dos rivais e organizar as suas defesas.
Fase 3 do CCEI: Formulao e Implementao de Contramedidas

Aqui a organizao deve desenvolver uma srie de procedimentos para desorientar os concorrentes interessados em informaes sensveis. Tais procedimentos so denominados contramedidas.
Sinteticamente, contramedidas so aes que impedem ou reduzem a disponibilidade de informao crtica para um adversrio ou concorrente. Segundo Miller (2002), as contramedidas de segurana podem ser qualificadas como: a eliminao ou a camuflagem dos indicadores passveis de utilizao pelos concorrentes; a inviabilizao dos mtodos de coleta e de processamento de informaes dos concorrentes.
Sob uma viso sistmica, os resultados observveis da aplicao das contramedidas devem ser informados alta direo da empresa. Considerando o fato de que nenhuma informao tem valor a no ser que chegue a tempo e com uma preciso utilizvel nas mos de quem decide, as informaes de Contrainteligncia Empresarial necessitam chegar at os dirigentes com oportunidade, de forma a orient-los no processo de proteo dos insumos informacionais.
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Para ilustrar a implementao dessa fase, imagine um projeto que se desejaria proteger. Neste caso, deve-se considerar que, normalmente, um novo projeto exige aquisies (de matrias-primas e de equipamentos) e tambm recrutamento de pessoal, entre outras atividades operacionais. Alteraes drsticas no aporte de profissionais e nas rotinas de compras de uma empresa iro, provavelmente, despertar a ateno dos concorrentes, desde que visveis. Para impedir que um competidor acesse informaes sobre tais movimentos, torna-se necessrio conduzir aes que possam assumir outros formatos especficos, iludindo-o. No caso das aquisies, poder-se-ia efetuar as compras em nome de vrias empresas associadas, o que seria uma ao diversionria, destinada a distrair as atenes dos adversrios. Uma outra opo poderia ser efetuar as aquisies por meio de colaboradores de confiana ou atravs de empresas de consultoria, mantendo, com isso, as faturas de compra no plano organizacional interno. Outra opo poderia ser a compra escalonada das matrias-primas ao longo de vrios meses, at se atingir os estoques necessrios ao projeto, evitando-se os picos de compras, que so facilmente detectados.
Atentando-se para o exemplo, voc pode observar que a implementao de contramedidas normalmente gera conitos internos. No caso especco da necessidade de diluio da compra de matrias-primas, cria-se o paradoxo entre a renncia dos ganhos de escala de compras, que reduzem signicativamente os custos de aquisies, e a necessidade de se lanar uma cobertura de sigilo sobre os projetos sensveis em andamento, que podem desdobrar maiores possibilidades de ganhos futuros (MILLER, 2002). Sob este aspecto, no se trata apenas de colocar em prtica as contramedidas selecionadas; preciso, igualmente, mensurar os impactos interno e externo por elas provocado. Essencialmente, isto signica assegurar-se de que aquilo que se pretende proteger possui possibilidades de ganhos maiores dos que os possveis custos incorridos na sua proteo e, em caso positivo, se est sendo realmente protegido.
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Recomenda-se, para tal, monitorar o que a concorrncia vem fazendo em termos de projetos desenvolvidos na mesma rea. Assim, se o referido projeto da empresa no for mais segredo no mercado, o setor de Contra-inteligncia Empresarial deve tentar identicar qual o tipo de reao que os competidores preparam, minimizando os riscos de possveis surpresas futuras. O setor de Contra-inteligncia Empresarial deve estar atento para o surgimento de projetos similares concorrentes, a compra de matrias-primas semelhantes, o desencadeamento de operaes investigativas (discretas ou no, legais ou no), ou qualquer outra reao neste sentido. Por outro lado, se os concorrentes no possurem pista alguma acerca daquilo que a empresa est fazendo, os trabalhos de monitoramento conduzidos pela equipe de Contra-inteligncia Empresarial permitiro chegar a essa certeza. Pode ainda ser acrescentada ao acervo de contramedidas outra atitude bastante ecaz, de natureza ofensiva, comum na dimenso militar, que consiste em ludibriar o concorrente por meio de desinformao. A desinformao o nome tcnico que se d ao logro, montado para ocultar, distorcer, ou induzir adversrios a erro de julgamento sobre fatos e situaes percebidas.
Voc sabia? Segundo Clausewitz (apud Ashley, 1988), a codificao da experincia napolenica consagrou alguns preceitos sobre a desinformao em ambiente de guerra. Atualmente essa abordagem encontra-se plenamente incorporada s doutrinas militares como multiplicadora da capacidade operativa das foras armadas.
Um interessante exemplo da aplicao da desinformao foi dado durante a Guerra do Golfo (1991), quando uma diviso de fuzileiros navais americanos permaneceu embarcada nas proximidades da Foz do Rio Tigre, ameaando efetuar a invaso do pas no porto de exportao do petrleo iraquiano. As principais foras inimigas, incluindo a tropa de elite denominada Guarda Republicana, mantiveram-se imobilizadas na proteo
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do local, deixando livre o acesso pelo deserto para a invaso do Exrcito Americano. A desinformao baseia-se no interesse do adversrio em determinado assunto ou fato. Para ser bem sucedida, o patrocinador precisa estimular o interesse do alvo, alimentandolhe todas as suposies falsas. O processo criativo costuma ser complexo e exige arte e tcnica apuradas. Para ser bem absorvido, um movimento de desinformao deve divulgar dados que venham ao encontro do desejo do alvo e nunca contrariar as suas iluses. Um cuidado especial no satur-lo com informaes alm da sua capacidade de assimilao. Os dados devem ser apresentados gradativamente, para que se chegue s concluses desejadas pelo patrocinador da desinformao.
Fase 4 do CCIE: O processamento e a disseminao das informaes de Contra-inteligncia Empresarial

Da mesma forma que a coleta de informaes externas no se torna conclusiva sem a anlise e a validao de suas descobertas, a Contra-inteligncia Empresarial no pode abrir mo dos mtodos analticos para a concretizao do seu trabalho. Somente o processo de anlise tem condies de garantir a uma organizao que suas contramedidas esto efetivamente atingindo os objetivos previstos. De maneira anloga, fornece dados sobre os possveis aperfeioamentos a serem implementados na conduta defensiva. Os mtodos analticos de Inteligncia Competitiva integram procedimentos que vo desde o estudo da pertinncia dos insumos informacionais, passando pela vericao da credibilidade do material reunido e indo at a integrao das fraes de dados e informaes relevantes em um conjunto coerente e ordenado. Depois necessrio analisar tudo, interpretar e fazer a difuso das idias conclusivas (sobre os fatos e situaes que envolvem os aspectos de Contra-inteligncia) para os tomadores de deciso. Embora o uso de processos de Inteligncia nos negcios esteja ainda longe de ser generalizado na maioria das organizaes empresariais, boa parte das companhias j criou e organizou ecazmente departamentos de segurana.
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Por experincia prpria, merc de muitos anos aconselhando sobre processos de implantao de estruturas de Inteligncia Competitiva e de Contra-inteligncia Empresarial, recomendo que a funo Contra-inteligncia no deva ser estruturada sob o departamento ou setor de segurana empresarial, como pode ocorrer. Como j foi dito, existem diferenas de viso e de enfoque das referidas atividades de proteo. A seguir esto relacionadas uma srie de decincias encontradas na atividade de segurana empresarial: Desalinhamento conceitual entre a funo segurana e as unidades de negcios. No gerao direta de lucros. Abordagem dos problemas. Depreciao sistemtica da funo de segurana diante da permanente necessidade de enxugamento. Perl intelectual normalmente encontrado nos prossionais da segurana. Tais decincias costumam levar a uma inadequada compreenso dos tomadores de deciso sobre as dinmicas do setor de segurana empresarial. Isso faz com que invariavelmente ocorram: A falta de critrios tcnicos para tratamento das questes de segurana; O desinteresse crescente pela rea de segurana. A preocupao com a rea de segurana somente quando as perdas j ocorreram ou esto ocorrendo. A disperso de esforos e conitos internos, que conduzem sistematicamente a perdas. A inexistncia de um sistema de controles internos que acompanhe a evoluo do dia-a-dia atravs da visualizao de ocorrncias indicadoras.
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Diculdades para interpretar os fatos ocorridos, levando a um baixo nvel de preocupao com a reduo de riscos e a preveno das perdas. A percepo insuciente das vulnerabilidades existentes que, ao contrrio, no passam despercebidas aos oponentes. Como voc pode observar existe srias incompatibilidades entre as funes Contra-inteligncia e Segurana Empresarial, pois as suas abordagens esto distantes e os resultados esperados so inteiramente diferentes. Entre os especialistas consensual porm que o melhor posicionamento da Contra-inteligncia Empresarial na organizao mant-la junto da funo Inteligncia.
Sntese
Como se pde observar que para a sobrevivncia de uma organizao empresarial no mercado atual no basta apenas desenvolver e implementar vantagens competitivas; o segredo do sucesso na competio se baseia, tambm, na manuteno dos diferenciais ao longo do tempo. Embora seja consensual para a maioria dos executivos de que importante conseguir se mover mais rpido do que a concorrncia para preservar as vantagens competitivas, a grande maioria dos pensadores em administrao se omite sobre as questes de Contra-inteligncia Empresarial, preferindo manter-se no lugar comum da perseguio obsessiva dos diferenciais competitivos, sem, contudo, considerar a necessidade da sua proteo e apresentar os meios para tal. Prescries corriqueiras com esse escopo provavelmente contribuem para gerar entre executivos e empresrios um misto de ansiedade e frustrao, causadas pela busca estressante de inovaes e pela constatao de que os diferenciais competitivos tendem a ser rapidamente ultrapassados pelos rivais, que pouco
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ou nada investem em pesquisa e desenvolvimento, concentrandose to somente na cpia e na imitao. Michael Porter (1986) enfatiza que a estratgia o core da alta administrao e que seus maiores inimigos so a distrao e o comprometimento. Acreditamos que a Contra-inteligncia Empresarial pode ajudar a prevenir tais ameaas. No obstante tudo isso, o ponto fundamental para garantir a eccia de qualquer programa de Contra-inteligncia Empresarial a disposio e o interesse dos colaboradores de todas as reas da organizao em contribuir nesse processo. Esta disposio s ser possvel se existir um programa de treinamento e de conscientizao da importncia dessa funo que seja a um s tempo realista, atualizado e informativo. Muitas organizaes (por engano) ainda no acreditam que a funo Contra-inteligncia Empresarial seja necessria, embora aloquem usualmente recursos para proteo de informaes sensveis. Implementando Contra-inteligncia Empresarial como uma parte de suas estratgias haver um ganho real com a incluso de medidas voltadas manuteno de vantagens competitivas. Por m, lembre-se que a Contra-inteligncia Empresarial no deve ser um processo alienado da Inteligncia Competitiva. De preferncia, seus ciclos de produo (CPI e CCCI) devem estar integrados, objetivando a eccia dos processos.
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1) Explique a partir do que voc estudou at esta unidade no que consistem as quatro fases do Ciclo de Produo de Contra-inteligncia (CCIE).
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Saiba mais
VAITSMAN, H. Inteligncia Empresarial. Rio de Janeiro: Intercincia, 2000.
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UNIDADE 7
As Contramedidas de Contrainteligncia
Conhecer Contramedidas Ativas e Contramedidas Passivas.
Sees de estudo
Seo 1 Os vetores da espionagem. Seo 2 Contramedidas. Seo 3 A proteo em processos de comunicao. Seo 4 A proteo patrimonial (de reas e
instalaes).
Seo 5 A proteo de pessoal. Seo 6 Entendendo o processo de espionagem. Seo 7 A contra-espionagem.

A rigor, no existe garantia de segurana na natureza. A prpria vida uma aventura arriscada e toda essa insegurana a que estamos submetidos nos leva a fazer cada vez mais para no perder o que ns j temos conquistado, pelo menos em termos de bens tangveis. A unidade 7 apresenta, inicialmente, as Contramedidas Passivas, que se destinam a prevenir e a obstruir as aes de Inteligncia e de espionagem emanadas dos rivais, conduzindo processos de proteo que envolvem comunicaes, instalaes e pessoas. A unidade naliza com a apresentao das Contramedidas Ativas, que incluem atividades de Contraespionagem e de Desinformao, que caracterizam uma proteo de carter ofensivo.
Seo 1 - Os vetores da espionagem

Qualquer abordagem sobre Contra-inteligncia Empresarial exige que sejam feitas algumas consideraes preliminares a respeito de questes de segurana. Voc sabe qual a diferena entre os termos segurana e proteo?
Conceitualmente, segurana significa to somente um estado psicolgico a ser alcanado pelas pessoas, organizaes e diversos grupos sociais. A proteo enseja o processo utilizado para alcanar o estado de segurana.
Proteo no um produto; um processo, interminvel, geralmente condicionado a fatores no lineares, onde as vulnerabilidades (causas da insegurana) consideradas pouco importantes, ou detalhes irrelevantes no processo, podem desdobrar efeitos negativos desproporcionais. Ou seja: uma pequena inconsistncia na proteo pode redundar em uma grande perda.
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Sabendo que no possvel proteger com a mesma intensidade tudo o que desejamos, os recursos investidos na proteo devem ser compatveis com o grau de segurana desejado para cada situao. Toda proteo deve gerar efeito dissuasrio os riscos previstos no compensam os custos provveis. A segurana nas organizaes empresariais est cada vez mais dependente da proteo de informaes sensveis. O estado de insegurana exige o repensar permanentemente dos sistemas de proteo para barrar ou mesmo retardar as tentativas ilegais de busca de informaes sensveis. Esse repensar deve levar em considerao os vetores da espionagem (Figura 7.1): Alvo: As informaes sensveis (bens intangveis que tm muito valor e que so passveis de apropriao). Diminuir o valor do alvo ou fracion-lo, agrupando as partes em vrios lugares compartimentados, faz diminuir o risco de segurana. Acesso: Para que o alvo possa ser objeto de espionagem, necessrio que o acesso a ele seja vivel. Informaes valiosas correm menor risco se estiverem fora do alcance dos rivais. Oportunidade: a ocasio ou situao propcia para que ocorra a ao de espionagem. Quando os rivais sabem que as informaes no esto protegidas adequadamente ou no vigiadas, isto propicia situaes de risco. Motivao: a pr-disposio para espionar. Fatores scio-culturais, polticos e econmicos inuenciam-na. A conjuno da motivao com os demais vetores aumenta o grau de risco de segurana.
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Figura 7.1 Vetores da espionagem
Em funo do risco inerente a qualquer organizao que atua nos mercados de hoje em dia, baixo retorno para uma ao de espionagem no coloca a organizao a salvo, quando as vulnerabilidades da sua proteo so sucientes para a concretizao das penetraes. No entanto, mesmo com uma baixa vulnerabilidade, a expectativa de retorno signicativo coloca qualquer organizao na mira da espionagem e do crime. Por outro lado, a compreenso generalizada das pessoas sobre a importncia crescente das informaes na dinmica de negcios tem inudo signicativamente no aumento das aes de espionagem, embora isso no esteja ocasionando uma contrapartida de proteo compatvel por parte das organizaes vitimadas, que no conseguem denir com exatido as suas reais necessidades de proteo. Levando em conta as atuais decincias operativas dos sistemas de segurana pblica (conjunturais, oramentrias, estruturais e de controle), pouco provvel que os organismos de proteo governamentais tenham eccia no seu papel de proteo e consigam salvaguardar cidados e organizaes como deveriam. Por causa desta situao desvantajosa, todo gestor responsvel deve tomar suas providncias para se antecipar s surpresas.
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Em tempos de globalizao e de concorrncia acirrada torna-se cada vez mais difcil garantir a sobrevivncia das organizaes empresariais. Nesse contexto, voc pode observar que o fracasso de muitas delas decorre de erros estratgicos, da m gesto administrativa e de diculdades para avaliar corretamente o mercado e suas tendncias. Contudo, importante frisar que as organizaes tambm podem ser fechadas por causa de problemas ligados falta de proteo, pois importante que os gestores saibam se antecipar s aes deliberadas criminosas. Os alvos de tais aes, invariavelmente, so: capital humano; patrimnio; valores; o conhecimento que detm. Hoje em dia a livre circulao da informao condio de vida e de trabalho em qualquer organizao. Informaes so a base para tudo, inclusive para o planejamento de aes criminosas perpetradas contra a prpria organizao. Sabendo que a informao constitui um insumo essencial para o atual modelo de gesto de negcios, as reas-alvo de uma organizao empresarial mais visadas pela espionagem costumam ser os setores de Planejamento Estratgico, Operaes, Compra e Venda, Marketing e Pesquisa e Desenvolvimento. Sendo a segurana das informaes primordial para a sobrevivncia de qualquer negcio ou empreendimento, as pessoas responsveis por sua manipulao podem se tornar alvo de aes hostis especcas. Diante deste risco, as organizaes empresariais devem levantar os pontos de partida das ameaas aos seus bens e interesses corporativos. Tais ameaas costumam ter origem em: Agentes individuais: Os maus empregados, que praticam aes ilegais contra a prpria organizao (tambm conhecidos como insiders).
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Empresas concorrentes: Principalmente aquelas que empreendem concorrncia desonesta e ilegal. Servios de Inteligncia: Organizaes (governamentais ou no) integradas por especialistas em aes de espionagem servio de competidores desleais. Crime organizado: Estruturas organizacionais criminosas, ousadas e perigosas, que tm as organizaes como seus alvos. Tais organizaes tm atuado com grande liberdade de ao, pois os organismos de proteo estatais e a justia no esto conseguindo eccia em suas aes de proteo da sociedade.
Seo 2 Contramedidas
Contramedidas so aes de Contra-inteligncia que impedem ou reduzem a disponibilidade de informao crtica para um adversrio ou concorrente. Elas se destinam eliminao de insights de valor que os rivais possam ter sobre a organizao, na tentativa de inviabilizar seus mtodos de coleta e de processamento. As Contramedidas se desdobram em Contramedidas Passivas e Contramedidas Ativas. As Contramedidas Passivas se destinam a prevenir e a obstruir as aes de Inteligncia dos rivais, ou mesmo a espionagem. Incluem o treinamento e a realizao de briengs de conscientizao para os integrantes da organizao, bem como a alocao de vigilncia eletrnica e segurana fsica, alm da permanente checagem de penetraes digitais. Elas impedem ou reduzem a disponibilidade de informao crtica para um adversrio ou concorrente. Por sua vez, as Contramedidas Ativas tm o vis ofensivo e complementam as Contramedidas Passivas. Servem para detectar e neutralizar as aes ilegais patrocinadas pela Inteligncia dos competidores.
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As Contramedidas Ativas incluem atividades de Contraespionagem e constituem tambm uma sub-funo da Atividade de Inteligncia, direcionada para levantar as verdadeiras intenes, capacidades, oramentos e as fontes de recursos dos rivais. As Contramedidas Passivas devem dicultar a percepo dos rivais sobre indicadores de valor, insights que permitem visualizar, por exemplo, como e por que a organizao tem sucesso, mas existem tambm para inviabilizar seus mtodos de coleta e de processamento dos insumos informacionais. Contudo, a eccia das Contramedidas Passivas normalmente est condicionada ao rigor na sua aplicao sobre os meios (sistemas), os ambientes (instalaes) e os procedimentos funcionais (pessoas). Didaticamente, as Contramedidas Passivas se concentram nos seguintes campos de atuao: Processos de Comunicao; Dinmicas Patrimoniais e Defesas de Pessoal.
Seo 3 - A proteo em processos de comunicao

Em se tratando de quees de espionagem voc deve lembrar sempre que, se pode dizer que a ingenuidade tola, desnecessria e perigosa! De nada adianta adotar mecanismos de proteo s informaes sensveis se, por falta de controles, houver a sua divulgao fora do sistema (em ambientes externos). Tentando evitar a fuga inadvertida de informaes sensveis, a organizao deve ter regras claras para que diretores, gerentes e os seus colaboradores que lidam com estas informaes possam interagir interna e externamente mantendo reservas sobre contedos prossionais. Sigilo e privacidade so duas palavraschave quando se trata da proteo de informaes estratgicas. No obstante, deve ser estabelecido que o campo de abrangncia do sigilo funcional envolve tanto a organizao em si (seus negcios, polticas e estratgias, cuja publicidade seja
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Unidade 7
indesejada), quanto as pessoas e as outras organizaes com as quais ela esteja comprometida funcionalmente, por fora de acordos e contratos comerciais. Por outro lado, deve-se ter em conta que a privacidade do cidado , sem dvida, um de seus valores mais caros, de modo que nenhuma organizao deve descuidar de qualquer informao pessoal que lhe seja conada. preciso ter cuidado para no ferir o direito de terceiros, ou violar-lhes a privacidade. Alm dos prejuzos impostos pela reparao moral, haver o impacto negativo sobre a imagem institucional da organizao. Uma das conseqncias mais imediatas da divulgao no autorizada de informaes a perda de oportunidades estratgicas, ou a simples frustrao de negcios, devido sua publicidade prematura.
Mas, onde esto realmente as informaes sensveis em uma organizao empresarial?
Elas esto nos papis e relatrios; nas pastas dos executivos; nos arquivos, gavetas e armrios; sobre as mesas dos colaboradores; em notebooks, nas redes de micros e nos mainframes (sistemas computacionais); nos disquetes, cds, dvds, pen-drives, hds, tas e microlmes; nas conversaes por telefone, nas reunies; na cabea das pessoas; e at no lixo. Hoje em dia toda organizao tem a sua poltica para fumantes, para a segurana do trabalho, assdio sexual, uso de drogas, etc, mas raras so as que tm formalizadas quaisquer normas voltadas para a diminuio dos riscos de espionagem e para a preveno da atuao da Inteligncia dos rivais. Tampouco costuma existir alocao de recursos oramentrios adequados para essas atividades. Os procedimentos de Contra-inteligncia Empresarial no podem ser subestimados, pois reforam uma atitude de vis positivo dos colaboradores em relao proteo e uso funcional da informao. Conceitualmente, a Contra-inteligncia Empresarial consiste no estabelecimento de processos estruturados de proteo, adaptados
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ao ambiente dos negcios, objetivando conter as investidas da Inteligncia dos concorrentes. Polticas ecazes de Contra-inteligncia Empresarial preconizam a classicao das informaes para denir quais delas devem ser protegidas, bem como condicionam o seu uxo dentro da organizao. Para proteger as informaes que transitam pela organizao ou que l esto guardadas preciso considerar os diversos tipos de mdias armazenadoras. A proteo deve alcanar os documentos (informao no suporte papel), as telecomunicaes (informao em suporte de voz ou imagens), e as informaes digitais (informaes processadas por computadores em rede ou no). Antes, porm, necessrio elaborar e manter atualizado um inventrio de informaes sensveis. A seguir, deve ser criado um sistema de condencialidade para os documentos (ou arquivos digitais), que implica em: estabelecer um credenciamento de segurana para habilitar ocialmente os colaboradores certos para terem acesso aos assuntos sigilosos; classicar a informao, denindo o grau de sigilo a ser-lhe atribudo, com base no valor que representa para os negcios da organizao e o interesse que podem despertar nos rivais. Esse procedimento visa a estabelecer controles de acesso s informaes, independente dos meios utilizados para o seu armazenamento e transmisso (papel, meios digitais, microlme, etc); fazer um gerenciamento centralizado do uxo de informaes classicadas (com responsabilidade atribuda a um gestor de informao); realizar treinamentos e manter ateno contnua sobre a circulao dos referidos insumos informacionais classicados. As organizaes podem empregar sistemticas sosticadas para controlar o acesso s suas informaes sensveis. Contudo, uma das classicaes mais usuais considera os seguintes status para as informaes:
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Pblicas: aquelas que podem ser liberadas para o pblico. Internas: as de uso funcional. Particulares: informaes de natureza pessoal, destinadas aos usos restritos na organizao. Condenciais: a serem compartilhadas somente com empregados credenciados e que tm necessidade de conhecer. A exemplo do que j vem acontecendo em pases mais desenvolvidos, particularmente no que diz respeito s organizaes que desenvolvem propriedade intelectual, recomenda-se que os colaboradores que trabalham em funes sensveis (que lidam com insumos informacionais cobiados pelos rivais), por ocasio do processo de admisso funcional, venham a rmar um compromisso de manuteno de sigilo, tambm conhecido por non-disclosure and noncompetitive agreements (NDA & NCA). Sendo ainda nos dias atuais os documentos em papel um suporte bastante comum para a informao sensvel, eles continuam alvos privilegiados das aes de espionagem (furto, acesso por foto, leitura e memorizao) e sabotagem (destruio, adulterao, interrupo do uxo). Desta forma, necessrio compreender o ciclo de vida das documentaes em uma organizao, que passa pelas fases de criao, difuso, reproduo, transporte, armazenamento, e destruio. Cada uma destas fases exige procedimentos voltados para restringir o acesso de pessoas estranhas aos referidos contedos. No entanto, existem outros cuidados no menos importantes em qualquer programa de proteo de informaes sensveis, como o recolhimento do lixo de segurana (mediante a utilizao de lixeiras exclusivas para informao sensvel), a criao de uma poltica de mesa limpa (informao sensvel no deve car exposta no ambiente de trabalho), com auditorias peridicas para vericar o cumprimento das normas individuais e coletivas de proteo e a adoo de rotinas bsicas de segurana ao
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nal de cada jornada de trabalho (que consistem em desligar equipamentos, fechar cortinas, trancar portas, janelas e gavetas, recolher todos os documentos aos arquivos, etc). Quanto s vulnerabilidades das informaes digitais, deve estar claro que no h mais privacidade nas comunicaes, tampouco possvel separar comunicaes de computadores. Por isso, as maiores possibilidades de acesso indevido s informaes em uma organizao costumam se concentrar no ambiente informatizado.
Basicamente, os sistemas digitais so vulnerveis a dois tipos de crimes: fraudes eletrnicas e quebras de sistemas (invases de computadores para acessar o contedo da memria e retirar, adulterar ou destruir informao).
Embora os computadores sejam invariavelmente apontados como inseguros para processar um uxo informacional crtico e para proteger informaes sensveis, existem duas formas bsicas e ecazes de salvaguardar as comunicaes (informaes) digitais, quais sejam: gerenciar ecazmente o emprego dos meios de transmisso e proteger o contedo das mensagens transmitidas (normalmente com a utilizao de sistemas criptolgicos). Para dicultar o entendimento das mensagens, quando interceptadas (e hoje em dia tudo facilmente interceptvel), torna-se necessrio usar os referidos sistemas criptolgicos: Criptofonia (equipamentos destinados a tornar a voz ininteligvel fora do sistema). Criptograa (meios que cifram textos e os deixam incompreensveis fora do sistema). Em passado recente, alguns especialistas achavam que era possvel construir sistemas de informao digital imunes aos problemas de segurana. Hoje, porm, sabendo mais sobre as muitas fragilidades destes sistemas, podemos admitir que jamais haja a segurana absoluta. Assim, o procedimento mais inteligente e adequado para os casos de invaso e perda de privacidade o gerenciamento ecaz dos riscos de segurana, baseado nas seguintes aes:
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no investir em produtos de segurana para os sistemas de informao sem antes saber onde esto realmente os seus pontos vulnerveis; conhecer e acompanhar os riscos de segurana; estudar e compreender a origem das ameaas; levantar as vulnerabilidades do sistema (possibilidade de acesso no autorizado); conhecer o valor dos dados ou dos servios que o sistema fornece (empresa que agrega valor a produtos e servios com seu sistema de informao no pode dormir no ponto e deixar de aumentar o grau de segurana de seus software e hardware). A proteo do meio informatizado deve preconizar a sistematizao de medidas que disciplinam a operao das redes de computadores. Esta segurana pode ser desdobrada da seguinte forma: Segurana nos terminais de usurio: Principalmente motivado pelo mau uso de senhas e a instalao de programas desconhecidos, serve-se do emprego de sistemas biomtricos e smart cards para identicao de usurios. Segurana na rede interna: Parte da adoo de polticas de segurana, com treinamento e monitoramento de operadores e o uso de criptograa (para ter privacidade, integridade e autenticidade). Segurana no servidor: Uso de caracteres identicadores baseados em inteligncia articial e rewalls ativos com regras para recongurao automtica das redes. Segurana no meio de transporte externo: Emprego de VPNs (virtual private network) e certicados digitais. As Contramedidas Passivas direcionadas proteo de informaes digitais consiste em um assunto por demais tcnico, sendo aqui abordado de forma abreviada.
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Seo 4 - A proteo patrimonial (de reas e instalaes)

Para impedir ou retardar o acesso de intrusos e tambm para controlar a circulao de colaboradores necessrio implementar sistemas de segurana, que devem ser integrados para funcionar como verdadeiras barreiras dispostas em profundidade. importante lembrar, contudo, que as restries impostas pela necessidade de segurana so sempre incmodas para a maioria dos colaboradores e que eles nem sempre aceitam tais procedimentos funcionais de segurana, o que pode acabar prejudicando seriamente a operacionalizao da proteo. Segurana e conforto no costumam caminhar juntos e os colaboradores no gostam de ser privados das suas facilidades funcionais, que muitas vezes antagonizam com procedimentos de proteo. Por outro lado, quanto mais investimos em medidas de proteo, mais limitamos a exibilidade de operao dos vrios setores de uma organizao. Para no engess-la, preciso encontrar o ponto de equilbrio entre a imposio de restries comportamentais e a manuteno de uma razovel liberdade operacional. O estabelecimento de um sistema de barreiras integradas materializa obstculos ao ingresso indesejvel, em profundidade, ocasionando um retardamento ao hostil, que favorece dinmica de proteo. Deve ser considerado que o acesso a uma instalao pode no se dar apenas pela presena fsica, pois cada vez mais comum o emprego de equipamentos eletrnicos de espionagem distncia. As barreiras devem permitir ainda a exibilidade no rigor do controle de acesso desejado pela organizao. Didaticamente, as barreiras podem ser: Naturais: Delimitam rea e devem ser tambm obstculos dissuasores fsico-psicolgicos (rios; reservatrios de gua; vegetao espessa; despenhadeiros; etc).
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Estruturais (construdas pelo homem): Delimitam rea e impedem o acesso (cercas de segurana ou de delimitao; cortinas; cofres; fossos perimetrais; gaiola de faraday; etc).
Gaiola de Faraday consiste em uma malha de captao, formada por mdulos retangulares, sempre utilizando cabo de cobre nu, sobre a superfcie de uma instalao, sendo uma opo muito utilizada para impedir que a emisso de ondas eletromagnticas saia do seu interior.
Animais: Agentes vivos que do o primeiro alarme, sendo de percepo: galinhas de angola, patos, etc; ou de dissuaso: ces. Eletrnicas: Sistemas eletrnicos de segurana que do o primeiro alarme sobre a tentativa de acesso. Humanas (guardas de segurana): Que devem controlar todas as demais barreiras e descobrem e detm os intrusos. No obstante a ao dos guardas de segurana, os demais colaboradores de uma organizao devem ser sensibilizados para a convenincia e a necessidade dos processos de proteo, pois, em ltima anlise, so eles os agentes mais importantes neste processo de salvaguarda dos interesses corporativos e empresariais.
Seo 5 - A proteo de pessoal

Embora cada vez mais possa parecer o contrrio, a segurana no depende s de ferramentas tecnolgicas. Ela depende muito mais de uma atitude positiva das pessoas do que de equipamentos eletrnicos e programas de computador. Isso faz com que os recursos humanos (capital humano), na prtica, seja a principal fronteira de trabalho para a Contra-inteligncia Empresarial, exigindo dela o gerenciamento de um conjunto de contramedidas voltadas para processos de admisso, adoo e manuteno de comportamentos funcionais adequados e para os controles de segurana no desempenho prossional. Considerando que se torna muito caro (nanceira e emocionalmente) desfazer-se de (maus) colaboradores, mais econmico e satisfatrio realizar um bom processo de seleo quando da admisso.
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recomendvel que o preenchimento dos cargos funcionais da organizao s ocorra depois da determinao do grau de sensibilidade de cada funo. Existe uma sensibilidade prpria e um perl desejvel para cada cargo, independente do nvel (status) de quem a desempenha. A sensibilidade de uma funo diz respeito importncia das informaes com que lida. Quanto mais sensveis forem os cargos a ocupar, maior ser a necessidade de segurana no processo de seleo. Do ponto de vista da sensibilidade funcional devem ser consideradas adequadas as seguintes caractersticas de personalidade: lealdade ( empresa); discrio (ouvir muito e falar pouco sobre assuntos prossionais sensveis); honestidade (no tirar proveito prprio); iseno (no ter idias pr-concebidas, motivadas por interesses escusos). Considerando que um bom candidato, alm de ter os requisitos morais bsicos, deve atender s necessidades tcnico-funcionais correspondentes ao posto de trabalho pretendido, para detectar possveis condutas de risco conveniente que ele seja submetido aos seguintes procedimentos seletivos: Entrevistas de seleo: A obteno direta de informaes com o candidato, bem como o recebimento de atestados de conduta e a aplicao de testes objetivos. Avaliao mdico-psicolgica: A realizao de exames clnicos e de laboratrio e o levantamento de possveis desvios de personalidade. Investigao de segurana: A vericao in loco das informaes fornecidas durante a entrevista de seleo, com o rastreamento de antecedentes, para vericar o entorno familiar e social, levantar as razes da pretenso ao posto e para conhecer o desempenho funcional anterior, bem como para obter outros dados julgados teis seleo.
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So consideradas condutas de risco, as atitudes associadas a consumo de drogas, faltas e atrasos contnuos e injusticados, irritabilidade e decrscimo de rendimento funcional, desleixo pessoal, endividamento constante, apatia no relacionamento, envolvimento em acidentes sucessivos, agitao e mudanas injusticadas de humor, compulso ao jogo, diminuio mal explicada do patrimnio, dvidas com os colegas, pedidos de emprstimo acima do razovel e despesas e nvel de vida acima das possibilidades conhecidas. Em complemento, uma ateno especial deve ser dada aos candidatos destinados ao servio de segurana. Quanto adoo e manuteno de comportamentos funcionais adequados, uma vez contratados pela organizao os novos empregados devero adequar-se rapidamente aos procedimentos de segurana existentes, e, para tal, devero receber orientaes especializadas.
Esse processo tem o nome de Educao de Segurana e consiste em treinamentos sobre as normas de segurana da empresa, que vo desde uma instruo inicial (para explicar o porqu das medidas de segurana e porque elas devem ser cumpridas, alm de transmitir um sentimento de valor para a informao com a qual devero lidar), passando por instrues especficas (com a apresentao das normas de segurana da empresa e como proceder para cumpri-las nos diversos nveis funcionais), indo at s instrues peridicas (que ocorrem em perodos regulares, destinadas a reavivar a conscincia da adequada observncia das normas de segurana).
Tambm contribui para o processo de conscientizao dos colaboradores a Sinalizao de Advertncia, que consiste na distribuio planejada de cartazes nas instalaes, adesivos e outros meios visuais ecientes colocados nos locais mais adequados para relembrar os colaboradores das medidas de proteo preconizadas na Educao de Segurana.
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Observe os exemplos adequados de informaes visuais de segurana: Assuntos sensveis de servio no devem ser ventilados no lar, com amigos ou outras pessoas, por maior que seja a confiana que nelas se deposite. Falar somente o necessrio uma qualidade dos colaboradores inteligentes. O telefone o meio de comunicao mais indiscreto que existe. Durante as suas ligaes, seja breve e discreto. Ao retirar-se do local de trabalho, guarde toda a documentao. Nada deve ficar sobre as mesas, armrios ou arquivos. No leve para casa documentos sigilosos. Por mais cuidado que voc possa ter, existe risco para a segurana. Resista vaidade e ao desejo de parecer bem informado. Rascunhos, recortes ou textos devem ser destrudos pessoalmente por quem os elaborou ou utilizou. Zele pela discrio, procurando no se salientar em pblico ou onde sua presena no deva ser notada. Todo colaborador tem por obrigao conhecer e praticar as normas de segurana da empresa.
A respeito dos controles de segurana no desempenho prossional, conforme apregoam rigorosos especialistas, diz-se que os colaboradores cometem faltas porque os executivos assim o permitem. Uma coisa certa: desvios de conduta so mais comuns do que se imagina e constituem rotina na vida das organizaes empresariais. Por isso, a partir da admisso e at o desligamento dos colaboradores, deve ser feito o acompanhamento prossional dos mesmos, quando menos para detectar comportamentos incompatveis com o exerccio funcional. Para implementar um processo de avaliao das medidas de segurana empreendidas em uma organizao importante que haja a memorizao funcional de todo e qualquer incidente de segurana (conitos, ameaas, fraudes, quaisquer ilcitos...), contemplando informaes que permitam detectar, ao longo do tempo, negligncias, condutas imprprias, descumprimento de normas, etc.
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Lembre-se que sem uma memria funcional os incidentes ocorridos tendem a passar despercebidos, e, nalmente, esquecidos pela direo das organizaes. Sobre a perseguio aos objetivos corporativos, quase desnecessrio falar da importncia do trabalho em equipe no mbito de uma organizao empresarial. Isso exige que chefes e subordinados estejam envolvidos em um clima de colaborao prossional sincero. Ambientes funcionais emocionalmente conturbados s prejudicam o desempenho da organizao como um todo. Nesse sentido, sua direo deve estar atenta para o surgimento de sentimentos negativos nos colaboradores, tais como: rancor contra os superiores, ingratido e vingana; ganncia e necessidade nanceira; busca pela aventura, excitao e sensao do perigo; fanatismo ideolgico ou religioso; fuga de problemas pessoais; o medo da demisso (em muitos casos porque o colaborador cou velho e acredita que no teria mais chances de recolocao no mercado). Movidos por estes sentimentos, maus colaboradores podem acabar cometendo uma srie de delitos contra a organizao. Dentre os piores est o abuso de posies de conana. O acesso de colaboradores a informaes e controles especcos e importantes, em razo de ocupar posio de conana, freqentemente est na origem dos vazamentos de informaes sensveis e das perdas patrimoniais. As situaes abaixo relacionadas caracterizam e amplicam os riscos de segurana em uma organizao: falta de normas escritas e de sanes explcitas para o seu no cumprimento; desorganizao administrativa e falta de auditorias internas; compartilhamento de funes sensveis;
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dimenses avantajadas da empresa e disperso geogrca; ausncia de frias ou rodzios funcionais; tratamento de excessiva intimidade com os clientes e fornecedore; interesses comerciais em outras empresas; entorno social e pessoal problemticos. Outras aes clandestinas no menos importantes dizem respeito ao uso de informaes privilegiadas em benefcio prprio ou de terceiros. Esse assunto ainda no foi sucientemente coberto por lei no Brasil, o que vem permitindo muitas brechas na legislao existente. A seguir, esto listadas algumas informaes empresariais sensveis e que demandam um esforo especial de proteo por parte de qualquer organizao: listas de fornecedores com suas cotaes de preos; propostas, termos e condies de contratos e licitaes; conhecimento detalhado da gesto comercial, tcnica, e administrativa; informaes condenciais de investimentos; planos para reduo de custos; informaes pessoais sobre executivos, empregados, clientes e acionistas; novos mtodos de produo e de pesquisa; propriedade intelectual e novas tecnologias desenvolvidas; diferenciais competitivos; prticas gerenciais, novas idias, campanhas de marketing e planos para o futuro; manuais de procedimento e relatrios sigilosos; situao nanceira da empresa; dados sobre a segurana empresarial;
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planos estratgicos; listagens de senhas informticas; oramentos, estudos e pesquisas de mercado; planos de fuses ou incorporaes; estratgias de relaes trabalhistas; e revezes momentneos que podem causar impacto sobre a imagem da empresa. Embora no exista uma ao preventiva absoluta, algumas prticas de monitoramento dos colaboradores podem ajudar a detectar comportamentos funcionais inadequados. Em funo disso, preciso estar alerta para comportamentos que indiquem estresses circunstanciais (diminuio do desempenho no trabalho, distrao acentuada, mudanas sbitas de atitude, afastamento social e exploses emocionais), mudanas progressivas nas caractersticas prprias da personalidade de cada um e o consumo de drogas (inclusive o lcool). Compreensivelmente, recomendvel fazer periodicamente uma reavaliao de conduta funcional dos colaboradores e a direo da organizao dever atentar para os indivduos tidos como ingnuos, ambiciosos, eternos insatisfeitos, lderes negativos e aqueles que apresentam indcios de riqueza aparente no justicada. Para solucionar tais problemas de controle funcional, muitas organizaes tm se utilizado com sucesso de instrumentos como ethical lines, disque-denncias, caixas de sugestes e ombudsman. Em sentido gurado, quando bem motivados, os bons colaboradores podem se transformar em auditores informais da prpria organizao. A elaborao de um cdigo de tica tambm pode ajudar bastante nesse esforo. Embora uma cartilha de comportamentos no v impedir delitos, ela pode desencorajar algumas tentativas. Alm disso, a organizao pode implementar tambm um comit de tica; ou seja, um grupo para auxiliar no julgamento de questes comportamentais e facilitar a tomada de decises que dizem respeito dimenso humana.
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Seja como for, quaisquer denncias e a percepo dos indcios de procedimentos funcionais inadequados devem ser objeto de investigao imediata, pois a impunidade em uma organizao costuma funcionar como poderoso estimulante para a ocorrncia de mais delitos. Fazer diligncias internas signica descobrir se ocorreu alguma coisa que no deveria ter ocorrido, ou se no ocorreu algo que deveria ter ocorrido. Para que as investigaes possam ter eccia, bom que os fatos e as situaes passadas estejam devidamente memorizados (institucionalmente) pela organizao. O ato de investigar deve acarretar na interrupo do processo litigioso, bem como deve tambm permitir a descoberta da sua autoria e prov-la. Para isso, necessrio analisar, observar, comparar fatos e situaes, e empregar algumas tcnicas que envolvem o recolhimento de dados, entrevistar e fazer inspees fsicas. No mbito de uma organizao os processos investigativos devem ser discriminados como: Investigaes iniciais: Relacionadas ao processo de admisso de novos colaboradores. Investigaes de rotina: Realizadas periodicamente, com objetivo de auditoria, para apurar desvios e recuperar condutas inadequadas. Investigaes de vericao: Para apurar denncias e suspeitas ou os fatos que possam desmerecer a conana nos colaboradores. Quando uma organizao apura uma situao delituosa, bom lembrar que o fato de denunciar os atos ilcitos s autoridades tira da empresa o controle da situao, passando-o para a Justia. Esse um dos motivos porque nem todos os ilcitos costumam ser denunciados polcia. Por outro lado, se as autoridades policiais tm a competncia legal para conduzir esses assuntos, elas tambm tm as suas restries funcionais. Seja como for, as organizaes devem ter cautela diante de prossionais especialistas em investigaes, que aparecem para resolver os problemas e s fazem complicar ainda mais as
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situaes existentes. Contudo, uma investigao mais complicada poder ser terceirizada satisfatoriamente. Diante dos ilcitos cometidos, uma posio rme da empresa na defesa de seus interesses legtimos se reete positivamente no moral dos empregados honestos e assusta os desonestos. Em um sistema organizacional bem estruturado, bem controlado e auditado, as investigaes ocorrero mais por iniciativa da prpria organizao do que pelas denncias. Quando no h mtodos de trabalho para detectar os delitos, trabalha-se com base em denncias, cuja origem e autenticidade acabam representando um problema a mais. Por isso, todas as denncias devem ter tratamento sigiloso e todas as ocorrncias devem ser registradas. Os problemas de integridade devem ser comunicados s cheas imediatas o mais rapidamente possvel. O afastamento de empregados no conveis deve ser feito sem alardes, exceto diante de delitos graves e de natureza moral. Sobre a possibilidade de ocorrerem demisses por justa causa, necessrio mostrar claramente aos colaboradores a importncia e os benefcios de se adotar uma conduta voltada para a segurana. Em caso de resistncias, ser sempre possvel tomar trs atitudes ecazes: esclarecimento; treinamento; e penalidades (inclusive a demisso). Lembre-se sempre que a demisso traz implicaes crticas para a segurana, como o vazamento de informaes sensveis. Tais implicaes devero ser bem consideradas quando a opo de demisso for cogitada para a soluo de um caso.
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Seo 6 - Entendendo o processo de espionagem

Para se contrapor s aes de espionagem cometidas contra uma organizao (tambm conhecida como espionagem industrial), antes necessrio conhecer mais profundamente alguns conceitos consolidados sobre essa atividade ilegal e como operam as redes de espies.
Como se sabe, os grandes segredos, quer sejam de pessoas, organizaes ou estados, no podem ser encontrados em bibliotecas ou nas publicaes regulares. Essas informaes privilegiadas costumam estar muito bem protegidas em cofres, arquivos e memrias digitais.
A tarefa dos espies consiste em ter acesso a esses segredos e apresent-los aos seus respectivos patrocinadores, para que estes possam usufruir de algum tipo de vantagem.
Espionagem uma operao clandestina destinada obteno de informaes relevantes, mas que esto protegidas, sobre processos, meios, pessoas, organizaes ou pases.
Uma operao de espionagem industrial costuma apresentar os seguintes aspectos caractersticos: atuao de pessoas estranhas no ambiente da organizao-alvo; utilizao sigilosa de integrantes da organizao-alvo que, conscientes ou no, participam da ao, de forma direta ou indireta; emprego sigiloso de tcnicas especializadas conduzidas por agentes de Inteligncia vinculados a pessoas, empresas ou governos concorrentes; possvel participao de Servios de Inteligncia de pases estrangeiros; possibilidade de o pessoal envolvido na ao efetuar ligaes em terceiros pases;
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necessidade de comunicao entre os executantes da ao, e entre esses e seus controladores; investidas em organizaes e indivduos detentores de informaes sensveis. O combate s aes de espionagem industrial exige o conhecimento de alguns conceitos bsicos, tais como: Ambiente Operacional: a rea geogrca onde se desenvolve a ao da espionagem. Alvo: a pessoa, objeto ou instalao que detm a informao ou o conhecimento desejado. Encarregado de Caso (EC): o especialista de Inteligncia que planeja, dirige e coordena operaes de espionagem em um determinado ambiente operacional. Posto: a parte do organismo de Inteligncia instalada no ambiente operacional para a execuo das aes de espionagem. Tambm costuma ser chamado de Base, Antena, Residncia, Estao, Ocina, Escritrio etc. Agente: o indivduo cuja funo na ao de espionagem realizar a busca de informaes protegidas. Agente de Facilidades (AF): o indivduo cuja funo cooperar na ao de espionagem, criando facilidades para a sua execuo. Agente Principal (AP): o agente orgnico ou no cuja funo orientar e coordenar diretamente as aes de espionagem no ambiente operacional. Rede de Espionagem: a estrutura operativa de Inteligncia em um ambiente operacional. Os sistemas operativos de espionagem normalmente se caracterizam pelos seguintes tipos de operao: linear; em rede (rede em escales e rede celular); e de agente isolado. No sistema operativo linear (Figura 7.2) a espionagem realizada por um nico agente, que est sob orientao e coordenao direta de um agente principal. O grau de compartimentao nessas operaes elevado.
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Figura 7.2: Esquema de uma operao linear
No sistema operativo em rede, a espionagem realizada por um conjunto de agentes que esto sob orientao e coordenao direta de um agente principal. A sistemtica de rede em escales (Figura 7.3) tem como caracterstica o alto grau de compartimentao, pois os contatos pessoais entre seus integrantes so feitos somente por iniciativa de um agente situado no escalo superior, o que reduz a possibilidade de um agente revelar a identidade dos demais.
Figura 7.3: Esquema de uma operao em rede com sistemtica por escales
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Na sistemtica de rede celular (Figura 7.4) a principal caracterstica das redes a liberdade que possuem seus integrantes para tomar a iniciativa e realizar contatos pessoais, sem a autorizao de um escalo superior. Nesse caso, quando cai, possvel o agente venha a revelar a identidade dos demais.
Figura 7.4: Esquema de uma operao em rede com sistemtica celular
No sistema operativo do tipo agente isolado (Figura 7.5), a espionagem realizada por um agente que no est sob orientao e coordenao de outros agentes.
Figura 7.5: Esquema de uma operao agente isolado
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Quando possvel aplic-la, a operao linear a preferida dos Servios de Inteligncia mais experientes. Ao p da letra, uma operao linear ideal consiste em ter um encarregado de caso, que maneja um residente, o qual maneja um agente principal, o qual maneja um nico agente. Um ou mais facilitadores (interruptores) participam da operao e s. Algumas tcnicas especializadas de Inteligncia (tambm conhecidas como tcnicas operacionais) so utilizadas em operaes de espionagem industrial, contudo, vrias delas so ilegais. As tcnicas operacionais mais utilizadas so: Estria Cobertura: Artifcios empregados para encobrir a identidade de pessoas e instalaes, bem como dissimular as suas aes, tudo com o objetivo de mascarar os propsitos ou atos. Vigilncia: Ao que consiste em manter pessoas e instalaes sob observao. Inltrao: Ao que consiste em introduzir agentes em uma organizao-alvo atravs de um processo normal de admisso. Eletrnica: Ao que consiste no emprego de meios eletrnicos para obter acesso a informaes protegidas (vale-se da instalao de microfones, do emprego de cmeras e da interceptao de comunicaes, tambm conhecida como grampo telefnico). Intruso: Ao que consiste em garantir o acesso fsico instalaes protegidas por mecanismos de fechamento. Recrutamento Operacional: Ao que consiste em convencer uma pessoa no pertencente a uma organizao a trabalhar em seu benefcio.
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Seo 7 - A Contra-espionagem
A Contra-espionagem consiste em um conjunto de medidas voltadas para a deteco e a neutralizao das aes ilegais de busca de informaes. Dentre as medidas passveis de serem adotadas em uma operao de Contra-espionagem, esto: controle de acesso s instalaes sensveis da organizao-alvo; estudo das estruturas e do modus operandi das organizaes de Inteligncia rivais; ligao com rgos de segurana e com outras possveis organizaes-alvo; monitoramento dos sistemas que operam as tecnologias da informao e comunicao no mbito da organizao-alvo; estabelecimento de redes informantes; inltrao de agentes em organizao-alvo; recrutamento de agente adverso; produo de desinformao. Normalmente existe uma srie de bice s aes de Contraespionagem. Dentre eles, podemos citar a grande diculdade de se estabelecer um quadro probatrio de crime e as diculdades inerentes ao acompanhamento das atividades de espionagem. Tais diculdades se concentram na escassez de pessoal especializado e meios materiais e na perda de privacidade das demais pessoas que atuam no ambiente. Os outros problemas operacionais da Contra-espionagem dizem respeito aos impedimentos legais do emprego de tcnicas operacionais; a normalmente incipiente mentalidade interna de proteo das informaes sensveis; o fato de a iniciativa das aes estar sempre com a espionagem; e a desvantagem de se trabalhar basicamente com uma baixa qualidade de informaes. Os pontos de partida para as investigaes de Contraespionagem podem decorrer de informaes oriundas das redes de colaboradores, de rgos de segurana e de organizaes
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parceiras; da constatao de vazamentos internos; e da deteco de indcios de espionagem revelados durante o acompanhamento das atividades de organizaes concorrentes. A preveno das aes de espionagem industrial em uma organizao deve atender implementao de alguns procedimentos bsicos, tais como: estabelecer um plano de proteo de informaes; selecionar quem e at que profundidade se pode tomar conhecimento dos segredos internos; manter um programa de acompanhamento funcional de empregados ligados direo, tais como secretrias, motoristas, recepcionistas, contnuos, serventes, faxineiros, etc; monitorar pessoas que tm acesso a gabinetes e salas da diretoria e aos locais onde so tratados os assuntos sigilosos; tomar os cuidados necessrios com o lixo sensvel e com as pessoas que com ele lidam; controlar servios terceirizados realizados nos ambientes de risco.
A desinformao como fator de risco prossional

Sun-Tzu disse em 450 aC que toda arte da guerra se baseia na dissimulao. Portanto, quando capazes de atacar, devemos parecer incapazes. Quando ativos, devemos permanecer inativos. Quando estivermos perto, devemos fazer o inimigo acreditar que estamos longe; quando longe, que estamos perto. Oferea iscas para atrair o inimigo. Simule desordem e ataque (CARDOSO, 1987). A inteno de iludir os oponentes remonta Antigidade. Desinformao o nome que se d em comunicao para o logro e a mentira. Em nossa sociedade a mentira raramente punida em decorrncia da aplicao da lei. A desinformao uma arma psicolgica que a humanidade muito usa, mas que pouco conhece em termos de processo.
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penoso o relacionamento da desinformao com a tica, o que desaconselha a generalizao do alcance de sua metodologia de produo. Por denio, desinformao o efeito de uma ao intencional destinada a ocultar, enganar ou induzir as pessoas ao erro de apreciao.
Mas quem costuma desinformar?
Qualquer ator da vida social; um poltico, para desestabilizar os adversrios; uma empresa, para preservar a sua imagem ou inteno; um advogado, para ganhar um processo. A desinformao uma ao de natureza ofensiva resultante de um trabalho de Contra-inteligncia. Ela utiliza dados falsos combinados com informaes verdadeiras para assegurar a necessria credibilidade ao contedo da mensagem a ser transmitida. Quando descoberta pode ocasionar problemas legais para o seu idealizador. Por isso, normalmente, a sua origem permanece oculta. O resultado de uma desinformao, mesmo quando bem sucedida, no costuma ser divulgado. Seu processo de criao especializado, exigindo tcnica, sensibilidade do ambiente, conhecimento do alvo e muito sigilo. Como a verdade, mais cedo ou mais tarde, pode aorar, o fator tempo costuma concorrer para a deteriorao de uma desinformao. A desinformao utiliza uma srie de instrumentos para alcanar as mentes. Dentre os mais empregados, podemos citar: Boatos: So informaes falsas, annimas e no conrmadas, transmitidas verbalmente de uma pessoa outra, e que se difundem com rapidez. Documentos falsos: So documentos ociais com aparncia autntica, porm falsos.
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Simulao: Ao destinada a sugerir ao alvo um cenrio supostamente real, favorvel s intenes do patrocinador. Dissimulao: Ao destinada a desgurar o cenrio real perante o alvo, em benefcio de quem a realiza. Omisso intencional: a ausncia consciente de ao, ante a expectativa do alvo. Ato ou efeito de no fazer aquilo que a situao exigiria que fosse feito, com a nalidade de confundi-lo. Propaganda: a manipulao planejada da comunicao, com o objetivo de inuenciar as pessoas pela persuaso, para obter comportamentos prdeterminados em benefcio de quem a realiza. Para alcanar os seus ns, a desinformao demanda a ao de vrios vetores, dentre os quais esto: Agentes de inuncia: Pessoas que se utilizam de uma posio de prestgio para promover os objetivos do patrocinador de uma desinformao, sem despertar suspeitas sobre a participao do mesmo. Organizaes de fachada: Organizaes criadas e dirigidas veladamente por um patrocinador para atuarem sob uma cobertura legal e tica, mas que se prestam difuso de desinformao. Suas caractersticas principais so: a aplicao de estria-cobertura montada sobre temas legtimos; uma grande liberdade de ao; a atuao forte em diversos ambientes de governo; e a apresentao de propostas de grande amplitude. Meios de comunicao social: So a principal fonte formadora da opinio pblica, prestando-se, muitas vezes, difuso de desinformao. Podem ser interpretados ora como agentes, ora como veculo de sua disseminao. Uma pea ecaz de desinformao demanda preparao cuidadosa, onde os seguintes princpios devem ser considerados:
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Credibilidade: imprescindvel que o alvo venha a acreditar na mensagem veiculada. O sucesso da desinformao est condicionado ao crdito que o alvo concede ao contedo da mensagem. A prtica tem demonstrado que nem tudo que verdadeiro aceito pelas pessoas como tal, assim como nem tudo que as pessoas acreditam necessariamente verdadeiro. Oportunidade: o aproveitamento do momento mais favorvel para a difuso de uma desinformao. Interesse do alvo: Alm de ser entendida, a mensagem deve representar algo que venha ao encontro do desejo do alvo, evitando contrariar as suas naturais aspiraes. mais fcil crer no que se deseja. Direo centralizada: O processo de elaborao de uma desinformao deve ser altamente centralizado e sigiloso, chegando mesmo a enganar os parceiros na empreitada. Mensagens simples e claras: A desinformao no pode resultar em sucesso se o contedo das mensagens no for efetivamente assimilado pelo alvo. Para crer, antes preciso compreender. Liberao gradual de dados: conveniente que o alvo venha a absorver gradativamente as mensagens que lhe so oferecidas, para que chegue, passo a passo, s concluses desejadas pelo patrocinador da desinformao. O processo de produo da desinformao exige o emprego de algumas tcnicas especiais como o condicionamento e o diversionismo. Na primeira, a repetio sistemtica de um conjunto de aes secundrias e rotineiras pode mascarar a realizao de uma ao principal, desencadeada como fato comum e incapaz de despertar a ateno do alvo, que j se encontra condicionado. No diversionismo, um conjunto de outros fatos, verdadeiros e signicativos, pode ser criado para desviar a ateno do alvo daquilo que interessa ao patrocinador da desinformao.
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Voc sabia? Embora a Contra-inteligncia possa se esforar, no fcil detectar uma boa operao de desinformao em andamento.
A deteco mais usual de desinformao ocorre quando um integrante do sistema informa diretamente que foi vtima de uma ao de desinformao ou quando h uma informao decorrente de procedimentos sistemticos de anlise do ambiente, destinados deteco de anomalias nas atitudes dos oponentes. A deteco da desinformao costuma estar submetida a algumas peculiaridades inconvenientes, uma delas o personalismo dos analistas, que caracteriza a diculdade que tm a maioria das pessoas de mudarem seus prprios pontos de vista sobre determinado assunto depois da opinio formada. A mudana de parecer s costuma ocorrer quando o acmulo de evidncias j tornaram uma posio insustentvel; normalmente, tarde demais. Sobre o trabalho de deteco da desinformao, os analistas de Inteligncia precisam ter cuidado com os chamados vcios de anlise: O falso-positivo (morder a isca): Aceitar como vlida uma fonte falsa, utilizada como canal de difuso da desinformao. O risco de tal ocorrncia aumenta quando h gap (vazios) de Inteligncia. O falso-negativo: Quando excessivamente desconados de desinformao, os analistas podem rejeitar fontes vlidas, considerando-as falsas. A presuno de ecincia: a tendncia que tm certos analistas de se convencerem de que esto inovando o processo de anlise, quando a nica novidade existente a maior disponibilidade de informaes, ou a ateno mais concentrada sobre determinado assunto. Por isso, preciso que os analistas estejam vacinados contra a desinformao. Para tal, devero desenvolver um conhecimento to profundo quanto possvel sobre os rivais (concorrentes) e sobre o ambiente (mercado). Eles precisaro ler atentamente todo
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os documentos, pois o combate desinformao exige um sentido da histria e da capacidade de se pr no lugar do adversrio. Os caminhos da desinformao so, em geral, mais habituais e mais regulares do que os da informao honesta e desinteressada. O vocabulrio da mentira costuma ser repetitivo e enftico, e pode ser identicado com facilidade. importante que voc tenha claro que uma das diferenas entre a informao e a desinformao que a segunda mais cara que a primeira para ser produzida. Complementando, diz-se que a mentira requer uma encenao mais complicada que a inocncia.
Sntese
No se avalia a existncia de pessoas dignas de conana ou no, mas se existem ou no controles ecientes. A empresa precisa conhecer e acompanhar os seus empregados reduzindo a distncia emocional existente entre eles e a organizao, identicando e ajudando a reverter sentimentos negativos, frustraes, estresses, diculdades pontuais etc. Os mecanismos de defesa da empresa no podem estar ancorados apenas em honra, lealdade e delidade. Devem existir barreiras concretas, procedimentos organizados, auditorias, informaes e todos os dispositivos para que o processo de proteo transcorra sem perdas, sob pena de retardar a percepo dos problemas, e, por conseguinte, agravar as suas conseqncias. Segurana e informao so fatores interdependentes. No possvel garantir qualquer expectativa de segurana sem a proteo efetiva das informaes sensveis. A deciso de investir em segurana est baseada na percepo do risco que se corre. Por m, o ato de desinformar um alvo decorre do interesse deste em um determinado assunto ou fato. Isso pode ser obtido mediante o uso de estratagemas. A desinformao produz a
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surpresa, aspecto considerado essencial quando da realizao de manobras militares e polticas, ou na realizao de negcios.
1) Liste um conjunto de contramedidas passivas aplicveis ao seu dia-adia e que certamente podem melhorar a sua expectativa de segurana.
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Saiba mais
Para complementar seu estudo, leia os textos que se encontram na Midiateca: Desinformao Manipulao e Engano. Desinformao - Casos Histricos. Guerra de Informao. Leia ainda:
Para Melhorar a Segurana Corporativa

Prof. Walter Felix Cardoso Jr wfelix@unisul.br
Lugares pblicos: no fale sobre assuntos sensveis em elevadores, restaurantes, aeroportos e outros locais pblicos. Nunca se sabe quem est escutando. Computadores: se sair do escritrio, desligue o computador ou condicione o uso de seus aplicativos por meio de uma senha. E abra o olho ao manusear notebooks em lugares pblicos. Escritrio: acabado o expediente, tranque as gavetas e arquivos da sala. Documentos e relatrios, inclusive os velhos, devem ser guardados ou eliminados. Chavear a porta tambm recomendado, mesmo que o escritrio funcione numa dependncia interna da companhia. Telefone: no h a menor expectativa de privacidade ao telefone. Colaboradores devem ser treinados no uso desses equipamentos. Lixo: empresas espionam rivais buscando relatrios que acabam no lixo. Evite o problema utilizando trituradores prossionais de papis.
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Visitantes: devem sempre estar acompanhados por um funcionrio. A escolta impede que o estranho tenha chance de espionar papis que cam sobre as mesas durante o expediente. Tambm se recomenda fotografar os visitantes, registrando sua procedncia e quem procura. Funcionrios: o fato de trabalhar na empresa no signica que o funcionrio saiba o que pode ou no ser contado a estranhos. Conscientize e ensine os empregados a guardar os segredos da rma.
Inovaes Tecnolgicas de Proteo

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Chip implantvel (PLD):

Conectado com um satlite GPS, rastreia todos os passos da pessoa chipada. O sistema funciona como o das centrais de carto de crdito. Cada cliente tem um perl de compras e toda vez que um pagamento atpico realizado a central tenta descobrir se, de fato, foi efetuada pelo dono do carto. Com o PLD, ser possvel, por exemplo, arrombar o cativeiro de uma vtima de seqestro quase instantaneamente.
Cmeras de vigilncia:
Digitais, esto ligadas a uma central onde um software gerencia todo o tipo de movimento na organizao. Algumas so capazes at de identicar movimentos estranhos e avisar a central de monitoramento, que comunica a polcia.
Bunkers:
Fortalezas de concreto e ao construdas abaixo do solo. A entrada camuada em algum canto da instalao. Para entrar h duas portas blindadas com uma rea de connamento entre elas. So ainda vedadas, impossibilitando a entrada de gases e lquidos inamveis. O sistema de ar, energia e
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telefonia so independentes. H ainda monitores de vdeo com imagens captadas por cmeras espalhadas estrategicamente pela organizao. Em alguns casos, ainda possvel falar com os invasores por meio de um sistema de udio e microfones, espalhados pelos corredores.
Rastreador por satlite:

Chip que vem com localizador por GPS. Tem o tamanho de uma lentilha e pode ser adaptado ao relgio, por exemplo. usado principalmente no monitoramento de pessoas para identicar o paradeiro em caso de seqestro. Tem como desvantagem o fato de os criminosos retirarem pertences pessoais de suas vtimas quando as aprisionam.
Quarto do pnico:
um cmodo blindado da casa ou do apartamento. Normalmente escolhe-se uma sute. A construo um cofre protegido por uma porta aberta por sistemas de reconhecimento e senhas. Sistemas independentes de energia, ar, gua e telefone garantem o isolamento at a chegada da polcia.
Portas blindadas:
Reforadas com ao, suportam o impacto desde armas de pequeno calibre at exploses de granada. Podem ainda ter vedao contra gases ou lquidos inamveis. a opo recomendada para quem mora em apartamento. De 2002 a 2004, o nmero de domiclios brasileiros que trocaram as portas antigas por outras prova de granadas aumentou 12%, atingindo a marca de 40 mil residncias. Atualizado em dezembro de 2005.
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Combatendo a Engenharia Social

Conhecer noes de combate Engenharia Social.
Sees de estudo
Seo 1 O processo de Engenharia Social. Seo 2 Aspectos da proteo corporativa. Seo 3 O ciclo da Engenharia Social e os mtodos
de penetrao.
Seo 4 Evidncias de um ataque.

Nesta unidade nal so apresentadas uma srie de atitudes de proteo, objetivamente, voltadas para prevenir e obstruir as aes de Engenharia Social nas organizaes, tcnica hostil que utiliza a inuncia e a persuaso na manipulao de pessoas para iludi-las e ter acesso a informaes sensveis com ou sem o uso de tecnologia.
Apenas duas coisas so infinitas: o universo e a estupidez humana; e eu no tenho certeza se isso verdadeiro sobre o primeiro (Albert Einstein).
Seo 1 - O processo de Engenharia Social

Engenharia social a tcnica que utiliza a influncia e a persuaso na manipulao de pessoas, objetivando iludi-las quanto verdadeira natureza e intenes do interlocutor (engenheiro social), que deseja obter informaes sensveis de uma organizao, com ou sem o uso de tecnologia. Seu objetivo geral induzir os colaboradores a fazer coisas que normalmente no fariam para um estranho, fornecer informaes sensveis.
Todos ns nascemos com um impulso interno de explorar a natureza daquilo que nos cerca. As sociedades por sua vez criaram regras para viabilizar o convvio social em bases aceitveis. No importa: todos ns (governos, empresas, donas de casa, cada pessoa) estamos sempre vulnerveis. O mundo um lugar perigoso e a civilidade funciona apenas como um verniz supercial. Gastamos somas imensas em tecnologia para proteger nossas redes de computadores e preservar reas restritas, contudo,
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muito fcil enganar quem trabalha nesses setores e burlar toda a proteo tecnolgica.
O ser humano comumente o elo mais fraco dos sistemas de proteo.
No incio da Era Industrial os empregados lidavam com as mquinas, ferramentas e materiais, e apenas os seus chefes manipulavam informaes. Os empregados s precisavam saber sobre o bsico de suas funes. O quadro hoje bem diferente. Na Era do Conhecimento, mais e mais trabalhadores usam computadores em rede. Para uma grande parte da fora de trabalho as informaes crticas so colocadas nos desktops para que eles possam realizar o seu trabalho. Atualmente, quase tudo o que os colaboradores fazem envolve processamento de informaes. Para que haja efetiva proteo de informaes sensveis em uma organizao, as polticas de segurana corporativa precisam ser estendidas a todos, independentemente da posio de cada um no organograma ou do status adquirido. A poltica de segurana deve denir claramente um balizamento comportamental interno (explicitar o que ou no apropriado fazer em termos funcionais). Todos devem entender que no so apenas os executivos que detm as informaes desejadas pelos rivais nos negcios (ou pelos criminosos). Colaboradores de todos os nveis, at mesmo aqueles que no usam um computador, podem ser os alvos iniciais de um processo de ataque desfechado por um engenheiro social. Lembre-se sempre que segurana no um produto! Ela representa um estado desejvel de conscincia, uma sensao de proteo para os bens tangveis e intangveis.
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Segurana, de forma objetiva, consiste na ausncia de temor s ameaas de ataque aos nossos bens e valores.
E defesa, voc sabe o que ?

Por outro lado, defesa (ou proteo) caracteriza um conjunto de aes envolvendo mtodos e instrumentos destinados a garantir o estado de segurana.
O processo de proteo no pode ter um tamanho nico, apresentar um padro isolado. Os colaboradores que trabalham diretamente com os negcios devem ter regras e responsabilidades bem denidas quanto proteo; ou seja, cada um deles deve ser orientado sobre as vulnerabilidades do posto que ocupa na organizao. preciso haver um nvel bsico de treinamento para todos na empresa, embora os colaboradores devam ser treinados de acordo com o perl de cada cargo, objetivando reduzir o risco de penetraes. As pessoas que trabalham com informaes condenciais ou que so colocadas em posies de conana devem receber treinamento especializado adicional.
Seo 2 - Aspectos da proteo corporativa

Para Mitnick e Simon (2003) a proteo corporativa depende de uma noo de equilbrio na estruturao da proteo. Pouca ou nenhuma defesa deixa a organizao vulnervel, mas uma nfase exagerada atrapalha a realizao dos negcios e inibe o seu desenvolvimento e a prosperidade.
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Muitas informaes aparentemente incuas so cobiadas pelos engenheiros sociais porque podem garantir a eles credibilidade nas penetraes posteriores e mais profundas. Uma das tticas fundamentais da engenharia social ganhar acesso s informaes que o empregado de uma organizao trata como inofensivas, quando, em verdade, elas podem no ser. Como as peas de um quebra-cabea iniciado, cada informao parece irrelevante quando isolada. Porm, quando as peas so reunidas segundo uma lgica, a gura aparece, e detalhes da estrutura interna da organizao cam visveis. No se deve fornecer informao pessoal ou funcional da organizao a estranhos, tampouco, convenes identicadoras, a menos que a voz do outro lado seja conhecida e o solicitante tenha a necessidade de conhecer para realizar os seu trabalho. Cada colaborador precisa ter a conscincia de que quando um interlocutor externo manifesta conhecer procedimentos, linguagens e rotinas internas da organizao, isso no autentica suas solicitaes nem o autoriza a ter acesso a informaes consideradas sensveis. Todo colaborador deve ser treinado para vericar no apenas a identidade do solicitante, mas, tambm, para checar a necessidade que o requisitante tem de saber sobre o que est pedindo.
Em termos estruturais, o sistema de proteo corporativa deve estabelecer um nico ponto de contato para os colaboradores que acreditam estar sendo alvo de um ataque de engenheiros sociais, o que permite levantar quando uma ao ofensiva coordenada est em andamento.
Quando os colaboradores de conana so enganados, inuenciados ou manipulados para revelar informaes sensveis, ou para executar aes que criam inconsistncia na proteo, permitindo inltraes, nenhuma tecnologia disponvel pode proteger a organizao.
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Seo 3 - O ciclo da Engenharia Social e os mtodos de penetrao

Os ataques da Engenharia Social costumam ser emoldurados com o emprego de estria-cobertura.
Estria Cobertura o conjunto de artifcios empregados para encobrir a identidade de pessoas e organizaes, e para dissimular seus atos, com o objetivo principal de mascarar o propsito das aes.
Para que que mais claro, que tal um exemplo? Observe:

O atacante normalmente finge ser um colega de trabalho ou o empregado de um fornecedor, empresa parceira ou mesmo uma autoridade legalmente constituda. Pode ser tambm algum que demonstra ter autoridade (policial, funcionrio do governo, etc), um pesquisador acadmico, um empregado novo que solicita ajuda e at mesmo um fornecedor ou fabricante de sistema que liga para oferecer uma atualizao de sistema (patch, ou remendo). Nesse caso, ele oferece ajuda para quando vier a ocorrer um problema e, em seguida, faz o problema ocorrer para manipular a vtima e fazer com que ela o acione pedindo ajuda. Ento ele envia um software ou patch grtis para que a vtima o instale. No anexo desse e-mail poder vir um vrus ou um programa cavalo de tria (trojan).
O engenheiro social poder pedir ainda a utilizao de disquetes ou CD com um software malicioso. Invariavelmente, usar de jargo ou terminologia interna para ganhar conana. Existem ainda outras tcnicas de penetrao que utilizam o oferecimento de prmio ou recompensa pelo registro em um site com nome de usurio e senha. Costumam pedir tambm a colocao de documento ou arquivo no protocolo para posterior entrega interna. Alm disso, podem fazer a modicao no cabealho de um aparelho de fax para simular origem interna
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de mensagens e a congurao da caixa de correio para simular ligaes de retorno como sendo de algum da prpria organizao (MITNICK; SIMON, 2003). Os ataques dos engenheiros sociais costumam seguir a seguinte seqncia: 1. Busca inicial de informaes: Com a utilizao de fontes abertas, vasculhando o lixo e entrevistando interlocutores usuais. 2. Desenvolvimento de credibilidade e conana: Fingindo ser outra pessoa, o invasor utiliza informaes internas, cita pessoas conhecidas, pede ajuda ou simula autoridade. 3. Explorao da conana: O invasor pede mais informaes ou solicita algumas aes por parte da vtima ou, inversamente, manipula-a para que pea ajuda ao prprio atacante. 4. Utilizao em profundidade das informaes: As informaes obtidas so apenas uma etapa para o objetivo nal, sendo que o atacante costuma retornar s etapas anteriores.
Seo 4 - Evidncias de um ataque

Os alvos mais comuns dos ataques da Engenharia Social so os colaboradores que desconhecem o valor das informaes com que trabalham (recepcionistas, telefonistas, assistentes administrativos, guardas de segurana; pessoas com privilgios especiais na organizao - suporte tcnico, administradores do sistema, operadores de terminal). Contudo, tambm so considerados alvos interessantes os fabricantes e fornecedores de hardware, os fabricantes de software e alguns departamentos internos especcos, como os
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de contabilidade, recursos humanos, planejamento, produo e marketing.
Um dos fatores que normalmente aumentam a vulnerabilidade das organizaes o grande nmero de colaboradores. Outros, dizem respeito disperso geogrfica e multiplicidade de instalaes, a falta de treinamento em proteo corporativa, a inexistncia de um sistema de classificao de informaes, a ausncia de um plano de contingncia contra esses ataques, as informaes disponveis sobre ramais telefnicos, e as informaes sobre o paradeiro de empregados deixadas em mensagem de voice mail.
Um ataque de engenheiro social pode ser evidenciado pelas seguintes condicionantes: recusa em dar um nmero de telefone para retorno; solicitaes fora do comum; alegao de status de autoridade; nfase na urgncia de uma solicitao; ameaa de conseqncias negativas em caso de no atendimento; demonstrao de desconforto quando h confrontao e questionamentos por parte da potencial vtima; utilizao de nome falso; utilizao de excessivos cumprimentos ou lisonja; erte. Como se v, os colaboradores precisam estar familiarizados com os procedimentos de vericao da identidade dos interlocutores suspeitos. Nesse caso, devero: vericar se a ligao interna e se o nome e o nmero do ramal coincidem com a identidade do interlocutor; fazer o retorno de ligao (callback), procurando o solicitante na lista da organizao e ligar de volta para o ramal relacionado; fazer endosso, pedindo para um empregado de conana endossar a identidade do solicitante; e usar segredo comum compartilhado, solicitando uma senha ou cdigo dirio.
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Em caso de dvida, os colaboradores devero acender a Luz Vermelha sempre que lhes forem feitas perguntas a respeito de: Solicitao de quaisquer senhas: jamais divulgar as suas senhas, em nenhuma circunstncia. Detalhes do quadro organizacional e relaes de telefones internos: no divulgar estrutura hierrquica, nomes e cargos internos nem ramais telefnicos. Informaes pessoais: no fornecer telefones residenciais, celulares, endereos, histrico prossional, salrio etc. Informaes sobre o sistema operacional: no fornecer procedimentos de acesso remoto, nmeros de discagem etc. Informaes condenciais: jamais fornecer informaes sobre processos de manufatura, planos estratgicos, cdigo-fonte proprietrio, listas de clientes, segredos comerciais. Entretanto, existem ainda outras situaes que devem dar o alerta para os colaboradores sobre a possibilidade de estarem ocorrendo alguma tentativa de penetrao, tais como o pedido de abertura de arquivos anexados ao correio eletrnico, a alterao de senhas, a transferncia eletrnica de informaes internas, a insero de comandos em computadores da rede, os downloads, a instalao, a remoo ou o desativamento de qualquer software da rede ou da estao, e a alterao nas denies de rede (MITNICK; SIMON, 2003).
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Sntese
Diante do risco de penetrao da Engenharia Social preciso ter sempre em mente como saber se a pessoa quem ela diz ser. O questionamento de quaisquer solicitaes deve ser encorajado nos colaboradores. As informaes funcionais e pessoais devem ser consideradas sigilosas, a menos que sejam designadas especicamente para a divulgao ao pblico. Todas as aes que realizadas a pedido de estranhos podem resultar em prejuzos para a organizao. Verique, verique e verique, sempre.
1) Liste um conjunto de procedimentos aplicveis sua organizao destinados a reduzir o risco de penetraes com Engenharia Social.
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Saiba mais
Para saber mais sobre a Engenharia Social, leia os artigos que esto na Midiateca: Histrias de Engenharia Social Engenharia Social Qual a sua opinio?
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Para concluir o estudo

Voc est nalizando, agora, um estudo inovador sobre Inteligncia Competitiva com alcance multidisciplinar, que favorece o aprofundamento sobre outras reas de conhecimento com demandas signicativas e crescentes no mercado de trabalho, como marketing, planejamento estratgico, cincias da informao, comportamento organizacional, tecnologia da informao e gesto do conhecimento, entre outras. Aqui voc viu de diversos ngulos o processo de coleta, anlise e disseminao de insumos informacionais estratgicos para o processo de tomada de deciso como uma funo organizada e metodolgica de Inteligncia Competitiva nas organizaes empresariais. A fundamentao terica dos contedos apresentados nesta disciplina teve o objetivo de demonstrar que o trabalho de Inteligncia no novidade, pois sempre foi uma das principais razes do sucesso nos negcios, pelo simples e bvio fato de que saber o que querem as pessoas (seus clientes e consumidores) e como realmente pensam os competidores essencial para a tomada de decises acertadas. Este um dos motivos pelos quais so encontradas cada vez mais iniciativas de Inteligncia Competitiva em muitos setores da atividade humana. Considerando a evoluo alcanada, quanto mais envolvidas na Era do Conhecimento, mais as organizaes precisam da Atividade de Inteligncia para crescer e se fortalecer. Como idias nais quero enfatizar que no se obtm inteligncias pelo acesso passivo informao, ou, ainda, pelos ensinamentos apenas transmitidos nos bancos escolares, pois somente as organizaes que
renem e processam bem as informaes podem gerar conhecimentos capazes de assegurar as estratgias mais ecazes. Entendendo a gravidade dos riscos que decorrem da conjuntura econmica controvertida desse incio de milnio, se arma que a funo Inteligncia precisa ser criada, e ao longo desse processo de criao que se vai elaborando um sistema til a cada uma das organizaes, integrado em suas culturas e respaldado por cenrios voltados ao futuro. Assim, se diz que Inteligncia Competitiva estimar com preciso o que as outras pessoas e as suas organizaes podem fazer e faro. Para aqueles que buscam sempre os ganhos de competitividade e tambm para aqueles outros que esto sempre de olho no lucro, bom compreender de uma vez por todas que o conhecimento, sobretudo o conhecimento prvio das coisas, representa poder e, na poca atual, isso pode representar bastante dinheiro. Por isso, os recursos nela aplicados so considerados, tambm, investimentos.
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Sobre o professor conteudista

Walter Felix Cardoso Junior possui graduao em Cincias Militares, com Bacharelado em Infantaria pela Academia Militar das Agulhas Negras (1974); graduao em Educao Fsica e Desportos pela Escola de Educao Fsica do Exrcito (1980); especializao em Inteligncia (analista de nvel mdio) pela Escola Nacional de Informaes (1987); especializao em Operaes de Inteligncia pelo Centro de Formao e Aperfeioamento de Recursos Humanos da Presidncia da Repblica (1991); especializao em Alta Gesto em Segurana Empresarial pela Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado (1999); especializao em Planejamento e Gerenciamento de Recursos de Defesa (2002), em Modelagem de Metodologias e Currculos Educacionais de Defesa (2004) e em Coordenao de Agncia de Contraterrorismo (2006) pelo Centro Hemisfrico de Estudos de Defesa, da Universidade Nacional de Defesa dos EUA; mestrado em Cincias Militares (combinao de Armas/Servios) pela Escola de Aperfeioamento de Ociais (1984); doutorado em Aplicaes, Planejamento e Estudos Militares pela Escola de Comando e Estado Maior do Exrcito Brasileiro (1990) e doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). Atualmente professor titular da Universidade do Sul de Santa Catarina, integra como membro o Conselho Editorial de PUZZLE, Revista Hispnica de Inteligncia Competitiva, e Conferencista da Escola Superior de Guerra. Tem experincia na rea de Engenharia de Produo, com nfase em Inteligncia Competitiva e Contrainteligncia Empresarial, atuando principalmente nos temas de Inteligncia, Inteligncia Competitiva, Contra-
inteligncia Empresarial, Inteligncia Empresarial Estratgica e Estudos de Defesa, em especial gerenciamento de recursos, metodologias instrucionais e contra terrorismo. Walter Felix o autor das obras Inteligncia Empresarial Estratgica: mtodo de implantao de Inteligncia Competitiva em organizaes (Tubaro: Editora da Unisul, 2005) e Gua de Inteligncia Empresarial: enfrentando el ambiente de la alta competncia (Buenos Aires: Editora Seguridad y Defensa, 2006).
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

Unidade 1
1) Por que no possvel estabelecer com clareza um limite temporal entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento? Sobre esta a transio, vale acrescentar que mesmo com toda a tecnologia hoje disponvel, considerando as aplicaes prticas do conhecimento no dia-a-dia das pessoas, seguiremos, de certa forma, atrelados Era Industrial, pois, conceitualmente, ela quem sustenta o crescimento da vida tangvel (material) neste planeta. Assim, como se pode depreender, mesmo com um p firme na Era do Conhecimento, onde os principais produtos so intangveis, nosso outro p continuar apoiado na Era Industrial, pois se cr que jamais ser possvel abastecer o tanque de combustvel de um veculo com idias.
2) Cite alguns exemplos de bens ou produtos intangveis. Softwares, ativos culturais e de lazer, patentes, royalties e consultorias.
3) Por que, normalmente, para as empresas, o capital humano deve ser mais importante que o capital estrutural? Porque o Capital Humano, representado principalmente pelo conhecimento, experincia, percepo da realidade e projeo de possibilidades futuras, o grande responsvel pela capacidade de inovar. Representa o valor cumulativo dos investimentos feitos no treinamento, na competncia e no futuro dos colaboradores. Conceitualmente, no pode ser possudo pelas organizaes empresariais e mais importante que a mera posse dos meios de produo. quem pode desenvolver idias, receitas que
usamos para rearranjar processos ou produtos j existentes, objetivando dar-lhes mais valor agregado.
4) Diga com suas palavras o que voc entende por transformao em uma organizao. Transformar uma organizao, diferentemente de moderniz-la, implica em redesenh-la (estrutura, valores e modelo de gesto), de forma a adequ-la a uma realidade governada por novos paradigmas (modelos). O paradigma atual tem sido to diferente dos antigos que uma pura e simples modernizao no seria suficiente para se obter uma boa expectativa de segurana no mercado.
Unidade 2
1) Explique as principais diferenas entre os Modelos Clssico e Empresarial de Inteligncia? O Modelo Clssico normalmente respaldado pelo poder poltico e/ ou militar das autoridades (governamentais) e representa o exerccio permanente de aes direcionadas para a obteno de informaes e avaliao de situaes relativas a bices que impedem ou dificultam a conquista e a manuteno dos objetivos nacionais. O Modelo de Inteligncia desdobrado para atender as demandas da vertente empresarial abre parmetros diferentes de contemplao da Funo Inteligncia. O Modelo Empresarial tem desdobrado crescente interesse das organizaes de qualquer tipo (inclusive governamentais), dos profissionais liberais e acadmicos, pelas derivaes prticas de seu emprego para instruir o processo decisrio empresarial e incrementar o desempenho competitivo, com base na lucratividade.
2) O que est fazendo surgir novas concepes de emprego para a Atividade de Inteligncia, mais eficazes na disputa de poder da nova economia? Justifique. O desenvolvimento acelerado da Funo Inteligncia na dimenso empresarial ocorrido nas ltimas dcadas decorre, em grande parte, do acirramento generalizado da concorrncia no mundo dos negcios, da globalizao, da evoluo tecnolgica e das crescentes necessidades dos mercados consumidores, que agilizaram o amadurecimento dessa nova concepo de emprego para a Atividade de Inteligncia, a
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Inteligncia Competitiva, tida como uma das ferramentas mais eficazes na disputa de poder na Nova Economia.
Unidade 3
1) O processo de estruturao da Funo Inteligncia em uma organizao costuma ocorrer por etapas. Uma classificao por estgios de evoluo na implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva destina-se to-somente a caracterizar o patamar alcanado pelas empresas em termos de retornos perceptveis do projeto. Em termos didticos, quais seriam as cinco etapas desse processo? O primeiro estgio marcado pela inexistncia de qualquer processo explcito de Inteligncia em suas rotinas administrativas. Essa fase caracterizada pela informalidade no fluxo de informaes que circulam pela organizao, sem planejamento e sem qualquer foco definido. No segundo estgio comea a haver certa valorizao da informao, embora o seu fluxo ainda seja informal dentro da organizao. O trabalho de coleta passa a despertar a ateno dos executivos, mas ainda no h centralizao para a anlise. O foco do interesse continua indefinido e apenas alguns setores da organizao conseguem tirar proveito dessas informaes. A tomada de deciso timidamente sustentada por informaes limitadas e falta confiabilidade ao processo. O terceiro estgio caracterizado pelo incio da formalidade no fluxo de informaes com a centralizao da coleta, que passa a definir o foco. Embora o trabalho de anlise ainda seja improvisado, j h uma boa utilizao da informao dentro da organizao, merc da implantao de alguns procedimentos de gesto do conhecimento. Os analistas de Inteligncia desta forma comeam a estruturar redes de colaboradores. O processo de tomada de deciso crescentemente sustentado por informaes oportunas reunidas. Torna-se visvel assim a necessidade de um tratamento de informaes mais profissional. O quarto estgio o da profissionalizao da Inteligncia na organizao. O fluxo de informaes regular, com um foco perfeitamente definido. A coleta interna descentralizada e a coleta externa centralizada. O trabalho de anlise profissional, apoiado pela gesto eficiente do conhecimento. As redes de colaboradores neste estgio trabalham de forma coordenada com o setor de anlise, suprindo-o das informaes primrias de que necessita. O processo de tomada de deciso totalmente sustentado por informaes oportunas. Comea a ocorrer a correo de vcios da Atividade de Inteligncia (sonegao de informaes dentro do prprio sistema, competio entre os atores de Inteligncia e falta de cuidado com
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os aspectos de segurana das informaes, entre outros menos expressivos). O quinto estgio o da especializao da Inteligncia na organizao. O fluxo de informaes impe um ritmo dirio, sincronizando coleta e anlise com gesto eficaz do conhecimento. Ferramentas de coleta e anlise so empregadas com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligncia utilizem a maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem mais valor Inteligncia. 2) Aos executivos no lhes mais possvel olhar unicamente para dentro da empresa e cuidar dos assuntos meramente internos, e que apenas arranham, de longe, o que se exigem em termos de profissionalismo nos negcios da nova economia. Nesses termos, considerando o emprego da ferramenta Inteligncia Competitiva, o que se deve esperar deles? Todo e qualquer administrador mais consciente sabe da dificuldade que existe em escolher opes diante de tantas alternativas disposio em um mercado em expanso. Falta-lhes o tempo necessrio para, sistematicamente, revisar e analisar todas as informaes disponveis. Contudo, em geral eles reconhecem que as organizaes competem com maior eficcia quando seus executivos podem tomar decises bem fundamentadas, a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e dos riscos em um determinado setor de negcios. Cada vez mais, pode-se dizer, no h maneira de as organizaes operarem eficazmente sem um sistema de coleta e anlise de informaes estratgicas.
Unidade 4
1) A que se destina o Mtodo IE2 e em que consiste a sua prtica? A Inteligncia Empresarial Estratgica um mtodo de IC que representa uma ferramenta estratgica de anlise adaptada a qualquer tipo de problema, sendo aplicvel a vrios setores da atividade humana. Com ele se torna fcil organizar a Funo Inteligncia nas organizaes, agregando um conjunto de procedimentos metodolgicos inovadores s consagradas prticas de IC.
2) Por que se diz que informao conseguida ilegalmente sempre dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada? A questo tica deve permear todas as funes bsicas do mtodo IE2, pois a funo Inteligncia no existe para levar a direo das organizaes a serem incompatibilizadas com a justia. O custo da ilegalidade sempre muito alto, porquanto essas informaes no
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ticas so incompletas e perigosas. Assim, mesmo realizando um trabalho interno, as tarefas de coleta e anlise das informaes no esto livres das questes legais.
3) Cite cinco benefcios do emprego do mtodo IE2 nas organizaes empresariais. Reduzir os riscos na tomada de decises. Oferecer uma melhor noo das possibilidades e intenes dos competidores. Conhecer novas alternativas de negcios. Vislumbrar a possibilidade de formao de alianas estratgicas e parcerias. Favorecer a antecipao de oportunidades detectadas no mercado.
Unidade 5
1) Por que o emprego da Tcnica de Entrevista adequado s prticas de Inteligncia Competitiva? Para a Inteligncia Competitiva no h nada melhor do que estabelecer e manter contatos com as fontes humanas. Como meio de melhorar a comunicao, evitar equvocos e obter respostas em tempo real, os atores da Inteligncia devem dialogar diretamente com as suas fontes, absorvidas e organizadas em redes de colaboradores.
2) Por que a ansiedade um sinal de perigo para a auto-estima do entrevistado e coloca em risco uma entrevista? A auto-estima do entrevistado permite a manuteno de um status adequado de segurana, que necessrio continuidade da entrevista. Uma eventual queda de euforia do entrevistado traz a ansiedade ou o medo, que so sempre prejudiciais, acarretando comportamentos defensivos, tentativas de racionalizao e manobras de afastamento.
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Unidade 6
1) Explique a partir do que voc estudou at esta unidade no que consistem as quatro fases do Ciclo de Produo de Contrainteligncia (CCIE). Didaticamente, o Ciclo contempla fases distintas do processo de proteo de insights que os concorrentes possam ter a respeito da organizao, merc da transparncia de indcios considerados sensveis. Partindo de um planejamento abrangente, passando pela avaliao da concorrncia e dos pontos vulnerveis da prpria organizao, bem como pelo desenvolvimento e aplicao de contramedidas, chegase at o processamento e disseminao de informaes de Contrainteligncia, favorecendo o processo decisrio na dimenso de defesa de insumos informacionais sensveis, que podem consubstanciar diferenciais e vantagens competitivas.
Unidade 7
1) Liste um conjunto de contramedidas passivas aplicveis ao seu dia-a-dia e que certamente podem melhorar a sua expectativa de segurana. Manter normas escritas de procedimentos funcionais e de sanes explcitas para o seu no cumprimento. Realizar auditorias internas periodicamente. Impedir o compartilhamento de funes sensveis. Fazer o manejo do lixo sensvel. Considerar com ateno no processo de seleo o entorno social e profissional dos candidatos.
Unidade 8
1) Liste um conjunto de procedimentos aplicveis sua organizao destinados a reduzir o risco de penetraes com Engenharia Social. No fornecer informao pessoal ou funcional da organizao a estranhos, tampouco, convenes identificadoras, a menos que a voz do outro lado seja conhecida e o solicitante tenha a necessidade de conhecer para realizar os seu trabalho. Instruir os colaboradores a terem conscincia de que quando um interlocutor externo manifesta conhecer procedimentos, linguagens
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e rotinas internas da organizao, isso no autentica suas solicitaes nem o autoriza a ter acesso a informaes consideradas sensveis. Treinar os colaboradores para verificar no apenas a identidade do solicitante, mas, tambm, para checar a necessidade que o requisitante tem de saber sobre o que est pedindo.
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(1564) Inteligencia Competitiva Completo

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