Professional Documents
Culture Documents
Objetivos
Ao trmino do curso, o treinando dever ser capaz de: - Identificar e administrar os processos de produo garantindo a gesto da qualidade. - Demonstrar a importncia da utilizao de sistemas de planejamento e controle da produo.
O conceito de padronizao, bvio para a atualidade, teve como um de seus pioneiros, Eli Whitney, em 1790, que conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis o que significava uma grande vantagem operacional aos exrcitos. Ele registrava, por meio de desenhos e croquis, os produtos e processos fabris, dando origem s funes de projeto de produto, processos, instalaes, equipamentos etc.
Em 1794, o mesmo Eli Whitney trouxe ganhos de produtividade, ao conceber e patentear a descaroadora de algodo um dispositivo para separar as fibras de algodo das sementes. No final do sculo XIX, a contribuio principal foi de Frederick W. Taylor, o pai da administrao cientfica. Com ele, surgiu a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o menor custo possvel. Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas; apenas as tcnicas utilizadas que sofrem mudanas. A anlise da relao entre output medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda de produtos e/ou servios e o input medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor de matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes etc. nos permite quantificar a produtividade. Ela (a produtividade) sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas. Portanto, Produtividade = medida do output medida do input
Na dcada de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge, ento, o conceito de produo em massa, caracterizado por grandes volumes de produtos muito padronizados; isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca pela melhoria da produtividade, por meio de novas tcnicas, definiu o que se denominou Engenharia Industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de montagem; posto de trabalho; estoques intermedirios; arranjo fsico; produtos em processo; motivao; manuteno preventiva; controle estatstico da qualidade; fluxograma de processo etc.
Evoluo histrica da produo Artesanato 1750 a 1800 Revoluo Industrial 1845 Administrao Cientfica 1900 Sistemas Flexveis Informatizao Automao Robtica
A produo em massa aumentou, de maneira fantstica, a produtividade e a qualidade. Em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade foram obtidos produtos bem mais uniformes. A ttulo de ilustrao, em fins de 1996, j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25 automvel por minuto. Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do
consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica, em detalhes, o seu produto, sem que isso atrapalhe o processo de produo do fornecedor tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada que, sob certos aspectos, um retorno ao artesanato sem a figura do arteso, substitudo, agora, por modernssimas fbricas. Hoje, a ento chamada empresa de classe mundial aquela voltada para o cliente sem perder, porm a caracterstica de empresa enxuta. A empresa enxuta possui indicadores de produtividade que a colocam, em termos mundiais, no topo entre seus concorrentes. Ela busca, incessantemente, a melhoria contnua por meio de tcnicas sofisticadas tais como a modelagem matemtica para simulao de cenrios futuros.
(Xavier): _Observe, Rubens, que apesar de essas caractersticas pertencerem maioria das indstrias modernas, no podemos excluir situaes de produo por encomenda (no em srie), produo mista (srie e por encomenda), bem como indstrias que tm dificuldades de implementar processos de automao. Todas as variveis devem ser analisadas e consideradas.
economia mundial trouxe produo de servios uma abordagem semelhante a dada fabricao de bens tangveis. Foram incorporadas, praticamente, todas as tcnicas at ento usadas pela engenharia industrial. Houve, pois, a ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios. Fechouse o universo de possibilidades de produo e a ele deu-se o nome de operaes. Assim, as operaes compem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas produo de bens e/ou servios.
Lio 6: Questionamentos
Um dos princpios da administrao da produo o planejamento bsico, que envolve a tomada de decises, antecessor de todo e qualquer processo produtivo/operacional. Algumas questes so levantadas neste planejamento: o qu? quanto? para quando? com o qu? com quem? como? por que produzir?
Lio 8: A competitividade
(Xavier): _ Rubens, o que significa uma empresa ser competitiva? (Rubens): _ Imagine que, em uma mesma rua, as empresas A e B exploram o mesmo segmento de mercado, dedicam-se ao comrcio de eletrodomsticos. Ambas tm lucros, mas a empresa A registra uma mdia de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por ms. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta. (Xavier): _ Como no? (Rubens): _Outros indicadores e ndices da empresa B podem muito bem serem mais favorveis do que os da A. (Xavier): _ Ainda, no me convenceu! (Rubens): _ Por exemplo, a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da empresa A, alm de estar instalada em uma loja com rea melhor; ou seja, seus custos fixos e variveis so
mais reduzidos, sua estrutura mais enxuta, as decises ocorrem com maior agilidade e a tendncia de expanso mostra-se mais clara, quando comparada com as possibilidades da concorrente. Pode-se concluir, agora com mais segurana, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e est melhor equipada para enfrentar os desafios de novos mercados.
Porm, necessrio identificar os indicadores que mais se aplicam ao negcio como ferramentas de anlise e avaliao. Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so, certamente, os fatores-chave para o sucesso em um ambiente competitivo. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.
Segundo Philip Kotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso em um ambiente competitivo. So elas: qualidade; servio; menor preo; participao no mercado; personalizao; melhoria contnua do produto; inovao.
Empresas capazes de competir em mercados globais como Kodak, Fuji Film, Sony, Philips, Dupont e Motorola, por exemplo, adquiriram o adjetivo de empresa de classe mundial.
informatizao: dispor de um sistema de informaes altamente computadorizado, que permita agilidade e preciso nas informaes, antecipando-se aos concorrentes em suas decises; desmobilizaes: vender imveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital de giro ou concentrar-se em um menor nmero de produtos ou processos produtivos. uma seleo de vocaes; aquisies: obter vantagem competitiva por meio de aquisio de empresas que disputam melhores tecnologias; qualidade total: obter vantagem competitiva por meio da comercializao de produtos de alta qualidade; projeo de demanda: obter vantagem a partir da utilizao de tcnicas de projeo de demanda to precisas que lhe permitam conseguir margens de erro e estimativa muito baixas, propiciando-lhe indiretamente um menor custo; incentivos: obter vantagem com o envolvimento macio de seus colaboradores, por meio de maior motivao para a obteno de resultados; robotizao: obter vantagem por meio da automao das linhas de produo, com robs, manufatura integrada por computador etc.
5. se a restrio for quebrada na etapa 4, volte etapa 1. Reinicie o processo, pois ao eliminar uma restrio, surgir uma nova etapa, que agora representa o limite do sistema, a ser submetido s quatro etapas anteriores, at que tambm seja eliminada.
Ao optar pelo layout adequado, a empresa obter vrios benefcios, dentre eles: reduzir desperdcio de mo-de-obra; evitar esforo fsico excessivo; evitar acidentes; possibilitar a expanso do volume de produo ao ganhar espao til com a melhor disposio das mquinas e pontos de estocagem.
Lio 4: Exemplos
Conhea alguns exemplos de estoque x segmento de negcios: Tipo de negcio Hotel Exemplos de estoques mantidos em operao Itens de alimentao, toalete, materiais de limpeza, materiais de escritrio etc. Instrumentos cirrgicos, sangue, alimentos, materiais de escritrio, materiais de limpeza etc. Mercadorias a serem vendidas; materiais de embrulho etc. Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos de distribuio local etc. Componentes, matrias-primas, produtos semi-acabados, produtos acabados, materiais de escritrio, materiais de limpeza etc.
Manufatura de televisor
otimizar os espaos destinados aos estoques; trabalhar com nmeros ideais (necessrios) de estoques; dimensionar corredores adequadamente; considerar o volume e fluxo de materiais; verificar a altura das unidades de estocagem; reservar espao para extintores de incndio e outros equipamentos de segurana; reservar reas para as atividades administrativas; verificar colunas e outros condicionantes do arranjo fsico.
A maioria das empresas dispe de sistemas informatizados de controle de estoques, cuja funo bsica gerar pedidos, registro e previses.
Sabe-se que o planejamento consiste em decidir quais produtos sero fabricados, suas quantidades, em que momento e de que forma; tudo isso, de acordo com os objetivos e as metas a serem alcanadas. O planejamento da produo atividade inter-relacionada com vrias reas da organizao. Como exemplo, pode-se mencionar o departamento de marketing, que apresenta os pedidos e informa o nvel de demanda existente no mercado. Uma manufatura, dados os limites impostos pelo seu projeto, deve ocorrer eficientemente de forma contnua e cadenciada. Esta deve ser uma das metas do planejamento e controle. Existem setores que, pelo alto nvel de imprevisibilidade, podem apresentar dificuldades para programar suas tarefas.
Lio 2: Contextualizao
(Xavier): _ No podemos nos esquecer de que controlar a produo significa verificarmos se o que est sendo executado est de acordo com o que foi planejado. A principal vantagem neste controle poder apontar eventuais distores, possibilitando correes e aprimoramento das tarefas executadas. (Rubens): _ Sim! Lembrando ainda que esse controle envolve aspectos quantitativos e qualitativos. (Xavier): _ Como assim? (Rubens): _ necessrio verificar se os produtos esto sendo produzidos na quantidade e qualidade planejadas. Na fase operacional, muito comum que a atividade de controle seja exercida por uma rea que tambm faz o planejamento ou a programao da produo. Xavier, estou falando de PCP Planejamento e Controle da Produo ou Programao e Controle da Produo. (Xavier): _ BINGO, Rubens! Assim poderemos garantir que os pedidos de nossos clientes sejam atendidos eficazmente. Significa que devemos ter os recursos produtivos disponveis na quantidade, no tempo e no nvel de qualidade adequados. (Rubens): _ Exatamente! (sorrindo)
Lio 4: Carregamento
Carregamento Para atender a demanda, em termos de volume e tempo, necessrio alocar uma quantidade de trabalho a um centro de operaes; ou seja, efetuar o carregamento. Existem dois princpios de carregamento: Carregamento finito (finite loading) - Tcnica para computao de clculos sobre revises de prioridade de fbrica para nivelar a carga-mquina, operao por operao. O carregamento finito , particularmente, relevante para operaes em que possvel e necessrio limitar a carga. Carregamento infinito (infinite loading) - Clculo de capacidade de centros de trabalho em perodo de tempo, sem respeitar a capacidade disponvel. Esse tipo de carregamento relevante para operaes em que no possvel nem necessrio limitar o carregamento. Exemplo: emergncia de hospitais, lanchonetes etc.
Lio 5: Seqenciamento
Seqenciamento Seja qual for o tipo de abordagem, finita ou infinita, as prioridades dadas ao trabalho em uma operao so, freqentemente, estabelecidas por um conjunto pr-definido de regras; a essa atividade d-se o nome de seqenciamento. Exemplos: prioridade ao cliente; data contratada; primeiro pedido; ltimo pedido; operao mais longa; operao mais curta.
Definida uma seqncia, algumas operaes requerem um cronograma detalhado, informando em que momento cada atividade deve ser iniciada e concluda. O mtodo comumente utilizado o grfico de Gantt. Por meio dele possvel uma representao visual simples.
Lio 6: Programao
Programao A atividade de programao uma das mais complexas no gerenciamento da produo. Primeiramente, os programadores tm de lidar, simultaneamente, com diversos tipos diferentes de recursos. As mquinas tero diferentes capacidades, assim como as diferentes habilidades encontradas na mo-de-obra. Lembremos que mesmo pequenas mudanas no mix de produtos podem tornar os recursos limitadores da capacidade de produo.
Essas caractersticas conferem ao mtodo de processamento de materiais particularidades que muito contriburam para que se desenvolvessem tcnicas especficas e auxiliares na elaborao do planejamento, programao e controle da produo. Em meados da dcada de 50, os resultados dos estudiosos da pesquisa operacional, levaram ao estgio da proposio de um mtodo aplicvel resoluo de um problema prtico, denominado Critical Path Method CPM; ou seja, mtodo do caminho crtico.
Lio 9: Planejamento
A aplicao de uma tcnica de caminho crtico a um projeto ocorre em trs fases distintas e subseqentes: planejamento, programao e controle. 1) Planejamento a) Decomposio do projeto em atividades: Essas atividades podem ser conceituadas como as menores subdivises, no nvel de relevncia pretendido, capazes de consumir tempo e recursos identificados no projeto. Ao final desta etapa, tem-se uma relao das atividades componentes do projeto. b) Estabelecimento das relaes de precedncia entre as atividades:
A determinao de que as atividades dependem da prvia execuo de outras para serem realizadas, bem como a maneira que todas as atividades do projeto esto inter-relacionadas. c) Laborao da rede de atividades, ou, mais especificamente, do desenho do diagrama representativo das relaes de precedncia: Para o desenho desse diagrama, em geral, representam-se as atividades por segmentos de reta orientados, semelhantes a pequenas flechas. Os eventos representados por crculos ou quadrilteros devem ser entendidos como instantes no tempo que marcam incios e trminos das atividades.
Atividades
Durao
Precedncia
Contratao de mo-de-obra
1 dia
Aquisio de materiais
dia
1 dia
Execuo do muro
5 dias
BeC
dia
Limpeza final
1 dia
dia
Inicia-se a atividade C, para a qual assume-se a primeira data de incio igual a maior data dentre as de trmino das atividades encerradas no evento 1. Assim sendo, a atividade C tem: Pdic = Pdt = 1 PdtC = 1 + 1 = 2 Mais uma vez, outro evento ser encerrado, passamos ao evento 2, do qual parte apenas a atividade D. Essa tem como primeira data de incio a maior dentre as primeiras datas de trmino das atividades que precedem, que so B e C. Entre essas, a C a que possui a maior primeira data de trmino. Portanto: PdiD = PdtC = 2 PdtD = 2 + 5 = 7 Prosseguindo com o clculo, tem-se:
Atividade A B C D
Pdi
0,0
0,0
1,0
2,0
Pdt
1,0
0,5
2,0
7,0
160 horas mensais x 100 pares por hora = 16.000 pares de sapatos por ms. Mas, se nossa indstria de calados produzisse 14.000 pares em um determinado ms, isso significaria que trabalhou abaixo de sua capacidade; ou seja, sua produo efetiva neste ms fora inferior a sua capacidade efetiva. (Rubens): _ Representando a taxa de utilizao da capacidade efetiva instalada em expresso matemtica, temos: Taxa de utilizao = Produo efetiva (quantidades) Capacidade efetiva (quantidades) Taxa de utilizao = 14.000 pares 16.000 pares = 0,88 ou 88% da capacidade (Xavier): _ Muito bem! Isto significa que a suposta empresa apresentou, no ms, uma taxa de ociosidade de 12% (1- 0,88 = 0,12). Voc sabe, n Rubens que a taxa de ociosidade representa a capacidade instalada que no foi utilizada em um determinado perodo.
As informaes chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona um controle maior de todo o negcio e, principalmente, de seus pontos vulnerveis: custos, controle fiscal e estoques.
As empresas devem decidir o quanto de flexibilidade iro permitir aos clientes e em que grau seus clientes devero arcar com as conseqncias das mudanas que solicitarem.