14 PUNTOS DE EDWARDS DEMING.

Introduccin Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950 y en los aos siguientes. Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa.

EL MTODO GERENCIAL DEMING Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos. El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial. Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana, supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que espera continuar en el negocio. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la

produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas. El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo. Punto dos: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los rendimientos y los resultados. Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro das: Deseara saber cul es el mnimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente, a lo cual el Dr. Deming respondi: Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Sera mejor tener clientes que elogien el producto. Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva. Las palabras claves son dependencia y masa. La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.

La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia. La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente. La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Punto cuatro: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. Los proveedores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operacin, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cmo sus productos son utilizados, la empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e informacin para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la solucin de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separacin. Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear. La Variacin es un fenmeno natural. No es una excepcin ni una falla. La variacin se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto xitos como fracasos. Solamente trabajando sobre el sistema se puede reducir el nivel de defectos que este genera. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: 1. Innovacin de Productos y Servicios. 2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios. 3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales. 4. Mejoramiento de los Procesos existentes. Una vez que un producto ha sido diseado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya forman parte de l. Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables ms crticas primero, por cuanto as tendr ms impacto en la Calidad. Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente. Lo que necesitamos son menos crticos y ms entrenadores conocedores, verdaderos lderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guen a todo el mundo hacia el mejoramiento.

Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes prdidas. El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez. Punto siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada. Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente. Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder. Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas. La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas.

Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.

Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta. El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas. Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador pero no motiva hacia acciones constructivas. La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores. Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia. Punto once: Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen. La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite de Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas. La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo. Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con

criterio de inspeccin final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro. Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo. Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: 1. Falta de Direccin 2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos. 3. Decisiones arbitrarias por los Jefes. 4. Falta de Metas y Objetivos claros. 5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal. 6. Fijar criterios basados en falsas expectativas. 7. Poca disponibilidad de informacin. 8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa. 9. Gerencia excesivamente colegiada. 10. Ansiedad ante las fechas tope. 11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa. 12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea. 13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden. 14. Falta de Comunicacin: Objetivos conflictivos o poco claros. Falta de informacin a tiempo. Flujo de informacin inadecuado. Retroalimentacin inadecuada. Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse. 15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado. 16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo. 17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas. 18. Entrenamiento deficiente. 19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura. 20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin. 21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato. 22. Burocracia interna. 23. Metas y Objetivos irreales. Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con la motivacin intrnseca. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles. De propias palabras del Dr. Deming: No hay lmites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso. Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes prdidas. La Transformacin no es fcil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores tambin tienen que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesario porque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos. Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente. 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos. 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino

trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida. 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos.