La funcin tecnolgica suele organizarse de maneras muy diversas, desde las ms simples y elementales hasta las ms complejas y "avanzadas".

Estos son algunos ejemplos:

Un departamento tnico o de investigacin dependiente del gerente de planta y constituido ya sea por un solo ingeniero que se ocupa de todo, o por varios grupos de ingenieros tcnicos encargados de distintos productos, procesos o negocios Una gerencia, tcnica o de I y D, ubicada fuera del rea operativa, dependiendo del director de "planeacin y desarrollo" que interacta con produccin y ventas para desarrollar proyectos que sus "clientes internos" le solicitan segun sus necesidades y prioridades Un "centro de I y D/tecnologa" dependiendo de forma directa del Director de la empresa, que funciona tambin como "proveedor" de sus "clientes internos", los mismos que la gerencia antes referida Un "comit" a nivel directivo donde se ventilan los asuntos tecnolgicos de la empresa, integrado por directores y gerentes de todas las reas/funciones y del que emanan las decisiones sobre proyectos (o incluso estrategias) que ejecuta el "centro", la "gerencia" o el "departamento" Un conjunto de "equipos de tecnologa" ubicados a lo largo y ancho de la empresa que discuten y formulan los proyectos tecnolgicos relativos a sus reas de competencia (funcin, negocio, producto, etc,) y que se relacionan entre si de acuerdo a los proyectos y/o atravs de un "equipo" de alto nivel, equivalente al "comit"

Este listado de diferentes esquemas bien podra incluir el tipo de organizacin de la funcin tecnolgica que ha adoptado sus empresa, o que tienen algunas empresas que conocemos. Cul es el mejor?, ninguno por s mismo y todos a la vez. Lo nico que ilustra la lista es la diversidad de esquemas que se pueden adoptar entre dos extremos: la organizacin centralizada (el "departamento" y la "gerencia") y la organizacin distribuida (los "equipos de tecnologa"). Las ventajas y desventajas de cada esquema no radican tanto en la organizacin tecnolgica misma sino en el tipo de interacciones que

son necesarias en una empresa, en funcin de la estrategia tecnolgica que haya adoptado o quiera seguir en el futuro, no solo a nivel global sino tambin a nivel de sus negocios. An cuando no hay "reglas de oro" se puede decir que algunos esquemas organizacionales son ms pertinentes para cierto tipo de empresas o negocios, mientras que resultarn poco efectivos en otros casos. Por ejemplo, una empresa cuya estrategia busca explotar sus ventajas y capacidades tecnolgicas mediante la introduccin al mercado de productos nuevos o altamente diferenciados con una dinmica mayor a la de sus competidores encontrar grandes dificultades en llo si su organizacin es centralizada y muy vertical. La explicacin es sencilla: necesitar de muy amplia y frecuente interaccin de sus reas de produccin, ventas, servicio e investigacin que un "departamento" o una "gerencia" aislados no podran ofrecer, en contraposicin con el esquema basado en "equipos de tecnologa" que por su naturaleza son ms flexibles, focalizados y efectivos para traducir e implementar las ideas tecnolgicas en productos en el mercado. En asuntos tecnolgicos, la estrategia nunca debe seguir a la estructura, sino al contrario. Mal hacen las empresas que primero deciden adoptar un esquema para organizar su funcin tecnolgica antes de definir la estrategia que quieren seguir. Las frustaciones son por dems frecuentes cuando la primer adecisin es "tener" un departamento, un centro o un comit de investigacin o tecnologa, sin antes definir los "qus" y los "para qus" de la tecnologa en el rumbo del negocio. Las frustaciones comienzan cuando surgen los "qu hacer" con el departamento, la gerencia, el centro o el comit ya creados. En poco tiempo llega la desilusin y la tentacin de desaparecerlos porque "no funcionaron" como se esperaba... Nuestra recomendacin es muy sencilla...

Si su empresa ya tiene un departamento, una gerencia, un centro o un comit, y no est satisfecho con su desempeo, pregntese si la estrategia tecnolgica es la adecuada o no... Si su estrategia tecnolgica ya est definida pero se presentan problemas para instrumentarla de manera efectiva, pregntese

si la organizacin de la funcin tecnolgica es la ms apropiada...