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UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES QU ES 6 SIGMA? UNIDAD II: DEFINIR: CMO SELECCIONAR Y DEFINIR LOS PROYECTOS 6 SIGMA? UNIDAD III: MEDIR: CMO RECOGER LOS DATOS Y SACARLES EL MXIMO PROVECHO? UNIDAD IV: ANALIZAR: CMO APRENDER DE LOS PROCESOS Y DE LOS DATOS? UNIDAD V: MEJORAR: QU SOLUCIN ELEGIR Y CMO IMPLANTAR LAS MEJORAS? UNIDAD VI: CONTROLAR: CMO ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD Y EL SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS?
Bibliografa
PREZ, CSAR, Control estadstico de la calidad. Ed. Alfaomega. 1999 MONTGOMERY, DOUGLAS. Probabilidad y estadstica. Ed. Mc Graw Hill. 2001. MONTGOMERY, DOUGLAS. Control estadstico de la calidad. Ed. Iberoamrica. 1991. MONTGOMERY, DOUGLAS. Diseo y anlisis de experimentos. Ed. Iberoamrica. 1991. SAPAG, NASSIR. Evaluacin de proyectos de inversin en la empresa. Ed. Pearson. 2003 HARRINGTON, JAMES.Administracin total del mejoramiento continuo. Ed Mc Graw Hill. 1997.
Evaluaciones
Trabajos en Clases Prueba 1 28 AGOSTO 2011 Prueba 2 11 SEPTIEMBRE 2011 Examen 30% 35% 35%
Todos los procesos tienen variabilidad. Toda variabilidad tiene causas. Tpicamente, slo algunas causas son significativas. Si esas causas pueden ser entendidas, tambin pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos. La variacin no controlada es el enemigo!
Desempeo no aceptable
Desempeo aceptable
Desempeo no aceptable
Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que est por fuera de lo especificado
Qu busca 6 Sigma
Y sintonizar al proceso con los requerimientos del cliente.
Reducir la variacin
Desempeo no aceptable
Desempeo aceptable
Desempeo no aceptable
Qu busca 6 Sigma
La letra griega Sigma, , tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida estadstica desvo estndar, que es una medida de variacin. El trmino Six Sigma ha evolucionado para describir una filosofa de gestin, una metodologa de mejora de procesos, y una medida de comparacin (benchmarking). El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medicin de defectos. Implementar mtodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.
Qu busca 6 Sigma
Si un proceso tiene una capacidad Seis Sigma significa que mantendra una distancia de seis desvos estndar entre la media del proceso y cada lmite de especificacin (superior o inferior). En otras palabras, la variacin del proceso se reduce de tal forma que no ms de 3,4 partes por milln estn fuera de los lmites de especificacin. Debido a ello, en trminos de mtrica Seis Sigma, a mayor nmero de sigma mejor.
Sigma es una unidad estadstica de medicin de la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del mismo a travs del tiempo.
2 3 4 5 6
PPM
308,537 66,807 6,210 233 <4 Distribucin Corrida 1.5)
Habilidad
Defectos
Definicin de 6 Sigma
Qu es 6 Sigma
Una filosofa; un enfoque de gestin.
Qu es 6 Sigma
Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el anlisis de datos, dirigido a la casi eliminacin de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transaccin crtico.
Qu es 6 Sigma
Una metodologa para resolver proyectos de mejora, que a partir de los requerimientos del cliente, busca que las cosas crticas se hagan mejor, ms rpido y a un menor costo.
Qu es 6 Sigma
Una mtrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad.
Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la mejora y revisan la evolucin. Eligen problemas u oportunidades crticas para ser provistos de soluciones reales. Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora. Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los proyectos. Los proyectos estn dirigidos a, simultneamente, proveer mejoras en trminos de costo, calidad y tiempos. Para ello usan una metodologa sumamente rigurosa que facilita la toma de decisiones.
5 5
2 2
MEDIR
4 4
MEJORAR
3 3
ANALIZAR
Calidad
Enfoque Cientfico
Un Equipo
Medicin
Control Mejora
23
Anlisis
Problema Estadstico
Solucin Estadstica
Enfocar las variables claves para cumplir con el rentabilidad deseada. Controlar los indicadores adecuados que permitan incrementar la rentabilidad
Solucin Real
Costos y Beneficios
5-15%
Rechazos
Costos de Garanta
Ventas Perdidas Maquinaria Parada Inventario adicional Bienes daados Costo de Flete Premium Precios Reducidos
Perdida de goodwill Errores en papeleo Demoras Inventario Obsoleto Despachos incorrectos Capacidad instalada ociosa
15-20%
Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.
Perdida Prdida
Esfuerzo Enfocado en 6
Desperdicio Desperdicio
Desperdicio DesperDesper-
dicio
Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos
Utilidad Utilidad
Desperdicio Desperdicio
Costo de de Costo hacer las Hacer cosas las cosas bien bien
Estado Actual Estadoactual Opcin 1 Opcin 1.
Opcin 2 Opcin 3.
Beneficios de 6 Sigma
Reducciones de costo (menos defectos y errores) Mejoras en las utilidades y la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y participacin de mercado) Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales
General Electric
Una de las ms grandes compaas mundiales. Altamente respetada por su manufactura y sus servicios financieros. Ingresos ao 2000: $130 Billones. Ganancias ao 2000: $12,7 Billones. 340.000 empleados a nivel mundial. Empezaron Six Sigma en 1996. 5.000 Six Sigma Black Belts. 95.000 Green Belts.
Costo
Beneficio: Ahorros
Mes
Resultados
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Con menos de dos aos Con ms de dos aos
xito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas 76% 63%
OPERACIONAL
Reduce la carga de trabajo de los empleados Elimina actividades que no generan valor agregado Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos Mejora uso de espacio de trabajo Incrementa productividad de los trabajadores y procesos Reduce tiempo de ciclo de produccin/ proceso Reduce entradas externas al proceso Reduce horas -hombre Reduce pasos de proceso
TECNOLOGIA INFORMATICA
Reduce costos de mantenimiento/ soporte Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) Mejora desempeo de sistema/ aplicaciones Mejora utilizacin de aplicaciones/ sistemas Incrementa eficiencia de actividades de soporte Incrementa productividad a travs de automatizacin Mantiene inversin en propiedad intelectual Preserva valor de tecnologa Incrementa confiabilidad de sistemas Reduce requerimiento de documentacin en papel
ORGANIZACIONAL
Construye reputacin para la empresa Crea nuevas oportunidades de negocio Promueve visin y misin de empresa Mejora la posicin de la empresa ante la competencia Incrementa la habilidad para servir a los clientes Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio
C
LCL
6
I
Nuevo Estndar
UCL LCL
Tiempo
El Enfoque 6 Sigma
yi Y
CT Q
X xi
CTQ: Y: y: x: X: : requerido por el cliente resultado del proceso resultado intermedio (a cliente interno) variables de proceso. variable de proveedor. tarea que no agrega valor
Quin es el cliente?
Cliente Consumidor Externo Sociedad Cliente Proveedor Accionista Interno Siguiente paso del proceso Personal de la empresa
Cliente Proveedor
(Hace) Costo Precio (tiene la necesidad a satisfacer)
Defectos
Calidad
Los CTQs -CriticalTo Quality- son atributos que influyen la decisin del cliente por comprar o contratar un determinado producto o servicio. Qu atributos del producto o servicio ve el cliente como ms importantes?
Medible
CTQ
Requerimiento vlido
Relacin CTQs - Ys - Xs
Producto - servicio
Subsistema1 Y1 CTQ11 Y Subsistema2 Caract.3 Caract.4
VdC1
Producto - servicio
Subsistema1 Caract.1 X1 Caract.2 Subsistema2 Caract.3 Caract.4
VdC2
CTQ22 CTQ23
Subproceso1
X2 X3 X4
Subproceso2
X5 X6
Para obtener resultados, deberamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X? Y Dependiente Salida Efecto Sntoma Monitor X1 . . . XN Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control
Metodologas 6 Sigma
4,6
11
27
69
BB y GB aplicando DMAIC
Definir la metodologa
Desarrollar el racional del proyecto
Definir la metodologa
Anlisis de causa raz Definir Medir
Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQs. Medir los indicadores crticos internos y externos. Desarrollar hiptesis de causas y validarlas.
Disear, validar e implantar las soluciones. Establecer el plan de control y corregir problemas.
DMAIC
Definir: Fase para la definicin, evaluacin e identificacin del proyecto. Se prepara la misin y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Se identifican los requerimientos clave de los clientes. Medir: En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las caractersticas clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso. Analizar: Esta es la fase en la que se planifica la recoleccin de datos, se analizan los mismos, se establecen y confirman aquellas pocas causas vitales o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual. Mejorar: En esta fase se disean y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma matemtica las relaciones causa-efecto y as optimizar el proceso. Controlar: Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se controlan y se monitorean con el fin de mantener las ganancias.
DMAIC
Mejoramiento de Proceso ? 1
Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo
Herramientas
Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto. QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, anlisis de habilidad del proceso, tcnicas de mapeo de procesos, FMEA. Diagrama cause-efecto, pruebas de hiptesis, estudios multi-vari, estudios de correlacin, regresin, FMEA. Diseo experimental factorial, diseo robusto, metodologa de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.
Definir
Medir
Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves
Analizar
Desarrollar hiptesis causales Identificar causas raz Validar hiptesis Desarrollar ideas para remover causas raz Probar soluciones Estandarizar soluciones/ medir resultados Establecer estndar para mantener desempeo Corregir problemas segn sea necesario
Mejorar
Controlar
DMADV
Definir: Fase para la definicin, evaluacin e identificacin del proyecto. Se prepara la misin y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Medir: En esta fase se identifican los requerimientos clave de los clientes, y las caractersticas clave del producto, del servicio y del proceso. Analizar: Esta es la fase en la que se desarrolla un diseo de alto nivel del producto, servicio y proceso. Tambin se desarrolla un anlisis de riesgos y de beneficios econmicos. Disear: En esta fase se elabora el diseo de detalle, que se valida con una prueba piloto, con el anlisis de riesgos y de beneficio econmico. Validar: Fase en la que se elaboran los planes de control, se implementa el diseo y se valida con los resultados.
Medir:
Analizar:
Mejorar / Disear:
Controlar / Validar:
Tcnicas ms utilizadas
Anlisis costo - beneficio Anlisis de Pareto Anlisis de fallas y riesgos (AMFE) Anlisis del sistema de medicin (R&R) Anlisis del tiempo de ciclo Anlisis del Valor Anlisis de Varianza (ANOVA) Benchmarking Box Plots 5S 5 Porqu Clculo de costos (COPQ) Contraste de hiptesis Planta visual (Visual Factory) Correlacin y Regresin Diagramas Causa - Efecto o rbol Diagramas de flujo del proceso Diseo de experimentos (DOE) Diagramas de flujo del proceso Equipos de trabajo Estratificacin Estudio de campo de fuerzas (Levin) Estudios de capacidad del proceso Exp. de la Funcin Calidad (QFD) Gestin del cambio Grficos y tablas Histogramas Just in Time (JIT) - Kanban Mantenimiento Prod. Total (TPM) Modelo Kano Poka Yoke Teora de Restricciones (TOC) Tormenta de ideas Trabajo en celdas Value Stream Mapping
Valor y desperdicio
Valor agregado (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs en outputs que satisfacen al cliente. Desperdicio (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfaccin del cliente. Es el sntoma, ms no la causa.
Facilita el valor agregado (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querran dejar de hacerlo.
Tipos de Desperdicios
1. Sobreproduccin Hacer ms o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera. Puede ser consecuencia de una especulacin de demanda, de la necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos de planificacin o de lotes de produccin muy grandes. Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso o finales que generan cargas financieras y obsolescencia. La prctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la cantidad en que es necesario y en el momento en que es necesario (Justo a Tiempo). Se corrige con un sistema Pull.
Tipos de Desperdicios
2. Espera Tiempo libre esperando informacin o producto o cliente. Por ejemplo, a que otro proceso termine su operacin, capacidad de personal, control y medicin o informacin. Puede resultar de una mala planificacin del proceso, pero tambin de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados por errores. Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan, llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios. La prctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el cliente, sin errores y con lotes chicos. Se corrige creando flujo.
Tipos de Desperdicios
3. Movimiento Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al servicio. Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso, usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de estarlo en el flujo del proceso. Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos pasos, equipos, informacin que debe ser buscada. Tambin, se prolongan los tiempos de ciclo. La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y reas. Se corrige con ergonoma y buen diseo del lay out.
Tipos de Desperdicios
4. Transporte Transporte de informacin que no necesariamente se necesita para cumplir con los requerimientos del cliente. Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso, usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de estarlo en el flujo del proceso. Tambin, de excesivos pasos del proceso. Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los tiempos de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daos y obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicacin. La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de gente y equipos en funcin del mismo, no de las jerarquas y reas. Se corrige con buen diseo del lay out.
Tipos de Desperdicios
5.Sobre Procesamiento Uso de recursos que superan al necesario. Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del por si acaso. Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por generar material en proceso, y se incrementan los tamaos de lote. La prctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la demanda del cliente.
Tipos de Desperdicios
6. Inventario Todo lo que exceda el tamao de lote 1 a travs del proceso. Por ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados. Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos con tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro y proteccin para compensar problemas a lo largo del proceso (calidad, mala planificacin, improvisiones y falta de confiabilidad en las operaciones). Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan cargas financieras, mal uso de los espacios, movimientos y transportes adicionales, y obsolescencia y dao de los materiales. Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso, se admite inventario pequeo (Teora de las Restricciones).
Tipos de Desperdicios
7. Defectos Se refiere a toda inspeccin, descarte, correcciones, reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez. Usualmente, es consecuencia de polticas de calidad inexistentes o confiadas en la correccin o inspeccin y no en la prevencin. Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y disminuye la capacidad instalada. La prctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.
8. Mal producto bien Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente. Se hace ms o diferente a lo que l es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el cliente no valora. Usualmente resultado del desconocimiento de los requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantener el status quo. Como consecuencia, los costos suben, la satisfaccin de cliente no se mejora o, an ms, se resiente y la capacidad de trabajo baja. La prctica Lean es identificar claramente los requerimientos del cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado de contribucin al valor del producto o servicio.
Tipos de Desperdicios
Tipos de Desperdicios
9. Potencial de la gente Es no usar totalmente las capacidades y competencias fsicas y mentales del personal que ejecuta el proceso. Puede resultar de mal diseo de las actividades y proceso, pero tambin en la errnea seleccin o capacitacin de los operadores. La desmotivacin y desintegracin de los operadores es otra importante contribucin a este desperdicio. Como resultado pueden aparecer prcticas inseguras y accidentes, desmotivacin, alta rotacin del personal, errores e incremento en los tiempos de ciclo. La prcticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada persona para la tarea, dando lugar a su participacin e integracin en la resolucin de problemas.
Tipos de Desperdicios
10. Materiales Es desperdiciar materiales, energa y recursos. Puede resultar de malos diseos, o de ausencia de cuidados en la generacin del producto, por ejemplo, por ausencia de mantenimiento. Tambin de defectos o retrabajos. Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la responsabilidad social. La prcticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en el uso responsable de materiales y recursos, a travs de las prcticas diarias del personal y del diseo adecuado.
Entrega o cumplimiento
Requerimiento de cliente
Entrega o cumplimiento
Requerimiento de cliente
Entrega o cumplimiento
Tiempo
4. 5.
que el percibe como tal. Cadena de Valor. Ni Produccin, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor. Fluir. El proceso fluye. Cero tiempo de espera. Cero inventario. Tamao de lote Uno. Lay-out en funcin del proceso. Explotar a la restriccin. Tirar. El cliente tira para programar y determina qu y cundo debe ser producido, generado o entregado. Perfeccin. Bsqueda continua del cero error.
Roles y responsabilidades
Roles
Sponsor Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt /Green Belt Lder Miembros de equipo Heredero
Sponsor
Sus principales responsabilidades son: Aportar la visin estratgica. Definir proyectos. Garantizar el involucramiento. Remover obstculos. Eliminar inhibidores.
Champion
Sus principales responsabilidades son: Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma. Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma. Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt. Presentar los avances en las reuniones mensuales. Eliminar inhibidores.
Black Belt
Sus principales responsabilidades son: Garantizar la aplicacin de las herramientas Six Sigma. Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma. Establecer planes de accin con indicadores de avance. Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion.
Black Belt
Involucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
100% Involucramiento Black Belt Equipo y Green Belt
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Green Belt
Sus principales responsabilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. Participar activamente en el proyecto:
toma de datos, elaboracin de matrices, participacin en los experimentos,
Aplicar herramientas Six Sigma Manejar los anlisis en Minitab. Green Belt Lder: Liderar proyectos Green Belt
Green Belt
Atributos necesarios para Black Belt: Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la organizacin. Capacidad demostrada como agente de cambio. Habilidad demostrada para trabajar en equipo y liderazgo. Auto-motivado. Capacidad para solucionar problemas. Mente analtica. Tome riesgos.
Green Belt
Atributos necesarios para Black Belt: Persistente. Demuestre iniciativa. Perceptivo. Trabaje a ritmo acelerado. Ganas de aprender. Buen conocimiento de proceso/ producto. Buenas destrezas de presentacin. Habilidad para aprender estadstica bsica.
Involucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
100% Involucramiento Green Belt Lder Equipo
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Sus principales responsabilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. Participar activamente en el proyecto:
toma de datos, elaboracin de matrices, participacin en los experimentos, .
Miembros de equipo
Sus principales responsabilidades son: Aplicar mtodos y herramientas Six Sigma en la fase de sostenimiento del proyecto. Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto Presentar resultados mensualmente y frente al Comit Garantizar el cumplimiento cuando quedaron acciones pendientes en el proyecto Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master Black Belt lo solicitan. .
Heredero
Finanzas
RH
IS
Black Belt
Green Belts
Seleccin de proyectos
Seleccin de proyectos
La seleccin de proyectos impulsa los resultados. El mejor Black Belt tendr poco impacto en el negocio si la seleccin y definicin del proyecto es pobre.
Seleccin de proyectos
Proyecto exitoso:
Apoyo de administracin. Alineado con objetivos del negocio y del cliente. Informacin histrica disponible. Recursos disponibles. La solucin no es conocida. Utiliza un lugar de trabajo de alto rendimiento. Ataca mediciones primarias y secundarias. El tiempo de entrega cumple con las expectativas.
Esfuerzo Focalizado
Seleccin de proyectos
Puntuacin Mnima (Valor 1) Bajo retorno Poco alineado Difcil Aplicacin limitada No hay recursos disponibles Existen soluciones predefinidas Difcil de medir Puntuacin Mxima (Valor 5) Alto retorno Muy alineado Fcil Totalmente aplicable Hay recursos disponibles No existen soluciones pre definidas Fcil de medir
Resultados (Negocios)
Sntesis
Sntesis - Qu es 6 Sigma
Seis Sigma es
Algo que una vez insertado, no se puede parar.
Seis Sigma no es
Solo un conjunto nuevo de herramientas
Un mtodo cientfico y complicado para decir cosas simples El faro para evitar problemas
Una forma de hacer que los nmeros cuenten una historia distinta