CREACION y OFERTA DE PRODUCTOS 21

1. "Snmbl!uJ/" IlIIrodujn SIIS mqll;1/I1$ tll! nfeiruTy td prfJlllu.',,, {I! f11/l/ptt; 11 IfllIlIIJ'flf PI,rft! Ife
IfU cnlmla. 51" I!.l/IbafRo, 1'11 ns 1!.f/uh1edmirt"!fJ.f JI! prmdu\ de ('(Ihtlllef(l fequl!dnll 111111
5flllcil/ltl s/!"rlrttlln.
VALORACION DE UN NUEVO PRODUCTO
Encaje del producto en el mercado, canales, campaas (le promn-
cin. medios de produccin.
Si un nuevo producto va a tener competencia directa o un posible sustitulo en
breve plazo, se debe hacer una cuidadosa investigacin de las c-antidndes que
venden nonnalmente.
Ejl!mplo:
Un fabrlcmul! qUI! l/iJula IlttrndllcJr ut! parqul! ,,/al/fil de allill/;"/" inid UI! I1ltd!i.fi,f del mercal/o
portr deleTmillar t!f W)/III11l!I/ IW",/fI1 Je "el/fII.f (le (fU dt!nu.f /!.'(i.f(/!/I11!.. En e..ffe en.fa. /!/Iu-
mmlo dtl posible flte busfontl!ftidl dI! porqllt! I!.'f.isffrl 111111 ('(lfllpdl!",.:fll /irl!c/I',
En otros casos, aunque no exista una directa. puede haber en el
mercado sustitutos cercanos. El primer fabricante de madera chapeada no tenia
competencia directa, pero pudo detenninar la cantidad de madera que se usaba en
las aplicaciones en que pocHa ser sustituida por la mad..:ra chapeada.
En ocasiones, un nuevo producto puede ser tan singular que no se puede obtener
ninguna informacin de la competencia.
Ejempfo:
El faclar de mercado que origl"" la dl!ntUlldlJ de I/Utl"Of pisas ser e/lllllflt'ro lit' SI!
forll/alI DJlfUllmrnll!. El factor dI! mercado parlJ el COI/sumo dI! crtll/lt dI! Ilfl!itar sl!rti, probabl/!ltll!nle,
el ",imr!fo dI! !lombres mayora de 16 aios. El faclor dI! mercudo pura slIslituir /lJS Itcllflt/ltit:os JI! UII
cocht! ser el nmero de killlldraS rr.corrldos.
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Cuando el director de "marketing" se ve obligado a juzgar su posible mercado
por medio de un anlisis de los faclores del mismo, debe analizar cuidadosa y
exactamente qu es lo que origina la demanda de su producto. La contestacin
depender, principalmente, de un cuidadoso anlisis del consumidor y sus moti-
vos O hbitos de compra, (ya analizados en temas anteriores).
Ejempln:
u" ja(Jrlcfl//(f! (le ct!rrmfurn.f uflltmuitlcnr razollaba que el "umero dI! l'IIlIaf lle lilaila mt!l/icfl qlle
aistinll y las que se colocaba" cada alTo eMII faclores blificfI.{ lfe/me/cm!n. No pudo ufl1lHf-
tfeas direcJas sobre estos laclores, pera saba que estaba" "1111 ,e!aeioIlQt!ru enn t'/ Iltillll:!rlJ (It casas
ex/stel/tes o el. corlSfrlll:cJ".
Un f!S(udlo del mercado "abra Indicado la! vallas !e usaball, principalmtllff!, en resltlt!1ldala
o de grupos de cOlutrucciones de c"als adosados. Algunos resu/t/ldos del esmdio illdicabon que /!I
JJ% dI: casas d/! esas tell(atl ulla vatio me/lica. LIIS que la colocrJrtJtl cOlljirllltlTO/I qlle esfe
porcentaje era tamh1l!n verdad en relacldn con las .'aflas que se estaban colocamlo tU aquel monll!llto.
Elfabrico/ltt supo que se !taban construido, desde 1972, apmximadamellfe 360.000 csn,f de carac-
ter{stfcas simltares JI qlU se ataban cflllStruyendo unas 50.000 a!f1wlmehtt!. ror taJlta, ('OICllly6 qlle
1mbfo probableltllmle mfas 5.000 nuevtl$. Aunque na tspuaba vf!l/{lu SI/ prur!lIcfII Q tUlll1 aqul qlle
poseyera 11m, vnl/a de ale tipo. estimd IIn porcentaje como cifra dI! la qUI! espl!rrthfl
VALORACION DE LAS POSIBILIDADES DE BENEFICIO
El proceso de valoracin de las posibilidades de beneficio de !In
producto propuesto consiste en determinar los costes, (tanto fijos
como variables). relacionados con la distribucin del artculo. en
comparacin con los posibles precios que se le puedan poner.
Enrotlces se puede realizar un anlisis del pumo muerto para
determinar qu volmenes hay que fabricar a los diversos precios
si la empresa ha alcanzado los objetivos establecidos.
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Ejempl,,:
Miles de unid:tdes vendidos (un.)
].500.000
tostes fijos

1.200 UM
'redt)
1.Sao UM
l)in,'l;!U 1.8011 UM Precio 2.100 pells.
?J7"-+------; J.l &2 un.

-------r------,-------i-------




. .

. .

10/1,1
M
20 M
5M
JOM
35M
25M

de-UM-
El fabrical/te kl porque IIal/r;1 (le almn"io estIm qlle los costes lola/es de pral/I/cein serian (le J ()()O
UM por u/lidad. CokulOqllt mU'/a gaslar J 500 ()()() UM en faJbrlcay f!tpti{JQ pura p01/ed(/ t'
marcha. A(/emas, f!slmo q/Je "Jlm'ja qlle gutar 1.200.000 UM dllra1lte el primer atlo poro gastas
administra/jl'os y de "marJretil/8". Deseaba 11// beneficio personal de 1.000.000 de UM al (lIio de
estfJ t!mprt!sa. De otra m01wra, '10 creo que " pena
Los cuatro precios (/{'tallistas qlle f"s/fIha cOflSidcrmulo filcrolJ 1 000 UM 2..500 UM , 3.000 UM y
3500 UM Cmo los delulllsf(ls de Jos ar/cu/os ,fimliles h'(lhtyaban con 1lI/4(fl, de "/(Irge", bUsul"oll.n1
all/i.';.r del punla muerto en CIIlJJrQ xmhles /)7V!cios de promlccln. 1 200, 1.500, / 00Y 2.100 UM
DeSf!abo recllperar SIl "versin de dnco aos porqrlf! creia en la posihilidadque nI produclOpodria ser
obsoleto Ml1lrO lle ('ste /iempo.
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nh,{en'OnW,f qlle tus benefido,v se consideran CCJste fijo (2.000.noo + 1.5(JOJJOO f;lI IlJoliJaJ, I!I'iI I!/ so/urin
que se hi.lhiu l!.f/llhlecicflJ. )S c.'o,wI!.\" de "murAc/inf(' sc cnn.ridenm l.'lllm' rI ('0'/11 JI((,:II, 1."-1 :<trlo.f
cnmfJ IJl1hliddad. frallSp(lflC5 T /J/m,f I..'/J,m:,f de pnmmcirill. ntJrmulmcll/l! 111/ nlri"fI ("1m !l", ""/IIor dd tm-
(/rIC/') sillo l/U/! permunecen 1m'urillh!e,f, Imlc/K'Jlllil..lI/I..'mellll! dd l'fIfuml..'ll Jlid"J
(1) s. ti u "umbl';ll dt I'tnlnbllidnd" Cblllndn s. r""liZll \'olUmrll tic \'cntnSIUllrt1ll1tlo en JlCli.-
135 o en "nid.des}. Inl qut 111 dir.renci; lmlllr;.nl euln el prtcio de venia unitario un'luius ."brell
lodmlos .OSte! n de t:5lrUeIUrlI.
SI! I/lR'I/e '('I' IJIII! /l'lIioll /1/1 1IJ/tI/,k' J.5(J(u}m! - UM- / j()(}.m}/} dI:' lIt'p't,/.., ;IIC"jll, f. 11(- 1.. l/I)!l/S
nero/e.f ,1' 1 I!I!O.f)(}f} de ,m/ar;n.f) 11/1 ,'(lI',f!,(/.f jijar I.:uc!a afin, jl/I'cmlt' //1,\ dUI'" 1I'-'" dI' Ilmd, 1IIl/1/I ;1..'11/11, I.tI,r
/J1IIIIO," mlli!rlfl.\ P. tl/. 'o /Jar(J ,"lICIo IIJ 10 ele lo" flll:o.f fj(!/'(JIJ'
= J.J!l2 /lnitlttde,'i
... 7.000 unidades
2
11
35.000
8
5
35.000 ;. 4.375 wtit!arle.'i
35.000
200
1.100
800
1= G
2.100N- 3.50o.nOO+ 1.000 N
1.100 N= 3.500.000
3.500.000
1= G
1.800N= 3.500.000+ I.OOON
800N- 3.500.000
3.500.000
N =
I=G
1.500N=3.500.000+ 1.000 N
500N= 3.500.000
3.500.000
500
N=
4. Precio efe venJa (/1.200 UM,
J. Precio de l!CIIUl iJ:llnl n l.l(JO UM
1= G
I.lOON- 3. 500. OIJO + /.OOON
200 N - 3.50IJ.000
3.500.000 35.000
--- "" 17.500 unir/mies
1. Precio de "elija n I.SOO UM,
2. Precio de venJa n /.500 UM
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E,ue amiNu:r es /ambien mil)' inlere.Hll11e y 11111)' ti/llora pflJlt'r udenrmlwm.:ntc d ,,'('C/u flllll/WrIlIUC!r1,
1"1!ntSUJ en codu ,'(lSU:
/, li.jm) un.r J.l(l(J u.m.:> l'.(}(}O.fJ(ln u.m.
1. iJJ{){) 1m. .\" 1.5rJn,ll.m.:: JO,jOO.(J(1f) u.m.
J .J.Jij Im. .r UI(}() u.m. ';; "')i7jj)(l(J u.m.
J. J/82 /In. x l, {(JO u.m. '" t'.(j,liVWO u.m.
Ahora SI! {lIIelle ano!i:or I//IIJ de beneficio l'.r/\'IL'II El ,1..1 "1("Inld<l hu-
hia de/cl"mi1lt1l/f1 !}/"(!'l'olllell{1! que lo.r en el mejm',1" lo.r clI.m.\.mtlr;OIlI/nlll:rll' /". JO IIIJ/} llm'du-
des a "'1 {rife/O de 1.000 u.m.. pero que /llId "(Ira i"1!<J/'w.wda de IIJ.OOO IfIlidltd...\', Lu\
res 1ahan estimado qtle el n/errao mciximo IHJ.vihh: f/ 1.50n u.m. Iv IInidod ,1'('1"';/ d,' f(lO.IJI)U I1l1idadl!J.
con lientas prnhahles de '15.000 unidades,
Posibilidades de beneficio del parque infantil de :tluminio
3.000 u.m. al detall 2.500 u.m. al detall
(1.800 neto) (1.)00
Maximo Probable Mximo Probable
Unidades previstas 50.000 10.000 100.000 25.000
Ingresos 90.000.000 18.000.000 150.000.000 37.500.000
Costes variables 50.000.000 10.000.000 100.000.000 25.000.000
Contribucin 40.000.000 8.000.000 50.000.000 12.500.000
Costes fijos. Sueldo
propiet.ario ].500.000 ].500.000 3.500.000 3.500.000
Beneficio esperado 36.500.000 4.500.000 46.500.000 9.000.000
POr (0/1(0. Con un precio del parque de J. oon u.m. las cfjras indican que IxxlriuIJ obtener 1m heneficio de
36.500.000 u.m. Olm/{lIr! lIIJ beneficia probable de -l.SDD.OOO u.m. Al precio mas bajo de 1.500 u.m. sus
mrlmV$ beneficios serian de 46.500.000 u.m. eOIl un beneficio proboble de 9.001J.rJOOde u.m.
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A Iravs de la/es calculos, el fabricantl! del porque infan/iI de a/llminio }l/cde feITl!r l/na idr:Q de canOda-
des de di/1CIT) rc/acirlflodas r:un lo emp'l!sa y el nivel de actil'idad/!,{ lIf:ces(II";Q para oh/!!.nf!1" beneficios.
OelerminadaJ tus msihilidades de hCl1ejicio. el producto Se pndr aadir {/ fo RII/IU/.
1. VALORACION DE LOS RIESGOS
No todos estos clculos utilizados para valorar la situacill tendrim
el mismo grado de exacJifud.
El empresario o el director de "marketing" deben decidir la con-
fianza que pueden poner en una cifi"Q dada. Cuall10 menos con-
fianza rengan en el clculo. ms riesgos existe en la estimacin.
Si el empresario tiene confianza eu la exactitud de sus anlisis de mercado,
costes y precios, puede empezar a trabajar coo confianza. Esta sera una
situacin poco corriente sin embargo, porque hay muchas dudas en la mayor parte
de las cifras de los anlisis de mercado y con frecuencia los costcs son errneos.
En general, cuanto mayor es el grado de riesgo ms se desea una importante
diferencia entre los puntos de equilibrio y los probables volmenes de venta. Si
los dos estuvieran relativamente cercanos y existiera alguna duda con la exactitud
de los datos, el fabricante probablemente abandonaria el asunto, aunque pudiera
obtener una informadn ms exacta.
En otros casos, como ocurre en el del fabricante del parque infantil de aluminio,
el punto de equilibrio est por debajo de las probables cifras de venta. El ejecu-
tivo tiene confianza en salir adelante con su empresa.
Es frecuente encontrar empresas que establecen las condiciones que se deben dar
para tomar una decisin de este tipo:
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Cieno porcenlaje a la inversin.
Que la inversin se recupere en un numero dClcnl1illal!\) de aOH__ .
Que el precio obtenido sea varias veces el precio de coste.
- Que el pl'ohahle lOIUlllCtl de VCllIa.:;. exceda II eJe! PUllltl IIlIlNtO.
27
EjJmp/n:
UflU /!lIIprt!su (el/fu lit 1/llrmu lle III) /JI}lIdir fI!/ I/IU!I'lll'rm/f/{'lll " UI ;"'(I/IIII,\,/ ..f flfddl/al' 111/ fl'i1-
nll', ,//JU!/IOS, tllS siguit!ntf!.J curtlcleristcn.f tle. prmllll'l'J".r "el/({/.I';
- dd capital il/veTlido.
- Prcchlllelo eqflivalellte al de (antm peces In prmltccMIl.
- Su pmbahle 'lJ/fllIIl!fI JI' I'(m(as cxci!(liern, por /tll11l!llO.I'. eflllll 50% Illjllll1ff1 JI! i!111Ii/ihril/.
2. PROBLEMAS ESPECIALES RELATIVOS A EMPRESAS
Aunque gran parte de la discusin previa se ha enfocado desde una situacin c:n
la que una empresa ya establecida esta considerando la adicin de un nuevo pr\l-
dueto Do su gall1Do. muchos productos nuevos son creaciones de nuevaS empresas
que se enfrentan con problemas que no tienen las que ya estn consolidadas.
3. NECESIDADES DE DESARROLLAR EL PRODUCTO
. "".,....,. ..... ..... ...... :_.- ,- .
,- .;.,"" .1 x . .'
en pr'dilc!'! e?1:l mercal/o," no
la tui
.T,itb., ." : '. '
_.,.. -, ' ',! .:" .
. .., ,'.' "_
Demasiadas veces un producto se vende sin las adecuadas pruebas de laboratorio.
Esta prctica nonnahnente es un grave error, porque una vez el consumidur u los
canales de distribucin han comprado un producID malo. la nueva empresa se en
contrar con que, cuando se mejore el !uticuio, este nO ser bien recibido.
Antes de intentar vender su producto, el empresario debe aseg.urarse de que
est listo para el mercado.
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Muchos empresarios no caen en la cuenta de que hay una tremenda diferencia en-
tre desarrollar unos pocos prototipos para los mercados de prueba y fahricar gran-
des volumenes del producto.
Ejemplo:
Umll!/1/pre.m que l'I!JIdiu 1111 prOl/m.to fu:dw con 11160 lue eapa: defaJricul 1111 IlTffeulfl /l/uy l'l!Il-
dlble 1!f1 lofes refafil'fllllcltfe peque/los para probar/os efl el nICTe/u"J. EI/firec:1n! fe prmlllcc;ll
es/filio que Jos (lrtiCl/lns .fl! P/ldrilllllllbriwl a 400- UM- por Ul/ldD/I, e/l seril!3 (fl! da mil IJ IlIfh'. CUUlulo
d mercado de prueba indic que d pTodUelo serfa 1111 1.\;;(0, Ja empre.m btid lafabricm:Ml1 t!1I ",tuf/.
DesGraciadaml!ltte. l!l directa! de prnduccidll fue incapar. de cumplir SU.f pmme..m:r. DaJo [o"diciol/e.!
tlefabricIeifi/l el1 masa, d producfa Ltls frabujfJ.r pl/lwda JI! lwcfalllllal.
las partes 1m I!IIcaJabun bien yla produccinfue. en general. pncn I'tmlihle.
En nir1gllt ca.m, la empresafue capaz de cnnsegulr unn.r co:rfes por dehajIJ {It h'.r 400 - Ufrl-
das por el director de produccin.
Por tanto. el empresario, antes de prometer el suministro de mercancas a los
canales de distribucin har bien en asegurarse de que es capaz de producir el
nuevo artculo en la calidad y cantidad exigidas.
Por lo general
l
bastantes empresas nuevas encuentran recomendable subcontra-
lar incialmcnte toda la produccin. porque si obtienen un precio estable de una
empresa responsable. conocen la posicin del coste sobre el cual tienen que
trabajar. Posterionnente, pueden ir a la produccin por s mismos cuando estn
seguros de que pueden mejorar los beneficios por este medio.
ESTABLECIMIENTO DEL TAMAO DE UN POSIBLE MERCADO
Hay treS mtodos bsicos para establecer el tamao de mercados
potenciales:
- Datos publicados.
- Estudio de mercado.
- MPrrndfJ.<; dp. prup.hn.
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Un empresario despierto intentara aplicar la mayor parte de los mlOuos posibles
para obtener un equilibrio interno entre ellos.
Normalmente el ejecutivo empieza por analizar tudos los datos tiles publica-
dos. Cuando stos se han acabado. puede hacer ciertos estudios con ubjt:Lo de
afinar [os datos obtenidos. Si est convencido de que el producto es rel1lahlc.
puede iniciar un mercado de prueba para ajustar aun mas sus cirras sobrt" el liJ-
mao del mercado.
l. INFORMACION DEL MERCADO
Como sabemos, las bibliotecas contienen numerosas estadsticas sobre todas las
fases de nuestra economia. Los organismos del Estado. asociaciones comerciales.
instituciones educativas, cmaras de comercio, medios de publicidad. rublicacio-
nes econmicas, y escuelas de negocios. ponen a disposicin del investigador una
enorme cantidad de infonnacin estadstica.
2. ESTUDIOS DE MERCADO
Estos estudios se emprenden, normalmente, para descubrir lo in-
formacin que no se puede obtener por el mtodo anterior.
Eji!nlplo:
El fobrica",<! {i.me que dirigir u" ~ s l l l d i l l para dtltrmilmr cuntas fllmilias compran un parque me
tlico di! all/mi/liu. El fabricallft! dI! la c.erradllra nutomaca lUl'tJ que tlar:u 111I a ellcu<!strJ pura (leter
millllr el parCi:!lltll}1! dI! casas que te"t"al1 l'alla metdlica.
Con frecuencia. cuando un producto es nico y, por tanto. no se puede descubrir
ningn tactor de mercado, es necesario estudiar para descubrir la posible acepta-
cin del artculo.
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3. MERCADO DE PRUEBA
30
La mayora de las veces, el mercado de prueha es el mtmlo ele auli
sis c/t! mercado ms extleto y seguro. E,\' par/[cularmel1fe ""lido por-
que en l se pide al consumidor que pague dinero en/ligar de !Job/m:
Se debe observar que el mercado de prueba deduce directamente las ventas
potenciales del producto, mientras que, con frecuencia. el uso de informacin
escrita o de encuestas de mercado slo establecen su potencial de
El mercado de prueba es una herramienta de investigacin de '-marketing" muy valiosa.
PRODUCTOS Y EMPRESAS
Toda la orientacin del "marketing" de la que venimos hablando
constantemente nos indica qu debemos producir para satisfacer
las necesidades del cliente y para obtener un beneficio empresarial.
Por tanto, cuando un producto no es rentable debe ser eliminado aplicando los
criterios adecuados.
A la vez que se suprimen productos, tambin surgen otras necesidades que origi-
nan la aparicin de nuevos productos. Esto es bsico para la supervivencia de las
empresas.
Vamos n identificar vanas categoras de para poder observar mejor las
estrategias de abandono o nacimiento:
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a) Productos del ayer
31
Son aqullos en los que se fundament la empresa en el p:lsado. rl anlisis
de la renLahilidad y lIe! vulumen de ventas indican qUL' d.:herilll ser :lhJtll.!nl1a-
dos para dedicar los esfuerzos y los medios a olros prndur.:tlls l1las
b) ProduclDs de hoy
Son los que actu31mente nos proporcionan lus ventas y los beneficios.
Suelen estar en su etapa de madurez y hay que matenerlos donde estilll. pero
no debemos intentar mejorar su posicin porque los recursos que invertiremos
serian desproporcionados comparados con los resultados obtenidos.
e) Productos del maalla
Son aqullos que estn en fase de crecimiento y sern los productos del
"hoy" en su momento. Hay que cuidarlos.
d) Productos incgnita
Son aquellos que es posible que tuvieran xito si llevramos 3 cabo al-
guna accin drstica. Se han de manejar con precaucin, pero no hay que
desecharlos.
El estado general de ventas y beneficios (actual y de futuro inmediato), de una
empresa, depende de la proporcin de cada producto en el volumen de nego-
cio total.
El equilibrio del "product-mix" es fundamenlal, puesto que inclinar la ba-
lanza de productos producidos, en uno u otro sentido. puede ser el xito o el
fracaso de nuestra empresa
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PLANIFICACION DE PRODUCTOS
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La gran cantidad de variables y aspectos que hay 'lile lener a la hora
de coordinaJ; planificar y lallzar UJI prOl/llclo no son para realizarlas
de manera aleatoria. sino de fina forma pernumell1ey sistemtica.
Debe crearse un comit, integrado por altos cargos de loda la empresa. con las si-
guientes funciones:
- "Marketing": aportar. el conocimiento del mercado y de los competidores, la previsin
de ventas del producto, el seguimiento de programas y la coordinacin generol.
~ Investigacin y desarrollo: son los que se encargaran del rediseo de productos llctuales
y la aplicacin de nuevaslccnologas.
- Protluccin: nos propon:::ionan la infraestructura bsica. programas en curso de fabricacin, Ctc.
- Finanz.'1s: estudios de viabilidad de nuevos productos.
1. EL PERT BASteO
Las tcnicas P. ER. T. (l'rvgram EvaltQ/ion tmd Review TecllJliques) y ef C.P. M
(Crilical POI" Mel/lOd) son los dos programa:; basicos del mtodo del camino
critico. Estos mtodos se usaban en proyeccos con fines e.Ypaciales. ..Ambas
llegaron a la escena 'intlustri'al simultaneamellte entre los aos 1957y 1958.
El Critical Path Method fue desarrollado por M. Walker, de la Divisin de
Ingenieria de Dupont y James Kellay. Ambos trabajaban en la mejora de las tcnicas
de programacin para proyectos, como el diseo y construccin de una planta piloto
modelo. Senlaron como premisa del proyecto que todas las actividades han de ejecu-
tarse en una sucesin o secuencias bien planificadas. y consideraron el diagrama de
fechas como la manera ms lgica de representar las rc1aciones entre tareas para
clJ(l!yuit:1' tiIJo de proyectos.
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33
Sus diagramaciones de fechas y su sistema para calcular el camino crtico. desde
el inicio nI fin, son idnticos al del P.E.R.T. La diferencia ~ t r i b 3 en que ei e.p.M.
utiliza una estimacin de tiempo ni<:a para cada tarea o actividad.
Al haber sido desarrollados independienlemenh::. e.p.M. y P.E.R.T. lienen conno
laciones diferentes. como vamos a ver en la siguiente tabla compnrmiva.
e.p.M.
PEllT
Diagrama de fechas Red
Nudo Sl.Keso
Tarea Actividad
Duracin lie-mpo esperndo programado de
3ctividad
Holguras (actividades) Holgura primllria (suceso)
Otra diferencia bsica es que Kel1ay (e.p.M.) desarroll paralelamente un m-
todo matemtico para conocer a fondo el problema de la aceleracin en tiempos.
para acelerar un proyecto con costes mnimos. Es la (cnica de diagramas reti-
culares en relacin al coste.
El P.E.R.T. se elabor en la oficina dc proyectos espaciales de la Armada
Americana. Su objelivo naci de la inquietud del almirante Rabom, que recono-
ci qut: tendra que haber algo ms en cuanto al sistema de planificacin inte-
grada y los sistemas de control para el programa de misiles balisticos de la nota.
el programa F.B.M. o misiles Polaris. En este sentido, dicidi6 restringir la aplica-
cin original del P.E.R.T. al area tiempo.
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La "fuerza" para controlar proyectos de esta metodolog'l queda dcmoslruda con
una pequt:a referencia al tipo de problemas que se tuvieron que afrontar. El pro-
grama consista t:n crear un sistema de permitiera l:lI1Z;lr m:hn de
cnoeza almicJ desde un submarino sumergido en grandes prnl"undidndes.
El unico proyectil disponible en aquel momento era el .lupitcr". que media 20
metros de: alluril y una carga de combustible de 50.000 litros. No caba en el sub-
marino. Tanto cohete como combustible h::nian que- n:Liucirsc dr:lslicamcme.
Tamhin era necesario encontrar una nueva composicin paru las paredes de la
tobera de salida, que se funda al lanzarse el cohete.
Varios departamentos oficiales y miles de empresas externas, por todo
el pas, tendran que ejecutar sus respectivas tareas en perfecta coordinacin para
que no se produjeran retrasos.
Esto dio lugar a la composicin de 23 redes P.E.R.T., con ms de 3.000 activida-
des. Vamos a conocer ahora la metodologa P.E.R.T.rriempo.
2. COMPONENTES DE UN P.E.R.T.
a) Sucesos
Los crculos en la red son denominados sucesos. Son puntos iden[i ficables en
el tiempo y representan etapas completas o llevadas a cabo.
h) Actividades
Los sucesos son usados en conexin con la definicin de una aClividad en una
red P.E.R.T. La fecha entre dos sucesos cualesquiera en una red es denomi-
nada actividad. En una red orientada a sucesos, definimos actividad por sus
nmeros de suceso anterior y sucesor. Una actividad representa el tiempo
uanscurrido generalmente exprt"-s:::Irin e:n de calendario, suponiendo
cinco das de trabajo a la semana (40 horas semanales).
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Todas las actividades que nos conducen a una estimacin de uelllpo que no sea
cero, represeman tambin gasto de recursos. ya sea en mano de obra o m ~ l l e r i a l .
Toda actividad que implique gasros de recursos es dcnominadn ncti\'id:1d real.
Hny otro tipo de actividad que no representa gastos de recursos. que l1t:notni-
namoS "actividad ficticia" o de tiempo cero. Esta actividad tidil.:ia SI:: usu pan.!
indicar un condicionamienro.
Eje/JIplo:
El 'rabujo fe di.fe"/I l/1ecan/co pllede comenzar ;,mlcllIll/{lmf!lIfe (/espm:.f do! ll!rm"nr ..1 tli,fe"o
eMe/rico pre/imillllr.
Al igual que los sucesos, las actividades han de estar bien definidas to por lo
menos comprendidas) para ser tiles en las aplicaciones del P.E.R.T. En la
construccin real de un P.E.R.T. o de una red P.E.R.T. hay una cierta tenden-
cia en las primeras fases a orientarse a los sucesos.
Para lograr una buena y clara definicin de actividad es estrictamente necesa-
rio, componer o rehacer las redes que se aceptaron la primera vez o de pri-
mera orientacin, al principio de los sucesos. Este problema se hace muy im-
portante en la aplicacin de P.E.R.T. a recursos o coste.
Siendo coherente, para que una aplicacin P.E.R.T.lCOSTE sea vlida ha de
elaborarse la red orientada a la actividad.
El e.P.M. hace especial hincapi en la orienlacin a la actividad.
3. LAS REGLAS FUNDAl"lENTALES DE LA RED
Son las relativas al manejo de los sucesos y actividades en unn red. Se han de se-
guir constantemente para mantener la tipologa correcta.
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