INDICE

N de Pg.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica 1.2 Delimitaciones en la investigacin 1.3 Formulacin de Problemas 1.3.1 1.3.2 Problema Principal Problemas Secundarios 1.4.1 tivo General 1.4.2 tivos Especficos 1.5 Hiptesis de la Investigacin 1.5.1 esis General 1.5.2 esis Secundarias 1.6 Variables e Indicadores de la Investigacin 1.6.1 ble Independiente 1.6.2 ble Dependiente 1.7 Tipo y Nivel de la Investigacin 1.7.1 1.7.2 Tipo de Investigacin Nivel de Investigacin 01 03 04 04 04 05 Obje 05 Obje 05 06 Hipt 06 Hipt 06 07 Varia 07 Varia 08 08 08 08 09

1.4 Objetivos de la Investigacin

1.8 Mtodo de la Investigacin

1.9 Poblacin y Muestra 1.9.1 1.9.2 Poblacin Muestra

09 09 09 10 10 11

1.10 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 1.10.1 Tcnicas 1.10.2 Instrumentos

1.11 Justificacin e importancia de la Investigacin 1.11.1 ficacin 1.11.2 rtancia 1.12 Limitaciones

11 Justi 11 Impo 11 11

CAPTULO II
MARCO TERICO 2.1 Antecedentes relacionados con la Investigacin 2.2 Marco Conceptual 2.2.1 Conceptualizaciones sobre Diseo de un Sistema de medicion 2.2.2 Conceptualizaciones sobre Administracin Publica 40 13 12 13

CAPTULO III
INTERPRETACION DE RESULTADOS Y CONTRASTACION DE HIPOTESIS 3.1 Interpretacin de Resultados 3.2 Contratacin de Hiptesis 62 86

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones 4.2 Recomendaciones Bibliografa Cuestionario 93 96

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA Al tratar sobre la realidad que nos presentan el desempeo dentro de la administracin publica, se encuentra que los administradores y/o

responsables de la gestin publica en Lima Metropolitana, no vienen utilizando adecuadamente al personal que trabaja en dichas organizaciones, de acuerdo a procedimientos tcnicos en cuanto a su desempeo, incidiendo directamente dentro de la gestin de estas organizaciones.

Tal como se expresa en el prrafo anterior los resultados seran otros si es que el personal que trabaja en la administracin publica estuviera adecuadamente seleccionados; sin embargo dicho panorama tal vez no es muy alentador, debido que el desempeo de la administracin publica del recurso humano, no se ha hecho dentro de los alcances de los procedimientos de un adecuado sistema, es por eso, que la gestin de la administracin publica no es exitosa, debido a la falta de un sistema adecuado de medicin del desempeo. Si en verdad este es el panorama que encontramos en la administracin publica a nivel de Lima Metropolitana, la deficiencia sustancial se encuentra en que el nivel gestin no viene aplicando los procedimientos tcnicos adecuados para seleccionar a su personal por una falta de medicin del desempeo; lo que a no dudarlo, incide directamente en la eficiencia y eficacia de ste personal; como tambin en la mayor productividad de estas empresas. Como es de apreciar, tal vez el exceso de confianza, el desconocimiento y otros factores de esta naturaleza son los que estn incidiendo en estas organizaciones, observando que tal vez es un factor tambin incidente, el nivel profesional de los responsables , debido a una deficiente capacitacin sostenida en el tiempo no habiendo logrado mayor desarrollo, evidenciando que la seleccin del personal esta distante de lo que se desea en las organizaciones, afectando directamente el proceso

en cuanto al manejo de los recursos humanos; tal es as, que el planeamiento de los mismos no es el ms efectivo que se requiere. Finalmente, esta realidad deja en claro que la administracin publica esta afectando adems de la seleccin del personal, la gestin publica en general ; parte del proceso de evaluacin, cuenta al momento no son tomados en de conducir la administracin sobre todo, si

tomamos en cuenta que en las circunstancias actuales en la administracin publica donde prevalece la competitividad por efectos de la globalizacin, en el tiempo no han logrado un mayor avance; siendo tal vez que los niveles decisorios no ponen en prctica el profesionalismo esperado. 1.2 DELIMITACIONES EN LA INVESTIGACIN Despus de haber descrito la problemtica relacionada con el tema, fue delimitada en los siguientes aspectos: a. Delimitacin Espacial

Este trabajo se desarroll a nivel de organizaciones de la Administracin Publica en Lima Metropolitana. b. Delimitacin Temporal El perodo en el cual se trabaj este estudio comprendi los meses de Marzo del 2006 y Abril del 2007. c. Delimitacin Social

En esta parte del trabajo, las tcnicas destinadas al recojo de informacin, se aplic a los administradores de las organizaciones del sector publico de Lima Metropolitana. d. Delimitacin Conceptual

Conceptualizacion sobre Medicin del desempeo .

Conceptualizacion Administracin publica .

1.3 FORMULACIN DE PROBLEMAS 1.3.1 Problema Principal

De qu manera la Medicin del desempeo se relaciona con la evaluacin de la Administracin publica en Lima Metropolitana? 1.3.2 a. Problemas Secundarios De qu manera el nivel de especificacin del cargo a ocupar contribuye a prevenir el movimiento de personal hacia el interior o hacia fuera de la empresa? b. De qu manera las caractersticas de los solicitantes del cargo a ocupar contribuye al nivel de evaluacin de los actuales RRHH en la empresa?

c.

Cmo las caractersticas del candidato con las condiciones para aprender y trabajar contribuyen al desarrollo de programas para enfrentar el cambio organizacional?

d.

De qu manera las caractersticas personales que ofrece el candidato contribuye en el resultado de las tcnicas para la seleccin de personal?

e.

Cmo el cumplimiento de los objetivos trazados estn relacionados con el nivel de estrategias establecidas en las empresas comerciales?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.4.1 Objetivo General Determinar si la seleccin de personal se relaciona con el nivel de planeamiento de los RRHH en las empresas comerciales de Lima Metropolitana 1.4.2 a. de la empresa. b. Determinar si las caractersticas de los solicitantes del cargo a ocupar contribuye al nivel de evaluacin de los actuales RRHH en la empresa. c. Determinar si las caractersticas del candidato con las condiciones para aprender y trabajar contribuyen al desarrollo de programas para enfrentar el cambio organizacional. d. personal. e. Establecer si el cumplimiento de los objetivos trazados se relacionan con el nivel de estrategias establecidas en las empresas Establecer si las caractersticas personales que ofrece el candidato contribuye en el resultado de las tcnicas para la seleccin de Objetivos Especficos

Establecer si el nivel de especificacin del cargo a ocupar contribuye a prevenir el movimiento de personal hacia el interior o hacia fuera

comerciales. 1.5 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN 1.5.1 Hiptesis General La seleccin de personal esta relacionado con el nivel de planeamiento de los RRHH en las empresas comerciales de Lima Metropolitana. 1.5.2 Hiptesis Secundarias a. El nivel de especificacin del cargo a ocupar contribuye a prevenir el movimiento de personal hacia el interior o hacia fuera de la empresa. b. Las caractersticas empresa. c. Las caractersticas del candidato con las condiciones para aprender y trabajar contribuyen al desarrollo de programas para enfrentar el cambio organizacional. d. Las caractersticas personales que ofrece el candidato contribuye en el resultado de las tcnicas para la seleccin de personal. e. El cumplimiento de los objetivos trazados estn relacionados con el nivel de estrategias establecidas en las empresas comerciales. de los solicitantes del cargo a ocupar

contribuye al nivel de evaluacin de los actuales RRHH en la

1.6 VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN 1.6.1 Variable Independiente X. CARACTERSTICAS EN SELECCIN DE PERSONAL Indicadores x1 x2 x3 x4 x5 x6 Nivel de especificaciones del cargo a ocupar Caractersticas exigidas para el cargo Nivel de descripcin del cargo Caractersticas del candidato Caractersticas que ofrece el candidato Resultado de las tcnicas de seleccin

1.6.2

Variable Dependiente Y. NIVEL DE PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Indicadores y1. y2. y3. y4. Nivel de evaluacin de los RRHH actuales Nivel de evaluacin de las necesidades futuras de RRHH Nivel de desarrollo de programas para satisfacer las necesidades futuras de RRHH Nivel y nmero de objetivos trazados para el

10

desarrollo de la empresa y5. Nivel de estrategias establecidas congruentes con los objetivos

1.7 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN 1.7.1 Tipo de Investigacin

Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones necesarias para ser denominado como: INVESTIGACIN APLICADA. 1.7.2 Nivel de Investigacin

Conforme a los propsitos del estudio la investigacin se centra en el nivel descriptivo. 1.8 MTODO DE LA INVESTIGACIN En la presente investigacin se utiliz el mtodo descriptivo, estadstico y de anlisis sntesis. 1.9 POBLACIN Y MUESTRA 1.9.1 Poblacin

La poblacin a investigar estuvo conformado por 16450 empresas comerciales de Lima Metropolitana que tienen una importante contribucin a la SUNAT y que son considerados como buenos contribuyentes. En ese sentido, la unidad de anlisis estuvo

11

conformado por el administrador de stas empresas. El periodo que comprendi la investigacin fue el mes de Junio del 2004.

1.9.2

Muestra

En la determinacin del tamao optimo de la muestra se utilizar la siguiente formula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones Z2 /Z PQN n = ---------------------------e2 (N-1) + Z2 PQ Donde: Z = Valor de la abcisa de la curva normal para un probabilidad del 95% de confianza. P = Proporcin = 0.5) Q = Proporcin de administradores que manifestaron no seleccionar de manera tcnica a su personal (se asume Q = 0.5) = Nivel de confianza 95% e = error muestral 7% n = Tamao ptimo de la muestra. Entonces, con un nivel de confianza del 95% y 7% como margen de error muestral tenemos: de administradores que manifestaron seleccionar a su personal de manera tcnica (se asume P

12

Tamao optimo de muestra para docentes: (1.96)2 (0.5) (0.5) (16450) n = ------------------------------------------------------(0.07) 2 (16450-1) + (1.96) 2 (0.5) (0.5)

n = 194 Por lo tanto, la muestra ptima estar compuesto por 194 administradores, los cuales sern seleccionados aleatoriamente.

1.10

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS 1.10.1 Tcnicas Las principales tcnicas que se utilizaron en este estudio fueron la Encuesta, Anlisis Documental, y la Entrevista. 1.10.2 Instrumentos Guas de anlisis documental, entrevistas y gua de

observacin.

1.11

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN 1.11.1 Justificacin Este trabajo el cual nos encontramos empeados a llevar a cabo tiene como uno de sus principales motivos, conocer

13

cientficamente como inciden la seleccin del personal en las empresas comerciales de Lima Metropolitana, sobre todo si se tiene en cuenta el planeamiento de los recursos humanos en el sector empresarial. 1.11.2 Importancia Esta investigacin, se encuentra encaminada a demostrar que los recursos humanos se constituye en un gran potencial de las empresas u organizaciones, que puede resultar afectado si no se hace una buena seleccin del personal que va laborar en dichas empresas comerciales..

1.12

LIMITACIONES En el desarrollo de este trabajo de investigacin, por el momento no tiene mayores limitantes, por lo cual considero factible su realizacin.

14

CAPTULO II

ASPECTOS TERICOS DEL ESTUDIO

2.1 ANTECEDENTES Se consult a nivel de la Escuela de Postgrado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, determinando que en los trabajos realizados como parte de la investigacin que se realiza en el postgrado, no se ha encontrado ningn trabajo que trata parcialmente o totalmente sobre esta problemtica, estableciendo por lo tanto que el estudio tiene las caractersticas de un trabajo indito. 2.2 MARCO TERICO 2.2.1 Conceptualizaciones sobre Seleccin de Personal En el presente trabajo de investigacin y en la variable especficamente que vamos a tratar a continuacin hablaremos de cmo se realiza la seleccin de personal y cmo esto ayudar a la empresa a volverse ms efectivos. Por tal motivo, vemos que para MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., la seleccin es el proceso por el cual la empresa escoge, de entre un grupo de solicitantes, a las personas mejor

15

capacitadas para los puestos vacantes y para la compaa.1 Luego y ya con una idea de los puestos de trabajo que hace falta cubrir con personal en nmina ya podemos iniciar el proceso de seleccin de este personal. Contratar nuevo personal no debera ser, en el fondo, muy distinto de contratar un servicio externo o comprar determinado producto o servicio a un proveedor. Hay que tener muy claro que se le va a pedir a ese empleado para poder dejarlo bien claro desde el principio y poderlo seleccionar con acierto. Es as que en estos casos se suele recomendar realizar una descripcin detallada del puesto a cubrir. Esto en grandes empresas puede tener su sentido pero en una empresa de pocos trabajadores es posible que en ocasiones se deban alternar o compartir ciertas funciones. Esta "flexibilidad" del puesto de trabajo no es buena ni mala en s misma, siempre y cuando todas las partes lo sepan. Si realmente hace falta que la nueva secretaria, aparte de los papeles, "deba" servir el caf al jefe, conviene decirlo antes de firmar el contrato no despus (el jefe estar en todo su derecho de pedirlo, pero la futura secretara est en todo su derecho de saberlo antes). Hacer lo contrario es sembrar una semilla de futura discordia. Este ejemplo "llamativo" puede extenderse a otros mbitos de la empresa. Los "empleados" son personas, como lo son los "empleadores". Y las personas suelen responder con cordura a sus trabajos. Nadie puede negar que en caso de fracaso de un determinado puesto de trabajo, el responsable ltimo es el empleador, no el empleado.
1

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M.. HUMANOS. p. 7

ADMINISTRACIN DE RECURSOS

16

En el proceso de seleccin de la persona que debe cubrir un puesto de trabajo debe realizarse con la misma atencin con que se analizara una inversin de varios millones. Si comprar una mquina que vaya a costar varios millones "slo" de mantenimiento al ao es algo a considerar, ms importante es detenerse a pensar en un puesto de trabajo que va a costar varios millones "slo" de sueldo al ao. "Slo de sueldo" significa que, adems, un nuevo empleado tiene un coste de formacin, de adaptacin de un puesto de trabajo, material, etc., un coste de errores que deben asumirse, de derechos laborales que va adquiriendo, etc. Y esto en una pequea empresa es muy importante. Una pequea empresa no puede "deslocalizar" toda una fbrica e irse a otro pas. En muchos casos una pequea empresa no puede pagar siquiera el coste del despido de un trabajador, por las razones que sea.

Entonces todo el tiempo invertido en seleccionar la persona ms adecuada al puesto de trabajo es una inversin fundamental para la empresa. Si esa persona "no funciona" el coste real para la empresa es enorme. Y, atencin, si esa persona "s funciona" los beneficios para el proyecto -en el sentido ms amplio del termino- pueden ser enormes. Sin embargo seleccionar la persona "ms adecuada" no es lo mismo que seleccionar la persona "adecuada". En algn momento habr que tomar la decisin de contratar a algn candidato, aunque no cumpla totalmente nuestro perfil. El tiempo necesario para contratar una persona slo lo puede determinar el propio empleador y asumir el riesgo de equivocarse. En caso de no poder asumir esta funcin

17

lo correcto es contratar un asesor externo en recursos humanos para realizar el proceso de seleccin.2 Asimismo para MONTANA, Patrick J., la seleccin viene a ser lo mismo que reclutamiento y dice que es un proceso por el cual se atrae al nuevo empleado a la organizacin y se e designa para ocupar determinadas posiciones.3 Como define el autor, la seleccin es el proceso por el que se selecciona a los candidatos, se les entrevista y se toma la decisin de contratarlos. Es as que en la siguiente figura se podr apreciar los pasos secuenciales que comprenden el proceso de seleccin. Ya que no existe manera de facilitar el proceso de seleccin, y mucho depende del propio trabajo. Como puede observarse, despus de la recepcin inicial y de la seleccin del prospecto, se requiere ponerlo a prueba. Una prueba de mecanografa se aplica a los prospectos de secretarias y empleados de oficina, lo que es un ejemplo de las pruebas de habilidades. De esta manera, para algunos empleos, principalmente los de nivel medio, de jefes y arriba de ello, no basta con la prueba para el cargo sino tambin continan con otros pasos.

Prueba de empleo

Verificacin de referencias Investigacin de antecedentes

Prueba inicial en la recepcin

Entrevista de empleo

Examen mdico

2 3

Entrevista con MOLINA, Mara Patricia. SELECCIN DE PERSONAL. p. 117. el supervisor MONTANA, Patrick J.. ADMINISTRACIN. p. 230.

Decisin de contratacin

Acercamiento inicial al empleo

18

El siguiente paso en el proceso de seleccin por lo comn es alguna entrevista. Se deben confirmar las referencias, investigar la informacin sobre antecedentes y un examen mdico antes de la entrevista, ya sea con un supervisor o quien toma la decisin de contratar. El factor decisivo sobre el desempeo actual en cualquiera de estas funciones en el proceso de seleccin del empleado es contestar a la pregunta: Qu se requiere para el trabajo?. En tanto, en el proceso de seleccin la administracin debe tener mucho cuidado de evitar cualquier forma de discriminacin, porque est penado por la ley. Una decisin para contratar a alguien debe basarse en criterios relacionados con el empleo. Factores como sexo, religin, raza, filiacin poltica, edad, lugar de origen, estado civil, no se pueden emplear en el proceso de seleccin; no se vinculan con el cargo y seran considerados ilegales de acuerdo con los lineamientos de la igualdad de las oportunidades econmicas. El criterio que se use en la seleccin del empleado debe ser el de calificacin ocupacional de buena fe, es decir, el relacionado con el empleo. Entonces como aadira CHIAVENATO, Idalberto, la

seleccin de personal busca dos problemas fundamentales: Adecuacin del hombre al cargo. Eficiencia del hombre en el cargo.4

CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. p. 239.

19

De esta manera, si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. Por tanto, en general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico respecto de esas dos variables. No slo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el futuro. Es as que el punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que se proveer, por el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre s, que compiten por el empleo. En estos trminos, la seleccin configura un proceso de comparacin y decisin. As pues vemos que la seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos que

20

se presentan. La primera variable la suministra el anlisis y la descripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sea la primera o la segunda como se ver a continuacin en la siguiente figura: A Especificaciones del cargo Versus B Caractersticas del candidato

Requisitos exigidos para el cargo

Lo que el candidato ofrece

Anlisis y descripcin del cargo para saber cules son los requisitos que el cargo exige a su ocupante

Tcnicas de seleccin para saber cules son las condiciones personales para ocupar el cargo deseado

Por ejemplo, cuando A es mayor que B, el candidato no rene las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando A y B son iguales el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando A es menor que B, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuencia, est superdotado para este cargo. Esta comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la descripcin del cargo sean transformados en una ficha profesiogrfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms

21

rigor el proceso selectivo. Por lo tanto, la comparacin corresponde aproximadamente al esquema de inspeccin de control de calidad utilizada en la recepcin de productos, materiales o materias primas en algunas empresas. El patrn de comparacin es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrn o se acercan a l, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarn y se enviarn al organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones estn lejos del nivel de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarn y, en consecuencia, se devolvern al proveedor. Esa comparacin es funcin de una dependencia de staff especializada en controlar la calidad.

Es as que una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzgue ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad de lnea y funcin de staff. Como dira CARELLI, Antonio, se puede apreciar que como

22

proceso de decisin, la seleccin de personal tiene tres modelos de comportamiento, que se explican a continuacin: 5 Modelo de colocacin. Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna. Modelo de seleccin. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado. Modelo de clasificacin. Es el enfoque ms amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que stos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Por lo tanto, este modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como un candidato de la organizacin que ser ubicado en el cargo ms adecuado a sus caractersticas personales. En consecuencia, estos dos requisitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificacin:
5

CARELLI, Antonio. SELECCIN DE PERSONAL. pp. 27-31.

23

Tcnicas de seleccin capaces de proporcionar informacin respecto de las vacantes disponibles, y de con sus correspondientes especificaciones, permitir

comparaciones de los candidatos en relacin con los cargos. Existencia de modelos de seleccin que permitan mxima ganancia en las decisiones sobre candidatos, o simplemente estndares cuantitativos de resultados. Es as que vemos que el modelo de clasificacin es superior a los modelos de colocacin y de seleccin en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reduccin de costos implicados.

Por otra parte, dado que la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, es necesario que se apoye en un estndar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo. De esta manera esta recoleccin de informacin acerca del cargo que se desea suplir puede hacerse de cinco formas: Descripcin y anlisis del cargo. Inventario de los aspectos intrnsecos y extrnsecos del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo importante para la seleccin es la informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de seleccin se centre en ellos.
6

Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos6. Consiste en

FLANAGAN, J. C.. EL DECISIVO INCIDENTE TCNICO. pp. 327-358.

24

que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica identifica las caractersticas deseables en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinin del jefe inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el jefe inmediato considera comportamiento deseable o no deseable. Requerimiento de personal. Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un sistema de anlisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal deber tener espacios adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas caractersticas. Todo el proceso de seleccin se basar en esos datos. Anlisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definicin a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes. Hiptesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, como simulacin inicial. Es por ello que a partir de esta informacin, respecto del cargo por proveer, el organismo de seleccin est en capacidad de

25

traducirla a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de eleccin ms adecuadas al caso. Por tanto, una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe ocuparse, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las tcnicas de seleccin pueden clasificarse en cinco grupos: 1) Entrevistas de seleccin que pueden ser dirigidas es decir con formato preestablecido o no dirigidas sin derrotero o libres; 2) Pruebas de conocimientos o capacidad que vienen a ser las generales, tanto de cultura e idiomas; 3) Pruebas psicomtricas, es decir, de aptitudes que pueden ser generales o especficas; 4) Pruebas de personalidad que son las expresivas: psicodiagnstico y miocintico, Proyectivas: de rbol, Rorscharch y TAT, y los inventarios que pueden ser de motivacin, de frustracin y de intereses; 5) Tcnicas de simulacin en la que tenemos el psicodrama y dramatizacin. Cuando se desea elegir se debe usar ms de una tcnica de seleccin para cada caso. Ya que cada una de las tcnicas auxilia a las dems proporcionando un amplio conjunto de informacin sobre el candidato. Las tcnicas elegidas deben representar el mejor elemento de prediccin para un buen

26

desempeo futuro en el cargo. Se denomina predictor a la caracterstica que debe tener una tcnica de seleccin para predecir a la caracterstica que debe tener una tcnica de seleccin para predecir el comportamiento del candidato, con base en los resultados alcanzados al ser sometido a esa tcnica. La validez predictiva de una prueba se halla aplicndola a una muestra de candidatos, a quienes se evala el desempeo en el cargo, despus de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de la prueba de seleccin deben correlacionarse positivamente. Es obvio que en ciencias sociales, el margen de error es bastante mayor que en las ciencias fsicas. En la siguiente figura se muestra el proceso de seleccin donde se puede apreciar los diferentes pasos que se realiza para elegir al candidato o candidatos capaces:

ENTRADA

PROCESAMIENTO

SALIDA

Aplicacin de las tcnicas de seleccin Candidatos atrados por el reclutamiento - Entrevistas - Prueba de conocimientos - Pruebas psicomtricas - Pruebas de personalidad - Dramatizacin - Tcnicas de simulacin Candidatos seleccionados para evaluacin de los gerentes

Asimismo existen caractersticas de cada una de las tcnicas de seleccin, como las siguientes:

27

As tenemos a la Entrevista de Seleccin, que es la tcnica de seleccin ms utilizada por pequeas, medianas y granes empresas. Aunque carezca de bases cientficas y sea la tcnica de seleccin ms subjetivas e imprecisa, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin tiene otras aplicaciones en el reclutamiento, la seleccin de personal, la asesora y la orientacin profesional, la evaluacin del desempeo, la desvinculacin, etc. En todas estas aplicaciones, la entrevista de seleccin debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, a pesar de la subjetividad y la imprecisin que reviste. De esta manera, la entrevista es, en esencia, un sistema de comunicacin entre dos o ms personas que interactan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra prxima a ser abierta: se el aplican determinados estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. Sin embargo, la entrevista de verificacin de condiciones o requisitos es distinta de la entrevista de clasificacin realizada en la etapa final del reclutamiento. Este proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas por las tcnicas de reclutamiento. La

28

entrevista de clasificacin es rpida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn en el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el rgano de reclutamiento y seleccin o el gerente y su equipo. Por lo general, como todo proceso de comunicacin, la entrevista adolece de todos los males. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a travs del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conduccin del proceso de entrevista. 1. Entrenamiento de los entrevistadores. El

entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones estn entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remocin de barreras personales y prejuicios para permitir la autocorreccin y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluacin. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos: a) un lado. b) c) d) e) f) Evitar la formulacin de preguntas capciosas. Escuchar Hacer atentamente que al entrevistado a y una Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a

demostrar inters en l. preguntas conduzcan respuesta narrativa. Evitar omitir opiniones personales. Animar al entrevistado a preguntar acerca de la

29

organizacin y el cargo. g) h) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el Evitar tomar muchas notas durante la candidato: bueno, regular o psimo. entrevista, para dedicarse con ms atencin al candidato. Es as que estas empresas exitosas estn

descentralizando por completo el proceso de seleccin de personal. En ellas, el rgano de reclutamiento y seleccin acta como consultor y orientador para que los gerentes y sus respectivos equipos entrevisten a los candidatos y tomen las decisiones relacionadas con stos. El entrenamiento de los entrevistadores se toma en serio para que las decisiones sobre los nuevos miembros tengan una base slida. Si los gerentes y sus equipos tienen responsabilidad solidaria por el

logro de las metas y resultados, es necesario que esa responsabilidad se extienda a la seleccin de los nuevos integrantes del equipo. Cada equipo entrevista y escoge a sus futuros miembros, lo cual es el mejor estmulo para consolidar el espritu de equipo. 2. Construccin del proceso de entrevista.

Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conduccin de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en cinco tipos, en funcin del formato de las

30

preguntas y las respuestas requeridas: a) Entrevista estandarizada por completo.

Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. No obstante su aparente limitacin, las preguntas s/no, estandarizadas pueden asumir variedad de formas: seleccin mltiple, verdadero/falso, agrada/desagrada, identificacin de formas, etc. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que ir a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos ellos estn preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y gua para conducir la entrevista estandarizada. b) Entrevista estandarizada slo en cuanto a las

preguntas, estas preguntas se elaboran con anticipacin, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o informacin del candidato. La solicitud de empleo funciona bien como lista de tems para entrevistar candidatos de manera estandarizada. c) Entrevista dirigida, aqu no se especfica las

preguntas, sino el tipo de respuesta deseada. Se aplica slo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de

31

acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o informacin requerida. d) Entrevista no dirigida, esto quiere decir que no

se especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres y su desarrollo y orientacin dependen por completo del entrevistador. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la lnea de menor resistencia o e la extensin de los temas, sin preocupacin por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita. No obstante, el entrevistador puede olvidar u omitir algunos asuntos o alguna informacin. Es as pues que existen preguntas claves para la entrevista de seleccin. La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. As las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el

32

solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Entonces los tipos de entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. Las entrevistas no estructuradas permite que el

entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de

33

entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. En la practica, los entrevistadores despliegan una

estrategia mixta, es decir, entrevistas mixtas, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. Tambin existen entrevistas de solucin de problemas que se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. Es por ello que en una entrevista de provocacin de tensin es cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento que se le pregunta est dispuesto a trabajar bajo presin?, que se ha hecho en la actualidad ya muy comn. 7

CIEGO, Pablo. SELECCIN DE PERSONAL. p. 26

34

Por consiguiente, la entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende cinco etapas: Preparacin del entrevistador. El entrevistador debe requiere que se desarrollen preguntas prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza. La labor de

crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin. Desarrollo de la entrevista. Se basa en una

conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.

35

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminacin. Cuando el entrevistador considera que va

acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya

la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Errores del Entrevistador. La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave)

36

en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado. Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. Asimismo, las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existe pues, gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razn por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el rea abarcada y la forma de elaboracin.

De esta forma se puede clasificar en cuanto a la manera de aplicarlas como: orales, escritas y de realizacin. Tambin existen clasificaciones en cuanto al rea de conocimientos abarcados, aqu tenemos: pruebas generales y las pruebas especficas. De otro lado, la clasificacin en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas, stas pueden ser: tradicionales, objetivas y mixtas. Algunas compaas utilizan las pruebas psicomtricas, que es el trmino que designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Esta prueba, es una medida de desempeo o de ejecucin, ya sea mediante operaciones

37

intelectuales o manuales, de seleccin o escritas. Su funcin es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadsticos. De ah que el resultado de una persona de la prueba psicomtrica es comparada con los estndares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas y se expresa en percentiles. Estas pruebas se centran enlas aptitudes para determinar cunto de stas tiene cada persona, con la intencin de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo. Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relacin con el patrn o estndar de comparacin. Mientras tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capacidad de realizacin de una persona, las pruebas psicomtricas hacen nfasis en las aptitudes individuales. Existe gran diferencia entre aptitud y capacidad. La aptitud nace con las personas, es innata y representa la predisposicin o potencialidad de la persona para aprender determinada habilidad de comportamiento. Por ello, la aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la prctica. Esta capacidad es la habilidad real de la persona en

38

determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir el desarrollo de una aptitud plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades. Es as que una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronstico de su potencial de desarrollo. De otra forma, tambin estn las pruebas para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter. Un rasgo de personalidad es una caracterstica marcada que distingue a una persona de las dems. Estas pruebas son genricas cuando revelan rasgos generales de la personalidad, a manera de sntesis; reciben el nombre de psicodiagnsticos.

Tambin ests pruebas son especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Esta categora incluye los inventarios de intereses, de frustracin y de motivacin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la participacin de un psiclogo. Asimismo existen tcnicas de simulacin que tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Estas tcnicas abrirn un campo interesante para la seleccin de personal. Las caractersticas humanas y el potencial de desarrollo

39

que revelan las tcnicas de seleccin tradicionales deben esperar su confirmacin u objecin despus de algn tiempo de ejercicio del cargo, ya que no investigan el comportamiento de facto de los candidatos ni sus intereacciones con personas, situaciones y desafos. En algunas empresas utilizan tcnicas de simulacin como complemento del diagnstico: junto con los resultados de las pruebas psicolgicas y las entrevistas, el aspirante debe dramatizar un acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempear en la empresa, para que pueda suministrar una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. As estas tcnicas se utilizan en los cargos que exigen muchas relaciones interpersonales, como direccin, gerencia, supervisin, ventas, compras, contactos, etc. Esta tcnica fomenta la retroalimentacin y favorece el autoconocimiento y la autoevaluacin.

Por otro lado, la seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas ms complejas y por ende costosas. De este modo, se emplea ms de una tcnica de seleccin, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre ellas se encuentran: Seleccin en una sola etapa.

40

Seleccin secuencial en dos etapas. Seleccin secuencial en tres etapas. Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas. Por consiguiente, en las organizaciones saludables, aquellas

que administran a las personas de manear participativa y democrticas, se observa que la tecnologa est en baja, en tanto que el humanismo est en alza. Esto quiere decir que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas en la seleccin de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conduccin de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos. Es as que tomada la decisin final de admitir al candidato, ste debe ir al examen mdico de admisin, y se le revisa su experiencia laboral y profesional. As pues, finalmente, el proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. Ya que la eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean vlidas y precisas, agilizar la seleccin, contar con un mnimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin de candidatos, etc. Asimismo, la eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa y, sobre todo, mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas adquisiciones de personal. Sin embargo, cabe formular la pregunta cmo sabemos que dotamos de eficiencia y eficacia al proceso de seleccin de personal? Uno de los principales problemas que se presentan en

41

la administracin de un proceso es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados. Slo con esa retroalimentacin es posible saber si es necesario intervenir para corregir los errores y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez ms. Por ltimo, para medir la eficiencia del proceso, deber establecerse la siguiente estructura de costos: Costos de personal. Costos de operacin; y, Costos adicionales. Es as que para que haya un mejoramiento continuo en el proceso de provisin de recursos humanos es necesario que no est estrictamente condicionado por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Ya que este sistema es vivo, adaptable y debe ser gil y flexible.

Por consiguiente, sera conveniente que en la seleccin del personal apoyen los respectivos equipos de trabajo, porque quien mejor que ellos para escoger o elegir a sus futuros colegas. 2.2.2 Conceptualizaciones sobre Planeamiento de los Recursos Humanos En la actualidad y en el ambiente competitivo y acelerado, el desconocimiento de la importancia de la planeacin de recursos humanos muchas veces podra echar abajo un plan bien diseado. Por lo tanto, nuestro propsito es explicar la funcin y naturaleza de la planeacin de recursos humanos en las

42

organizaciones. Es as que segn SHERMAN, Arthur, BOHLANDER, George y SNELL, Scott, la planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera.8 Ya que su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de recursos humanos incluyen anticipar perodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra; proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados y organizar los programas de capacitacin de empleados.

De hecho, la planeacin de recursos humanos ofrece un punto de lanzamiento para la mayora de las actividades que se incluyen en dicha planeacin. Por otro lado, para MONDY, R. Wayne; NOE, Robert M. y EDWARDS, Robert E., la planeacin de recursos humanos es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de recursos humanos con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando se necesita.9 De ah que la planeacin de recursos humanos tiene una
8

SHERMAN, Arthur; BOHLANER, George y SNELL, Scott. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. p. 80. MONDY, R. Wayne; NOE, Robert M. y EDWARDS, Robert E.. QU FUNCIN CONLLEVAN EL PERSONAL? pp. 55-56.

43

importancia vital porque los principales desafos para implantar las estrategias en ultramar se relacionan con los asuntos de recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas.10 Por consiguiente la planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo especfico de tiempo. Sin embargo, existe un creciente desacoplamiento entre los puestos que se crean y las personas calificadas disponibles para ocuparlos. El cuerpo de trabajadores est cambiando en la medida en que las compaas tratan de enfrentar el rpido cambio tecnolgico y la creciente globalizacin de la economa.

Es as que la adecuacin del cuerpo de trabajadores es vital para el xito de la organizacin global. El desarrollo de empleados globales exige que los gerentes de recursos humanos proporcionen capacitacin tecnolgica individual y una capacitacin transcultural, y ayuden a ampliar las perspectivas y relaciones de los empleados de manera que puedan enfrentar adecuadamente el cambio organizacional.11 Por esta razn la planeacin de recursos humanos esta siendo cada vez ms reconocida como una actividad muy importante.

10

11

SCHWEIGER, David M.; CSISZAR, Ernst N. y NAPIER, Nancy K.. PONIENDO EN PRACTICA INTERNACIONAL FUSIONES Y ADQUISICIONES. pp. 53-60. EVANS, Paul A.. DESARROLLO ADMINISTRATIVO CUANDO SEA NECESARIO LA TECNOLOGA. pp. 85-106.

44

De ah se aprecia que los cambios dramticos en la composicin de la fuerza laboral exigen que los gerentes participen ms en la planeacin de recursos humanos, ya que tales cambios afectan no slo el reclutamiento de los empleados sino tambin los mtodos de seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin de los mismos. Si bien la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Y por la falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos intangibles como resultado de una planeacin inadecuada de recursos humanos. As como, una planeacin inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas.

La prdida resultante, en trminos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazados. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quiz esto genere un exceso de contrataciones y el resultado sea la necesidad de despedir a los recin contratados. Por tanto, la falta de planeacin de recursos humanos dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. En consecuencia, algunos de los ms competentes y ambiciosos podrn buscar otro empleo en que consideren que tienen mejores

45

oportunidades de desarrollo.12 De esta misma manera segn CERTO, Samuel C., la planeacin de los recursos humanos son otra rea de inters para los planeadores del proceso de entrada. Los logros de la organizacin no pueden alcanzarse sin que haya personal apropiado. Adems, las necesidades futuras de recursos humanos reciben la influencia de empleados que se retiran, el nmero actual de la fuerza de trabajo, y la tasa de crecimiento de la organizacin.13 A continuacin se muestra una figura del proceso de planeacin de los recursos humanos que involucra las metas de la organizacin para determinar las necesidades de recursos humanos, comparndolas con el inventario actual de recursos humanos necesarios y, finalmente, buscar miembros adecuados dentro de la organizacin para satisfacer las necesidades de recursos humanos. Objetivos y planes organizacionales Requerimiento de recursos humanos Inventario de recursos humanos Requerimientos netos de recursos humanos Programas de recursos humanos

12

13

HALL, Douglast. CARRERAS DE EJECUTIVOS Y CONOCIMIENTOS: Alineando Seleccin, Estrategia y Desarrollo. pp. 14-23. CERTO, Samuel C.. ADMINISTRACIN MODERNA. p. 196.

Contraccin

Expansin

Ajuste

46

De este modo las herramientas de planeacin se refiere a las tcnicas que los gerentes utilizan para desarrollar planes como las siguientes: La proyeccin es predecir el futuro de los eventos del entorno que tendrn influencia en la operacin de la organizacin. Aunque recientemente se han desarrollado sofisticadas tcnicas de proyeccin. La importancia de la proyeccin radica en su habilidad de ayudarles a los gerentes a comprender el futuro del ambiente de la organizacin, que a su vez les ayuda a formular planes ms eficaces.

Entonces vemos que adems del tipo general de proyeccin, hay otros tipos especializados, como la proyeccin econmica, tecnolgica, de tendencias sociales y de ventas. Aunque un proceso completo de proyeccin empresarial debe incluir todos estos tipos, la de ventas se considera clave para una empresa. Una proyeccin de ventas registra cun altas o bajas sern las ventas de los productos o servicios de la empresa, en un determinado tiempo. Esta es una proyeccin clave para las empresas porque sirve de parmetro fundamental para la planeacin. Slo cuando se han hecho las proyecciones, los gerentes pueden decidir, si se va a contratar ms personal de ventas, si se necesita pedir prestado dinero para la expansin de la planta, o si se recortan los puestos de trabajo en algunas

47

reas. Los gerentes continuamente deben verificar los mtodos de proyeccin para mejorarlos y para reformular los planes que estn basados en proyecciones inexactas. De esta forma los gerentes de ahora tienen diferentes mtodos de proyeccin de venta a su disposicin. Los ms conocidos son el comit ejecutivo de proyeccin de ventas, el mtodo de estimativo de la fuerza de ventas, y el mtodo de anlisis de series de tiempo. Es as que el comit ejecutivo de proyeccin de ventas es un mtodo muy directo y claro para hacer proyecciones. Los gerentes de una organizacin se renen y presentan sus opiniones sobre lo que suceder en las ventas en un futuro. Dado que estas discusiones giran alrededor de unas intuiciones o predicciones basadas en experiencia, la proyeccin que resulta es la mezcla de las opiniones informadas de estos gerentes. Por ello, un mtodo desarrollado recientemente, y en cierto modo similar se denomina el mtodo Delphi, que tambin evala y resumen las opiniones expertas cmo base para las proyecciones, pero el procedimiento es ms formal que el del comit ejecutivo de proyeccin de ventas. Este mtodo contempla los siguientes pasos: 1) Varios expertos deben responder independientemente y por escrito, una serie de preguntas sobre las futuras ventas o cualquier otra rea que est proyectndose. 2) Se prepara un resumen de todas las respuestas. Ningn experto sabe cmo respondieron los dems. 3) Las copias del resumen se le suministran a los expertos individualmente y se les pide que modifiquen sus respuestas

48

originales, si lo creen necesario. 4) Se elabora otro resumen de estas modificaciones y las copias se distribuyen de nuevo a los expertos. Esta vez, las opiniones que se desven significativamente de la norma, deben justificarse por escrito. 5) Un tercer resumen de las opiniones y justificaciones se elabora y de nuevo se pasa la copia a los expertos. NO se requiere una justificacin escrita para todas las respuestas. 6) La proyeccin generada de todas las opiniones y justificaciones del paso anterior. Tambin el mtodo estimativo de la fuerza de ventas es un mtodo para predecir niveles de ventas futuras primordialmente pidindole a los gerentes apropiados su opinin sobre lo que pasar en las ventas en el futuro. Es una tcnica de proyeccin de venta que predice las ventas, analizando las opiniones del grupo de vendedores. Los vendedores continuamente interactan con los clientes, y de esta interaccin se desarrolla una intuicin para predecir las ventas. Como con el comit ejecutivo de proyeccin de ventas, el resultado es una mezcla de las opiniones informadas del grupo. Por tanto el mtodo estimativo de la fuerza de ventas se considera una herramienta administrativa valiosa y se utiliza comnmente en los negocios y en la industria de todo el mundo. Aunque la exactitud del mtodo es buena, los gerentes han encontrado que puede mejorarse al dar pasos muy sencillos, como dejarle a un grupo de ventas tiempo suficiente para hacer la proyeccin y ofrecer incentivos para las proyecciones ms exactas. Algunas organizaciones ayudan a sus vendedores y

49

vendedoras a que realicen mejores proyecciones mediante entrenamiento para interpretar mejor la interaccin con sus clientes. Por otra parte, el mtodo de anlisis de series de tiempo predice las ventas, analizando la relacin histrica entre las ventas y el tiempo. La informacin muestra la relacin entre ventas y tiempos tpicos. Esta presentacin registra claramente las tendencias pasadas que pueden utilizarse para las ventas futuras. Aunque el verdadero nmero de aos que se incluye en un anlisis de series de tiempo variar de empresa a empresa, como norma general, los gerentes deben incluir tantos aos cuantos sean necesarios para asegurar que las tendencias de ventas importantes no se olvidan. De esta manera la gerencia para predecir con validez las ventas anuales de cualquier ao debe comparar las ventas anuales en cada uno de los diez aos anteriores. Este mtodo muestra una venta creciente y sostenida en un perodo de doce aos. Sin embargo, dado que los productos, por lo general, tienen una etapa que se llama ciclo de vida productivo, la base de aumento de la ltima dcada de ventas debera considerarse demasiado optimista. Se denomina ciclo de vida de un producto las etapas por las que pasan la mayora de los servicios y productos. Estas etapas son la introduccin, el crecimiento, la madurez, la saturacin y el declive. Los gerentes pueden evitar que algunos productos entre en la etapa del declive mejorndolos o hacindoles innovaciones. De hecho, los mtodos de proyeccin de ventas que se han descrito no son los nicos disponibles. Otros ms complejos incluyen el mtodo de correlacin estadstica y el de simulador

50

por computadoras. Sin embargo, los mtodos analizados proveen las bases para comprender la proyeccin de venta.

Asimismo, los gerentes encuentran que cada mtodo de proyeccin de ventas tiene ventajas y desventajas. Antes de decidir el mtodo de proyeccin de ventas a utilizar, un gerente debe analizar cuidadosamente las ventajas y desventajas para su empresa. La mejor decisin podra ser una combinacin de mtodos ms que la utilizacin de uno solo. Cualquiera que sea el mtodo que se adopte, el administrador debe asegurarse de que el marco de referencia sea lgico, de que se ajusta a las necesidades de la organizacin y de que puede adaptarse a los cambios del entorno.

Por otra parte, a medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios.14 Es de esta manera que los recursos humanos son una ventaja competitiva potencialmente importante para la empresa. Las funciones de los empleados son esenciales para la productividad y la innovacin. A travs de la planeacin estratgica, las organizaciones establecen objetivos importantes y desarrollan planes genricos para alcanzar tales objetivos. Esto supone tomar decisiones primarias de asignacin de recursos, incluyendo los que pertenecen a la estructura, a los procesos fundamentales y a las interrelaciones entre los recursos humanos. Un elemento que cada vez cobra mayor importancia en la planeacin
14

EICHINGER, Bob y ULRICO, Dave. ES TU FUTURO GIL?. pp. 30-41.

51

estratgica

consiste

en

determinar

si

existen

personas

disponibles, adentro o fuera, para alcanzar las metas de la organizacin. En ltimo trmino, una planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. Por consiguiente, la planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos las afectan. As lo seal WALKER, James, un experto en la planeacin de recursos humanos que habl sobre que: Hoy en da casi todos los temas empresariales se relacionan con el personal; todos los aspectos de recursos humanos se relacionan en los negocios.15 En las grandes empresas no hay distincin entre la planeacin estratgica y la de recursos humanos; los ciclos de planeacin son los mismos y los aspectos de recursos humanos se consideran implcitos en la direccin de la empresa. En este caso, los gerentes de recursos humanos son importantes facilitadotes del proceso de planeacin y se les considera como contribuyentes crebles e importantes en la creacin del futuro de la organizacin. Este enlace positivo ocurre cuando el gerente de recursos humanos se convierte en miembro del comit de direccin ejecutiva o del grupo de planeacin estratgica de la
15

WALKER, James W.. INTEGRANDO LOS RECURSOS HUMANOS CON LA FUNCIN DEL NEGOCIO. pp. 59-77.

52

organizacin. Una vez que surge esta estructura interna, activa y dinmica, se reconoce que los gerentes de recursos humanos contribuyen a la planeacin estratgica en la misma medida que otros altos ejecutivos. De otro lado, la exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exigen integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos. Este proceso comienza con la exploracin del mismo, ya que cualesquiera estrategias debern ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporneas que pudieran tener impacto en la organizacin.

A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos. As pues, las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; sin embargo, estas cinco son las ms vigiladas: Factores Cambios econmicos, tecnolgicos, incluyendo las condiciones robtica y generales y regionales, as como las tendencias competitivas. incluyendo automatizacin de la oficina. Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios y disposiciones administrativas.

53

las prioridades en educacin. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo. De esta forma, las tendencias de la fuerza laboral que se enumeraron antes plasman la importancia de vigilar los cambios demogrficos en la poblacin como parte de la planeacin de recursos humanos. Tales cambios pueden afectar la composicin y desempeo de la fuerza de trabajo de una organizacin. Son importantes por que los planes deben tomar en cuenta la composicin demogrfica de la poblacin en el rea en que se ubica la organizacin. Adems, con una fuerza de trabajo madura, la planeacin de recursos humanos debe considerar las diversas implicaciones de este hecho demogrfico en las polticas de reclutamiento y reemplazo.

Adems de explorar el entorno interno, las empresas tienen cuidado de explorar su medio ambiente internos. Debido a que estas empresas consideran bsica para el xito la cultura orientada a los empleados, realizando auditoras culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencial, dichas auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla. Entonces al realizar entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados. Con la creciente diversidad de los mbitos laborales, es posible utilizar as auditoras culturales para determinar si dentro de la

54

organizacin existen grupos culturalmente diferentes, que tengan perspectivas distintas sobre la naturaleza del trabajo, la calidad de los gerentes, etc. Antes de que pueda darse cualquier planeacin de recursos humanos, los gerentes deben tener una idea clara del modo en que sus empleados ven la organizacin. Cuando se planea los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo. la Los y tres elementos las fundamentales de proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar oferta equilibrar consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.

Es por lo tanto que un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos. Con frecuencia, el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. Aqu se observan dos enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativos y cuantitativo. Al concentrarse en las necesidades de recursos humanos, la naturaleza del pronstico es principalmente cuantitativa y, en las organizaciones grandes, los encargados son especialistas altamente capacitados. Los enfoques cuantitativos de pronstico pueden emplear modelos analticos elaborados, si

55

bien el pronstico puede ser tan informal como tener a una persona que conozca la organizacin para que participe los requerimientos futuros de recursos humanos. En definitiva, los mtodos organizacionales determinarn la tcnica que se utiliza. Sin embargo, sea cual sea el mtodo, no debe descuidarse el pronstico, ni siquiera en organizaciones ms bien pequeas. As los enfoques cuantitativos del pronstico suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que utilizan los tericos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, el anlisis de de tendencia, con base que en pronostica ciertos los requerimientos empleo ndices

organizacionales y es uno de los enfoques de uso ms comn para proyectar la demanda de recursos humanos.

Por otra parte, en contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los planificadores de recursos humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organizacin. La manera ideal de utilizar la planeacin de recursos humanos debe incluir el uso de los enfoques cuantitativo y cualitativo.

56

Combinados, ambos enfoques se complementan, proporcionan un pronstico ms completo al reunir las contribuciones de los tericos y empiristas. De ah que una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. Por tanto un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Otra tcnica, llamada anlisis de Harkov, muestra el porcentaje de empleados que permanecen en cada puesto de un ao al siguiente, as como la proporcin de los que son promovidos, pasados a un puesto inferior, transferidos o separados de la organizacin. En conjuncin con las tcnicas cuantitativas que pronostican el nmero de empleados, es posible preparar inventarios de habilidades que relacionan la escolaridad de cada empleado, su experiencia laboral, sus intereses vacacionales, habilidades y capacidades especficas, historia salarial y antigedad en los puestos. Obviamente, la confidencialidad es vital para preparar cualquier inventario de ese tipo. No obstante, los inventarios de habilidades bien preparados y actualizados permiten a una organizacin correlacionar de inmediato las vacantes inminentes con los antecedentes de los empleados. Por ello es posible utilizar tanto los inventarios de habilidades como los ejecutivos para desarrollar grficas de reemplazo de

57

empleados, que enumeran los titulares actuales de los puestos e identifican los posibles sustitutos en caso de que se abran vacantes. De otro lado, cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo. Muchos factores influyen en la oferta de trabajo, incluyendo los cambios demogrficos, la economa nacional y regional, el nivel de educacin de la fuerza laboral, la demanda de habilidades especficas de los empleados, la movilidad de la poblacin y las polticas gubernamentales. Muchas veces, los niveles de desempleo nacional y regional son considerados un barmetro general de la oferta laboral.

Por otra parte, la planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr el equilibrio adecuado no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda y oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial. Los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y forma de hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin. Asimismo, es necesario un mayor esfuerzo de planeacin para reclutar miembros de las clases protegidas para puestos ejecutivos y tcnicos, los cuales requieren niveles avanzados de escolaridad. As vemos que en un esfuerzo por cubrir la demanda de

58

trabajo, las empresas tienen varias posibilidades de obtener personal, incluyendo la contratacin de empleados de tiempo completo, uso de tiempo extra, llamar a los despedidos y utilizar personal eventual. Sin embargo, cuando la planeacin de recursos humanos revela un exceso de ocupantes, quiz las organizaciones deben recurrir a rescisiones, puestos compartidos, despidos, degradaciones, o depender del desgaste para alcanzar el equilibrio en la fuerza de trabajo. Durante la ltima dcada, los retiros anticipados se convirtieron en un medio cada vez ms comn para que las organizaciones redujeran la sobreoferta de trabajo. Organizaciones tan diversas como las universidades estatales e instituciones de salud invitaron a los empleados a aceptar el retiro anticipado ofrecindoles beneficios de retiro.

Es por ello cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas, deben encontrar maneras de reducir personal. Las empresas han asumido la extremadamente dolorosa tarea de recortarse y reestructurarse durante la ltima dcada. Debido a las presiones econmicas o competitivas, las organizaciones se han encontrado con demasiados empleados o con empleados que tienen el tipo errneo de habilidades. Estos recortes de puestos no se limitan slo a los trabajadores eventuales; se han eliminado puestos tcnicos, profesionales y ejecutivos a una velocidad sin precedente. En muchos casos, la reduccin de personal es parte del proceso de reestructuracin a un plazo ms largo para aprovechar las nuevas tecnologas, las alianzas corporativas y la reduccin de costos.

59

As por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigedad, el desempeo o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quiz la consideracin fundamental sea la antigedad. En otras, quiz prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los despidos. De ah que en el caso de organizaciones sindicalizadas, los criterios para determinar la elegibilidad de un empleado para el despido se establecen en el acuerdo sindical. Como regla, la antigedad posee un importante peso al definir quines son los primeros en salir. Consideraciones similares en el acuerdo sindical defienden el derecho de los empleados de ser recontratados para los puestos que an pueden desempear.

Por lo tanto, la poltica organizacional y las clusulas del contrato colectivo deberan establecer y definir con claridad los derechos laborales de cada persona y la base sobre la cual se toman las decisiones de despido y se realiza la nueva contratacin. Tambin deben aclararse los derechos de los empleados referentes a los despidos, las condiciones respecto a su recontratacin y las obligaciones inherentes. Sin embargo, se ha convertido en costumbre entre los patrones dar cierto grado de reconocimiento a la antigedad, incluso entre los empleados no sindicalizados. Por lo general, los sindicatos defienden el reconocimiento de la antigedad, porque consideran que sus miembros deben tener derecho a ciertas prerrogativas en proporcin con los aos que han invertido en el

60

trabajo. Pero sin importar lo anterior, cuando la antigedad proporciona la base para determinar o incluso influir en las decisiones de recursos humanos, el factor de eleccin de la direccin se reduce. Una de las principales desventajas de acentuar en exceso la antigedad es que los empleados menos competentes reciben las mismas recompensas y seguridad que los ms competentes. Asimismo, la prctica de utilizar la antigedad como base para decidir a quines despedir quiz tenga un impacto desproporcionado en las mujeres y los trabajadores de minoras, que muchas veces tienen menos antigedad que los dems grupos.

Por tanto en los casos en que las condiciones econmicas han ocasionado despidos, los despedidos que dejaron buenos antecedentes pueden ser llamados nuevamente a su trabajo cuando la perspectiva econmica sea ms brillante y existan vacantes. Sin embargo, en los puestos que reemplazan. Es posible identificar a las personas para estos puestos buscando entre empleados anteriores o entre aquellos que pueden ser transferidos, pero con frecuencia se requiere una bsqueda externa en el mercado laboral ms amplio. Por otra parte, desde el punto de vista de ROBBINS, Stephen P., la planeacin de recursos humanos es el proceso por el cual la gerencia se asegura de tener el nmero y la clase de personal correctos en los lugares apropiados y en los momentos

61

adecuados, que es capaz de terminar efectiva y eficientemente las tareas que ayudar a la organizacin a lograr sus objetivos generales. La planeacin de recursos humanos, entonces, traduce los objetivos de la organizacin en la cantidad y mezcla de trabajadores necesarios para cumplir con estos objetivos.16 De esta manera la planeacin de recursos humanos puede condensarse en tres pasos: 1) Evaluar los recursos humanos actuales; 2) Evaluar las necesidades futuras de recursos humanos; y 3) Desarrollar un programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos. Es as que la gerencia empieza tpicamente por hacer un anlisis del puesto. Esto define los trabajos dentro de la organizacin y los comportamientos que son necesarios para desempear esos trabajos. De esta forma la recopilacin de informacin a travs del anlisis del puesto permite a la gerencia bosquejar una descripcin del puesto y la especificacin del puesto. La primera es una declaracin escrita de lo que el trabajador debe hacer, cmo se debe hacer y por qu se hace. Tpicamente describe en palabras el contenido del trabajo, el ambiente y las condiciones del empleo. para La especificacin con xito del un puesto trabajo. establece Identifica las el calificaciones mnimas aceptables obligatorias que se deben poseer realizar conocimiento, las habilidades y las capacidades necesarias para hacer el trabajo de manera efectiva.

16

ROBBINS, Stephen P.. LA ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY. pp. 262-263.

62

Asimismo la descripcin del puesto y la especificacin del puesto son documentos importantes cuando los gerentes empiezan a reclutar y seleccionar nuevas contrataciones. La descripcin del puesto puede utilizarse para describir el trabajo a candidatos potenciales. La especificacin del puesto mantiene la atencin del gerente puesta en la lista de requisitos necesarios para que el interesado desempee un trabajo y constituye una ayuda para determinar si los candidatos estn o no estn calificados. Por ltimo las necesidades futuras de recursos humanos estn determinadas por los objetivos y las estrategias de la organizacin. La demanda de recursos humanos es resultado de la demanda de productos o servicios de la organizacin y de sus niveles de productividad. Con base en la estimacin de ingresos totales, la gerencia puede tratar de establecer el nmero y la mezcla de los recursos humanos necesarios para alcanzar esos ingresos. Esta informacin se adapta entonces para reflejar las ganancias o prdidas en la productividad con base en cambios en la tecnologa. Por ejemplo, muchos de los recientes recortes de personal iniciados por las grandes corporaciones ocurrieron como resultado de las nuevas tecnologas. El equipo automatizado, la computarizacin, la reingeniera y los procesos de rediseo han hecho posible para las compaas generar ms produccin con menos inversin de mano de obra. Finalmente, despus de que se han evaluado tanto las capacidades actuales como las necesidades futuras, la gerencia puede estimar las carencias y resaltar las reas en las cuales la organizacin tendr un exceso de personal. Entonces puede desarrollarse un programa que iguale estas estimaciones con los

63

pronsticos de las futuras provisiones de fuerza laboral. As, la planeacin de recursos humanos no slo proporciona informacin para conducir las necesidades actuales de personal, sino tambin proyecciones futuras de personal y la disponibilidad del mismo.

64