COMUNICACIN 1 PRINCIPIOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PROSPECTIVA Serafin Corral (scorral@ull.es) Dpto.

. Economia de las Instituciones, Estadistica Economica y Ecometria, Univ. La Laguna

Jesus Hernandez (jfhdez@ull.es) Dpto. Geografia, Univ. La Laguna Antonio Macias (amacias@ull.es), Dpto. Historia Econmica, Univ. La Laguna Carlos Legna (clegna@ull.es), Dpto. Economia de las Instituciones, Estadistica Economica y Ecometria, Gines Guirao (gguirao@ull.es) Dpto. Economia de las Instituciones, Estadistica Economica y Ecometria, Univ. La Laguna Manuel Navarro (mnavarro@ull.es) Dpto. Anlisis Econmico, Univ. La Laguna Jose Luis Rivero (jlrivero@ull.es), Dpto. Economia de las Instituciones, Estadistica Economica y Ecometria, Univ. La Laguna Univ. La Laguna

Resumen Los procesos decisores son bsicamente el resultado de interacciones mltiples en las que participan mltiples actores (polticos electos, funcionarios de todos los niveles, partidos, grupos de inters, expertos, acadmicos, medios de comunicacin,) de manera simultnea. Se burocratizan los procesos polticos, se politizan los procesos burocrticos, se socializan unos y otros.

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Las incertidumbres planteadas tanto por los procesos decisores en si mismos, como por las problemticas sociales que se deben afrontar se traducen en una complejidad que deben ser tenidas en cuenta y analizadas. Se presenta un enfoque metodolgico novedoso que identifica la planificacin estratgica como un proceso, y no un estadio, al que se llega a travs de sucesivas oleadas de acercamiento y tiene su mejor aliado en la acumulacin y seleccin metdica de la informacin.

1. Incertidumbre en los procesos de planificacin Las incertidumbres inherentes a los procesos decisores en si mismos y a las problemticas sociales que se deben afrontar se traducen en una complejidad que deben ser tenidas en cuenta y analizadas. Los sistemas complejos emergentes no pueden ser totalmente explicados de una forma mecnica y funcional, en ellos algunos de los elementos presentan caractersticas de individualidad, novedad y reflexividad, caractersticas que no encontramos en los sistemas ordinarios complejos1 (Funtowicz et al., 1997). En este sentido, los sistemas sociales presentan una serie de caractersticas particulares que permiten que sean definidos como sistemas complejos emergentes, y que a continuacin presentamos: Novedad. La concienciacin y preocupacin por el medio natural se ha desarrollado en periodos recientes. Por tanto no podremos encontrar una tradicin cientfica establecida en el tratamiento de estas cuestiones. Globalizacin. Los problemas ambientales tienen implicaciones en economa, poltica, sistemas naturales y sociales, implicaciones que se caracterizan por ser espacial y temporalmente difusas y con alto grado de conexin con otros problemas, generando externalidades que no pueden ser definibles ni mensurables. Efectos a Largo Plazo. La escala temporal en la que se desarrollan las cuestiones ambientales supera en gran medida al mbito y perspectivas en el que suelen desarrollarse los procesos de elaboracin de polticas.

Un anlisis mas profundo de esta diferenciacin entre sistemas simples, ordinarios

complejos y emergentes complejos la encontramos en Casti (1996), Funtowicz y Ravetz (1994), Funtowicz et.al. (1997) as como en OConnor, M (1994).

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Incertidumbre e Ignorancia. Las caractersticas anteriormente sealadas, nos conducen a sealar que los aspectos ambientales se desarrollan en un entorno de incertidumbre e ignorancia, tanto en su tratamiento como en la delimitacin de la problemtica planteada. Esta incertidumbre puede ser encontrada esferas de lo social y lo poltico como en el mbito cientfico. Irreversibilidad de las Acciones. En este tipo de cuestiones, a diferencia de otros problemas de planificacin, las decisiones ejecutadas van a ser difcilmente reversibles, ya que ser prcticamente imposible que vuelvan a tener lugar las condiciones del escenario original. Las dos ltimas caractersticas mencionadas merecen un comentario especial. Estas caractersticas de incertidumbre e irreversibilidad presentadas por separado no produciran importantes complicaciones en un proceso decisor, ya que si la cuestin a tratar es irreversible pero desarrollada en un marco de certidumbre podremos desarrollar la mejor poltica para enfrentarnos a ella. Del mismo modo si se desarrolla en un entorno incierto pero el objetivo de poltica presenta caractersticas de reversibilidad, a travs del Mtodo de Prueba y Error podremos afrontar cuantas veces sea necesaria la situacin hasta encontrar el abanico de polticas ms adecuado. De ah que el hecho de que las caractersticas de incertidumbre y de irreversibilidad afecten, al mismo tiempo a la problemtica que se pretende afrontar a travs del proceso decisor, dificulta de forma notable la formulacin de polticas. Las decisiones son urgentes. Existe una gran concienciacin de que el deterioro medioambiental tiene lugar a una gran velocidad y que se hace necesario una actuacin rpida y efectiva para afrontarlo. Elevado nmero de agentes involucrados en los procesos de planificacin ambiental. Estas cuestiones presentan una alta prioridad dentro de la sociedad, la cual adems exige acciones rpidas por parte de los decisores. As pus, las problemticas complejas objeto de procesos de planificacin y gestin estratgica, se caracterizan por acciones que derivan en muchos casos en hechos y efectos inciertos, el grado de preocupacin de los actores sociales involucrados alto y la necesidad de decisiones urgentes (Funtowicz y Ravetz, 1993). Los procesos decisores son bsicamente el resultado de interacciones mltiples en las que participan mltiples actores (polticos electos, funcionarios de todos los niveles, 614 tanto en las

partidos, grupos de inters, expertos, acadmicos, medios de comunicacin,) de manera simultnea. Se burocratizan los procesos polticos, se politizan los procesos burocrticos, se socializan unos y otros. 2. La Planificacin Estratgica2 Durante los aos sesenta se desarroll, en el mbito de la direccin de empresas, la planificacin estratgica. Dirijamos por el momento nuestra atencin a sus primeros aos, para identificar sus ideas iniciales, dejando por el momento el estudio de su evolucin posterior. Una primera caracterstica que nos interesa destacar es que se la consideraba "entretejida inextricablemente en la estructura de la direccin de empresas" (Steiner, G. 1979, traduccin nuestra), sin que pudiese ser distinguida claramente del resto del proceso de Alta Direccin ni desconectada de las funciones de organizacin, direccin, motivacin y control (Steiner, G., 1979). Hay dos niveles de direccin: el que corresponde al ms alto nivel de una estructura organizacional es direccin estratgica; el resto es direccin operacional. Drucker enfatiza que la primera funcin del nivel superior de direccin consiste en pensar en la misin de la empresa, es decir, responderse a la cuestin "cul es nuestro negocio y cual debera ser?" (Drucker, P., 1974; traduccin nuestra), lo que lleva a la fijacin de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la preparacin de las decisiones de hoy para obtener los resultados de maana. Esto claramente puede ser realizado, seala este autor, por un rgano de la empresa que puede ver el conjunto, balancear los objetivos y las necesidades de hoy contra las de maana; y que puede asignar recursos humanos y monetarios para obtener los resultados claves. Esta es una funcin central de la direccin superior, cuyo instrumento es la planificacin estratgica. Es la columna vertebral que soporta la direccin estratgica. Anteriormente, el nfasis de la corporacin tpica se encontraba en las operaciones, concentrado en problemas tales como el uso eficiente de recursos escasos y la produccin de bienes y servicios a precios que los consumidores estaban dispuestos a
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Esta seccin esta basada en los textos siguientes:

Teora y prctica del Desarrollo Local en Canarias. Manual para agentes de desarrollo local. Jos ngel Rodrguez Martn y Jos-Len Garca Rodrguez, coordinadores. Federacin Canaria de Desarrollo Rural LEGNA, C. La planificacin y la toma de decisiones: la necesidad de nuevas ideas. Instrumentos para el desarrollo local. Ed. J. L. y GODENAU GARCA, D.,. Santa Cruz de Tenerife: Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife, 1999.

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pagar. Se supona que si estas tareas eran realizadas eficazmente los beneficios seran maximizados. Pero eso era vlido para un mundo que cambiaba lentamente, en el cual, para tener xito, slo eran necesarios pequeos cambios de la estrategia. Actualmente el uso eficiente de los recursos es una imperiosa tarea de la direccin de todas las organizaciones; sin embargo, la habilidad de una organizacin para adaptarse convenientemente a su entorno, interno y externo, es cada vez ms crtica. Es necesaria para su supervivencia, porque aqul es turbulento y cambiante (Steiner, P., 1979). El General Wood, cuando era jefe de Sears, Roebuck and Company, coment que, en un aspecto, los negocios son como la guerra, porque si su gran estrategia es correcta, pueden cometerse errores tcticos y sin embargo la empresa ser exitosa. Una empresa puede superar un ineficiente uso interno de los recursos si su estrategia bsica es brillante, pero no es probable que se superen las malas estrategias an con excelentes resultados en la distribucin y en la operacin. Obviamente, la situacin ideal para una organizacin consiste en disear estrategias brillantes y ejecutarlas efectivamente (el comentario referente al general Wood lo hemos tomado de Steiner G., 1979). Segn el autor que comentamos, ayuda a comprender la planificacin estratgica la caracterizacin de lo que ella no es. No es un intento de hacer futuras decisiones, porque ellas pueden hacerse solamente en el presente; por el contrario, se trata de hacer las decisiones hoy pensando en los resultados futuros. No consiste en proyectar eventos hacia el futuro (por ejemplo la venta del producto) y luego en hacer todo lo necesario (compras de materiales, contratacin de mano de obra, etc.) para que esa proyeccin sea viable. La Planificacin Estratgica va ms all de este ejercicio y se pregunta cuestiones ms esenciales tales como "estamos en la buena direccin" o "cuales son nuestros objetivos bsicos". No considera como un dato exgeno al blanco hacia el cual apuntar; sino que, por el contrario, la reflexin sobre cual debe ser ese blanco constituye una de sus preocupaciones centrales. En otras palabras, el blanco es uno de sus resultados. No es un intento de fotografiar el futuro ni de desarrollar planes moldeados en bronce" (Steiner) a ser ejecutados da tras da sin cambios en el futuro. Por el contrario, ella es flexible. No es, necesariamente, la preparacin de planes masivos, detallados e interrelacionados. En una compaa muy grande y descentralizada el sistema producir un gran volumen de planes detallados. Ella deber acomodarse a las caractersticas de las organizaciones, desde las ms simples hasta las ms complejas. No es tampoco un esfuerzo para reemplazar la intuicin y el juicio del director de alto nivel. No es una simple agregacin de planes funcionales o una extrapolacin de los 616

presupuestos actuales, sino que es una aproximacin sistmica para dirigir una empresa a lo largo del tiempo "en aguas inciertas de su entorno cambiante" (Steiner) para lograr sus finalidades. La planificacin estratgica tuvo su apogeo y su cada, como observa Mintzber (1994). Se tendi a transformar en un conjunto de procedimientos rgidos -en planes moldeados en bronce-, a alejarse de la toma de decisiones de los directivos, que modelan la estrategia da a da, como proceden los alfareros con su obra artesanal. En el mbito del sector pblico encontramos autodesignados planes estratgicos que tienen caractersticas similares a las que llevaron a la crisis de este tipo de planificacin en las empresas: son planes de medio o largo plazo, que han sido elaborados por equipos ajenos a los decisores pblicos, que son entregados a stos para su ejecucin; que olvidan que la estrategia se forja cada da, en funcin de la realidad cambiante; que tienden a marginar el conocimiento y la intuicin de los lderes gubernamentales; y que al ser rgidos estn suponiendo de hecho que el entorno no es turbulento y cambiante. Son planes que, en suma, olvidan los principios bsicos que dieron origen al pensamiento y a la planificacin estratgica. Ante la toma de conciencia de los problemas que llevaron a la cada de la planificacin estratgica en las empresas se comenz a aplicar la Direccin Estratgica. Es un sistema planificacin-accin que busca fortalecer los vnculos entre la planificacin y la direccin, que haban perdido el nexo en la fase anterior. Enfatiza: a) la identificacin de los problemas estratgicos (o Cuestiones Estratgicas), es decir los que son claves para el futuro de la organizacin- y las acciones para abordarlos; b) la observacin de las seales fuertes y dbiles del entorno, que indican sus cambios -ya presentes o en gestacin-, para estar atentos a las sorpresas estratgicas; y, c) la puesta en funcionamiento de sistemas de alerta temprana, para preparar las acciones adelantndose a los hechos. En la Direccin Estratgica y en la designada, en el mbito de las empresas, Quinta Generacin se busca dar respuesta sistemtica a las condiciones del entorno, anticipando los cambios internos y externos, para instrumentar respuestas rpidas. Es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista, en el cual los cambios del entorno se incorporan por medio de las seales. Es una direccin por problemas (Ansoff, H., 1987) en funcin de los fines, que utiliza tanto la racionalidad-lgicodeductiva como el pensamiento intuitivo y an las emociones de los directivos y especialistas (Legna, 2005). La direccin por problemas y la flexibilidad estn presentes 617

en todo el proceso de toma de decisiones y ayudan a los decisores a estar atentos a los cambios del entorno, a adelantarse a ellos y a preparar los ajustes de las estrategias y de las polticas con una actitud conspirativa respecto del futuro. De hecho, la Direccin Estratgica requiere no slo una forma particular de elaboracin y seguimiento de las estrategias sino tambin, y muy importante, un diseo tambin especfico del proceso de toma de decisiones; que enfatice el apoyo sistemtico al decisor en el ajuste de la estrategia en funcin de la realidad cambiante, en la identificacin de los problemas claves y en la direccin flexible y oportunista. Lo que no se resuelve con un plan que los tcnicos entregan a las autoridades.

3. Las ideas medulares de la planificacin y gestin estratgicas y de la prospectiva. Los principios bsicos en los que se fundamenta la planificacin y gestin estratgicas son las siguientes: 1. El entorno es cambiante e impredecible; su futuro no depende de leyes inmutables sino que est afectado por la libertad de los hombres, que son actores de su destino. 2. Los seres humanos (y las organizaciones y sociedades), construyen su futuro, con sus decisiones actuales. Esto implica que tienen un margen de libertad (que tambin construyen con sus acciones) y poder. 3. Por tanto, la organizacin y los individuos se desenvuelven en un contexto de relaciones de poder, internos y externos. 4. Para construir su futuro, los individuos pueden adoptar varios comportamientos. Necesitan la anticipacin y la actitud conspirativa (pr-activa y pro-activa), y saber hacia donde desean ir (escenario deseado): "Solo hay viento favorable para el que sabe hacia donde va" (H. de Jouvenel 1993, retomando palabras de Seneca). Particularmente en el mbito de la planificacin y de la gestin estratgicas, las ideas precedentes conllevan conclusiones sobre la organizacin del proceso de toma de decisiones: 5. Hay dos grandes niveles de toma de decisiones: el nivel superior, que se encarga de la estrategia; y el que est por debajo, que trata las cuestiones operativas.

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Estas decisiones deben elaborarse en el marco de aqullas. La planificacin y la gestin estratgicas se ocupan del nivel superior. 6. Se preocupan por la "misin", por saber si "estamos en la buena senda", por el escenario hacia el cual se avanza y por los grandes cursos de accin. 7. Visualizan a la gestin estratgica como un proceso permanente y sistemtico que detecta las oportunidades, para aprovecharlas; y las amenazas del entorno, para defenderse ante ellas. Y que busca la deteccin de los problemas estratgicos, o cuestiones estratgicas, designados as porque son claves para el futuro de la organizacin. 8. Ante el entorno cambiante y los planes de los otros actores (cambiantes tambin y parcialmente conocidos), realizan una vigilancia "prospectiva y estratgica": porque mira hacia el futuro y detecta las seales de los cambios, de las amenazas y de las oportunidades, que puedan ser importantes para la estrategia. 9. Los planes no pueden ser rgidos, ni elaborados fuera de la direccin superior de la organizacin. Deben ser flexibles, para facilitar la adaptacin de la organizacin a las condiciones cambiantes. 10. Los planes no deben reemplazar ni descartar la intuicin y el buen juicio de los lderes y directivos. 11. La planificacin y la gestin estratgicas y la prospectiva son esencialmente una actitud, un modo de ver el entorno, el futuro y la toma de decisiones. 12. Todo esto implic el desarrollo y la utilizacin de ciertas tcnicas, como la construccin de escenarios, el Delphi y otros similares, los DAFOs, etc. Conviene aclarar al lector que si bien en la exposicin precedente se han presentado las ideas como pertenecientes a una u otra de las dos escuelas, nos hemos estado refiriendo preferentemente a sus orgenes. En la actualidad la frontera es menos precisa; y, tal vez, inexistente (ver, por ejemplo, la revista FURIBLES, editada en Francia). Las trece caractersticas sobre la percepcin del entorno y la organizacin de la toma de decisiones forman parte de lo que consideramos la Gestin Estratgica y Prospectiva. Hemos unido en la definicin los vocablos "estratgica" y "prospectiva" para enfatizar que deseamos integrar las ideas que provienen de la planificacin y del management

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estratgico con las de la prospectiva; porque ambas corrientes de pensamiento, como hemos comentado, se complementan y enriquecen mutuamente. Sin embargo, nuestra concepcin de la GESPR incluye otros aspectos. En la seccin siguiente se preseta la metodologa integrada que es utilizada por el GEPEP en la planificacin y gestin estratgica de cuestiones territoriales y sectoriales.

4. Una Propuesta de Proceso Metodolgico Integrado para la planificacin y gestin estratgica.

La integracin de las metodologas que a continuacin se discuten presenta una gran fortaleza en el tratamiento de cuestiones de planificacin ya que permite la integracin de enfoques provenientes de las ciencias sociales con metodologas analticas que permiten dotar al anlisis de una estructuracin de los problemas tratados. El anlisis realizado a travs del modelo cualitativo permite definir cules son las variables que influyen en la problemtica analizada, descubriendo el grado de motricidad /dependencia de las mismas y sus niveles de influencia. Estos resultados son la base para definir las dimensiones crticas, fuerzas impulsoras, invariantes estratgicos, e incertidumbres crticas, que permitirn construir los escenarios que permitirn aproximar los diferentes futuros posibles en un horizonte temporal determinado. Al mismo tiempo, los escenarios sern considerados las alternativas de la matriz de impacto en un proceso de anlisis multicriterio, mientras que se definirn un set de criterios (econmicos, sociales, econmicos, etc. segn el caso) que servirn para realizar la evaluacin y obtener un ranking de los escenarios mas deseables. Una vez definidos el/los escenario/s ms deseables y sus objetivos, se formularn las estrategias, polticas y actuaciones Como anlisis adicionales que se pueden realizar son, utilizando las matrices de equidad y consenso, una vez realizada la primera fase del anlisis de actores y descubiertas las preferencias de los mismos para cada escenario se podran desvelar las posibles coaliciones entre actores en el proceso, as como la estabilidad sistmica derivada de la implantacin de uno u otro escenario.

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5. Descripcin de las Herramientas 5.1 Contextualizacin de la problemtica a travs de modelos cualitativos. La realidad ante la cual se debe actuar cuando se tratan problemas que involucran variables culturales (valores y modos de comportamiento de los miembros de la sociedad), econmicas y polticas es compleja. Esta es la clase de realidad que se debe conocer y en la que se debe actuar para afectar positivamente la problemtica que se esta bajo anlisis. Para poder disear estrategias y polticas orientadas a la solucin del problema bajo anlisis es necesario responder a preguntas relativas al la problemtica de anlisis como las siguientes: Cuales son las fuerzas que lideran la dinmica del proceso en la actualidad? Esas fuerzas (o variables) desempean todas el mismo papel en el sistema que produce el problema? Si cada una desempea un rol diferenciado, cul es? Si se responde adecuadamente a estas preguntas, las respuestas ayudarn a disear los cursos de accin para solucionar la problemtica. Porque, para tener xito, para cambiar el rumbo del problema se requiere conocer las fuerzas los vientos- que desplazan ese navo; y poder orientarlo hacia el puerto deseado. La informacin cuantitativa y los modelos del tipo de los economtricos son instrumentos sumamente tiles para conocer esas fuerzas y el comportamiento del sistema. Sin embargo, por tratarse de realidades complejas, slo logran captar e interpretar una parte simplificada de ellas. Los modelos cualitativos dan un paso ms hacia la comprensin de la complejidad, porque permiten tratar variables y relaciones difciles de cuantificar con precisin; y, adems, expresar de manera lgica la visin holstica que los investigadores tienen del problema y de sus causas.

Caractersticas de los modelos cualitativos Estos modelos establecen relaciones entre las variables, que se expresan en forma de funciones, tales como la siguiente. Por ejemplo, 1) y = (u; 3x; -2z1; 2z2; 2z3). Esto significa que un cambio en la variable u, por ejemplo la cultura de la poblacin agrcola, producir un efecto sobre la variable y, por ejemplo las innovaciones en el sector. Se define como cualitativo porque: a) incluye variables que no se pueden cuantificar; y, b) en los casos en que algunas puedan cuantificarse, slo se establece la

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intensidad de la relacin entre las variables, sin prestar atencin a los valores coyunturales.

Los impactos de la variable independiente (por ejemplo x en la relacin anterior) sobre la dependiente (y) pueden valorarse segn su intensidad.. Por ejemplo, de 1 a 3: 1 es el menor y 3, por el contrario, es el ms fuerte. Se asigna el valor mximo cuando los efectos, que por s solos son determinantes: cuando una variable independiente es lo suficientemente poderosa como para producir, ella sola, un efecto importante sobre y, se le ha asignado una ponderacin igual a 3. En una funcin puede haber ms de una variable con esta ponderacin, si cada una, independiente, tiene la fuerza mencionada. (Legna, 2005)3

Se han hecho pequeos ajustes al texto original.

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El anlisis cualitativo permite determinar la motricidad y dependencia de las variables consideradas relevantes para el caso de estudio, permitiendo aproximar cuales son las variables que influencian el caso de estudio y por tanto van a ser relevantes a la hora de fijar las acciones, polticas y estrategias- y cuales son aquellas dependientes. Una vez definidas y estructuradas las variales del sistema bajo anlisis se utilizar esta informacin para definir varios escenarios futuros sobre la problemtica. Los escenarios diseados permtirn definir cuales son las actuaciones a desarrollar para lograr el escenario deseado.

5.2 Construccin de Escenarios Las proyecciones de tendencias futuras pueden ser consideradas legtimas en el corto plazo pero llegan a ser poco fiable a medida que el horizonte temporal se expande de meses o aos a dcadas y generaciones. Usualmente los procesos de prediccin estn basados en modelos matemticos. stos presentan limitaciones a la hora de representar los sistemas sociales y ambientales; as tales modelos tienden a analizar fundamentalmente aquellas variables claramente definidas y cuantificables.

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Se debe aceptar que el anlisis de cuestiones socio-ambientales las incertidumbres fundamentales se derivan tanto de nuestro limitado entendimiento de los procesos humanos y ambientales, como del indeterminismo que es intrnseco a los sistemas dinmicos complejos. Adems, siguiendo a Gallopin et al, 1997, los que podramos llamar futuros sociales dependern de las elecciones humanas que todava estn por decidir Los escenarios no son proyecciones o predicciones, sino historias sobre el futuro con un guin lgico y una narrativa que gobierna la manera en que los eventos tienen lugar (Schwartz, 1991; Cole, 1981; Miles, 1981). Un escenario es un posible curso de eventos que dirigen a un estado resultante del mundo (o imagen del futuro). Dicha imagen es una fotografa de la situacin futura. As un escenario incluye la fotografa conjuntamente con la historia de los eventos que dirigen hasta ella. As es una secuencia hipottica de eventos construida con el fin de enfocar la atencin en procesos causales y puntos de decisin. Escenarios: Consideraciones Metodolgicas Es importante considerar los escenarios como cursos de eventos y no como imgenes del futuro, esto permitir dirigir la atencin al despliegue de alternativas y a los puntos de bifurcacin en los cuales las acciones humanas pueden afectar significativamente el futuro (Guimaraes Pereira et.al., 2005). Un aspecto importante de la construccin de escenarios es la combinacin de elementos cuantitativos (datos, clculos numricos modelos matemticos) con una narrativa y aspectos cualitativos que se consideren clave, como por ejemplo influencias culturales, valores, percepciones y respuestas institucionales. La anatoma de un escenario, segn Gallopn (Gallopn, 1999, Gallopn, 2000), seran:

Situacin inicial Dimensiones Crticas Fuerzas Impulsoras Invariantes Estratgicos (Elementos Predeterminados) Incertidumbres Crticas Argumento (Lgica de los escenarios) Imagen del Futuro

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La caracterizacin de la Situacin Actual incluye la identificacin del tema de inters a ser analizado, o de una decisin crtica a realizarse, y una descripcin de los principales aspectos de inters. Las Dimensiones Crticas definen colectivamente, el espacio multidimensional donde se pueden construir o mapear los escenarios. No es necesario que representen o contengan suposiciones causales ya que son definidas en trminos de relevancia; son los descriptores de los atributos mas importantes de las imgenes del futuro. En s no son seleccionadas por su importancia cientfica, sino en base a su valor poltico o valorativo y se usarn para evaluar la deseabilidad y factibilidad de los escenarios Las Fuerzas Impulsoras representan los factores, tendencias, o procesos clave que influencian la situacin o las decisiones, y que propulsan al sistema y co determinan el despliegue de los escenarios futuros. Las FI pueden ordenarse en dos categoras principales: Fuerzas de contexto: eventos o procesos econmicos, sociales, ambientales, etc. Acciones de actores sociales: los proyectos y acciones del gobierno, y de los otros actores polticos y sociales. Los Invariantes Estratgicos (Elementos Predeterminados) se consideran tendencias evidentes e invariantes a travs de todos los escenarios. Si un evento o proceso parece como presente, sin importar cual escenario se desarrolle, es un EP. Son: aquellos fenmenos que cambian lentamente: crecimiento demogrfico, construccin de infraestructura fsica, desarrollo de recursos mineros; situaciones constreidas: Japn debe mantener un balance comercial positivo ya que tiene una gran poblacin en cuatro islas sin suficientes recursos naturales. Colisiones inevitables: la venta de pasajes areos a travs de agencias de viaje versus a travs del Internet. Las Incertidumbres Crticas son aquellas FI cuyo curso no se puede anticipar, pero que se sabe que afectarn en forma fundamental el curso de eventos; determinan las principales diferencias entre escenarios. Las IC suelen estar ntimamente relacionadas con los EP. Una manera de identificarlas es cuestionando las suposiciones acerca de los EP: qu podra hacer que caiga la demanda internacional de granos? Los escenarios se despliegan siguiendo una lgica interna que vincula los elementos en una trama o argumento coherente. El desafo es identificar una trama que (1) capture de la mejor manera la dinmica de la situacin y (2) comunique la esencia del mensaje efectivamente. Un mismo conjunto de fuerzas impulsoras puede evolucionar en formas diferentes, siguiendo tramas distintas y los diferentes elementos son finalmente 625

combinados bajo forma de una narrativa que ilustra cmo el sistema va desde aqu hasta all. El punto final del escenario es una imagen de la situacin futura, en el horizonte temporal utilizado, que resulta del despliegue del mismo, ilustrando la situacin a lo largo de las dimensiones crticas Por ultimo, hay que tener en cuenta que Los escenarios de corto y medio plazo: generalmente suponen in variancia estructural, mientras que los escenarios de largo plazo deben necesariamente incluir la posibilidad de cambios estructurales.

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ECONOMICAS * apertura economica *produccin dirigida a exportacion

TECNOLOGICAS *rpida difusin tecnolgica en sectores exportadores y servicios no sustituibles

SOCIALES * contina desigualdad

AMBIENTALES * contina degradacin ambiental y contaminacin

CULTURALES *preponderancia de tica individualista y consumista * persistencia de una corrupcin elevada * sector privado predomina en decisiones

GOBERNABILIDAD * subsidiaridad del Estado frente a mercado y empresas nacionales y transnacionales

* salto de productividad de sectores exportadores *economa dual * crecimiento de exportaciones *aumento de competitividad

* globalizacin econmica

* dbil regulacin de la economa * uso acelerado de los recursos ambientales * sobreexplotacin de los recursos naturales renovables * desaprovechamineto de los recursos no asociados a exportacin * contaminacin (excepto lo contemplado en normativa comercial internacional)

* distribucin desigual beneficios crecimiento econmico

* revolucin C&T

* rpido crecimiento econmico

* dbil creciemiento empleo total * desempleo estructural

* aumento de las desigualdades

* cambio ambiental global

* tensiones sociales

* reduccin de la pobreza

* escasez de recursos naturales dirigidos a exportacin

*aumento del consumo total

* sectores pudientes son afectados por contaminacin

* tensiones bajo control democrtico-au toritario

* normativa ambiental del comercio internacional

* reaccin sector privado+pblico

* medidas para mejorar sostenibilidad de recursos ambientales * reduccin de degradacin y contaminacin ambiental

* economa pujante *escasa autonoma nacional * deterioro ambiental bajo control * sociedad dual con estabilidad

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5.3 Anlisis Multicriterio4 Los Mtodos de Evaluacin Multicriterial (EMC) son reconocidos como tiles en los procesos de decisin en materia ambiental, ya sea en la planificacin como en la evaluacin. Tales mtodos juegan actualmente un importante papel en el enriquecimiento de la planificacin ambiental como se puede observar en una literatura donde los ejemplos de la aplicacin de tales metodologas son numerosos. Se han desarrollado y aplicado una variedad de mtodos multicriteriales de ayuda a la decisin (MCDA), con el fin de facilitar la organizacin de informacin tanto cientfica como econmica, como base para los procesos de toma de decisiones en materia ambiental. Los mtodos multicriteriales no asumen la conmensurabilidad de las diferentes dimensiones del problema, ya que no proveen un nico criterio de eleccin, en este sentido, no existe la necesidad de reducir todos los valores a la escala monetaria, ayudando a encuadrar y presentar el problema, facilitando el proceso decisor y la obtencin de acuerdos polticos. Permitiendo generar y analizar diferentes cursos de accin en base a diferentes criterios de evaluacin (econmicos, sociales y ambientales) que sean relevantes para los diferentes grupos de inters afectados. Desde un punto de vista operativo, la principal fortaleza de los mtodos multicriterio es su capacidad para afrontar problemas marcados por diferentes posiciones en conflicto. Estos mtodos permiten la incorporacin de diferentes intereses y puntos de vista dentro de una estructura analtica, permitiendo as que los hechos o informacin cientfica puedan relacionarse de una forma explcita con percepciones e intereses. En el espritu de la ayuda a la decisin, la utilizacin de hechos e informacin cientfica y juicios de valor pueden ser considerados como la base de un debate que sea ms amplio y que permita clarificar el proceso de planificacin y por ende la eleccin de una solucin de compromiso.

La siguiente seccin resume algunos de los captulos desarrollados en Corral

Quintana, S (2004) Una metodologa integrada de exploracin y comprensin de los procesos de elaboracin de polticas pblicas La Laguna, ISBN 84-688-4314-8

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Anlisis Multicriterio: Consideraciones Metodolgicas Para simplificar esta seccin se evitarn cuestiones metodolgicas (mtodos continuos o discretos, sistemas de agregacin, eleccin de mtodos,) Atendiendo al tipo de anlisis que se proponen en el marco de investigacin se propone el mtodo de anlisis multicriterio NAIADE -Novel Apprach to Imprecise Assessment and Decisin Environments- (Munda, 1995). NAIADE es un mtodo discreto, basado en algunos aspectos del axioma de

comparabilidad parcial de Roy. Desde un punto de vista emprico, este modelo es particularmente apropiado para modelos incorporan

econmicos-ecolgicos

que

diversos grados de precisin en las variables tomadas en consideracin. Tres tipos de evaluaciones pueden ser

desarrollados a travs de NAIADE: (a) Anlisis de Impactos, (b) Anlisis de Equidad, (c) Anlisis de Consenso. (a) El anlisis de impactos permite estudiar el comportamiento de diferentes alternativas ante diferentes criterios de evaluacin. Una de las fortalezas de NAIADE es que permite utilizar criterios tanto cuantitativos como cualitativos (variables lingsticas). En el mbito de las variables cuantitativas se pueden utilizar: - variables numricas (aquellos valores exactos conocidos: series de datos PIB,)

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- variables estocsticas: aquellas provenientes de clculos estadsticos - variables difusas: valores inciertos, su probabilidad es desconocida, grficamente podemos hablar de aquellos valores que definimos como aproximadamente 12 Las variables lingsticas representan aquellos aspectos que no pueden o son difcilmente- cuantificables (visibilidad, satisfaccin,) Se utiliza una escala de evaluacin de hasta 9 trminos que abarca desde excelente a psimo. La matriz resultante de la interaccin de criterios y alternativas se denomina matriz de impactos. Como resultado se obtiene un ranking de alternativas basado en como se han comportado ante los diferentes criterios de evaluacin a travs de un anlisis de pares.

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(b) El anlisis de equidad permite evaluar las alternativas en funcin de las posiciones de cada uno de los agentes sociales involucrados en la problemtica analizada. Permite ver el grado de cercana que tiene cada uno de los actores con respecto a las alternativas

y axial observar las posibles coaliciones que pueden darse entre los actores. El resultado obtenido es el posicionamiento de los actores antes las alternativas (estrategias de actores)

(c) El anlisis de consenso genera un ranking de alternativas en base a las posiciones de cada uno de los agentes para cada alternativa. A diferencia del caso anterior, el resultado obtenido posiciona a las alternativas en base a las posturas de los actores, y no en base a los criterios de evaluacin. (Estabilidad del proceso)

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Anlisis Institucional Anlisis de Actores El Anlisis Institucional tiene como objetivo explorar las diferentes estructuras y relaciones sociales que usualmente acompaan la elaboracin de polticas pblicas. Con el fin de mejorar la comprensin de tales procesos dinmicos se evidencian y analizan aquellos elementos y procesos que influyen en la toma de decisiones. La comprensin de los procesos de toma de decisiones pasa por entender el contexto social en el que estas decisiones primero son analizadas y posteriormente tomadas. As, se considera necesario analizar tanto las percepciones y posiciones que presentan los actores involucrados, como las relaciones (de oposicin o alianza) que surgen entre ellos frente al caso de estudio planteado, debiendo incluir tanto las estructuras legales, polticas y administrativas, as como los procesos a travs de los cuales se desarrollan las polticas pblicas"

5.5 Anlisis Institucional Anlisis de Actores: Consideraciones Metodolgicas La metodologa que aqu se propone es un proceso en el que se pueden diferenciar dos fases de anlisis. Una primera etapa sera aquella en la que se profundiza en la problemtica, delimitndose su mbito y definiendo alternativas y criterios. Igualmente son caracterizados los diferentes agentes involucrados y sus posiciones e intereses respecto a la cuestin. La segunda fase corresponde con la profundizacin en las relaciones entre actores, sus posiciones enfrentadas, las posibles coaliciones, sus

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agendas o intereses ocultos. Al mismo tiempo se estudian los diferentes recursos que poseen los actores para influir en el proceso, ya sea actuando sobre el contexto o sobre otros actores. La primera etapa podra ser vista como una fotografa del entorno social en el que se encuentra inmersa el caso de estudio, una visin esttica de la realidad. Para ellos se debern analizar el problema y el mbito en el que este se sita. As, los objetivos que se persiguen son: (i) la definicin y descripcin del problema que se afronta (ii) la identificacin de los actores involucrados en el proceso. La segunda es una fase dinmica en el que se analiza el comportamiento de los agentes y el proceso de accin y reaccin que se genera con relacin a la toma de decisiones. Tiene as como objetivo explorar el comportamiento de los actores en el proceso de elaboracin de polticas pblicas, analizando los objetivos que los impulsan a actuar y los recursos a su disposicin. Se considera que los actores involucrados intentarn hacer prevalecer sus objetivos a travs de estrategias, ya sea en mbito individual como en coalicin con otros. En ese sentido, el logro de sus objetivos, por parte de un actor, estar determinado por los recursos que posee a su disposicin y su habilidad para utilizarlos.

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Analisis Institucional Definiendo la Problematica

Problematica

Actores

Criterios

Alternativas

Pode r
Ranking de Alternativas segun Impactos Ranking Alternativas segun Posiciones de Actores

NAIADE

Coaliciones

Ranking de Alternativas segun Poder

Ranking de Alternativas segun Poder de las Coaliciones

6. Reflexin Final La planificacin y la gestin estratgica tanto a nivel territorial como sectorial requiere al afrontar problemticas complejas la utilizacin de enfoques metodolgicos integrados, que den cabida a mtodos formales e informales que permitan acceder a las diferentes dimensiones y perspectivas de los problemas analizados. Las herramientas presentadas en esta comunicacin as como su integracin en un proceso de anlisis ha demostrado a travs de su aplicacin en diferentes estudios su fortaleza en el anlisis de proyectos de planificacin y gestin social. Algunos de los casos de estudio en los que se han aplicado dicho enfoque metodolgico son presentados en siguientes comunicaciones. 7. Referencias Bibliogrficas Ansoff, H. I., 1987. Corporate Strategy (Edicin revisada por McDONNEL E. J.). Penguin, Harmondsworth. Casti, J. L. (1986). On system complexity: identification, measurement and management. Complexity, Language and Life: Mathematical Approaches. J. L. C. y. A. Karlquist. Berlin, Springler-Verlag. 634

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