Technique de Négociation

CNAM - Techniques de ngociation
Techniques de ngociation
Philippe JACOB
Support de cours
Philippe JACOB - 2011
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Sommaire
Et vous, quen dtes-vous?
Contexte et environnement des mtiers de la vente

Lenvironnement Le contexte culturel, social Le contexte conomique de la ngociation Quest-ce quune ngociation Les diffrents types de vendeurs Stratgie, tactique et techniques de vente
Le Plan de Vente
Les phases de lentretien La prise de contact et le protocole dentretien La dcouverte du client Largumentation cible Le traitement des objections La conclusion Le renforcement et le suivi
Pour aller plus loin

La question du prix La vente en milieu professionnel La gestion des grands comptes La question des comptences du commercial
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Et vous, quen dites-vous ?
La vente et la ngociation sont, en France, des sujets qui appellent de nombreuses ides reues.
Rpondez ces diffrentes questions en indiquant si vous tes daccord (OK) ou pas daccord (pas OK). Nous dbattrons ensuite, titre dintroduction ce cours, sur ces diffrents thmes.
OK
pas OK
Un bon vendeur peut vendre nimporte quoi
Avec le marketing, on peut enfin se passer de vendeurs
Les commerciaux font leurs salaires sur le dos des clients
Ce nest pas un mtier pour les femmes
Les bons commerciaux sont pays uniquement la com
Les commerciaux sont des dragueurs
Les vendeurs se plaignent toujours de leurs objectifs
Pour motiver un vendeur, il suffit de lui promettre une prime
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Contexte et environnement des mtiers de la vente
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Lenvironnement
De nombreux facteurs psent sur lenvironnement des entreprises et sur le comportement des dcideurs.
politique mdias conomie march dmographie ducation

Lvolution dun des facteurs entrane lvolution des autres. Linter-activit est permanente. Dans nos socits modernes, lacclration de ces volutions dveloppe de rapides changements de comportement. On peut dcrire deux tendances contradictoires : une tendance linertie : une tendance la dispersion : rationalisation, normalisation, rigueur, etc... technologie, internationalisation, innovation, etc...
technologie innovation culture
ENTREPRISES HOMMES
lgislation
Chez le consommateur, ces tendances se traduisent par exemple par : tendance linertie : tendance la dispersion : une recherche du meilleur prix, lachat de produits simplifis, etc... le dsir de voyages lointains, labandon des codes sociaux, etc...
Les dcideurs dentreprise subissent le mme type dinfluence. Ils sont eux-mme consommateurs, Leur entreprise est engage dans des projets : qualit, certification , rorganisation, etc... Les sollicitations sont plus nombreuses, Ils ont t forms la communication, la ngociation, Ils ont peur pour leur propre situation professionnelle. Etc... La diversit de ces situations et le poids des environnements ncessite dans la dmarche commerciale une trs grande ouverture desprit et une forte capacit dadaptation.
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Les dmarches client en marketing
B to C (Business to Consumer : dmarche de lentreprise vers les consommateurs)
La dmarche commerciale en B2C est caractrise aujourdhui par : - La volatilit des comportements de consommateurs - Le dplacement de la consommation vers les services - Lacclration des cycles de vie des produits - La prdominance de la distribution - Les difficults pour identifier la valeur Pour le vendeur, cela se traduit par la ncessit de dcouvrir et dterminer les motivations de consommation : besoin dquipement, de renouvellement achat plaisir, durgence et dadapter son plan de vente et ses arguments. La difficult est que, pour chaque client, ces motivations seront diffrentes. De plus, labondance des moyens dinformation et de comparaison (magazines spcialiss, sites Internet) dont disposent les clients rend lacte de vente encore plus difficile.
B to B (Business to Business : dmarche de lentreprise vers les entreprises)

La dmarche commerciale en B2B est caractrise aujourdhui par : - La concentration des acteurs - La prdominance des logiques financires - La complexification des circuits de dcision - La mondialisation - La normalisation Le vendeur confront ce type de march doit apprendre intgrer des lments qui sont parfois dune grande complexit : tactiques (comment approcher le client identifier les acteurs de la dcision), techniques (comment dcouvrir les besoins et motivations des diffrents interlocuteurs dterminer les arguments spcifiques pour chacun), stratgiques (quel type de relations rechercher quelle stratgie de ngociation adopter).
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La vente de biens et la vente de services
Biens En B2C Quoi ? A qui ? Valeur ? Services
En B2B
Quoi ? A qui ? Valeur ?
Cas n1
Voiture / particulier (B2B)
Engin de chantier / entreprise de construction (B2B)
Cas n2
Abonnement Internet Triple-Play / particulier (B2C)
Systme tlphonie-rseau / entreprise
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Le contexte culturel et social
Le Pays, la Rgion, lorigine sociale, la structure familiale sont des facteurs qui influent sur les comportements des dcideurs ou consommateurs, et sur la dmarche de vente :
Exercice : Indiquez, pour les diffrentes typologies de clients proposes, les consquences en terme de dmarche commerciale (type de produit cibl, prix et modalits de paiement, arguments, techniques de vente employes) pour la vente dune cuisine quipe (B2C) : 1. Une famille bourgeoise (pre cadre suprieur, mre Assistante de Direction, 2 enfants au collge) habitant prs de Lille en maison individuelle. 2. Une famille modeste (pre employ dans une administration, mre au foyer, 3 enfants en primaire et collge) habitant un petit pavillon avec jardinet prs de Marseille. 3. Un avocat parisien, divorc, deux enfants luniversit, dans un appartement du 5me arrondissement.
Cas n1
Type de cuisine Prix Paiement Arguments Techniques
Cas n 2
Cas n3
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Lactivit et lenvironnement du client
Lenvironnement de chaque type de clientle est aussi un facteur que le vendeur doit comprendre et intgrer afin dtre plus performant
Le client consommateur (B2C) : Le client mle dans son acte dachat une approche matrialiste par le prix et des lments immatriels, des valeurs : cologie, bio, tendance
Consquences pour les commerciaux qui oprent sur cette clientle :
Le client distributeur (B2C ou B2B) : La logique du distributeur est double : dune part, il sintresse la marge unitaire de ses produits, en faisant pression sur les prix des fournisseurs, et la vitesse de rotation de ses stocks, pour gnrer des volumes importants.
Le client industrie (B2B) : Lindustriel est aujourdhui proccup par deux facteurs : dune part, les cots de production, dautre part la facult dinnovation avec le temps daccs au march de ces innovations (time to market).
Le client socit de services (B2B) : Une socit de service est sensible lvolution de son parc de clientle, et sa fidlisation car la valeur de sa prestation immatrielle est, pour son client, issue lexprience de lusage de la prestation.
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Lconomie du march et du client
Les comportements des vendeurs doivent aussi sajuster en fonction des tendances conomiques du march et de lentreprise cliente :
Les marchs en croissance : Lorsquun march est en croissance, les entreprises de ce march doivent acclrer leur dveloppement la hauteur de celui du march afin de maintenir leur position sur le march, voire de crotre plus vite afin dacqurir une position dominante. Cela pose de nombreux problmes dinvestissements, et conduit parfois une bulle dangereuse.
Les marchs en stagnation ou en rcession : Lorsquun march stagne ou rgresse, les entreprises cherchent poursuivre leur croissance en prenant les parts de march des autres. Cela conduit une recomposition du march autour de blocs conomiques concentrs.
Les entreprises en dveloppement : Les entreprises qui se dveloppent cherchent scuriser leur dveloppement en sassociant des fournisseurs fiables, capable de les suivre dans la croissance.
Les entreprises en difficult : A linverse, en phase difficile, lentreprise met contribution ses fournisseurs, notamment par la rduction des budgets.
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Exercice
Enoncez linfluence quexerce lenvironnement de chaque type de client propos, en vous mettant la place dun commercial qui dmarche cette clientle :
Un commercial en systmes de gestion informatique de la clientle (CRM) qui cible les Fournisseurs dAccs Internet en Europe
Un vendeur de machines lectroniques pour dcouper les tissus qui dmarche les socits de lindustrie textile en France
Un vendeur domicile de produits bio pour des particuliers professionnels ou cadres nouvellement installs la campagne, dits no-ruraux
Un commercial qui vend de loutillage main haut de gamme pour les grandes surfaces de bricolage
Un vendeur de produits blanc en grande surface spcialise face un jeune couple dont le lave-vaisselle est en panne
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Quest-ce quune ngociation
Origine
Latin NEGOCIATIO : NEGOCIUM : NEG- : OTIUM : NEGOCIARE : action de sentremettre (XVIme s.) affaire chose faire - occupation prfixe ngatif loisir faire du commerce
Dfinition
Processus de discussion entre parties interdpendantes ayant des intrts divergents dans le but de parvenir un accord sous des contraintes de temps Ce qui signifie : Que chacun pense obtenir davantage en ngociant quen ne ngociant pas
Conditions dune ngociation russie
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Les diffrents types de vendeur
Attention : lappellation ne dfinit pas la mission
Le Promoteur
Son rle est de promouvoir une offre. Il agit sans marges de manuvre selon les contraintes de son entreprise (politique, cible, prix, conditions). Son action est dabord conditionne par son Plan de Tourne.
Le Commercial
Commercial, Vendeur, Conseiller Sa mission est de rapprocher (faire dsirer, faire choisir, faire renoncer) le besoin du client de loffre de lentreprise. Cest sa capacit rechercher et sadapter ses cibles qui rgit son action.
Le Technico-Commercial
Par la valeur de sa prestation technique, le Technico-Commercial se positionne pour dvelopper ses ventes. Son action vise optimiser le contexte dusage du produit chez le client.
LIngnieur dAffaires
Cest dabord la capacit identifier un besoin complexe et construire dune offre adapte mettant en jeu de multiples acteurs internes et externes qui caractrise lIngnieur dAffaires. Son action se traduit par la mise en uvre dun processus de suivi auprs des diffrents intervenants.
Le Responsable Grands-Comptes
Le terme peut recouvrir deux notions : celle de ngociations enjeu (on parlera de ngociateur Grands-Comptes); celle de la construction de relations de partenariat avec les clients majeurs. Dans le premier cas, laction est rduite des confrontations de haut niveau. Dans le second, elle se traduit par des actes de management et de suivi auprs des structures internes et externes..

La relation commerciale
Partenariat
Analyse du besoin et conception de loffre en commun
Organisation commune du contexte dusage
Apport de valeur dans le contexte dusage
Dveloppement de services annexes
Vente priodique programme
Vente occasionnelle
Occasion

La valeur au cur de la ngociation
Holbrook (1996 et 1999) dfinit la valeur consommateur (consumer value), en prcisant dailleurs que le sujet peut tre consommateur (consumer) ou plus gnralement client (customer), comme un concept interactif , relatif , prfrentiel et exprientiel . Elle ne peut donc tre comprise que dans le cadre dune interaction sujet/objet, dans un contexte spcifique produisant un jugement li au caractre satisfaisant ou non de lexprience de consommation ou dusage. Cette dfinition propose de considrer cette relation sujet-objet (mme si lobjet peut tre immatriel comme dans le cas des services) comme un axe de dtermination de la stratgie marketing de la firme.
Trois dimensions sont proposes pour comprendre et classifier les types de valeur : la premire diffrencie les fonctions extrinsques, c'est--dire lorsque lobjet est instrumentalis dans un objectif prcis, et intrinsques c'est-dire lies aux satisfactions obtenues de lobjet lui-mme ; la seconde identifie lorientation donne la valeur, tourne vers une motion ou un effet sur soi (self-oriented), ou vers leffet produit sur les autres (other-oriented) ; la troisime dtermine le caractre actif de la valeur, lorsque le sujet manipule ou utilise lobjet, et le caractre ractif, lorsque lobjet provoque une rponse du sujet.
La conjugaison de ces 3 dimensions conduit la caractrisation de 8 (2x2x2) types de valeur :
Efficiency Play Excellence Aesthetics Status Ethics Estime Spirituality
Dans cette relation sujet-objet, ces types de valeur sont proposs comme des bnfices que les consommateurs obtiennent du produit.
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Stratgie, tactique et techniques
Stratgie commerciale
Identification des cibles ou segments privilgis, et des stratgies oprationnelles adaptes (et de leurs moyens) : Offensive Dfensive De profit Dvaluation Lanalyse du portefeuille de clientle et de loffre de solutions permet de formuler les stratgies au regard des objectifs.
Tactique de vente
Processus dapproche des clients. La tactique dfinit les moyens mettre en uvre pour approcher les clients (supports, moyen de contact, relations, nombre et type dentretiens).
Techniques de vente
Mthodes mises en uvre durant les entretiens de vente. Leurs ressources peuvent tre issues dapproches psychologiques, sociologiques, culturelles, conomiques, exprientielles ou motionnelles.
Stratgie de ngociation
Processus choisi et mis en uvre pour conduire les moments cls de la ngociation. Stratgie distributive Stratgie cooprative ou intgrative
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Les stratgies oprationnelles
On distingue 4 modes daction,
- consistant , par exemple :
Stratgie Offensive
- aller chercher les affaires dans le cur de clientle du concurrent - mener une attaque sur le prix auprs des gros prospects - liminer les petits concurrents en les attaquant sur leurs cibles majeures
Stratgie Dfensive
- dfendre son cur de clientle - dvelopper une politique services / partenariat auprs des clients - dvelopper une approche qualit dans le suivi de la clientle
Stratgie de Profit
- dvelopper les clients faiblement acquis - vendre des services et produits complmentaires - travailler en rseau dinfluence (un client amne lautre)
Enqute - valuation
- qualifier les prospects - identifier les modes et circuits de dcision - identifier les forces et les faiblesses des concurrents
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Les stratgies de ngociation
On distingue 2 types de stratgie,
- consistant , par exemple :
Stratgie Distributive
La valeur en jeu se distribue entre les acteurs de la ngociation, chacun cherchant maximiser son gain au dpend de lautre. Ex : On coupe la poire en deux Je fais un pas vers vous Que me donnez-vous en change de
Stratgie Cooprative ou Intgrative

Le processus de ngociation cherche augmenter la valeur en jeu, par des apports rciproques. Ex : Intgration de services fort effet productif Contrat de progrs Co-dveloppement de la prestation
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Exercice
Qualifiez les types de ngociation suivants :
Un commercial dune socit de vente de pneumatiques et services lis qui ngocie avec une entreprise de transport pour la mise en place dun service de suivi des pneumatiques, avec largument que le cot est infrieur lconomie provoque sur lactivit du client.
Type de relation commerciale recherch
Un ingnieur commercial qui vend des systmes de paiement par Internet des entreprises qui crent des sites marchands, en proposant des se payer sur un pourcentage des affaires.
Un vendeur de meubles qui argumente sa promotion et propose des remises un couple de personnes ges.
Un commercial qui vend des produits prts lemploi des maons en proposant des remises en fonction des volumes de commande, avec largument dconomie de temps.
Un fournisseur de Progiciels de gestion qui, avec une socit de conseils, propose la rorganisation des sites de production des clients avec des objectifs communs dconomie et de productivit.
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Le Plan de Vente
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Les diffrents types dinfluence
Dans une relation, diffrents types de comportement peuvent influencer l interlocuteur.
fort
*
fa ible
---
dc ision valuation a ide
e nqu te inte rprtation c om pr he ns ion
Comprhension Cest un comportement non-directif ou semi-directif qui permet d identifier les attitudes de l interlocuteur. Son influence est minimum au niveau des ides, mais il permet de construire la relation. Interprtation Reformuler une ide qui parat importante, linterprter avec dautres concepts ou dautres mots influe de faon lgre et permet de rvler les raisons caches. Mais ce comportement peut conduire au dbat dopinions ou lincomprhension sil est mal utilis, notamment si les interprtations sont manipulatrices. Enqute Cest un comportement de questionnement direct, qui permet dobtenir un certain nombre dinformations prcises. Linfluence reste toutefois faible, cest ce qui garantit la fiabilit des informations. Aide Cest un moyen habile dinfluencer sans prendre de risques en intervenant en soutien sur un sujet qui proccupe. Il nautorise pas toutefois lintervention sur des sujets non voqus et est donc restrictif. Evaluation Le comportement dvaluation consiste dans le fait dimposer ses propres hirarchies et valeurs dans le dbat. Il est le fait du spcialiste. Dcision Cest le plus fort des comportements, le plus directif. Il impose des actes. Attention toutefois de ne pas dborder vers les contraintes et menaces.
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Les 6 pouvoirs du ngociateur
Le rsultat de la ngociation dpend des pouvoirs exercs par les acteurs en prsence, de leur propension et capacits les utiliser.
Les pouvoirs objectifs du ngociateur

Le poids Ce pouvoir est d autant plus grand si ce que reprsente la dcision de lautre dans les objectifs et enjeux du ngociateur est important et lourd de consquence.
Le choix Le plus fort, dans une ngociation est celui qui dispose de la meilleure solution de repli (Best Alternative To a Negociated Agreement). Ce pouvoir dpend de la diffrenciation ou de la normalisation des propositions, des concurrences possibles, de la capacit du client produire en interne la prestation, mais aussi du carnet daffaires ou de commande du commercial.
L information Celui qui dtient le plus haut niveau dinformation (march, techniques, mthodes, prestataires) rduit les marges de manuvre de lautre.
L influence L ensemble des relations du ngociateur reprsente un enjeu dterminant sur le moyen terme (reprsentation professionnelle ou corporatiste, connaissance des autres clients du commercial, interface avec l utilisateur).
Le temps Celui qui matrise le temps et les dlais dispose d un grand moyen de pression (interruption, temps de rflexion, date butoir).
La sanction Les moyens de sanction (exclusion d une consultation, interpellation de la hirarchie du commercial, retenue d une facture, rtention dun produit) sont des pouvoirs fort qui se mettent en uvre dans les stratgies de conflit.

Utilisation des pouvoirs par le client
Elle est fonction de :
La valeur de la prestation au regard de la stratgie du client

-
Pression sur le niveau de prestation
Assurance du rsultat (partenariat)
Banalisation de la prestation
-
Pression maximale sur les prix

+
La part de la prestation dans les charges du client
La capacit personnelle dun ngociateur exploiter ces pouvoirs est fonction :

Des Comptences : Connaissance du march et des fournisseurs Matrise des techniques d entretien
Du Comportement :
Force de persuasion Tendance la prise de risques Matrise de soi
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Plan de Vente - Plan de d entretien
Le Plan de Vente
Processus dcrivant les tapes de la relation, de la prise de contact la finalisation de la vente, pouvant reprsenter plusieurs entretiens.
Plan dentretien (modle des 6 C)

Processus dcrivant les tapes dun entretien. COMMUNIQUER CONNATRE CONVAINCRE COMPRENDRE CONCLURE CONSERVER accueil de la personne dcouverte des besoins argumentation cible rponse aux objections formalisation de la dcision accompagnement de la dcision
La relation entre deux personnes dans une entrevue peut voluer de diffrentes faons selon le caractre de chacun et les objectifs personnels poursuivis. Dans une relation personnelle prive, lentretien se droule parfois de faon chaotique sans quon soit capable den prvoir le rsultat. Mais une relation commerciale est dabord fonde sur des intrts communs : gnralement, lun apporte linformation et lautre dcide. Pour provoquer une dcision lors de lentretien, celui qui apporte linformation doit exercer la matrise de la relation, car, en fait: ON NE COMMUNIQUE QUE CE QUE LAUTRE COMPREND La mthode des 6 C vous rappelle des points de repre fiables. Elle dcrit le processus dun entretien constructif et participatif. Dans une dynamique commune, elle permet de rguler la participation de chacun, faciliter lexpression et aboutir. Matriser ce processus, cest matriser le dveloppement de lintrt de linterlocuteur pour mieux laider franchir toutes les barrires psychologiques qui pourrait entraver sa volont de dcision. Cette matrise sera ressentie comme une marque de comptence et de professionnalisme. Car un entretien commercial est associ un OBJECTIF. Cest dans le but de partager cet objectif que la relation se met en place. Durant la vente, la communication volue par phases. Matriser uniquement la technique du produit rend le plus souvent la dmarche strile, car cest la matrise des diffrentes phases et de leur enchanement qui permet le dveloppement de lintrt chez linterlocuteur et latteinte de lobjectif.
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A chaque PHASE, il convient dadapter ses COMPORTEMENTS.
COMMUNIQUER CONNATRE CONVAINCRE COMPRENDRE CONCLURE CONSERVER
accueil de la personne dcouverte des besoins argumentation cible rponse aux objections formalisation de la dcision accompagnement de la dcision
CONTACT ECOUTE INFLUENCE ECOUTE INFLUENCE CONTACT
COMPRENDRE
CONVAINCRE
CONCLURE
COMMUNIQUER
CONNATRE
CONSERVER temps
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COMMUNIQUER Cest la phase initiale, celle de laccueil, de la rencontre. Le contact sera plus profitable si la relation stablit sur des donnes familires. Il est donc primordial de russir cet instant : environnement, gestes, mots sont importants et conditionnent la suite de la relation.
CONNATRE Cest la phase la plus dterminante. La connaissance des besoins et motivations de lautre va orienter le choix et la prsentation des arguments. Linterlocuteur dveloppera le sentiment dtre pris en compte, valoris, cout, ce qui le rendra plus rceptif.
CONVAINCRE On ne peut convaincre que si lautre comprend. Dans lensemble des arguments possibles, seuls ceux qui correspondent au besoin de lautre seront couts et compris. De plus, il faut les adapter en terme davantages spcifiques lis laffectif ou lusage.
COMPRENDRE Dans lentretien de vente, plus linstant de la dcision est proche et les intrts forts, plus les divergences ou les stress apparaissent. Cest la prise en compte et le dpassement de ces obstacles qui permettent laboutissement (comprendre = prendre avec).
CONCLURE La dcision est un acte de partage o les intrts convergent. Sa ralisation doit reposer sur des lments formels et concrets.
CONSERVER La dcision ne peut se rduire latteinte de lobjectif de lentretien. Faire vivre et dvelopper la dcision dans le temps par une relation de suivi est une ncessit pour lui donner de la valeur
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Exemple de phasage des tapes dentretien dans un Plan de Vente incluant 3 entretiens
1er entretien de dcouverte
2me entretien de proposition
3me entretien de ngociation
Communiquer
Connatre
Convaincre
Comprendre
Conclure
Conserver
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Exercice
Identifiez le type de stratgie oprationnelle et le nombre dentretiens ncessaire aux dmarches de vente suivante :
Un commercial dune socit de services en informatique (installation, dpannage rseau) qui vend ses clients actuels, qui sont des PME-PMI de 50 150 salaris, un nouveau logiciel de scurisation des donnes.
Nombre et type dentretiens
Type de stratgie oprationnelle
Un vendeur domicile qui vend des installations de fentres en PVC suite des demandes recueillies lors des expositions dans des galeries marchandes.
Un ingnieur commercial grands-comptes qui vend des chariots lvateurs pour des plateformes de logistiques et qui dmarche les siges sociaux de grands logisticiens.
Un commercial par tlphone dun oprateur tlphonique qui contacte les clients pour leur proposer dajuster leur forfait et leurs services leur consommation relle.
Un commercial dune socit de vente de produits phytosanitaires qui visites des ppiniristes et horticulteurs prospects pour relever ltat de leurs stocks de produits concurrents et les interroger sur leur satisfaction vis--vis de ces produits.
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Les phases de lentretien
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Prparer son entretien
Dterminer un objectif d entretien, cest :
- Donner un sens sa dmarche. - Se poser les bonnes questions avant lentretien. - Estimer le temps requis. - Evaluer les moyens utiliser.
Prparation + Entretien Temps perdu Entretien non prpar
Ce que je sais de lui
pouvoirs comptences situation interne ambitions culture situation conomique vocation - produits volution et stratgie objectifs cahier des charges contraintes tolrance et seuils circuit de dcision critres de dcision processus de consultation dlais position sur le march lgitimit rfrences forces et faiblesses points forts / points faibles enjeux marge de manoeuvre comportement
Ce que je sais de l entit
Ce que je sais du projet
Ce que je sais de l affaire
Ce que je sais de la concurrence
Ce que je sais de moi
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Modles de communication
Le modle classique
stimulus
Emetteur
feed-back
Rcepteur
Les modles de psychologie applique

La Programmation Neuro-Linguistique
Registres sensoriels (auditif visuel kinesthsique) Prdicats et adaptation Scnario personnel et ancrage sensoriel
LAnalyse Transactionnelle
Registres motionnels (parent adulte enfant) Scnarisation de la relation et mise niveau Comportement inductif et fatalit
Lapproche systmique
Contour Relations internes
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Les mots
Les mots que vous employez sont des catalyseurs de comportements. Ils provoquent, au del de leur sens propre, des ractions et des sentiments.
NE DITES PAS ...
SI VOUS NE VOULEZ PAS QUON PENSE ...
coutez Attendez Je pense Je crois Jespre Je vais essayer Il semble Il parat Il faut Un peu Petit Assez Quand mme Pourtant En tous cas Parce que On Par contre Oui mais Mais
Pourquoi? Je ncoutais pas? Pourquoi? Cela va trop vite pour vous? Et que fates-vous? Vous ntes donc pas sr? Lespoir fait vivre! Vous ntes pas sr dy arriver? Je ne me fie pas aux apparences. Vous navez donc pas votre propre opinion? Est-ce vraiment ncessaire? Ne parlons donc pas de ce qui est ngligeable! Comme vous? Mais pas vraiment! Donc pas rellement! Par rapport quoi? Vous ntes donc pas intress? Vous vous justifiez ! Qui? Contre qui ? Mais? Oui mais?
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DITES...
AU LIEU DE ...
OUI
euh, hum
MERCI
pardon
ET
mais
ETRE
avoir
BIEN
pas mal
VRAIMENT
quand mme
EN
si
SITUATION
problme
PROPOSER
esprer
VOUS, NOUS
on, il
JE
moi je
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Gestes et expressions
Le comportement et la gestuelle du vendeur induisent des ractions du client. Ainsi, une tenue vestimentaire inadapt, une gestuelle brusque, une voix trop forte, un regard fuyant peuvent perturber la rceptivit de linterlocuteur, voire le dcourager dacheter. Combien de clients face un produit dsir en Grande Surface Spcialise ont t dcourags par larrive brusque dun vendeur venu simmiscer dans leur rflexion avec une phrase toute faite vous chercher tel produit je pense ! . La rponse souvent immdiate du client peut alors tre contraire son intention dorigine : non je regarde ! . Il en est de mme pour les commerciaux qui, visitant leurs clients, paraissent avoir un comportement ferm ou fuyant, ou cherchent linverse forcer leur nature pour tre plus persuasifs. Le comportement au premier contact savre donc dterminant :
Quelques conseils : S habiller simplement et sobrement, et surtout, tre laise dans ses habits pour tre laise dans son corps. Avoir une attitude ouverte. viter les bras ou les jambes croiss, la tte baisse, les mains caches. En visite, serrer la main de ses interlocuteurs et des gens quils vous prsentent. Une bonne poigne de main vaut beaucoup plus que tous les bons mots. Si le lieu de discussion ne convient pas (trop de bruits, trop despace entre vous...), proposer den changer. Utiliser pour cela des prtextes : les choses dire, les documents montrer, etc... Laisser linterlocuteur prsenter son territoire (visite des bureaux ou des lieux de production par exemple). Plus il sera laise, plus vous le serez. Ne pas marquer de retrait en cas de problme, dopposition ou dincident. Cela en augmenterait limportance. Avoir des gestes simples, ne pas fermer ses sens (pas de main sur la bouche ou sur loreille par exemple). Parler dune voix naturelle. Ne pas se laisser emporter par son ton dans des rapports de force. Et surtout, ne pas forcer sa nature sans s tre entran d abord.
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6 outils pour dcouvrir
Connatre son interlocuteur, ses besoins, ses motivations, ses possibilits, est indispensable pour adapter votre future proposition. Afin que cette dmarche ne ressemble pas un interrogatoire, le mieux est dtablir un protocole avec lui, dannoncer les moyens que lon souhaite employer, dexpliquer les raisons et lutilit des questions que lon va poser. En recueillant les rponses, la qualit dcoute ainsi que lapparente neutralit permettent de laisser la plus large expression linterlocuteur, la reformulation des points dcisifs indique la comprhension de lautre. A la fin de cette phase, une synthse permettra damorcer le processus dargumentation.
Protocole
Parler
1/3
Affirmer couter
1/3
Questionner
2/3 2/3
Reformuler
Affirmer ses ides
1/3
Synthse
2/3
Neutralit
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LE PROTOCOLE Pour bien dmarrer une phase de dcouverte, il faut fixer avec le client les rgles du jeu ou protocole de lentretien de vente. Celui-ci doit proposer : lobjectif la mthode le temps tre valid
et surtout :
Pour mieux vous aider, puis-je vous demander une ou deux prcisions ?
LE QUESTIONNEMENT Lnonc du protocole a trac les contours du sujet. Le questionnement qui suit se doit donc dtre direct et simple. Le plus efficace est de progresser par des questions ouvertes et neutres pour laisser la plus grande expression linterlocuteur. Question ouverte neutre : question appelant une rponse riche dinformations et sans influence sur la rponse Que pensez-vous de ... ? Et dutiliser des questions fermes neutres pour obtenir des prcisions. Question ferme neutre : question dont la rponse apporte une information prcise et non conditionne Pour quand souhaitez-vous...? Il est aussi possible dordonner le discours au moyen de questions alternatives. Question alternative : question appelant une rponse simple parmi 2 rponses pr-dtermines. Prfrez-vous que nous parlions dabord de ... ou de ... ? Toutefois, la question alternative tant par dfinition une question influence, son utilisation frquente en phase de dcouverte risque de contraindre la relation et ainsi rendre superficiel lentretien.
LECOUTE En phase dcoute, chaque attitude, chaque regard est important. Pour faire parler quelquun, il faut lui faire voir que vous lcoutez. Observez donc une grande neutralit, regardez-le de faon intresse, prenez des notes si besoin, et invitez-le continuer avec des : Oui ... ah!... en effet... je comprends... cest juste... Philippe JACOB - 2011 Page 36

LA REFORMULATION Dans le discours de linterlocuteur, certaines ides sont, pour votre argumentation future, plus importantes que dautres. Une bonne reformulation vous permettra de lui montrer que vous avez pris en compte son ide. Cette prise en compte sera un point dancrage pour votre proposition. Je comprends, vous voulez... . Cest bien cela? La reformulation est aussi un moyen pertinent de relancer linterlocuteur sur un thme qui vous parat intressant. Il est ncessaire alors de savoir tenir le silence derrire la reformulation. Je vois, cette proccupation est trs prsente....
LA NEUTRALITE Par vidence, une dmarche commerciale nest pas neutre puisque son objectif est une prise de dcision prfrentielle. Toutefois, de la capacit du commercial pratiquer la neutralit en phase de dcouverte dpendra la richesse et la sincrit des rponses de linterlocuteur. Ce comportement favorisera le dveloppement dune relation productive, car ressentie comme respectueuse, bien que naturellement intresse. Rester neutre signifie rester centr sur lautre, dont les ides sont hirarchises diffremment des ntres, et non sur les bnfices que lon recherche dans la relation. Un des actes les plus maladroits serait de quitter la neutralit en proposant trop tt une rponse des proccupations qui nont pas encore t compltement nonces.
LA SYNTHESE Pour conclure la dmarche qui vous a permis de connatre votre interlocuteur, une courte synthse de ce quil a exprim vous permettra de clarifier les ides, de lui faire sentir que vous lavez compris et reconnu. La synthse vous servira aussi de tremplin pour argumenter sur les points forts. En dfinitive, vous voulez...
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Les besoins et la motivation dachat
Lcole de Maslow
SOI Reconnaissance Socialisation Scurit Primaires
Le SON CAS (pour la mmorisation des grandes catgories de motivation dachat)

S ympathie
Besoins immatriels
O rgueil N ouveaut C onfort
Besoins concrets
A rgent S curit
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Quizz : telle est la question
En 1, inscrivez O pour une question ouverte, F pour une question ferme, A pour une alternative En 2, inscrivez I pour une question influence N pour une question neutre En 3, indiquez si elle doit tre utilise, et quand (dans quelle phase de lentretien et quel moment de cette phase)
1 1 Quelle heure est-il ? 2 Que pense-tu de ce film ? 3 Est-ce que vous avez du temps disponible ? 4 Comment trouves-tu ce gchis ? 5 O veux-tu aller, au cin ou au restau ? 6 Vous croyez quil russira, nest-ce pas ? 7 Pour quand voulez-vous tre livr ? 8 Cest pratique, nest-ce pas ? 9 Vous avez une prfrence pour le style ? 10 Comment pourrons-nous mesurer les rsultats ? 11 Vraiment, vous ne voulez pas lessayer ? 12 Quest ce que vous en attendez exactement ? 13 Vous avez vu quelque chose qui vous intresse ? 14 Quattendez-vous de vos fournisseurs ? 15 Vous connaissez cette technologie ? 16 Ce problme vous arrive tous les jours ? 17 Vous ne dsirez pas voir autre chose ? 18 Parlez-moi de ce projet ? 19 Vous cherchez de la fiabilit, nest-ce pas ? 20 Vous prfrez payer en 3 ou en 5 fois ?
3 XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX
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Argumenter en C A F
Une dcision dachat est une dcision de vente, cest un acte commun.
CONVAINCRE, cest projeter dans une ralit. Le vendeur dispose pour cela : darguments de rfrences de supports visuels
Il doit en faire une utilisation concrte, en tenant compte du fait que l acte de persuasion na de valeur que s il est adapt aux besoins du l interlocuteur. Son enthousiasme doit agir comme un catalyseur. C est par le respect des valeurs de lautre, la recherche des points communs et le partage d opinions que la conviction se communique. Il faut donc veiller recueillir immdiatement une raction positive par une reformulation. En cas dimpasse, en manque d arguments percutants, le commercial peut aussi faire participer son client la recherche de solutions.
Parmi les nombreuses caractristiques dun produit, il vaut mieux ne retenir que celles qui correspondent au besoin du client (viter le balayage systmatique) et en parler en terme davantage et de finalit.
- Caractristique
lment dinformation (faits, chiffres, constats, etc....) dimension technique du produit (technologie, taille, etc....) intrt qualitatif ou quantitatif li la caractristique bnfice consommateur ( quoi le produit rpond) le bnfice personnel quen tire le client projection des avantages en terme dusage particulier
- Avantage
- Finalit
La FINALIT est llment le plus important de la dmonstration. Elle est la consquence de lavantage adapte au besoin du client et exprime en mots daction. Elle doit toujours tre traduite en lments simples et quantifiables, par exemple, en : temps gagn, clients conservs, argent conomise, etc ...
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Produit :
Caractristiques Avantages
Finalits
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Exercice
Construisez, pour les produits et clients suivants, un argument en terme de Caractristique Avantage Finalit :
Un vendeur propose une machine laver haut de gamme, programmable et silencieuse un couple ais ayant un appartement en centre ville.
Avantage(s) Finalit(s)
Caractristique (s)
Une PMI recherche un prestataire capable dassurer un dpannage informatique en 2 heures car elle doit rpondre rapidement ses propres clients. Le commercial dune socit de services explique les moyens (hot-line, formation des techniciens, proximit gographique) que son entreprise met en oeuvre.
Caractristique (s)
Un ingnieur commercial grands-comptes qui vend des solutions intgres de gestion de la production, dont lobjectif est dacclrer le time to market , cest-dire de raccourcir le temps entre le dveloppement dun produit et son lancement sur le march, argumente ses produits et services auprs du Directeur des Achats dune socit industrielle.
Caractristique (s)
Un vendeur de mortiers prts lemploi (par opposition aux produits que lapplicateur doit gcher sur place) argumente ses nouveaux produits prise rapide (prise en 24h, teinture dans la masse, maniabilit) auprs de faadiers (entreprises de maonnerie spcialises dans le revtement de faades) qui se plaignent de leur manque de personnel qualifi.
Caractristique (s)
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Lobjection
Lobjection dun interlocuteur peut tre : une marque dintrt, une apprhension de se sentir proche de la dcision, lexpression dun malaise ou dune vrit cache, ou la manifestation dun besoin non satisfait. Comprendre cette objection, son origine et son importance, cre un lan supplmentaire dans la relation.
OBJECTION REFLEXE Les objections psychologiques ne reviennent pas. Elles sont un pur rflexe dapprhension au moment de la dcision. Elles peuvent mme marquer un fort dsir dengagement. Il convient de les traiter avec lgret, sans insister, sans dramatiser, et de ne plus y revenir.
OBJECTION FAUSSE Les fausses objections se succdent. En rpondant lune, vous en provoquez une autre. Elles montrent que le client est dans un tat dinquitude et dindcision, de malaise. Il convient alors de rtablir la confiance et la communication sans soccuper des objections, puis, de rechercher si ne se cache pas derrire une objection relle (parfois difficile avouer) et de se recentrer dessus.
OBJECTION VRAIE Une objection vraie revient sous plusieurs formes. Ainsi, un client ayant un budget limit parlera-t-il successivement de prix, de valeur, de cot. Ces objections successives mais semblables correspondent une inquitude forte lie au besoin ressenti. Elles sont un bon appui pour parvenir une conclusion et demandent donc un traitement approfondi.
FACE UNE OBJECTION, LE VENDEUR SE DOIT DE REAGIR AVEC LEGERETE DANS UN PREMIER TEMPS, PUIS DCOUTER AVEC ATTENTION SI :
- LOBJECTION REVIENT - SI CEST UNE AUTRE QUI REVIENT - NE REVIENT PAS
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Quizz : eurka
Choisissez parmi les solutions proposes celle qui vous parat la plus pertinente (vous pouvez aussi btir une solution vous).
SITUATION 1
Un client rflchit en regardant votre proposition et dit : C est trs utile, mais c est trs cher . Alors, vous rpondez : Cher, cela dpend par rapport quoi. A quoi sert une voiture bon march si elle tombe en panne. Cest vrai, c est utile. Et en plus, ces procdures vont vous assurer des conomies de temps et d argent Monsieur, je ne peux pas vous proposer quelque chose de srieux pour moins cher. ... * * *
1-
2-
34-
SITUATION 2
Le client hsite et sen ouvre en disant : Mais je ne sais pas si cela conviendra pour nous . Alors, vous rpondez : Cest notre mthode la plus rcente et la plus complte. Je vois. Qu est-ce que vous en attendez exactement ? Voulez-vous que je vous fasse une autre tude ? ... * * *
1234-
SITUATION 3
En regardant votre documentation, le client dit : Notre responsable ma dit que ctait inutile . Alors, vous rpondez : Pas du tout, cest mme essentiel. Peut-tre, mais ce n est pas un spcialiste de ce type de prestation. Tiens, cest curieux. Que vous a-t-il dit exactement? ...
1234-
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SITUATION 4 En commentant vos deux propositions, le client dit : Celle-ci est plus complte mais celle-l parat plus facile mettre en oeuvre . Alors, vous rpondez : C est la premire qui vous assure du meilleur niveau de prestation. Avec la seconde, vous tes sr d obtenir vite un progrs. Le mieux serait de faire le point sur votre organisation . ... * * * SITUATION 5 Au moment de remplir le contrat, le client dit : Je vous demanderai bien cela en plus si vous rduisez votre prix . Alors, vous rpondez : Cest que je ne peux pas, nous sommes dj au taquet. Je vois que vous tes satisfait de notre tude et que vous souhaitez devenir un de nos clients privilgis, cest bien cela?. Je ne crois pas que ce soit possible. Je vais appeler mon Directeur. ... * * * SITUATION 6 Quand vous commencez parler de votre offre, le client dit : Avec les vendeurs, tout va toujours bien pour vendre, mais quand on a des problmes, vous ntes plus l . Alors, vous rpondez : Monsieur, si vous ne me croyez pas, vous pouvez demander autour de vous. Je vois que vous avez eu de mauvaises expriences dans ce domaine. Cela mintresserait de savoir lesquelles. Notre dsir est dtablir une relation de longue dure et de confiance. Je vous propose de dterminer ensemble la prestation qui convient et vous prsenterai ensuite nos services pour le suivi de notre clientle. ... * * * SITUATION 7 1234Philippe JACOB - 2011 Face une objection du client, le mieux est de : Rpondre du tac au tac. Explorer le bien fond de lobjection par une question. Rappeler les avantages du service en rapport avec lobjection. ... Page 45 1234-
12-
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12-
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4-

Conclure
Les actes ne sont-ils pas des tmoignages plus dignes de foi que les paroles? (XNOPHON, 4me sicle avant JC) Pour quun entretien soit constructif, il doit se terminer par des marques dengagements rciproques. cet instant, les lments matriels et concrets jouent normment pour votre crdibilit. Par exemple, un prochain rendez-vous fix oralement dvaloriserait toute la dmarche du vendeur. Il convient plutt le temps de sortir lagenda, de noter les lments dinformation qui feront lobjet de ce rendez-vous, de sassurer que linterlocuteur fait de mme, de fixer un dlai pour une confirmation, etc... Mme si lentretien a montr que lobjectif initial ne sera pas atteint, le commercial doit dvelopper tout de mme une conclusion, car, sil ny a pas de projet immdiat, ou si la proposition a rencontr un refus, le fait de marquer la fin de lentretien par un acte matriel de conclusion apportera limpression que celui-ci a t productif, ce qui est trs important pour la suite des relations. La conclusion sopre alors sur un objectif driv : prochaine rencontre, mise en relation, invitation consulter, rendez-vous pour dmonstration, etc..
PREPARATION LA CONCLUSION Conclure, cest traduire en lments concrets, matriels, quantifiables, les donnes essentielles de lentretien. Le vendeur doit agir avec sret, avec des gestes prcis, comme un docteur qui remplit une ordonnance sans hsitation. La conclusion saborde en rsumant les avantages quapporte le produit ou la solution propose traduits de faon quantifiable. Puis, le vendeur valide par trois ou quatre questions fermes positives. Cette synthse permet de certifier lintrt de lautre. - question ferme positive : question pose (ton lgrement interrogatif) au moyen dune phrase construite en affirmation dans un sens positif (pas de ne pas) parfois renforce par un nest-ce pas?. ex: Vous tes donc dtermin sur ce modle, nest-ce pas? Cest bien la couleur que vous choisissez? Les arguments, prsents en faits et en chiffres, doivent maintenant se traduire en actes. Le produit est bon, les besoins du client sont rels : si le vendeur ne conclut pas, le client recherchera des solutions ailleurs, parfois moins pertinentes.
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4 tactiques pour sadapter
La conclusion par lusage et lhabitude (pour client dlicat et procdurier). Le commercial fait en sorte que tous les lments anxiognes pour le client, mais aussi, bien souvent, pour lui-mme (les documents administratifs, les RIB, les bons de commande, etc...) soient prsents sur le bureau avant la prise de dcision. Pour cela, chaque tape de la vente est propice apporter un document de plus. Le vendeur doit habituer le client les manipuler au cours de lentretien.
Pour chaque entreprise avec qui nous avons des contacts, nous constituons un dossier de suivi (sortir le dossier et le mettre dans les mains du client) avec un extrait de Kbis. Vous avez ce document porte de main? Nous garantissons un dlai de livraison sur la commande (sortir le bon de commande et le mettre dans les mains du client), ainsi quune installation comprise comme vous le voyez ici. Lorsque vous rangez cet appareil, vous le prenez comme ceci...
La conclusion par les avantages priphriques (pour client sensible) Le vendeur va chercher obtenir laccord de son client sur 2 ou 3 avantages ou services priphriques au produit et entriner les rponses comme une dcision dachat.
La livraison seffectue sous trois semaines, ce qui est important pour vous, nest-ce pas? - Oui! Le paiement se fait 30 jours compter de la livraison. Cest bien ce qui vous convient? - Oui! Notre technicien installe lappareil 24h aprs la livraison. Cest le dlai ncessaire. Daccord? - Oui! Bien! Je prends note de votre commande...
La conclusion par le choix (pour les indcis). Le commercial ne cherche pas placer le client devant la dcision dachat, mais devant un choix de caractristiques, et considrera alors sa rponse comme une dcision.
Pour la livraison, le dlai important pour vous, cest plutt 3 ou 4 semaines? - Pas plus de 4! Bien, cela nous fait une livraison pour le XX/XX. Je prends votre commande en compte immdiatement pour retenir la date.
La conclusion directe (pour les fortes ttes et les dcids). Le commercial met en avant une proposition, la dcrit et demande une dcision.
Voil notre proposition, dans les termes exactes de notre discussion. Nous nous engageons dans ces termes prcis. Cest bien ce qui vous convient, nest-ce pas ?
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Conserver
La fin dun entretien est aussi importante que le dbut. Elle sappuie sur les mmes valeurs de communication, les mmes comportements de contact, et prpare ainsi la prochaine action.
LA NEGOCIATION A ABOUTI Le commercial doit laisser le client exprimer sa satisfaction et se projeter dans le futur. Dsormais, lun et lautre sont lis dans le prsent et lavenir, car les clients satisfaits en amnent dautres. Il faut alors marquer cet vnement par des tmoignages de confiance et un esprit ouvert afin dassurer le client du bien fond de sa dcision. Par exemple, le commercial peut se montrer disponible pour toutes questions, prendre date pour une prochaine rencontre, etc...
LA NEGOCIATION NA PAS ABOUTI Le vendeur ne doit pas manifester sa dception mais au contraire profiter de ce moment pour montrer tous les lments positifs de la rencontre : connaissance mutuelle, intrt des informations, etc... En sondant aussi le client sur ses futurs besoins et en lincitant se projeter dans lavenir, le commercial prpare dj son retour sur les prochaines affaires.
ASSURER LE SUIVI DE LA RELATION La personnalisation la relation lissue de la ngociation, par exemple en rappelant ses coordonnes ou en nommant le client pour lui montrer quil nest plus un inconnu, est un lment rassurant. Le vendeur ne doit surtout se dsintresser de son client sous prtexte quil en a fini avec lui et que dautres attendent. La relation doit stablir pour le suivi sur le plan professionnel, en rappelant lventail de des services, par exemple. SAVOIR PARTIR La relation en milieu professionnel est fonde sur les intrts partags. Le temps est li cet intrt par la notion de productivit. Le fait de laisser sinstaller des instants de convivialit la fin dune vente ne doit pas engendrer la complaisance et linutilit. Il faut savoir partir au bon moment.
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Pour aller plus loin
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4 cas sur la question du prix
La notion de prix ne renferme pas les mmes dimensions selon que lon soit commercial, gestionnaire, acheteur ou fournisseur : pour preuve, laventure qui est arrive un jour un Directeur Commercial. Au moment de finaliser sa proposition de renouvellement du contrat pour 3 ans, proposition tudie avec attention et qualit, le Directeur Commercial dune socit de services reoit un coup de fil du Directeur des Achats. Celui-ci, avec qui il entretient de trs bonnes relations, a lair inquiet : je dois prsenter demain le dossier mes dirigeants, alors je vous appelle parce qu un concurrent fait la mme prestation pour 20% moins cher . Aussitt, le Directeur Commercial, voulant absolument conserver ce client cl, saligne. Le client ne lui pardonnera pas ce geste et lexclura de la prochaine consultation, ainsi que le concurrent en question dailleurs. Lors dun dernier contact assez froid, il indiquera au Directeur Commercial qui insistait pour revenir en course, que le prix payer tait de 20% du montant de la prestation sur les 3 dernires annes. Voici 4 cas (prsents de faon humoristique, mais rels) qui vont nous permettre de dbattre du prix et de ses enjeux lors dune relation entre un client et un fournisseur. Que vous voque chacun deux en matire de positionnement prix/produit . Essayez d en tirer des rgles pour la fixation des prix et pour la ngociation.
cas n1 Le tlviseur Philips LCD 16/9 70 cm est propos 640 Euros chez Darty, 645 Euros la FNAC, 580 Euros chez un discounteur local 685 Euros chez Gitem.
Lequel va tomber en panne en premier?
cas n2 Un vendeur dimmobilier accueille un couple pour la visite dun 4 pices neuf dans une ville renomme de la proche banlieue parisienne. Le prix est de 350 000 Euros. Devant la raction instantanment positive des visiteurs, et pour tre sr de faire laffaire, il baisse son prix de 50 000 Euros. Quelle est la valeur de lappartement aux yeux des clients ?
cas n3 Face un concurrent qui vient dinstaller deux magasins (meubles en kit pour lun et meubles classiques pour lautre) qui pratiquent des promotions de 30 50%, un marchand de meubles de style d une petite ville de province dcide de consentir de forts rabais sa clientle fidle et dannoncer aussi des promotions de 25 %. Quel conseil les parents vont-ils donner leurs enfants en matire de meubles?
cas n4 Une compagnie arienne se voit attaque un matin par un concurrent avec un prix infrieur de 25% sur une ligne. Elle dcide au milieu de la journe de baisser les prix sur cette ligne de 30%. Qui pilote les avions du soir? Philippe JACOB - 2011 Page 50

4 cas sur la question du prix
Ce que je retiens pour la ngociation
Cas 1 : la notion de prix en Marketing
Cas 2 : la valeur de linvestissement pour le client
Cas 3 : la valeur perue
Cas 4 : une technique de ngociation
Rgles gnrales :
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Les fonctions de la dcision en Mkg B2B
La prescription
Un prescripteur diagnostique le besoin et dfinit la solution. Dans ses conseils, il se laisse souvent influencer par l'exprience et les relations
L'achat
Un acheteur dite le cahier des charges, lance la consultation, dtermine les critres de choix et hirarchise les offres. Ses relations avec les fournisseurs sont permanentes
La dcision
Un dcideur prend sa dcision aprs avoir consult la slection qui lui est prsente. Cette dcision engage l'organisation. Ses critres sont d'ordre stratgique (marketing, gestion, finance, )
L'utilisation
Un utilisateur est souvent le premier concern ; celui sur qui rejaillit la dcision. Si son influence directe est restreinte, il est nanmoins incontournable : sans sa participation, la dcision n'a plus d'objet
Les relations
Recommandations, connaissances, rfrences, relations personnelles reprsentent une grande force d'influence. Cet environnement intervient dans la compensation du risque pour les dcideurs
Une mme fonction dans la dcision peut tre exerce par plusieurs acteurs (plusieurs prescripteurs pour une mme fourniture, par exemple). Un mme acteur peut exercer plusieurs fonctions dans la dcision (tre la fois prescripteur et acheteur, par exemple). Une fonction peut tre exerce par une entit (un client utilisateur peut tre prescripteur, par exemple). Le titre ou l'intitul du poste ne reprsente pas forcment la fonction dans la dcision. L'ensemble des interactions entre les acteurs de la dcision et leur fonction dfinit :
Le Circuit de Dcision des Achats (parfois appel Centre d'Achats)


Les Comptences
Lvolution de lactivit commerciale pose la question des comptences et de leur valuation. Plusieurs dimensions sont ncessaires au diagnostic :
Ralisations
Activit
Terrain
organisation
Efficacit
Vente
tactique / technique
Portefeuille
diagnostic/cible
Produit
technique / politique
La mise en place dindicateurs de ralisation , d activit et d efficacit , permet dvaluer la performance de la dmarche commerciale. Ces indicateurs doivent tre regards ensemble de faon concordante. Lactivit svalue au regard de lanalyse du territoire (portefeuille et organisation des tournes). Lefficacit svalue au regard de la politique de vente (produits et processus de vente).

Bibliographie
Vendre
Anne MACQUIN d. Publi Union Louvrage de rfrence pour ce cours (puis chez lditeur, mais consultable en bibliothque ou accessible doccasion). Tous les thmes sont abords et dvelopps, depuis le choix des canaux de distribution jusqu lanalyse de la performance du vendeur, en passant par la rdaction du PAC, les questions de management, de ciblage, de techniques de vente
Force de Vente
Armand DAYAN et Alfred ZEYL d. DOrganisation Autre douvrage de rfrence pour ce cours.
Encyclopdie de la Vente et de la Distribution

Alain BLOCH et Anne MACQUIN d. Economica Ouvrage collectif de rfrence sur les thmes de la vente et de la distribution. A consulter pour disposer dun panorama des mtiers de la vente, et pour les articles de Jolibert, Bergadaa et Usunier.
Comment russir une ngociation

Roger FISHER, William URY et Bruce PATTON d. Du Seuil Un classique rcemment rdit, avec des cas comments.
Russissez toutes vos ngociations

Lionel BELLENGER d. ESF Ldition rcente dun auteur considr comme un des grands spcialistes en France de la vente.
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Contexte et environnement des mtiers de la vente

Pour aller plus loin

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Un bon vendeur peut vendre nimporte quoi

Avec le marketing, on peut enfin se passer de vendeurs

Les commerciaux font leurs salaires sur le dos des clients

Ce nest pas un mtier pour les femmes

Les bons commerciaux sont pays uniquement la com

Les commerciaux sont des dragueurs

Les vendeurs se plaignent toujours de leurs objectifs

Pour motiver un vendeur, il suffit de lui promettre une prime

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Contexte et environnement des mtiers de la vente

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politique mdias conomie march dmographie ducation

technologie innovation culture

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B to B (Business to Business : dmarche de lentreprise vers les entreprises)

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Quoi ? A qui ? Valeur ?

Voiture / particulier (B2B)

Engin de chantier / entreprise de construction (B2B)

Abonnement Internet Triple-Play / particulier (B2C)

Systme tlphonie-rseau / entreprise

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Organisation commune du contexte dusage

Apport de valeur dans le contexte dusage

Dveloppement de services annexes

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Efficiency Play Excellence Aesthetics Status Ethics Estime Spirituality

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