2.

La red como estructura

La vida es como una telaraa y no como un organigrama
El empresario multimillonario H. Ross Perot fue quien acu la famosa frase con que encabezamos este apartado. La vida como un entretejido de hilos, lazos mltiples y flexibles, una tela de araa. Esta afirmacin es vlida para la vida personal y tambin para las relaciones sociales, aunque al parecer hay algunas diferencias en cuanto a la prctica en funcin de la socializacin diferencial de hombres y mujeres. A tenor de diferentes investigaciones, algunas de las mujeres que estn en puestos de responsabilidad, en empresas o en estructuras polticas desarrollan un tipo de liderazgo y trabajo en equipo basado en la estructura de la red. Y esto se traduce en la creacin de formas de organizacin novedosas, donde la interrelacin entre las personas y el trabajo en equipo deviene fundamental, en detrimento de la posicin jerrquica. Y sta es una distincin conceptual fundamental ya que la estructura en red es opuesta a la estructura jerrquica, la ms usual en nuestras organizaciones civiles, polticas y econmicas. Estas experiencias profesionales, que empezaron a analizarse a finales de los aos 80, han servido tambin de base para la organizacin de estructuras en las redes sociales. La Dra. Helgesen (1993) explica que, en el curso de sus investigaciones, observ que, cuando las mujeres entrevistadas describan sus funciones en las organizaciones, generalmente se referan a s mismas como ubicadas en el medio de una estructura. No en la cpula, como responsables que eran, sino en el centro de una red. Su comunicacin por tanto, no era hacia abajo sino hacia afuera. Se sentan conectadas a las personas de su entorno y expresaban este modelo de estructura como determinado por un ncleo de influencia en torno al cual existan rbitas y lneas radiales. Esta es la trama de la telaraa, ajustada en cada momento a la necesidad de supervivencia y desarrollo de la organizacin en cuestin. Este modelo influye en el lenguaje de las mujeres, pero tambin en la gestin que desarrollan, as como en la forma de planificar las reuniones. No es una casualidad que sean mayoritariamente mujeres quienes han aplicado el esquema circular de management, basado en la rotacin de personal en diferentes puestos y funciones de la organizacin, de modo que todos se enriquezcan con este esquema circular. Las reuniones que planifican no tienen el nico objetivo de transmitir informacin por parte del presidente/a, como tantas veces pasa en las organizaciones polticas tradicionales que conocemos, sino que sirven para comunicarse los proyectos e ideas entre los diferentes equipos que componen la organizacin.

Figura 21. Redes sociales Quedan claras, pues, las diferencias entre los conceptos de jerarqua y de red. Estos conceptos son opuestos porque la posicin ms deseable para unos puede ser la ms peligrosa para los otros. En la prctica, la cpula de la jerarqua est en el vrtice de la pirmide y el centro del sistema orbital en el medio de la progresin jerrquica. Llegar al ms alto nivel es el objetivo en el esquema jerrquico, cuanto ms lejos de los dems, mejor. Esta visin comporta percibir como peligroso e inmovilizador el hecho de estar en una posicin central. Las diferencias se hallan tambin en el tipo de comunicacin ya que mientras desde el punto de vista jerrquico hay que utilizar obligatoriamente los canales adecuados y filtrar y seleccionar la informacin, en el orbital se valora la comunicacin fluida, directa y no predeterminada. Uno de los principales valores de estas nuevas estructuras radica en que la importancia est en la correlacin de equipos, antes que en la contribucin individual. Este amplio compromiso un compromiso con la totalidad o el conjunto, est implcito en la imagen de telaraa. Las lneas orbitales y radiales comprometen a todo el conjunto: cada punto de contacto es tambin un nexo de unin. Lo fundamental de este sistema es la inclusin, no la exclusin como ocurre en la mayora de los que conocemos. En definitiva, se trata de una estrategia regida por la oportunidad, que opera mediante la intuicin y se caracteriza por la perseverancia, caractersticas todas ellas propias de la educacin femenina.
1

Licencia de documentacin libre de GNU

Estos primeros estudios se desarrollaron en Norteamrica y dieron lugar a estrategias para mejorar las relaciones comerciales y econmicas. De ah surgi el llamado Networking o red de contactos personales con un objetivo concreto, maximizar los beneficios empresariales. No obstante, con el tiempo, el uso del networking, validado por su contrastada eficacia, se extendi a otros mbitos de actuacin, y en la actualidad sirve de base a muchos lobbys o grupos de poder y organizaciones diversas y alternativas. El principio del Networking se apoya en los siguientes principios: El movimiento de las personas se realiza en crculos sociales La red de relaciones personales no es libre ya que las personas nos movemos en crculos sociales definidos (hay estudios que muestran lo difcil que es relacionarse con personas de diferente clase social a la nuestra) Los crculos sociales se solapan en algunos puntos (ah radica la posibilidad de movilidad entre clases sociales y crculos de amistad, trabajo, etc.) Los crculos sociales se relacionan entre ellos La gestin de los contactos exige una interaccin frecuente El mundo es un pauelo (seis pasos son suficientes para conectar a cualquier persona del mundo con cualquier otra). Este supuesto goza de bastante soporte experimental si se acepta como un nmero promedio en lugar de cmo un nmero exacto. En cualquier caso es una muestra clara de la proximidad relacional que une a los seres humanos y las potencialidades del Networking.

Figura 32. El mundo es un pauelo (six degrees of separation)

2

Licencia de documentacin libre de GNU

Las relaciones slo se pueden crear con el cara a cara Para establecer una relacin duradera es necesario un nmero determinado de horas de relacin No es necesario el cara a cara para mantener la relacin El nmero aproximado de interacciones posibles de una persona a lo largo de su vida es de 1.000.000.

Como puede observarse, algunos de los principios anteriores que definieron las primeras redes de contactos personales organizadas ya han quedado obsoletas debido al uso masivo de las tecnologas de la informacin. Por ejemplo, la creencia de que las relaciones slo pueden crearse cara a cara, es decir, con un conocimiento personal, aunque posteriormente puedan mantenerse sin necesidad del contacto presencial. En la actualidad, todas somos testigos de relaciones que se crean va internet sin un conocimiento personal previo, aunque todas las personas expertas opinan que en algn momento del recorrido comn, es necesario un conocimiento fsico de las dems personas participantes en la red. ste es el motivo de que la mayora de redes combinen actuaciones presenciales con las virtuales. El Networking contina siendo la base metodolgica y terica de muchas de las redes actuales, aunque ya hayan trascendido el mbito empresarial y se ocupen en fines sociales y/o polticos. Tipos de redes de comunicacin La mayor parte de anlisis realizados sobre las redes se han llevado a cabo en el mbito profesional, tanto las que tienen perspectiva de gnero como los estudios generales que no contemplan esa visin. En estos analisis se parte de que las comunicaciones en un grupo tienen la misma forma que la estructura de ese mismo grupo. De acuerdo con las observaciones realizadas en cuanto a los tipos de comunicacin entre las personas y el establecimiento de contactos personales, se han descrito diversos tipos de redes de comunicacin en equipos. Por supuesto, las redes pueden ser grandes y de formas muy complejas, pero los tipos bsicos de la Figura 4 facilitan su identificacin y comprensin. Las redes de comunicacin pueden ser ms o menos centralizadas y el nivel de centralidad est en relacin directa con la facilidad para que surja el liderazgo en su interior. As, las redes en rueda y en horquilla obligan a que toda la informacin pase por la misma persona, que con facilidad se convierte en lder del grupo. Estas redes no son tan satisfactorias para las personas que integran el grupo, aunque a cambio son rpidas y eficaces en tareas sencillas. La red en crculo dificulta el surgimiento del liderazgo porque todas las personas tienen la misma capacidad para controlar la informacin. En las redes en cadena o de canales mltiples puede haber personas mejor situadas que otras para ser lderes, pero no tienen por qu controlar toda la informacin. Las redes menos centralizadas generan ms satisfaccin, pueden resolver mejor tareas complejas y son ms innovadoras

Horquilla o Y

Cadena Rueda o estrella Crculo

Canales mltiples N=n(n-1)/2

Figura 4. Tipos de redes de comunicacin (Alex Bavelas y Harold Leavitt, 1950) Tabla 1. Caractersticas de las redes de comunicacin segn su topologa Tipo de red Cadena Velocidad Precisin Liderazgo Satisfaccin Poca Baja Escaso Poca Estrella o rueda Alta Alta Alto Poca Canales mltiples Alta Media Escaso o ninguno Alta

Como puede observarse, de entre los diferentes tipos de redes, el ms satisfactorio es el de canales o vas mltiples, una vez ms, el de tela de araa, aunque implica la disminucin o incluso la desaparicin de un solo lder en funcin de diversos lderes (afectivos, de conocimiento, etc.).

Tabla 2. Eleccin de un tipo de red en funcin de la complejidad de la tarea Variable Eficacia Satisfaccin Participacin Rapidez Tareas Simples Centralizada Descentralizada Descentralizada Centralizada Tareas Complejas Descentralizada Descentralizada Descentralizada Descentralizada

As pues, la pregunta que condujo a la creacin de redes sociales fue: si las mujeres se sienten tan cmodas en estos nuevos tipos de estructura, por qu no fomentarlo y potenciarlo en la vida poltica de forma que las ayude a conseguir el cambio social que pretendemos?

EJERCICIOS PRCTICOS DE LA UNIDAD 2

a. Protagonistas en el trabajo
Para decidir qu tipo de red deseamos crear en el futuro prximo, es importante que detectemos cul es nuestra pauta habitual de comunicacin en nuestras relaciones sociales. Si sois mujeres profesionales, es importante que identifiquis vuestra forma de actuacin al trabajar en equipo o al proporcionar informacin a vuestros colegas en el trabajo. Objetivo: Analizar el sistema de comunicacin en el mbito profesional o poltico ms utilizado con vistas a mejorar su eficacia. Procedimiento: Elaborar un breve cuestionario con preguntas sobre el modo de comunicacin que se utiliza del tipo: Cuntos mensajes recibes de mi parte al da? Cmo te llega la informacin? Mi comunicacin te llega directamente o indirectamente? Cuntas personas ms comparten esta informacin? Qu sensacin tienes al final del da en cuanto a informacin y comunicacin en el equipo? Es satisfactoria o decepcionante? Cada persona confeccionar las preguntas de acuerdo a su situacin profesional o poltica.

Pedir a 5 personas de tu entorno ms prximo que valoren con sinceridad el tipo de comunicacin que practicas con ellas respondiendo al cuestionario. A partir de aqu reflejar en un grfico el tipo de red predominante: cadena, horquilla, rueda, crculo o canales mltiples. Contrastar el grado de eficacia y liderazgo de cada una de ellas con la puntuacin mayoritaria extrada. Metodologa: Individual y en equipo Tiempo: Cinco horas Materiales: Un cuestionario y hojas de respuesta

Nuevos relacin

b.

modelos

profesionales

de

Muchas mujeres profesionales practican mtodos de trabajo diferentes a los tradicionales, menos jerrquicos, ms participativos e igualitarios. La mayora se apoya en la estructura de la red para lograrlo. Objetivo: Detectar diferentes formas de ejercer el liderazgo trabajando en red con los equipos ms prximos. Procedimiento: Leer atentamente los modelos propuestos de experiencias reales de mujeres que ocupan puestos de direccin. Analizar los pros y contras de esos modelos. Realizar una comparacin con los propios modos de actuar. Disear posibles frmulas de mejora en el trabajo en red desde una perspectiva profesional a la luz de los resultados del ejercicio. Metodologa: Lectura de textos y anlisis de resultados. Individual Tiempo: Una hora y media Materiales: Papel y lpiz

Barbara Grogan, presidenta de Western Industrial Contractors Preside las reuniones del Consejo Asesor de la pequea empresa (fundado por ella) alentando el intercambio de ideas entre los participantes y forjando nuevas alianzas entre ellos. Ella explica el hecho de ocupar esa posicin central como una manera de promover el intercambio o alentar el flujo de comunicacin. Su idea es la correlacin de equipos ms que la contribucin individual (pg. 67).

Entrevista a Frances Hesselbein, manager principal de The Girl Scouts Frances Hesselbein aplica las teoras del management circular a su organizacin. Se refiere a s misma como ubicada en el centro de una estructura, no en la cpula, en el centro de una red. No se comunica por tanto hacia abajo sino hacia fuera. En el momento de la entrevista, Sally Helgesen y Frances Heselbein estn en un restaurante. De improviso, Frances toma el molinillo de pimienta y lo coloca en medio de nuestra mesa. Esta soy yo dice- en el centro de la organizacin. Desplaza un vaso de t fro y unos cuantos sobrecitos de azcar para formar un crculo alrededor del molinillo. Y este primer crculo es mi equipo de management. Con algunas tazas y sus respectivos platos, Frances construye un segundo crculo en torno al primero. Este es el personal que responde al primer equipo. Y fuera de se hay otro crculo, y luego otros ms. Y todos estn relacionados entre s. Levanta algunos cuchillos y tenedores y empieza a formar los radios para unir los radios orbitales. A medida que los crculos se extienden hacia fuera, aparecen cada vez ms conexiones. De modo que esta galaxia se entrelaza ms a medida que crece. La mesa ha quedado en un completo desorden, pero yo estoy encantada. Frances ha creado la perfecta imagen de una telaraa. (pg. 65)

Entrevista a Carol Gilligan en A different Voice. Los conceptos de jerarqua y de red que surgen de las fantasas y pensamientos de mujeres y hombres implican deferentes maneras de estructurar las relaciones y estn asociados con los distintos puntos de vista acerca de los principios ticos y la propia identidad () Dichos conceptos son opuestos ya que la posicin ms deseable para unos puede ser la ms peligrosa para los otros. Toda vez que la cpula de la jerarqua est en el vrtice de la pirmide, y el centro del sistema orbital en el medio de la progresin jerrquica, la posicin que unos definen como peligrosa, para los otros es segura. () Las mujeres aspiran a estar en el centro de las cosas y se estremecen ante la sola idea de permanecer aisladas en la cpula de una organizacin. (pg. 70)