GERENCIADEPROYECTOSINFORMATICOS SINTESISCONCEPTUAL La gerencia de proyectos de tecnologa es indispensable para alcanzar los objetivos en las entidadesdelDistrito,msancuandomedianteDecretoDistritalNmero680del1deagostode 2001, se estableci la Comisin

sin Distrital de Sistemas como organismo rector y asesor de las polticas y estrategias que se adoptan en todas las entidades integrantes de la Administracin Distrital,entecnologainformticaycomunicaciones. Lasreasdetecnologasoncomponentestransversalesadichasinstituciones,sussistemasde informacin son un eje fundamental para el funcionamiento adecuado ya que gestionan y administranlainformacindeformaintegradayoportuna. Porelloseintentaguiaralosencargadosdedirigiryliderarproyectosaniveldetecnologaenel DistritoCapitalparaquedesarrollenproyectosenlossiguientesaspectos: ::Presentacindeunproyectoinformtico. ::Presentacindealternativasdesolucin(cuandoexistamsdeuna). ::Evaluacindela(s)alternativasdesolucinmedianteelcriteriocostoeficiencia. Se pretende motivar y aumentar el uso de las tcnicas empleadas para proporcionar la visin internanecesariaquecreemodelosefectivosdeanlisisydediseo.Elmduloadviertesobrela necesidad que existe en las instituciones, de analizar la factibilidad tcnica y econmica de los proyectosinformticos,deorientarlasaccioneshaciaelperfeccionamientodelapresentacinde proyectos,dandoasrespuestaoportunaalaproblemticaquesehadetectadoenelmomentode hacerestetipodeinversionesenlasinstitucionesdeGobierno.Sepuedeidentificarla siguiente problemticadesdediferentesenfoques: a. Estratgico Seapreciafaltadedefinicionesestratgicasconrespectoalainformacindentrodelasentidades distritales. Uno de los activos ms importantes de las entidades actuales es la informacin y la tecnologaquelasoporta,porlotantonohayqueolvidarquelatecnologaimplementadaenlas institucionesdebeapoyarlaplaneacinestratgicadelaorganizacinyatenderlapolticadela Comisin Distrital de Sistemas (CDS). La tecnologa ayuda a administrar la informacin y sta debeexistirenfuncindegenerarconocimiento,entendidocomolacapacidadderealizartareas oactividadesenformaefectiva. b. Requerimientos Enelreainformticaelpreciosehaconvertidoenunavariablequedecidelaeleccindelamejor propuestaalmomentodelicitar,portalmotivosehandescuidadootrostemascomoelsoporte

en sitio, garanta y respaldo tecnolgico que de una u otra manera tambin aseguran el xito y funcionalidaddelproyecto. Es necesario recordar que usualmente no se hacen los estudios previos pertinentes para determinar la capacidad del hardware a adquirir, o se publican procesos para soluciones informticas,sinrealizarunlevantamientoderequerimientosadecuado;seledamsimportancia a los criterios tecnolgicos que a la gestin del proyecto. Por el temor a lo desconocido tecnolgicamente se termina nombrando a un funcionario de Informtica como Coordinador el cualnotieneelconocimientosuficienteenelreabasedelproyectoaimplementar. c. Funcional Muchos de los proyectos de informtica no se encuentran debidamente documentados. Esta situacin es comparable a construir un edificio sin haber hecho previamente los planos lo que influyeennotenerindependenciadelproveedordelsistema. En la implementacin de un proyecto la planeacin, el desarrollo, el seguimiento y el control involucran responsabilidad del Estado y de sus servidores, por tal motivo, se requiere que el personal adquiera conocimientos sobre administracin a travs de procesos, procedimientos y metodologas claras e innovadoras. El desarrollo de un proyecto de tecnologa trae consigo muchoscompromisosentodoslosniveles,tantointernos(usuarios),comoexternos(contratistas), entre los cuales adquiere gran importancia la interventora, la cual debe estar liderada por una gerenciaquegaranticeconfianza,controlyseguridadensudesarrollo. Losriesgos,elalcance,suscomponentesylarelacinconquienesintervienenenunproyecto,son aspectos complejos que deben predecirse. Por ello, la planificacin, tanto cuantitativa como cualitativa,esunaherramientaindispensableenlaproyeccindelosresultadosdeseados,yaque permitir anticipar la actitud y las decisiones que se deben adoptar para alcanzar los objetivos propuestos.Quiznoresultemuycomplicadopreverculpodrser,dentrodetresaos,elnivel deingresodelostrabajadoresysudistribucin,sinembargo,resultarmuchomsdifcilanticipar la actitud y las decisiones que adoptarn las personas dentro de cinco aos con sus mismos ingresos. Laplanificacin Nodebesolamente,prevercuantitativamentelosresultadosposiblesdeldesarrollosectorial,sino que, adems, proyectar el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad, y en especiallosdelDistrito.

 SINTESISTEMATICA Unainstitucinquetengacomofilosofaorganizacionallapermanenteinnovacinyadaptacinal medio, tiene en la gerencia de proyectos de tecnologa el instrumento apropiado. Por ello, la gestin y ejecucin de Proyectos Informticos pretende dar los elementos fundamentales, para que el estudiante servidor publico, asuma una actitud crtica frente al reto de administrar y coordinar proyectos con la debida seriedad y compromiso, de tal manera que lo fortalezcan dentrodesucampolaboral,locualtraeconsigounaposibilidaddecrecimientoybeneficiospara lainstitucin. Es necesario identificar las habilidades y competencias que debe tener un gerente de proyectos informticoscomo: 1. lainteraccindeltrabajoenequipo 2. lacomunicacin 3. laadministracindeltiempo 4. lacapacidadderealizarlevantamientoderequerimientostcnicos 5. lacapacidadderealizarestudiosdeevaluacinderendimientotcnico 6. lacapacidadderealizarprocesosdeevaluacindealternativasparalaimplementacin deunasolucin 7. Generarrecomendacionesalaadministracin;paralograruntrabajoexitoso OBJETIVOS a. Conocer, diferenciar y examinar los conceptos, mtodos, procedimientosy tcnicas para disear e implementar Proyectos de Tecnologa y los aspectos especficos que integran estecampo. b. Identificar y reconocer las problemticas del contexto que rodean a las instituciones distritales, para definir las necesidades prioritarias y articularlas en la estructura disciplinar. Esto permitir presentar alternativas de solucin que generen proyectos de implementacin en informtica teniendo en cuenta las directrices definidas por la ComisinDistritaldeSistemas. c. InterpretaryaplicarloselementostericosbsicosparaDisearproyectosdeinformtica que contribuyan al desarrollo de las entidades del Distrito y al mejoramiento continuo, con base en la formulacin de las polticas definidas por la Comisin Distrital de Sistemas. d. Instruirenlaracionalizacindelgastoenlosproyectosquesedesarrollanalinteriordela AdministracinDistrital.

UNIDAD1 MARCOCONCEPTUALDELAGERENCIAINFORMATICA
1. ConceptodeProyecto. Iniciemos el recorrido definiendo algunas generalidades que ayudarn a esbozar la temtica. Definirquesunproyecto,suscaractersticas,origenycontextoenelDistritosernuestropunto departida. Quesunproyecto? Este se entiende como la ejecucin de actividades que dan como resultado la solucin a una necesidadoproblemaplanteadoconlacorrectautilizacindelosrecursos(herramientas). Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultadonico. Cmosurgeunproyecto? Un proyecto surge como respuesta a la concepcin de una "idea" que busca la solucin de un problemaolaformadeaprovecharunaoportunidaddenegocio. Qucaractersticascontempla? 1.Estemporal,esdecirtieneunafechadeterminacin. 2.Tieneunresultadonico,suproductofinalesdiferentealdeotrasreasdelaorganizacin. 3. Es de elaboracin gradual, significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo el producto de un proyecto de desarrollo tecnolgico puede definirse como:MejorarlacalidaddelserviciodeInternetdelosresidentesconingresosmsbajosdela localidad X. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse ms especficamentecomo,porejemplo: 4.Eselaboradoparaalcanzarunasmetasclaras,alineadoconelplanestratgicodelaentidad. 5.Eslimitadoentiempo,costoycalidad(Cadaentregabledebeasegurarunniveldecalidad.) 6.Estacompuestoporeldesarrollodeactividadesinterrelacionadas CuleslaorientacindeestosproyectosenelDistrito? Esfundamentalqueenladireccindeproyectosdetecnologasecontemplenlosobjetivosdela

Comisin Distrital de Sistemas rectora de los procesos de informtica en la Administracin Distritalqueseconstituyacomolasumadeconocimientosdelaprofesinyelejercicioprctico delamisma.LosfundamentosdelaDireccindeProyectosdeInformticayTecnologaincluyen prcticastradicionalescomprobadasyampliamenteutilizadas,ascomoprcticasinnovadorasque estn emergiendo en la profesin, incluyendo material publicado y no publicado; como consecuencia, se est en constante evolucin lo que permitela renovacin y actualizacin en el ejercicioprctico.Ellogeneralanecesidadenlosusuariosdeestarinvestigandoycapacitndose continuamente sobre las nuevas tendencias tecnolgicas y la manera de implementarlas en las entidadesdistritales. 2. Direccindeproyectosdetecnologa ParaqudireccindeproyectosdeinformticaytecnologaenelDistrito? Ladireccindeproyectosdetecnologaenlasentidadesdistritaleseslaencargadadeliderarla identificacindelasnecesidadesdelosusuarios,evaluarlasdeacuerdoconelentornoyplantear posiblesalternativasdesolucin,lascualesdebenserviablesysosteniblessujetasalaspolticas delaComisinDistritaldeSistemas. Paraqudireccindeproyectosde InformticaytecnologaenelDistrito? Ladireccindeproyectosesnecesariapara: Coordinaresfuerzos, Articularprocesosdentrodelasorganizaciones, Alinearlavisindelaorganizacinconlasmetasdelproyecto, Informardemaneraoportuna(losavancesylasfalencias), Definirycontrolarlostiemposycostosteniendoencuentalosindicadoresparamedirelimpacto, lasvariablesycumplimentodemetas. Lagerenciadeproyectosestsustentadaendiversasafinidadesacordesalreadeprofesin,pero conmetodologascomunesloquepermiteorganizardiferentesactividades,conloscomponentes queinvolucraeldesarrollodeunproyectoengeneral.Paraelcasodelagerenciadeproyectosde informtica y tecnologa, se profundiza en un enfoque desde las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (NTIC), que han promovido la denominada revolucin informtica tantoenlasoficinasdelasorganizacionesanivelprivado,comoanivelpblico.

 Los proyectos de tecnologa surgen como resultado de un diagnstico a nivel interno en la institucin,cambiodelparquetecnolgicoexistente,cambiodepolticasdelaadministracinpara el cumplimiento de nuevos requisitos legales de control o seguimiento y como herramienta de apoyoenlatomadedecisiones. TECNICAPARAPRIORIZACIONYASIGNACIONDEPONDERADOS Dada una lista de tems a los cuales hay que clasificar para poder determinar el nivel de importanciaentreellos,sedebeprocederdelsiguientemodo: 1. Determinarlostemsrelevantesaclasificaryasignarlesunaidentificacin. 2. Colocarlaidentificacinasignadaenlasfilasycolumnasdelamatrizdelapginasiguiente (lamatriztienelamismacantidaddefilasycolumnas). 3. Colocaralgunamarcaenladiagonaldelamatriz(sobreladiagonalnohabrningunaclase deinformacin). 4. Completar cada una de las celdas por sobre de la diagonal respondiendo a la siguiente pregunta:Eltemdelafila,esmsimportantequeeltemdelacolumna?Silarespuesta esafirmativa,sedebecolocarun1enlacelda,encasocontrario,un0.Enelejemplo,el tem1(enlafila)esmsimportantequeeltem2(enlacolumna)yporestemotivose colocaun1enlacelda. 5. Cuandotodaslasceldasdeunafila(porencimadeladiagonal)estncompletas,lasceldas

6. 7.

8.

9. 10.

delacolumnacorrespondientealmismotemsedebenllenarconelinversodelnmero (dondehayun1secoloca0yviceversa). Cuandotodaslasceldasestnllenas,selassumaobtenindoseeltotaldelafila. Luego de calcular los totales por fila, se asigna un nmero de orden a aquella fila cuyo total es el mayor (un 1) y as sucesivamente siguiendo en forma decreciente de importancia. Si dos de los totales son iguales, se asigna mayor prioridad al tem que la tiene con respecto al otro. En el ejemplo, puesto que a los tems 3 y 7 les corresponde el mismo total(enestecaso3),debidoaqueeltem3esmsimportantequeeltem7,seleasigna alprimeroelnmerodeorden3yaltem7,elnmerodeorden4. EnlacolumnaOrdenseobtienelasecuenciadetemsconsuprioridad,unorespectodel otro. Ordenarlalistadetemsdeacuerdoalresultadoobtenido,asignandolosponderadoresen formatalquelosatisfaganyquesusumasea100%.Comoreferencia,puedeutilizarseel porcentajequerepresentaelpuntajeobtenidoporuntemconrespectoalasumadela columna "Total fila". En el ejemplo, el tem 4 obtendra un ponderador de 28,6% (6 dividido por 21). En todo caso, debe tenerse presente que la importancia relativa de un tem respecto a otro incorpora elementos subjetivos, por lo cual los ponderadores definitivos deben ser corregidos considerando dichos elementos, pero siempre respetandoelordenobtenido.

 El director de proyectos de tecnologa es el responsable de seleccionar un equipo de trabajo capacitado con el cual va a gestionar su desarrollo. Una buena seleccin del equipo de trabajo garantizaelxitoduranteelprocesoylaimplementacindelproyecto.Elpersonalseleccionado debeserexpertoencadaunadelasreasqueinvolucra.Unodelosprincipalesproblemasquese presentan en la implementacin de proyectos en las entidades del distrito es la seleccin de recurso humano multidisciplinario ya que el xito en la ejecucin depende de la capacidad de trabajarenequipo. 3.Tiposdeproyectos Las tipologas existentes en el Distrito Capital, responden a la necesidad de clasificacin de los distintos proyectos de informtica y tecnologa que se presentan. Dada la gran variedad de proyectos presentados, estas tipologas son generales. En el rea de tecnologa informtica podemosmencionarlosprincipalestiposdeproyectos: Tiposdeproyectos 1. Los proyectos de implementacin de aplicaciones de software o desarrollo de

aplicaciones. Laelaboracinypuestaenmarchadeprogramasyaplicaciones,conllevasusrespectivas etapasdelevantamientoyanlisisderequerimientos;enesteproceso,debenintervenir todoslosusuariosfinalesdelafuturaaplicacin. Enlapartedediseo,esdevitalimportanciaconformarunbuenequipodetrabajoque analiceyevalucadaunosdelosrequerimientosplanteados,aligualqueseleccionela arquitectura tecnolgica que va soportar el funcionamiento apropiado ofreciendo seguridad,integridaddelainformacinytiemposderespuestaptimos. Consultartemasrelacionados Fichasobrediagramadeflujodedatos(DFD) Tcnicaparapriorizacinyasignacindeponderados 2. Proyectosdemejoramiento,ampliacinoreposicin Aumentodelacapacidadycalidaddelosserviciosdehardwarey/oelmejoramientode softwareatravsdeloutsourcingdeserviciosinformticos.Esunamaneraeficientede administrar los recursos de las entidades del distrito a travs de terceros, los cuales se encargandelaadministracindelosequiposdecmputo,delasbasesdedatosyequipos de comunicacin, as como de su funcionamiento adecuado y mantenimiento. Los contratosde outsourcingpuedenincluirtambinla atencinde usuariosyeldesarrollo denuevosrequerimientosdeacuerdoconelalcanceproyectadodelservicio. Consultartemasrelacionados Fichasobrediagramadeflujodedatos(DFD) Elementosaconsiderarenproyectosdedesarrollodesoftware:Fichametodolgicaque aportalospasosparaaplicarlametodologaenestetipodeproyectos. 3. Proyectosdeadquisicindeplataformastecnolgicasodeequipamiento Adquisicin por primera vez de equipos o actualizacin tanto de hardware como de softwarebsicoutilitarioesdecir,proyectosdeadquisicinoinnovacindeplataformas tecnolgicas. Aligualqueeldesarrollodelsoftware,lainnovacinenlaplataformatecnolgicaesuna constante. A medida que se actualizan los sistemas de informacin estos requieren de mayor capacidad de procesamiento y mejores tiempos de respuesta por parte de la plataformaquelossoporta.Portalrazn,laactualizacinenequiposdetecnologasurge como un requerimiento tanto de los aplicativos, como de los usuarios. Los aspectos relevantesa tenerencuentaenla adquisicindeunanuevaplataformatecnolgicason los requerimientos de los usuarios, los requerimientos del software a instalar y la capacidadeconmicaparacontratar. La gerenciadeproyectosserlaencargada de trazarloslineamientostcnicossobrelos cualesseestablecenlosrequisitostcnicosparalainvitacinacotizarolicitar.Antesde iniciar el proceso de contratacin de equipos se debe hacer un estudio preliminar de mercadeodondeseanalicenyevalenlasposiblessolucionesaadquirir.

 4. Conceptodeempresaytiposdeempresa Las entidades del distrito son de carcter pblico local, cuya cobertura en su mayora es la ciudad de Bogot; por lo tanto, sus esfuerzos y servicios estn focalizados a atender todas las localidadesqueconformaneldistritocapital. a. LosGerentesylaAdministracin Los gerentes o directores de informtica y tecnologa en las entidades distritales dependen directamentedelagerenciadelaentidadodelasdireccionesadministrativas,porlotantoestn ubicadosenelreadirectiva,loquelespermitetenercontactodirectoconlaadministracinyser parteactivaenlatomadedecisiones.

Lasorganizacionesgestionansusplanesdedesarrollosobrelabasedemetasespecficas.Unade lasmetasdegestindelplandedesarrollo, esoptimizarelusodelatecnologa,evaluandocon cuidadoculessonlosproyectosyprogramasaserincluidosylaexclusinoportunadeproyectos que no cumplan con los objetivos estratgicos del plan. Otra meta importante es lograr el

10

equilibrio entre nuevas inversiones en tecnologa y el uso de los recursos existentes de forma eficiente.Lagerenciadeinformtica,asumelaresponsabilidaddelagestindelplandedesarrollo informticoparalainstitucin. b. Accionespreliminaresparaeldiseodeunproyecto Uno de los mecanismos ms importantes para garantizar la viabilidad de un proyecto de tecnologa,eslaejecucindeestudiosdemercadopreliminares. Enquconsisteelestudiodemercadopreliminar? Estoconsisteenlainvitacinaproveedoresdelasolucinoproductorequerido,paradarlesa conocerlasnecesidadesdelaentidadydeestamanerapermitirqueellosofrezcanalternativasde solucinadecuadasaniveltcnicoyeconmico. Paraqusirveelestudiodemercadopreliminar? Esteestudiopreliminarlepermitealagerenciadesistemastenerunvisinyconocimientotcnico masexactodecualpuedeserelcomportamientodelproyectoacorto,medianoylargoplazoy astenerunconocimientodequetipodesolucionesseestnimplementandoenotrasentidades deldistritoquetienenlasmismascaractersticasdefuncionamiento.Permitetambindefinirde manera detallada el cuadro de requerimientos tcnicos, asegurando la cobertura de las tecnologasdepunta. Antesdeemprendereldiseodeunnuevoproyectodetecnologaexistenaspectosimportantes quese deben considerar, paralaconsecucin del mismo: el alcance, los tiempos de ejecuciny costosdelproyecto.Lacalidadseveafectadaporelequilibriodeestosfactores.Losproyectosde alta calidad entregan el producto, servicio o requerimiento con el alcance solicitado, puntualmenteydentrodelpresupuesto.Larelacinentre estosfactoresestalquesisecambia cualquieradeellos,seveafectadoporlomenosotrodelosfactores.Elriesgodeunproyectoes quesiuneventoocurre,incidademanerapositivaonegativaalmenosenunodelosobjetivosde dicho proyecto, o en la totalidad del mismo. El equipo de direccin del proyecto, o el director, tienelaresponsabilidadprofesionalantesusinteresados,incluidoslosusuarios,laentidadestatal y la organizacin ejecutante, si es una entidad externa, de garantizar el buen desempeo del

11

desarrollo. LaexperienciaendireccindeproyectosenentidadesdelEstado,esunaherramientaquefacilita lacompresinyaplicacindellosconocimientosadquiridos,reconocidoscomoelejerciciodeuna buena prctica, sin embargo, la experiencia por si sola no es suficiente, se requiere de una direccindeproyectosyunequipointegrado. Laprcticanoessuficienteporssolaparaunadireccindeproyectosefectiva.Unadireccinde proyectos efectiva requiere que el equipo de direccin del proyecto comprenda y use los conocimientosylashabilidadescorrespondientesalasreasdeexperiencia. c. Consideracionesmetodolgicas Una vez definido el desarrollo o la implementacin de un proyecto de tecnologa por parte del departamento de informtica, se debe pensar en las consideraciones metodolgicas para su ejecucinlascualesdebendarcoberturaenladefinicindelalcance,lostiemposdeejecuciny loscostosdelproyecto.Elproyectodefinidopuedeserdesarrollodesoftwareodeactualizacin del parque tecnolgico, si es de desarrollo de software, en l se tendrn en cuenta todos los requerimientostcnicosylosfundamentosdeprogramacincoherentesconlasnecesidadesdela institucin,talescomo:

VereldetalledecadaunodeloscomponentesanterioresenlosAnexoNo.3. Sielproyectoaimplantaresactualizacindenuevosequipossedebentenerencuentalas siguientesconsideraciones:

12

 Planearlainversinenequiposconanterioridadteniendoencuentaquelasentidades distritalesdefinenelpresupuestoenelaoinmediatamenteanterior. Laarquitecturadehardwareexistenteenlaentidad Preverelcrecimientodelaentidadversuselavancetecnolgico Eltipodeaplicacionesquesevanainstalar Elsoportetcnico Laexperienciadelproveedorenelmercado Lostiemposdecontratacinqueestipulanlasentidadesdistritalesdetalmaneraque serealicendentrodelavigenciaestablecida Estimar bien los alcances del proyecto para no adquirir soluciones innecesarias, sobredimensionarelproyecto,parajustificarunainversin. Loscostos

13

UNIDAD 2 EL CONTEXTO DE LA GESTIN DE PROYECTOS

A.DiseodeProyectos Parafacilitarlagestindeproyectos,eldirectorolaentidadpuedendividirlosproyectosenfases, con los enlaces correspondientes a las operaciones necesarias para su integracin adecuada. El conjuntodeestasfasesseconocecomociclodevidadelproyecto.Muchasentidadesdefinenun conjuntodefasesbsicasquesedebencumplirparalaejecucindeunproyecto. Elpasodeunafaseaotradentrodelciclodevidadeunproyectodetecnologa,estdefinidopor alguna forma de transferencia tcnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisanparaverificarsiestncompletos,sisonexactosyseapruebanantesdeiniciareltrabajode lasiguientefase,yesossonaprobadosporelgerenteointerventordelproyecto.Noobstante,no esinusualqueunafasecomienceantesdelaaprobacindelosproductosentregablesdelafase previa,estosucedecuandolosriesgosinvolucradosseconsideranaceptables. 1. Pasospreviosalaelaboracindeldiseodeproyectos El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Cuando una entidad identifica una necesidad a la cual necesita responder, con frecuencia se autoriza realizar un estudio de mercado para decidir si se emprender el proyecto. Cuando el resultadodedichoesfuerzopreliminarnoseaclaramenteidentificable,lomejoresreplantearel proyecto,deaqulospasospreliminaresparaeldiseodeunproyectoesteenmarcadosdentrode lassiguientesactividades: Levantamientoderequerimientosdelosusuarios Validacinderequerimientosconelreadetecnologa Estudiopreliminardecostos B. Elproyecto

14

Elproyectoeselresultadodelosestudiospreliminaresadelantadosconelobjetodeentenderlas necesidadesdelosusuariosydelainstitucin.Elxitodelagestindelproyectodependerdela planificacinrealizadaporelequipodedireccin,ascomodelosprocesoseinteraccionesquelo componen.Dentrodelaplanificacinsedeberecogerinformacindevariasfuentesydediverso gradodecomplejidadyconfianza. Los procesos de planificacin desarrollan el plan de gestin del proyecto. Identifican, definen el alcance,loscostosdelproyectoyplanificanlasactividadesquesedebenrealizar.Amedidaquese obtenganuevainformacinsobreelproyecto, seidentificarnoresolvernnuevasdependencias,requisitos,riesgos,oportunidades,asunciones yrestricciones. Como consecuencia dela naturalezamultidimensionalde la direccin de proyectos se producen buclesderetroalimentacin,loscualesseutilizanparanuevosanlisis. BasadosenelcontextodetrabajodelasentidadesdelDistrito,los,proyectosdelasentidadesse estructuranorganizadamentedentrodelPlandeDesarrolloaprobadoparaelgobiernodelalcalde actuante. ParaefectosdeestametodologaeltrminoProyectopuedeserutilizadoparareferirseaalguno delosnivelesanteriormentedescritoscomo:Proyecto,Objetivo,MetayActividad;esdecir,que unproyectodeuntamaoconsideradocomogrande,podrdividirseenunoomssubproyectos, peroenformageneral,cadaunoserreferidocomoproyecto. Veamosunejemplo Ejemplo:Elproyectoaimplementaresunsoftwaredegestindocumentalpartodalaentidad, porlacomplejidaddelproducto,lostiemposdeimplantacinylaresponsabilidaddellevaracabo esteproyecto,sedivideentressubproyectos: Radicacindecorrespondencia Administracindearchivofsico Flujodetrabajodedocumentos(Workflow). Cadauno de estossubproyectosse convierte en un proyectoconuna coordinacin propia, con actividades, tiempos, y recursos para desarrollarlo, de esta manera cada subproyecto deber
Comentario [PEND3]: Modelo de Procesos, Secretaria General, Alcalda Mayor de Bogota D.C. Comentario [PEND1]: actividades repetidas que no generan ninguna salida Comentario [PEND2]: Modelo de Procesos, Secretaria General, Alcalda Mayor de Bogota D.C

15

presentar un cronograma detallado de actividades para su implantacin, con responsables por actividad y recursos necesarios, los tres nuevos proyectos pueden ejecutarse de manera simultanea,yaquenoexisteladependenciaquerequieralafinalizacindelunoparadarinicioal otro.Puededarselaposibilidaddeimplantarlostambinenfasesporfacilidadeconmicadetal maneraquealprimerafasecomprenderalaimplementacinderadicacindecorrespondencia,la segunda fase para un siguiente periodo la instalacin de archivo fisco y una tercera fase la instalacindelworkflow. 1. MarcoLgico ElmarcoLgicoeselenfoquemetodolgicodemayorusoenelmundoendiseo,ejecucin yevaluacindeproyectos,portantolosproyectosdetecnologasedebendesarrollardentro delplandedesarrolloinstitucional,enmarcadosdentrodelapolticadedesarrollodistrital. Cadaproyectodebeestarincluidodentrodelplandesistemasconlasactividadespreliminares desarrolladas como son: un estudio preliminar, un alcance definido, unos tiempos de ejecucinyunpresupuestoaprobado.Sedebencomprenderlosprincipiosdelenfoquedel marcolgicoycmoseaplicaestametodologaenlasdistintasetapasdelciclodevidadeun proyecto.Elmarcolgicodebetenerinstrumentosquehacenpartedelametodologadefcil deaplicacincomoson: Relacindelosdocumentosentregadosparautilizarlametodologadegerenciadeproyectos. ModelodeProcesosdelaSecretaraGeneraldelaAlcaldaMayordeBogota,D.C. Laguadepasosaseguirparautilizarlametodologadegerenciadeproyectos. Documento de caractersticas generales a considerar en el diligenciamiento de los formatos paralagerenciadeproyectos TodoslosdocumentosmencionadosanteriormentesondepropiedaddelaSecretaraGeneral delaAlcaldaMayordeBogota.D.C. 2. Ciclodevidadeunproyecto Noexisteunestndardefinidoqueindiquelamejormaneraparaquesedesarrolleunproyecto porciclosdemaneraideal.Algunasentidadeshanestablecidopolticasqueestandarizantodos

16

losproyectosconunciclodevidanico,mientrasqueotraspermitenalequipodedireccindel proyectoelegirelciclodevidamsapropiado. Losciclosdevidadelproyectogeneralmentedefinen: Culessonlosrequerimientosdelaentidad Definirelalcancedecadafasedelproyecto. Culessonlosproductosentregablesencadafaseycmoserevisan. Verificaryvalidarcadaproductoentregabledeacuerdoconlosrequerimientos. Quines son los responsables de cada fase (por ejemplo, el responsable de identificar y validar requerimientostcnicos,elresponsabledelafasedediseo,elresponsabledelaimplementacin. Cmohacerelseguimientoylaaprobacindecadafase. Lasdescripcionesdelciclodevidadelproyectopuedensermuygeneralesomuydetalladas.Las descripcionesmuydetalladasdelosciclosdevida,puedenincluirformularios,diagramasylistas decontrolparaproporcionarestructuraycontrol. En trminos generales, las fases son secuenciales y normalmente, estn definidas por alguna formadetransferenciadeinformacintcnicaotransferenciadecomponentestcnicos. 3. Generar proyectos en tecnologa es una forma de garantizar que los procesos se ejecuten de maneracoherente,utilizandolosrecursosasignadosdentrodeunperiododetiempo. Lageneracindeproyectosesunaalternativadedesarrollodelasentidadesdistritales,yaquepor mediodesta,sepuederealizaruncontrolyseguimientodemaneradetalladaacadaunodelos objetivosymetasplanteadasdentrodelplandesistemas. 4. Elprocesodedirigirygestionarlaejecucindeunproyectorequierequeeldirectoryelequipo realicenvariasaccionesparaejecutarelplandegestinyparacumplirconelalcancedelproyecto. Generar proyectos en tecnologa es una forma de garantizar que los procesos se ejecuten de CondicionesdelaGestindeProyectos. GeneracindeProyectos

17

maneracoherente,utilizandolosrecursosasignadosdentrodeunperiododetiempo. 5. Generar proyectos en tecnologa es una forma de garantizar que los procesos se ejecuten de maneracoherente,utilizandolosrecursosasignadosdentrodeunperiododetiempo. CuandoseiniciaeldesarrollodeunproyectodentrodeunaorganizacindelEstado,elobjetivo principalescubrirlanecesidadorequerimientosdelosusuariosascomolospropiosdela entidad,deestamanerasabemosquelosusuariosjueganunrolmuyimportantedurantetodas lasfasesquecomponenelproyectoysernlosencargadosdevalidarsufuncionalidad.Poresta razn,esimportantedefinirlosrolesquejuegancadaunolosinteresadosenlaejecucin. Laclasificacindelosusuariosyelrolquedesempeandentrodelproyectoserealizadeacuerdo conlosprocesosylasfuncionesasignadasasucargo,portalmotivo,sedebengenerarlastablas y/o formatos que clasifican los tipos de usuarios de tal manera que sea fcil la clasificacin y asignacindeunrolaunnuevousuario.VerAnexo3. Lossiguientessonlasprincipalesfuncionesquedesempeanlaspersonasasignadasaldesarrollo delproyecto: Directordelproyecto.Lapersonaresponsablededirigirelproyecto. Los Usuarios. Son las personas o las entidades que utilizarn el producto del proyecto. Pueden existir mltiples niveles de usuarios. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevoproductodesoftwarepuedeencontraseelreaderecursoshumanosquienessonlos encargadosdelaseleccindelpersonalyasignarlasfunciones,elreafinancieraencargada deasignarlosrecursosconloscualessevaacancelarlosservicios.Enalgunasoportunidades el usuario se refiere a la entidad que adquiere un producto del proyecto, mientras que en otraslosusuariossonaquellosqueutilizandirectamenteelproductodelproyecto. Beneficiario. Persona dentro de la entidad que puede mejorar el desempeo de sus actividadesconelapoyodelproductofinal. EntidadEjecutora.Puedeserlaempresa,olaseccininternadelaempresacuyosempleados participanmsdirectamenteeneltrabajodelproyecto. Losusuariosy/obeneficiariosdelProyecto.

18

Equipo del proyecto. El grupo que ejecuta el trabajo de acuerdo con la planeacin del proyecto. Direccindelproyecto.Losmiembrosdelequipodelproyectoqueparticipandirectamenteen lasactividadesdedireccin. Influyentes.Personasogruposquenoestndirectamenterelacionadosconlaadquisicinoel usodelproductodelproyecto,peroque,debidoasuposicinenlaorganizacindelclienteu organizacinejecutante,puedenejercerunainfluenciapositiva. 6. Unodelosprocesosmsimportantesparageneracinenelreadetecnologaeslaidentificacin de necesidades o requerimientos, los cuales pueden levantarse a nivel de usuarios de manera individual,anivelderea,onivelinstitucionaldeestaformapodemosidentificarclaramentelas necesidades tanto particulares como generales de la entidad, las cuales requieren de una solucinsistematizada. El grupo de procesos de iniciacin se compone de procesos que facilitan la autorizacin formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. La viabilidad de un nuevo proyecto puedeestablecerseatravsdeunprocesodeevaluacindealternativasparaelegirlamejorde ellas,apartirdellevantamientoyconsolidacindelosrequerimientos. Identificar las necesidades de las entidades y priorizarlas de acuerdo con los requerimientos institucionales,permitealagerenciadetecnologasabercualproblemasolucionarenlavigencia anual,ascomodeterminarcualdeellospuedepermitirunmargendeespera. 7. Uno de los procesos ms importantes para generacin en el rea de tecnologa es la identificacin de necesidades o requerimientos, los cuales pueden levantarse a nivel de usuarios de manera individual, a nivel de rea, o nivel institucional de esta forma podemos identificar claramente las necesidades tanto particulares como generales de la entidad, las cualesrequierendeunasolucinsistematizada. Sistematizacindelproyecto IdentificacindeNecesidades

19

 Unavezdeterminadasidentificadaslasnecesidadesenlaetapadeidentificacinydefinidoslos requerimientos se realiza la fase de diseo del proyecto a implementar. En esta fase se determinancualessonlosprocesosyprocedimientosquesedebensistematizaryqueapuntana solucionarcadaunodelosrequerimientosplanteadosporlosusuarios. 8. Para realizar el seguimiento al proceso de diseo del proyecto se establecen instrumentos y instancias que permiten medir el desarrollo y avance de este. Estos instrumentos son los siguientes: 9. El diseo de un sistema de informacin se sintetiza con la finalizacin de la fase de diseo. Ejemplosivaadesarrollarunsistemadeinformacinparaelreafinancierasedebendetallar los siguientes elementos los cuales son el fundamento para el desarrollo y programacin del sistemadeinformacin: ElmodeloEntidadRelacin:Enestesedetallacadaunadelasvariablesytablasque van a conformar la base de datos donde se almacenara la informacin as como la relacinentrecadaunadeestas. ElDiseodepantallas:Estereflejalaformacomosevanaverreflejadoscadaunodelos pantallazasqueharnpartedelsistema. Esquema de seguridad: Se deben establecer los niveles de seguridad y acceso al programaestableciendolosrolesdecadaunodelosposiblesusuariosdelsistemacomo son: el administrador quien tendr todos los permisos para ingresar, consultar, actualizaroeliminarinformacin,elcontadorquientendrlaposibilidaddeingresary actualizar informacin pero no podr eliminar ningn registro, el usuario normal que tendrlospermisosdeingresoyconsultadedatosperonopodrmodificarnieliminar informacin. Sintetizacindeldiseodeunproyecto. Instrumentosdegestin,seguimientoyevaluacin

20

 UNIDAD3.COMPETENCIASDELGERENTEDEPROYECTOSINFORMATICOS a. PRESENTACION No siempre el director de los proyectos informticos debe ser necesariamente un ingeniero de sistemas,lofundamental,esqueaquienseleasigneesteroltengalosconocimientos,ascomola visindeloquerequierelaentidadyquedebehacerparalograrlo. Latecnologaesunodelosseisfactoresdesupervivencia,quepuedenamenazarlaperennidadde laorganizacin. Al finalizar la unidad, el servidor estar en condiciones de identificar cules son las principales reasenlasquedebetenerexperienciaeldirectorparagarantizareldesarrollodelproyectode maneraexitosa. Las competencias gerenciales son un conjunto de habilidades y conocimientos que una persona poseepararealizarlasactividadesdeadministracinyliderazgoenelroldeGerentedeProyectos Informticos.

21

Comentario [M4]: Un atraso o un avance tecnolgicos perjudican por igual la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnologa avanzada donde se encuentra a la vez los xitos ms brillantes y la tasa ms alta de mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el xito, cuatro fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano, cuando ste no estaba an preparado para recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse de una demora tecnolgica en un sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo, inversiones en investigacin y desarrollo y en adquisicin de equipos de produccin. Por otra parte, si la tecnologa deseable est protegida por una patente, puede ser ms difcil para la empresa atrasada tener acceso a ella.

B.COMUNICACINEFICIENTE Ungerentedeproyectosdebetenerlacapacidadparacomunicarsedemaneraeficazconelgrupo detrabajo,conociendoqueeneldesarrollodelproyectoseinteractademaneraconstantecon diferentestiposdepersonasycadaunadeellasjuegaunpapeldentrodelainstitucin.Sedeben establecer los canales de comunicacin entre los diferentes actores que van a participar en el desarrollo del proyecto, pues de lo contrario si la comunicacin no es clara, y basada en procedimientosadecuados,sepuedetenerelriesgodealterarelproceso. Ejemplo. Elgerentedelproyectocitaaunareunindetrabajoalas8AM,paradarinstruccionessobrelos procesosylaformaderealizarellevantamientoderequerimientos. Paraquelacomunicacinseaeficaz,elgerenteredactaunacomunicadoclaroindicandoelobjeto del la reunin y la importancia de asistir, y lo enva por correo electrnico a cada uno de los interesadoscondosdasdeanticipacin. Paraasegurarsedequelainformacinfuerecibidaatiempocolocaelemailconacusederecibo.

22

Sinembargoeldaantesdelareuninelgerenteverificacualescuentasdecorreoelectrnicole hanconfirmadoelrecibido,ydeciderealizarunallamadatelefnicaparaconfirmardichacita.El anteriorprocesogarantizaquetodosintegrantesdelgrupo de trabajo asistirnpuntualmente al dasiguientealareunin. Elgerentedebe: Saludar y hablar de manera informal con cada uno de los integrantes del equipo de trabajo frecuentemente. Controlarlaejecucindelcronograma Preocuparse porque ellos se sientan bien, que no tengan problemas personales que estn afectandolasfuncionesquedesempean. Solicitarlelosintegranteslosinformestcnicos La comunicacin eficaz es importante en todo desarrollo de proyectos, es fundamental la comunicacinescritayaqueeshabitualdecirlascosasdemanerainformal,asumiendoquelas demspersonaslointerpretaronyentendierondeigualformacomosemanifest,locualgenera la ejecucin de una accin no programada o la toma de una decisin no apropiada, acarreando prdidadetiempo,retrasoenelcronogramayaumentoenloscostosdelproyecto. Lacomunicacindesempeaunapartefundamentalenlacapacidaddelgerenteparaorganizar, encaminarydirigirasuscolaboradores.Losgerentesdeproyectosinformticoslideranequiposde trabajointerdisciplinariosenlaentidadydebendedicarlamayorpartedeltiempoainteractuary comunicarse con ellos con el objetivo de lograr un buen ambiente de trabajo, un manejo de informacin de manera directa y fluida, sin importar cuan especializada pueda ser todos los integrantesdebenconocersobreelproyecto,susimplicacioneseimpactos,estopermiteobtener unmayorcompromisoporpartedetodos. Igualmente,losgerentescomunicanlainformacinalosdemsmiembrosdelaentidadysonlos responsables de distribuirla a tiempo y con precisin, de manera que el equipo de trabajo y la institucinpuedanfuncionareficazmente.Elgerentedebeconocerquetipodeinformacindebe

23

transmitir de tal manera que esta sea relevante y correcta para los diferentes interlocutores, teniendoencuentasualineacinconelplanestratgicodelaentidad. ElgerentedelproyectodebeestarencomunicacinconlaDireccinGeneral,conlosjefes delosdemsdepartamentosyenespecialconlasreasdeplaneacinyfinanciera,para estaraltantodecambiosquepuedenllegaradarseenaspectoscomo: Todos los puntos mencionados anteriormente son determinantes en el buen desarrollo del proyecto, de ah la importancia que la comunicacin entre el director de sistemas y los dems servidoresdelaentidadseaamableyeficiente,detalmaneraquelepermitaactuaratiempoy conefectividad. Modificacindelpresupuesto Lageneracindeloscertificadosyregistrosdedisponibilidad Cancelacin,anulaciny/omodificacindeunregistrodedisponibilidad Trasladodedinerosentrerubros Elnopagodefacturasalproveedorenlasfechasacordadas Vencimientodeplizasdegarantaycumplimiento Vencimientodetiemposdeentrega

C. LIDERAZGO
Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientosyexperienciaparadirigir,orientarycoordinarequiposyproyectos.Elgerentede proyectosinformticosdebetenerlacapacidadparamotivarpersonas,tenerelenfoqueclarode las necesidades de la institucin para poder llevarlas a cabo, conocer los objetivos y metas. La motivacin del equipo de trabajo se convierte en una constante para que se traduzca en resultadosdealtodesempeo. Eneldesarrollodelosproyectosseevalandoscaractersticasimportantesensuslideresconla intencindeverificarlacapacidaddedireccinqueestosposeen: laaptitudylaactitud

24

Laaptitudseobtieneconelaprendizajedenuevosmtodos,procedimientosylaexperiencia. Laactitudserefierealaformapersonaleindividualdeenfrentarlavidaysusacontecimientos. Eldirectordeproyectospuedetenerlacapacidadde: Entenderlasnecesidadesdelosusuarios, Construirdemaneradetalladalosrequerimientos Hacerunestudiodeviabilidadtcnicayeconmica Estableceruncronogramadeejecucindelproyecto

Enmuchoscasoslosconocimientosnosonaplicablesporquelosgerentescarecendeunabuena actitudydelascompetenciasgerenciales Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un equipodetrabajodeformaoficialodesignada,y,otramenosevidente,elreconocimientoporlos miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, la cual se ha ganadoconlelogroeneldesarrollodesusactividadesdeunamaneralibre,porelcarismadela persona. Elliderazgoeselejerciciodelaactividadprofesionalenunproyecto,deformaeficazyeficiente, portantosedivideen:

liderazgoindividual(ejemploaseguir), liderazgoprofesional(planeacin,organizacin,direccinycontroldeunproyecto), liderazgoinstitucional.

Cuando el liderazgo es necesario comnmente por el cargo en una organizacin, hablamos de lderesformales,asestelderdebetenerciertascapacidadescomohabilidadparacomunicarse, capacidad organizativa, y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es unapersonaresponsable,comunicativayorganizada.

25

El liderazgo contemporneo sobrepas la rbita de las personas. Ahora tambin es necesario comprometer esfuerzos en la adecuada administracin de los recursos informticos, sin desconocer que estos se han convertido en una herramienta de soporte que facilita y agiliza el desarrollo de las actividades de los empelados en cualquier cargo de la entidad. Es la gerencia conjuntadelfactorhumanoyelfactortecnolgico,esteretodemandahabilidadesnicasquese puedendesarrollarconlaexperienciaenelejerciciodelaingeniera. Analizandodesdeotraaristaalliderazgo,encontramoslavisin,elementomedularqueidentifica allder.Lavisinjuegaunpapelfundamentalenelxitodeunbuenliderazgo,puesconstituyeel motor principal que impulsa al lder a buscar nuevas soluciones informticas que aseguren la calidadyefectividadenlosprocesos. Todaestaargumentacinsobreelliderazgodemuestraquelaclaveparacrearysostenerlaclase deorganizacininnovadoraesellder.Elliderazgoeselfactorqueotorgamayorautonomaala fuerzadetrabajoyporloquedeterminaqueunaorganizacinsalgaadelanteono.Aunquefallela estrategia,laculturaolosprocesoscambien,silaentidadtieneunadecuadoliderazgotecnolgico tienelallavedelprogreso. Hoyendatodaslasentidadesdisponendemuchainformacinperoesonosignificaqueconozcan comobuscar,recibir,procesaryfiltraresosdatoslgicamente. UngerenteDEBEDISTINGUIRENTRE:Sociedaddelainformacin,Sociedaddelsaber(generacin deconocimiento) Es as como el gerente debe tener la capacidad para sacar adelante los negocios de manera inteligente con una comunicacin fluida, el lder del rea tecnolgica debe estar dotado de inteligencialgicaquelocapacitepararacionalizarlosnegocios,deinteligencialingsticapara favorecer la comunicacin, de inteligencia interpersonal y emocional para poder trabajar efectivamenteenlosequipos,queledelasherramientasdesdesupropiapersona,conociendo susfortalezasydebilidades.

26

1.Racionalizadordenegocios ElLderes:Racionalizadordenegocios. Para lograr ser un buen racionalizador de negocios, el lder debe ser capaz, en primer lugar, de establecer dos criterios bsicos dentro de su departamento de tecnologa que den sentido al trabajo:lacalidadyladedicacin.Estoscriteriosdebenvincularsealaexperiencia,elvaloryla calidaddelametaperseguida. Un buen liderazgo est llamado a proyectar la economa, buscando como fin exclusivo la ganancia.Poresoesimprescindiblequesinolvidarnuncaqueellderbuscalarentabilidaddela entidad, se tenga en cuenta que sta se lograr siempre y cuando se comprometa al capital humanoconlosobjetivosdelaorganizacin,conlosclientesyconsumidores. FINDELGERENTE=LaGanancia Enesteejerciciodelagananciadebenconsolidarsevalorescomolahonestidadcomercial,libertad ylasdecisionesequilibradasygenerarculturainformtica,esdecir,crearuncambiodeactituden losdiferentesusuariosdelosrecursosexistentes,mediantegeneracindesentidodepertenencia, apoyadosenestrategiasdeadministracinyconiniciativasconcertadasdesostenibilidad Todaentidaddistritaldebeconsiderar loqueimplicalaeficienciayeficaciaconelfin delograr susobjetivos.Laeficienciaconsisteencmosehacenlasactividadesdentrodelaentidad,elmodo deejecutarlas;mientrasquelaeficaciaesparaquesehacenlasactividades,culesresultadosse persiguenyslosobjetivosquesetrazalaentidadsehanalcanzado. Las empresas para lograr un alto grado de eficiencia necesitan trabajar en ambientes altamente motivadores, participativos ycon un personal apoyado e identificado con la entidad, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivosdeberntenerpresenteentodomomentolacomplejidaddelanaturalezahumanapara poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados y de esta forma lograr implantar conxitoproyectosqueinvolucrentecnologa.
Comentario [PEND5]: Detrs de cada funcionario existe una historia personal. Cuando el lder se interesa por las dems personas, no slo en base a su rendimiento, se convierte en lder humano. Eso lo hace ser fuente de crecimiento y motivacin para ellos, debe lograr que el subordinado se sienta vinculado con los resultados.

27

 Detrsdecadafuncionarioexisteunahistoriapersonal. Cuandoellderseinteresaporlasdemspersonas,nosloenbaseasurendimiento,seconvierte enlderhumano.Esolohaceserfuentedecrecimientoymotivacinparaellos,debelograrqueel subordinadosesientavinculadoconlosresultados. Los lideres, para ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, deben aprender permanentementeeincentivarelaprendizajedelainstitucinensutotalidad.Estopermiteque loslderesseanefectivos,puestoquenobastaslocontenerla visinsinotambindebe saber administrarla. En una sociedad tan compleja y tecnolgicamente sofisticada la mayora de los proyectos requierendemuchosservidorescontalentoquetrabajenenreuniones,yconmayorcompromiso hacindose primordial fomentar la participacin de todos, para que sientan involucrados y con mayor compromiso. Ante esta circunstancia, aparecen los segundos al mando en el proyecto, dependiendodelas diferentes reasqueseestn abordando. Poresosehaceesencialcrear un buen equipo donde se puedan delegar responsabilidades para el xito del proyecto, pues ellos tienenunalcancemsampliodelquepuedalograrellderporsisolo. 2.InteligencialingsticaeInteligenciainterpersonal Lasorganizacionesdehoytienenlanecesidaddeconstruirunlenguajecomn,querepresenteel sistemaunificadordetodaslaspartesqueconformaneldepartamentodeinformtica.Esatarea estenmanosdellderysloatravsdelacomunicacinefectivaellderpuedelograrsintonizar atodaeldepartamentoconlosobjetivosdelmismoydesusproyectos. Paraeso,ellderdebeexplicarmuybienlasrazonesdelcambioydeporquesnecesario(hacerla claraparalosdems),sloaspuedesercompartidoycomprendidoportodos,ynosehablaslo de clarificar o explicar algo, sino de crear significados. De esta forma no se tomar como una amenaza a la integridad profesional del trabajador y se evitara la resistencia al cambio, como suelesucedercuandosetratadeproyectosinformticos.Ensusmanosestahacerquelagentese sientapartedeloqueseestcreando,yasseinfluyeparalograrmetasengrupos.

28

 Por ejemplo, cuando se desarrolla o se adquiere una herramienta para la gestin de los memorandos (envo y recibido) muchas secretarias y asistentes pueden pensar que las van a despedir,porqueyanotienenqueiradistribuirlosoresponderlos. Tan slo con capacitar a los jefes en dicha herramienta ellos mismos pueden realizar todo el proceso que antes hacan sus asistentes, aliviando esta tarea muchas veces altamente dispendiosa. Por eso es necesario saber explicarles la utilidad de la herramienta, que les va a liberardetrabajoparaquepuedandesarrollarmejorsusdemsactividades. Las tecnologas aplicadas para el desarrollo de algunas tareas cotidianas de la entidad como administracin de memorandos, consulta dedocumentos digitalizados, eluso de la intranety la radicacindecorrespondenciaafectantantosuestructuracomosuxito. Cuanto ms compleja es la tecnologa, tanto mayor la cantidad de jefes y de niveles administrativos.Enotraspalabras,lastecnologascomplejasconducenaestructurasaltasparalas organizaciones y requieren por parte del lder mayor supervisin y coordinacin, porque el funcionario se va a sentir perseguido, porque se resiste al cambio, porque cree considera por ejemplo que con su mquina de escribir puede generar mejor los cheques que a travs del computadorconayudadelaimpresora. Conformeaumentalacomplejidadtecnolgicadelaempresa,aumentasupersonalburocrticoy administrativo,porquelosgerentesnecesitanayudaenelpapeleoyeltrabajodiarioderecepcin deoficios,directivas,envodecorrespondencia,parapoderconcentrarseentareasespecializadas, dealllainfluenciadelatecnologaenlaestructuraorganizacional. Como el impacto de la tecnologa se siente principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin,esnecesarioqueellderempiecedesdeesepuntountrabajomsdecercaconel funcionario,parasensibilizarloenelcambiodecultura,hacercharlasymostrarlelosbeneficiosde lanuevaherramientacomoson:disminuireltiempopararealizarsustareas,agilizarlosprocesosy hacerlemsagradableeltrabajodeotraformaypermitindolecapacitarseenelusodenuevas tecnologas.

29

 Hoylatecnologaeslaprincipalherramientadetrabajodelhombre,perocomotodaherramienta, para obtener el mximo provecho y que no lo condicione, hay que conocerla y utilizarla correctamente, siempre en funcin del impacto sociocultural de su accionar, esto implica la construccindeunaculturatecnolgica. La cultura tecnolgica abarca un amplio aspecto que abarca teora y prctica, conocimientos y destrezas.Conocimientosrelacionadosconelespacioconstruidoenelquedesarrollamosnuestras actividadesyconlosobjetosqueformanpartedelmismo;ydestrezas,elsaberhacer,laactitud positiva que nos posibilite no ser espectadores distantes en este mundo tecnolgico en el que vivimos.Ensntesis,losconocimientosydestrezasquenospermitanunaapropiacindelmedioen quevivimoscomounagarantaparaevitarcaerenlasometimiento. La cultura tecnolgica ofrece una perspectiva integradora de todas las particularidades de la conducta humana, superando la tradicional dicotoma de lo manual y lo intelectual, y exige una concepcindelhombrecomouna unidadquesecomprometecontodaslas potencialidades,en todosycadaunodesusactos. Asmismo,elldertambincomunicaenlamedidaquecreemetasapremiantesquesuequipode trabajo se preocupen poralcanzar (ya que deben ser proyectosque desafen sutalento). As las

30

personas se organizan a travs de un propsito y trabajan para alcanzarlo, manteniendo su individualidad. Es muy importante que sientan que su lder les exige, pues eso demuestra que confaneneltalentodesussubordinados. Antelainoperanciadelasrdenesatravsdeunacadenademandoylanecesidaddetrabajaren grupo,compartindoseelpapeldelderes,aparecenlascontradiccionesquesonnormalescuando existen relaciones humanas, pero que aumentan el estrs y la tensin en el equipo de trabajo. Estosconflictosnosedebenvercomoenemigos,sinoporelcontrario,comosealesqueindican endondeellderdebeaplicarconmayorsapienciasuscapacidadeslingsticaseinterpersonales.

Ellderdebeestaratento,porquesienlaexploracindeestasnuevascondicionesparaliderarse olvida de quien es, motivado e influenciado por unos cuantos cables interconectados, se puede darporsentadoquehaperdidoelcaminohaciaelxitoydesdeesemomentoestaradestinadoal fracaso. Porque aunque el xito logrado en los proyectos informticos dentro de la empresa, le puededarconfianzaycredibilidaddelasDirectivas,tambinpuedesermotivoparasertentado por propuestas indebidas por algunos proveedores en su afn de ganar el proceso o licitacin. Sucede cuando el proveedor ofrece dinero extra al gerente de proyecto o cierto porcentaje del valortotalcomoganancia,silhacequeleseaadjudicadoelnegocio.

31

D. TRABAJO EN EQUIPO
La competencia para desarrollar trabajo en equipo es una condicin mnima, en el ejercicio de proyectosinformticosenlasentidadesdistritales,dadoquelainteraccinentrelosintegrantes serequiereparaquehayaunavanceeneldesarrollodeloproyecto,bajocondicionesdeunbuen ambiente laboral, permitiendo el intercambio de opiniones, colaboracin con los dems miembros del equipo y una mente abierta a la critica constructiva como un elemento de retroalimentacinparaelmejoramientocontinuo. El trabajo en equipo es un concepto al que Peter Senge le dio una relevancia drstica cuando publicsulibro"LaQuintaDisciplina",enlacualel"TrabajoenEquipo"esunadelas5disciplinas quedebenejercitarlasorganizacionesinteligentesuorganizacionesabiertasalaprendizaje.

Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizarlosaccidentesfatales.Trabajarenequipoasegura,siemprequehayacondiciones,una mejorcalidaddelosresultados.TrabajarenEquipoponeenprcticaelconceptodelasinergia,al potenciarlosresultados. Ejemplo.

32

Seestadesarrollandounsistemadeinformacinparaelseguimientoycontroldesolicitudesde serviciotcnicoalosusuarios.Elequipodetrabajosereneydefinelasreglasgeneralesparael desarrollodelasdiferentesactividadescomoson: ellevantamientoderequerimientos elanlisisdelosmismos eldedesarrollodelcdigodelfuente

El equipode trabajo define el formato para ellevantamiento de requerimientos, para agilizar el trabajo,sedividelarecoleccinporreasdelaentidad. Una vez cada miembro hizo el levantamiento de los requerimientos de su rea se rene nuevamente el equipo de trabajo para analizar y evaluar cada uno de los requerimientos de tal manera que no exista duplicidad de los mismos, que los requerimientos solicitados sean viables tcnicamente, que cumplan con la solucin a una necesidad especifica, todas estas consideracionesdebenserconcertadasentrelosmiembrosdelequipoconsudirectorogerente delproyecto. Como resultado se debe producir un documento entregable de requerimientos tcnicos, que el directorsustentaratcnicamenteydebeseraprobadoporlosusuariosyelequipodetrabajo. Una vez aprobados los requerimientos, estos se distribuyen entre sus miembros para la programacindelcdigofuente,estadistribucindebehacersedemaneraequitativadeacuerdo conlacantidadycomplejidaddelosmismoslosrequerimientos,locualgarantizalaoptimizacin del tiempo de desarrollo y el compartir entre sus miembros las dificultades presentadas y la maneradeabordarlas. 1.Elimpactosobrelasrelacionesinterpersonalesyeltrabajoenequipo. Sobreestepuntocabedestacarelvaloryrelevanciaqueocupalacomunicacinenelmundode hoy,puesesatravsdestaqueseejercemayorinfluenciasobrelaspersonasysepropicianlos cambios. Sin embargo, la forma de comunicarse, tambin se ha visto transformada ya que ha variadolafrecuenciadeloscontactosyeltipodeinteraccionesentrelaspersonas(atravsdela red).Estoimplicaquelacapacidaddeinfluenciaentrelaspersonasogruposestdeterminada,en sumayora,porelfactortecnolgico.Lasfuncionesdesupervisinycontrolhansidotransferidas delaspersonasalasmquinas,suscitandonuevasnecesidadesenestasreas.

33

Para conseguir el correcto funcionamiento del equipo de trabajo se necesita coherencia organizativa y orientacin, hacindose parte primordial en el liderazgo la capacidad de pensar y actuar estratgicamente, de manera que sea dcil y adaptable a las circunstancias que se presenten en su entorno. Esto aboga por la necesidad de una direccin unificada, que no slo beneficieeltrabajoengruposinoquetambinfomentelaparticipacindelgrupoenlatomade decisiones.

E. NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

Lanegociacineselprocesoporelquelaspartesinteresadasresuelvenconflictos,acuerdan lneasdeconducta,buscanventajasindividualesocolectivasoprocuranobtenerresultadosque sirvanasusinteresesmutuos.Secontemplageneralmentecomounaformaderesolucin alternativadeconflictos. Lanegociacinsucedeencasitodaslasreas,especialmenteenelreadeinformticadadoslos cambiostecnolgicos,lasimportacionesylegalizacinenlaaduanaqueafectanfechasdeentrega y por consiguiente las clusulas acordadas en el contrato; situaciones que pueden afectar los intereses de la entidad y es aqu donde el gerente del proyecto informtico debe velar por que siempreseobtengaunbeneficioynounretraso,prrrogaocancelacindelcontrato. 1. ConsideracionessobrelaNegociacin Elposicionamientoenlanegociacintienelugarcuandocadapartetratademantenersupostura, locualsuponeunesfuerzoparaelacuerdodeconcesionesmutuas,yaqueningunadelaspartes deseacambiarsuposturaoriginal. Ejemplo. La entidad adquiri un grupo de equipos porttiles para el personal directivo, despus de adjudicar la licitacin y legalizar el contrato, el proveedor aduce que no puede entregar los equiposconlascaractersticassolicitadas,debidoalanoexistenciaeninventarioenlacasamatriz. Por tanto el proveedor da la alternativa de entregar la misma cantidad de equipos pero la Evitarelposicionamientoenlanegociacin

34

capacidaddeldiscoduroinferiorymenorcantidaddememoria. Eldirectordeinformticaasumelaposicindenorecibirlosequipossinoseentregantalcomo estnenelcuadroderequerimientostcnicosportalmotivosepresentaunasituacinsinsalida queconllevaaimplicacioneslegalesyoperativas. Implementar una negociacin mutuamente beneficiosa o un ganagana es lo ideal para las dos partes tratando de que ninguna salga desfavorecida, para lograrlo las partes deben ceder en partesporcentualmenteiguales. Ejemplo. Paraevitarelposicionamientosedebenegociarcediendoenpartesiguales. Es aqu donde se plantea una solucin mutuamente beneficiosa para el ejemplo anterior, solicitando al proveedor entregar un equipo con iguales o superiores caractersticas tcnicas al ofertadoenlapropuestaylaentidadporsupartedarunmesmasdeesperaparaelprocesode importacinyentregasehagasinhacerefectivaslasplizasdecumplimiento. Claro est que en algunos casos esta negociacin puede ocasionar el retraso del proyecto, pero precisamentesetratadellegaraunacuerdodetalformaquecedanlasdospartesyenloposible nocausardemorasenelprocesoniafectarlarelacinconelcliente. Esta debe generar salidas concertadas al inconveniente presentado, en todas las oportunidades tantocompradorcomoproveedordebenquedarsatisfechosconlasolucinadoptada. Ejemplo. La entidad tiene contratado el servicio de impresin de las facturas de pago del servicio de telfono,locualgeneracostosenpapel,serviciodecorreoparalaentrega,yelnopagooportuno porlaperdidaderecibos. Se acuerda establecer el servicio de pago en lnea donde la entidad debe sensibilizar al usuario sobre el uso de del servicio indicando las bondades que este presenta para el usuario como el Utilizarunasolucincreativadeproblemasenlanegociacin Implementarlanegociacinmutuamentebeneficiosa

35

ahorro de tiempo, evitar hacer colasentre otras y el proveedor se encargara de implementarla facturacinenlneagarantizandolaseguridadparaelusuarioyunahorroparalaempresa.

F. LA TOMA DE DECISIONES
Alfinaldetodoquhaceungerente?,tomadecisiones.Enlalaborcotidianadelosgerentesde tecnologasetomandecisiones,casisindarsecuentaypasaelrestodeltiempojustificndolascon otroanlisis,aposteriori,avecesmuydiferentedelanlisisinicial. Enlatomadedecisionesserealizanlassiguientesetapas:

Identificaryanalizarelproblema: Estaetapaconsisteencomprenderlacondicindelmomentovisualizarlacondicindeseada,es decirencontrarelproblemayreconocerquesedebetomarunadecisinparallegaralasolucin deeste.Elproblemapuedeseractual,porqueexisteunabrechaentrelacondicinpresenterealy la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro; circunstancias que se presentan a menudo en proyectos de tecnologa, cuando el proveedor promete equipos conciertascaractersticasyalmomentodelaentrega,lamarcaofrecidapierderepresentacinen ColombiaysevenenlanecesidaddeirdirectamenteaEstadosUnidosacomprarlosparacumplir conlaentrega.

36

Identificarloscriteriosdedecisinyponderarlos Consisteenidentificaraquellosaspectosquesonrelevantesalmomentodetomarladecisin,es deciraquellaspautasdelascualesdependeladecisinquesetome. Laponderacin,esasignarunvalorrelativoalaimportanciaquetienecadacriterioenladecisin quesetome,yaquetodossonimportantesperonodeigualforma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experienciapersonaldelostomadoresdedecisiones. Enlaprctica,cuandosedebentomardecisionesmuycomplejasyenparticularengrupo,puede resultartilexplicitarlos,paraevitarquealmomentodeanalizarlasalternativassemanipulenlos criteriosparafavoreceraunauotraalternativadesolucin. Generarlasalternativasdesolucin Consisteendesarrollardistintasposiblessolucionesalproblema.Sibiennoresultaposibleenla mayoradeloscasosconocertodoslosposiblescaminosquesepuedentomarparasolucionarel problema,entremsalternativassetenganvasermuchomsprobableencontrarunaqueresulte satisfactoria. Detodosmodos,eldesarrollodeunnmeroexageradodealternativaspuedetornarlaeleccin sumamentedificultosa,yporellotampocoesnecesariamentefavorablecontinuardesarrollando alternativasenformaindefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existendiferentestcnicasparapotenciarlacreatividad,lamsutilizadaeslalluviadeideas.En estaetapaesimportantelacreatividaddelostomadoresdedecisiones. Sedebehacerunestudiodetalladodecadaunadelasposiblessolucionesquesegeneraronpara

37

el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criteriosdedecisin,yunaconrespectoalaotra,asignndolesunvalorponderado. Deacuerdoalcontextoenloscualessetomeladecisin,estaevaluacinvaasermsomenos exacta. Eleccindelamejoralternativa Enestepasoseescogelaalternativaquesegnlaevaluacinvaaobtenermejoresresultadospara elproblema.Lossiguientestrminospuedenayudaratomarladecisinsegnelresultadoquese busque: Maximizar:Tomarlamejordecisinposible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivobuscado. Optimizar:Laquegenereelmejorequilibrioposibleentredistintasmetas. Implementacindeladecisin Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacinprobablementederiveenlatomadenuevasdecisiones,demenorimportancia. Evaluacindelosresultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si la decisin est teniendo el resultadoesperadoono. Sielresultadonoeselqueseesperabasedebemirarsiesporquedebedarseunpocomsde tiempoparaobtenerlosresultadososidefinitivamenteladecisinnofuelaacertada,paraestos casosserecomiendatenergruposestablecidosparacontrolyseguimientoporetapasconelfinde evaluarloscambiossignificativossinalterarlosobjetivosycronogramasdelproyecto.

38

 El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacinysetendrconocimientodeloserrorescometidosenelprimerintento. Ademssedebetenerconcienciadequeestosprocesosdedecisinestnencontinuocambio,es decir,lasdecisionesquesetomencontinuamentevanatenerquesermodificadas,msanenlos proyectosqueinvolucrantecnologa,porlaevolucinquetengaelsistemaoporlaaparicinde nuevasvariablesqueloafecten.

39

 UNIDAD4. CICLODEVIDADELOSPROYECTOSINFORMATICOS a. PRESENTACION Lasnecesidadesdelasentidadesdistritalesdehoy,requierenquelosproyectossedesarrollenen cicloscadavezmscortosyqueobedezcanaunoslmitesderecursosypresupuesto,sedirijana lasnecesidadesespecficasdelaempresayseandealtacalidad. Los gerentes de proyectos informticos que traten con estos objetivos desafiantes (y a menudo conflictivos)debensermuyhbilesenlaplanificacin,coordinacinydireccindelosesfuerzos asociados. Debenconoceralternativasquepuedanserutilizadas, Saber cuando y como adaptar las mejores prcticas para ajustarse al proyecto concreto. Handeaprovecharlasexperienciasanterioresensuorganizacincuandodiseen susplanes,plandecomprasypresupuesto. Debensabercomoestablecermtricas,conobjetodemonitorizarelprogresodel proyectoyrevisarlacalidaddesusproductos. Elgerentedeproyectosinformticosdebesertambinunlderdeequipoenun escenariomultidisciplinario. Un proyecto es una secuencia de actividades planificadas y controladas que conducen a la creacinde unproducto oservicioexclusivo.Cadaproyectotieneunpuntodeinicioconcretoy unosobjetivosespecficosque,unavezalcanzados,indicanclaramentelafinalizacindelmismo. Los proyectos utilizan asignaciones especficas de tiempo, dinero, recursos y personal para alcanzar sus objetivos. El inicio de un proyecto informtico generalmente est dado en la solicituddTodoproyectorenelamayoradelossiguientescriterios: Todoproyectorenelamayoradelossiguientescriterios:

40

1. Tenerunprincipioyunfin 2. Teneruncronogramadefinidodeejecucin 3. Plantearsedeunasolavez 4. Constardeunasucesindeactividadesodefases 5. Agruparpersonasenfuncindelasnecesidadesespecficasdecadaactividad 6. Contarconlosrecursosnecesariosparadesenvolverlasactividades Ejecutar un proyecto informtico eficazmente es, indudablemente, una de las mayores preocupaciones de todo responsable informtico. Labor difcil en la medida que cada proyecto relaciona numerosas reas con intereses diversosy variados, dentro de uncontexto tecnolgico cadavezmscomplejo.Unadelasformasdeacercarsealagestinyplanificacindeproyectos informticosestrazarsealgunaspreguntas,talescomo: Cmoencajaesteproyectodentrodelaestrategiadelaentidad? Cmosepuedeorganizaryplanificaresteproyecto? Cmosepuedeestimarelpresupuesto? Cmohacerelseguimientoalproyecto? Cmosedebeorganizarelequipodelproyecto? Cmogarantizarlacalidadenelproyecto? Para que los responsables del departamento de sistemas, en las entidades distritales haganuna labor estratgica, funcional y logren un enfoque productivo, se deben tener en cuenta los siguientestems. Conocerelplan estratgicoinstitucional. Saberparadndevalainstitucin,entenderel negocio,eldesarrollodelsectoryestaraltantodelosavancesdelacompetencia. Planeardemanerasensataauncortoymedianoplazode3a5aos,teniendoencuenta losrecursosnecesariosdisponiblesparaeldesarrollodelproyecto. Silosrecursosdisponiblessoninsuficientesynoalcanzanparalaimplementacintotaldel

41

proyecto se puede considerar el apoyo interinstitucional o pensar en un servicio de outsourcing. Contarconunequipodetrabajocomprometidoyeficiente,queposeaelconocimientoy laexperienciaeneldesarrollodeproyectossimilaresconhabilidadesdecomunicaciny capacidaddetrabajoengrupo. Establecer un lenguaje de comunicacin fluido con interlocutores no nicamente en el lenguajedelatecnologa,tantoconlagerenciageneral,ascomolasdiferentesreasen trminosderesultadosyproductividad,conlosproveedoresparamantenerlacalidaden laprestacindelservicio.Tenerencuentaquehablarenunlenguajenetamentetcnico puedeserunalimitante. Tenerencuentaenlaplaneacinyporendeenlosproyectosaspectoscomolaseguridad, elriesgoylaadministracindelacontinuidaddelnegocio. El xito en la implantacin del proyecto genera valor al interior de la entidad, por esta raznlosproyectossedebenpromocionarparaqueseanreconocidosyvaloradosporla entidad,hacerresaltarlosbeneficiosqueestostraenparalasdiferentesreasyusuarios. Eldesarrollodeproyectosinformticossedivideenfases,lascualesdisminuyenlaincertidumbre. Sepuedentenerfasesmuygeneralesomuydetalladas,concomponentescomolistasdechequeo, formularios que dan sustento y estructura al proyecto. El conjunto que componen todo esto se denomina Ciclo de vida del Proyectos Informticos. Cada fase tiene siempre al menos un entregable,aligualcadafasepuedenecesitarlaaprobacindedelafaseanteriorparacontinuar conlasiguiente,enalgunoscasoslasfasespuedenserdesarrolladasenparalelo. La probabilidad de xito va creciendo a medida que avanza el proyecto, el ciclo de vida de un proyectonoeslomismoqueunciclodevidadeunproducto,sibienpuedendefinirseciclosde vida estndar, no hay nmero determinado de fases para cada proyecto, muchos son similares peromuypocossonidnticos

42

PLANEACION DEL PROYECTO

En este mundo tan competitivo, en donde los productos y/o servicios que se ofrecen a clientes pueden marcarla diferencia entre permanecer en elmercado o desaparecer,surge la figura del proyecto consolidndose como un instrumento efectivo para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su nicho de mercado. Los proyectos se originan y desarrollan principalmente con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y para resolveralgunasituacinparticularqueseestpresentandoenlaentidad.Unamalaplaneacin y/oejecucindeunproyectocausaprdidasrelacionadosconelfactortiempoydinero,raznpor lacualstosdebenplanearseyejecutarsetomandoencuentalapremisadequelosproyectosse desarrollanparaobtenerunamejorasignificativaenlaentidad,cumpliendoconlasexpectativas de calidad, costo y tiempo. La adecuada definicin y gestin de proyectos, tomando en cuenta dichapremisadeterminasuxitoofracaso.

ESTUDIO DE SITUACIN ACTUAL

Elobjetivoesdeterminarquproblemasonecesidadesseestnpresentandoanivelinformtico dentrodelaentidad,entrminosgeneralessedebeverificarelfuncionamientodelosproductoso serviciosinformticosinstaladosyelniveldesatisfaccindelosusuarios,sielproyectoaejecutar eslaimplementacindeunsistemadeinformacin,enelestudiodelasituacinactualsedebe realizar el levantamiento de todos los programas que actualmente estn funcionando en la entidad,culessonsusfalenciasypresentarundocumentoentregabledondeseespecifique:

43

 Con la informacin recolectada el gerente del proyecto junto con su equipo de trabajo puede analizar y determinar de manera exacta donde se estn presentando los problemas para la entidad y plantear posibles alternativas de solucin. Se deben presentar diagramas de flujo de datos donde se visualice de manera simple cmo fluye la informacin dentro de la institucin y hacer nfasis en donde se estn presentando inconvenientes en el procesamiento o entrega de resultados. La formulacin y gestin adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con las reas y herramientas disponibles para su administracin y los aspectos del entorno que determinanlosresultadosobtenidosenlaejecucin. a. Factoresclaveparaelxitodeproyectosinformticos Un proyecto informtico lo componen un conjunto de tareas independientes cuyo objeto es la realizacindeunsoftwarequeautomaticeelsistemadeinformacinrequeridoporlaentidad.Un proyectonaceapartirdelmomentoenqueseformulansusnecesidades.Lapersonaquesevaa encargardesudireccintieneeldeberdeestudiarlasconlosusuarios(clientes)yhacerelestudio deviabilidadensusdosprincipalesvertientes,unatcnicayunaeconmica.Laviabilidadtcnica debecontemplartodosaquellosfactoresquesonindispensablesparaelxitodelproyectocomo la evaluacin de la plataforma tecnolgica, el anlisis de requerimientos, la evaluacin de alternativasexistentesenelmercadoyelestudiodecostos.

44

Pararealizarlaimplementacindelproyecto,enlasfechasprevistas,conlosrecursos,personasy equiposplaneados,sedebenconsideraralgunosdelosfactorescrticosparaelxitodelproyecto comoson: compromiso y participacin activa de las diferentes reas de la entidad, de los responsablesdelosprocesodeTIydelagerencia. formular claramente los objetivos, y alcance del proyecto a corto y mediano plazo, y centrarseensulogro. usar tcnicas cooperativas para involucrar al personal e identificar y capitalizar sus mejoresaportes. establecer mecanismos de consulta y retroalimentacin durante todas las etapas de la implementacindelproceso. obtenerlainformacinsolicitadademaneracompletayoportuna. tenerelconocimientoclarodecadaunodelosprocesoscrticosdelaentidad.

2.Causashabitualesdefracasodelosproyectosinformticos Endiversasentidades,lamayorpartedelosproyectosinformticosnolleganabuentrmino,ya seaporquenocumplenconlosrequerimientosplanteadososimplementesoncanceladosdebido aquesuperanlasexpectativasdetiempoy/ocosto. Lamayoradelosfracasosenlapuestaenmarchadeproyectosinformticosenlasentidadesse debe a la falta de estudios de viabilidad tcnica y econmica, la falta de planeacin, la no estimacindelosriesgosquesoninherentesaldesarrollodelproyecto,laasignacinderecurso humanonocalificado;suelesucederenentidadesdelEstadoquellegadoelmomentodelcambio deadministracin,losnuevosdirectivostienenotroenfoquedeldesarrollodelaempresaynole danimportanciaalosproyectosqueseencuentranenimplementacinyalnecesitarserecursos econmicosenlanuevavigencia,nosontenidosencuentaydeestaformanosepuedellevara feliztrminodichoproyecto.TambinsucedecuandolasdirectivasleplanteanalJefedeSistemas, unproyectocomolacompradeUPSsofisticadas,degrancapacidad,peroeljefedesistemasno tieneelconocimientoeneltema,yporcuidarsuimagenacepta.Cuandoestoocurra,lomejores

45

contarconunasesorexpertoquelepuedaapoyar. A continuacin se mencionan las principales causas de fracaso en la ejecucin de proyectos informticos: Visinligeradelalcance Faltadeestudiosdeviabilidadtcnicayeconmica Faltadeutilizacindeherramientasdesimulacinparapodervalidarelcomportamiento delsistemaenelfuturo Elestudiodelasituacinactualincluyeindagarcmoestelmercadoenestetema,cmoesla competencia, qu tecnologa se est usando, cmo han sido las experiencias de las dems entidades; es uno de los anlisis ms importantes y complejos que debe realizar el gerente de proyectosinformticos;esdecir,msquecentrarlaatencinenelusuariofinal,tienequeestudiar los mercados, proveedores, competidores y distribuidores. Este escenario es importante ya que Distribucininadecuadadelastareasentrelosmiembrosdelequipo. Faltadecontrolaldesarrollodelproyecto. Faltadecompromisodelaaltagerencia Requerimientosincorrectosoincompletos Determinacindeobjetivosinadecuadaoincorrecta Asignacindepersonalnocalificadoparalaejecucindelproyecto Incapacidadparacomunicarseconlacomunidaddeusuarios Faltadecapacidaddelaorganizacinparasoportareldesarrollodeproyecto. Conflictoshumanosdentrodelgrupoproyecto Errorestecnolgicos,adquisicinerrneadehardwareysoftware Problemasconproveedores Erroresenlacuantificacindelproyecto Problemasdeliderazgodelgrupodeproyecto Fallosenlaevaluacinycontrol

46

sirveparadeterminarquproveedoressedebentenerencuenta.Eselcasodelaadquisicinde unasolucinERP,enlaactualidadexistengrancantidaddeproveedoresextranjeroscomosonSAP y PeopleSoft que a pesar de su xito en el exterior la experiencia no ha sido la misma en Colombia,dadoquelasleyesynormatividadcolombianassondiversasyademsellosimplantanla parte bsica. Para ir al detalle de personalizar como desea la entidad, es necesario hacer desarrollosadicionalesqueaumentanloscostos,lostiemposdeimplantacin,entreotros. Elestudiodelasituacinactualsepuedetrabajarsobrelassiguientesactividadesbsicas: Especificarclaramentelasnecesidadesquesequierencubrirconlaadquisicindelnuevo producto. Para tener claros los requerimientos que deber cumplir el nuevo producto, ser tener el levantamiento de requerimientos de manera detallado y la definicin del alcancebiendelimitada. Realizarunestudiobuscandotodaslassolucionesdisponiblesenelmercado.Ponerseen contacto con los fabricantes o distribuidores de estas soluciones con el objetivo de conocer las especificaciones, tecnologas y precios de los productos. En este punto se deben indicar todas las necesidades y/o requerimientos de tal manera que los distribuidorespuedanofrecervariasalternativasdesolucin. Una vez planteados los requerimientos y necesidades los diferentes proveedores se reciben las propuestas y se debe realizar un cuadro comparativo de los productos encontrados,evaluandotodaslasalternativasposibles. Realizadoelprocesodeevaluacinsedebeemitirunconceptotcnicosobrelaevaluacin indicandosilaspropuestascumplenonoconlosrequisitossolicitados.Yencasoqueno seencuentreunproductoyaexistentequecumpla lasespecificaciones,estimarelcosto deldesarrollodelaplicativoysuadaptacinalaentidad.

OBJETIVOS Y JUSTIFICACIN
Sedebeplanteardeformaclaraculessonlosobjetivosdelacreacindelproyecto;stosdeben solventarlasnecesidadesdelaentidadevidenciadasduranteelestudiodelasituacinactual.La gerencia de informtica debe justificar tcnicamente la necesidad del software o equipos a

47

solicitar,detalmodoqueseaelinstrumentoparasolucionarlosproblemastcnicosodemanejo deinformacinquepresentanlosbeneficiarios. DESCRIPCINGENERALDEREQUERIMIENTOS Laideaesdescribirlosrequerimientosprincipalesaloscualesdeberesponderlasolucin.Estos requerimientos deben equilibrar elrendimientocon los procesos estratgicos enlaentidad. Por ejemplo, en un servicio para el cual es muy importante el nmero de reportes para los beneficiarios se ha determinado como decisin estratgica disminuir las filas. El requerimiento debefijarseenelnmerodecotizacionesporunidaddetiempoquesenecesitanparacumplirese objetivo. Cmorealizarellevantamientoderequerimientos? Enellevantamientoderequerimientosquedanplasmadastodaslasnecesidadesy expectativas de los funcionarios de la entidad en cada una de las reas relacionadasconlasolucininformticaaadquirir. Cada funcionario debe enviar por escrito el listado de sus necesidades y entregarlasalcoordinadordedesarrollodelequipodetrabajo.Elcoordinadorde desarrolloseencargardelanlisisconelequipoydelaaprobacinconelgerente delproyecto. Para el levantamiento de requerimientos se deben utilizar formatos para su recoleccin,dondesesolicitenporlomenoslossiguientesdatos: fecha nombredelfuncionario cargo tipoderequerimientosolicitadosiesmanual,enlnea,o mixto. descripcindelrequerimiento objetivodelrequerimiento periodicidad volumen de informacin

48

responsabledelaejecucin

DEFINICIN DEL ALCANCE

Uno de los puntos importantes en el desarrollo de proyectos informticos es la definicin del alcanceelcualdebeserclaroypreciso,delimitadodeacuerdoconlosobjetivosdelproyecto. Si la definicin del alcance no es coherente se corre el riesgo de no cumplir con los tiempos de entrega. Enladescripcindelalcanceseexponen: Elsistemapropuesto,suscaractersticas,cualessonlosfuncionariosinvolucradoseneldesarrollo ylasreasquetendrncoberturaosernbeneficiadasconelproyecto. Silaentidadtienesucursalesodiferentespuntosdeatencinsedebeespecificarenelalcance. En esta actividad se estudia el alcance de la necesidad planteada por los clientes o usuarios,

49

realizando una descripcin general. Se determinan los objetivos, se inicia el estudio de los requisitosyseidentifican lasunidades delaorganizacinafectadasestableciendosuestructura. De igual manera se analizan las posibles restricciones, tanto generales como especficas, que puedancondicionarelestudioylaplanificacindelasalternativasdesolucinquesepresenten.Si la justificacin econmica es obvia y el riesgo tcnico bajo, se espera que se presenten pocos problemas legales y si no existe otra alternativa razonable, no es necesario profundizar en el estudio de viabilidad del sistema analizando posibles alternativas y realizando una valoracin y evaluacin, sino que ste se orientar a la especificacin de requisitos, descripcin del nuevo sistemayplanificacin. Se detalla la composicin del equipo de trabajo necesario para este proceso y su planificacin. Finalmente,conelfindefacilitarlaimplicacinactivadelosusuariosenladefinicindelsistema, seidentificansusperfiles,dejandoclarassustareasyresponsabilidades. Engestindeproyectos,unaEstructuradeDescomposicindelTrabajooEstructuradeDesglose del Trabajo (EDT) (en ingls Work Breakdown Structure, WBS) es una estructura exhaustiva, jerrquicay descendente formadapor losentregablesylas tareasnecesariasparacompletarun proyecto. La EDT es una herramienta muy comn y crtica en la gestin de proyectos (Ver Anexo12.SntesisFundamentosdelaDireccindeProyectossegnPMIProjectManagement Institute). ElpropsitodeunaEDTesdocumentarelalcancedelproyecto.Suformajerrquicapermiteuna fcilidentificacindeloselementosfinales.Siendounelementoexhaustivoencuantoalalcance delproyecto,laEDTsirvecomolabaseparalaplanificacindelproyecto. 1. CmoconstruirunaEDT La EDT es una descomposicin jerrquica del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto,paralograrlosobjetivosycrearlosproductosentregablesrequeridos.LaEDTsubdivide el trabajodelproyectoenporcionesdetrabajomspequeasyfcilesdemanejar,dondecada nivel descendente de la EDT representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del

50

proyecto.EltrabajoplanificadocomprendidodentrodeloscomponentesdelaEDTdelnivelms bajo, denominados paquetes de trabajo, pueden programarse, supervisarse, controlarse y estimarseencostos. Una EDT es una simple y organizada presentacin del trabajo requerido para completar el proyecto.Existenmuchasmanerasdeorganizarlapresentacindeestetrabajo.Porejemplo,se puedeorganizardeacuerdoalciclodevidadelproyecto,mostrandocadafasecomounelemento delnivelmsalto.Otraformaorganizarlaesteniendoencuentalasresponsabilidadesfuncionales. Algo importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecucin. EjemplodeEstructuradeldesglosedetrabajoorganizadoporfases
Comentario [M6]: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin .Project Management Institute (PMI), 2004. Pg. 112

Ejemplo de una EDT para adquisicin de un aplicativo para el control de entrada y salida de personaldelaempresa. Anlisisdelasituacinactual Verificacindeprogramasexistentes

51

Necesidadescubiertasporlosprogramasexistentes Numerodeusuariosqueutilizanelaplicativo Verificacindeprogramasinstaladosenentidadessimilares Analizarlosproductosmasutilizadosenlemercado Entrevistasconlosusuarios

Definicindelosobjetivos Adquirir un programa que permita llevar el control de horarios todos los funcionarios de la entidad,ascomollevarunregistrodecadaunolos Definirelalcance El software debe permitir registrar la hora de entrada y salida de cada uno de los funcionarios registradosenalbasededatosdelaplicativodetalentohumanodelaentidad.Lainstalacindel productoserealizarasobreunservidorcentralysedebeninstalardosestacionesdeserviciopara control y monitoreo de entrada y salida tanto de funcionarios como de visitantes, una en la entradapeatonalyotraenlaentradavehicular. Definicinderequerimientos El aplicativo debe generar reportes en lnea para la gerencia y el departamento de recurso humano. El software debe generar reportes, por los siguientes tems: funcionario, por da, por fecha, por hora,pordependencia, Elaplicativodeberegistrarlosdatosbsicosdelosvisitantes,capturarlafotodecadaunoellos. Generareimprimiretiquetasadhesivaparacolocarenunlugarvisible ElsoftwaredebefuncionarconbasesdedatosOracle,SQL,Mysql,ypostgres. LoslainterfaseparalosusuariosdelaplicativodebenfuncionarsobrecualquiernavegadorWeb, visitantesdelamisma.

52

sinnecesidaddeinstalarsoftwareadicional. Actividadesparalaplanificacindeunproyectodesoftware Planeacindelproyecto Determinar el nmero de personas que deben participar en el equipo del proyecto, qu habilidadestcnicassonnecesarias,cundoaumentarelnmerodepersonasyquinparticipar. Decidircmoorganizarelequipo. Elegirelmodelodeciclodevidaquesedebeutilizar. Gestinderiesgos. Tomar decisiones estratgicas tales como controlar el conjunto de herramientas del aplicativo y decidirsihayquecomprarocrearalgunaspartesdelproducto. Una vez que se ha planificado el proyecto, hay que comprobar que se est siguiendo el plan previsto, que satisface sus objetivos de planeacin, costos y calidad. Se deben incluir listas de tareas, reuniones e informes sobre el estado, revisiones de hitos, de presupuestos. Este seguimientodebeserconstante,yasuvez,esrecomendableincluirlocomopartedelastareasen unaplaneacindeproyectos. Niveldedetalle EsporesoqueunbuenconsejoparacrearunaEDTesquesealosuficientementedetalladacomo para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitoree adecuadamente.PoresounabuenamedidaprcticadelaprofundidadquedebealcanzarlaEDT espreguntarsesielnivelalquesehallegadopermitedefinirconclaridadlasvariablestiempoy costos.Siannosepuedendeterminarenelnivelenqueseest,debersubdividirseanms. EstetrabajoasignadopodraconvertirseenunanuevaEDTsubalternadelaanterior.

53

GeneralmenteunaEDTnodebetenermsde100o200elementosterminales(siparecequese requieren ms, se deberan utilizar subproyectos). Una EDT debera tener 3 o 4 niveles de profundidad,ycadaniveldeberatenerentre5y9elementosdeancho. Es conveniente y bastante comn la prctica de usar, en proyectos medianos y grandes, un sistema de cdigo jerrquico, asignando un cdigo a cada entrada de la EDT. Por ejemplo, una entradadelnivelmsaltopuedeteneruncdigocomo1,2,o3,ylasentradasbajolaentrada1 puedentenercdigoscomo1.1,1.2,1.3. EjemplodeEDTdeunaIntranetenformatabular. EjemplodeEDTdeunaIntranetenformatabular. 1. Concepto 1.1Evaluarsistemasactuales 1.2Definirrequerimientos 1.2.1Definirrequerimientosdelusuario 1.2.2Definirrequerimientosdecontenido 1.2.3Definirrequerimientosdelsistema 1.3Definirrequerimientosdeldueodelservicio 1.4Definirlafuncionalidadespecfica 1.5Definirriesgosyestimativosdelaadministracindelriesgo 1.6Desarrollodelplandelproyecto 2.ReuninequipodedesarrollodelaWeb 3.DiseodelsitioWeb 4.Soporte 2. Anlisiscostobeneficio Los costos de los proyectos de informtica en las entidades distritales son muy importantes, ya queenpartesuaprobacindependedeesterecurso. Enelmomentodecuantificarunproyecto,sedebenresaltarlosbeneficiosquesteaportarala institucin,ascomoasusbeneficiarios.

54

 Sedestacan: Aumentodelaproductividad Disminucindehorastcnicaslaboradas Mejoraenlostiemposderespuestaenelprocesamientoyconsultadedatos Ahorro de costos en elementos de consumo como son tintas disquetes, papel, disminucinentiemposdedesplazamiento. Con la implantacin de un nuevo sistema, se pretende reducir o eliminar el tiempo que las personasgastanendesplazarseparaintercambiarinformacinopararealizaralgunaaccinque pudieraserllevadaacabodesdesuescritorio. Comoejemplostpicossepuedenmencionar: Conelnuevosistema,sepretendemejorarlascaractersticasbsicasdelsistemaactual.Ejemplo: Enestecaso,mediantelaimplantacindeunsistemadeinformacinsepretendelograrqueuna tareadejedesermanualparaserautomatizada. Ejemplo. ordenamientodearchivos. generacinautomticadecheques. bsquedadeinformacin. aumentarlarobustezdelsistema. hacermsrpidoelaccesoyprocesamientodelainformacin. reduccindetiempodeesperaenturnosdeimpresin. automatizacin entregadeinformacinvadiskette. colocarpapelaunaimpresoracompartida. levantarseabuscarinformacinescrita. mejoradelactualsistema

55

elprimerodeestostrestiposdeaumentodelaproductividadseproduceprincipalmente enproyectosqueinvolucranmejorasenlascomunicaciones. el segundo tipo se produce con mayor frecuencia en proyectos que involucran un aumentodelacapacidaddeprocesamientoyunmejoramientodeldiseodelsistema.

Ahorroencostosdeoperacin Serefiereaahorrosencostosdeoperacin,conrespectoalasituacinbase.Amododeejemplo: Disminucindeloscostosdemantenimiento,dejandodepagarporserviciosaempresas,puescon larealizacindelproyectoestosserviciospodrndesarrollarseinternamente.Sedebemencionar el detalle de cada uno de los costos de operacin que van a disminuir o a desaparecer, acompaadoporelmontoanualdelahorroqueseproducealadquirirelequipo. Mejorasenlagestinyenlatomadedecisiones Este tipo de beneficios son frecuentes, pero generalmente de muy difcil cuantificacin, lo que puedeenocasionesllevaraqueseconsiderenslocomointangibles,porejemplo,cuantificarel personal adicional que se requerira para obtener el mismo efecto de mejora en la gestin y la tomadedecisiones. Beneficiosycostossociales Para el caso social, la estimacin de beneficios y costos es similar al caso privado. Slo deben hacerse ciertos ajustes a los costos y beneficios privados de modo que representen en forma adecuadalosbeneficiosycostossociales. 3. Ahorrodetiempodeusuariosquerealizantrmitesenlaentidad.

56

En este caso es necesaria la realizacin de una encuesta o un estudio durante un tiempo determinado, para medir la frecuencia media de pblico que llega. Para poder cuantificar este beneficio,sedebehacerunaestimacindelacalificacindelaspersonasquerealizanlostrmites, paraluegocalcularunsueldopromedioporunidaddetiempo. Beneficiosycostosintangibles(novalorables) Se debe entregar un listado que incluya aquellos costos y beneficios que no se lograron valorar comoporejemplo:

4. Riesgos Laenseanzayladiferenciacindelosproyectosinformticosmuestranquealolargodesuciclo de desarrollo es necesario estudiar las posibles perturbaciones y su riesgo, para constituir los proyectosyrealizarlosteniendodichoriesgoencuenta. LosGerentesdeProyectosInformticoshandetomardecisionesequivalentescuandomanejanlos riesgosqueamenazanelxitodesuproyecto.Elriesgoestsiemprevigentepordefinicinenun
Comentario [M7]: El riesgo son todas aquellas amenazas al plan del proyecto que generan retraso e incremento en los costos presupuestados, en la asignacin y organizacin de personal, de recursos, de requisitos y del cliente. Los riesgos tcnicos en el desarrollo de proyectos de informtica amenazan la calidad y la planificacin del proyecto, al igual que se pueden reflejar en el diseo, implementacin.

57

proyecto, pues toda ejecucin futura involucra cierto grado de incertidumbre. El riesgo forma partedelavidadiariayserelacionafrecuentementeconsucesoshostilesoperjudicialesfrentea losquenosetieneungradodeeleccin. Eneldesarrollodeproyectosinformticoslosriesgossedebenidentificaryproyectarparamedir laprobabilidaddequeseanrealesyelniveldeimpactodelosproblemasasociadosalriesgo.Estos sepuedenpresentarenellevantamientodeinformacin,enlafaseanlisis,enlacuantificacin deloscostos,enalseleccindelrecursohumano,enfinentodaslastareasdelproyecto.Sedeben desarrollarcuatroactividadesbsicasparaidentificarlosriesgos,estasson: Anlisiscuantitativodelosriesgos.

Serequiereidentificarlosposiblesriesgosparadeterminarenquepuedenafectaralproyectoy documentar sus caractersticas. La identificacin de riesgos es el proceso de comprender qu eventos potencialmente podran daar o mejorar a un proyecto en particular. Es importante identificar los riesgos potenciales lo ms pronto posible, pero tambin se debe continuar con la identificacindelosriesgosbasadosenloscambiosenelentornodelproyecto. Identificacindelosriesgos.

Eselprocesonecesarioparapriorizarlosriesgospararealizarotrosanlisisoaccionesposteriores, evaluandoycombinandolaprobabilidaddeocurrenciayelimpacto. Mitigacindelosriesgos.

Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducirlasamenazasalosobjetivosdelproyecto. Estimarelimpactodelriesgoenelproyectoyenlosusuariosfactoresqueafectanalimpactodel riesgo, la naturaleza del riesgo, qu ocurrir si el riesgo se convierte en realidad el alcance del riesgo el cual determina la severidad del problema y cuntos clientes y/o usuarios se vern afectados la temporizacin del riesgo, cundo se sufrirn las consecuencias y cunto tiempo duraran.

58

 Secuentaconvariasherramientasytcnicasparaidentificarriesgos.Losadministradores deproyectosamenudoempiezanelprocesodeidentificacindelosriesgosrevisandola documentacin, y la informacinrecientee histrica relacionada a la organizacin, y los supuestosquepuedenafectarelproyecto.Despusdeidentificarlosriesgospotenciales, los administradores del proyecto pueden utilizar diferentes tcnicas para identificar los riesgos. Las tcnicas ms utilizadas son: la tormenta de ideas, las entrevistas, el anlisis causaefecto,yelanlisisFODA(Fortalezas,debilidades,oportunidades,yamenazas). Puedenpresentarsealgunosriesgosexternosqueafectandemaneradirectaelproyectocomoson lacompradelsoftwareaunacompaaquenotienelaexperienciasuficienteenlaimplantacin de esta herramienta en entidades distritales, lo cual ocasiona retrasos en los cronogramas planeados. Enproyectosdecompradesoftwaresecorreelriesgodeadquiriraplicativosconcompaasque porproblemaspropiosensuadministracinvanalaquiebraencualquiermomento,yelproyecto se queda sin el soporte tcnico necesario que le garantice una buena implantacin. En estos casos se puede mitigar el riesgo solicitando en los pliegos la entrega del cdigo fuente como respaldoporsiempresallegaseafracasar. 5.Anlisisdepresupuesto Elanlisisdepresupuestoincluyelosprocesosinvolucradosen: la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda llevar a cabo con el presupuesto aprobado para la vigencia presente. Los componentesquesedebenestimarparaeldesarrollodeunproyectoinformticoson: Hardware, software, comunicaciones, formacin, muebles para el equipo informtico, cableado elctrico y estructurado entre otros, por ejemplo, equipos con sus especificaciones correspondientes: procesador, memoria, disco duro, memoria RAM, tarjeta de Vdeo, teclado,

59

monitor, mouse ptico, software y licencias de uso correspondientes; y una vez definidas las unidadesdecadaelementoydecotizarconvariosproveedoressepuedehacerunestimadodel presupuestoparaelproyecto,siempreteniendoencuentalosimpuestoscomoelIVA. Si es para adquirir software, se deben tener en cuenta diferentes proveedores de software que ofrezcan la misma solucin en el mercado, por ejemplo para la compra de un ERP, una vez establecidos los requerimientos, se invita a varios proveedores y se les expone lo que desea la entidadparaquepresentenlacotizacinyserealizaunpresupuestoaproximado. Enelcasoquelaempresadeterminerealizarundesarrollopropio,debetenerencuentaadems delrecursohumanoquesedebededicaraestalabor,disponibilidaddeequiposyservidoresyel softwareadesarrollarconsusrespectivaslicencias. En cualquiera de los casos hay que incluir mrgenes de salvamento, teniendo en cuenta las siguientescategorasdecosto: Es necesario involucrar variables como la duracin de las actividades, la devaluacin, tasas de inters,lamoneda,ladepreciacindemaquinaria/equipoyasignarelpresupuestoacadacentro decostoqueafecteelproyecto.Generalmentelosproyectosinformticosafectanacasitodaslas reasdelaempresaynodirectamentealasdeTecnologa,comoeselcasodeunERPenelcual seencuentranimplicadoslosdepartamentosFinanciero,TalentoHumanoyRecursofsico. Costodirecto.Asociadodirectamentealproyecto(nopuedecompartirse) Costo Variable. Vara dependiendo de las condiciones aplicada al proyecto, por ejemplo freelance. Costofijo.Permanececonstanteatravsdeltiempo. Costoindirecto.Representativoenunoomsproyectos.

60

6.Cronogramadetrabajo Para crear un cronograma de proyecto, lo ideal es que el gerente del proyecto tenga una estructuradedescomposicindeltrabajo(EDT),unaestimacindeesfuerzoparacadatarea,yuna lista del recurso con la disponibilidad de cada uno. El cronograma puede ser creado usando un mtododevaloracinhechoaconciencia,perocabeaclararqueuncronogramaensmismoes una estimacin: cada fecha en l se estima y si en esas fechas no se realizan las entregas de subproductosporpartedelpersonalquevaahacereltrabajo,elcronogramaserinexacto. Existenmuchosprogramasdecomputacinquerealizancronogramasdeproyectos,stosrealizan automticamente el trabajo tedioso de calcular los tiempos, tambin existen muchos libros y tutoriales dedicados a la enseanza de estos programas. Sin embargo, antes de utilizar estas herramientas, el gerente del proyecto debe entender los conceptos detrs de la EDT, de las dependencias,delaasignacinderecursos,delasrutascrticasydelosdiagramasdeGanttvalor ganado.stassonlasllavesverdaderasaplanearunproyectoacertado. Una pregunta difcil en todo proyecto informtico es Cunto se demora eso?, la estimacin deltiempoesdirectamentedependientedeloprecisoyrigurosoquehayasidoelanlisisinicial delproyecto,ellevantamientodeinformacin,lasencuestasconlosusuarios,laclaridaddeloque se desea, es un proceso iterativo entre la definicin de las actividades y la secuencia de las mismas, se recomienda al gerente del proyecto no estimar la duracin en das sino en horas y utilizar entre 4 y 6 horas (de 8) como productivas y as mismo ir realizando el cronograma correspondiente.Siaunaactividadletomaalfuncionario5horas,buscarotraquecomplemente3 horasparagraficarlacomounda,deigualformaaltomaractividadesquedemorandas,teneren cuenta que en un da no se trabajan las 8 horas en su totalidad, existen reuniones, llamadas telefnicas,charlasimprovisadasconalgunosfuncionarios,llamadasdeproveedores,entreotras quehacenquedeesas8horasdiariassolamenteseanrealmenteefectivas4o6alproyecto. Entonces,qumetodologasepuedeusar? Esimportantedefinirlametodologadeasignacinderecursosautilizar: Asignacin de recursos a ritmo constante cuando se trabaja el mismo nmero de horas
Comentario [M8]: 1 Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. 1 Es una tcnica de gestin de proyectos que permite controlar la ejecucin de un proyecto a travs de su presupuesto y de su calendario de ejecucin. Comentario [M9]: Es una tcnica de gestin de proyectos que permite controlar la ejecucin de un proyecto a travs de su presupuesto y de su calendario de ejecucin.

61

diarias,esdecirestablecerunnmerodehorasfijasdiarias Asignacinderecursosentotal,conjornadaslaboralesde8horas. Asignacinderecursosbasadoenladisponibilidad,cuandoelmiembrodeequipotengala disponibilidadderealizareltrabajoasignado. Una vez que se ha planificado el proyecto, hay que comprobar que se est siguiendo el plan previsto:quesatisfacesusobjetivosdeplanificacin,costosycalidad.Sedebenincluirlistasde tareas, reuniones e informes sobre el estado, revisiones de hitos, de presupuestos, entre otros. Este seguimiento debe ser constante, y a su vez, es recomendable incluirlo como parte de las tareasenundesarrollodeproyectosinformticos,algunasherramientasqueapoyanesteproceso son: DiagramadeGant Descripcin Ventajasy desventajas DiagramaPERT Descripcin Ventajasy desventajas Hay tambin herramientas libres y de cdigo abierto para la generacin de cronogramas de proyecto disponibles para la mayora de plataformas, stas ofrecenlacreacindelistasdetareas,laasignacinderecursosyprecedencias. Entrelospaquetesdesoftwaresepuedeencontrar: Otras Herramientas MicrosoftProject DotProject GanttProject OpenWorkbench NetOffice. TaskJuggler TUTOS Ejemplo Ejemplo

62

MicrosoftProjectesunprogramadelasuiteMicrosoftOfficequesirveparagestindeproyectos.

UNIDAD 5. IMPLANTACION DE PROYECTOS INFORMTICOS PRESENTACION

Hay algunos puntos crticos al implementar proyectos de informtica y habitualmente tienen que ver con la disponibilidad de tiempo de los usuarios. El proveedor pretende que haya un grupo de personas asignadas de tiempo completo al proyecto, ms si se tiene un coto tiempo, sin embargo en esta poca, la asignacin de personas especiales para dejar sus cargos y dedicarse exclusivamente a un proyecto por cuatro o seis meses es casi un imposible. Se debe entonces ser muy cuidadoso en la elaboracin de los cronogramas y en especial en la asignacin del recurso humano del cliente. Por lo general el recurso humano del proveedor viene definido e incluido dentro de los cronogramas iniciales. Otro aspecto decisivo tiene que ver con la cantidad de modificaciones aceptadas a las aplicaciones adquiridas. Las implementaciones "aceleradas" estn prcticamente abolidas, ya que el proceso de definicin del requerimiento, programacin, prueba y aceptacin es bastante largo y ocasionara fuertes retrasos en la ejecucin del proyecto. Hay que ser muy claros tanto con el proveedor, como con los usuarios, en la definicin del alcance del proyecto. La definicin del alcance en materia de modificaciones es crucial tanto para el desarrollo del proyecto, como para la contratacin posterior de mantenimiento sobre las aplicaciones (si se contratan externamente). Cuando el desarrollo de aplicaciones es interno, es importante poder definir el proyecto en diferentes etapas marcadas por bloques de funcionalidad e ir terminando cada etapa por versiones de la aplicacin, como si fuera una casa de software.

63

Qu otros puntos se deben tener en cuenta en la implementacin?

64

Los proyectos de tecnologa informtica no necesariamente tienen que durar o costar ms de lo inicialmente pactado. Si el alcance descrito desde el inicio de la contratacin es el que se ajusta a las necesidades del plan estratgico de la entidad y al plan estratgico de tecnologa informtica, si la contratacin se hace acorde a las necesidades de xito del proyecto y no de proteccin jurdica, y si la ejecucin tiene en cuenta recomendaciones como las que brevemente referimos arriba, el xito estar garantizado. Una vez finalizado el proceso de evaluacin de propuestas y seleccionado el proveedor del software o producto a adquirir por parte de la entidad, se da inicio a la ejecucin,

seguimiento y control del proyecto. Qu se debe tener en cuenta en esta etapa?

El principal objetivo en esta fase es hacer un seguimiento de lo planificado, tomando las medidas oportunas cuando se presenten situaciones como: Atrasos en el cronograma Costos adicionales de lo planificado, o Se contravenga algunas condiciones acordadas que fueron base en la decisin de realizar ste proyecto

65

Para poder determinar si el desarrollo del proyecto esta bajo control se debe analizar si se estn alcanzando los hitos del proyecto, en cuanto a la programacin de actividades en tiempos, asignacin de recursos, calidad y costos. Si se detecta que el proyecto esta fuera de control, una vez se observen las desviaciones de tiempo o recursos, se debe renegociar el plan de ejecucin con los clientes y/o beneficiarios y replantear el cronograma de trabajo.

ANALISIS PREVIO
El anlisis previo es un trabajo en conjunto entre el equipo de trabajo interventor del proyecto en la entidad y el del proveedor. Por lo general este equipo se denomina Comit Tcnico, el cual estar a cargo de las principales decisiones en la ejecucin y desarrollo. En esta reunin se produce el Acta de inicio del proyecto, en la cual se debe tener en cuenta: La participacin de los lderes de cada rea Presentacin de gerentes de proyecto de las dos partes Presentacin de la metodologa de implementacin Acuerdos sobre anlisis previo a la implementacin.

Adicionalmente, se deben contemplar los siguientes aspectos:

66

INSTALACIN DE LABORATORIO Y PLAN DE MIGRACION

El propsito de esta fase es realizar pruebas de implantacin, probar el equipo lgico, los procedimientos de usuario y la efectividad de la formacin para que una vez aceptado el sistema, se implante y funcione en un entorno real de produccin. El objetivo fundamental es conseguir la aceptacin final del sistema por parte de los usuarios, para ello: Sin importar el tipo de proyecto de tecnologa que se este implementando, en su gran mayora se incluye la migracin de datos: si se trata de implantacin de software ya sea desarrollo propio o adquirido, es obvio, pero al tratarse de un proyecto de puesta en marcha de equipos, como es el caso de multifuncionales para centralizacin de impresin y copiado, donde aparentemente no se

67

trabaja con base de datos, es necesario hacer la migracin para evitar crear nuevamente todos los usuarios que tendrn acceso a la solucin, es decir, la migracin de los usuarios ya creados en el dominio de la entidad. Otras razones por las que las organizaciones se han propuesto la migracin de datos, es por la actualizacin de aplicaciones.

CAPACITACION
La capacitacin es un proceso fundamental en todo proyecto informtico, la cual contempla dos niveles: Capacitacin tcnica y Capacitacin a usuarios finales. CAPACITACION TECNICA El entrenamiento tcnico incluye actividades propias de ingeniera, las cuales estn dirigidas al personal encargado de la administracin de servidores, bases de datos y aplicativos. En el proceso de capacitacin en la implementacin de actividades de software se presentan las siguientes actividades, las cuales son propias del rea tcnica: El rea o departamento tcnico encargado de la administracin, debe quedar debidamente entrenado, de tal manera que tenga la capacidad de atender y solucionar todos tcnica simple se realiza primero que la capacitacin a usuarios finales. Definidos todos los elementos anteriores, se procede a elaborar un plan de capacitacin de acuerdo con los plazos definidos y con procesos de evaluacin de tal manera que todas las inquietudes tcnicas y de funcionamiento del proyecto, queden definidas. CAPACITACION A USUARIOS FINALES los requerimientos de soporte y capacitacin a usuarios de la entidad. Generalmente la capacitacin

La segunda parte del proceso de capacitacin se hace con los funcionarios que estn directamente involucrados con la solucin adquirida. Es el contacto directo con los usuarios y para ello, se debe establecer un cronograma del proceso fijando los objetivos, contenidos, formatos de ingreso de informacin, metodologa y duracin. Posteriormente se va vinculando al resto de la entidad, rea por rea, departamento por departamento, incorporando el proyecto dentro de los sistemas, mecanismos, actividades, programas tradicionales de la entidad y del sector.

68

PUESTA EN PRODUCCIN
Una vez efectuadas las pruebas de laboratorio y realizada exitosamente la migracin de datos, se procede a poner en produccin la aplicacin, es decir la instalacin definitiva. Cabe anotar que es importante acordar un tiempo de paralelos, donde la aplicacin antigua y la nueva funcionen a la vez y se pueda comprobar que efectivamente se estn generando los mismos resultados, especialmente cuando se trata de aplicaciones de nmina o gestin financiera. En esta fase se debe verificar la funcionalidad de la nueva, tanto en la forma de realizar los procesos, como en los resultados de procesamiento de datos numricos.

F. SEGUIMIENTO Y CONTROL
No basta con poner el proyecto en marcha. Una cosa es lo que se planea y otra distinta lo que ocurre en la realidad y cmo responden los actores al proyecto. No debe descuidarse la evaluacin peridica y la medicin de la aceptacin, uso e impacto (con beneficios concretos) de los proyectos para los actores, as como la deteccin de fallas y limitaciones. La evaluacin debe tambin servir para documentar mejores prcticas, fortalezas y experiencias exitosas que podemos compartir con los dems actores y usar para aprender y mejorar otros procesos e iniciativas. Los proyectos de informtica deben mantenerse dinmicos y abiertos, en ciclos permanentes de renovacin y actualizacin. Dentro de las actividades de la gerencia de proyectos est la de llevar una documentacin detallada y organizada de cada una de las fases y actividades de la ejecucin del proyecto. En esta fase de seguimiento y control se deben documentar los estndares de calidad acordados para el desarrollo, los mtodos de comunicacin y control, los puntos de toma de decisiones. Se deben guardar las diferentes versiones y/o modificaciones que estos puedan tener durante el proceso. La presentacin de informes es una forma de hacer control y seguimiento a la ejecucin del proyecto.

69

G. ESTNDARES DE CALIDAD
Existen mejores prcticas y metodologas internacionales que debido a su nivel de especializacin y utilidad hacia el negocio, tecnologa y produccin han demostrado ser ms aptas para necesidades corporativas especficas. Entre otras se presentan: La gestin de calidad es fundamental en los estndares internacionales de direccin de proyectos, como los definidos por el Project Mangement Institute (PMI), quienes han desarrollado estndares para la direccin de proyectos y por ello han recibido el reconocimiento y aceptacin de las principales entidades gubernamentales y privadas del mundo. The Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de Informacin), frecuentemente abreviada ITIL, es un marco de trabajo de las mejores prcticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologas de la informacin (TI) de alta calidad. ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestin ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir de gua para que abarque toda la infraestructura, desarrollo y operaciones de TI. ITIL contiene una seccin especficamente titulada Gestin de Servicios de TI. La Gestin de Servicio ITIL est actualmente integrada en el estndar ISO 20000 (anterior BS 15000), es el estndar reconocido internacionalmente en gestin de servicios de TI. Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodologa de gestin de la calidad, centrada en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de instancias u oportunidades. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma estn: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologa es la orientacin al cliente. CRM, MCR y CLM: Modelos de comportamiento de cliente COBIT: Control y administracin de informacin y sistemas CMMi: Nivel de madurez de procesos de ingeniera IDEFx: Diagramacin, modelamiento y simulacin de procesos BPM: Buenas prcticas de manufactura RUP / UML: Desarrollo de sistemas de informacin Cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

70

Se debe llevar una bitcora del proyecto que permita posteriormente mejorar la calidad en los siguientes proyectos de tecnologa, una documentacin de las mejores prcticas a manera de lecciones aprendidas. De acuerdo con lo planificado y suministrando, oportunamente, los recursos, y el mantenimiento de un registro de lecciones aprendidas, esta documentacin servir de base para nuevos procesos, caractersticas claras de una organizacin que ha madurado en la gestin de proyectos, y la cual toma, con seriedad, este tipo de eventos al reconocer en esta figura una va vlida para generar herramientas de apoyo para su operacin, y mejora. Incorporar lecciones aprendidas provenientes de reas como: medicin, gestin del riesgo, gestin de proveedores y migracin de datos.

Adicional a la metodologa utilizada, una manera de poder ejecutar un control y seguimiento en el desarrollo de productos de software es estableciendo estndares de productividad, donde se instauran las condiciones o medidas que deben darse cuando las tareas se realizan de forma correcta. Para efectuar un control adecuado se determinan sistemas de monitoreo e informes, en los que se estipula que datos son necesarios, quien y cuando los deben recibir. La cultura de proyectos en la empresa, es un factor tan importante como la seleccin de la tecnologa adecuada, o la calidad de los profesionales responsables de realizarla. Esta cultura no se genera con tan slo establecer una metodologa; tambin, requiere tiempo, y la generacin de experiencia en la administracin de los proyectos. No se puede garantizar que dicha cultura empresarial, equivalga a un xito garantizado, pero s significa que no sern llevados a cabo con improvisacin; lo cual, indudablemente, podra constituir una causa segura de fracaso. Hacen bien las empresas interesadas en comprender la dinmica, y caractersticas, de los proyectos al definir una metodologa propia, o adoptar alguna de las disponibles en el mercado; acoger herramientas de apoyo; y formar a su personal en esta materia; ya que, estas acciones generan un entorno propicio, no slo para proyectos informticos, sino, tambin, para cualquier otro que la empresa est interesada en realizar. Hoy en da los profesionales, tanto de informtica, como de otras disciplinas, estn preocupados por complementar su formacin con el dominio de tcnicas relacionadas con este tema; de manera tal que, en sus respectivas organizaciones, puedan hacer aportes en la generacin del entorno adecuado para el desarrollo de los proyectos. Mas all de definir una metodologa de gestin de proyectos, lo importante es aplicarla con disciplina para que estos sean cada vez ms eficientes y efectivos al constituirse en una

71

herramienta ms para hacer negocio. La fase de Iniciacin es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye, entre otras actividades, la definicin de los objetivos, el establecimiento de los esquemas de autoridad y los supuestos en los que se basa el proyecto. Por otro lado, la fase de Cierre se focaliza en formalizar la terminacin del proyecto y en rescatar las lecciones aprendidas para evitar incurrir en los mismos errores en futuros proyectos. Si bien en todos los proyectos informticos se afirma que se planifica, ejecuta y controla, pocos de ellos toman en cuenta la mayora de los elementos involucrados en una adecuada planificacin sin la cual no puede haber un apropiado control, que conlleva una exitosa ejecucin. Aunque la norma ISO 9001 ha sido aceptada de manera generalizada por una gran diversidad de industrias, fue hasta hace poco tiempo que un nmero importante de organizaciones dedicadas a la elaboracin de software empezaron a investigar los requisitos y beneficios de la norma ISO 9001. Ya sea que su inspiracin provenga de las necesidades de sus clientes, de la presin competitiva o del deseo de mejorar su calidad y eficiencia, muchas de estas organizaciones comienzan ya a estudiar los requisitos de la norma ISO 9001 con el propsito de institucionalizar los mtodos de ingeniera de software y para someterse a evaluaciones internas y externas. La norma ISO 9000-3 contienen las directrices para aplicar la norma 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. En la prctica, la norma ISO 9000-3 se aplica a la elaboracin de todo tipo de software, incluyendo el software comercial fabricado y el software elaborado bajo contrato (Ejemplo el desarrollo de un software para el control de ingreso y salida de funcionarios). La norma ISO 9000-3 e ISO 9000-1 se aplican por igual al software independiente, al software que se suministra como parte de un sistema y al software pre instalado en un sistema. Las normas ISO 9000 se dividen en modelos y guas. Los tres modelos: ISO 9001, 9002, 9003, definen los requisitos. El resto de los documentos, incluyendo la norma ISO 9000-3, contienen sugerencias no obligatorias, aclaraciones e informacin. Aunque la certificacin de sistemas de calidad para productos de software siempre se basa en la versin mas actualizada de la norma ISO 9001, todava es comn escuchar que alguien afirma, de manera equivocada que una compaa esta certificada ante la norma ISO 9000-3.
Comentario [M10]: PEACH, Robert W. Manual de ISO 9000. Tercera Edicin. McGRaw Hill. Enero 2000. Pg. 700

72

73