La negociacin es un esfuerzo de interaccin que se realiza a fin de generar beneficios.

Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones. Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociacin no se deriva de su prctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generacin de resultados: siempre que dos o ms personas interactan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, se sera el resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores en la negociacin lo aleja de sus objetivos. (Vase a Rafael Gonzlez Montes de Oca) La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, deHarvard. Este enfoque, llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de

ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas. Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para generar soluciones ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube. Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible, as como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque.

2. Las fuerzas dinmicas de la negociacin Zonas de Negociacin El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin u optar por la confrontacin. En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.

El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica. Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin de las estrategias. El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico. Los intereses (apuestas). Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su apuesta. c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. Poderes. El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a suproyecto". Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en: a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos. c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio. Caractersticas del poder: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. Relaciones entre las partes. El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia". La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera

creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia, oposicin e irreconciliacin. Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1 Preparacin y planificacin de la negociacin. 2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro negociador. 3 Proposiciones iniciales. 4 Intercambio de informacin. 5 Acercamiento de las diferencias. 6 Cierre de la negociacin. La profundizacin de estas etapas ser tema de los captulos siguientes. Ejercicios. 1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia" 3. Tipos De Negociacin La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva. Negociacin integrativa. En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a lacalidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

La Negociacin distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.

1 IMPORTANCIA DE LA HABILIDAD NEGOCIADORA La capacidad negociadora es cada vez es ms importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno econmico era muy estable, la cualidad ms importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestin; pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades ms importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.

2 OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN Cuando el nico objetivo de la negociacin es el de maximizar el beneficio propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra solucin, es muy fcil llegar a un enfrentamiento personal que dae las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociacin. Claro que tampoco se trata de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, adems de resultar perjudicados, nos sentiremos pisoteados. El objetivo de toda reunin debe ser el de maximizar el beneficio propio sin daar las relaciones. Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engaado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasin. El contrario tiene que salir de la negociacin convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance.

3 TIPOS DE NEGOCIACIONES Vamos a aclarar algunos conceptos bsicos antes de entrar en las tcnicas de negociacin. 3.1 GANA-GANA y GANA-PIERDE Supongamos que A est negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que consiga A ser a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una prdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o desuma variable. Son aqullas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la empresa aumentos de productividad. Cuadro 1. Objetivos de toda negociacin 1 2 3 Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria Preservar las buenas relaciones Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo

Siempre es posible encontrar, en cualquier negociacin, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la satisfaccin de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podra conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldran ganando. El problema

reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginacin y creatividad, y las tensiones de una negociacin no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.

3.2 Lmites de negociacin Si B no est dispuesto a vender la alfombra por menos de 20.000 pts y A no est dispuesto a pagar ms de 40.000, esos son los lmites de negociacin. La zona de negociacin es la diferencia entre ambos lmites (entre 20.000 y 40.000 pta.). La forma ms segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro lmite de negociacin. Pero lo ms frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios lmites de negociacin, es decir, que no sepan hasta dnde estn dispuestos a ceder ellos mismos. 3.3 Intereses ocultos

Los participantes en una negociacin siempre ponen en juego ms de lo que parece. Puede que slo discutan el precio y sin embargo estn ms preocupados por la incidencia del resultado de la negociacin sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qu es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejandole "salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental.

3.4 Situacin de no-acuerdo Un aspecto muy importante es la situacin en la que quedan las partes si se rompe la negociacin sin llegar a ningn acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un dbil. El fuerte de la negociacin no es el ms poderoso, es el que tenga la mejorsituacin de no-acuerdo. En la valoracin de esta situacin entran tanto los intereses directos como los ocultos.

4 PREPARACIN PREVIA A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparacin previa. Pero la preparacin no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una buena situacin de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo. El disponer de una buena situacin de no-acuerdo, es decir, el estar en situacin de abandonar la negociacin sin que ello suponga una prdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible. Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situacin de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratacin soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisicin, aunque tengan decidido de antemano a quin le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el importantsimo mensaje de que est en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendr que ser mejor que la de los dems. Evidentemente, es ms fcil mejorar la situacin de no-acuerdo para el que compra que para el que vende, pero tambin este ltimo lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificndose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofrecindole ventajas que no le den los competidores para empeorar as la condicin de no-acuerdo del comprador.

Cuadro 2. Preparacin previa 1 Preparar una buena situacin de no acuerdo

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Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo Buscar informacin, aunque slo sea cualitativa, sobre limites de negociacin, situaciones de no-acuerdo e intereses ocultos de la parte contraria Elegir la tctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociacin

Adems de preparar una buena situacin de no-acuerdo durante la preparacin previa hay que:

Buscar informacin sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus lmites de negociacin, su situacin de no-acuerdo y sus intereses ocultos. Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginacin y, como no se puede esperar que esta surja en el fragor de la discusin, es conveniente realizar una especie de brainstorning informal durante la preparacin previa. Slo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociacin la bsqueda de oportunidades gana-gana. Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias bsicas son las descritas en los apartados siguientes.

Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la reunin. El ambiente suele ser ms hostil en las reuniones con muchos asistentes.

Otro punto a considerar es el lugar de la reunin. La mayora de los expertos insiste en celebrar las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario. Cuadro 3. Tctica para las situaciones de gana-gana 1 2 3 Crear un ambiente de colaboracin y entendimiento Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin entrar de momento a discutir cada una de ellas Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su incidencia sobre los intereses de las partes

5 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-GANA La tctica descrita a continuacin es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos ms interesados en aumentar el tamao de la tarta que en su reparto posterior. Es tambin la ms adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de inferioridad. Consiste en enfocar la negociacin como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solucin a un problema comn. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:

Crear un ambiente distendido y de abierta colaboracin.

Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentacin de pensar que slo hay una solucin buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas formas de verlas. Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes. Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas.

Esta tctica es, en lneas generales, la recomendada por el "Harvard Negociation Project" y ha sido utilizada con xito en multitud de circunstancias.

6 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-PIERDE Esta es la tctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario. Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automticamente a la defensiva. Si, adems, le hacemos ver que es l quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociacin. Por eso toda la tctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho ms importante para l que para nosotros y que para superar nuestro desinters tiene que realizar grandes concesiones. No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa direccin. En algunos casos tambin hay que utilizar la tctica de agotar al contrario, porque as siempre ceder ms que si est descansado y relajado. Vistas las tcticas bsicas vamos a ver cmo llevarlas a la prctica.

Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversacin que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar informacin sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada ms de lo que pensbamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier informacin que nos lleve a una mejor definicin del rea de negociacin y del punto de no-acuerdo del contrario. Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco inters por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo "no nos gustara llegar a un acuerdo con alguien que no est realmente interesado". Hay negociaciones en las que slo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este ltimo caso caben dos posibilidades. Una es la discusin "vertical", es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea el negociar todos los puntos simultneamente. Casi todos los autores recomiendan este ltimo enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global. Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quin debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacndola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Slo en algunos casos, cuando por falta de informacin temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendr esperar a que sea la otra parte quien la lance.

ATAQUE 1

DEFENSA

Empezar haciendo una exposicin sesgada, para que el contrario piense que su Rebatir la exposicin con situacin es dbil y necesita hacer grandes argumentos. concesiones. Lanzar una primera oferta muy inferior a la Mostrar asombro e incredulidad y

esperada por la otra parte, pero defendible argumentar su falta de sentido. con argumentos 3 Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas ante la otra parte y pedir contrapartidas. Ir araando concesiones parciales Aceptar minimizando su importancia. No ceder sin contrapartidas.

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Desgastar al contrario, terminar por Forzar un aplazamiento al sentirse aceptar cosas que no hubiese aceptado sin agotado la presin psicolgica. Partir la diferencia. Aceptar pidiendo algo a cambio. En las negociaciones con peligro de ruptura es conveniente que asistan Dureza con el "malo" y prudencia con dos negociadores y uno haga de "bueno" y el "bueno". otro de "malo". En todo momento hay que ser duros con la empresa de la parte contraria, pero amables con las personas que la representan. Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un buen acuerdo

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Trabajo enviado por: Roman Velasco Partida

Rafael Gonzlez Montes de Oca. Hablando de Negociacin [1]