Gestin del desarrollo del personal

EL PSICOLOGO INDUSTRIAL EN EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

Condiciones psicolgicas y ambientales dentro del trabajo., tecnologa innovacin y ergonoma. Jessica Vernica Fuentes Castro Universidad Dr. Jos Matas Delgado.

Septiembre 2011 Antiguo Cuscatln. El Salvador.

Resumen. Para garantizar un buen desempeo en los trabajadores, es necesario que se cumplan ciertas condiciones dentro del ambiente laboral, al mismo tiempo acompaado de un contexto ptimo, se toman en cuenta condiciones psicolgicas que abonan a la efectividad y buen desempeo. Para lograr el objetivo de proporcionar calidad de espacio fsico y ambiental en las empresas, el psiclogo laboral se vale de la ergonoma como herramienta principal, as como de la innovacin que capacitara a cualquier organizacin de las competencias necesarias y velar por la higiene, proteccin y desarrollo de sus empleados.

Condiciones psicolgicas y ambientales dentro del trabajo., tecnologa innovacin y ergonoma.

En todo ambiente laboral se presentan condiciones especficas que impulsan o dificultan el desempeo de los trabajadores, las categoras en las que se distribuye el estudio y el diagnostico de un campo laboral, est determinado por el psiclogo industrial. Dada la importancia no solo de condiciones ambientales, sino tambin psquicas, el psiclogo se vale de herramientas como la ergonoma para proveer los insumos necesarios que brinden condiciones ptimas de trabajo. las

La actualizacin de los recursos genera un mtodo de innovacin, en donde la tecnologa proporciona el desarrollo en estrategias de cambio administrativo, productivo, de venta. En la medida que una organizacin vaya adquiriendo la tecnologa de punta para el cumplimiento de sus objetivos, se ver en la necesidad de capacitar a su personal en el manejo de estas; cotizando as la calidad no solo lamente de sus servicios y productos, sino tambin el de su recurso humano; llevando de esta manera a la institucin a elevar su especializacin dentro de los servicios prestados, en un mercado donde la empresa se vuelve ms competitiva en la medida de tecnologa y recurso humano ms especializada. El psiclogo encargado se plantea diferentes objetivos, que debe cumplir la organizacin, para generar las condiciones favorables que deben existir dentro del ambiente laboral. Al no encontrarse las condiciones especficas o idneas planteadas anteriormente, el psiclogo debe innovar basndose siempre en la realidad y recursos disponibles en la empresa, con la finalidad de aumentar las competencias en los empleados y que esto genere como consecuencia desarrollo de eficiencia, calidad y eficacia en los servicios prestados.
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Condiciones ambientales en el trabajo

Las condiciones ambientales de trabajo, son las circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea un cargo.

Espacio Fsico

El ambiente fsico comprende todos los aspectos posibles, desde el estacionamiento situado a la salida de la fbrica, hasta la ubicacin y el diseo del edificio; sin mencionar otros como la luminosidad y el ruido que llegan hasta el lugar de trabajo de cada puesto.

En el propio lugar de trabajo otros aspectos fsicos, pueden ocasionar malestar y frustracin. En un estudio realizado, se consideraron en orden de importancia la ventilacin, la calefaccin y el sistema de aire acondicionado.

Otra causa frecuente de malestar la constituyen el nmero, la ubicacin y las condiciones de los servicios sanitarios. De estos factores, ninguno de ellos relacionado directamente con el trabajo, merman la productividad; en un edificio mal planeado o situado, la actitud y dedicacin de los empleados ya son negativas antes de iniciarse la jornada.

La planta de una oficina influye: en las comunicaciones entre los departamentos y en su interior, en el flujo de trabajo entre varios grupos, en las relaciones del lder y los seguidores, como tambin en la cohesin del grupo.

Un concepto diferente en el diseo de oficina, lo representa la oficina panormica, que tiene una enorme rea abierta; no hay paredes que dividan el espacio en cubculos. Por el contrario, todos los empleados estn agrupados en unidades funcionales, separadas entre s por medio de ornatos como rboles y plantas, biombos bajos y estantes. Son ms econmicos y fciles de mantener; adems facilitan la comunicacin y el flujo de trabajo.

Por otra parte, la ausencia de parcelaciones favorece la cohesin y colaboracin del grupo, reduciendo as las barreras psicolgicas existentes entre gerentes y personal. El personal opina que las oficinas panormicas son ms agradables desde el punto de vista esttico, y que propician ms el establecimiento de relaciones sociales y amistades; los ejecutivos sealan que la comunicacin mejora.

Las desventajas principales son la falta de aislamiento, los ruidos y la dificultad para concentrarse. Todava no se ha demostrado de forma concluyente que aumente la productividad y eficiencia. Los psiclogos industriales han efectuado amplias investigaciones sobre determinados factores: la iluminacin, ruido, color, msica, temperatura y humedad.

Iluminacin

El sentido comn nos dice, que la calidad del trabajo disminuye cuando no hay luz suficiente. Por otra parte, se sabe que si una iluminacin defectuosa se prolonga largo tiempo, el sujeto puede sufrir trastornos visuales.

Al tratar este tema se debe atender a varios factores muy importantes: intensidad, distribucin, resplandor y la naturaleza de la fuente luminosa.

La intensidad o grado de brillantez, es el factor que ms a menudo se relaciona con la iluminacin; no obstante, an no se sabe hasta qu punto una buena iluminacin contribuye al rendimiento, sin duda el nivel ptimo depende de la ndole de la tarea que va a ejecutarse.

La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general, influye en la intensidad luminosa que se necesita, mientras menor sea el contraste, mayor deber ser la brillantez; el resplandor es otro factor que se combina con la intensidad, lo mismo que el tipo de iluminacin.

Otro factor es la distribucin de la luz en la sala o en el rea de trabajo, lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en todo el campo visual. La iluminacin de un rea de trabajo a una intensidad mucho mayor que la del rea circundante, con el tiempo causar fatiga ocular.

Otro factor que produce la agudeza visual y ocasiona fatiga es el resplandor, que se debe a una luz de mayor intensidad de aquella a la que est acostumbrada el ojo. La brillantez proviene de una fuente luminosa o de superficies muy reverberantes, esta produce ms equivocaciones en trabajos delicados en un lapso de apenas 20 minutos. No slo ocasiona fatiga visual, sino tambin disminucin visual.

Una luz demasiado brillante puede atenuarse o excluirse del campo visual del trabajador, a ste se le puede dar viseras o sombreadores y pueden suprimirse las zonas demasiado reverberantes. El mejor sistema de evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el rea de trabajo.

En la iluminacin repercute igualmente la ndole de la fuente de luz, se distinguen tres tipos que suelen utilizarse en el hogar, la oficina y las fbricas; la lmpara incandescente normal,
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la luz fluorescente y la luz mercurial. Las tres ofrecen ventajas y tambin padecen de limitaciones respecto al costo, la intensidad y color.

La distribucin de la luz puede ser: (a) iluminacin directa, la luz incide directamente sobre la superficie iluminada. Es la ms econmica y la ms utilizada para grandes espacios; (b) iluminacin indirecta, la luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexin en paredes y techos;(c) iluminacin semiindirecta, combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes, que la transmiten a la superficie que va a ser iluminada (iluminacin indirecta). De igual manera, las bombillas emiten cierta cantidad de luz directa (iluminacin directa); por tanto, existen dos efectos luminosos; (d) iluminacin semidirecta, la mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada (iluminacin directa), y cierta cantidad de luz reflejan las paredes y el techo.

Tambin existe la necesidad fisiolgica de contar con cierta cantidad de luz natural, segn investigaciones, el cuerpo humano necesita cierta dosis diaria de luz natural; de no recibirla, algunas funciones qumicas no se realizan debidamente. Otro problema potencial de salud se atribuye a la iluminacin fluorescente, estudios han demostrado que este tipo de luz puede ocasionar estrs fsico y mental, as como la merma de la actividad motora y la fuerza.

Ruido

El ruido, se considera un sonido o barullo indeseable, todava no se sabe con certeza si merma la eficiencia del empleado; pues los datos son contradictorios.

La unidad bsica para medir el ruido es el decibel (dB), desde el punto de vista psicolgico, es la medida de la intensidad subjetiva del sonido.

Se sabe que ciertas intensidades pueden daar el odo. As, si un trabajador diariamente oye sonidos de cierto nivel de decibeles durante largo tiempo, sin duda terminar por sufrir prdida de la audicin.

El control de los ruidos busca la eliminacin o al menos, la reduccin de los sonidos indeseables. Los ruidos indeseables puede ser: (a) continuos (mquinas, motores o ventiladores); (b) intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas); (c) variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales)

El ruido demasiado intenso ocasiona otros daos fisiolgicos. Al ser sometido a un ruido de 95 a 110 decibeles se constrien los vasos sanguneos, se alteran la frecuencia cardiaca y el riego sanguneo. Se ha mencionado la posibilidad de que el ruido constante aumente la presin arterial. Con ruidos fuertes tambin se eleva la tensin muscular. Algunos psiclogos afirman que el ruido puede alterar el equilibrio psquico. Los que trabajan en ambientes demasiado ruidosos son ms agresivos, desconfiados e irritables que los que laboran en una atmsfera normal. No todos los tipos de ruidos son igualmente molestos ni distraen en la misma medida, una de las caractersticas ms importantes del ruido es su constancia o intermitencia.

Los ruidos intermitentes son mucho ms molestos que los constantes, el ser humano puede adaptarse a los del primer tipo, tomando ms tiempo para los del segundo tipo. Esta adaptacin puede no ser tan molestosa, pero eso no quiere decir que no ocasione consecuencias
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fisiolgicas, el odo se deteriora, disminuye el calibre de los vasos sanguneos y cada vez se requiere ms energa para seguir trabajando.

Otras caractersticas del ruido son la repeticin, el tono y la necesidad de or ruido en el trabajo. Los sonidos extraos distraen ms que los conocidos, los tonos demasiado graves o agudos molestan ms que los de tono intermedio. Al parecer el ruido causa menos tensin si forma parte del trabajo.

Los mtodos ms usados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categoras siguientes: (a) eliminacin del ruido en el elemento que lo produce, mediante la reparacin o nuevo desempeo de la mquina, engranajes, poleas, correas, etc.; (b) separacin de la fuente del ruido, mediante pantallas o disposicin de mquinas y dems equipos sobre soportes, filtros o amortiguadores de ruido.; (c) aislamiento de la fuente de ruidos dentro de muros a prueba de ruidos. (d) tratamiento acstico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de ruidos.; (e) equipos de proteccin individual (EPI), como el protector auricular.

No todos los sonidos son iguales, hay ruidos que perturban mucho, otros que apenas se perciben y otros suaves y tranquilizadores. Se dan diferencias individuales en la tolerancia al ruido.

Debido a estos efectos nocivos que el ruido ocasiona, se supone que aminora tambin la eficiencia laboral, aunque no es posible afirmar que el ruido perjudica al rendimiento, se ha demostrado que la produccin disminuye ligeramente al introducir el ruido, despus de transcurrido un tiempo aumenta y rebasa niveles anteriores.

En otros estudios, se ha demostrado que la cantidad media de trabajo, no recibe el influjo de ruidos intensos; en cambio la calidad del trabajo mostraba ms variacin en caso de tareas fciles y montonas, como difciles y complejas.

Los estudios prueban que la disminucin del ruido no incrementa la productividad, pero s reduce el nmero de errores. Si no puede amortiguarse la fuente del ruido, la siguiente medida consistir en cuidar al personal mediante alguna proteccin de los odos: tapones, audfonos o cascos.

Color

Se afirma que el color eleva la produccin, aminora accidentes y errores, mejora la moral; el color puede crear un ambiente laboral ms agradable y mejorar la seguridad industrial. Con el color tambin se evita la fatiga visual, puesto que, cada matiz tiene diferentes propiedades de reflexin.

Los colores pueden crear ilusiones pticas de tamao y temperatura, las paredes pintadas de colores claros comunican la sensacin de mayor amplitud y apertura. Los decoradores dicen que los matices de azul y verde son colores fros, mientras que el rojo y anaranjado son colores clidos, tambin sostienen que el ser humano se muestra ms excitable y animado en un cuarto de tono clido, y ms relajado y tranquilo, en uno de tono fresco.

Si un local tiene aspecto sucio y triste, el estado de nimo de los empleados mejorar al pintarlo de nuevo, sin embargo, es poco lo que se puede afirmar con seguridad sobre los efectos que el color tiene en la conducta laboral.

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Msica

Al parecer carece de confirmacin la hiptesis de que con msica se eleva la productividad en todo tipo de trabajo, el efecto de ella depende de la ndole de las labores. Segn datos de investigacin, con la msica se incrementa la productividad en tareas bastante sencillas, repetidas y que no requieran unidades de corta duracin, en consecuencia, posiblemente la msica se convierte en el foco de atencin y hace que la jornada transcurra en forma ms rpida y grata, las cosas cambian cuando se trata de una labor compleja que exija mucho esfuerzo.

No est demostrado que la msica eleve la produccin de los trabajos difciles porque se requiere de plena concentracin.

La eficacia de la msica depende igualmente del tipo de msica. Se dan diferencias individuales respecto a las preferencias musicales. El efecto de la msica en la produccin constituye un campo en el cual hacen falta investigaciones cientficas y rigurosas.

Temperatura y Humedad

Una de las condiciones ambientales importantes es la temperatura, por otro lado, la humedad es consecuencia del alto grado de contenido higromtrico del aire.

Todos hemos sentido los efectos que la temperatura y humedad tienen en nuestro estado de nimo, nuestra capacidad de trabajo e incluso en nuestro bienestar fsico y mental. El estado del tiempo y la temperatura nos afectan en forma diferente, cuando se realiza trabajo bajo techo la temperatura y humedad se controlan bien, si es que la empresa est dispuesta a invertir bastante dinero y si las instalaciones se prestan a ello.

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El cuerpo humano se adapta a muchas circunstancias, podemos soportar temperaturas extremadamente altas y mantenemos la capacidad de trabajo en das calurosos y hmedos, durante largos perodos.

La investigacin en cuanto a que si el rendimiento es igual en condiciones cmodas se complica con la presencia de dos circunstancias ms, que producen lo que se llama temperatura real (la del termmetro recibe el nombre de temperatura absoluta)

La misma temperatura resulta tolerable o insoportable segn el grado de humedad, la velocidad de circulacin del aire sobre la piel repercute en la tolerabilidad de determinada temperatura y humedad; la corriente de aire facilita la evaporacin y sudacin, con lo cual uno se siente ms fresco.

Las investigaciones dedicadas al trabajo fsico demuestran que las condiciones climatolgicas adversas pueden influir en la calidad y cantidad de trabajo realizado, la produccin merma en casos de calor y humedad excesivos, se toleran mejor tales extremos si el movimiento del aire es adecuado.

La motivacin es un elemento decisivo en la eficiencia del empleado cuando la temperatura es excesivamente alta o baja.

Contaminacin en lugares cerrados

Muchos edificios son lugares completamente cerrados, diseados para impedir que penetre aire, no pueden abrirse las ventanas y los empleados slo respiran aire filtrado, fro o caliente; estos edificios constituyen un peligro para la salud.

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En algunas investigaciones se ha comprobado que esta situacin trae consigo enfermedades como cefaleas, problemas de sinusitis, reacciones cutneas alrgicas y malestar general, tambin mareos y estupor. Como son ambientes cerrados hermticamente, las substancias no se diluyen en el aire.

Los disolventes, adhesivos, lquidos de limpieza, substancias qumicas amortiguadoras de incendios, los aditivos para pinturas, el asbesto y formaldehdo en el aislamiento y otros agentes dainos abundan en las alfombras, paredes, tapices, persianas y mobiliario.

Las copiadoras despiden ozono, sustancia que puede ocasionar cefaleas e infecciones de las vas respiratorias superiores, los disolventes txicos existen en materiales tipogrficos y en los que se utilizan en mecanografa como el papel sin carbono. El equipo electrnico produce una forma especial de contaminacin electrnica, las microondas invisibles como las que se utilizan en los equipos de comunicacin, y otras fuentes de radiacin han alcanzado altos niveles en muchos edificios de oficinas.

Esa clase de radiacin produce dao ocular, inestabilidad emocional, amnesia parcial, disminucin de la capacidad intelectual, prdida del apetito, problemas cardacos y del tiroides, leucemia y defectos congnitos.

Higiene

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolos de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.

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La higiene en el trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: El hombre y su ambiente de trabajo.

Condiciones Psicolgicas

Los puestos tan sencillos que no exigen mucho al empleado ni apelan a su necesidad de logro y ni siquiera a su atencin producen tedio, monotona, fatiga y, naturalmente, merma de la productividad. Esta situacin no tarda en causarle frustracin, aburrirle y parecerle montono; poco a poco se vuelve aptico y desinteresado, su estado de nimo se deteriora; tal actitud se acompaa de disminucin de la calidad y cantidad de su produccin.

Aburrimiento y Monotona

El aburrimiento, llamado tambin fatiga mental, suele deberse a la realizacin de actividades repetitivas, montonas y sin atractivo. A veces ocasiona inquietud, tristeza, fastidio que nos deja sin energa ni motivacin ninguna. Lo que a una persona le produce tedio y fastidio a otra puede parecerle emocionante y llamativo.

Investigaciones indican que el aburrimiento disminuye la eficiencia y crece la variabilidad en el ritmo de trabajo, el problema ms evidente es la manera de contrarrestar, prevenir o atenuar el aburrimiento; este se evita con una adecuada seleccin y asignacin de personal. Una segunda manera de atenuarlo consiste en ampliar las tareas y exigencias del puesto mediante un programa de enriquecimiento del trabajo.

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Un tercer mtodo consiste en modificar las condiciones fsicas o sociales del trabajo, as como el horario.

Otros sistemas han sido aplicados y sus resultados son variables. Algunas compaas ensayan la rotacin de puestos, en el cual se consigue el xito slo si las actividades no son muy semejantes a la original, pues de lo contrario el cambio ser prcticamente nulo.

Otra forma de contrarrestar el aburrimiento consiste en ensear a los empleados el valor y el significado de su trabajo. Estos conocimientos se imparten con facilidad y rapidez en unas cuantas clases y con un recorrido por la fbrica, los programas sirven asimismo para intensificar la motivacin, y con ello, aumentar la tolerancia al trabajo montono.

Fatiga y Cansancio

Los efectos de la fatiga dependen directamente del aburrimiento, hay dos tipos: (a) fatiga psicolgica, se parece al aburrimiento;(b) fatiga fisiolgica, se debe al excesivo uso de los msculos. Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores, el ausentismo, la rotacin de personal y los accidentes.

Durante el cansancio los procesos orgnicos, como la frecuencia cardaca, el consumo de oxgeno y la tensin muscular, operan a niveles diferentes. Sus aspectos subjetivos o psicolgicos perturban profundamente al individuo y merman mucho su rendimiento, cuando estamos muy cansados, sentimos tensin, irritabilidad y debilidad; adems nos es difcil concentrarnos, pensar de modo coherente o trabajar bien.

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Una fatiga excesiva predice con bastante certeza que la produccin no tardar en mermar, en la mayora de los trabajos fsicos, los empleados sealan que se sienten ms cansados al iniciar las labores, vuelven a sentirse as antes de la comida y hacia el final de la jornada.

La capacidad de ejecutar trabajos fsicos vara mucho entre las personas., estas difieren en su salud general y resistencia fsica, y estos factores influyen en la rapidez y eficiencia con que cumplen sus deberes. La edad es otro factor de importancia; los ms jvenes suelen conservar un alto rendimiento de esta ndole., La dieta es una variable igualmente importante.

La gerencia puede adoptar diversas medidas para atenuar la fatiga fisiolgica y psquica, para aliviar la ltima es preciso seleccionar bien los candidatos: deben ser muy sanos y estar en excelentes condiciones fsicas, pues de lo contrario no podrn soportar las faenas tan duras del trabajo; otra medida muy eficaz consiste en procurar que conserven un ritmo constante y gradual, en vez de esforzarse demasiado durante lapsos breves.

Seguridad

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas, tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas; empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo.

La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad: (a) Prevencin de accidentes; (b) Prevencin de robos; (c) Prevencin de incendios.

Tcnicas para combatir los obstculos psicolgicos en el trabajo

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La esencia de una fuerza laboral motivada en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene con sus directivos, y en la confianza, el respeto y la consideracin que sus jefes les prodigan diariamente.

Tambin son importantes el ambiente laboral y la medida en que ste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo en cada persona. Uno puede establecer la diferencia en cosas tan sencillas como mejorar el aspecto del lugar de trabajo o celebrar una reunin de vez en cuando para levantar la moral de los empleados.

Dar flexibilidad en los horarios o proporcionar el mejor equipo para conseguir que se hagan bien las cosas quizs cueste ms, pero sera dinero muy bien invertido. A continuacin algunas tcnicas que proveen un ambiente laboral adecuado para trabajar y evitar as consecuencias fsicas y psicolgicas: (a) darles a los empleados independencia y autonoma, puede desencadenar una gran oleada de energa en los trabajadores. Los empleados quieren sentir que son miembros de confianza y valor para la organizacin. Cuando se les da independencia y autonoma, stos pueden tomar las mejores decisiones, por lo cual se sienten contentos en el trabajo;(b) la comunicacin uno a uno, en las organizaciones de alto desempeo los empleados de todos los niveles son eslabones esenciales en la cadena de comunicacin, y la informacin va y viene por la compaa con libertad y prontitud. A los empleados se les confa informacin financiera importante y se les incluye en el proceso de toma de decisiones. Un empleado bien informado es un empleado productivo porque se siente partcipe; (c) programas de sugerencias, es una de las mejores formas de que los empleados participen en la organizacin y al mismo tiempo contribuir a motivacin. Son varios estos programas: gerencia de calidad total, mejoramiento continuo y el viejo buzn de sugerencias. Las propuestas de los empleados los

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ayudan a mejorar sus condiciones de trabajo, eliminan obstculos organizacionales que les impiden hacer una labor excelente y les conceden cierto control sobre su trabajo, adems de ayudar a la compaa;(d) fomentar la creatividad, un empleado motivado es un empleado creativo. Cuando estn comprometidos en el funcionamiento de la organizacin, los trabajadores buscan voluntariamente nuevas maneras de abordar problemas y resolverlos. Las mejores organizaciones encuentran maneras de brindarlas a ellos el tiempo, el respaldo y los medios que necesitan para estimular; (e) capacitacin y desarrollo, cuando los empleados tienen oportunidades de aprender, las organizaciones adquieren trabajadores mejor capacitados, de talentos variados y flexibles en sus asignaciones; ellos adquieren destrezas nuevas, aprenden nuevas maneras de ver el mundo y conocen a sus compaeros de trabajo y se relacionan con ellos.; (f) trabajo interesante y estimulante, si los empleados no pasan de cumplir las mismas tareas una y otra vez, van a estancarse. En cambio, los nuevos retos sirven para motivarlos y reavivar su entusiasmo. Se les puede ayudar a conservar o recobrar ese nimo permitiendo que asuman retos nuevos e interesantes.

El trabajo desde el punto de vista de la Psicologa Industrial

A nivel general el trabajo se define como una obra, producto resultante de un esfuerzo, un esfuerzo realizado en la obtencin de un beneficio. La psicologa industrial como una de las principales ciencias que tratan sobre la conducta humana en el trabajo trata de descubrir o desarrollar conceptos explicativos a travs de la identificacin, descripcin y observacin de diferentes variables.

La psicologa industrial en el trabajo trata de asegurar que el diseo de equipo tome en cuenta las capacidades especiales o limitaciones de los seres humanos que vayan a operarlo.
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Para los psiclogos industriales el estudio de la conducta de las personas en el trabajo es atractivo, pues ah es que sta tiene relacin con el bienestar de nuestra sociedad. El psiclogo industrial est muy interesado en crear circunstancias ptimas para la utilizacin de los recursos humanos en la industria, en los problemas complejos de la productividad humana y de la ejecucin del trabajo, del aprendizaje humano y de la adquisicin de destrezas en la motivacin humana y de los efectos de los diferentes incentivos y circunstancias ambientales en la utilizacin de las capacidades humanas, de la seguridad fsica y de la salud mental, y de la interaccin de las necesidades y objetivos de la industria y las necesidades de los empleados con respecto al desarrollo completo y actualizacin de sus personalidades. El psiclogo industrial en la empresa debe ser clnico, investigador, experimentador y evaluador.

Innovacin Tecnolgica: variable determinante en la Competitividad. Relacin Tecnologa y Competitividad La Tecnologa desempea un papel crtico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa. A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de anticipar, e

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incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo, 2000). La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos, instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnologa y creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin, lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la dcada anterior. La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un nuevo producto se alarga de
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manera imprevisible y viene sembrada de trabas tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeo financiero. La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un vnculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnologa, si a esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico tan cambiante y pujante en su desarrollo. Importancia del proceso de innovacin En el entorno actual, la empresa est obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico y social, y su anlisis necesita de comprensin y de sus dos caractersticas esenciales:(a) la innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite;(b) el carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin

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tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Concepto de innovacin tecnolgica Existen varios autores que han definido la innovacin como: Andr Piater (s.f)"Una idea transformada en algo vendido o usado" Sherman Gee (s.f) Innovacin "es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente". Pavn y Goodman (s.f)"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin". Nelson (s.f)"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad".
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Segn Fernando Machado (s.f), la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica.(Pavn e Hidalgo ,1997) De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos: (a) renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios;(b) renovacin y ampliacin de los procesos productivos;(c) cambios en la organizacin y en la gestin;(d) cambios en las cualificaciones de los profesionales. Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en: (a) Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos;(b) incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo. La innovacin tecnolgica puede ser de:

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(a)Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, est relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes;(b) proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados. Tres caractersticas de la innovacin: (a) innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut); (b) la innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (VirginAirlines) o de una combinacin de tecnologa y marketing (Swatch); (c) la innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez aos.

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La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirm: "la competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones". Tambin Francois Chenais (s.f) enfatiz que: "la actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas". Estas definiciones, dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito, es lo mismo que decir, que han de ser competitivos. Definicin de empresa innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia, Proceso productivo, Productos y servicios, Comercializacin, Economa y finanzas. Caractersticas de la empresa innovadora: (a) contar con una estrategia de desarrollo definida.; (b) tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa (tendencias del
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mercado);(c) capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y econmica; (d) aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores);(e) constante inters por la superacin profesional de todo el personal. Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansin. Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para conseguir el objetivo. En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento, entre otras. Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que conocemos
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desde hace ya mucho tiempo, la innovacin, dicen que el futuro ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de innovaciones que son ms factibles en la actualidad. Innovacin Estratgica Alejandro Llano (s.f), reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Debemos experimentar y apoyar a la innovacin, aprender de los errores, Alfons Cornella (s.f) asegura no hay innovacin sin riesgo, se camina cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil de comprender, de entender y de usar. (Alfons Cornella, s.f) En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da porque tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobre todo por la forma de modificar las reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas.

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Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el xito, pero la pregunta es: Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora? Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no est del todo claro? Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras? La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus puntos fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara difcil para el xito. Hay que lograr ser el nmero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero aun as no hay garanta de tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para as posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazona.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto () pero todas tienen algo en comn: la innovacin Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios;

es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de desarrollar nuevos

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productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin. Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado. La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del mercado. La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica.
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La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin y cultura innovadora. Relacin innovacin tecnolgica y cliente Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por s slo, ya no es un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente est ms y mejor informado que nunca, pues dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad, por tanto que se le preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente podr sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez ms
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competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms all de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor, diferencindonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que reciben o perciben con los productos y servicios actuales. A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual.

En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr ms posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers, informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas).

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Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como transmitida al resto de la organizacin. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los das. La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo, la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la

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organizacin en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones, no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. Art Fry (s.f) "una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han venido abajo y crees o confas, que t sers el prximo, en ese momento surgen las ideas ms innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender nada, sea creativo. Ergonoma Aplicada
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La ergonoma industrial como un campo de conocimiento nuevo que interviene en el campo de la produccin, es relativamente nuevo en nuestro pas, nuevo por el poco conocimiento de esta y su aplicacin, pero que ha venido desarrollndose y aplicndose en algunas empresas grandes cuyo corporativo est fuera de nuestro pas. Sin embargo, cada da mediante la difusin en congresos, encuentros y cursos, empieza tener demanda y resultados en su aplicacin. Este trabajo pretende dar un panorama general de la prctica ergonmica, su mtodo y tcnicas que de aplicarse ofrecen beneficios al trabajador, supervisor y sobre todo en ahorro a la empresa, dando como resultado un mejoramiento en la calidad de vida de todos los trabajadores y de la empresa. Es difcil en poco tiempo y espacio dar todos los pormenores de la ergonoma, esperando que esta presentacin ayude a despejar dudas y despertar inters por la ergonoma, que en nuestro caso el tiempo que llevamos en ella por ms de catorce aos, nos hace ver que an falta mucho por hacer, pero sobre todo por aplicarse. La ergonoma, se define como un cuerpo de conocimientos acerca de las habilidades humanas, sus limitaciones y caractersticas que son relevantes para el diseo. El diseo ergonmico es la aplicacin de estos conocimientos para el diseo de herramientas, mquinas, sistemas, tareas, trabajos y ambientes seguros, confortables y de uso humano efectivo. El trmino ergonoma se deriva de las palabras griegas ergos, trabajo; nomos, leyes naturales, conocimiento o estudio; literalmente estudio del trabajo. La ergonoma tiene dos grandes ramas: una se refiere a la ergonoma industrial, biomecnica ocupacional, que se concentra en los aspectos fsicos del trabajo y capacidades humanas tales como fuerza, postura y repeticiones.

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Una segunda disciplina, algunas veces se refiere a los "factores humanos", que est orientada a los aspectos psicolgicos del trabajo como la carga mental y la toma de decisiones. La ergonoma est comprendida dentro de varias profesiones y carreras acadmicas como la ingeniera, higiene industrial, terapia fsica, terapeutas ocupacionales, enfermeras, quiroprcticos, mdicos del trabajo y en ocasiones con especialidades de ergonoma. Tambin el entrenamiento en ergonoma puede ser a travs de cursos, seminarios y diplomados. Los siguientes puntos se encuentran entre los objetivos generales de la ergonoma: (a)reduccin de lesiones y enfermedades ocupacionales; (b)disminucin de los costos por incapacidad de los trabajadores; (c) aumento de la produccin; (d) mejoramiento de la calidad del trabajo; (e) disminucin del ausentismo; (f) aplicacin de las normas existentes; (h)disminucin de la prdida de materia prima. Estos mtodos por los cuales se obtienen los objetivos son:(a) apreciacin de los riesgos en el puesto de trabajo; (b) identificacin y cuantificacin de las condiciones de riesgo en el puesto de trabajo; (c) recomendacin de controles de ingeniera y administrativos para disminuir las condiciones identificadas de riesgos; (d) educacin de los supervisores y trabajadores acerca de las condiciones de riesgo.

Descripcin del puesto de trabajo. El ambiente de trabajo se caracteriza por la interaccin entre los siguientes elementos: (a) El trabajador con los atributos de estatura, anchuras, fuerza, rangos de movimiento, intelecto, educacin, expectativas y otras caractersticas fsicas y mentales;(b) El puesto de trabajo que comprende: las herramientas, mobiliario, paneles de indicadores y controles y otros objetos de

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trabajo; (c) El ambiente de trabajo que comprende la temperatura, iluminacin, ruido, vibraciones y otras cualidades atmosfricas. La interaccin de estos aspectos determina la manera por la cual se desempea una tarea y de sus demandas fsicas. Por ejemplo, una carga de 72.5 Kg. a 1.77 m, el trabajador masculino carga 15.9 Kg. desde el piso generando 272 Kg. de fuerza de los msculos de la espalda baja. Cuando la demanda fsica de las tareas aumenta, el riesgo de lesin tambin, cuando la demanda fsica de una tarea excede las capacidades de un trabajador puede ocurrir una lesin. Factores del riesgo de trabajo. Ciertas caractersticas del ambiente de trabajo se han asociado con lesiones, estas caractersticas se le llaman factores de riesgo de trabajo e incluyen: caractersticas fsicas de la tarea (la interaccin primaria entre el trabajador y el ambiente laboral). (a) posturas; (b) fuerza; (c) repeticiones; (d) velocidad/aceleracin; (e) duracin; (f) tiempo de recuperacin; (h) carga dinmica; (i) vibracin por segmentos. Caractersticas ambientales (la interaccin primaria entre el trabajador y el ambiente laboral). (a) Estrs por el calor; (b) estrs por el fro; iluminacin; (e) ruido La Postura. Es la posicin que el cuerpo adopta al desempear un trabajo. La postura agachada se asocia con un aumento en el riesgo de lesiones. Generalmente se considera que ms de una articulacin que se desva de la posicin neutral produce altos riesgos de lesiones. Posturas especficas que se asocian con lesiones. Ejemplos: (a) en la mueca: La (c) vibracin hacia el cuerpo; (d)

posicin de extensin y flexin se asocian con el sndrome del tnel del carpo. Desviacin ulnar
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mayor de 20 grados se asocia con un aumento del dolor y de datos patolgicos; (b) en el hombro: Abduccin o flexin mayor de 60 grados que se mantiene por ms de una hora/da, se relaciona con dolor agudo de cuello. Las manos arriba o a la altura del hombro se relacionan con tendinitis y varias patologas del hombro; (c) en la columna cervical: Una posicin de flexin de 30 grados toma 300 minutos para producir sntomas de dolor agudo, con una flexin de 60 grados toma 120 minutos para producir los mismos sntomas. La extensin con el brazo levantado se ha relacionado con dolor y adormecimiento cuello-hombro, el dolor en los msculos de los hombros disminuye el movimiento del cuello; (d) en la espalda baja: el ngulo sagital en el tronco se ha asociado con alteraciones ocupacionales en la espalda baja. Normas: ISO (International Standards Organization) 6385: Principios ergonmicos en el diseo de los sistemas de trabajo. ANSI B11 TR-1-1993: Guas ergonmicas para el diseo, instalacin y uso de mquinas y herramientas. ANSI Z-365: Control del trabajo relacionado con alteraciones de trauma acumulativo. Normas de Higiene y Seguridad de la STPS (Secretaria del Trabajo y Previsin Social). La postura puede ser el resultado de los mtodos de trabajo (agacharse y girar para levantar una caja, doblar la mueca para ensamblar una parte) o las dimensiones del puesto de trabajo (estirarse para alcanzar y obtener una pieza en una mesa de trabajo de una localizacin alta; arrodillarse en el almacn en un espacio confinado). Se han estudiado tres condiciones comunes de las dimensiones del espacio de trabajo como las estaciones de trabajo con vdeo, estaciones de trabajo de pie y estaciones de microscopia electrnica.

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Estaciones de trabajo de computacin. Se ha desarrollado guas de posturas para estaciones de trabajo de computadoras. De acuerdo con la ANSI/HFS 100-1988 100-1988 (American National Standardsfor Human

Factors Engineering) de estaciones de trabajo de computacin, que entre otras cosas sugiere:(a) el ngulo entre el brazo y antebrazo debe estar entre 70 a 135 grados;(b) el ngulo entre el tronco y el muslo debe ser de al menos de 50 a 100 grados; (c) el ngulo entre el muslo y la pierna debe ser de 60 a 100 grados; (d) el pie debe estar plano al piso. Los estndares tambin muestran detalles sobre las dimensiones de las estaciones de trabajo como los rangos de ajuste de la altura de la silla, altura de la superficie de trabajo y el espacio para la altura y ancho de rodillas. La ANSI/HFS 100-1988 frecuentemente y su ltima revisin fue en 1995. Como se puede notar hay diferentes opiniones de diseo del puesto de trabajo en computacin. Por ejemplo, histricamente la altura de visin recomendada del monitor debe estar en el borde superior de la pantalla. Estacin de trabajo de pie. De acuerdo a Grandjean, la altura ptima de la superficie de trabajo donde el trabajo de manufactura que se realice depende de la altura de codo de los trabajadores y de la naturaleza del trabajo. Para trabajo de precisin, la altura de la superficie de trabajo debe ser de 5 a 10 cm por abajo del codo, lo cual sirve de soporte reduciendo las cargas estticas en los hombros. Para trabajo ligero, la altura de la superficie de trabajo debe ser de 10 a 15 cm por abajo del codo para materiales y herramientas pequeas. Para trabajo pesado, la altura de la superficie de trabajo 100-1988 se revisa

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debe ser de 15 a 40 cm abajo del codo para permitir un buen trabajo muscular de la extremidad superior. Fuerza. Las tareas que requieren fuerza pueden verse como el efecto de una extensin sobre los tejidos internos del cuerpo, por ejemplo, la compresin sobre un disco espinal por la carga, tensin alrededor de un msculo y tendn por un agarre pequeo con los dedos, o as caractersticas fsicas asociadas con un objeto externo al cuerpo como el peso de una caja, presin necesaria para activar una herramienta o la que se aplica para unir dos piezas. Generalmente a mayor fuerza, mayor grado de riesgo. Se han asociado grandes fuerzas con riesgo de lesiones en el hombro y cuello, la espalda baja y el antebrazo, mueca y mano. Es importante notar que la relacin entre la fuerza y el grado de riesgo de lesin se modifica por otros factores de riesgo, tales como postura, aceleracin, velocidad, repeticin y duracin. Dos ejemplos de interrelacin de la fuerza, postura, velocidad, aceleracin, repeticin y duracin son las siguientes: (a) una carga de 9 Kg. en un plano de manera lenta y suave directamente al frente del cuerpo de un estante de 71 cm a otro de 81 cm puede ser de menor riesgo que un peso de 9 Kg. cargado rpidamente 60 veces en 10 minutos del piso a un gabinete de 1.52 m; (b) una flexin del cuello a 45 grados por un minuto, puede ser de menor riesgo que la flexin de 45 grados durante 30 minutos. Un buen anlisis de las herramientas reconoce las interrelaciones de la fuerza con otros factores de riesgo relacionados con riesgos de sobreesfuerzo. Existen cinco condiciones de riesgo agregadas con la fuerza, que han sido estudiados ampliamente por los ergnomos. Estos no son riesgos rudimentarios, son condiciones del puesto de trabajo que representan una combinacin de

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factores de riesgo con componentes significativos. La apariencia comn en el puesto de trabajo y la fuerte asociacin con la lesin se ve a continuacin. Fuerza esttica. Esta se ha definido de diferentes maneras, la fuerza esttica generalmente es el desempeo de una tarea en una posicin postural durante un tiempo largo. Esta condicin es una combinacin de fuerza, postura y duracin. El grado de riesgo es la proporcin combinada de la magnitud y la resistencia externa; lo difcil de la postura es el tiempo y la duracin. Agarre. El agarre es la conformacin de la mano a un objeto acompaado de la aplicacin de una fuerza para manipularlo, por lo tanto, es la combinacin de una fuerza con una posicin. El agarre se aplica a herramientas, partes y objetos en el puesto de trabajo durante el desempeo de una tarea. Para generar una fuerza especfica, el agarre fino con los dedos requiere de mayor fuerza muscular, que un agarre potente (objeto en la palma de la mano), por lo tanto, un agarre con los dedos tiene un mayor riesgo de provocar lesiones. La relacin entre el tamao de la mano y del objeto influyen en los riesgos de lesiones. Se reduce la fuerza fsica cuando el agarre es de un centmetro o menos que el dimetro del agarre con los dedos. Trauma por contacto. Existen dos tipos de trauma por contacto: (a) estrs mecnico local que se genera al tener contacto entre el cuerpo y el objeto externo como ocurre en el antebrazo contra el filo del rea de trabajo; (b) estrs mecnico local generado por golpes de la mano contra un objeto. El grado de
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riesgo de lesin est en proporcin a la magnitud de la fuerza, duracin del contacto y la forma del objeto. Guantes. Dependiendo del material, los guantes pueden afectar la fuerza de agarre con los dedos del trabajador para un nivel determinado de fuerza muscular. El trabajador que usa guantes, puede generar una mayor fuerza muscular que cuando no los utiliza. La mayor fuerza se asocia con un aumento de riesgo de lesiones. Ropa trmica. La ropa que se usa para proteger al trabajador del fro o de otros elementos fsicos puede aumentar la fuerza necesaria para realizar una tarea. Velocidad/Aceleracin. La velocidad angular es la rapidez de las partes del cuerpo en movimiento. La aceleracin de la flexin, extensin de la mueca de 490 grados/segundo y en aceleracin de 820 grados/segundo son de alto riesgo. Asociados a la velocidad angular del tronco y la velocidad de giros con un riesgo ocupacional medio y alto se relacionan con alteraciones de espalda baja. Repeticin. La repeticin es la cuantificacin del tiempo de una fuerza similar desempeada durante una tarea. Un trabajador puede cargar desde el piso tres cajas por minuto; un trabajador de ensamble puede producir 20 unidades por hora. Los movimientos repetitivos se asocian por lo regular con lesiones y molestias en el trabajador. A mayor nmero de repeticiones, mayor grado de riesgo. Por lo tanto, la relacin entre las repeticiones y el grado de lesin se modifica por otros

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factores como la fuerza, la postura, duracin y el tiempo de recuperacin. No existen valores lmites, (como ciclos/unidad de tiempo, movimientos/unidad de tiempo) asociados con lesiones. Duracin. Es la cuantificacin del tiempo de exposicin al factor de riesgo. La duracin puede verse como los minutos u horas por da que el trabajador est expuesto al riesgo. La duracin tambin se puede ver cmo los aos de exposicin de un trabajo al riesgo. En general a mayor duracin de la exposicin al factor de riesgo, mayor el riesgo. Se han establecido guas de lmites de duracin especfica, para factores de riesgo, que pueden ser aisladas. Estos incluyen:(a) vibraciones del cuerpo - ISO 2631, British Standard Institution No. DD 32; (b) vibraciones en segmentos - ISO/DIS 5349.2, ACGIH valores de lmites umbrales para sustancias qumicas y agentes fsicos e ndices de exposicin biolgica; (c) ruido - ISO 2204, OSHA standard 29 CFR 1910.95; (c) Los lmites de duracin para factores de riesgo que se pueden aislar ( fuerza, repeticin, postura durante un ensamble de piezas pequeas) no han sido establecidos. Por lo tanto, la duracin se ha asociado con lesiones de tareas particulares que involucran una interaccin de los factores de riesgo. Tiempo de recuperacin. Es la cuantificacin del tiempo de descanso, desempeando una actividad de bajo estrs o de una actividad que lo haga otra parte del cuerpo descansada, las pausas cortas de trabajo tienden a reducir la fatiga percibida y periodos de descanso entre fuerzas que tienden a reducir el desempeo. El tiempo de recuperacin necesario para reducir el riesgo de lesin aumenta con la duracin de los factores de riesgo. El tiempo de recuperacin mnimo especfico no se ha establecido.

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Fuerza dinmica. El sistema cardiovascular provee de oxgeno y metabolitos al tejido muscular. La respuesta del cuerpo es aumentando la frecuencia respiratoria y cardiaca. Cuando las demandas musculares de metabolitos no se satisfacen o cuando la necesidad de energa excede al consumo se produce cido lctico, produciendo fatiga, si esto ocurre en un rea del cuerpo (msculos del hombro por repeticiones durante largos periodos de abduccin), la fatiga se localiza y caracteriza por cansancio e inflamacin, si ocurre a nivel general del cuerpo (por acarreo pesado, carga, subir escaleras se produce fatiga en todo el cuerpo y puede producir un accidenta cardiovascular) Tambin un aumento de la temperatura del ambiente puede causar un incremento de la frecuencia cardiaca, contrario a cuando disminuye la temperatura; Por lo tanto, para un trabajo dado, el estrs metablico puede ser influido por el calor ambiental. Vibracin segmentaria. La vibracin puede causar una insuficiencia vascular de la mano y dedos (enfermedad de Raynaud o vibracin de dedo blanco), tambin esto puede interferir en los receptores sensoriales de retroalimentacin para aumentar la fuerza de agarre con los dedos de las herramientas, adems una fuerte asociacin se ha reportado entre el sndrome del tnel del carpo y la vibracin segmentaria. Estrs al calor El estrs al calor, es la carga corporal a la que el cuerpo debe adaptarse, este es generado extensamente de la temperatura ambiental e internamente del metabolismo del cuerpo. El calor excesivo puede causar choque, una condicin que puede poner en peligro la vida resultando en un dao irreversible, una condicin menos seria asociada con el calor excesivo incluye fatiga,
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calambres y alteraciones relacionadas por golpe de calor, por ejemplo, deshidratacin, desequilibrio hidroelectroltico, prdida de la capacidad fsica y mental durante el trabajo. Estrs al fro. Es la exposicin del cuerpo al fro. Los sntomas sistmicos que el trabajador puede presentar cuando se expone al fro incluyen estremecimiento, prdida de la conciencia, dolor agudo, pupilas dilatadas y fibrilacin ventricular. El fro puede reducir la fuerza de agarre con los dedos y la prdida de la coordinacin. Vibracin en todo el cuerpo. La exposicin de todo el cuerpo a la vibracin, normalmente a los pies, glteos al manejar un vehculo da como resultado riesgos de trabajo. La prevalencia de reportes de dolor de espalda baja puede ser mayor en los conductores de tractores que en trabajadores ms expuestos a vibraciones, aumentando as el dolor de espalda con la vibracin. Los operadores de palas mecnicas con al menos 10 aos de exposicin a la vibracin de todo el cuerpo mostraron cambios morfolgicos en la columna lumbar y es ms frecuente que en la gente no expuesta. Iluminacin. Con la industrializacin, la iluminacin ha tomado importancia para que se tengan niveles de iluminacin adecuados, esto ofrece riesgos alrededor de ciertos ambientes de trabajo como problemas de deslumbramiento y sntomas oculares asociados con niveles arriba de los 100 luxes; las diferencias en la funcin visual en el transcurso de un da de trabajo entre operadores de terminales de computadoras y cajeros que trabajan en ambientes iluminados son notables, por sealar un caso.

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Las recomendaciones de iluminacin en oficinas son de 300 a 700 luxes para que no reflejen se puede controlar con un restato, el trabajo que requiere una agudeza visual alta y una sensibilidad al contraste necesita altos niveles de iluminacin, el trabajo fino y delicado debe tener una iluminacin de 1000 a 10 000 luxes. Ruido. El ruido, es un sonido no deseado, en el ambiente industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de varias formas como la presin de un troquel, zumbido de un motor elctrico. La exposicin al ruido puede dar como consecuencia zumbido de odos temporal o permanente, tinnitus, paraacusia o disminucin de la percepcin auditiva. Si el ruido presenta una mayor duracin hay mayor riesgo a la hipoacusia o disminucin de la audicin, tambin el ruido por abajo de los lmites umbrales puede causar prdida de la audicin porque interfiere con la habilidad de algunas personas para concentrarse. Otros riesgos del puesto de trabajo Los riesgos de trabajo sealados por la ergonoma industrial son una lista de lesiones presentes en el ambiente laboral. Entre otros se incluyen: (a) estrs laboral; (b) monotona laboral; (c) demandas cognoscitivas; (d) organizacin del trabajo; (e) carga de trabajo; (f) horas de trabajo (carga, horas extras) ; (g) paneles de seales y controles; (h) resbalones y cadas; (i) fuego; (j) exposicin elctrica; (k) exposicin qumica; (l) exposicin biolgica; (m) radiaciones ionizantes; (n) radiaciones de microondas y radiofrecuencia Los profesionistas de la higiene y seguridad industrial, de ergonoma y factores humanos, mdicos del trabajo, enfermeras ocupacionales deben evaluar y controlar estos riesgos ; es

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necesario que el ergnomo reconozca las capacidades de los individuos y las relaciones con el trabajo, para obtener como resultado un sitio de trabajo seguro y adecuado.

Estimacin del puesto de trabajo para las condiciones de riesgo ergonmico Esta evaluacin se da en dos pasos: (a) identificacin de la existencia de riesgos ergonmicos y (b) cuantificacin de los grados de riesgo ergonmico. Identificacin de los riesgos ergonmicos Existen varios enfoques que pueden ser aplicados para identificar la existencia de riesgos ergonmicos. El mtodo utilizado depende de la filosofa de la empresa (participacin de los trabajadores en la toma de decisiones), nivel de anlisis (evaluar un puesto o toda la empresa) y preferencia personal. Como ejemplos de enfoques para identificar las condiciones de riesgos ergonmicos se incluyen: (a) revisin de las normas de higiene y seguridad, analizar la frecuencia e incidencia de lesiones de trauma acumulativo (sndrome del tnel del carpo, tendinitis de la extremidad superior, dolor de la espalda baja o lumbar) ; (b) anlisis de la investigacin de los sntomas: informacin del tipo, localizacin, duracin y exacerbacin de los sntomas sugestivos de condiciones asociadas con factores de riesgos ergonmico, como el dolor de cuello, hombros, codos y mueca; (c) entrevista con los trabajadores, supervisores. Preguntas acerca del proceso de trabajo (qu?, Cmo? y Porque?) que pueden revelar la presencia de factores de riesgo, tambin preguntas acerca de los mtodos de trabajo (es difcil desempear el trabajo?) pueden revelar condiciones de riesgo; (d) facilidades alrededor del trabajo como los movimientos o el caminar. Con el conocimiento del proceso y los esquemas de trabajo, el sitio de trabajo debe observarse para detectar la presencia de condiciones de riesgo.
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Un checklist general resumido, puede aplicarse a cada trabajo o al que se ha identificado con caractersticas de riesgo ergonmico, un resumen de checklist especfico de la naturaleza del trabajo puede ser de gran valor. (a) trabajo de almacn. Listado de verificacin del manejo manual de materiales; (b) trabajo de ensamble. Listado de verificacin para los miembros superiores para alteraciones de trauma acumulativo; (c) estaciones de trabajo. Listado de verificacin para el diseo de los puestos de trabajo. Cuantificacin de los riesgos ergonmicos Cuando la presencia de riesgos ergonmicos se ha establecido, el grado de riesgo asociado con todos los factores, deben ser evaluados; Para esto es necesario la aplicacin de herramientas analticas de ergonoma y el uso de guas especficas. Herramientas de anlisis ergonmico Hay una gran variedad de herramientas para el anlisis ergonmico, estas se orientan frecuentemente a un tipo especfico de trabajo. Por ejemplo, manejo manual de materiales; o de una zona particular del cuerpo como la mueca, codo u hombro. Estas tcnicas tambin pueden variar en sus conclusiones, pueden dar prioridad al trabajo cuantificando las actividades asociadas con el aumento de riesgos de lesiones o de lmites de peso recomendados para levantar. El analista determina qu tipo de evaluacin y tcnica es mejor para evaluar los riesgos de lesiones laborales basados en un conocimiento de las aplicaciones de determinada herramienta, gusto o facilidad por alguna de ella. Una buena tcnica puede ofrecer una buena aproximacin de los grados de riesgo.

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Variaciones en la fisiologa individual, historia de la lesin, mtodos de trabajo y otros factores que influyen en una persona para que presente una lesin. Adems, muchas herramientas no se han probado adecuadamente para implementarlas y validarlas, esto refleja el avance y conocimiento cada vez mejor de la ergonoma hacia aspectos ms difciles de encontrar en el trabajador y su puesto de trabajo. A despecho de estos comentarios, estas herramientas ergonmicas ofrecen un mtodo estndar de analizar razonable y objetivamente los riesgos de trabajo. Las tcnicas que siguen son entre muchas de las ms tiles y que han demostrado su efectividad en la evaluacin de riesgos:(a) RULA - Rapid Upper Limb Assessment,evaluacin rpida de miembros superiores, para investigar los riesgos de trauma acumulativo como la postura, fuerza y anlisis del uso de msculos; (b) OWAS - Ovako Working posture Analysis System,analiza como prioridad a la postura y la carga; (c) evaluacin de Drury para movimientos repetitivos, analiza la postura, repeticin e incomodidad que el trabajador presenta al realizar movimientos de alto riesgo; (d) observacin y anlisis de la mano y la mueca, cuantifica las extensiones asociadas con factores de riesgo de agarre de los dedos, fuerzas grandes, flexin de mueca, extensin, desviacin ulnar; presin sobre herramientas y uso de objetos con la mano; (e) modelo de fuerza compresiva de Utah, evala los riesgos de la espalda baja en un tiempo de una tarea de carga basada en la compresin de discos lumbares; (f) modelo del momento del hombro, evala el riesgo del hombro en una carga comparando el momento de la capacidad individual;(g) guas prcticas de trabajo NIOSH (1981), evala los riesgos de carga basados en los parmetros de NIOSH; (h) ecuacin revisada de carga de NIOSH (1991), evala los riesgos de trabajo con cargas basado en los parmetros de NIOSH; (i) modelo metablico de la AAMA, evala los riesgos de la carga fsica de una tarea; (j) anlisis antropomtrico, determina las dimensiones apropiadas al puesto

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de trabajo para varios tamaos del cuerpo; (k) anlisis detallado por Checklist para estaciones de trabajo de computacin. Gua para evaluacin de riesgos de trabajo ambientales Hay una fuerte relacin entre las condiciones de riesgo entre el ambiente y las lesiones del trabajador, las guas de herramientas analticas se han desarrollado por las sociedades profesionales y utilizadas para determinar el grado de riesgo, las guas para cada riesgo ambiental presentan mtodos para medir evaluar las condiciones ambientales, las sugerencias de control se hacen frecuentemente. Las guas categorizadas por las condiciones de riesgo incluyen:(a) estrs al calo, normas ACGIH de los valores lmites de sustancias qumicas, agentes fsicos e ndices de exposicin; (b) estrs al fro, normas ACGIH de los valores lmites; (c) vibracin por segmentos. Normas ISO 5439 (1986). ANSI S3.34 (1986); (d) vibracin de todo el cuerpo, ISO 2631 (1974); (e) iluminacin, normas de Higiene y Seguridad STPS; (f) ruido, normas de Higiene y seguridad STPS. OSHA Standard 29 CFR 1910.95. Prevencin y control de riesgos ergonmicos Actualmente estn establecidos dos tipos de soluciones para reducir la magnitud de los factores de riesgo: controles de ingeniera y administrativos. Controles de ingeniera Los controles de ingeniera cambian los aspectos fsicos del puesto de trabajo. Incluyen acciones tales como modificaciones del puesto de trabajo, obtencin de equipo diferente o cambio de herramientas modernas. El enfoque de los controles de ingeniera identifica los

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estresores como malas posturas, fuerza y repeticin entre otros, eliminar o cambiar aqullos aspectos del ambiente laboral que afectan al trabajador. Los controles de ingeniera son los mtodos preferidos para reducir o eliminar los riesgos de manera permanente. Controles administrativos Los controles administrativos van a realizar cambios en la organizacin del trabajo. Este enfoque es menos amplio que los controles de ingeniera pero son menos dependientes. Los controles administrativos incluyen los siguientes aspectos: (a) rotacin de los trabajadores; (b) aumento en la frecuencia y duracin de los descansos; (c) preparacin de todos los trabajadores en los diferentes puestos para una rotacin adecuada; (d) mejoramiento de las tcnicas de trabajo; (e) acondicionamiento fsico a los trabajadores para que respondan a las demandas de las tareas; (f) realizar cambios en la tarea para que sea ms variada y no sea el mismo trabajo montono; (g) mantenimiento preventivo para equipo, maquinaria y herramientas; (h) desarrollo de un programa de automantenimiento por parte de los trabajadores; (i) limitar la sobrecarga de trabajo en tiempo. Implementacin de los controles. Una vez realizadas las soluciones sugeridas, la evaluacin y soluciones ergonmicas deben ser revisadas por los trabajadores y los supervisores, con pruebas de los prototipos (si hay cambio o rediseo del puesto de trabajo) deben ser evaluados, para asegurarse que los riesgos identificados se han reducido o eliminados y que no producen nuevos riesgos de trabajo. Estas evaluaciones deben realizarse en el puesto de trabajo. Implementacin del programa ergonmico.
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Un programa ergonmico es un mtodo sistemtico de prevenir, evaluar y manejar las alteraciones relacionadas con el sistema msculo-esqueltico. Los elementos son los siguientes: (a) anlisis del puesto de trabajo; (b) prevencin y control de lesiones; (c) manejo mdico; (d) entrenamiento y educacin. Esto se puede logra mediante la formacin de un equipo ergonmico. Es con la prevencin de accidentes, lesiones y enfermedades laborales que debe formarse o fortalecerse un equipo de ergonoma. Esto requiere de la formacin de un comit de administracin, ya que cada uno de los miembros acta a un nivel del programa. El tamao del equipo y el estilo del programa pueden variar, dependiendo del tamao de la empresa. Pero una persona que tenga autoridad y toma de decisiones en relacin a lo econmico y de los recursos necesarios debe estar al frente. Para empresas pequeas, el equipo de ergonoma debe constar de:(a) representante sindical; (b) administradores y supervisores; (c) personal de mantenimiento; (d) personal de higiene y seguridad; (e) mdico o enfermera o ambos; (f) para empresas grandes, adems de los anteriores: ,ingenieros, personal de recursos humanos, mdico del trabajo, ergnomo, los elementos de un programa ergonmico se compone bsicamente de cuatro elementos: anlisis del puesto de trabajo., se revisa, analiza e identifica el trabajo en relacin a dicho puesto, que puede presentar riesgos musculares y sus causas; prevencin y control de riesgos, disminuye o elimina los riesgos identificados en el puesto de trabajo, cambiando el trabajo, puesto, herramienta, equipo o ambiente; manejo mdico, aplicacin adecuada y efectiva de los recursos mdicos para prevenir las alteraciones relacionadas con el sistema muscular o enfermedades laborales; entrenamiento y educacin, educacin que se le facilita a los administradores y

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trabajadores para entender y evitar los riesgos potenciales de lesiones, sus causas, sntomas, prevencin y tratamiento. Discusin La psicologa aborda el ambiente laboral y sus condiciones idneas para proporcionar seguridad, higiene, desarrollo en el recurso humano; lo que se va a traducir en herramientas y estrategias de accin por parte de una organizacin para lograr el equilibrio entre las

condiciones reales de trabajo y las necesitadas por el empleado. Se est totalmente de acuerdo con que los factores ambientales producen e influyen consecuencias en el trabajador, ya que se ha comprobado a travs de diferentes investigaciones, que el empleado rendir mejor si tiene las condiciones ptimas tanto fsicas como psicolgicas, para desarrollarse en sus labores. Por otro lado se apoya el hecho que se debe contar con innovaciones peridicas para llevar la actualizacin de todos los recursos en el ambiente laboral y hacer de la empresa una institucin competitiva para el mercado en que se desempea. Conclusiones. Las condiciones ambientales como ruidos, exceso o disminucin en la iluminacin, temperaturas altas o demasiado bajas; generan desequilibrios psicolgicos influyendo en el desempeo del empleado. La Innovacin es parte del mejoramiento en la eficacia laboral, teniendo como efecto paralelo la actualizacin en recursos (administrativos, tecnolgicos, econmicos y de produccin), llevando hacer ms competitiva a la empresa dentro del mercado en el que se desempea.

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Ante la necesidad de lograr una innovacin en el clima laboral la ergonoma es uno de los recursos principales que dan funcionalidad a las herramientas que se adaptan a las caractersticas especficas de cada trabajador. La ergonoma brinda a las empresas la posibilidad de ahorrar insumos obteniendo los mismos resultados con calidad. El psiclogo industrial es el encargado de velar para que seden las condiciones ptimas en el ambienta laborarl, desarrollando y impulsando programas preventivos, de capacitacin y desarrollo. Recomendaciones. Se recomiendan estudios peridicos dentro las organizaciones de las condiciones ambientales y psicolgicas, con el fin de poder descubrir reas deficientes para luego

fortalecerlas atreves de nuevas estrategias. Igualmente para mantener aquellas reas que sean llevado en su pleno desarrollo. Se recomiendan rotaciones internas y externas para mantener una mayor productividad y eficacia por parte del trabajador. Evitando as ausentimismo, monotona, roces en las interacciones interpersonales o dependencia. Se recomienda que en toda organizacin exista un departamento de recursos humanos, que cuente con el equipo de trabajo entrenado y capacitado para orientar, resolver conflictos e impulsar el desarrollo institucional, tomando en cuenta que este equipo debe estar encabezado por un psiclogo industrial.

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Referencias

Brown J.A.C. (1985) La Psicologa Social en la Industria, Fondo de Cultura Econmica Mxico

Caas, J.J, y Waern, (2001). Ergonoma Cognitiva. Panamericana. Madrid. Editorial Mdica.

Caas, J.J. (2004). Personas y Mquinas. Editorial Pirmide. Madrid.

Maier Norman R. F. Psicologa Industrial, ISBN 84-321-1065-5. Ediciones Rialp SA

Yela Mariano en el Manual de Psicologa de David Katz. Ediciones Morata SA .Madrid 1970.

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Lista de correcciones hechas al documento.

a) Cambio de tamao y tipo de letra del documento. (Time New Romn, numero 12) b) Se cambi todo el documento al formato APA. c) Se incluy al documento: resumen, introduccin, discusin, conclusiones recomendaciones. d) Se hizo algunas correcciones ortogrficas. e) Modificacin de mrgenes de las pginas. (2.54 inferior y superior.) (2.54 derecha e izquierda) f) Se corrigieron los signos de puntuacin. ( ; ) (.) () (: ) ( ,) ( ) () g) En partes del documento se hiso correccin de sintaxis. h) Se enumeraron las paginas (parte inferior derecha). i) Se utiliz el interlineado de 2.0 j) Se hiso la correccin en aquellas palabras que estaban unidad en el documento de manera incorrecta y

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