UNA INTRODUCCIN Al CAMBIO CULTURA ORGANIZACIONAL Ninguna organizacin en el siglo XXI se jactan de su constancia, la igualdad, o status quo en comparacin

con hace diez aos. La estabilidad se interpreta ms a menudo como el estancamiento de la estabilidad y las organizaciones que no estn en el negocio de cambio y transicin son generalmente vistas como reca1citrant.La incertidumbre espantosa que tradicionalmente acompaa un gran cambio organizativo ha sido sustituida por la incertidumbre asociada con miedo ahora se mantiene igual. El padre del management moderno, Peter Drucker, la conclusin de que "estamos en uno de los grandes perodos histricos que ocurren cada 200 o 300 aos, cuando la gente no entiende mundo,y el pasado no es suficiente para explicar el futuro "(citado en Childress y Senn, 1995, p. 3)Cambio constante, impredecible, y alarmante en ocasiones hace difcil para cualquier organizacin o gerente para mantenerse al da, predicen con exactitud el futuro, y mantener la constancia de la direccin. El fracaso tasa de la mayora de las iniciativas previstas cambio organizacional es un drama tic. Es bien sabido, por ejemplo, que como hasta tres cuartas partes de la reingeniera, gestin de calidad total (TQM), la planificacin estratgica, y los esfuerzos de reduccin han fracasado por completo o han creado problemas tan serios que la supervivencia de la organizacin se vio amenazada (Cameron, 1997). Lo ms interesante acerca de estos fallos, sin embargo, es las razones inform por su falta de xito. Varios estudios informaron que la ms citada razn dada para el fracaso fue un descuido de la cultura de la organizacin s. En otras palabras, el hecho de cambiar la cultura de la organizacin conden a los otros tipos de cambios organizativos que se iniciaron (Caldwell,1994; CSC Index, 1994; Gross, Pascale y Athos, 1993; Kotter y Heskett, 1992). Propsito en este libro no es ofrecer una panacea ms para hacer frente a estos tiempos turbulentos o introducir otro fado gestin Estamos de acuerdo con Tom Peters que en la corriente de alta velocidad medio ambiente, "Si usted no est confundido, no ests prestando atencin". Abunda la confusin, al igual que recetas y panaceas propuso, en cambio, nuestra intencin en este libro es tanto ms modesto y nosotros Creemos, potencialmente ms til, el libro ofrece un marco, una herramienta de sentido, un conjunto de pasos sistemticos, y una metodologa para ayudar a los administradores y sus organizaciones adaptarse a las exigencias del medio ambiente. Se centra menos en las respuestas correctas que lo hace en los mtodos y mecanismos disponibles para ayudar a los administradores cambiar los elementos ms fundamentales de sus organizaciones. Ofrece un camino para que los gerentes en casi cualquier lugar en la jerarqua de una organizacin para guiar el proceso de cambio en el nivel-el ms bsico cultural. Se ofrece una estrategia sistemtica para el cambio interno o externo de agentes para facilitar el cambio fundamental que se puede apoyar y complementar otro tipo de iniciativas de cambio.

La necesidad de gestionar la cultura organizacional

La mayor parte de la literatura acadmica sostiene que las empresas-que hayan superado con una rentabilidad sostenida y encima de lo normal rendimientos financieros se caracterizan por ciertas condiciones bien definidas (originalmente identificadas por Porter, 1980; Barney, 1991). Al menos seis condiciones se cree que son cruciales. El primero es la presencia de altas barreras de entrada. Cuando otras organizaciones se enfrentan a obstculos difciles de participar en la misma actividad

que su organizacin-por ejemplo, los altos costos, la tecnologa especial, o propiedad en el conocimiento unos pocos, en su caso, la competencia va a existir. Menos competencia significa ms ingresos para la firmo Una segunda condicin es producto insustituible. Cuando otras organizaciones no pueden duplicar su producto de la empresa 's o servicio y no existen alternativas, por ejemplo, usted es el nico proveedor de un producto o el servicio es razonable pensar que los ingresos tienden a ser ms alto. Sirnilarly, si su producto o servicio es inimitable, o difcil para los dems irritantes o duplicados, usted tendr menos competidores y por lo tanto ms ingresos. En tercer lugar, una gran cuota de mercado contribuye al xito de Al! Debido a su empresa para aprovechar las economas de escala y la eficiencia. El jugador ms grande en un mercado puede negociar concesiones, Seu con un descuento, integracin vertical te, o incluso la compra de los competidores ms pequeos, generando as ms ingresos. Una cuarta condicin es un bajo nivel de poder de negociacin de los compradores. Por ejemplo, si los compradores de su productos de la empresa 's se vuelven dependientes de su empresa, ya que no tienen fuentes alternativas, el aumento de Los ingresos son el resultado obvio. Si uno puede obtener gas natural a partir de una nica fuente, soy dependiente de lo el precio del proveedor decide cobrar. En quinto lugar, los proveedores tienen bajos niveles de poder de negociacin. Cuando los proveedores, de forma similar a los clientes, se convierten en dependientes de su empresa porque no tienen otra alternativa, tendr mayores niveles de recursos financieros vuelve. Tienen que vender a usted, por lo que es posible para su empresa para negociar precios favorables y el tiempo horarios, niveles ms altos de calidad, o ms caractersticas de propiedad. Una sexta condicin es la rivalidad entre los competidores. La rivalidad ayuda a desviar la atencin lejos de la cabeza-tohead la competencia con su empresa. Competidores luchan unos contra otros en lugar de la orientacin de sus firmes como el foco central de ataque. Igualmente importante, la fuerte competencia es probable que elevar el nivel del rendimiento en toda la industria. Incentivos para mejorar son un producto de la competencia rigurosa (ver Porter, 1980; Barney, 1991). Sin lugar a dudas, estas son las caractersticas deseables que claramente debe llevar al xito financiero. Parecen el sentido comn ms o menos. Sin embargo, lo notable es que muchas de las empresas de EE.UU. con ms xito en los ltimos treinta aos han tenido ninguna de estas ventajas competitivas. Los de mejor desempeo en el pasado tres dcadas, los que literalmente volaron la competencia en los mercados financieros no eran los rendimientos beneficiarios de cualquiera de las So-Cal! ed requisitos para el xito. Estas empresas de gran xito, tomados de Moneymagazine lista de las acciones de mejor desempeo entre 1972 y 2002, incluyen Southwest Airlines (Rendimiento anual promedio del 25,99 por ciento), Walmart (rentabilidad media anual de 25,97 por ciento), Kansas City Sur (rentabilidad anual promedio de 25,61 por ciento), Walgreen (rentabilidad anual promedio de 23,72 por ciento),Comcast (retomo promedio anual de 21,99 por ciento) y Kroger (retomo promedio anual de 21,16 por ciento). Piense en ello. Si se va a iniciar un negocio y quera hacer una matanza, los mercados que se ms probable es que se deben evitar son las aerolneas, el comercio minorista de descuento, el transporte, la distribucin de los medios de comunicacin, y los alimentos. La lista de los sectores representados por estas empresas de gran xito se parece a un desastre inminente para los nuevos participantes: la competencia masiva, las terribles prdidas, quiebras generalizadas, prcticamente sin barreras de entrada, poca tecnologa nica, y muchos productos o servicios sustitutivos. Ninguna de estas empresas entr en la industria con una posicin de liderazgo en cuota de mercado.

Sin embargo, super a todos sus rivales para que treinta aos,periodo, aunque sin las ventajas competitivas especiales. Ms recientemente, otros ejemplos de empresas de gran xito tambin han desafiado la tradicional receta, competencia- ventaja. Apple, un pelo de la bancarrota en fecha tan reciente como 1998, es ahora uno delos cinco frrns ms valioso en el mundo y ha superado a Microsoft en valor financiero. Apple tom un mercado dominado por empresas bien establecidas y altamente competitivos, tales como Microsoft, Motorola, Nokia, IBM, y Del! sin que ninguna de las ventajas competitivas que promociona a predecir xitos. Del mismo modo, Pixar, un estudio de animacin, ante un mercado dominado por mucho tiempo por Disney, y en su menos que treinta aos de historia, producido once pelculas ms taquilleras de los once intentos. Este disco es simplemente sin precedentes en la industria. Todas las pelculas que Pixar ha producido ha sido nominado para la Academia Premio, y Pixar ha ganado el premio tres cuartas partes del tiempo. Lo que diferencia a estas empresas un xito extraordinario de los dems? Cmo han sido capaces de hacen cuando otros han fracasado? Cmo Walmart tomar en Sears y Kmart-los dos mayores minoristas del mundo-y, en sentido figurado, comer su almuerzo? Mientras que Wal-Mart prosper, su principal rival Lo oblig vender divisiones, reemplace los CEOs (ms de una vez), reducir el tamao de manera espectacular, y las tiendas cierran al por mayor. Cmo Southwest Airlines prosperan cuando varios de sus competidores fue panza arriba (recuerde Este, Pan Am, Air Texas, PeopleExpress)? Cmo Apple y Pixar competir exitosamente en los mercados tan dominada por los competidores de Microsoft en el caso de las manzanas y Disney Pixar en caso de que a nadie le ellos una oportunidad de xito? Sin embargo, los resultados de Apple y Pixar han dominado los mercados y ha logrado nadie podra haber soado con menos de veinte aos. El ingrediente clave en cada caso es algo menos tangible, evidente menos, pero ms potente que la los factores del mercado enumerados anteriormente. La principal caracterstica distintiva de estas empresas, su ms importante ventaja competitiva, el factor ms poderoso que todos destacan como un ingrediente clave de su xito-es su cultura organizacional. El xito a largo plazo de estas empresas ha tenido menos que ver con las fuerzas del mercado que con los valores de la empresa, menos que ver con el posicionamiento competitivo de las creencias personales, y menos que ver con los recursos ventajas de la visin. De hecho, es difcil nombrar siquiera una sola empresa de gran xito, una que es un reconocido lder en su sector, que no tienen un distintivo, fcilmente identificables la cultura organizacional. Nombre de las empresas ms exitosas que conocemos hoy en da, a partir de los gigantes grandes como Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Microsoft, Rubbermaid, Sony y Toyota, a pequeas nuevas empresas emprendedoras. Prcticamente todas las empresas lderes que se nombre, grande o pequeo, se ha desarrollado una cultura propia que ~ los empleados pueden identificar claramente. Esta cultura a veces es creada por el fundador inicial de la empresa (tales como Walt Disney). A veces surge en el tiempo como una organizacin encuentros y supera retos y obstculos en su entorno (como en Coca-Cola). A veces es desarrollado conscientemente por los equipos de gestin que decidir para mejorar el rendimiento de su empresa en forma sistemtica (al igual que Google). En pocas palabras, las empresas de xito han desarrollado algo especial que reemplaza a la estrategia corporativa, presencia en el mercado, y las ventajas tecnolgicas. Si bien la estrategia, presencia en el mercado, y la tecnologa son importantes, empresas de gran xito han sacado provecho de la poder que reside en el desarrollo y la gestin de una cultura corporativa nica. Este poder permanece en la la capacidad de una cultura fuerte, nica para reducir la incertidumbre colectiva (es decir, facilitar una comn sistema de interpretacin para los miembros), crear un orden social (que cIear a los miembros de lo que se espera), crear continuidad (perpetua valores

fundamentales y las normas te a travs de generaciones de miembros), te crea una identidad colectiva y el compromiso (los miembros se unen entre s), y aclarar una visin de futuro (energas hacia adelante movimiento) (ver Trice y Beyer, 1993). La mayora de los estudiosos de la organizacin y los observadores reconocen que la cultura de la organizacin dispone de un potente 011 efectos, el rendimiento a largo plazo efectivo de las organizaciones. La investigacin emprica ha producido un impresionante conjunto de resultados que demuestran la importancia de la cultura a la mejora de la organizacin desempeo (para revisiones, ver Cameron y Ettington, 1988; Denison, 1990; Trice y Beyer, 1993). Kotter y Heskett (1992) entrevist a setenta y cinco de gran prestigio de los analistas financieros cuyo trabajo es cercano a seguir ciertas industrias : teoras y las corporaciones. Cada analista compar el desempeo de doce empresas de gran xito a diez empresas de menor rendimiento. Aunque los analistas son estereotipados como el enfoque casi exclusivamente en la informacin financiera difcil, slo uno de los setenta y cinco indica que la cultura tena poco al ' ningn impacto sobre los resultados empresariales. Toda la cultura reconocida como un factor crtico en la financiera a largo plazo xito. En el Apndice A se presenta un resumen de varios estudios cientficos que reportan una relacin positiva entre las dimensiones de la cultura organizacional y la efectividad organizacional. Para aquellos interesados en evidencia emprica que apoya los procedimientos de evaluacin y metodologa cambio de cultura se explica en este libro, el Apndice A se realizar un examen til de la literatura acadmica. Adems de los efectos nivel de la organizacin, el impacto de la cultura organizacional en las personas (empleados, moral, el compromiso, la productividad, la salud fsica, bienestar emocional) tambin est bien documentada (para unA revisin, vase Kozlowski, Chao, Smith, y Hedlund, 1993). Con los costos de salud an por las nubes, quemar en una todos los tiempos de erosin, de la lealtad de los empleados a las empresa, un costo de millones de dlares al ao en reemplazo y el reciclaje, los secretos de la organizacin perdi debido al sabotaje y las deserciones, y las demandas y otras formas de retribucin de los empleados descontentos, el impacto de cultura n una organizacin subyacente en las personas es tambin una importante preocupacin. Por otra parte, se explica ms adelante en el libro que la cultura d cambio, en su raz, est ntimamente ligada al cambio individual. A menos que los gerentes estn dispuestos a comprometerse a el cambio personal, la cultura de la organizacin seguir siendo recalcitrantes. Nuestro principal objetivo en este libro es ayudar a los administradores, agentes de cambio, y los estudiosos de facilitar y gestionar el cambio de cultura organizacional. Nuestro propsito es ayudar a los individuos adoptan formas efectivas del diagnstico y el cambio de la cultura con el fin de mejorar el desempeo organizacional. Ofrecemos una marco, as como una metodologa para la aplicacin de este proceso de cambio, y que integran un modelo de individual nivel cambio como una manera de fomentar la transformacin cultural y alinear el comportamiento de gestin personal con el cambio de cultura. Ya que la cultura es un factor crucial en la eficacia a largo plazo de organizaciones, ir es imprescindible que las personas encargadas de estudiar o la gestin de la organizacin cultura capaz de medir las dimensiones clave de la cultura, desarrollar una estrategia para el cambio, y comenzar un proceso de implementacin. Este libro ayuda a lograr esos objetivos. Empezamos hablando de la necesidad imperiosa de cambiar la cultura en la mayora de las organizaciones. Frecuentes y vacilaciones catica en el medio ambiente externo crea el riesgo de que te de la cultura organizacional existente se inhiben en vez de Bute contribucin al xito de la empresa en el futuro. Tambin abordaremos brevemente el significado de la cultura de la organizacin a largo plazo. Para comprender cmo el cambio de cultura puede mejorar el rendimiento organizacional, Es importante que dejar en claro lo que es y no es la cultura. Al! de

este modo se establece una base para la introduccin de nuestro marco de las dimensiones fundamentales de la cultura organizacional. Junto con ese marco, se introduce un instrumento y un mtodo para el diagnstico y el inicio de cambio cultural, y complementar eso con un instrumento de evaluacin de la gestin de personal de competencias y la mejora de la herramienta que es congruente con el marco. Ofrecemos algunos ejemplos de empresas que han logrado implementar nuestra metodologa, y se proporcionan algunos consejos sobre cmo practico otros hechos podran llevar a cabo el cambio de cultura. Este libro, en otras palabras, sirve como un libro y una gua de origen. Se trata de un libro en el sentido de que ir a la ayuda a los directores y agentes de cambio en el trabajo a travs de un diagnstico de la cultura sistemtica y esfuerzo de cambio. Esto ayuda el perfil del estado actual de la cultura organizacional y una mejor cultura del futuro y describe un proceso para pasar del actual al estado preferido. Tambin se vincula a una personal cambio en la metodologa de una metodologa de cambio organizacional. El libro sirve de gua para urce en el sentido de que ayuda a explicar las dimensiones fundamentales de la cultura y presenta un marco terico para la comprensin de las formas culturales. Es decir, explica lo que debe buscar cuando se inicia el cambio de la cultura y las formas en que el cambio individual y cambio organizacional vinculados. Para las personas interesadas en examinar la validez de este enfoque para cambiar la cultura, un resumen de la evidencia cientfica se presenta en los Anexos A y B.

La necesidad de cambio
La cultura Cambio en las organizaciones es un fenmeno generalizado, debido al grado y la rapidez de los cambios en el exterior el medio ambiente. Las condiciones en que operan las organizaciones exigen una respuesta, sin que desaparicin de la organizacin es un resulto frecuente de la mayor de cien empresas en el inicio de la 1900, por ejemplo, slo diecisis se encuentran todava en existencia. De las empresas en la lista de la revista Fortune 's primero de los 500 empresas ms grandes. Slo veintinueve empresas quedaran incluidas. Durante la ltima dcada, 46 por ciento de las Fortune 500 salieron de la lista. Si tuviera que adivinar qu pas posee las siguientes caractersticas, en qu pas wouId Seleccione: el pas ms rico del mundo en renta per cpita, despus de haber construido la mayor militar, el reconocido centro de negocios y las finanzas mundiales, que posee el sistema educativo ms desarrollados, acknowIedged lder mundial en la innovacin y la invencin, es el referente de los valores de los mundos, y ha desarrollado el ms alto nivel de vida? SurprisingIy, la respuesta es EngIand en el ao 1900. Los cambios en los siglos XX y XXI, por supuesto, han sido espectaculares. Estos dramticos cambios "han afectado por lo menos todos los sectores del mundo. Para ejemplificar, los diez primeros en-trabajos de la demanda en 2010 no existan en 2004. La implicacin en la educacin es que estamos preparar a los estudiantes para trabajos que an no existen, para usar tecnologas que no se han inventado, con el fin de para resolver problemas que ni siquiera saben que son problemas todava. La cantidad de nueva informacin tcnica Actualmente se duplica en menos de dos aos. Esto significa que para los estudiantes de instituciones de educacin superior, en por lo menos la mitad de lo que aprender a ser obsoleto en dos aos, y la otra mitad se divide por dos de nuevo antes de graduarse. El Departamento de Trabajo de EE.UU. estima que hasta hoy se han celebrado diez a catorce puestos de trabajo a la edad de treinta y ocho. Ms de seis mil libros de negocios son publicados por mes, y un total de ms de tres mil libros nuevos se publican cada da. (El libro de promedio, sin embargo, vende

copias cada vez menos.) Los pronsticos son que para el ao 2013, un superordenador ser construido que supera la capacidad de cmputo del cerebro humano, y en 2023, un equipo de fcil acceso que los costos de un mero uno por mil dlares se exceder la capacidad del cerebro humano. l es la implicacin que en menos de una dcada, la posibilidad existe de que una computadora pudiera inventar algo que se ahman ni siquiera podemos comprender. Por otra parte, Se prev que para el ao 2049, un equipo que se vende por mil dlares exceder el cmputo las capacidades de toda la raza humana. El ritmo del cambio tecnolgico asociado a esta explosin de la informacin ha creado un medio ambiente intolerante del status quo. Reloj de pulsera promedio de hoy en da tiene ms poder de cmputo que el que exista en todo el mundo antes de 1960. La tecnologa existe actualmente para poner el equivalente de un tamao de un ordenador en un reloj de pulsera o para inyectar el equivalente de un ordenador porttil en el torrente sanguneo. Las computadoras ms nuevas se basan en grabados a las molculas en lugar de obleas de silicona. El mapeo del genoma humano es probablemente la mayor fuente de cambio, de no slo un pltano ahora se cambi en un agente para inocular a las personas contra la malaria, pero el desarrollo de rganos nuevos y fisiolgicos regulaciones promesa de alterar dramticamente vida de la gente. 's. Ms de un centenar de animales han sido patentados hasta la fecha, y 4 millones de nuevas solicitudes de patentes se presentan cada ao en relacin con la bioingeniera (Enrquez, 2000). Casi nadie se atreve a predecir los cambios que se producirn en los prximos diez aos. Por otra parte, no slo es cambio omnipresente e impredecible, pero casi todo el mundo asume que la velocidad de su voluntad de aumentar la exponencialmente (Cameron, 2003: Quinn, 2000). Un cambio tan rpido y dramtico implica que no organizacin puede permanecer igual durante mucho tiempo y sobrevivir. El reto actual, por lo tanto, no es determinar si se debe cambiar, pero cmo cambiar para aumentar su eficacia. La desaparicin de algunas de las compaas Fortune 500, sin duda, resultado de la zaga lenta, o el cambio desatinado de esfuerzos. Por ejemplo, las tres iniciativas de organizacin ms comunes cambio implementado en los ltimos dos dcadas, iniciativas reduccin de personal, y iniciativas reingeniera (Cameron, 1997). Las organizaciones que han implementado iniciativas de calidad con el fin de mejorar la eficacia, sin embargo, han por lo general cado a corto plazo. Rath & Strong (una empresa de consultora) encuest a 500 compaas de Fortune y encontr que slo el 20 por ciento inform haber alcanzado sus objetivos de calidad, e indic que ms del 40 por ciento sus iniciativas de calidad fueron un completo fracaso. Un estudio de treinta programas de calidad de McKinsey (otro consultora firrn) encontr que dos terceras partes se haban estancado, a la altura o no. Y Ernst & Young de estudio 584 empresas en cuatro sectores industriales (automviles, bancos, computadoras y carel de la salud en los Estados Unidos,. Lapn, Alemania y Canad, encontr que la mayora de las empresas no haban puesto en prctica con xito su calidad total prcticas. La mayora de las empresas de etiquetado TQM un fallo (ver Cameron, 1997, para los estudios de detalles de varios, incluyendo los mencionados aqu). Del mismo modo, casi todas las organizaciones de tamao mediano o grande ha llevado a cabo recortes en el pasado dos dcadas. Reduccin ha sido otro intento de mejorar la productividad, la eficiencia, la competitividad, y eficacia. Desafortunadamente, el precio de las acciones de las empresas que reducir el tamao, actualmente debajo del promedio de la industria una dcada ms tarde. Una encuesta realizada a ejecutivos de las empresas en seis pases industrializados encontr que menos de la mitad haban alcanzado sus metas de reduccin de costos y menos an cumplido los objetivos operativos, como la mejora de productividad. Otro

estudio encontr que el 74 por ciento de los altos directivos de las empresas aplicaron reducciones, dijo que la moral, la confianza y la productividad sufri despus de reduccin de personal, y la mitad de las 1.468 empresas en un tercer encuesta indica que la productividad se deterior despus de la reduccin. Casi tres cuartas partes de frrns en otro estudio se encontr que en peor situacin a largo plazo despus de la reduccin de lo que eran antes. A mayora de las organizaciones que reducido en un cuarto estudio no logr alcanzar los resultados deseados, con tan slo 9 por ciento reportando un mejoramiento de la calidad. Estos resultados llevaron a acusar a un editorialista organizaciones de "durnbszng" en lugar de reduccin de personal y otro escritor a la conclusin de que "la reduccin de personal, como comnmente se practica, es un fracaso "(ver Cameron, 1997, para las referencias completas). Un tercer enfoque comn para mejorar el desempeo organizacional ha sido la reingeniera intento de redisear por completo los procesos y procedimientos en una organizacin. Al igual que en la ACT y las iniciativas de reduccin de personal, sin embargo, la evidencia sugiere que este enfoque de cambio tambin ha tenido una accidentada el xito de registro. Se realiz una encuesta de los proyectos de reingeniera de la empresa consultora que invent reingeniera del proceso de cambio (CSC Index), en total, 497 empresas en los Estados Unidos y otro 1.245 empresas en Europa se pospuso. Los resultados mostraron que el 69 por ciento de las empresas en los Estados Unidos Por ciento de Estados y 75 de las empresas en Europa haban participado en el proyecto de reingeniera al menos uno. Desafortunadamente, el 85 por ciento de las empresas informaron poco o ningn beneficio en su esfuerzo. Menos de la mitad, para ejemplo, lograr cualquier cambio en la cuota de mercado, uno de los objetivos primarios. Los autores concluyeron que la reingeniera no fue suficiente para lograr el cambio deseado. Tena que ser integrado con un enfoque global para cambiar la cultura de una organizacin. En otras palabras, el fracaso de la reingeniera (as como TQM y la reduccin) se produjo en la mayora de los casos porque la cultura de la organizacin misma. El procedimiento fue tratado como una tcnica o un programa de cambio, no como un cambio fundamental en la direccin de la organizacin, los valores y la cultura. El objetivo de estos ejemplos es que, sin otro tipo de cambio fundamental, a saber, un cambio en la cultura organizacional, hay poca esperanza de mejoramiento persistente en el desempeo organizacional. A pesar de las herramientas y tcnicas pueden estar presentes y la estrategia de cambio de aplicarse con empeo, muchos esfuerzos para mejorar el desempeo organizacional fracasan porque la cultura fundamental de los valores organizacionales, formas de pensar, estilos de gestin, los paradigmas, enfoques para la resolucin de problemas sigue siendo la misma. Amplia evidencia de este hecho ha surgido de los estudios empricos realizados en ms de un cientos de organizaciones que haban participado en la ACT y la reduccin de las estrategias para mejorar eficacia (Cameron, 1995, 1998, Cameron, brillante, y Caza, de 2004; Cameron, Freeman y Mishra, , 1991). Los resultados de estos estudios son inequvocas: la exitosa implementacin de la ACT y los dos programas de reduccin de personal, as como la eficacia resultante del desempeo de las organizaciones, dependa en que las estrategias de mejora integrados en un cambio de cultura. Cuando TQM y la reduccin se realizarse con independencia de un cambio cultural, no tuvieron xito. Cuando la cultura de estos organizaciones fue un objetivo explcito de cambio, de modo que las iniciativas de calidad total o la reduccin fueron incorporados en un esfuerzo por cambiar la cultura Oyeran, tuvieron xito. Effecliveness de organizacin mayor. Cultura el cambio fue clave. Esta dependencia de la mejora de la organizacin en el cambio cultural se debe al hecho de que cuando el valores, orientaciones, definiciones y objetivos se mantienen constantes, incluso cuando los procedimientos y estrategias alterado las organizaciones de

regresar rpidamente a la situacin actual. Lo mismo es cierto para los individuos. Personalidad tipos, estilos personales y hbitos de conducta rara vez cambian de manera significativa, a pesar de los programas para inducir cambios, tales como dietas, regmenes de ejercicio, o seminarios de motivacin. Sin una alteracin de la objetivos fundamentales, los valores y expectativas de las organizaciones o individuos, el cambio es superficial y de corta duracin (ver Quinn, 1996). Intentos fallidos de cambio a menudo producen el cinismo, la frustracin, la prdida de confianza, y el deterioro de moral entre los miembros de la organizacin. A medida que nuestra investigacin ha demostrado, las organizaciones pueden ser peor que ir la estrategia de cambio no se haba intentado en el primer lugar. Modificar la cultura organizacional, en otros palabras, es la clave para la implementacin exitosa de estrategias de mejora importante (TQM, reduccin de personal, reingeniera), as como la adaptacin al entorno cada vez ms turbulentas que enfrentan las organizaciones modernas.

El poder de cambio de la cultura

Considere la posibilidad de un solo caso de una planta de ensamblaje de automviles General Motors en Fremont, California. En la dcada de 1950, General Motors se haba embarcado en lo que se conoce como una "estrategia del Sunbelt": las plantas se construyeron en el estados del sur y del oeste. Debido a que estos son "el derecho al trabajo", afirma (sin sindicatos), los Estados Unidos Auto Workers (UAW) considera esto como un movimiento sindical de evasin por parte de la empresa. Al final no slo las nuevas plantas de GM, organizado por la UAW, pero se convirti en uno de los ms hostiles, conflictivas plantas en toda la corporacin. Particularmente problemtico fue la planta en Fremont, California, donde el Chevrolet Nova fue reunidos. Fue una enorme instalacin con varios millones de metros cuadrados bajo un mismo techo. En 1982, la planta fue operando a una leve desastrosamente bajos!. El ausentismo promedio de 20 por ciento por ao, y aproximadamente cinco mil quejas fueron presentadas cada ao por los empleados de la planta-el mismo que el nmero total de los trabajadores. Esto se traduce en alrededor de veintin quejas formalmente presentadas cada da de trabajo! Ms de dos mil de los agravios siguen sin resolverse. Tres o cuatro veces al ao, la gente se alej el trabajo en una huelga salvaje. Los costos de montaje del coche fueron un 30 por ciento superiores a las de GM de competidores japoneses, las ventas tienden a bajar, y ocup las calificaciones de la calidad y la productividad la planta de Fremont lo peor de la empresa. Por otra parte, la satisfaccin del cliente con el Chevy Nova haba tocado fondo. Una variedad de programas de mejora se haba intentado crculos de calidad, relaciones con los empleados iniciativas, control estadstico de procesos, nuevos sistemas de incentivos, controles ms estrictos, y la reduccin, por nombrar unos pocos. Nada funcion. Los niveles de calidad, productividad y satisfaccin siendo abysma!. Por supuesto, no falta ser un genio para darse cuenta de que la compaa no poda permitirse el lujo de seguir operando en el ese nivel de rendimiento. La reputacin de toda la empresa y todas sus divisiones en ese momento (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet y GMC) estaba siendo perjudicado por la mala calidad producto, el costo de simplemente mantener el funcionamiento de plantas fue una carga excesiva, y la administracin haban nada ms que el dolor de este grupo de empleados. Se tom la decisin de cerrar la planta. A continuacin, GM hizo algo interesante. Se acerc a su mejor competidor, Toyota, y se ofreci para disear y construir un coche junto. GM estaba perdiendo cuota de mercado de Toyota, el sistema de produccin Toyota fue generalmente considerados como los mejores del mundo, y GM tena un tiempo difcil encontrar la manera de arreglar su registro de desempeo desastroso,

especialmente con la cerrada planta de Fremont. Toyotajumped en el chanceo Despus de todo, GM fue la compaa ms grande del mundo con la ms grande del mundo redes de proveedores y distribuidores, y fue una oportunidad para Toyota para establecer una base firme en territorio de EE.UU.. GM se ofreci a utilizar el servicio de Fremont, pero dijo que la planta no iba a ser el equipo remodelado y antiguas tuvieron que ser utilizado. Toyota dijo, "bien". CM indicaled que debido al contrato de trabajo, la empresa conjunta no poda mantener a nadie. Los trabajadores de la UAW tuvo que ser contratados primero, y que volveran sobre la base de antigedad. Los empleados ms antiguos y ms recalcitrantes, los que se haban quejado de la gestin la ms larga, se les dieron trabajo a las primeras grietas. Toyota dijo, "Bien". Toyota Ajusta una peticin, y es que los gestores de Toyota, no los gerentes de GM, que dirige el lugar. GM dijo, "Bien". Aproximadamente ayear y medio despus de haber sido cerradas, la planta fue abierta de nuevo. El nombre fue cambiado Lo NUMMI-New United Motor Manufacturing Incorporated. Durante los dos primeros aos, el Chevy Nova se produjo, luego que fue eliminado y reemplazado por el prisma de Geo y el Toyota Corolla. Tabla 1.1 muestra los datos de rendimiento de la planta de Fremont y la planta de NUMMI despus de un ao de operacin. Las tendencias de ventas en la planta de NUMMI se cualidad positiva, y la satisfaccin del cliente fueron las ms altas en la empresa, el Toyota Corolla tuvo menos fallos que el coche comparables producidas en Japn, y la productividad se duplic el promedio de las empresas. Calidad y la satisfaccin de los clientes fueron las ms altas en la corporacin en su totalidad. La planta NUMMI cerr en la CM tiempo se declar en bancarrota corporativa en 2009, pero hasta entonces, el experimento NUMMI fue el ejemplo por excelencia dentro de la corporacin de extraordinariamente eficaz del cambio. Cmo fue el cambio ocurre? Cmo se explica la espectacular mejora en el rendimiento? Son mltiples los factores involucrados, por supuesto, pero la mejor explicacin de los factores ms importantes que puede ilustrado por una entrevista con uno de los empleados de produccin de NUMMI que haba trabajado en la instalacin de ms de veinte aos. Se le pregunt para describir la diferencia que experiment entre los mientras que la planta estuvo a cargo de CM y la planta despus de la joint venture se form. Este miembro de la UAW dijo que antes de la joint-venture, se ira a casa por la noche sonriendo sobre el cosas que haba pensado durante el da para estropear el sistema. Hed dejar su emparedado detrs de la puerta panel de un automvil, por ejemplo. HAmonth ms tarde, el cliente se conduce por el camino y no ser capaz de averiguar dnde terrible olor que vena. lt sera mi sndwich de podrido en el puerta. "ri para sus adentros. O se pona tornillos sueltos en un compartimiento de la estructura que iba a ser soldadas. Las personas que viajan en el coche no sera capaz de decir exactamente dnde iba a venir que suenan desde ya que se sentirn en todo el coche entero. "ellos no entenderlo", dijo. "Ahora". , coment, "porque el nmero de clasificaciones de trabajo ha sido tan reducido drsticamente [Fram ms de 150 a 8], a todos nos han permitido tener tarjetas personales de negocios y para hacer nuestro trabajo de ttulos. El ttulo de un puesto en mi tarjeta es "Director de Mejora de soldadura. "Su trabajo consista en vigilar robots que sueldan las piezas in situ de la estructura en conjunto. "Ahora, cuando uno va a un San Francisco 4gers juego o una Colden State Warriors juego o un centro comercial, 1look para Toyota Corolla en el estacionamiento. Cuando uno ve uno, un saco mi tarjeta de visita y escribir en el reverso de la misma, '1 hizo su coche. Cualquier problema, me llamas. " 1 puso bajo el limpiaparabrisas de la una caro que hacerlo porque 1feel personalmente responsable de los coches ". La diferencia entre Fremont antes del cierre y diez aos ms tarde, en el momento de la entrevista fue llevado a cabo, es un reflejo de

un cambio de cultura organizacional. Se trataba de un nivel visceral, los valores centrados en los huesos cambio de ver el mundo una manera de ver por completo diferente, una dcada despus. Los empleados simplemente haban adoptado una forma diferente de pensar sobre la empresa y su papel en l. Mayores niveles de productividad, calidad, eficiencia, y la moral son consecuencia directa de este cambio en la empresa la cultura. Una explicacin simple de cmo cambiar la cultura dramtica NUMMI se produjo es imposible de explicar en una pgina. El cambio cultural implica mltiples factores, se integra con otros tipos de iniciativas de cambio, e implica cambios personales, as como cambios en la organizacin. Explicar cmo este proceso puede ser iniciado y el xito que el cambio de cultura puede ser ledo sin embargo, es precisamente el propsito de este libro. Inercia organizacional existe en todo sistema que mitigue el cambio otra vez cultura fundamental, y la status quo es siempre (por defecto a menos que opciones iniciativas culturales conscientes y constantes cambios son implementado.

El significado de la cultura organizacional

Aunque ms de 150 definiciones de cultura han sido identificados (Kluckhohn, Kroeber, y Meyer, 1952), los dos principales fundamentos disciplinarios de la cultura de la organizacin son sociolgicas (organizaciones culturas) y antropolgicas (las organizaciones son las culturas). Una revisin de la literatura sobre la cultura en estudios de la organizacin revela que la mayora de los autores coinciden en que el concepto de cultura se refiere a tomarlo -concedi valores, supuestos, expectativas y definiciones que caracterizan a las organizaciones y sus miembros. Que ls, el punto de vista funcional, sociolgica ha llegado a te predomina. Ms las discusiones de la cultura organizacional (Cameron y Ettington, 1988; O'Reilly y Chatrnan, 1996; Schein, 2010) coinciden en que la cultura es un atributo de construccin social de las organizaciones que sirve como pegamento social Asociacin de una organizacin en conjunto. No fue sino hasta el comienzo de la dcada de 1980 que los estudiosos de la organizacin comenz a prestar atencin seria con el concepto de cultura (por ejemplo, Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Peters y Waterman, 1982, Deal y Kennedy, 1982). Esta es una de las pocas reas, hecho en donde los estudiosos de la organizacin llev gerentes en ejercicio en la identificacin de un factor crucial que afecta el desempeo organizacional. En la mayora de los casos, la prctica ha llevado la investigacin, y los estudiosos se han centrado principalmente en la documentacin, explicacin yla construccin de modelos de los fenmenos de organizacin que ya estaban siendo juzgados por la administracin. Cultura organizacional, sin embargo, ha sido una en la zona de que la labor conceptual y la erudicin han servido de gua para los gerentes como lo han buscado formas de mejorar sus organizaciones con efectividad. La cultura organizacional razn fue ignorada como un factor importante en la contabilidad de la organizacin el rendimiento es que abarca los valores que se da por sentado, supuestos, expectativa memoria colectiva, y las definiciones presentes en una organizacin. Que representa "cmo son las cosas alrededor de aqu. "Esto refleja la ideologa dominante que las personas llevan dentro de sus cabezas. Se transmite una sensacin de la identidad de los empleados, proporciona pautas no escritas y no habladas a menudo para saber cmo llevarse bien con la organizacin, y que ayuda a estabilizar el sistema social que experimentan. Desafortunadamente, las personas no son conscientes de su cultura-, hasta que se enfrenta, hasta que una nueva experiencia la cultura, o hasta que se hizo manifiesta y explcita, por ejemplo, un marco o modelo. Esta es la razn cultura fue ignorado durante tanto tiempo por los directivos y acadmicos. Que no se puede detectar la mayor parte del tiempo. Figura 1.1, por ejemplo, ilustra los diferentes niveles y manifestaciones de la cultura, de la que se da por sentado y los elementos no observables de los

elementos ms evidentes y notorios. En el nivel ms fundamental, la cultura Se manifiesta en los supuestos implcitos que definen la condicin humana y su relacin con el medio ambiente. Estos supuestos no son reconocidos, a menos cuestionada por incompatibles o contradictorias supuestos. (Por ejemplo, la mayora de la gente no se despert esta maana tomar una decisin consciente sobre la lengua que se habla. Slo cuando se enfrentan a un idioma diferente o preguntas especficas preguntas acerca de su idioma la gente tome conciencia que el lenguaje es uno de sus definir supuestos.)

Surgen a partir de supuestos contratos y las normas. Estas son las reglas y procedimientos que rigen humanos interaccin. Polticas en las organizaciones, por ejemplo, cmo habilitar un desempeo exitoso, la forma de coordinar el trabajo, y la forma de recompensar a los empleados. Los artefactos son an ms visibles y evidentes. Los artefactos son representados por los edificios en los que Wark, la ropa que vestimos, la forma o tamao de nuestras oficinas, y los arreglos de nuestros muebles. Ellos se ejemplifican en logotipos, temas, las declaraciones de misin, s objetivo formal, y el tipo de reconocimiento de organizacin. La manifestacin ms obvia de la cultura es el comportamiento explcito de los miembros de la cultura. En una organizacin, esta es la forma en que interactan las personas, la cantidad del "yo todo" invertido en la organizacin, y en la medida que la actividad innovadora o se tolera o anima. Esto es a menudo describi como "simplemente, las cosas son as aqu." Cambiar la cultura implica abordar cada uno de estos distintos niveles, como se ilustra en el ejemplo descrito anteriormente NUMMI. Tambin es importante tomar en cuenta que el concepto de cultura organizacin es distinto del concepto de clima organizacin. El clima se compone de actitudes temperamentales, sentimientos y percepciones de los individuos (Schneider, 1990). La cultura es un duradero, lento a cambio, las organizaciones de base caracterstica af: porque se basa en las actitudes, el clima puede cambiar rpidamente y de forma espectacular. La cultura se refiere a la implcita, a menudo aspectos indiscernibles de las organizaciones, el clima se refiere a la ms abierta, los atributos observables de las organizaciones. La cultura incluye los valores fundamentales y las interpretaciones de consenso acerca de cmo son las cosas, el clima incluye puntos de vista individualista, que se modifican con frecuencia como cambian las situaciones y los nuevos informacin que se encuentre. El aproximarse a cambiar en este captulo se centra en la cultura de los atributos ms de clima te atributos. Se considera los vnculos "entre las cogniciones, las interacciones humanas y materiales smbolos u objetos que tipifica una organizacin "(Detert, Schroeder, y Mauriel, 2000, p. 853), o en, Es decir, "como estn las cosas" en la organizacin en lugar de actitudes de la gente acerca de ellos transitorios. Los niveles de anlisis Por supuesto, hay muchos tipos o niveles de la cultura que afectan el comportamiento individual y organizacional. En el ms amplio leve!, una cultura global, tales como la cultura de una religiori mundo o la cultura del Lejano Oriente, se ser el ms alto nivel. Investigadores como Hofstede (1980), Aiken y Bacharach (1979), y Trompenaars (1992), hay diferencias marcadas entre continentes y pases sobre la base de ciertos dimensiones clave. Por ejemplo, existen diferencias nacionales entre los pases sobre la base del universalismo contra, el particularismo, el individualismo versus colectivismo neutralidad frente a la emotividad, la especificidad frente a La prolijidad, se centran en los logros en comparacin con la adscripcin, se centran en el pasado en comparacin con la actualidad frente al futuro, y un interna1 enfoque frente a un foco externo (Trornpenaars, 1992). A un nivel menos general, son los subgrupos, tales como las culturas de gnero (formas distintivas en que los hombres y las mujeres ven el mundo, como se documenta en Martn, 1990, 1991 o en

el trabajo de Cox en las diferencias entre las culturas en blanco y negro). culturas profesionales (tales como Van Maanens 1975 los estudios de la polica cultura), las culturas regionales (como Blauner 's 1964 el trabajo sobre las culturas regionales y urbano-rural en el De los Estados Unidos), y las culturas de la industria (por ejemplo, en 1991 Gordon de trabajo en la competitividad, histrico el desarrollo, la tecnologa de la base, y el cliente los requisitos que afectan a las culturas de la industria). Cada cultura es generalmente ref1ected por idioma nico, smbolos, reglas, y los sentimientos etnocentristas. Y mucho menos amplio es el la cultura de una organizacin nica, el nivel en la que este libro va dirigido. Una cultura de las organizaciones es reflejado por lo que se valora el estilo de liderazgo dominante, el lenguaje y los smbolos, los procedimientos y las rutinas, y el xito de la 01 definiciones "que hacen que una organizacin nica. Dentro de una organizacin, tales como subunidades functiona1 departamentos, grupos de productos, niveles jerrquicos, o incluso los equipos pueden a1so ref1ect sus culturas propias. Dificultades en la coordinacin e integracin procesos o actividades de la organizacin, por ejemplo, son a menudo el resultado de los choques culturales entre los diferentes subunidades. Por ejemplo, es comn en muchas organizaciones para escuchar de conf1icts entre el marketing y de fabricacin o de comentarios despectivos sobre los recursos humanos (HR) del departamento o humillaciones de los "batas blancas" en I + D. Una de las razones es que cada unidad diferente a menudo ha desarrollado su propia perspectiva, sus 01 propios "valores, su propia cultura. Una variedad de investigadores han informado sobre las disfunciones de enfrentamientos subgrupo de cultivo (Van Maanen y Barley, 1984, 1985,.. lermer Slocum, Fry, y Gaines, , 1991). Es fcil ver las diferencias culturales pueden como este fragmento de una organizacin y que los altos niveles de la eficacia imposible de alcanzar. Haciendo hincapi en las diferencias culturales subunidad, en otras palabras, puede fomentar la alienacin y conf1ict. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cada subunidad de una organizacin comn tambin contiene Los elementos tpicos de toda la organizacin. Similar a un holograma en el que cada elemento nico en el imagen contiene las caractersticas de toda la imagen, adems de sus propias caractersticas de identificacin, culturas subunidad tambin contienen los elementos bsicos de la cultura de toda la organizacin, adems de su propia elementos singulares (Alpert y Whetten, 1985). Siempre hay un pegamento que une a las lneas de la organizacin en conjunto (Schein, 1985; O'Reilly, Chatman y Caldwell, 1991). En la evaluacin de una cultura de la organizacin, por lo tanto, uno puede concentrarse en toda la organizacin como el anlisis de la unidad 01 ', o un puede evaluar las diferentes culturas subunidad, identificar los atributos comunes de las culturas dominantes subunidad, y los agregados. Esta combinacin puede proporcionar una aproximacin de la general de la organizacin la cultura. En este libro, estamos interesados principalmente en ayudar a los administradores a identificar maneras en las que sus cultura de la organizacin pueden ser diagnosticados y cambiado. El anlisis cultural del 01 nivel que corresponda ", por lo tanto, es el nivel en que los esfuerzos de cambio se dirigen. Esto puede ser a nivel de organizacin en general, o puede ser en el nivel de una subunidad de la supervisin de un gerente. El objetivo es el nivel en que el cambio de cultura es necesarios para el desempeo organizacional para mejorar.

Advertencias
No pretendemos que nuestro trabajo o nuestra metodologa representa la mejor o la nica manera correcta de diagnosticar y cambiar culturas de la organizacin. Si lo hace, sera similar a asumir que una mejor manera existe para el diseo de una organizacin, que es el mejor estilo de liderazgo que existe, que el mejor mtodo existe para la medicin de las organizaciones, o la de mejor de las cuentas de las dimensiones para el xito organizacional. Ninguno de estas afirmaciones, por supuesto 01 ', es razonable. Otros autores han propuesto mtodos para la medicin de cultura organizacional. De otra marcos ~ r han sido propuestos en la literatura. Una variedad de subyacentes dimensiones de la cultura se han presentado. Algunos autores incluso han negado que la evaluacin y el cambio de la cultura organizacional son posibles (Fitzgerald, 1988, es uno). Aunque se revisa una muestra de enfoques alternativos en el captulo tres, nuestra intencin no es ofrecer una amplia revisin de la cultura la literatura en este libro. Lo hemos hecho en otros lugares (ver Cameron y Ettington, 1988; Beyer y Cameron, 1997). En cambio, nosotros proponemos aqu un enfoque que tiene varias ventajas importantes para gerentes y agentes de cambio interesados en el diagnstico y cambiar la cultura, as como a los estudiosos interesados en la investigacin de la cultura organizacional mediante mtodos cuantitativos. Nuestro enfoque para el diagnstico y el cambio de cultura organizacional ofrece seis ventajas: Es prctico. Captura las dimensiones clave de la cultura que se han encontrado para hacer una diferencia en el xito de las organizaciones. Es eficiente. El proceso de diagnstico y la creacin de una estrategia de cambio se puede lograr en un perodo razonable de tiempo. Se trata de la participacin. Los pasos en el proceso puede incluir a todos los miembros de la organizacin, pero especialmente al INVOL he! que tienen la responsabilidad de establecer la direccin, reforzar los valores, y una gua un cambio fundamental. Es a la vez cuantitativa y cualitativa. El proceso se basa en la medicin cuantitativa de los principales dimensiones culturales as como los mtodos cualitativos, incluyendo historias, hechos y smbolos que representan el ambiente inconmensurable de la organizacin. Es manejable. El proceso de diagnstico y el cambio puede ser realizado e implementado por un equipo dentro de la organizacin-por lo general el equipo de gestin. Diagnosticadores exterior, la cultura expertos o consultores de cambio no son necesarios para una implementacin exitosa. Es vlida. El marco en que se basa el proceso no slo tiene sentido para la gente como consideran que su propia organizacin, sino tambin es apoyado por una extensa literatura emprica y subyacente dimensiones que tienen una base cientfica verificada. En otras palabras, no pretendemos que el nuestro es el mejor enfoque nico, sino que lo considero una crtica estrategia importante en el repertorio de una organizacion para cambiar la cultura y la mejora del rendimiento.

Nota
l. Nuestro colega Joanne Martin (1992), profesor emrito de la Universidad de Stanford y uno de los mejores analistas e investigadores del concepto de cultura organizacional, que se distinguen tres perspectivas o enfoques de la cultura. Una perspectiva de la integracin de la perspectiva, se asume que Es la cultura lo que la gente comparte o sirve como el pegamento que las mantiene unidas.

Consenso acerca de lo que la cultura que existe en una organizacin puede ser detectado. Un punto de vista-la segunda perspectiva la diferenciacin -Se supone que es la cultura se manifiesta por las diferencias entre las subunidades y que una organizacin de la cultura est plagado de conflictos de intereses. Consenso acerca de lo que la cultura comn que existe es la ficcin. Una tercera parte perspectiva de la fragmentacin perspectiva asume que la cultura es ambigua e incognoscible y que se describe no es un atributo de una organizacin, pero la naturaleza inherente de la propia organizacin. Las personas con frecuencia cambio de culturas dentro de una organizacin, y ninguna cultura puede ser idntica. Martn sostuvo que cada perspectiva tiene legitimidad y debe ser reconocido como el estudio de los individuos o tratar de manejar la cultura. Aunque estamos de acuerdo con su evaluacin de que los elementos de las tres perspectivas estn presentes en organizaciones, el poder de la cultura desde nuestro punto de vista se encuentra en su capacidad para unir a la gente, superar la fragmentacin y la ambigedad que caracterizan el entorno externo, y el plomo las organizaciones hacia el xito extraordinario cuando sus competidores luchan. Este libro est sesgado hacia el enfoque de integracin a la cultura ya que es en la perspectiva de la integracin que la cultura deriva su poder. La cultura es una ventaja competitiva en las organizaciones, principalmente en la medida en que es comn, establecer consensuado e integrado de las percepciones, recuerdos, valores, actitudes, y las definiciones. Adems, es nuestra experiencia despus de trabajar un Wilh nurnber gran cantidad de organizaciones que van desde conglomerados multinacionales hasta pequeas y emprendedoras empresas de nueva creacin, adems de ser consistente con la evidencia emprica (que figuran en el Apndice A), que los directivos pueden y deben llegar a un consenso acerca de lo que la cultura de las organizaciones es, qu mtodos se pueden implementar para que el cambio, y cmo el la organizacin puede llegar a ser. Diferente como resultado. El enfoque para cambiar la cultura se describe en este libro se basa en algunos de los supuestos de la diferenciacin y la fragmentacin de los enfoques en que se reconoce que la ambigedad y aspectos incontrolables de la organizacin siempre existo los pasos que describimos en el captulo cinco de gestin del proceso de cambio de la cultura una herramienta para abordar los aspectos de la cultura de organizacin.