Proyectos 2008

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
ING. MANUEL ROJAS A.
UNIDAD I: INTRODUCCION AL ESTUDIO DE PROYECTOS An con los progresos logrados en cuanto a preinversin, en muchos pases de Centroamrica persisten fuertes limitaciones (tcnicas, polticas y financieras) que obstaculizan los resultados que se esperan de la preinversin y que han impedido obtener un impacto de mayor envergadura. En los pases del rea centroamericana la preinversin como la ejecucin de proyectos, constituyen en la actualidad el problema mas evidente de la poltica de inversin publica. Esto se manifiesta por la escasez de recursos humanos competentes en la materia, proyectos poco consistentes en su formulacin. Por otro lado en la etapa de ejecucin se reflejan problemas de retrasos, organizacin, direccin, adems de ineficientes controles financieros y de calidad. Esto nos explica por que no se ha logrado el impacto esperado de los proyectos. Muchas veces se desaprovechan recursos, y en ltima instancia se pierden debido a que no se presentan iniciativas de inversin que reflejen realmente la necesidad o el problema por la cual atraviesa la comunidad en el mbito social o productivo. En este sentido, a travs de este curso se pretende potenciar las capacidades de los interesados para realizar la preparacin de iniciativas de proyectos en respuestas a las demandas de las comunidades, empresas o beneficiarios finales. En consecuencia, esta realidad nos obliga a maximar la eficiencia del proceso de inversin pblica, para lo cual debe drsele la importancia necesaria a todas las etapas del ciclo del proyecto. El presente documento pretende brindar aportes en la direccin anterior, es una gua, ya que orienta la labor de las personas encargadas de elaborar documentos de proyectos, especialmente a nivel de perfiles. El diseo tcnico metodolgico del documento, est preparado para la aplicacin prctica de forma sencilla y acompaado de guas de apoyo y casos demostrativos que facilitarn su interpretacin y aplicacin independientemente de la disciplina o profesin del participante. Para su preparacin en correspondencia a las exigencias de organismos nacionales e internacionales, respecto a la presentacin de iniciativas de inversin. El documento ha sido estructurado en siete partes el que consta de el proyecto y su ciclo de gestacin, aspecto de mercado, el aspecto tcnico, aspecto financiero, socio econmico y ambiental; y la orientacin de un trabajo de consolidacin y afirmacin de los contenidos abordados en cada unidad.
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UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES
EL PROYECTO Y SU CICLO DE GESTACIN Sugerencias de trabajo en clase: Realice un resumen de la primera unidad, utilizando cuadro sinptico o mapa conceptual. Forme equipos de trabajo de tres integrantes para que resuelvan los casos de estudio que se le presentan sobre FODA. Objetivos del capitulo Esperamos que despus de haber abordado el presente capitulo de estudio est en capacidad de: 1. 2. 3. 3. 4. 5. Valorar la importancia de los proyectos para la economa de un pas. Definir en que consiste un proyecto Identificar los criterios empleados para la decisin a favor de un proyecto. Conocer los criterios de evaluacin de proyectos para su puesta en prctica en las inversiones socio-productivas. Comprender el ciclo del proyecto en sus diferentes etapas y fases. Conocer y aplicar la tcnica FODA para el anlisis e identificacin de necesidades y limitantes, necesarios para la identificacin del proyecto. Qu es un Proyecto
1.1.
A continuacin definiciones de algunos autores sobre lo que es un proyecto. una actividad de desarrollo socioeconmico planificada y orientada a la consecucin de objetivos especficos, que requieren inversiones financieras o participacin humana en una tiempo dado1 un proyecto descrito en forma general, es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver entre muchas una necesidad humana.2 Decisin sobre uso de recursos, con el objetivo de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o prestacin de servicios. Se materializa, por lo general en una obra fsica (ampliacin, conservacin, reparacin, construccin, reposicin, restauracin, etc. Normalmente su ejecucin se financia con gasto de capital y su operacin con gastos corrientes.3 Con todas las definiciones anteriores podemos concluir que proyecto es Un conjunto de actividades planificadas y relacionadas entre si, que requieren la decisin sobre el uso de recursos materiales, econmicos y humanos para alcanzar objetivos definidos, efectuada en un periodo de tiempo, en una zona geogrfica delimitada, y para un grupo de beneficiarios satisfaciendo una necesidad, resolviendo problemas y de esta forma contribuir a los objetivos de desarrollo de un pas.
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1. 2. 3. Organizacin de estados americanos OEA. Departamento de Desarrollo Regional. G. Baca Urbina. Evaluacin de Proyectos. EDITORIAL MCgraw HILL. Mxico 1995 p. 2 Oficina de Planificacin, ODEPLAN CHILE/PNUD/DCTD.
GRAFICO No. 1.1
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ELEMENTOS QUE DEFINEN UN PROYECTO
Necesidad/Problema
Actividad Creadora Experiencia Son Importantes Juicio de Valor Diseo de Modelo (Proyecto)
Uso de Recursos Humanos Financieros Materiales Informacin Requiere de una Organizacin
Logro de Objetivos Determinados
Correspondencia Estrategias de Desarrollo y la poltica econmica
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1.2 La planificacin de Proyectos La estrategia es un conjunto de objetivos globales a lograr en el largo plazo, un plan se refiere a una fase mas concreta de la planificacin. En un programa por lo general se trata de objetivos que se quieren realizar a travs de varias unidades (proyectos) que son similares entre s, un proyecto piloto tiene la funcin de comprobar si se puede multiplicar este proyecto y obtener experiencias que se puedan utilizar en la planificacin futura. Otra distincin que se puede hacer es entre la planificacin territorial y la planificacin sectorial. La primera est dirigida al desarrollo de zonas, regiones etc.,. La segunda est orientada a lograr objetivos ms especficos en aspectos determinados como por ejemplo elevar el nivel de vida de ciertos grupos de la poblacin, mejorar y aumentas la produccin de determinados rubros por sector. Papel de los Planificadores: Los proyectos son los componentes de un desarrollo planificado de gran importancia para la economa, los que deben reunir requisitos de calidad en la elaboracin, correspondencia con los recursos existentes y racionalidad financiera y econmica para su ejecucin; los que contribuyen de manera significativa al progreso econmico y social de un pas. Aunque los planificadores no toman las decisiones de cules proyectos ejecutarn, estos son elementos muy importantes en la preparacin de aquellas decisiones y por lo tanto tienen gran parte de responsabilidad en el xito de la ejecucin del proyecto. La necesidad de las inversiones y l por qu de los proyectos: Las necesidades humanas y sus satisfactores son infinitas, desde viviendas, alimentos, ropa, materias primas etc. estas demandas implican hacerse inversiones y ser evaluadas de forma crtica que justifiquen los beneficios respectos a los costos mediante iniciativas de proyectos para alcanzar los objetivos y metas esperadas. De ah se deriva la necesidad de elaborar los proyectos La Decisin sobre la ejecucin de un proyecto. Todo proyecto de inversin requiere de un anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisin de inversin debe estar basada en el anlisis de un sinnmero de antecedentes con la aplicacin de metodologas que incluyan todos los factores que participan y afectan al proyecto. La realizacin de todos los anlisis pertinentes no garantiza que al hacer la inversin el proyecto estar exento de riesgos, sino que los estudios nos muestran el grado de reduccin de la incertidumbre. Los diferentes estudios reflejan probabilidades pero que no incluyen los factores externos o ajenos al proyecto. En los clculos no estn incluidos los factores fortuitos tales como las huelgas, las devaluaciones monetarias, los desastres naturales y la estabilidad de las empresas. A toda la actividad encaminada a tomar una decisin de inversin sobre un proyecto se le llama Evaluacin de proyectos. Estudios econmicos de la experiencia latinoamericana, sealan una directa correspondencia entre la planificacin del desarrollo y la seleccin de proyectos. Esta afirmacin ilustra la importancia que tal actividad tiene.
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Debido a la gran variedad de proyectos posibles y a las limitaciones prcticas deber hacerse una seleccin. Esto entra en rbita de la programacin general, pero recordando que las iniciativas de inversin estn sujetas a alguna forma general dentro de la economa se darn criterios de seleccin que no se excluyen entre s y pueden ser adaptados a casos particulares. 1.4.1 Criterios para la decisin sobre un proyecto: 1. Poltico 2. Estratgico 3. Econmico 4. Analtico.
Criterio poltico: contrasta con el modelo racional o el modelo de satisfaccin del proceso de toma de decisiones Criterio estratgico: posee caractersticas cuantitativas: Necesidades de operacin Importancia tcnica Consistencia con la visin de la compaa Extensin de la lnea de productos. Ventaja competitiva Inversin en investigacin y desarrollo. Criterio econmico: justifica la seleccin del proyecto en base a anlisis financiero como: Periodo de retorno de la inversin (payback) Valor actual neto (VAN) Tasa interna de retorno (TIR) del proyecto Criterio analtico: emplea modelos cuantitativos desarrollados con ese fin: Proceso analtico jerrquico (PAJ) Procedimientos especializados (investigacin y desarrollo, anlisis de riesgo) Portafolio de procedimientos (programacin matemtica) 1.4.2 El proceso de evaluacin: La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera que este sea tiene por objeto conocer su rentabilidad econmica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, rentable y sostenible. Slo as en posible asignar los escasos recursos econmicos a la mejor alternativa posible. La evaluacin depende en gran medida del criterio de medida, del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. La realidad econmica, poltica, social y cultural de la entidad donde piense invertir, marcar los criterios que se seguirn para realizar la evaluacin adecuada, independientemente de la metodologa empleada. 1.5 Tipos de proyectos: 1.5.1 Proyectos basados en estudios sectoriales Proyectos de Agricultura, Transporte, Relativos al sector electrificacin, etc. 1.5.2 Proyectos basados en un programa general y complejo de desarrollo Los planes y/o programas globales de desarrollo sealan en lneas generales la pauta para elegir proyectos. Se puede tener dos criterios que no son excluyentes:
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Complejos tcnicos Complejos geogrficos industriales).
(aprovechamiento pesquero puertos, astilleros, fbricas
1.5.3 proyectos basados en estudios de mercados Mercados de exportacin para bienes que el pas est especialmente apto para producirlos. Mercados de exportacin para bienes cuya produccin no depende de condiciones naturales excepcionales. Sustitucin de importaciones (estadsticas de importacin, la etapa de la industrializacin). Incremento de la demanda domstica (por crecimiento de la poblacin, en los aumentos en el nivel de ingresos y de los precios). Demanda insatisfecha. 1.5.4 proyectos para aprovechar otros recursos naturales La investigacin de recursos naturales junto a innovaciones tecnolgicas, hacen surgir muchos nuevos proyectos. 1.5.5 proyectos de origen poltico estratgico Por razones de estado o de urgencia nacional as: Estrategia militar, problema de orden territorial Presiones polticas Desocupacin Otros problemas socioeconmicos 1.6 El ciclo de los proyectos Los proyectos grandes o pequeos, independientemente de sus caractersticas o del producto final, tienen ciertos aspectos comunes, que permiten efectuar una secuenciacin mas o menos igual. Existen muchas maneras de dividir las etapas de un proyecto, esto depende del tipo, finalidad e inclusive autores de tales proyectos. Caracterizaremos el ciclo de vida de un proyecto por tres fases distintas que sern objetivamente para el desarrollo de los proyectos, as: si desagregamos los diversos sub procesos que secuencialmente se interrelacionan y realizan a lo largo de la duracin del proyecto, obtendremos lo que hemos designado como ciclo del proyecto el conjunto de dicho ciclo est compuesto por las etapas procesales ya indicadas ( preinversin , inversin y operacin ), Implementacin y evaluacin ex - post. 1.6.1 Etapas de un proyecto A. Preinversin, durante la cual se identifica, se formula y evala el proyecto y se elaboran los documentos que sustentan las decisiones respecto a su ejecucin. B. Inversin, durante la cual se realizan los diseos finales, las acciones de ejecucin
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fsica del proyecto o programa tal como fue especificado en la Preinversin. C. Operacin, durante la cual se llevan a cabo todas las acciones para poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios estimados en la Preinversin. ETAPAS . Preinversin FASES Idea del proyecto Identificacin preliminar Identificacin Prefactibilidad Evaluacin Ex-ante (Factibilidad) Planificacin de la ejecucin del proyecto Negociaciones, trmites, licitaciones y contratos Ejecucin Evaluacin durante/informe de cierre Desarrollo Vida til del proyecto Evaluacin Ex-post.
. Inversin
. Operacin
A continuacin se examina cada proceso A-1 identificacin preliminar: Se considera como el sub proceso del anlisis de los planes globales y de las prioridades de solucin de necesidades, as como la depuracin de las ideas para ubicar el proyecto dentro del marco de los planes nacionales, sectoriales y regionales. Esta etapa es la que da origen al proyecto. Todo proyecto surge porque algn tipo de necesidad humana no est satisfecha plenamente. La idea es la respuesta a la necesidad, el como satisfacerla. Aunque la idea es en general una propuesta de solucin a un problema, a veces aparece antes de que el problema o la necesidad se hayan presentado. El nmero de ideas que se generan para resolver problemas o para plantear nuevos diseos es muy elevado. Sin embargo de todas estas ideas, muy pocas acaban llevndose a la prctica porque se desechan a lo largo del proceso por alguna de las razones siguientes: Es inviable desde el punto de vista tecnolgico. No es rentable Exige recursos econmicos no disponibles Va contra las leyes del pas. Generara un impacto ambiental no deseable
Cualquiera que sea la entidad de la idea es importante que pueda ser conocida, estudiada y evaluada inicialmente para determinar su viabilidad.
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Nuestro pas dispone de recursos muy limitados para el desarrollo econmico. Por esta razn, es muy importante tener un rgano de planificacin que pueda movilizar los recursos de una manera mas eficientes y de acuerdo a los objetivos establecidos para el desarrollo del pas. Desde la identificacin preliminar, se requiere decidir si la realizacin es viable de acuerdo a los recursos disponibles. Es entonces necesario determinar primero cuales son los recursos disponibles y despus considerar cules son los proyectos prioritarios que esos recursos pueden satisfacer dentro de la sociedad. Muy frecuentemente se empiezan proyectos que se detienen por tres o cuatro aos o indefinidamente, para iniciar uno nuevo que despus tampoco logra completarse. Como indica el Banco Mundial al respecto: Los organismos de planificacin tienden a concentrar su atencin en los proyectos nuevos, ms bien que en acabar los que estn a medio terminar y en financiar las necesidades de mantenimiento de los ya concluidos. Este problema puede minimizarse si despus de haberse previsto las necesidades legtimas de los proyectos en marcha y ya terminados se calcula sistemticamente el monto de recursos libres, antes de aprobar proyectos nuevos. A.2 Identificacin El objetivo de este sub proceso es el de realizar una primera prueba de posibilidad de la idea, considerando un nmero mnimo de elementos que en un anlisis inicial no justifiquen su rechazo absoluto. Tomando siempre en cuenta la disponibilidad de recursos limitados, aqu se seleccionan las alternativas que tengan las mayores posibilidades de llevarse a cabo, considerando criterios tcnicos y sociales. Al hacer una Identificacin preliminar del proyecto, en donde un ente privado o el gobierno fijan un objetivo deseado y especifican varias alternativas para poder lograrlo, hay que analizar 5 elementos importantes para identificar definitivamente el proyecto. Estos elementos son los siguientes: a) b) c) d) e) Mercado y tamao. Disponibilidad de insumos. Tecnologa Monto de la inversin Marco institucional y de polticas
El estudio inicial del mercado potencial y la cantidad a producirse dentro del proyecto son dos factores que deben de analizarse conjuntamente. El tamao del mercado debe ser tal que absorba la produccin del proyecto. Si el proyecto considera incrementar las exportaciones, como es caso de algunos productos agrcolas, deben tambin tomarse en cuenta tratos preferenciales, contratos a largo plazo o preferencias en cuanto a calidad. Junto con el estudio de mercado, se tendrn que determinar los insumos disponibles y cuales son las fuentes de financiamiento. Es entonces importante considerar la localizacin geogrfica del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto agrcola, se tendrn que analizar tambin cuestiones climatolgicas y topogrficas, as como llevar a cabo estudios sobre suelos y sobre las posibilidades de abastecimiento de recursos hidrulicos.
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El uso de tecnologa inadecuada ha sido la razn por la cual muchos proyectos han fracasado. La seleccin de tecnologa se tendr que hacer de acuerdo a la definicin amplia del desarrollo anteriormente planeada, dependiendo naturalmente de las condiciones econmicas y sociales de cada pas. Finalmente, es importante tomar en cuenta las polticas gubernamentales que podran obstaculizar el funcionamiento eficiente del proyecto. El hecho de que los recursos sean limitados no significa que a esta altura del ciclo tengan que elegir solamente los proyectos para los cuales haya financiamiento. Despus de analizar los 5 elementos claves para la Identificacin del proyecto, se puede escoger bsicamente cuatro opciones. Si se acepta, el proyecto puede pasar a la etapa de pre factibilidad o se puede congelar o aplazar para considerarlo en el futuro. Si se rechaza, se puede reemplazar o abandonar la idea. Este procedimiento se hace con todos los proyectos que han sido identificados hasta obtener una cartera de proyectos que responde a las necesidades de varios aos. Se puede entonces, escoger todos aquellos proyectos de la cartera que se consideren viables, para ser considerados en el subproceso de elaboracin de pre factibilidad. Contenidos en un documento de proyecto a nivel de perfil Este nivel (perfil) es muy importante en el ciclo de vida de los proyectos, por que permite iniciar los contactos con los organismos financieros internacionales (OFI), a fin de detectar el inters por el proyecto como un primer paso de las siguientes acciones. Los perfiles de proyectos normalmente son elaborados por las instituciones dueas del proyecto. En un perfil de proyecto se visualizan dos reas de informacin bien definidas que se le da tratamiento en el anlisis o estudio, estas reas son: las variables que competen a la formulacin y las variables de la evaluacin. rea de la Formulacin. El rea de la formulacin en un perfil de proyecto comprende 3 grandes ejes temticos de informacin: la identificacin del proyecto, el estudio tcnico y de mercado. Y tambin contiene la ficha tcnica del proyecto, pero no como eje temtico de informacin. El contenido de la misma se extrae de toda la informacin contenida en el documento de proyecto.
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TABLA 1.1 MATRIZ DE REQUERIMIENTOS DE LOS PROYECTOS EN NIVEL DE IDENTIFICACIN. Nivel Responsable Requerimientos Objetivos Resultados Metodologa Otras consideracione s Las ideas deben ser coherentes con las estrategias y polticas de desarrollo del pas o de la institucin. Con las polticas de inversin publica.
Identificacin del proyecto
Institucin duea proyecto
Diagnostico del
Identificar y estructurar claramente el (los) problema(s) o la (las) necesidades que dan origen al proyecto.
Convencimientos Mtodo cientfico de la necesidad de actuar en el problema/necesid ad.
Estrategias polticas desarrollo
y Identificar y de seleccionar las ideas de proyecto que resuelvan o satisfagan el problema o la necesidad. Poltica de Determinar la inversin publica viabilidad poltica del proyecto Poltica sectorial Problema/Necesid ades
Ideas de proyecto Otros mtodos con potencialidad para resolver o menguar el problema/necesid ad identificado.
Ideas de Talleres con los Debe tener proyectos viables beneficiarios viabilidad tcnica y factibles directos. y policita Cabildos abiertos (proyectos municipales)
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A.3
Elaboracin de prefactibilidad
En este sub proceso se determina si es necesario un estudio mas detallado de los puntos o elementos crticos que solo han sido tratados superficialmente en la identificacin de la idea. El grado de detalle depende del tamao y de la complejidad del; proyecto. Este estudio debe definir los objetivos del proyecto claramente y considerar explcitamente otros medios que puedan alcanzar los mismos objetivos, permitiendo de esta manera que los proyectistas puedan eliminar los que no tengan buenas perspectivas. Guindose por el estudio, se podr adaptar el proyecto al ambiente fsico y social del contexto en donde se va realizar. Adems, el estudio dar las pautas para asegurar que este tenga el mayor rendimiento posible. Una vez definido cual de los proyectos de la cartera se va a llevar a cabo se procede a realizar un estudio mas detallado, para lo que se tendr que definir y readaptar el proyecto seleccionado segn los nuevos conocimientos que se obtengan de el y del medio ambiente que lo rodea. El estudio detallado lleva bastante tiempo. Sin embargo, la buena preparacin de un proyecto aumenta su eficacia y eficiencia, y asegura que su ejecucin en futuro se realice sin contratiempo. Quiere decir que tanto el tiempo como los fondos adicionales utilizados para llevar a cabo un estudio ms detallado se multiplicara en el futuro proyecto. Los estudios hechos rpidamente de una manera superficial, seguramente darn como resultado, proyectos que se demoran en su ejecucin, tienen rendimientos bajos y desperdician recursos escasos. Como resultado de este subproceso, se obtiene un documento denominado pre factibilidad, que comprende un estudio de las principales posibles alternativas de localizacin, tamao econmico, del mercado, de la organizacin y de las diferentes tcnicas. A.4 Evaluacin ex - antes (factibilidad)
El producto de este subproceso es un documento completo que permite un examen crtico y la toma de decisiones finales. Este documento, denominado estudio de factibilidad, debe comprender la mayor cantidad posible de detalles en cuanto a los aspectos legales, administrativos, financieros, econmicos y sociales, para tener bases consistentes que permitan definir si el proyecto debe o no ejecutarse posteriormente o ponerse en operacin. En la evaluacin se tiene que hacer tanto un anlisis econmico como un financiero. El anlisis financiero determina el beneficio neto que la entidad, a la que el proyecto pertenece, pretende obtener al realizarlo. Todos los costos y beneficios se valoran aqu a precios de mercado. Por su parte el anlisis econmico mide los efectos del proyecto, o sea, los beneficios netos, para toda la economa estos efectos no necesariamente son los mismos que los del anlisis financiero, ya que puede haber diferencias entre los precios del mercado y los precios reales de la economa. Esta diferencia surge al haber imperfecciones del mercado, que se pueden clasificar como sigue: A) Cuando hay un costo de oportunidad que difiere del precio del mercado al haber
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limitaciones o abundancia en la disponibilidad de algn recurso real en la economa. Esto se presenta, sobre todo, en la disponibilidad de mano de obra, tierra y recursos naturales. B) Cuando hay distorsiones en el comercio internacional, por la imposicin de aranceles, subsidios e impuestos e exportacin. C) Cuando el costo o beneficio privado difiere del costo o beneficio social por la existencia de externalidades en la economa. Adems el anlisis econmico no incluye corrientes de costos y beneficios que reflejen transferencias del control de recursos de un miembro a otro de la sociedad, as como impuestos, subsidios e intereses. Finalmente, de acuerdo a nuestra definicin del desarrollo, el anlisis econmico tiene que incluir los efectos redistribuidos del proyecto en la economa. La evaluacin del proyecto solamente considera los beneficios incrementos netos, que consisten en la diferencia entre valores con el proyecto y los valores sin el proyecto. El mrito se determina empleando medidas actualizadas como: El valor actual neto La tasa interna de retorno La relacin beneficio costo Si los evaluadores concluyen que el proyecto se puede aceptar, los niveles correspondientes pueden tomar las decisiones para proceder a efectuar la inversin. Por el contrario, sino se acepta, seria necesario abandonarlo, o se podran hacer modificaciones y elaborar uno nuevo. B. Etapa de inversin
Esta etapa esta compuesta por tres subprocesos a saber: Planificacin de la ejecucin y el diseo definitivo Realizacin de negociaciones, tramites y contratos Ejecucin B.1 Planificacin de la ejecucin del proyecto y diseo definitivo Este subproceso comprende la elaboracin y puesta en marcha de un diseo definitivo para la ejecucin del proyecto, e incluye: planificacin y programacin, definicin de organizacin y gerencia, la definicin de procedimientos tcnicos, administrativos, financieros y legales, as como el diseo y establecimiento del sistema de informacin y control. Lo anterior constituye la ampliacin y puesta en prctica del esbozo que se concluy en el estudio de factibilidad. En la planificacin de la ejecucin del proyecto se trata de resolver cualitativamente el problema de la secuenciacin, analizando alternativas que puedan ser viables. Los diversos paquetes de actividades o las actividades en si, se habrn definido previamente a partir del desglose de los objetivos del proyecto en resultados menores, parciales y concretos. En la programacin de la ejecucin se asignara recursos a las actividades planeadas, resultando tambin diversas alternativas entre las que se escoger finalmente una, de acuerdo a la disponibilidad y asignacin de recursos, tales como tiempo o duraciones,
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recursos humanos, financieros y fsicos. En cuanto a la estructura organizacional y estilo gerencial, se trataran de establecer aquellas alternativas que resulten capaces de ejecutar el proyecto segn lo planificado, de una manera racional. El establecimiento de una direccin apta y decidida que se complemente con la definicin clara de responsabilidades concretas, facilitar el avance de la ejecucin del proyecto. El sistema de informacin y control, deber disearse de forma que permita conocer avances y actuar oportunamente durante el transcurso de la ejecucin del proyecto, ya que ante las desviaciones respecto a lo programado, se necesitara tomar medidas correctivas. El control de la ejecucin consiste en el cotejo entre lo programado y lo realmente logrado, el anlisis de las desviaciones y la puesta en marcha de las acciones correctivas que se requieran. Para lograr el control se necesita definir un sistema de informacin que permita realizar las mediciones de avances reales, comunicar los resultados de las evaluaciones a los afectados. Y transmitir las decisiones a los responsables de ponerlas en prctica y a los programadores. Los diseos o planes se elaboran aqu en detalle y en forma definitiva de acuerdo con las normas requeridas por los planes maestros y por los diseos tcnicos, los que incluyen el ordenamiento, las especificaciones y la seleccin final de la tecnologa y el equipo. Como producto se obtienen dos documentos: el plan para la ejecucin del proyecto y el juego de diseos y de especificaciones tcnicas. Realizacin de negociaciones, trmites y contratos Este subproceso incluir : la ejecucin de las acciones relativas a los acuerdos finales entre los organismos involucrados, el cumplimiento de las condiciones para los desembolsos, los tramites legales, la oficializaron de los carteles y las especificaciones para licitar, los registros y las publicaciones de las licitaciones, los nombramientos y las firmas de contratos. B.2 Ejecucin
Es este subproceso en donde comienza a concretarse todo el proyecto. Se ejecutan las obras fsicas, se consigue el equipo, se realizan programas de capacitacin, etc., y paralelo a esto, se efecta la supervisin. Como producto se obtienen: obras de infraestructuras, edificios, equipos disponibles o instalados, planes de operacin detallados, recursos humanos preparados para el financiamiento, etc. el ambiente que rodea el proyecto esta en constante cambio, por lo que la ejecucin de este tiene que ser dinmica. El administrador deber tomar en consideracin los cambios del ambiente para efectuar para efectuar las correcciones requeridas dentro del proyecto. En general el objetivo final aqu alcanzado el proyecto listo para operar. Si la inversin es financiada por un prstamo de una entidad financiera del exterior, es en este periodo donde se suelen realizar la mayor parte de los desembolsos. C. Etapa de operacin Esta etapa incluye tres subprocesos cuyo desarrollo secuencial es el siguiente: Desarrollo
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C.1
Vida til del proyecto Evaluacin ex post
Desarrollo
Aqu se inicia el subproceso mas importante del ciclo del proyecto, ya que es donde se comienza a producir un beneficio neto para la entidad a la que el proyecto pertenece y para la sociedad en general. La duracin de este subproceso no solo depende de los factores fsicos, sino que tambin de la factibilidad con que las organizaciones pueden adaptarse a la ampliacin de sus operaciones y las nuevas tcnicas de produccin El subproceso de desarrollo cubre entonces el periodo comprendido entre el momento en que el proyecto inicia su funcionamiento y el momento en que llega a producir conforme la capacidad instalada prevista. Un factor determinante para este desarrollo es grado de cobertura del mercado que se esta abasteciendo con el bien o servicio producido. Adems, puede haber otros factores que retarden el desarrollo, tales como escasez de recursos financieros y limitaciones organizacionales de la institucin que opera el proyecto. C.2 Vida til del proyecto
Una vez obtenido el desarrollo pleno, se comienza a considerar el sub proceso vida til del proyecto. Este se da cuando esta produciendo bienes o servicios de una manera constante para la sociedad. Para el gerente son importantes los aspectos del funcionamiento durante la vida del mismo en lo que respecta a los cambios requeridos en trminos de produccin. El evaluador debe tomar en cuenta los principales aspectos de la vida del proyecto para poder medir, lo ms correctamente posible, el mrito del mismo. Entre mas realista se haya concebido el proyecto, mas probabilidades habr de que este de resultados conforme a lo previsto. Adems, aunque el proyecto ya este en operacin, al igual que en la ejecucin las circunstancias que lo rodean (cambios del ambiente), pueden influir en el y hacer necesario ciertas modalidades de su funcionamiento, o incluso cambiar los planes de generacin de bienes o servicios. Aqu se trata de controlar o sealar los desfases que existieron entre lo planeado y los resultados obtenidos hasta ese momento. Es un subproceso bsico, por que con el se obtiene la experiencia necesaria para la formulacin de futuros proyectos. Adems, constituye una verdadera informacin de traspuestas (retroalimentacin) del ciclo Lo expuesto quiere decir que la evaluacin ex post sirve, no solamente para evaluar si se alcanzaron los objetivos en el momento de poner a operar el proyecto, sino tambin para que el administrador pueda orientarse dentro del desarrollo y la vida del mismo. Como producto se obtiene un cmputo de las desviaciones entre lo planeado y lo realizado, un anlisis de las razones y de las correcciones necesarias. Si hay diferencias entre lo planeado y los resultados obtenidos en las evaluaciones ex post, hay que hacer ajustes en los datos proyectados en la evaluacin ex antes de tal forma que se incorporen los nuevos cambios.
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Que es una estrategia de desarrollo? Nuestra realidad se encuentra en una situacin de constante cambio. Sin embargo estos cambios naturales llevan en muchos casos al creciente deterioro de las condiciones de vida de la gente. Contrario a esta tendencia entendemos por DESARROLLO la transformacin de la realidad en funcin del mejoramiento del nivel de vida de la poblacin en general. 1.7 PROCESO PARA LA CREACION DE DE PROYECTOS Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa. El primer elemento a considerar para formar una empresa de xito est en lo creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades estn en cualquier parte, slo que hay que saber buscarlas. En la figura 1.1 se muestra una cdula en la que se ejemplifican una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que puede desarrollar una empresa. Se pide a continuacin viene la cdula del ejercicio 1.1* *como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio proporcionado para llenar los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea necesario en hojas aparte.
Figura 1.1
producto a servicio 1. Crepas con sabor integrado 2. Champurrado en bazo 3. Arroz con leche 4. Croquetas de pltano macho 5. Jug ecolgico 6. Tacones removibles 7. Licuados instantneos 8. Cortinero 9. Aplicador efectivo de talco 10. Agua de manzanilla Caractersticas 1. Crepas con sabor natural acompaadas de un sobre de sabor 2. Listo para calentarse y servirse 3. Producto tradicional mexicano, completamente preparado 4. Listas para referirse 5. Jug didctico Tacones que se pueden quitar y poner a los zapatos 7. Polvo listo para agregarle agua y obtener un licuado 8. Cortinero a base de broches a presin 9. Aplicador instantneo de talco en los pies a travs de una caja con talco 10. Te fro de manzanilla listo para beber Necesidad o problema que satisface No existen en el mercado harinas preparadas para crepas 2. No existen el mercado 3. Postre nutritivo, alto contenido de protenas y vitaminas 4. Botana nutritiva 5. Un jugo educativo y divertido 6. Zapatos prcticos para ocasiones especiales 7. Licuado rpido y fcil de preparar 8. Agiliza la tarea de quitar y poner cortinas 9. Evita manchar el piso cada vez que se aplica talco en los pies 10. Te listo para beberse, sin necesidad de prepararlo
*el ejemplo de la empresa postres mexicanos fue resumido para facilitar la visualizacin de cada punto de esta gua. Ejercicio 1.1
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Lleve a cabo una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa.
Producto o servicio 1. 2. 3. 4. 5. Caractersticas Necesidad o problema que satisface
Una vez generadas las ideas es necesario evaluar las mismas a travs de los criterios que el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar la mejor de ellas. La figura 1.2 muestra el ejemplo de la evaluacin efectuada. Figura 1.2 Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo cinco; los criterios mencionados son sugeridos, pueden utilizarse otros. (Ejemplo de postres mexicanos.)
Ideas/criterios 1. Crepas 2. Champurrado 3. Arroz 4. Croquetas 5. Jug ecolgico 6. Tacones removibles Nivel innovacin 4 3 4 3 4 5 Mercado potencial 3 3 4 3 3 2 Conocimiento tcnico 3 3 5 3 3 2 Requerimiento de capital 3 3 3 3 3 4 Total 13 12 16 12 13 13
Figura 1.2 (continuacin)

ideas/criterios 7. Licuados instantneos 8. Cortinero 9. Aplicador de talco 10. Agua de manzanilla Nivel de innovacin 3 4 3 3 Mercado potencial 4 3 1 1 Conocimientos tcnicos 4 3 5 5 Requerimiento de capital 4 4 5 5 Total 15 14 14 14
Los nmeros resaltados hacen referencia a las cinco ideas seleccionadas cuando las ideas resultan tener una evaluacin muy semejante, es adecuado efectuar una segunda evaluacin bajo otros criterios diferentes e importantes, esta segunda evaluacin se muestra en la figura 1.3 Figura 1.3 Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo cinco. Los criterios mencionados son sugeridos, pueden utilizarse otros (ejemplo de postres mexicanos.)
Idea/criterios 1. Licuado instantneo 2. Cortinero 3. Arroz 4. Aplicador de talco 5. Agua de manzanilla Barreras de entrada 1 4 4 4 2 Disponibilidad de materia prima 4 4 5 4 3 Costo del producto 4 3 4 3 4 Total 9 12 13 11 9
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Se pide en la cdula del ejercicio 1.2 efecte una lluvia de ideas para seleccionar producto y/o servicio; en caso de ser necesario, efecte una segunda evaluacin de las ideas. Ejercicio 1.2 Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo cinco. Los criterios mencionados son sugeridos, pueden usarse otros.
Idea/criterios Nivel de innovacin Mercado potencial Conocimiento tcnico Requerimiento de capital Total
Nota: evaluar de 1-5, donde cinco implica que cumple ms satisfactoriamente con el criterio evaluado Una vez seleccionada la idea, es necesario definir ms extensamente en qu consiste la misma. Se usarn dos ejemplos para ayudar a los lectores a realizar su proyecto. En la figura 1.4 A se muestra como ejemplo la empresa de la industria alimentaria (empresa del rea manufactura) postres mexicanos y en la figura 4.1 B el de la empresa de servicios computacionales Repblica (empresa del rea de servicios). Figura 1.4 A Describa la idea seleccionada lo ms explcitamente posible. (Ejemplo de postres mexicanos.) Idea seleccionada: arroz con leche El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azcar, canela, leche evaporada y leche condensada. Estar contenido en un envase adecuado que permita mantener lo fro y que pueda ser calentado en horno de microondas. Adherida al envase se encontrar la etiqueta con la cual se presentar el producto. La capacidad del envase depender de las preferencias del consumidor, mismas que se conocern a travs de una investigacin de mercado. Ejercicio 1.3 Describa la idea seleccionada lo ms explcitamente posible
1.1.2. Justificacin de la empresa. Una vez que la idea ha sido seleccionada, debe justificar la importancia de la misma, especificando la necesidad o carencia que disfrace, o bien el problema concreto que resuelve. En la cdula de la figura 1.5 A se muestra la justificacin de la empresa postres mexicanos y en la figura uno. 1.5 B la justificacin de la Repblica. Figura 1.5 A
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Seala la justificacin de la empresa, describe detalladamente la necesidad que satisface o el problema que resuelve. (Ejemplo de postres mexicanos.) Arroz con leche El producto elaborado con ingredientes naturales satisface las tendencias actuales que existen en el mercado hacia lo saludable y lo nutritivo. A su vez, proporciona al consumidor la opcin de adquirir un postre que por costumbre degustado, pero que hasta el momento se ha visto en la necesidad de elaborar o bien de adquirir en restaurantes. Ejercicio 1. 4 Seala la justificacin de su empresa y describe detalladamente la necesidad que esta satisface o el problema que resuelve
1. 2 Nombre De La Empresa El nombre de la empresa es su carta de presentacin, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo y, por ende, debe reunir una serie de caractersticas especficas. El nombre de la empresa debe de ser, entre otras cosas: Descriptivo. El nombre, por s mismo, debe reflejar el giro de la empresa y/o sus caractersticas distintivas de especializacin.
Originalidad. La ley establece que nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya que en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palabra o palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien por el nombre de la propia persona.
Atractivo. En nombre debe ser llamativo y fcil de recordar, visible, esto es, que est bien identificado en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y memorizacin.
Claro y simple. Tres describa cmo se pronuncia y viceversa. Significativo. Que se puede asociar con formas o significados positivos; por ejemplo; "Excelente" o "excelencia", reflejan su significado: excelencia, lo cual se asocia con cosas muy bien hechas, con clase, etctera.
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Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable de buen gusto; que no impliquen dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el consumidor, an cuando en un principio pudiera parecer gracioso.
En la figura 1. 6 A se muestra el procedimiento de generacin de ideas y la evaluacin de las mismas que lleva a cabo postres mexicanos para determinar su nombre. Figura 1. 6 A Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, evaluando los atributos especificados. (Ejemplo de postres mexicanos)
nombre/atributo Alimentos integrales Postres mexicanos " la morenita" Rusos mexicanos Deli arroz Descriptivo 2 5 4 3 Original 3 3 3 3 Atractivo 2 3 3 2 Claro 3 4 4 3 Significativo 2 4 4 3 Agradable 3 5 5 3 Total 15 25 24 17
Nota: evaluar de 1-5, donde cinco implica que cumpla ms satisfactoriamente con el criterio evaluado. Figura 1. 5 Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, evaluando los atributos especificados.
Nombre/atributo Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total
Una vez llevado a cabo el procedimiento anterior, se procede a seleccionar la opcin que resulte con el puntaje ms elevado, como se muestra en el ejemplo de postres mexicanos Figura 1. 7
Escribe nombre seleccionado para la empresa (ejemplo de postres mexicanos.) Pozos mexicanos "la morenita".
Ejercicio 1. 6 Escriba nombre seleccionado para su empresa
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1.3. Descripcin de la empresa 1.3.1 tipo de empresa (giro). El giro de una empresa es su objeto u ocupacin principal. Existen tres giros en los que toda empresa se puede clasificar de acuerdo con la Secretara de comercio y fomento industrial (secofi), en Mxico. Comercial. Se dedica funda mentalmente a la compraventa de un producto determinado. Industrial. Toda empresa de produccin (manufacturera o de transformacin) que ofrezca un producto final o intermedio (a otras empresas) se ubica en este giro. Servicios. Las empresas que ofrecen un producto intangible al consumidor se clasifican en este giro.
Las empresas del giro industrial, a su vez, se pueden subdividir por industria, ejemplos: industria restaurantera industria del vestido
Las empresas del giro de servicios a su vez, se pueden subdividir por sector, ejemplo: sector educativo sector turismo sector bancario
La figura 1.8 A muestra el giro en que se ubica postres mexicanos y la figura 1. 8 B. el giro de Repblica Figura 1. 8 A. Mencionen que giro se ubica la empresa (ejemplo de postres mexicanos.) Esta es una empresa manufacturera que forma parte de la industria alimentaria, enfocndose en esta industria dentro del rea de elaboracin de dulces y postres, ya que involucra el proceso de elaboracin de arroz con leche
Ejercicio 1. 7
Mencione en que giro se ubica su empresa
1.3.2. Ubicacin y tamao de la empresa La ubicacin de la empresa permite determinar el medio ambiente cercano a la empresa. Una empresa de productos especializados en electrnica quiz no sea tan exitosa en un poblado pequeo como pudiera serlo en una ciudad grande, a menos por supuesto, que las caractersticas particulares de ese poblado lo distingan por tener una fuerte industria en el rea.
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El tamao de la empresa se determina de acuerdo con la clasificacin establecida por organismos de gobierno; por ejemplo, en Mxico, la Secretara de comercio y fomento industrial (Secofi) establece la siguiente clasificacin: Clasificacin empresas por tamao sector Industria Tamao de la empresa Micro Pequea Mediana Grande Micro Pequea Mediana Grande Micro Pequea Mediana Grande Nmero de empleados 1-30 31-100 101-500 ms de 500 1-5 6-20 21-100 ms de 100 1-20 21-50 51-100 ms de 100
Comercio
Servicios
En la figura 1. 9 A se menciona el tipo de empresa esposas mexicanos con base en sus ventas esperadas y el nmero de empleados con el que planea operar, y la figura 1.9 B muestra los datos de Repblica.
Figura 1. 9A
Seale la ubicacin y tamao esperados para empresa. (Ejemplo de postres mexicanos.) Tamao: est catalogado como una microempresa, pues contar con menos de 30 empleados y manejar un nivel de ventas inferior a los 900,000 anuales. Ubicacin: Loma blanca nmero 2995. col. Obispado, Monterrey, N.L C.P. 64060
Ejercicio 1. 8
Seala la ubicacin y tamao esperados para sorpresa. Tamao: Ubicacin:
1.4. Misin de la empresa La misin de una empresa es su razn de ser, es el propsito o motivo por el cual existe, y por lo tanto da sentido y gua a las actividades de la empresa la misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo: atencin (orientacin al cliente). Alta calidad en sus productos y/o servicios. Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
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Innovacin y/o distingos competitivos, se deben a sus productos y servicios especificaciones que traigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso).
La misin debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La misin debe ser: amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer. Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable. Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de su esquema de valores (ticos y morales).
Toda misin debe contener a tres preguntas bsicas: qu? (Necesidad que satisface o problema que resuelve) quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (Forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
La misin de la empresa es la tarjeta de presentacin de la misma por lo que exige una constante revisin y una autoevaluacin del funcionamiento de la empresa para ver si la misin y el funcionamiento son congruentes uno con otro. La figura 1.10 A muestra la misin de postres mexicanos y la figura 1.10 B muestra la misin de Repblica. Figura 1.10 A
Escriba la misin de la empresa (Ejemplo de postres Mexicanos.) Satisfacer el gusto de la familia con la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos. Esta misin incluye los tres aspectos bsicos de toda misin: El que: satisfacer al antojo de la familia de alimentos dulces. l quien: orientado a las familias. El cmo: mediante la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos.
Ejercicio 1.9
Escriba a la misin de su empresa
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1.5. Objetivos de la empresa (Corto, mediano y largo plazos) Los objetivos son los puntos intermedios de la misin. Es el segundo paso para determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad (el primer paso fue redactar la misin). En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos especficos, claros y ubicados en el tiempo. As la misin deja de ser una intencin para convertirse en una realidad concreta. A travs de los objetivos, la misin se traduce en elementos concretos como son: asignacin de recursos (que) asignacin de actividades (como). Asignacin de responsables (quien). Asignacin de tiempos (cuando)
Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo: ser alcanzables en el plazo fijado. Proporcionar lneas de accin especficas (actividades). Ser medibles (cuantificables). Ser claros y entendibles.
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se debern ver reflejados en objetivos especficos para cada rea funcional de la empresa misma Con base en el tiempo en que se pretenden cumplir, los objetivos se clasificarn en las siguientes categoras: objetivos a corto plazo (seis meses a un ao). Objetivos a mediano plazo (uno a cinco aos). Objetivos a largo plazo (cinco a 10 aos).
En las figuras 1.11 A y 1.11B se muestran los objetivos de postres mexicanos y de Repblica, respectivamente, a corto, mediano y largo plazos. Figura 1.11 A
Establezca los objetivos de la empresa (Ejemplo de postres mexicanos.) Corto plazo: elaborar el producto con las caractersticas organolpticas deseadas y con un envase adecuado que permita su consumo fro o caliente (adecuado para el horno de microondas). Empezar a distribuirlo en las cafeteras de ITESM, Campus Monterrey, y en pequeas tiendas circundantes al mismo. Mediano plazo: distribuirlo en tiendas de convivencia y en supermercados dentro del rea
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metropolitana de Monterrey. Largo plazo: permanecer en el mercado y empezar la distribucin en otros estados de la Repblica mexicana.
Se pide que en el ejercicio 1.10 escriba a los objetivos de su empresa, tanto en el corto, en el mediano y largo plazos. No olvide que los objetivos deben ser medibles, cuantificables y raros adems deben ser acordes con la misin de su empresa. Ejercicio 1.10
Establezca los objetivos de su empresa a: Corto plazo: Mediano plazo: Largo plazo:
1.8. Productos y/o servicio de la empresa Es muy importante establecer claramente los productos y/o servicios que la empresa ofrecer al mercado; en el captulo tres "produccin" del presente texto as como en el captulo dos "mercadotecnia", se hace una descripcin detallada de los productos y/o servicios de empresa, por lo que en este punto particular slo se trata de hacer visibles los caractersticas generales ms importantes que poseen. La descripcin, si bien no es necesario que sea muy precisa, si se requiere que proporcione un idea clara del producto o servicio. La figura 1.14 A nuestra descripcin del producto que ofrece postres mexicanos y la figura 1.14 B, la descripcin del servicio que ofrece Repblica. Figura 1.14 A
Describe los productos o servicios de la empresa. (Ejemplo de postres mexicanos) Es un poste elaborado con arroz, agua, sal, canela, leche de vaca y descremada y azcar. Envasado en un recipiente multicapa con capacidad de 150 g, el cual est etiquetado con la informacin bsica y nutricional del producto.
Escriba el ejercicio 1.13 el producto o servicio que ofrece su empresa. Ejercicio 1.13
Describa los productos o servicios de su empresa
1.12 Gua perfil para la presentacin de un estudio de proyectos
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Cada estudio de proyecto debe adaptarse a las caractersticas propias de la actividad, lugar y tiempo correspondiente. En los prrafos siguientes se ha tratado de resumir los elementos que en general entran en dichos estudios, para proyectos de tipo empresarial. No se especifica cules son aplicables en cada caso, por considerarse que su pertinencia puede ser fcilmente deducida por quien use esta gua. El estudio del proyecto se divide en captulos para facilitar la distribucin del trabajo durante la elaboracin y para hacer una presentacin ordenada. Sin embargo el estudio constituye una unidad en la que se tratan los mltiples aspectos de la obra proyectada. Por lo tanto, la informacin, argumentacin y conclusiones de un captulo deben ser perfectamente compatibles con las de los otros. Adems, para facilitar la lectura del informe, deben hacerse referencias cruzadas cada vez que se introduzca en un captulo algn asunto relacionado con otro. Cartula La cartula debe de iniciar con el Nombre de la institucin y logotipo de la misma, Nombre del proyecto, autores, el lugar y fecha en la parte inferior del documento. I. IDENTIFICACION DEL PROYECTO El Nombre del proyecto debe contener tres aspectos fundamentales: proceso, objeto y lugar. Ejemplo, Construccin de una gasolinera de 20,000 galones en Granada. Macro localizacin: se refiere a la ubicacin macro donde se ubicar el proyecto. Ejemplo Departamento de Granada Micro localizacin: se refiere a la ubicacin especfica donde se ubicar el proyecto, por ejemplo: barrio Xalteva. Duracin del proyecto: Anotar la fecha de inicio y finalizacin del proyecto. Fuente financiera: Expresar la fuente financiera si existen los fondos asegurados, est en gestin o por gestionar, de lo contrario dejar en blanco el espacio para tal fin. Monto Total del proyecto: Anotar el monto global del proyecto el que incluye lo solicitado y la Contraparte proporcionada por el dueo del proyecto. Contraparte: Reflejar en cifras el aporte de la Contraparte o dueo del proyecto valor que puede ser respaldado en efectivo o en valores de activo fijo u otro acuerdo que las partes hayan convenido. ndice: Anotar cada una de las partes con que cuenta el proyecto. Introduccin: Explicar que es lo que se quiere dar a conocer, en qu consiste el proyecto, atendiendo a qu responde el mismo, la importancia social y econmica que implica la ejecucin de la iniciativa de inversin. II. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN. Explicar los antecedentes histricos por el cul surgi la iniciativa de inversin, otras iniciativas que se hayan realizado al respecto, la participacin de la poblacin o
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comunidad en la identificacin del proyecto, el problema central o la necesidad por el cual surge el proyecto, sus causas, efectos y que alternativas se proponen implementar, los resultados esperados y los beneficiarios directos e indirectos como efecto de la inversin. III. OBJETIVOS
En un proyecto a nivel de perfil es necesario plantear dos tipos de objetivos: Generales o de desarrollo y especficos. 3.1 Generales o de desarrollo
Es imagen, objetivo global o general que se desea alcanzar, frente a la situacin contextual actual. As, el objetivo de desarrollo obedece a una situacin problemtica o global en el que se enmarca el problema especifico que se pretende solucionar con el proyecto. En otras palabras, es el necesario, las condiciones o el fin que deber imperar y que justifica la existencia del proyecto. Lo anterior indica que el objetivo de desarrollo se da en un contexto amplio, a nivel sectorial o multisectorial al cual el proyecto debe contribuir, como una entre tantas acciones y medidas que, ejecutadas en forma conjunta o coherente y coordinada, permitirn alcanzarlo. Es decir, que el proyecto, por si solo o directamente, no puede lograr este objetivo. Lo que se pretende es que aporte el mximo de ello. Objetivos especficos: son el efecto, con el fin directo o especifico que se espera alcanzar con el proyecto (con sus propios recursos y actividades), tanto en la fase de ejecucin como en la operacin para solucionar el problema especifico identificado, lo que contribuir al logro del objetivo de desarrollo. Son la explicacin de los logros parciales en los que se puede dividir el objetivo general. Su definicin debe ser muy clara, de manera que el avance y el final del proyecto permitan realizar evaluaciones respecto al alcance de los mismos. Al formular los objetivos de un proyecto es conveniente el rbol de objetivos, tcnica que consiste en trminos muy generales: Primero, en determinar cual es el fin que se persigue con el proyecto, constituye el objetivo estratgico o de desarrollo y, Segundo, qu se busca con el mismo, lo que nos va indicando, un orden de importancia, prioridad y dependencia de los objetivos especficos. 2 2. Algunas consideraciones al formular los objetivos de un proyecto: a. los objetivos no deben ser demasiados; un numero alto de ellos denotara o que el proyecto planteado es tan complejo que convendra dividirlo en dos o mas, o que hay confusin respecto a la formulacin de los objetivos. b. Los objetivos deben estar planteados considerando los logros de las fases: ejecucin y operacin. c. Un objetivo no debe ser demasiado amplio, abierto o general y, menos a un ambiguo, debe proporcionar indicadores, por lo general cualitativos, en torno a esa situacin que pretendemos resolver. d. Los objetivos tienen que ser precisos, concisos, claros y alcanzables. e. En cualquier tipo de proyectos, debe cuidarse de establecer objetivos realistas que se logren dentro de los lmites de tiempo, dinero y recursos humanos del proyecto.
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IV.
ESTUDIO DE MERCADO
IV.1 Definicin del producto IV.2 Anlisis de la demanda IV.3 Anlisis de la oferta IV.4 Anlisis de los precios IV.5 Canales de comercializacin y distribucin del producto V. ESTUDIO TECNICO
5.1 Tamao del proyecto Factores que determinan el tamao de la planta 5.2 Localizacin del proyecto 5.3 Ingeniera del proyecto Anlisis del proceso de produccin Detalle del proceso Adquisicin del equipo y maquinaria Distribucin de planta Organizacin del proyecto VI. ESTUDIO FINANCIERO DE PROYECTO IV.1 Inversiones fija IV.2 Inversiones diferidas IV.3 Capital de trabajo IV.4 Licitaciones trmites y contratos IV.5 Cronograma de inversiones IV.6 Balance inicial del proyecto IV.7 Financiamiento del proyecto IV.8 Amortizacin de la deuda IV.9 Presupuesto de ingresos del proyecto IV.10 Presupuesto de costos y gastos IV.11 Estado de resultado IV.12 Flujo de caja del proyecto V. EVALUACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PROYECTO V.1 Mtodos de evaluacin de inversin Valor presente neto (VPN) Tasa interna de rendimiento (TIR) V.2 Evaluacin social de proyectos Razn beneficio costo Periodo de recuperacin del proyecto Evaluacin de impacto ambiental de un proyecto IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Referir los aspectos relevantes del proyecto, sus posibles impactos en respuesta al problema, los posibles efectos e impactos y la importancia del financiamiento para cumplir con los objetivos y metas propuestas en el proyecto.
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EJERCICIOS DE APLICACIN DE LA PRIMERA UNIDAD Elabore una lluvia de ideas de problemas y soluciones que presentan a una situacin real de su municipio o comunidad. Seleccione la mejor alternativa de solucin para el problema planteado, considerando tiempo, tecnologa y recursos disponibles, adems de la realidad del medio. Redacte los objetivos generales y especficos, as como los beneficiarios del proyecto Para la solucin de las siguientes preguntas deben estudiar los conceptos de proyectos, su ciclo de vida, y FODA. 1. Defina los diferentes conceptos de proyectos que usted conoce. 2. Cul es la razn para que surja o exista un proyecto? 3. Explique la importancia de los proyectos de inversin para la economa de un pas. 4. Cul es la diferencia entre un programa y un proyecto? 5. Diferencia entre la Preinversin y la inversin 6. En que consiste la etapa de recuperacin u operacin de un proyecto. 7. Describa los criterios para evaluar la elegibilidad de un proyecto 8. Para que sirve y cmo se utiliza la herramienta del anlisis FODA?
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UNIDAD II: ESTUDIO DE MERCADO Sugerencias de trabajo en clase: Realice un resumen de la segunda unidad, utilizando cuadro sinptico. Forme equipos de trabajo de tres o cuatro integrantes para que realicen un resumen y preparen una presentacin para el resto de compaeros de clase. El tema a trabajar ser asignado por su docente. OBJETIVOS DE LA UNIDAD Esperamos que despus de haber abordado la presente unidad de estudio est en capacidad de: 1. 2. 3. 3. 4. Valorar la importancia del estudio del Mercado en los proyectos. Analizar el concepto de Mercado en los proyectos de inversin Clasificar los diferentes productos y servicios de acuerdo a las diferentes particularidades para su estudio y anlisis Explicar el ciclo de vida del producto. Cuantificar la demanda de un producto para el proyecto que ha seleccionado, utilizando un mtodo cientfico.
El estudio de Mercado de n Proyecto contempla la deficicin de su Producto en base a dos caracteristicas fundamentales que son: 1. Fsico: el prodcuto se define fiscamentre atendiendo a la forma, textura, tamao, color, material, etc por ejemplo si el producto es Pitahaya debo describir fsicamente como es una pitahaya. 2. Quimica: Siguiendo el ejemplo de la Pithaya se debe describir las caracteristicas quimicas del Prodcuto destacando sus propiedades alimenticias, etc. en el caso que el producto que le corresponde no interesa su composicin quimica debe destacarse otros elementos que pueden ser detallados en la definicion del mismo por ejemplo si el producto es de servicio Reparacion de computadoras debe quedar claro en que consiste reparar una computadora y que incluira su servicio. Ejempo de un producto: Arroz en Leche: Es un postre elaborado con arroz, agua, sal, canela, leche de vaca y descremada y azcar. Envasado en un recipiente multicapa con capacidad de 150 g, el cual est etiquetado con la informacin bsica y nutricional del producto.
2.1. Objetivos del Estudio de Mercado

Analizar el mercado de las materias primas y dems insumos indispensables para el proceso productivo.
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Estudiar el mercado competidor, es decir, a todas las empresas que forman parte de la industria en la que se llevar a cabo el proyecto. Comprender las caractersticas del medio externo o internacional que pueden influir el desempeo del proyecto. Conocer los posibles efectos que pueden tener los factores econmicos, socioculturales, demogrficos, tecnolgicos, competitivos y poltico-legales del macroentorno, sobre las actividades que se vayan a desarrollar en el futuro. Caracterizar al usuario o consumidor potencial del producto gracias a una previa segmentacin del mercado. Delimitar el rea geogrfica que va a ser atendida por el proyecto. Estimar el comportamiento futuro de la demanda y de la oferta de bienes y servicios del proyecto. Planificar la estrategia de comercializacin ms adecuada a la naturaleza del bien y servicio del proyecto y a las caractersticas del usuario o consumidor. Definir las caractersticas generales del bien o servicio que se ofrecer. Determinar la cantidad de bienes y servicios provenientes de la empresa del proyecto que los consumidores estarn dispuestos a adquirir. Estimar los precios a los cuales los consumidores estarn dispuestos a adquirir el producto y los productores a ofrecerlo. Describir el canal de distribucin ms adecuado, que es la ruta que toma el producto al pasar del productor al consumidor final. Describir la promocin y publicidad que se ocupar para la comunicacin del posicionamiento del producto a los consumidores o clientes.
2.2 Pasos a seguir en el Estudio de Mercado Para llevar a cabo el estudio de mercado, se deben tener presente 5 pasos bsicos que se describen a continuacin: a) Definicin del problema. Suele ser la tarea ms difcil, ya que, debe tenerse un conocimiento completo de la situacin y del asunto puntual que se tratar. Si no es as, el planteamiento de solucin ser incorrecto, con lo que se tomarn decisiones y llevarn a cabo estrategias erradas. Siempre existe ms de una alternativa de solucin, donde cada una llevar a una situacin especfica. Por lo tanto, debe decidirse hacia dnde se quiere llegar con el proyecto, el curso de accin a seguir y por supuesto, medir las posibles consecuencias de cada una de estas alternativas de solucin. b) Necesidades y fuentes de informacin. Existen dos tipos diferentes de fuentes de informacin, las fuentes primarias, que consisten en investigacin de campo por medio de encuestas y otros, generando informacin relevante para el estudio en cuestin. Y las fuentes secundarias, en las que se recopila toda la informacin existente del tema, ya sea, en estadsticas gubernamentales, de tipo privadas o internas de la misma empresa. Es necesario conocer toda la informacin que existe en el mercado y con esa base decidir dnde realizar la investigacin. c) Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos. Tanto la recopilacin como el tratamiento estadstico, necesitarn de un diseo distinto para ambos tipos de informacin.
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d) Procesamiento y anlisis de los datos. Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria, proveniente de cualquiera de los tipos de fuente utilizada, se procede a su procesamiento y anlisis. El objetivo, es que los datos recopilados sean convertidos en informacin til y confiable, que sirva como base y apoyo en la toma de decisiones. Por lo tanto, es necesario un adecuado procesamiento de los datos obtenidos. e) Informe. Finalmente, es necesario confeccionar un informe que sea veraz y oportuno, en el que se expliquen los resultados y conclusiones obtenidas a partir de la informacin recopilada. 2.3 Metodologa para la recopilacin de informacin Como ya se mencion, existen dos tipos de fuentes de informacin: las fuentes secundarias y las primarias, ambas muy necesarias para realizar cualquier tipo de investigacin o estudio. Dependiendo del estudio, ser necesario el uso de alguno de los dos tipos de fuentes o de ambas al mismo tiempo. A continuacin se explica cada una de ellas. 2.3.1 Fuentes Secundarias Las fuentes de informacin secundarias, hacen referencia a datos ya existentes y generados con otra finalidad distinta al problema de informacin que se pretende resolver en un determinado momento, es decir, se trata de datos que han sido publicados con anterioridad a la investigacin que se est realizando. Dichas publicaciones contienen datos concretos y fiables que pueden ser muy tiles para la recoleccin de informacin del proyecto. Existen dos tipos de fuentes de informacin secundarias: 1. Fuentes secundarias internas. Se trata de informacin que con el tiempo se ha generado en la propia empresa. Como: Ventas. Frecuencia y tipo de compra de los clientes. Informes sobre servicio de atencin al cliente y buzn de sugerencias. Anlisis de publicidad y otras acciones de la competencia. Caractersticas socio-demogrficas de los clientes como edad, estado civil, clase social, etctera. 2. Fuentes secundarias externas. Son aquellas que se originan fuera de la compaa y que tambin se pueden ocupar en la investigacin del proyecto. Se pueden utilizar los siguientes tipos de fuentes: a) Asociaciones y fundaciones, a travs de las cuales se puede obtener informacin de clientes, proveedores y comportamiento social por mencionar algunas. b) Publicaciones, teniendo acceso a revistas especializadas o genricas. La informacin de fuentes secundarias se puede extraer de: Publicaciones del Instituto Nacional de Estadstica. Registros y publicaciones de la Cmara de Comercio, de asociaciones de bancos, de Superintendencias y del Banco Central. Informes de gremios o asociaciones de productores. Informes de institutos gubernamentales.
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Publicaciones, memorias, estadsticas y catlogos de empresas que produzcan bienes o servicios sustitutos. Investigaciones de entidades particulares. Investigaciones acadmicas. Artculos de revistas y peridicos, entre otros. Dentro de las ventajas de las fuentes secundarias se encuentran: Bajo costo, ya que los datos se pueden encontrar disponibles, por lo tanto los gastos son pequeos. Disponibilidad inmediata, slo hay que verificar qu fuente se debe consultar y saber dnde localizarla. Y dentro de las desventajas de dichas fuentes se tienen: No todas las fuentes son fidedignas, de hecho la informacin que se publica no siempre es fiable, por lo tanto se debe asegurar la exactitud de los datos. Pueden aparecer resultados y contenidos contradictorios, hecho que es bastante comn, por ejemplo, si se consultan dos revistas diferentes. Los documentos que se van a consultar podran no estar actualizados. Cuando se utilizan fuentes de datos secundarios, el trabajo no se acaba al recoger la informacin, ya que, es importante realizar un posterior tratamiento de anlisis y comparacin. 2.3.2 Fuentes Primarias Las fuentes de informacin primaria tienen la finalidad de generar datos primarios, es decir, que se obtienen especficamente para el objetivo de la investigacin. Los tipos de datos primarios son los siguientes: Caractersticas demogrficas y socioeconmicas. Actitudes, opiniones, percepciones y preferencias. Conducta, hbitos de compra y de uso. Conocimiento y recordacin. Intencin y motivacin de compra y de uso. Existen tres mtodos de investigacin para recopilar informacin de fuentes primarias: 1. Investigacin por Comunicacin. La investigacin por comunicacin, es la ms apropiada para recoger informacin descriptiva y es muy flexible, porque permite recoger mucha informacin de caractersticas diferentes y en distintas situaciones. Adems recoge informacin rpidamente y a bajo costo. Los medios de administracin de esta metodologa son: a) Entrevista personal. La entrevista personal es flexible y relativamente rpida, ya que, el entrevistador puede captar la atencin del entrevistado por un periodo ms largo de tiempo, permitindole as, explicar preguntas difciles y explorar asuntos que requieran de mayor profundidad. La entrevista personal, puede ser individual o grupal y permite observar reacciones y conductas. Sin embargo, es mucho ms costosa que los dems medios de administracin. A la entrevista grupal se la conoce como Focus Group, que consiste en entrevistas grupales no estructuradas, con 8 a 12 participantes y que normalmente son conducidas por un psiclogo entrenado para hablar de un producto, servicio u organizacin. Generalmente se le paga una suma pequea al participante por asistir y la reunin se lleva a cabo en un lugar agradable. La interaccin entre los participantes facilita la generacin de ideas y opiniones.
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El moderador desempea un papel clave, ya que, debe guiar la discusin para cumplir los objetivos del estudio, adems debe promover y estimular la interaccin entre los miembros del grupo. Por lo tanto, es necesario que domine el propsito y objetivos de la investigacin, adems de poseer habilidades para la comunicacin interpersonal. Hoy en da, los grupos focales tambin se llevan a cabo a travs del sistema de teleconferencia y del internet. Los objetivos de un focus group son: Generar hiptesis que puedan ser probadas cuantitativamente. Generar informacin til para disear cuestionarios. Proveer informacin general sobre un producto. Obtener informacin o impresiones, sobre nuevas ideas y conceptos de productos. Interpretar resultados cuantitativos obtenidos previamente. Obtener nuevas ideas o aplicaciones sobre productos existentes. Obtener ideas sobre nuevos conceptos creativos. Evaluar marcas, diseos de envase y avisos publicitarios, entre otros. Dentro de las desventajas que presentan los grupos focales, podemos mencionar: Son difciles de moderar y de interpretar sus resultados. Adems, es fcil encontrar evidencia en apoyo a cualquier posicin preconcebida. Son ms susceptibles a sesgos que otros mtodos de coleccin de datos. La discusin y por lo tanto los resultados, pueden ser influenciados por el moderador. Los resultados no son representativos y por lo tanto, no generalizables a toda la poblacin. La naturaleza no estructurada de las preguntas y respuestas, hace difcil la codificacin, tabulacin y anlisis. b) Cuestionario por correo. Los cuestionarios por correo, se pueden utilizar para recoger gran cantidad de informacin a bajo costo. Las personas, pueden ser ms honestas al no tener contacto con un entrevistador y se elimina la posibilidad del error por interpretacin del entrevistador. Sin embargo, provee poca flexibilidad, muchas veces toma ms tiempo contestarlo y el porcentaje de respuesta es bajo. Tampoco se tiene control sobre quin contesta el cuestionario. c) Entrevista telefnica. La entrevista telefnica, es el mejor mtodo para recoger informacin rpidamente y es flexible. Permite que el entrevistador explique la pregunta y salte de una pregunta a otra dependiendo de la respuesta recibida, adems permite que el entrevistador tenga control de la muestra. El porcentaje de respuesta es mayor que el del cuestionario por correo, sin embargo, es ms costoso. Tambin algunas personas pueden rehusar contestar algunas preguntas personales. El entrevistador puede influir en la respuesta de acuerdo como haga la pregunta y puede cometer error de interpretacin. Si tiene prisa puede inventar las respuestas. d) Investigacin por internet. La investigacin por internet, es un mtodo de investigacin que recoge la informacin a travs de encuestas en la internet y focus group en la red. El problema es que las personas que utilizan el Web no son representantes de la poblacin total. Por esta razn
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este mtodo no se puede utilizar para cualquier investigacin. Las personas que usan el Web tienden a ser ms educadas, ms jvenes y con un mayor ingreso que el consumidor promedio. La investigacin por la internet, es adecuada cuando se busca una muestra como sta, ya que, este es un grupo difcil de conseguir a travs de otros medios. Tambin, este es un grupo importante para las empresas que evalan proyectos en que ofrecen productos a travs del Web. La mayor ventaja, es la rapidez con que se recoge la informacin y el costo bajo que conlleva. Sin embargo, muchas veces no se conoce quines componen la muestra, se pierde el contacto visual y el lenguaje corporal que se obtiene en la entrevista personal. En general, el problema que puede surgir con este tipo de medios de administracin, es que a algunas personas no les gusta contestar encuestas o no recuerdan la informacin. Otras personas pueden inventar la respuesta o contestar para complacer al entrevistador. Para solucionar este problema, se presentan a continuacin los pasos para disear cuestionarios eficientes: Paso 1: Tipo de informacin buscada. Paso 2: Tipo de cuestionario y medio de administracin. Paso 3: Contenido de preguntas. Paso 4: Forma de respuestas. Las preguntas pueden ser de respuesta abierta, en las que se obtiene mayor informacin, pero existe la posibilidad de sesgo del encuestador al registrar e interpretar las respuestas. Y pueden ser de respuesta cerrada, en las que se obtienen respuestas puntuales de fcil tabulacin. Paso 5: Texto de preguntas. Paso 6: Secuencia de preguntas. Paso 7: Caractersticas fsicas del cuestionario. Paso 8: Revisin de los pasos 1 al 7. Paso 9: Pre-test y revisin del cuestionario. Entrevista personal a muestra pequea (idealmente con un grupo de 30 personas). Validar y estimar la confiabilidad del cuestionario. Eliminar o cambiar preguntas que presenten problemas. Ver si las categoras utilizadas en respuestas cerradas son suficientes o insuficientes y si tienen un significado comn entre las personas de la muestra. Eliminar preguntas innecesarias. Agregar puntos importantes. Algunas recomendaciones para el diseo de cuestionarios son: Debe ir de lo general a lo particular o especfico. Debe ser corto, se deben eliminar las preguntas innecesarias para el objetivo de la investigacin. Se deben utilizar palabras simples, no usar adjetivos o palabras confusas que tengan diferente significado o interpretacin. No hacer preguntas tendenciosas o sesgadas, que guen a una respuesta determinada. No hacer preguntas dobles. Las preguntas sobre datos personales o sobre temas difciles y sensitivos, deben ir al final del cuestionario. Evitar supuestos o estimaciones en las preguntas. 2. Investigacin por Observacin. En la investigacin por observacin, se recoge informacin observando personas, acciones y situaciones relevantes. Esta metodologa, es buena para recoger informacin
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que las personas no pueden o no quieren ofrecer. Algunas cosas no se pueden o son difciles de observar, tales como, sentimientos, motivos, actitudes, las conductas poco frecuentes o el comportamiento de personas a largo plazo. Los patrones de comportamiento observados deben ser de corta duracin, ocurrir con frecuencia o ser razonablemente predecibles, si es que los requisitos de costo y tiempo para la recoleccin de datos son competitivos con otras tcnicas de recoleccin. Pero en general, es recomendable combinar varios mtodos de recopilacin de datos. El mtodo de observacin presenta varias ventajas cuando se compara con el mtodo de comunicacin. En primer lugar, no se basa en la buena voluntad del encuestado para suministrar los datos deseados. En segundo lugar, se reduce o elimina el sesgo potencial causado por el entrevistador y el proceso de entrevista. Por tanto, los datos de observacin deben ser ms exactos. En tercer lugar, algunos tipos de datos slo pueden recolectarse mediante la observacin, como los patrones de comportamiento de los que el encuestado no tenga conciencia. Las tcnicas de observacin se pueden clasificar en: a) Observacin natural. La observacin natural, abarca la observacin del comportamiento tal como se presenta en forma normal en el medio ambiente. Por ejemplo hacer compras en un supermercado. La ventaja de un medio ambiente ms natural, es que existe una mayor posibilidad de que el comportamiento exhibido refleje con mayor precisin los patrones reales de comportamiento. Sin embargo, se debe asignar valor a los costos agregados por tener que esperar a que suceda el comportamiento y la dificultad para medir el comportamiento en un ambiente natural. b) Observacin artificial. La observacin artificial, comprende la creacin de un ambiente artificial y la observacin de los patrones de comportamiento que presentan las personas situadas en este medio ambiente. Por ejemplo hacer que las personas compren en un supermercado simulado. La desventaja de esta tcnica es el alto costo en que se incurre al crear un escenario artificial. c) Observacin oculta y no oculta. El ocultamiento, se refiere al hecho de que los encuestados estn o no conscientes de que se les est observando. El papel del observador debe ocultarse en situaciones en las cules, las personas se comportaran de manera diferente si saben que estn siendo observadas. Pueden emplearse diversos enfoques como espejos de doble faz, cmaras escondidas y observadores vestidos, por ejemplo, como vendedores para ocultar la observacin. Los investigadores, tienen diferentes opiniones acerca de la forma en la cual la presencia del observador afecta los patrones de comportamiento de las personas. Una de ellas es que el efecto del observador es pequeo y a corto plazo, la otra opinin es que el observador puede generar un grave sesgo en los patrones de comportamiento observados.
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d) Observacin estructurada y no estructurada. La observacin estructurada, es apropiada cuando el problema de decisin se ha definido claramente y la especificacin de las necesidades de informacin, permite una identificacin precisa de los patrones de comportamiento que deben observarse y medirse. Esta tcnica se recomienda utilizar para estudios de investigacin concluyente. Cuando se utiliza el enfoque estructurado, el investigador debe especificar detalladamente lo que se va a observar y la forma como deben registrarse las mediciones. La estructuracin de la observacin reduce el potencial de sesgo por parte del observador y aumenta la confiabilidad de los datos. La observacin no estructurada, es adecuada en situaciones en las cuales todava no se ha formulado el problema de decisin y se necesita una gran cantidad de flexibilidad en la observacin, para desarrollar hiptesis que sean tiles para definir el problema e identificar las oportunidades. La observacin no estructurada es ms adecuada para los estudios de investigacin exploratoria. En este caso el observador es libre de monitorear aquellos patrones de comportamiento que son pertinentes en la situacin de decisin. Debido a que existe una gran oportunidad de sesgo por parte del observador, los hallazgos de la investigacin deben tratarse como hiptesis que se pondrn a prueba con un diseo de investigacin concluyente. e) Observacin directa e indirecta. La observacin directa, se refiere a la observacin del comportamiento tal como ocurre realmente. La observacin indirecta, se refiere a la observacin de algn registro del comportamiento pasado. En este caso se observan los efectos del comportamiento en vez de observar el comportamiento en s. El empleo exitoso del mtodo de observacin indirecta, se basa en la habilidad del investigador para identificar creativamente, aquellos rasgos fsicos que pueden proporcionar datos tiles para el problema que se est tratando. Por ejemplo realizar una auditora de despensa, en la cual el observador pregunta al encuestado si puede inspeccionar su despensa en busca de ciertos tipos de productos. f) Observacin humana y mecnica. La observacin humana es realizada por personas adecuadamente preparadas para observar a travs de la vista, el odo, la memoria, etctera. En algunas situaciones es apropiado complementar o reemplazar al observador humano con algn tipo de observador mecnico. La razn puede ser incrementar la precisin y disminuir los costos o requisitos especiales de medicin. Los principales aparatos mecnicos utilizados en la observacin incluyen cmaras de televisin, cmaras digitales, etctera. Las necesidades de informacin para el proyecto, son las que determinan el diseo del formato de observacin que se utilizar, el cual tiene que especificar los aspectos del comportamiento que deben observarse. El formato de observacin, debe permitir que el observador registre el comportamiento detalladamente, ya que, no es til solicitar un resumen relacionado con varios patrones de comportamiento. Es recomendable caracterizar las necesidades de informacin segn el quin, qu, cundo y dnde del comportamiento.
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Las caractersticas fsicas del formato deben seguir las mismas reglas, grado de preprueba y revisin que la de los cuestionarios. Ejemplo: Consideremos las necesidades de informacin de un proyecto, para el cual es til observar a los consumidores de leche. El formato debe especificar: 1. A quin debe observarse? Matrimonios con hijos. 2. Qu debe observarse? Marca consumida, influencia de los nios y precio del producto comprado. 3. Cundo debe realizarse la observacin? Da y hora de la compra registrada. 4. Dnde deben hacerse las observaciones? Tipo de supermercado y localizacin. 3. Investigacin Experimental. La investigacin experimental, es una fuente relativamente nueva de recoleccin de informacin. En ella se recoge informacin primaria seleccionando grupos parejos de sujetos que reciben diferentes tratamientos, controlando los factores no relacionados y cotejando las diferencias en los grupos. Tambin, trata de explicar las relaciones de causa y efecto. La observacin y las encuesta se pueden utilizar para recoger la informacin. Las caractersticas esenciales de este mtodo son las siguientes: Trata de establecer la relacin de causa y efecto entre dos o ms variables. Las variables independientes que se estudian no son manipulables. Involucra dos o ms grupos y una variable independiente. Se usa para confirmar o descartar relaciones de aparente relacin de causa y efecto. La forma de llevar a cabo esta metodologa es la siguiente: 1. Se busca una muestra representativa de la poblacin bajo estudio. 2. Se escogen por lo menos dos grupos, uno que lleve la variable independiente (la causa) y otro que no. 3. Se comparan las variables dependientes (efecto). 4. Los grupos que se comparan se pueden diferenciar por sus caractersticas. 5. La aproximacin bsica comienza con un efecto y busca las posibles causas. 6. Una variacin comienza por la causa e investiga el efecto en alguna variable. 2.4 Descripcin del Mercado Definicin de Mercado: Para Nassir Sapag Chain el trmino mercado tiene diversos significados, pero se dir que es el rea (fsica o virtual) en donde confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda, para realizar las transacciones de venta y compra de bienes y servicios, a precios determinados. Cabe sealar que mercado, desde el punto de vista de un proyecto de inversin, no slo es el lugar donde convergen vendedores y compradores, sino que tambin, se refiere a la poblacin consumidora que puede ser una nacin, regin o localidad, un conjunto de personas de un sector o actividad y personas de determinada edad, sexo o costumbre. Por esta razn, se recomienda especificar el tipo de mercado y las caractersticas de los consumidores que lo conforman, ya que, la poblacin de consumidores conforma el mercado apropiado para cada bien especfico.
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2.5 Etapas en el Estudio de Mercado El proceso del estudio de mercado, estar en funcin del carcter cronolgico de la informacin que se analiza. Es as, que para identificar y proyectar todos los mercados, deber realizarse un anlisis histrico, uno de la situacin actual y otro de la situacin futura o proyectada, de cada uno de los mercados a estudiar. a) Anlisis histrico del mercado. El anlisis histrico tiene 2 objetivos. Primero, reunir informacin de carcter estadstico que pueda servir para proyectar esa situacin a futuro. Segundo, evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para lograr identificar los efectos positivos o negativos que se lograron. La experiencia de otros, puede evitar que cometamos los mismos errores y a la vez, podemos repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios. Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relacin de causa y efecto, que determin las variaciones en el pasado. b) Anlisis de la situacin actual. El anlisis de la situacin actual, es importante porque es la base de cualquier prediccin que se realice del futuro. Adems, genera una gran cantidad de informacin sobre el modo en que estn funcionando todas las variables importantes a analizar, como es el caso de la demanda, oferta, competencia, proveedores y consumidores, entre otros. Toda esta informacin, sirve para aprender el modo en que se desarrolla la situacin vigente y para realizar las distintas proyecciones que lleven a tomar las decisiones correctas a futuro. c) Anlisis de la situacin proyectada. El estudio de la situacin futura, es lejos el ms importante para evaluar el proyecto. La informacin histrica y la vigente analizada, permiten proyectar una situacin suponiendo la mantencin de un orden de cosas, que con la sola implementacin del proyecto se debera modificar. Entonces, es necesario que en la situacin proyectada se diferencie una situacin futura sin el proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva definicin del mercado. Debe tenerse cuidado en esto, ya que, son muchos los casos en que al evaluar la situacin futura de un proyecto, resulta sumamente atractiva su implementacin, pero una vez en marcha el proyecto, se modifican las condiciones de la industria y del mercado, pudiendo ser letal el hecho de llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario hacer dos evaluaciones futuras, una sin el proyecto y otra con el proyecto implementado, para analizar realmente si es rentable o no llevarlo a cabo. El analizar la situacin futura o esperada de las distintas variables, implica hacer las proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los factores que puedan afectar positiva o negativamente el desempeo del proyecto. Cuantitativamente ocupando mtodos estadsticos (que se profundizan en el captulo 4) o en forma cualitativa analizando hacia dnde se producirn los cambios y en cierta forma, siendo visionario y tratando de adivinar acontecimientos futuros que puedan ser muy relevantes para la evaluacin del proyecto. Tal es el caso de empresas nuevas, vanguardistas, modificaciones en las barreras de entrada de las diversas industrias, cambios polticos importantes, nuevas leyes comerciales, etctera.
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2.6 Segmentacin de Mercado El proceso de segmentacin, divide un mercado heterogneo en segmentos homogneos especficos. Esto permite que los segmentos identificados se fijen como objetivo de productos especficos y una mezcla de mercadotecnia distintiva. Por lo tanto, la mezcla de mercadotecnia se dirige a satisfacer las necesidades de los clientes de manera ms efectiva, asegurndose la retencin y lealtad de ellos. La investigacin de mercado, que con frecuencia se necesita para dividir el mercado de manera efectiva en segmentos, asegura que a los clientes objetivos se les proporcione la oferta de productos que realmente necesitan. Por lo tanto, al dirigir los esfuerzos hacia aquellas reas que contribuyen a lograr el xito, se estn evitando errores futuros en la mezcla de mercadotecnia y el derroche de recursos valiosos. Es necesario que los productos se planeen a la luz del conocimiento de las necesidades de distintos segmentos. La segmentacin de mercado, ofrece la oportunidad de ganar ventaja competitiva en un mercado de intensa competencia, por medio de la diferenciacin. Este enfoque implica la identificacin de los beneficios que distintos grupos homogneos buscan, ya que, permite determinar necesidades y caractersticas relevantes. Y adems se usa como una fuente de diferenciacin del producto. Un solo producto no satisface las necesidades de todos los consumidores, pero cumple con las necesidades de un grupo especfico de clientes. Por tanto, es necesario identificar las partes ms atractivas del mercado, para atenderlas de forma efectiva y producir la mayor ganancia esperada. El proceso de segmentacin consta de 4 pasos. Primero, definir el mercado que se atender. Segundo, identificar las bases opcionales para la segmentacin. Despus, examinar estas bases y elegir la mejor de ellas para la segmentacin. Y finalmente, identificar segmentos individuales de mercado, estimar su atractivo y seleccionar segmentos especficos objetivo. Una vez segmentado el mercado, es necesario realizar un posicionamiento y definir la estrategia de mezcla de la mercadotecnia. Criterios para la segmentacin del mercado 1. Ingresos de la Poblacin: la necesidad insatisfecha no es suficiente para asegurar que el producto del proyecto tiene compradores o demanda. El consumidor podr comprar ms en la medida que tiene ms dinero disponible para comprar. Si los ingresos son reducidos el mercado tambin ser reducido. 2. Gustos y Preferencias: El anlisis de la demanda debe considerar la cantidad deseable y/o necesaria que un consumidor demandar de un bien o servicio, independiente de su capacidad de pago. Si bien es cierto que ser demandante efectivo, el nivel de ingresos es determinante, tambin lo son los gustos y preferencias del consumidor. Es importante conocer las reacciones de los consumidores frente a la forma de presentacin del producto, a las ventajas de su utilizacin y a las promociones comerciales, ya que esta informacin es de gran valor cuando se proyecta la demanda de bienes de consumo. Este tipo de informacin suele requerir del apoyo de encuestas directas a nivel de consumidor final, individual, intermedio o representante de compras para mercados externos.
3. Calidad: no hay manera de poder vender nuestro producto si este no se ajusta a la calidad deseada por el consumidor. La calidad no es sinnimo de un producto nuevo, de marca o que tenga buena presentacin; un producto de calidad significa que este tiene caractersticas que permiten satisfacer las necesidades del consumidor. ejemplo una seal clara que el producto tiene calidad es que el consumidor lo est comprando, si la ropa usada la estn comprando ms que la ropa nueva, de marca es porque esta tiene ms calidad para ese segmento, satisface una necesidad y se ajusta a la capacidad econmica del consumidor. 4. Tasa de desempleo: Cuando el producto de un proyecto se vende en un mercado donde la mayora de los consumidores no tiene empleo, no habr muchos compradores disponibles, el segmento desempleado debe destacarse como parte de la demanda. 5. Edad: Algunos productos son destinados a ciertos rangos de edades, por ejemplo las prendas para vestir de nios, son nicamente para ellos, aunque no son los compradores directos, pero debemos conocer el nmero de nios que podr usar ese producto. 6. Sexo: si el producto que vende nuestro producto solamente lo pueden usar personas del mismo sexo, es conveniente levantar un censo. 7. Religin: Es bueno conocer cuntos compradores tiene asegurado el proyecto cuando el producto est dirigido a miembros de una religin especifica, por ejemplo las prendas de vestir para musulmanes, biblias evanglicas o catlicas, etc. 8. Origen de la poblacin: Urbano o rural, los hbitos y costumbres de las personas del campo son muy diferentes a las personas de la ciudad, si el producto d nuestro proyecto es de mayor uso para personas que habitan en el campo, ejemplo botas de hule, en este caso se recomienda descartar a los que habitan en la ciudad. 9. Nivel acadmico: si queremos vender un libro de ingls para nios de primaria, tenemos que cuantificar cuntos nios hay en esa edad escolar. 10. Profesin: Los compradores en dependencia de su profesin tendrn su propia actitud de compra. por ejemplo no es lo mismo disear un producto para un mecnico que para un ejecutivo de una empresa. Es obvio que estos tendrn intereses y necesidades distintas. Como podemos observar tener necesidad y tener dinero no es suficiente para asegurar que tendremos compradores, tenemos que analizar y combinar, es decir hacer un cruce e variables durante nuestra investigacin de mercado. Por ejemplo existen miles de personas que tienen mucho dinero y que prefieren ir a comer a una fritanga en lugar de ir a comer a un lujoso restaurante, quizs por que all se sientes a gusto con su nivel y a gusto con sus preferencias. Los elementos anteriores sirven de referencia para realizar la segmentacin del mercado, que no es ms que el proceso d excluir del mercado total a aquellos que por sus condiciones no podrn ser compradores del producto que vende nuestro proyecto, esto permitir concentrar nuestros esfuerzos en un segmento meta. Anlisis de la Demanda
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2.7.1 Definicin de Demanda La demanda, es la cantidad de bienes y servicios que el mercado est dispuesto a adquirir para satisfacer la exteriorizacin de sus necesidades y deseos especficos. Adems est condicionada por los recursos disponibles del consumidor o usuario, precio
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del producto, gustos y preferencias de los clientes, estmulos de marketing recibidos, rea geogrfica y disponibilidad de productos por parte de la competencia, entre otros factores. La demanda puede hacer referencia a: a) Dimensin del mercado. Cuando se dirige a la totalidad del mercado, a determinados segmentos o a un individuo en particular. b) Dimensin del producto. Si se dirige hacia una clase de productos o marca de una empresa. En ambos casos, pueden considerarse adems, los productos sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares. c) Dimensin del lugar. Dirigida a un territorio o zona geogrfica de mayor o menor extensin (local, regional, nacional o internacional). d) Dimensin de tiempo. A un periodo de tiempo de mayor o menor duracin (largo, medio o corto plazo). e) Dimensin del cliente. A la demanda para el consumo final, que se le denomina demanda primaria, o a la de los bienes y servicios para su incorporacin a procesos productivos, que constituye la demanda derivada. 2.7.2 Tipos de Demanda La demanda, no siempre est en el estado en el cual el proyecto se puede desarrollar con xito. Entonces, dependiendo de la condicin en que se encuentre la demanda, se deber ser capaz de desarrollar una estrategia de accin adecuada. La demanda puede encontrarse en uno de los siguientes estados: 1. Demanda negativa. La demanda negativa, se produce cuando existe una actitud de rechazo por parte del mercado, de aceptar un tipo de producto. Se deben analizar las causas de esa actitud negativa y en funcin de ellas, optar por la estrategia que sea ms adecuada, con el fin de que el producto tenga una mejor aceptacin por parte del consumidor. Estrategias como informar mejor al mercado sobre las caractersticas del producto, modificar el precio, modificar el producto, etctera. Ejemplo: hace unos meses el caso de la sacarina, cuando circularon por internet comentarios acerca de supuestos daos para la salud. Ante esto se deben analizar las causas y fomentar cambios. 2. Demanda nula o inexistente. La demanda nula o inexistente, se da cuando el producto, no tiene inters para el mercado en un momento determinado y por tanto no se demanda. Esta situacin puede cambiar, induciendo a la gente a consumir, no solo cuando le haga falta el producto. Se tratar pues de reducir el precio de venta, mejorar la produccin y todo aquello que sirva para incentivar la demanda. Ejemplo: la venta de productos por internet en sus inicios, ya que, la gente no vea la necesidad de comprar productos por la red. Para solucionar esto debe motivar al pblico y crear o incentivar la demanda. 3. Demanda latente. La demanda latente, se produce cuando hay un mercado potencial de un producto, pero tal producto no existe todava. Las empresas deben investigar el mercado para descubrir cules son las necesidades de la sociedad actual. Ejemplo: antdoto contra el SIDA. Para esto se debe crear un producto que satisfaga la necesidad. 4. Demanda dbil o decreciente. La demanda dbil o decreciente, se da cuando el mercado demanda cada vez menos cantidad de un producto determinado. En este caso, se tienen que analizar las causas del decremento de la demanda y en funcin de ellas, tomar medidas tales como dirigir el
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producto a otro segmento, cambiar sus atributos y caractersticas, etctera. Ejemplo: la demanda de mquinas de escribir con la aparicin de las computadoras, la demanda de VHS ante la nueva oferta de DVD. Ante esto, se debe revitalizar el producto y fomentar el consumo. 5. Demanda irregular. La demanda irregular, se da cuando la demanda tiene fluctuaciones a lo largo del tiempo. Aqu se debe conseguir que sea una demanda ms estable, para lo que se utiliza generalmente la reduccin de precios. Ejemplo: productos que estn en su pic, despus pasan de moda y luego vuelven a estarlo. Aqu se debe sincronizar la demanda y utilizar incentivos. 6. Demanda insatisfecha. La demanda insatisfecha, se presenta cuando el mercado no cubre las necesidades o requerimientos de la demanda, con los productos existentes en el mercado. En este caso, se deber calcular la magnitud de dicha demanda, para determinar cul es la cantidad de produccin necesaria para lograr satisfacer al mercado. Ejemplo: algunos medicamentos escasos. Se debe estimar la demanda insatisfecha y calcular el nivel de produccin. 7. Demanda satisfecha. La demanda satisfecha, se manifiesta en el momento en que el mercado satisface todas sus necesidades con los productos existentes. Esta demanda puede ser de dos tipos: a) Satisfecha saturada. En la que el mercado est usando plenamente un producto y no admite cantidades adicionales de ste. La verdad es que muy difcil que se d este tipo de demanda en la realidad, porque en las industrias siempre estn entrando y saliendo empresas, adems las empresas se salen si no estn percibiendo ingresos. En caso de darse de debera desistir del proyecto y pensar en un producto nuevo. b) Satisfecha no saturada. Es cuando el mercado aparenta que satisface todas sus necesidades, pero se puede hacer crecer la demanda mediante el uso de estrategias de marketing u ofertas especiales. Ejemplo: la venta de televisores y equipos electrodomsticos o la ropa, que aunque se posean se van a seguir adquiriendo. Para esto se utilizan incentivos atractivos. En relacin con su temporalidad, la demanda puede ser de dos tipos: 1. Demanda continua. La demanda continua, es aquella que permanece durante largos periodos, normalmente en crecimiento, como ocurre con los alimentos, cuyo consumo ir en aumento mientras crezca la poblacin. 2. Demanda cclica o estacional. La demanda cclica o estacional, es la que se relaciona con los periodos del ao, por circunstancias climatolgicas o comerciales, como regalos en la poca navidea, paraguas en la poca de lluvias, etctera. 2.7.3 Determinantes de la Demanda Entre los factores que afectan a la demanda de un producto se pueden nombrar: Precio del producto. Precio de bienes sustitutivos y complementarios.
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Renta del consumidor. Estmulos de marketing. Estos factores pueden ser: 1. Variables no controlables. Aquellas sobre las que la empresa no tiene ningn control. Podemos identificar las Siguientes: a) Relativas al consumidor: como edad, sexo, gustos y preferencias. b) Relativas al entorno: son variables que al afectar al consumidor afectan tambin a la demanda. Como factores econmicos y culturales, entre otros. c) Relativas a la competencia: como sus ventajas competitivas y estrategias de marketing, su cadena de distribucin, etctera. Es decir, cualquier accin que realicen las empresas competidoras, ya que, puede afectar a la demanda de un producto. 2. Variables controlables. Aquellas sobre las que la empresa tiene un cierto control. Se concretan en las conocidas "cuatro P" de la mezcla de mercadotecnia, las cuales podemos clasificar en: a) Variables estratgicas: producto y distribucin. b) Variables operativas: precio y promocin. 2.7.4 Metodologa para estudiar la Demanda La metodologa para estudiar la demanda, consiste en ordenar en forma cronolgica la informacin que se va a recolectar y a analizar. El estudio del comportamiento de la demanda se hace inicialmente tratando de establecer cmo ha sido su evolucin histrica y determinando las condiciones en que se desarrolla en la actualidad. A partir de los elementos de anlisis que se recojan en estos dos niveles, se trata de predecir su comportamiento futuro, que es el que realmente interesa para efectos de toma de decisiones en el proyecto. El primer paso para identificar el comportamiento de la demanda para el producto en estudio, es recolectar toda la informacin de tipo econmico, social, tecnolgico, poltico y ecolgico, de toda la poblacin que pertenece al mercado que se ha escogido y que se considere importante para tal efecto. Datos que se recopilaron al establecer el rea geogrfica de mercado, explicada en el captulo 3. Como ya se especific, existen 2 tipos de fuentes que se pueden ocupar para extraer dicha informacin: las fuentes secundarias y las fuentes primarias. Ocupando la metodologa mencionada en el primer captulo. Para analizar la demanda se deben seguir 3 pasos: 1. Medir la demanda. Se debe cuantificar tanto la demanda actual como la potencial, lo cual puede realizarse de tres maneras: a) En unidades fsicas. Indicando el nmero de productos demandados, peso, longitud, superficie, etctera. b) En valores monetarios. Es el resultado de multiplicar la cantidad demandada por su precio unitario. c) En trminos de participacin en el mercado. Indica la relacin entre las ventas (en unidades fsicas o monetarias) de una o varias empresas y el total de la demanda de mercado.
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La medida de la demanda, est siempre referida a un tipo de producto o marca, a la totalidad o parte del mercado, a un mbito geogrfico o a una unidad de tiempo. 2. Explicar la demanda. Se deben identificar las variables que determinan la demanda y averiguar de qu modo influye en su comportamiento, as como las interacciones que existen entre tales variables. La explicacin de las variables que influyen sobre la demanda, permitir realizar anlisis de sensibilidad sobre su comportamiento, es decir, cuantificar en qu medida se modificar el nivel de la demanda, ante una posible variacin de uno o varios de los factores que la determinan. 3. Pronosticar la demanda. El conocimiento del comportamiento actual y pasado de la demanda, as como de las variables que influyen en dicho comportamiento, puede ser utilizado para efectuar un pronstico de la demanda, es decir, una previsin del nivel de demanda en el futuro. Cuanto mejor midamos y expliquemos la demanda, mejores sern nuestras predicciones, por lo que estaremos en condiciones de tomar decisiones de marketing lo ms acertadas posible. 2.7.4.1 Anlisis del comportamiento histrico de la Demanda La determinacin del comportamiento histrico de la demanda, permite identificar la evolucin del mercado objetivo en los ltimos aos e identificar los factores y variables, que han tenido directa incidencia en los resultados encontrados. En esta parte del estudio, ya se debe haber realizado la delimitacin del rea geogrfica del mercado y por ende haber decidido, si utilizar una estrategia de segmentacin o de generalizacin del mercado. De esta forma, el estudio de la demanda se debe focalizar en los segmentos de inters o en la totalidad del mercado escogido. Esto determinar el tipo de informacin necesaria para analizar la evolucin histrica de la demanda. Debemos comenzar la investigacin a travs de fuentes secundarias y cmo se explic en el primer captulo, cuando los datos no existan o estn incompletos, se debe crear la informacin a travs de fuentes primarias. Es importante, que los datos recolectados sean adecuados y confiables para garantizar el xito del estudio de mercado. Las series estadsticas e informacin relacionada con el producto en estudio, debe abarcar un perodo lo suficientemente amplio como para identificar tendencias y obtener un estudio confiable. Luego de terminar la recopilacin de informacin, es posible iniciar el proceso de evaluar y seleccionar aquella informacin, que ofrece mayor confiabilidad y que realmente corresponde a los objetivos del estudio del proyecto. El procesamiento de informacin, se puede realizar mediante mtodos manuales, pero es recomendable utilizar softwares computacionales para garantizar los resultados de la investigacin. Realizado el procesamiento estadstico de la informacin, lo adecuado es presentar los resultados en cuadros, tablas y grficos, con el fin de comprender y explicar de mejor forma las conclusiones extradas del estudio.
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2.8 Demanda actual La demanda actual tiene por finalidad demostrar la existencia y ubicacin geogrfica de los compradores del producto estudiado tanto de forma aparente como del consumo efectivo. La primera aproximacin a la demanda se obtiene del consumo aparente (Ca), mismo que se determina como la suma de la produccin y las importaciones, deducidas las exportaciones en un lapso definido; categora aplicable al mercado nacional, consumo nacional Aparente (CNA), regional o local. Consumo aparente = Produccin + importaciones Exportaciones: Ca = P+I E (frmula 2.1) Cuando la informacin disponible permite cuantificar los inventarios, tanto al inicio como al trmino del ciclo, el consumo aparente mas o menos los inventarios reporta el consumo efectivo (Ce) = Ce = Ca + Inv. (frmula 2.2) Contando con el consumo aparente, es sencillo obtener el consumo per cpita, (refleja lo que corresponde por persona) que tambin podr ser en categora local regional o nacional. Este indicador puede ser obtenido de la divisin del consumo aparente entre la poblacin del rea estudiada, reportando unidades anuales o mensuales, o diaria por persona. En relacin con las necesidades que cubre, es una demanda socialmente bsica. Debido a su temporalidad es una demanda continua, de acuerdo a su destino es una demanda intermedia satisfecha o potencial. 2.9 Clculo de la muestra para realizar encuestas: un ejemplo hipottico Para determinar la demanda de carne de pollos en los municipios de Catarina, San Juan de oriente y Dira, se realizaron entrevista a 168 distribuidores. Determinamos el nmero de distribuidores por medio de las alcaldas y la muestra con la siguiente formula. n = N Z2 P . Q (N-1) e2 + Z2 p. q (frmula 2.3)
Donde N = 300 distribuidores Z = 95% de nivel de confiabilidad para la distribucin normal (1- ) 1- 0.95 = = 0.05 segn tabla de distribucin normal Z = 1.96 P = 0.5 poblacin Q = 0.5 poblacin E = error estndar muestra = 5% = 0.05 n = 300 (1.96)2 (0.5) (0.5) (300 1 )(0.05)2 + (1.96)2(0.5)(0.5) n = 288.12 = 288.12 = 168.6 0.7475+0.9604 1.7079
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2.10 Mtodos para estimar la Demanda Los principales mtodos para estimar funciones de demanda son cuatro. El primero es la realizacin de una encuesta en la cual se pregunte a los consumidores potenciales qu cantidad de un producto estn dispuestos a comprar a diferentes precios. No siempre las respuestas son confiables y pueden inducir a error en la estimacin. Un segundo mtodo consiste en seleccionar mercados representativos del mercado nacional, fijando precios diferentes en cada uno de ellos y estimando una curva de demanda ajustando una recta de regresin a los puntos observados de relacin de precio y cantidad. Para que este mtodo funcione, la empresa debe tener algn grado de control sobre la fijacin de precios. El tercer mtodo se basa en la informacin obtenida de diferentes individuos, familias, ciudades, regiones, etc., en un momento dado del tiempo, mediante la comparacin de niveles de consumo. La dificultad del mtodo radica en los patrones de comparacin no homologables en algunos casos. El cuarto mtodo es el ms empleado y se fundamenta en el uso de datos de series temporales, que mediante anlisis regresionales multivariables busca definir la funcin de demanda ms adecuada al proyecto. Si el evaluador sabe que la demanda depende de la renta real y de los precios relativos, predecir su comportamiento futuro le permitir pronosticar la demanda. 2.10.1 Tcnicas de Proyeccin del Mercado Ya hemos analizado los principales componentes del estudio del mercado de un proyecto. La estimacin del comportamiento futuro de alguna de estas variables puede realizarse utilizando diversas tcnicas de pronstico, cuyo estudio desarrollamos a continuacin. Cada una de las tcnicas de proyeccin tiene una aplicacin de carcter especial que hace de su seleccin un problema decisional influido por diversos factores, como por ejemplo, la validez y disponibilidad de los datos histricos, la precisin deseada del pronstico, el costo del procedimiento, los beneficios del resultado, los periodos futuros que se desee pronosticar y el tiempo disponible para hacer el estudio, entre otros. Tan importante como stos es la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto cuyo comportamiento se desea pronosticar. Obviamente, en una situacin estable la importancia de los pronsticos es menor. Pero a medida que sta crece en dinamismo y complejidad, ms necesaria se torna la proyeccin de las variables del mercado. La dificultad mayor de pronosticar comportamientos radica en la posibilidad de eventos que no hayan ocurrido anteriormente, como el desarrollo de nuevas tecnologas, la incorporacin de competidores con sistemas comerciales no tradicionales, variaciones en las polticas econmicas gubernamentales, etc. Los antecedentes histricos sern, por tanto, variables referenciales para el analista del proyecto, quien debera usar los mtodos de proyeccin como tcnicas complementarias antes que como alternativas estimativas certeras. El tema que aqu se trata, se concentra en la presentacin y anlisis de las tcnicas ms importantes para la proyeccin del mercado, as como en sus alcances y aplicabilidad.
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2.10.2 El mbito de la Proyeccin La multiplicidad de alternativas metodolgicas existentes para estimar el comportamiento futuro de alguna de las variables del proyecto obliga al analista a tomar en consideracin un conjunto de elementos de cada mtodo, para poder seleccionar y aplicar correctamente aquel que sea ms adecuado para cada situacin particular. Para que el producto resultante de la proyeccin permita su uso ptimo, la informacin deber expresarse en la forma que sea ms valiosa para el preparador del proyecto; por ejemplo, en algunos casos la informacin deber expresarse desglosada por zona geogrfica o en funcin de algn atributo de los clientes, como sexo o edad. La validez de los resultados de la proyeccin est ntimamente relacionada con la calidad de los datos de entrada que sirvieron de base para el pronstico. Las fuentes de informacin de uso ms frecuente son las series histricas oficiales de organismos pblicos y privados, las opiniones de expertos y el resultado de encuestas especiales, entre otras. La eleccin del mtodo correcto depender principalmente de la cantidad y la calidad de los antecedentes disponibles, as como de los resultados esperados. La efectividad del mtodo elegido se evaluar en funcin de su precisin, por que cualquier error en su pronstico tendr asociado un costo. Aunque obviamente no podr exigirse una certeza total a alguno de los mtodos, s podr exigrsele que garantice una reduccin al mnimo del costo del error en su proyeccin. Sensibilidad, por que al situarse en un medio cambiante, debe ser lo suficientemente estable para enfrentar una situacin de cambios lentos como dinmica para enfrentar cambios agudos. Objetividad porque la informacin que se tome como base de la proyeccin debe garantizar su validez y oportunidad en una situacin histrica. Los resultados que se obtienen de los mtodos de proyeccin del mercado son slo indicadores de referencia para una estimacin definitiva, la cual, aunque difcilmente ser exacta, deber complementarse con el juicio y las apreciaciones cualitativas del analista, quien probablemente trabajar con ms de un mtodo en la bsqueda de la estimacin ms certera. 2.10.3 Mtodos Subjetivos La importancia de los mtodos subjetivos en la prediccin del mercado se manifiesta cuando los mtodos cuantitativos basados en informacin histrica no pueden explicar por s solos el comportamiento futuro esperado de alguna de sus variables, o cuando no existen suficientes datos histricos. La opinin de los expertos es una de las formas subjetivas de estudiar el mercado ms comnmente usadas. Dentro de sta, el mtodo Delphi es quizs el ms conocido. Este mtodo consiste en reunir a un grupo de expertos en calidad de panel, a quienes se les somete a una serie de cuestionarios, con un proceso de retroalimentacin controlada despus de cada serie de respuestas. De aqu se obtiene como producto una serie de
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informacin que, tratada estadsticamente, entrega una convergencia en la opinin grupal, de la que nace una prediccin. El mtodo Delphi se fundamenta en que el grupo es capaz de lograr un razonamiento mejor que el de una persona sola, aunque sea experta en el tema. Con el objeto de no inhibir a los participantes en el panel, el cuestionario se contesta en forma annima. La retroalimentacin controlada sobre el panel se hace efectiva cada vez que se completa una ronda de cuestionario. Este proceso interactivo se repite hasta lograr la convergencia de opiniones de todos los expertos. El procedimiento del mtodo evita las distorsiones que producen la presencia de individuos dominantes, la existencia de comunicaciones irrelevantes y la presin de parte del grupo para llegar a un consenso forzado, entre otros factores. Aunque durante el transcurso del experimento se producen fugas inevitables entre los expertos, es importante intentar minimizarlas para evitar los efectos de la discontinuidad en el proceso. De igual forma, debe intentarse que el lapso entre dos cuestionarios, as como el nmero de ellos, sea lo ms reducido posible, para evitar un intercambio de opiniones que originen influencias distorsionantes en la opinin que hagan perder la independencia de ellas. Un mtodo ms sistemtico y objetivo, que se vale del mtodo cientfico, es la investigacin de mercado. Se utiliza principalmente en la recoleccin de informacin relevante para ayudar a la toma de decisiones o para probar o refutar hiptesis sobre un mercado especfico, a travs de encuestas, experimentos, mercados prueba u otra forma. Este mtodo constituye quiz un paso necesario para la aplicacin y uso de cualquiera de los restantes mtodos, por la informacin sistematizada y objetiva que provee. La principal caracterstica del mtodo es su flexibilidad para seleccionar e incluso disear la metodologa que ms se adecu al problema en estudio, requiriendo una investigacin ya sea exploratoria, descriptiva o explicativa. Una tcnica similar al mtodo Delphi es la conocida como consenso de panel, que se diferencia de aqulla en que no existen secretos sobre la identidad del emisor de las opiniones, y en que no hay retroalimentacin dirigida desde el exterior. Este mtodo se basa es la suposicin de que varios expertos sern capaces de producir un pronstico mejor que una sola persona. No existen secretos y se estimula la comunicacin. Algunas veces ocurre que los factores sociales influyen en los pronsticos y por ellos stos no reflejan un consenso verdadero. El peligro del mtodo reside en la posibilidad de que emerja un grupo dominante que anule la interaccin adecuada y se logre un consenso por la capacidad de la argumentacin y no por la validez de la misma. El mtodo de los pronsticos visionarios se utiliza, como alternativa de los ya sealados, cuando se dispone de personal interno de la empresa a la que se le evala el proyecto, y dicho personal tiene una experiencia y conocimiento de sus clientes adquirido en aos de experiencia, puede emitir opiniones respecto a reacciones y comportamientos posibles de esperar en el futuro. La proyeccin del mercado se har tomando el resultado de la estimacin directa del personal y corrigindola por antecedentes recopilados de una variable de fuentes atinentes al comportamiento de la economa, la competencia, etc. Aun cuando este mtodo presenta ventajas obvias respecto a costo y rapidez, sin requerir destrezas especiales, presenta algunas insuficiencias derivadas de la influencia
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dominante de las experiencias ms recientes y de la falta de unidades de medida que den exactitud a la estimacin. Con base en la suposicin de que el mercado del proyecto que se estudia puede tener un comportamiento similar al de otros mercados en el pasado, el mtodo de la analoga histrica aparece como el ltimo de los mtodos subjetivos analizados. El mercado que se toma como referencia puede ser para el mismo producto pero de otros marca, o en otra regin geogrfica o para un producto diferente pero con un mercado consumidor similar. La desventaja que manifiesta es la de suponer que las variables determinantes en el comportamiento pasado del mercado tomado como referencia se mantendrn en el futuro y, adems que tendrn el mismo efecto sobre el mercado del proyecto en estudio. 2.10.4 Modelos causales Los modelos causales a diferencia de los mtodos subjetivos intentan proyectar el mercado sobre la base de antecedentes cuantitativos histricos; para ello, supone que los factores condicionantes del comportamiento histrico de alguna o de todas las variables del mercado permanecern estables. Los modelos causales de uso ms frecuente son el modelo de regresin, el modelo economtrico, el mtodo de encuestas de intenciones de compra y el modelo de insumo producto, llamado tambin mtodo de los coeficientes tcnicos. A continuacin se analiza cada uno de ellos por separado. Es frecuente encontrar en los estudios empricos y en la teora microeconmica la afirmacin de que la demanda de un bien o servicio depende de muchas causas o factores que explicaran su comportamiento a travs del tiempo en un momento especfico de l. Las causas explicativas se definen como variables independientes y la cantidad demandada, u otro elemento del mercado que se desea proyectar, se define como variable dependiente. La variable dependiente, en consecuencia, se explica por la variable independiente. El anlisis de regresin permite elaborar un modelo de pronstico basados en estas variables, el cual puede tener desde una hasta n variables independientes. Existen dos modelos bsicos de regresin: el modelo de regresin simple o de dos variables, y el modelo de regresin mltiple. El primero indica que la variable dependiente se predice sobre la base de una variable independiente, mientras que el segundo indica que la medicin se basa en dos o ms variables independientes. En ambos casos, aunque los valores de la variable independiente pueden ser asignados, los de la variable dependiente deben obtenerse por medio del proceso de muestreo. De la observacin de las variables se deriva un diagrama de dispersin que indica la relacin entre ambas. Grficamente, se representa la variable independiente, x, con relacin al eje horizontal y el valor de la variable dependiente, y, con relacin al eje vertical. Cuando las relaciones entre ambas no son lineales, es usual determinar un mtodo de transformacin de valores para lograr una relacin lineal. El paso siguiente es determinar la ecuacin lineal que mejor se ajuste a la relacin entre las variables observadas. Para ello se utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados. En
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forma grfica, el diagrama de dispersin y la lnea de regresin pueden representarse como lo muestra el grfico 2.2. Grafico 2.2 Y X
Los puntos del grfico representan las distintas relaciones observadas entre las variables x y y. Matemticamente, la forma de la ecuacin de regresin lineal es: Y1 x = a + bx (formula 2.4)
donde y1 x es el valor estimado de la variable dependiente para un valor especfico de la variable independiente x, a es el punto de interseccin de la lnea de regresin con el eje y5, b es la pendiente de la lnea de regresin, y, x es el valor especfico de la variable independiente. El criterio de los mnimos cuadrados permite que la lnea de regresin de mejor ajuste reduzca al mnimo la suma de las desviaciones cuadrticas entre los valores reales y estimados de la variable dependiente para la informacin muestral. nxy (x) (y) b = ----------------------------------nx2 (x)2 a = y bx (formula 2.5)
(formula 2.6)
Donde x y y son las medidas de las variables y n el nmero de relaciones. Alternativamente, b puede calcularse utilizando ( x - x ) ( y - y ) b = -------------------------------------( x - x )2 (formula 2.7)
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Por ejemplo, supngase que los antecedentes histricos de produccin y ventas de un determinado producto son los que se muestran en el cuadro 2.1 Cuadro 2.1 Ao Demanda 1977 10 1978 20 1979 30 1980 45 1981 70 1982 90 1983 125 1984 150 1985 180 1986 220 1987 270
La lnea de regresin puede determinarse a partir del siguiente Cuadro 2.2 Ao 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 Total x -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 0 Demanda 10 20 30 45 70 90 125 150 180 220 270 1.210 xy -50 -80 -90 -90 -70 0 125 300 540 880 1.350 2.815 X2 25 16 9 4 1 0 1 4 9 16 25 110 Y2 100 400 900 2.025 4.900 8.100 15.625 22.500 32.400 48.400 72.900 208.250
Se asumi 1982 = 0 para la suma de los valores de x sea cero. Remplazando en las ecuaciones 2.5 y 2.6, se tiene que
11 (2.815) (0) (1.210) 30.965 b = ----------------------------------- = ----------------- = 25,59 11 (110) (0)2 1.210 a= 1.210 0 25 ,59 = 110 11 11
De esta forma, la ecuacin final de regresin es Y1 = 110 + 25,59x Para estimar la demanda esperada en 1988 (x = 6) se remplaza Y = 110 + 25,59 (6) = 263,54 Al ser el modelo de regresin un mtodo estadstico, es posible determinar la precisin y confiabilidad de los resultados de la regresin.
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El coeficiente de correlacin r mide el grado de correlacin que existe entre x y y. Sin embargo, es ms utilizado el coeficiente de determinacin ,r2, que indica qu tan correcto es el estimado de la ecuacin de regresin. Mientras ms alto sea r2, ms confianza podr tenerse en el estimado de la lnea de regresin. Ms concretamente, representa la proporcin de la variacin total en y, que se explica por la ecuacin de regresin, pudiendo asumir un valor entre 0 y 1. Se calcula por (y y1)2 r = 1 - --------------------------X (Y - Y1)2
2
(formula 2.8)
o, en forma alternativa, [n xy (x) (x) (y)]2 r = -------------------------------------------------------[nx2 (x)2] [ny2 (y)2]

2
Siguiendo con el ejemplo, se tiene que, al aplicar la ecuacin 5.8, el coeficiente de determinacin es
r2 =
[11 ( 2.815 ) ( 0) (1.210 ) ] 2 [11 (110 ) ( 0) 2 ] [11 ( 208 .250 ) (1.210 ) 2 ]
= 0,958
Esto significa que el 96% de la variacin total de la demanda se explica por el ao, y queda el 4% restante sin explicar. ste es un caso tpico de productos cuya demanda depende fuertemente de la poblacin, ya que la tasa de crecimiento se expresa como una funcin anual. Con los antecedentes disponibles es posible calcular el error estndar de una estimacin, para determinar la desviacin estndar de la variable independiente y para un valor especfico de la variable independiente x. El error estndar del estimado, designado Se, se define como la desviacin estndar de la regresin y se calcula por:
Se =
a b y xy n 2
(Frmula 2.9)
Segn los datos del ejemplo, se tendra

Se =
( 208 .500 ) (110 ) (1.210 ) ( 25 ,59 ) ( 2.815 )

11 2
=18 ,60
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Si se desea que la prediccin sea de un 95% confiable, el intervalo de confianza sera la demanda estimada +- 2 (18,60). De esta forma, el error estndar muestra el intervalo de confianza de la estimacin, y la gama dentro de la cual se puede predecir la variable dependiente con diferentes grados de confianza estadstica. Suponiendo que los trminos del error estn normalmente distribuidos en torno a la lnea de regresin, existe un 68% de probabilidad de que las observaciones futuras estn dentro de ^y+- Se , mientras que aumenta un 95% si est ^y+-2 Se , y a 99% si se ubica entre ^y +- 3 Se . Esto deja de manifiesto que la mayor precisin se asocia con los errores estndares ms pequeos de la estimacin. En consecuencia, al estimar la demanda para 1988, se dir que existe un 95% de probabilidad de que sta se ubique en el rango de 98,39 a 172,79. En algunos casos, en vez de ajustar los datos a una lnea recta para predecir la tendencia histrica, deber emplearse una funcin exponencial que muestre un cambio porcentual constante ms una variacin constante en cada periodo, para expresar de mejor forma el ajuste de la tendencia a los datos. La expresin de la ecuacin de tendencia exponencial es: Y1x = a(1 + g)x (frmula 2.10)
donde g es la tasa de crecimiento porcentual constante que se estima para el futuro. El modelo de regresin mltiple, como se seal, se aplica cuando hay dos o ms variables independientes que deben usarse para calcular el valor de la variable dependiente. En este caso, la ecuacin 2.3 asume la forma: Y = a +b1x1 +b2x2+ + bnxn (frmula 2.11)
La solucin de la ecuacin exige procedimientos bastante complejos para determinar el valor de las constantes. Si embargo, en la actualidad existen programas computacionales disponibles que facilitan su clculo. Otros de los modelos causales es el economtro, el cual, segn Dervitsiotis, es un sistema de ecuaciones estadsticas que interrelacionan a las actividades de diferentes sectores de la economa y ayudan a evaluar la repercusin sobre la demanda de un producto o servicio. En este respecto, es una prolongacin del anlisis de regresin. Lira, por su parte, define un modelo para estimar la demanda de un producto, que parte de la base de que el precio se determina por la interaccin de la oferta y la demanda. Su modelo define una cantidad demandada (Qd) en funcin del precio del producto (P), el nivel de actividad (NA), el precio de los productos sustitutos (PS) y otras variables; una cantidad ofrecida (Qo) en funcin de P, la capacidad de produccin (CA), el costo de los factores (c) y otras variables, el cambio en el inventario del productos terminados (S), en funcin del cambio en la cantidad ofrecida (q), P y el precio esperado del producto (PE); el nivel de importaciones (M9, en funcin del precio de importacin (PM), P y otras variables, y el nivel de exportaciones (X), en funcin del precio de exportacin (PX), P y otras variables, para definir: Qo = Qd + s + X - M (fmula 2.12
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El modelo economtrico analizado no admite externalidades de ningn tipo, ni por eventuales cambios derivados de la expansin de la produccin o por rendimientos operativos fluctuantes que afecten a los niveles productivos. Por esto se seala que es esencialmente un modelo de corto plazo. Un mtodo bastante utilizado, aunque delicado, es el de encuestas de intenciones de compras. Su aplicacin comienza con la seleccin de la unidad de anlisis adecuada para cuantificar la intencin de compra, sigue con la toma correcta de la encuesta por muestreo y finaliza con el anlisis de los antecedentes recopilados. El peligro del mtodo est en que depende mucho de las variables de contexto y, si stas son dinmicas, las condiciones imperantes pueden llevar a modificar la intencin de compra de la unidad de anlisis, o quiz sus respuestas a las encuestas (aun cuando ello no afecte a la decisin) pueden inducir a conclusiones errneas. Otro modelo causal es el denominado insumo-producto o mtodo de los coeficientes tcnicos, que permite identificar las relaciones interindustriales que se producen entre sectores de la economa, a travs de una matriz que implica suponer el uso de coeficientes tcnicos fijos por parte de las distintas industrias. Para estimar la demanda de un sector especfico, el modelo descompone la demanda entre bienes finales e intermedios y establece sus relaciones a travs de los denominados coeficientes tcnicos. Este mtodo es adecuado cuando la demanda de un sector est en estrecha relacin con el nivel de actividad del sector, y los dems elementos que pueden estar determinndolo son de poca significacin. Lo que busca bsicamente este modelo es determinar el grado de repercusin que la actividad de un sector tiene sobre los restantes. Una metodologa muy usada para determinar los coeficientes tcnicos de las funciones de produccin de proporciones constantes es la del anlisis de regresin. 2.11 Tamao de la Demanda potencial.1 Demanda Optimista. De la poblacin meta del proyecto (Bolonia y sus alrededores) que se consider en el universo poblacional de 35,029 Habitantes ms los 500 trabajadores de empresas aledaas al lugar se totalizo 35,529 personas. Segn resultados de la encuesta el 69.7% aproximadamente el 70% estaran dispuesto a demandar nuestro servicio de Buffet, nuestra demanda optimista se calcula que de 35,529 x 70% = 24,870 personas demandaran el servicio y los resultados de la encuesta respecto a demanda en la pregunta n6 referida a la frecuencia de compra, demuestra que el 16% comprara diario, el 16% una vez por semana, 21% tres veces por semana, 6.1% cuatro veces por semana por lo tanto la demanda total seria: 2.11.1 Proyeccin de Demanda Optimista Total de personas Porcentaje que demanda el consumo
1
de Proyeccin
Total x da
Fundamentos de mercadotecnia, Philip Kotler, Gary Armstrong, 4ta Edicin Pg. 54-64
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servicio 24,870 24,870 24,870 24,870 24,870
0.16 0.16 0.178 0.21 0.061
3,979 diaria 3,979 una vez a la semana 4,426 dos veces a la semana 5,222 tres veces a la semana 1,517 cuatro veces a la semana Total
3,979 x 1 =39,79 / = 3,979 3,979 x 1 / 5 das 795 4,426 x2 /5 das 1,770 5,222 x 3/ 5 das 3,133 1,517 x4 /5 das 1,213 10,890 x da
1 = = = =
Memoria de clculo: 10,890 x 0.10% =1,089 platos por da. 2.11.2 Proyeccin de la Demanda aspirada (conservadora). Para calcular la Demanda Conservadora consideramos que 24,870 personas demandara el servicio y se considera solamente las que visitaran diario el establecimiento que es de un 16%, por lo cual de los 24,870 x 0.16% esto nos da un total de 3,979 personas diaria, de esto esperamos abarcar un 10% lo que representa un total de 397 personas diarias que estn dispuestas a pagar nuestro servicio lo que representa una buena oportunidad en el mercado. Proyeccin de ventas conservadora del ao 2009 MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Total PERSONAS 8,630 8,630 6,473 8,630 8,630 8,630 8,630 8,630 8,630 8,630 8,630 6,473 99,250 PRECIO U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 U$ 2.31 TOTAL 19,936.3 19,936.3 14,952.33 19,936.3 19,936.3 19,936.3 19,936.3 19,936.3 19,936.3 19,936.3 19,936.3 14,952.33 229,267.5
Memoria de clculo. 397 x 21.73 das cada mes = total de 8630 personas por cada mes completo y para los meses de marzo y diciembre 397 x 16.305 para 6,473 platos dando un total en los doce meses de 99,250 platos.
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52 Semanas menos dos (semana Santa y una de diciembre) 50 semanas hbiles cada semana se trabajara 5 das para un total de 250 das en el ao. 397 x 250 das = 99,250 platos en el ao. Proyeccin de demanda por aos del plan de negocio. Aos 2009 Demanda 3.4 % de tasa 99,250 platos de crecimiento 2.11.3 Proyeccin de ingresos por ventas. Estableciendo un precio por plato promedio de c$45 (cuarenta y cinco crdobas) equivalentes a u$ 2.31 las ventas proyectas serian: Ao No. De platos 2009 99,250 2010 102,624.50 2.31 U$ 237,062.6 2011 106,113.73 2.31 U$ 245,122.7 2010 102,624.50 platos 2011 106,113.73 platos
Precio por plato U$ 2.31 Total de ventas U$ 229,267.5 proyectadas
Estas ventas proyectadas se basan en el mtodo de prever las ventas anuales totales propuesto por Philip Kotler en su 12 va edicin el cual plantea que: Q = nxpxq N = Numero de compradores del producto P = Precio de una unidad de producto Q = Cantidad a adquirir por un comprador promedio 2.12 Anlisis de la oferta
2.12.1 Definicin de Oferta La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funcin de stos, aqul los adquiera. 2.12.2 Tipos de Oferta En el anlisis de mercado para evaluar un proyecto, lo que interesa es saber cul es la oferta existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar si los productos que se proponen colocar en el mercado cumplen con las caractersticas deseadas por el pblico. Dada la evolucin de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas por factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Por lo tanto, la caracterizacin del mercado, tiene la finalidad de conocer el comportamiento que ocurre dentro de l, con relacin a la competencia y a cmo se organizan cada una de las empresas que la componen, desde el punto de vista del consumidor y del productor.
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El ambiente competitivo en que se desenvolver el proyecto, puede adquirir una de las siguientes formas: 1. Competencia perfecta. Se dice que un mercado es de competencia perfecta cuando: existe una cantidad tal de compradores y vendedores de un producto, que hace que no puedan influir en el precio en forma individual; el producto es idntico y de carcter homogneo; el precio se establece en el mercado; existe movilidad perfecta de los recursos, como tambin plena libertad en el ingreso y salida de oferentes de la industria; y los agentes econmicos estn perfectamente informados de las condiciones del mercado. Sin embargo, en la prctica no existe la competencia perfecta como tal, ya que, no es posible que se den todas estas condiciones a la vez dentro de un mercado, por un periodo sostenible de tiempo. 2. Competencia imperfecta. La competencia imperfecta, se observa cuando: los productos son de carcter heterogneo existiendo una gran variedad de bienes y servicios; el precio no se establece en el mercado, sino que en el lugar o empresa de origen; encontramos muchos oferentes y demandantes de los productos; y no existe libre entrada o salida de oferentes de la industria. 3. Monopolio. El monopolio nace cuando desaparece la competencia, ya que, por razones tcnicas o legales, en estos mercados se encuentra un solo productor o proveedor del servicio en una localidad, regin o pas; no existen sustitutos perfectos; el producto es de carcter homogneo; y las dificultades para ingresar a esta industria son bastante grandes, lo que dificulta el ingreso a mercados con esta oferta por parte de proyectos nuevos y se requiere de alternativas de inversin elevadas. El monopolista puede ejercer influencia total sobre el precio y la cantidad ofrecida en funcin de su exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el pblico consumidor slo puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos. Adems tiene libertad de accin para abrir o cerrar el mercado del producto que ofrece. Existe el monopolio tcnico y el legal: El monopolio tcnico, existe cuando por el tamao del mercado y la escala mnima de produccin, solo es posible que una empresa ofrezca el producto en condiciones rentables. El monopolio legal, se da cuando por disposiciones nacionales se limita la oferta a un solo productor (empresa pblica o privada). Lo que sucede normalmente con la explotacin de recursos naturales, que son base econmica de sus naciones. 4. Competencia monopolstica. En la competencia monopolstica, se encuentran numerosos oferentes de un producto que es bastante diferenciado y existe libre entrada o salida de la industria en el largo plazo. Existe una gran cantidad de productores que ejercen una competencia abierta de tal manera que su participacin y aceptacin en el mercado depende de la calidad del producto, as como del precio y de los servicios complementarios que ofrecen al consumidor. Tambin se caracteriza porque generalmente ningn productor domina el mercado. El conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribucin como les convenga. De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, por
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ello, los oferentes deben velar permanentemente por su actualizacin a modo de no quedar rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio. Este tipo de mercado es el que ofrece ms ventajas para proyectos pequeos y medianos. En general se observan mercados de competencia monopolstica, por lo tanto, se debe dar mayor nfasis a este tipo de estructura de mercado, al evaluar un proyecto. 5. Oligopolio. El oligopolio, se identifica cuando existe un nmero restringido de oferentes que atienden el mercado y generalmente establecen de comn acuerdo, las condiciones para el mismo, especialmente en aspectos como cantidades a ofrecer, calidad, precio, distribucin, participacin de utilidades, etctera. El consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve restringida por su capacidad de compra. El producto es de carcter homogneo y la entrada o salida de la industria es posible aunque con dificultades. La aparicin de nuevas empresas es muy difcil cuando existe este tipo de oferta, adems de que un proyecto de esta clase exige cuantiosas inversiones que slo estn al alcance de muy pocos inversionistas. Las posibilidades de ingresar a una actividad empresarial con caractersticas oligoplicas se pueden dar ms fcilmente en el suministro de materias primas y de partes constitutivas del producto central, puesto que existen considerables barreras de entrada. 2.12.3 Proyeccin de la oferta Proyectar la oferta futura de un bien o servicio significa, presuponer en un perodo de tiempo dado las cantidades requeridas por los usuarios y la cantidad que como productor est en capacidad de abastecer segn proporcin de la demanda insatisfecha. Las limitantes de la oferta futura pueden tener origen en instancias tales como las instalaciones y equipamiento, el aprovisionamiento de las materias primas principales, las condiciones institucionales, econmicas, financieras, los nuevos proyectos, los permisos en el producto a ofrecer. En ocasiones se logra identificar a inversionistas que tambin pretenden introducirse el mercado estudiado, por lo tanto, estos se convierten en potenciales oferentes y deben ser considerados al cuantificar la oferta futura. Los mtodos de proyeccin de la oferta dependen de la informacin disponible, para el cual se pueden utilizar mtodos estadsticos que mejor se adapten de acuerdo a la disponibilidad de la informacin disponible. 2.12.4 Balance Oferta Demanda. La informacin de oferta y demanda le permiten al analista determinar el tamao actual y futuro del mercado. Es conveniente reflejar a travs de un cuadro o esquema el balance entre la oferta y la demanda para reflejar la demanda insatisfecha objeto de estudio. Balance Oferta Demanda Oferta de la Competencia Demanda
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Quines y Qu producen?
Cunto?
Quines?
Cunto Demanda Necesitan? Insatisfecha
% Particip Proyecto
TOTALES 2.13 Comercializacin
En este apartado se pretende analizar lo que los oferentes actuales hacen, lo que han hecho en el pasado y establecer lo que mejor conviene al proyecto en trminos de canales, agentes en el mercado, mrgenes y precios, promocin y publicidad a requerirse. La informacin de la oferta de bienes y servicios se retoma, para realizar un anlisis detallado de los productos con oportunidades potenciales en el mercado y como se realiza la comercializacin. Por ejemplo conocer el nmero de competidores y el liderazgo que ejercen en el mercado, su ubicacin, el potencial incremento de la oferta, la calidad y los precios. 2.13.1 Factores que influyen en el Precio En el proceso de la determinacin de precios, existen diversos factores que influyen en la decisin final. Los factores claves que deben tenerse en consideracin son los siguientes: a) Demanda del Producto. Al momento de establecer el precio del producto, se debe haber proyectado la demanda total que este puede obtener, mediante una de las tcnicas o mtodos estudiados en el captulo 4. Es importante al estimar la demanda, determinar si existe un precio que el mercado espera y estimar los volmenes de ventas a precios diferentes. b) Participacin meta en el Mercado. Una empresa que busca incrementar su participacin en el mercado, puede fijar el precio en una forma ms agresiva que una empresa que desea mantener su actual participacin de mercado, a travs de un menor precio base y mayores descuentos. La participacin esperada en el mercado, se ve influida por la capacidad de produccin presente y por el fcil acceso en el mercado de los competidores. c) Reacciones de la competencia. La competencia presente y potencial, es una influencia importante para determinar un precio base. Incluso un nuevo producto mantiene su originalidad slo por un tiempo limitado, hasta que se presenta la inevitable competencia. La amenaza de una competencia potencial es mayor cuando es fcil tener acceso al mercado. d) Establecimiento de precio alzado contra el de introduccin. La determinacin del precio alzado, implica fijar un precio elevado en la escala de precios esperados. El oferente puede continuar con esta estrategia por un periodo indefinido y ms tarde bajar el precio para llegar a otros sectores del mercado. El establecimiento del precio de introduccin se fija en un precio inicial bajo, con el objeto de llegar al mercado masivo en forma inmediata. e) Otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. El precio de un producto, est influido de manera sustancial por el hecho de que se trate de un nuevo producto o de uno anterior, que cuente ya con arraigo en el mercado.
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Los canales de distribucin seleccionados y los tipos de intermediarios que se usen, influirn en el establecimiento del precio del fabricante. Una empresa que vende tanto a travs de vendedores mayoristas y vendedores al detalle, a menudo fija un precio de fbrica distinto para cada una de estas dos clases de compradores. Si la responsabilidad promocional ms importante se deja a los vendedores al detalle, por lo general estos cargarn un precio ms bajo por un producto que si el fabricante lo anuncia en forma intensiva. An cuando un fabricante promueva un producto en forma exhaustiva, desear que sus vendedores al detalle, utilicen la publicidad local para relacionarla con lo nacional. Tal decisin debe reflejarse en el precio del fabricante a estos vendedores al detalle. 2.13.2 Poltica de Precios Al evaluar el proyecto, es preciso fijar una poltica de precios realista, que fije lo que se cobrara al cliente por la prestacin de los servicios. En tal sentido, la confeccin de una programacin con criterios lgicos permitir llegar a unos precios normalizados. Un cliente habitual de una empresa de servicios, estar en contacto con otras personas que reciban un servicio similar. Inevitablemente, surgir la comparacin entre el precio pagado y el servicio recibido. Una fuerte disparidad en ambos aspectos, no beneficiar a la empresa ni a la seriedad de este sector, pues el cliente se sentir confundido y tender a pensar si no habr otras empresas con un precio an menor y una calidad mayor. De aqu la importancia ya sealada de los precios normalizados. La manera ms sencilla de fijar una tarifa, es acudir a los precios establecidos y publicados para la realizacin de cada producto. Si ello es posible, con esta manera de fijar el precio, el cliente podr reconocer que aquello que se le pide es lo que est establecido, incluso facilitara la negociacin del precio definitivo. Un precio excepcionalmente bajo, solo tendr sentido si promueve un aumento de las ventas y la obtencin de una utilidad interesante. Se hace imprescindible la revisin peridica de los precios, segn el sector y las oscilaciones del mercado o siempre que vare algn factor de importancia. Esta revisin se debe realizar con mayor frecuencia en los periodos de inflacin. Como recomendacin, se deben considerar los precios de la competencia, como un aspecto que se debe tener en cuenta, pero una firma nunca debe fijar sus precios basndose nicamente en los precios de sus competidores. Las polticas de precios, se pueden clasificar de la siguiente forma: a) Por rea geogrfica. Al determinar un precio, se debe considerar el factor de costos de fletes causados por el envo de la mercanca al cliente. Esta consideracin aumenta de importancia a medida que el flete se convierte en una parte sustancial de los costos variables totales. Las polticas de precios deben establecerse segn que el comprador pague todo el flete, que el vendedor absorba el costo total, o que las dos partes compartan el gasto. La decisin puede ser importante con relacin a: Los lmites geogrficos del mercado de la empresa. Localizacin de sus instalaciones productivas. Fuentes de sus materias primas. Fuerzas competitivas en diferentes reas de mercado. b) Poltica de un solo precio.
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La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta poltica hace que el cliente confe en el vendedor. c) Poltica de sobre valoracin del precio. Cuando se introduce un producto nuevo, se sigue por lo comn una poltica de sobre valoracin del precio para comprobar el nivel elegido. El precio se establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente el producto al mercado principal. d) Poltica de penetracin. Esta poltica, requiere precios bajos y grandes volmenes. Los encargados de fijar el precio piensan que la atraccin del precio reducido promover ventas de volmenes tan grandes que el ingreso total ser mayor del que obtendran con un precio ms alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar as la mayor demanda posible. e) Poltica de precios de lnea. Esta poltica es ms comn entre los minoristas que entre los mayoristas o productores y consiste en seleccionar un nmero limitado de precios, a los cuales una tienda puede vender su mercanca. Los precios de lnea se utilizan ampliamente en el menudeo de todo tipo de aparatos. f) Poltica de fijacin de precios por prestigio. El precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del producto. De hecho, algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen de calidad recurriendo a la etiqueta del producto. Por tanto, hay ciertos productos tales como cervezas, automviles, cosmticos y licores, que reciben una imagen de prestigio a travs de la poltica para fijar su precio. g) Poltica de liderazgo en el precio. En algunas industrias, existen empresas claramente identificables que son las que fijan los precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las ms dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios fijan la estructura para los dems. h) Poltica de fijacin de precios por costumbre. Aqu la base para determinar el precio es la tradicional, los especialistas tratan de evitar una alteracin en el precio de un producto en su nivel aceptado y prefieren adaptar el producto en lo que respecta a tamao y contenido. i) Poltica de precios de supervivencia. Algunas empresas, son lo suficientemente fuertes como para tratar de sacar a la competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la poltica que se enfoca sencillamente a permanecer en el negocio. j) Determinacin de precios en poca de inflacin. La inflacin, presenta algunos problemas reales en relacin con la administracin de un programa de mercadotecnia, en particular en lo que atae al rea de establecimiento de precio.
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Se deben desarrollar estrategias creativas y novedosas en el establecimiento del precio que involucren la oportunidad, el monto y el mtodo para poner en prctica el aumento. A continuacin se dan algunos ejemplos: Algunas compaas hacen un cargo extra por servicios que antes se incluan en el precio base. Las empresas pueden cobrar una cantidad adicional por la entrega, las reparaciones y algunos tipos de ventas a crdito. Se puede reducir el porcentaje de descuento por cantidad o por pago a contado. Los contratos de venta a largo plazo, pueden incluir clusulas que establezcan formulas para aumentar el precio. Estas estipulan que se haga, tomando como base los ndices de precios al consumidor y precios al mayoreo que publica al gobierno. Algunas empresas se limitan a agregar un cierto porcentaje de recargo a los precios cotizados en catlogos, mens u otras listas de precios impresas. Eliminar de la mezcla de productos de la compaa los que generan las menores utilidades. Sin embargo, debe tenerse cuidado para no suprimir los productos que los consumidores esperan que el vendedor ofrezca como parte normal de dicha mezcla. Realizar un anlisis de los costos de mercadotecnia de la compaa para detectar a los consumidores, los territorios de venta y los productos que generan los mayores costos. Luego, pueden tomarse las medidas para reducir esos costos o abandonar a ciertos consumidores, territorios y productos. 2.13.3 Metodologa para estudiar el Precio La proyeccin de los precios, se puede realizar mediante la utilizacin de los mismos mtodos y tcnicas para estimar la demanda y oferta del producto del proyecto. La proyeccin de los precios puede ser conocida con exactitud si son usadas las tcnicas estadsticas o mtodos cualitativos adecuados para analizar el mercado. El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye en la percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto. Nunca se debe olvidar a qu tipo de mercado se orienta el bien o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisin principales. En muchas ocasiones una errnea fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un bien o servicio. Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la demanda. El anlisis para pronosticar el precio del bien o servicio del proyecto, es fundamental para establecer la forma en que se afectar la demanda y la oferta ante posibles variaciones en l. El estudio los precios se pueden puede dividir en dos etapas: 1. Investigacin de la evolucin histrica de los Precios Se deben recopilar las series de precios para realizar el estudio de la evolucin histrica, para esto se recopilan los datos de precios al productor, al mayorista, al minorista y al consumidor. Se debe investigar adems, los precios de los principales insumos que sern necesarios para la produccin del bien o la prestacin del servicio. Se deben recopilar las series de ndices de precios o los ndices de inflacin correspondientes a los aos a los que pertenecen los respectivos precios, para homogeneizar los valores en el tiempo y as expresar las cifras en trminos constantes.
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Se deben deflactar las series de precios, expresando los precios que ha tenido el producto cada ao en trminos de valores de un ao base. Esto permite establecer si han existido incrementos o disminuciones reales en el precio del producto. A continuacin, se debe tratar de establecer si los precios del producto proyectado presentan un comportamiento cclico, estacional o de tendencia. Es importante adems, analizar el comportamiento histrico de los precios en comparacin con el ndice de precios al consumidor o con la tasa de inflacin promedio del periodo analizado, para realizar el pronstico para los aos siguientes. Finalmente, se debe estudiar el comportamiento histrico de los precios del producto y el de los precios de los insumos necesarios para producirlo, para determinar la medida en que las variaciones en los precios son resultado de variaciones en los costos de produccin. 2. Proyeccin del Precio para el perodo de la evaluacin del proyecto A partir de los precios proyectados, se podrn estimar los ingresos futuros del proyecto. Como se ha mencionado, los mtodos planteados para proyectar la demanda y la oferta, pueden ser utilizados para pronosticar el precio, pero se debe hacer el ajuste pertinente, de acuerdo a las variables que se vayan a trabajar. Una vez fijado el precio, se deber contrastar con los que se ofrecen en el mercado para comprobar sus posibilidades de acceso al mismo. El conocimiento de los precios que oferta la competencia no es tarea fcil, pero se puede conseguir mediante una investigacin sistemtica. Se puede acudir a sus establecimientos, examinar su publicidad o solicitar algn servicio por intermedio de un tercero. Otras veces ser posible hacer una peticin directa ofreciendo los precios propios de una manera leal. Para este estudio, habr que huir de los rumores o comentarios que pueden inducir a graves errores y se deber tener en cuenta la poltica de descuentos que tenga cada empresa, que a veces invalida la tarifa oficial de precios. 2.13.4 Clculo del precio Un mtodo alternativo que se puede utilizar para calcular el precio del producto, es el que se hace a partir de los costos de produccin. La metodologa consiste en sumar los valores de todos los costos y gastos, sean stos fijos o variables, en que se incurre con un determinado volumen de produccin. La sumatoria total se divide entre el nmero de unidades producidas, obteniendo el costo unitario al cual se le agrega el margen de utilidad que el productor desea alcanzar.
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2.14 Canales y mrgenes. Un canal de comercializacin, es una lnea de agentes en el mercado que se involucran para hacer llegar el producto desde el centro de produccin hasta el lugar donde se ubica el consumidor. Estos agentes pueden ser mayoristas o minoristas, y pueden influir ms o menos en el manejo del producto. El margen de comercializacin, es la remuneracin que establecen los agentes comerciales en las distintas fases del canal el que incluye el costo ms la utilidad.
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2.14.1 Agentes mayoristas. En el mercado de productos agropecuarios se identifican tres niveles de mayoristas: los llamados introductores que controlan la regin, cuentan con infraestructura de conservacin tanto en la zona como en el mercado mismo y ejercen fuerte control en el abasto; el Mayorista que asiste con regularidad al mercado pero no cuenta con infraestructura; y el mayorista que asiste al mercado de forma irregular. Los dos ltimos de alguna manera obedecen a las condiciones que privan en un momento dado. El mayorista puede clasificarse tambin atendiendo a los siguientes aspectos; rea geogrfica en la que compra, Naturaleza y variedad de mercancas que maneja, Tipo de Servicios que ofrece, Infraestructura de la cual dispone y Consumidores a los que sirve. Dentro de su rea de influencia, los mayoristas pueden ofrecer al producto de una fuerza de ventas que detecta las necesidades actuales y potenciales de los clientes; Periodicidad y magnitud de mercado en el cual se ubica. 2.14.2 Agentes minoristas. Dentro de la cadena de intermediacin, el vendedor minorista, detallista o de menudeo; se encarga de establecer la relacin de venta desde el productor o lnea intermedia hasta llevar el producto al consumidor final. La mayora de comerciantes detallistas representan a pequeas empresas independientes, pero tambin minoristas del productor, del mayorista o cadenas de vendedores detallistas. En la mayora de los casos la venta al pblico requiere de cierta infraestructura para poder manipular la mercadera, como un establecimiento, equipos de exposicin, almacn, etc. Es decir las inversiones necesarias para dar atencin al consumidor. Al tratarse de productos alimenticios, agropecuarios y perecederos los principales minoristas son: a) Bodegueros o locatarios de centrales de abasto. Se les llama medio mayoristas dado que en su mayora son comerciantes aislados, que difcilmente hacen compras en conjunto, y aunque tambin canalizan volmenes importantes, no logran influir en el precio, lo que les resta competitividad y eleva sus costos de operacin en comparacin con el mayorista. b) Mercados populares y tiendas especializadas. Estos minoristas se ubican en situacin an mas en desventaja que los de centrales de abasto(en relacin a los precios) razn por las cual, en la mayora de los casos ofertan el mismo producto a precios mas elevados. La ventaja de este canal es que puede abastecer un mercado perifrico, generar una imagen y una relacin menos lejana con los consumidores, al atenderles en solicitudes expresas y satisfacer necesidades que en otros centros no lo hacen. c) Los restaurantes (como demandantes intermedios) y los establecimientos especializados, pueden depender del mayorista y/o a su vez de minoristas, pero siempre buscan que su proveedor sea formal o sea que est legalmente acreditado como agente econmico. Dada la magnitud de ventas, este tipo de minorista puede comprar a los mayoristas o directamente al productor. En este rubro se pueden encontrar algunas cadenas de restaurantes.
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2.14.3 Mrgenes por canal. El margen por canal, est representado por la utilidad que percibe el intermediario en cada nivel del canal incluyendo el costo y el margen de beneficio. Es la diferencia entre precio desde el productor hasta que llega al consumidor, en el cual cada canal que interviene se agencia de un beneficio o utilidad que incrementa el precio del producto en el consumidor. Precios y mrgenes de comercializacin ENTE Productor Mayorista Minorista Consumidor PRECIO $ 30 35 45 50 MARGEN $ 5 10 5 % 17% 29% 11%
TOTAL $ 20 Margen Bruto de Comercializacin. = Precio al consumidorprecio al agri. X100 MBC. Precio al Consumidor
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MBC. = 50 30/50 X 100= 40% Margen que deja de percibir el productor, o lo que se apropian los agentes en la cadena por comercializar el producto o servicios. Intermediar 2.14.4 Pronstico de mercadeo y presupuesto de ventas. Los resultados del estudio de mercado le permitirn al inversionista hacer sus pronsticos respectivos respecto al comportamiento futuro del negocio, basado en las proyecciones de las principales variables analizadas del entorno interno y externo del negocio. Con la informacin o antecedentes obtenidos, la estrategia de comercializacin establecida y el tamao del proyecto, se elaborar el presupuesto de ventas que puede realizarse anual o mensual. El detalle representativo mensual o anual dar una idea clara de los posibles volmenes a movilizar, que estar en correspondencia con los aspectos tcnicos y la elaboracin de los presupuestos de ingresos, costos y financiamiento a requerir. Presupuesto de gastos de venta. Para el control en la comercializacin el presupuesto de costos o gastos debe estar en concordancia con los posibles ingresos a ser generados. El presupuesto de costos o gastos de ventas se basa en los costos de comercializacin producto, clientes y canal de distribucin geogrfica. Los costos de comercializacin tienen importancia determinante en la rentabilidad del proyecto. Para este caso la herramienta del punto de equilibrio le ayuda a prever mejor los posibles gastos o erogaciones futuras conociendo la capacidad econmica del proyecto. El punto de equilibrio nos da a conocer cuanto se necesita vender para recuperar los costos para no perder y ver la bondad del mismo en relacin a las proyecciones posibles de costos por cada rubro o elemento del gasto. En la elaboracin del presupuesto de gastos es necesario precisar, en atencin a la estrategia seleccionada, cules son los gastos en que se incurrir tales como: comisiones, rentas, sueldos, seguros, equipo de oficina, transporte, impuestos, etc. Presupuesto de ingresos sobre ventas Aos/ meses Descripcin del Bien o Servicio Unidad Medida Cantidad Valor Unitario Ingreso Total
Total
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2.14.5 Poltica de comunicacin Una poltica de comunicacin implica conocer las caractersticas del producto, la cobertura y ubicacin de los segmentos poblacionales, los costos y beneficios a ser obtenidos para decidir el tipo de comunicacin a utilizarse. Poltica Masiva: significa la utilizacin masiva de medios como la televisin, impresos, radio, Afiches etc. Poltica Selectiva: Implica la utilizacin selectiva de medios como revistas especiales, vendedores profesionales, conferencias, demostraciones y correo. EJERCICIOS DE APLICACIN DE LA SEGUNDA UNIDAD Prepare junto a su equipo de trabajo una encuesta de mercado para recoger los insumos que le permitan cuantificar la demanda del producto o servicio que usted quiere producir en su proyecto. Para la solucin de las siguientes preguntas deben estudiar los conceptos de mercadeo, anlisis de la demanda, la oferta, el precio y los canales de comercializacin de proyecto. Preguntas de la Segunda Unidad (Estudio de Mercado). 1. Cul es el objetivo del estudio de mercado? 2. Explique la importancia de la descripcin del producto para el proyecto? 3. Por qu el producto se debe de describir o especificar conforme a su composicin qumica y estructura fsica? 4. Aspectos que debe de abordar el anlisis de la demanda. 5. En qu consiste el anlisis del balance oferta y demanda? 6. Qu estrategias de fijacin de precios conoce usted pueden aplicarse en un proyecto? 7. Explique los aspectos que abordara en la comercializacin de los bienes y servicios a generarse con el proyecto. 8. Qu variables intervienen en la determinacin de la demanda de un bien? 9. Explique los factores que determinan cambios en la oferta. 10. Qu variables a su juicio deben de considerarse, al estudiar el mercado consumidor de computadoras? 11. Explique a travs de un ejemplo el ciclo de vida de un producto. 12. Importancia de la segmentacin de mercados.
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UNIDAD III ESTUDIO T ECNICO Sugerencias de trabajo en clase: Realice un resumen de la tercera unidad, utilizando cuadro sinptico o mapa conceptual. Forme equipos de trabajo de tres o cuatro integrantes para que realicen un resumen y preparen una presentacin para el resto de compaeros de clase. El tema a trabajar ser asignado por su docente. 3.1 Objetivos y Generalidades del Estudio Tcnico Parte que lo Conforman Los objetivos del anlisis tcnico-operativo de un proyecto son los siguientes: Verificar la posibilidad tcnica de fabricacin del producto que se pretende. Analizar y determinar el tamao ptimo, la localizacin ptima, los equipos y las instalaciones requeridas para realizar la produccin. - Determinar la organizacin de recursos humanos adecuada para realizar la produccin En resumen, se pretende resolver las preguntas referentes a dnde, cunto, cundo, cmo y con qu producir lo que se desea, por lo que el aspecto tcnico-operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. Las partes que conforman el estudio tcnico se muestra en la figura siguiente. 3.2 Determinacin del Tamao Optimo de la Planta Definicin El tamao de un proyector es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de produccin por ao Anlisis y determinacin de la localizacin ptima del proyecto -
Anlisis y determinacin del tamao ptimo del proyecto
Anlisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos Identificacin y descripcin del proceso
Determinacin de la organizacin humana y jurdica que se requiere para la correcta operacin del proyecto
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Determinacin del Tamao ptimo de la Planta Adems de poder definir el tamao de un proyecto de la manera descrita, en otro tipo de aplicaciones tambin puede definirse por indicadores indirectos, como el monto de su inversin, el monto de ocupacin efectiva de mano de obra, o algn otro de sus efectos sobre la economa Se distinguen tres diferentes capacidades dentro de un equipo. La capacidad de diseo de este ltimo es la tasa de produccin de artculos estandarizados en condiciones normales de operacin. La capacidad del sistema es la produccin mxima de un artculo especfico o una combinacin de Productos que el sistema de trabajadores y mquinas puede generar trabajando en forma integrada. Y por ltimos, la produccin real, que es el promedio que alcanza una entidad en un lapso determinado, teniendo en cuenta todas las posibles contingencias que se presenten en la produccin y venta del artculo. 3.3 Factores que Determinan o Condicionan el Tamao de una Planta En la prctica, determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es una tarea limitada por las relaciones reciprocas que existen entre el tamao y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento. Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamao entre las cuales se puede escoger se van reduciendo a medida que se examinan los factores condicionantes mencionados, los cuales se analizan detalladamente continuacin. Capacidad de diseo Por ejemplo, 100 Reduciendo por mezcla de productos y condiciones del mercado a largo plazo. Altas especificaciones de calidad. Balance inadecuado entre equipo y mano de obra. Capacidad del sistema por ejemplo, 95 tonelada Reducida por efectos al corto plazo como la demanda actual. Desempeo de los directivos (mala programacin, estrategia y control deficiente, etc. ). Ineficiencia de los trabajadores (falta de aptitudes y bajo nivel de esfuerzo). Ineficiencia de las maquinas (paros, mantenimiento, reemplazo, etc.) Produccin real Por ejemplo, 90 toneladas
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3.3.1 El Tamao del Proyecto y la Demanda La demanda es uno de los factores ms importantes para condicionar el tamao de un proyector. El tamao propuesto slo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior a dicho tamao. Si el tamao propuesto fuera igual a la demanda no se recomendara llevar a cabo la instalacin, puesto que seria muy riesgoso. Cuando la demanda es claramente superior al tamao propuesto, ste debe ser tal que slo se pretenda cubrir un bajo porcentaje de la demanda, normalmente noms de 10% siempre y cuando haya mercado libre. Cuando el rgimen sea oligopolio no se recomienda tratar de introducirse al mercado, excepto mediante acuerdos previos con el propio oligopolio acerca de la reparacin del mercado existente o del aseguramiento del abasto en las materias primas. 3.3.2 El Tamao del Proyecto y los Suministros e Insumos
El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta de este insumo. Para demostrar que este aspecto no es limitante para el tamao del proyecto, se debern listar todos los proveedores de materias primas e insumos y se anotarn los alcances de cada uno para suministrar estos ltimos. En etapas mas avanzadas del proyecto se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores, para abastecer las cantidades de materias primas e insumos necesarias para el proyecto. En caso de que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el extranjero dicha provisin, cambiar de tecnologa en caso de ser posible o abandonar el proyecto. 3.3.3 El Tamao del Proyecto, la Tecnologa y los Equipos.
Hay ciertos procesos o tcnicas de produccin que exigen una escala mnima para ser aplicables ya que debajo de ciertos niveles mnimos de produccin los costos tan elevados, que no se justificara la operacin del proyecto en esas condiciones. Las relaciones entre el tamao y la tecnologa influirn a su vez en las relaciones entre tamao, inversiones y costo de produccin. El efecto, dentro de cierto limites de operacin, a mayor escala dichas relaciones propiciarn un menor costo de inversin por unidad de capacidad instalada y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuir a disminuir el costo de produccin, a aumentar las utilidades y a elevar la rentabilidad del proyecto. En trminos generales se puede decir que la tecnologa y los equipos tienden a limitar el tamao del proyecto a un mnimo de produccin necesaria para ser aplicable. 3.3.4 El Tamao del Proyecto y el Financiamiento
Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversin de la planta de tamao mnimo es claro que la realizacin del proyecto es imposible. Si los recursos econmicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaos para los cuales existe una gran diferencia de costo y de rendimiento econmico para producciones similares, la prudencia aconsejar escoger aquel tamao que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible los
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menores costo y un alto rendimiento de capital. Por supuesto, habr un balance entre todos los factores mencionados para hacer una buena seleccin. Si existe flexibilidad en la instalacin de la planta, esto es si los equipos y la tecnologa lo permiten, se puede considerar la implantacin por etapas del proyecto como una alternativa viable, aunque es obvio que no todos los equipos y las tecnologas permiten esta flexibilidad. 3.3.5 El Tamao del Proyecto y la Organizacin
Cuando se haya hecho un estudio determine el tamao ms apropiado para el proyecto. Es necesario asegurarse que se cuenta no slo con el suficiente personal, sino tambin con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa. Aqu se hace referencia sobre todo al personal tcnico de cualquier nivel, el cual no se puede obtener fcilmente en algunas localidades del pas. Este aspecto no es tan importante para limitar el proyecto, ya que con frecuencia se ha dado el caso de que cuando s manejan avanzadas tecnologa vienes tcnicos extranjeros a operar los equipos. Aun as, hay que prevenir los obstculos en este punto, para que no sean impedimento en el tamao y la operacin de la planta. 3.4 Localizacin Optima del Proyecto
DEFINICION La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre La mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mnimo (criterio social) El objetivo de este punto es, por supuesto, llegar a determinar el sitio donde Instalar la planta. 3.4.1 Mtodo Cualitativo por Puntos: Ventajas y Desventajas
Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se consideran relevantes para la localizacin. Esto conduce a una comparacin cuantitativa de diferentes sitios. El mtodo permite ponderar factores de preferencia para el investigador al tomar la decisin. Se puede aplicar el siguiente procedimiento para jerarquizar los factores cualitativos. 1. Desarrollar una lista de factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos debe sumar 1.00), y el peso asignado depender exclusivamente del criterio del investigador. 3. Asignar una escala comn a cada factor (por ejemplo, de 0 a 10 ) y elegir cualquier mnimo. 4. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la calificacin por el peso. 5. Sumar la puntuacin de cada sitio y elegir el de mxima puntuacin.
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Supngase que tiene los datos mostrados en la tabla siguiente se desea elegir entre los sitios A Y B. Se escogera la alternativa B por tener la mayor puntuacin ponderada la ventaja de esa mtodo es que es sencillo y rpido, pero su principal desventaja es que tanto el peso asignado, como la calificacin que se otorga a cada factor relevante, depende exclusivamente de las preferencias del investigador y, por tanto, podra no ser reproducible. Entre los factores que se puede considerar para realizar la evaluacin, se encuentran los siguientes: 1. Factores geogrficos relacionados con las condiciones naturales que rigen en las distintas zonas del pas, como el clima, los niveles de contaminacin y desechos, las comunicaciones (carreteras, vas frreas), etc. 2. Factores institucionales, que son los relacionados con los planes y las estrategias de desarrollo descentralizacin industrial.. 3. Factores sociales, los relacionados con la adaptacin del Proyecto al ambiente y la comunidad. Estos factores son poco atendidos, pero no menos importantes. Especficamente, se refiere al nivel general de los servicios sociales con que cuenta la comunidad, como escuela (y su nivel), hospitales, centros recreativos, facilidades culturales y de capacitacin de empleados y otros. TABLA 3.1 Factor Relevante M.P. disponible M.O. disponible Costo de los Insumos Costo de la Vida Cercana del mercado Suma Peso asignado 0.33 0.25 0.20 0.07 0.15 1.0 A B Calificacin Calificacin ponderada Calificacin 5.0 1.65 4.0 7.0 1.75 7.5 5.5 1.1 7.0 8.0 8.0 0.56 1.2 6.26 5.0 9.0 Calificacin ponderada 1.32 1.875 1.4 0.35 1.35 6.
4. factores econmicos, que se refieren a los costos de los suministros e insumos en esa localidad, como la mano de obra, las materias prima, el agua , la energa elctrica, los combustibles la infraestructura disponible, los terrenos y la cercana de los mercados y las materias primas. 3.5 Ingeniera del Proyecto
Objetivos Generales El objetivo del estudio de Ingeniera del Proyecto es resolver lo concerniente a la instalacin y el funcionamiento de la planta. Desde la descripcin del proceso, adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la distribucin ptima de la planta, hasta definir la estructura de organizacin y jurdica que habr de tener la planta productiva.
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3.5.1
Proceso de Produccin
El proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformacin de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada funcin de produccin. Lo anterior se puede representar en la figura siguiente. ESTADO INICIAL Insumo Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuar el proceso de transformacin para obtener el Producto Final Suministros Equipo Productivo Son los recursos necesarios para realizar el proceso de Transforma-cin Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso Transformador Organizacin Elemento humano necesario para realizar el proceso Productivo. Subproductos Bienes obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformacin, pero con un valor econmico. Residuos o desechos Consecuencia del proceso con o sin valor. Proceso Transformador Proceso Conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar el producto final Producto Final Productos Bienes finales resultado de proceso de transformacin
En esta parte del estudio, el investigador proceder a seleccionar una determinada tecnologa de produccin. Se entender por tal el conjunto de conocimientos tcnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada funcin de produccin. En el momento de elegir la tecnologa que se emplear, hay que tomar en cuenta los resultados de la investigacin de mercado, pues esto dictar las normas de calidad y la cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en la seleccin de la tecnologa. Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudar a evitar los tiempos muertos y a diversificar ms fcilmente la produccin en un momento dado. Otro factor primordial, analizado en detalle posteriormente es la adquisicin de equipo y maquinaria, donde hay que considerar muchos aspectos para hacer la adquisicin ptima.
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3.5.2
Tcnicas de Anlisis del Proceso de Produccin. Diagrama de Bloques.
Diagrama de Flujo Ya que se ha descrito con palabras la manera en que se desarrolla el proceso productivo. Viene una segunda etapa en la que, en forma integral, se analice el proceso o la tecnologa. La utilidad este anlisis es bsicamente que cumple dos objetivos: facilitar la distribucin de la planta aprovechando el espacio disponible en forma ptima, lo cual a su vez optimiza la operacin de la planta mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las maquinas. Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios mtodos, algunos de los cuales se describe en el texto. El empleo de cualquiera de ellos depender de los objetivos del estudio. Algunos son muy sencillos, como el diagrama de bloque, y hay otros muy completos, como el curso grama analtico. Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado por medio de un diagrama para su anlisis. Diagrama de bloque: Es el mtodo ms sencillo para presentar un proceso. Consiste en que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectngulo; cada rectngulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la direccin del flujo. En la representacin se acostumbra empezar en la parte superior izquierda de la hoja. Si es necesario se puede agregar ramales al flujo principal del proceso. En los rectngulos se anota la operacin unitaria (cambio fsico qumico) efectuada sobre el material y se puede complementar la informacin con tiempo y temperaturas de la operacin ejercida. En la figura se muestra un diagrama de bloque (figura 3.1).
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Figura 3.1 Diagrama de bloques
Calentar el liquido A durante 5 minutos a 90 C Enfriar a 25 Agregar Lquido B
Preparar el lquido D analizndolo Con KOH y HCL. agregar Destilar Fraccionadamente
Probar la pureza del Destilado
Envia
Diagrama de flujo del proceso: Aunque el diagrama de bloque tambin es un diagrama de flujo, no posee tantos detalles e informacin como el diagrama de flujo del proceso, donde se usa una simbologa internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas. Operacin significa que se efecta un cambio o transformacin en algn componente del producto, ya sea por medios fsicos, mecnicos o qumicos, o la combinacin de cualquiera de los tres. Transporte. Es la accin de movilizar algn elemento en determinada operacin de un sitio a Otro o hacia algn punto de almacenamiento o demora. Demora. Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botellas en el proceso y hay que esperar turno y efectuar actividad correspondiente. En otras ocasiones, el propio proceso exige una demora. Almacenamiento. Puede ser tanto de materia prima, de producto en proceso o de producto terminado.
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Inspeccin. Es la accin de controlar que se efecte correctamente una operacin O un transporte o verificar la calidad del producto. Operacin combinada. Ocurre cuando se efecte simultneamente dos de las acciones mencionadas Empezar en la parte superior izquierda de la hoja y continuar hacia abajo, la derecha o ambas direcciones Numerar cada una de las acciones en forma ascendentemente; en caso de que exista acciones agregadas al ramal principal del flujo en curso del proceso, asignar el siguiente nmero secuencial a estas acciones en cuanto aparezcan. En caso de que existan acciones repetitivas se formar un bucle o rizo y se har una asignacin supuesta de los nmeros.
Inicio 12 min 3 min 15 min 5 min 2 min Toneladas Inspeccin de defectos Espera al transportador Al almacn Hasta embarque Final
Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de ste, siempre que sea posible. Poner el nombre de la actividad a cada correspondiente. En la figura anterior se muestra un diagrama de flujo. Factores Relevantes Equipo y Maquinaria. que Determinan La Adquisicin de
3.6
Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la eleccin. La mayora de la informacin que es necesario recabar ser til en la comparacin de varios equipos
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y tambin es la base para realizar una serie de clculos y determinaciones posteriores. A continuacin se menciona toda la informacin que se debe recabar y utilidad que sta tendr en etapas posteriores. a) b) c) d) Proveedor. Es til para la presentacin formal de las cotizaciones. Precio. Se utiliza en el clculo de la inversin inicial. Dimensiones. Datos que se usa al determinar la distribucin de la planta. Capacidad. Este es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de l depende el Nmero de mquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades disponible hay que hacer un balance de lneas para no comprar capacidad ociosa o provocar cuello de botella, es decir la cantidad y capacidad de equipo adquirido debe ser tal que el material fluya en forma continua. Flexibilidad. Esta caracterstica se refiere a que algunos equipos son capaces de realizar Operaciones y procesos unitarios en cientos rasgos y provocan en el material cambios fsicos, qumicos o mecnicos en distintos niveles. Por ejemplo, Cul es el grado de temperatura en el que puede operar un intercambiado de calor? Cul es la distancia entre las puntas en un torno? Cules son los dimetros mximos y mnimos, con los que puede trabajar un torno? Mano de obra necesaria. Es til al calcular el costo de la mano de obra directa jy el nivel de capacitacin que se requiere a sta. Costo de mantenimiento. Se emplea para calcular el costo anual del mantenimiento. Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo de adquisicin. Consumo de energa elctrica, otro tipo de energa o ambas. Sirve para calcular este tipo de costos. Se indican en una placa que traen todos los equipos, para sealar su consumo en watts/h. Infraestructura necesaria. Se refiere a que algunos equipos requieren alguna infraestructura especial (por ejemplo, alta tensin elctrica), y es necesario conocer esto, tanto para preverlo, como porque incrementa la inversin inicial. Equipos auxiliares. Hay mquinas que requieren aire a presin, agua fra o caliente, y proporcionar esto equipos adicionales es algo que queda fuera del precio principal. Esto aumenta la inversin inicial. Costos de los fletes y seguros. Debe verificarse si se incluye en el precio original y a cunto asciende. Existencia de refacciones en el pas. Hay equipos, sobre todo los de tecnologa avanzada cuyas refacciones slo pueden obtenerse importndolas. Sin hay problemas para obtener divisas o para importar, el equipo puede permanecer parado y hay que prevenir esta situacin. Distribucin de la Planta
e)
f) g) h) i) j) k) l)
3.7
Objetivos y Principios bsicos de la distribucin de la planta Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez mantiene las condiciones ptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores. Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de la planta son los siguientes: 1. Integracin total. Concite en integrar en lo posible todos los factores que afectan la distribucin, para obtener una visin de todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor.
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2. Mnima distancia de recorrido. Al tener una visin general de todo el conjunto, se debe tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales, trazado el mejor flujo. 3. Utilizacin del espacio cbico. Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces piensa en espacio vertical. Esta opcin es muy til cuando se tiene espacios reducidos u su utilizacin debe ser mxima. 4. Seguridad y bienestar para el trabajador. Este debe ser uno de los objetivos principales en toda distribucin. 5. Flexibilidad. Se debe obtener una distribucin que pueda reajustarse fcilmente a los cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera ms econmica, si fuera necesario. 3.8 Tipos de Proceso y sus Caractersticas
Cualquiera que sea la manera en que est hecha una distribucin de la planta, afecta el manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de grupo y la moral de los empleados. El tipo de distribucin esta determinado en gran medida por: 1. El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y los estndares de calidad). 2. El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipo de materiales que se requieran). 3. El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen o intermitente y bajo volumen de produccin). Existen tres tipos bsicos de distribucin: a) Distribucin por proceso. Agrupa a las personas y al equipo que realizan funciones similares. Hacen trabajos rutinarios en bajo volmenes de produccin. El trabajo es intermitente y guiado por rdenes de trabajo individuales. Estas son las principales caractersticas de la distribucin por proceso: Son sistema s flexibles para trabajo rutinario, por lo que son menos vulnerables a los paros. El equipo es poco costoso, pero se requiere mano de obra especializada para el manejarlo, lo cual proporciona mayor satisfaccin al trabajador. Por lo anterior, el costo de supervisin por empleado es alto, el equipo no se utiliza a su mxima capacidad y el control de la produccin es ms complejo. b) Distribucin por producto. Agrupa a los trabajadores y al equipo de acuerdo con la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o usuario. Las lneas de ensamble son caractersticas de esta distribucin con el uso de transportadores y equipos muy automatizado para producir grandes volmenes de relativamente pocos productos. El trabajo es continuo y se gua por instrucciones estandarizadas. Sus principales caractersticas se mencionan a continuacin. Existe una alta utilizacin del personal y del equipo el cual es muy especializado y costoso. El costo del manejo de materiales bajo y la mano de obra necesaria no es especializada. Como los empleados efectan tareas rutinarias y repetitivas, el trabajo
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se vuelve aburrido. El control de la produccin es simplificado con operaciones interdependientes, y por esta razn la mayora de este tipo de distribucin es inflexible. c) Distribucin por componente fijo. Aqu la mano de obra, los materiales y el equipo acude al sitio de trabajo, como en la construccin de un edificio o un banco. Tiene la ventaja de que le control y la planeacin del proyecto puede realizarse usando tcnica como el CPM (ruta crtica) y PERT. Actualmente hay muchos avances en la implantacin de distribuciones flexibles. Esto es, distribuciones de fcil y economa adaptacin a un cambio de proceso de Produccin, que incorpore las ventajas de la distribucin por proceso y por producto lo cual hara a una empresa mucho ms competitiva en su rea. 3.9 Mtodos de Distribucin. La distribucin de una planta debe integrar numerosas variables interdependiente. Una buena distribucin reduce al mnimo posible los costos no productivos, como el manejo de materiales y el almacenamiento, mientras que permite aprovechar al mximo la eficiencia de los trabajadores. El objetivo de cada una de las distribuciones es: a) Distribucin de proceso. Reducir al mnimo posible el costo del manejo de materiales, ajustado el tamao y modificado la localizacin de los departamentos de acuerdo con el volumen y la cantidad de flujo de los productos b) Distribucin de productos. Aprovechar al mximo la efectividad del trabajador agrupado el trabajo que produce una alta utilizacin de la mano de obra y del equipo, con un mnimo de tiempo ocioso. Los mtodos para realizar la distribucin por proceso o funcional son el diagrama de recorrido y el SLP (systematic layout planing) Mtodo del diagrama de recorrido. Es un procedimiento del prueba y error que busca reducir al mnimo posible los flujo no adyacentes colocando en la posicin central a los departamentos ms activos. Se desarrolla una carta o diagrama de recorrido (travel Chart) para mostrar el nmero de movimientos efectuados entre departamentos y as identificar los departamentos ms activos. La solucin se logra por medio de una serie de pruebas usando crculos para denotar los departamentos y lneas conectadoras para representar las cargas transportadas en un perodo se llama departamentos adyacentes aquellas que en la distribucin hayan quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal. El mtodo se puede desarrollar en cinco pasos: 3.10 Organizacin del Recurso Humanos y Organigrama General de la Empresa 3.10.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El diseo de la estructura organizacional depende de criterios y principios administrativos los cuales no son generalizables a todos los proyectos. Los principios administrativos de la divisin del trabajo, la departamentalizacin, y la delegacin de funciones deben aplicarse al momento de definir la estructura; adems se deben tener en cuenta factores particulares de cada proyecto, como: las relaciones con
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Clientes y Proveedores cuantificaciones de las operaciones-; el tipo de tecnologa administrativa que se quiere adoptar; la logstica necesaria particular de cada proyecto; la externalizacin de algunas tareas (Contabilidad, cartera, ventas, etc.) y la complejidad de las tareas administrativas propias del negocio. 3.10.2 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA PRCTICA Para el diseo de la Estructura Organizacional se siguen los siguientes pasos: Defina los objetivos generales de la empresa; debe existir concordancia entre la estructura organizacional y los objetivos. Elabore un listado de actividades administrativas necesarias para el logro de los objetivos. Defina cul de estas actividades se subcontratara y cuales se harn de manera directa. Para las actividades que se atendern directamente, agrupe las tareas y actividades relacionadas o afines en subsistemas. Identificar las funciones especficas que debe cumplir cada subsistema. Identificar las necesidades de Recurso Humano de cada subsistema. Expresar los subsistemas en unidades administrativas o grupos de trabajo Asignar funciones y definir cargos para cada unidad administrativa o grupo de trabajo. Elaboracin del Organigrama Descripcin de las funciones de cada cargo. 3.10.3 INFRAESTRUCTURA PARA LA ADMINISTRACIN Definida la estructura organizacional es necesario definir locaciones, tecnologa, muebles y enseres, equipos de comunicacin y todo aquello que se requiere para asegurar el buen funcionamiento de la administracin. Adems los gastos en los cuales se incurrir peridicamente, como: personal, seguros, servicios, papelera, etctera. En cuanto a las locaciones se debe definir reas, y requerimientos especiales, como por ejemplo: aire acondicionado, iluminacin, conexiones elctricas y de comunicaciones. En cuanto a las comunicaciones se debe definir medios, equipos. En cuanto a la tecnologa se debe definir equipos, software, entre otros asuntos. 3.10.1 Funciones de Informtica Una estructura de organizacin moderna, en primer lugar debe efectuar un anlisis de los grupos funcionales que actan en ella: Desarrollo y mantenimiento de sistemas aplicados. Soporte Tcnico (Administracin de la BD, Sistema Operativo y el software de desarrollo, entre otros). Asesoramiento y prestar asistencia tcnica en operacin y procedimiento a los usuarios. Dotar de las procedimientos administrativos de los procesos automatizados del sistema de informacin.
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GRAFICA 3.2
GERENCIA GERENCIA GENERAL GENERAL DIV. DE DIV. DE INFORMATIC INFORMATIC A A Y SISTEMAS Y COMITE SISTEMAS COMITE DE DE INFORMATIC INFORMATIC A A OFIC. DE OFIC. DE OFIC. DE OFIC. DE DESARROLL OFIC. DE OFIC. DE DESARROLL SOPORTE ASISTENCIA O SOPORTE ASISTENCIA O TECNICO A OFICINAS Y MANTEN. TECNICO A OFICINAS Y MANTEN.
OFIC. DE OFIC. DE METODOS Y METODOS Y PROCEDIMIE PROCEDIMIE NTO NTO
3.10.2 Funciones Generales de Informtica y Sistemas La Divisin de informtica y Sistemas es la dependencia responsable de las siguientes funciones: Analizar, disear, desarrollar, instalar y mantener los sistemas de informacin y automatizacin de la Institucin. Suministrar apoyo y elaborar la normativa para la funcin de captacin, almacenamiento, procesamiento, y distribucin electrnica de los datos. Efectuar el Soporte Tcnico de la Institucin, es decir, mantenimiento del sistema operacional, del software de desarrollo y de las bases de datos. Capacitar tcnicamente a los responsables de la administracin del sistema a las distintas dependencias regionales u oficinas. Asesorar a las dependencias de la Institucin en el anlisis de requerimientos y usos de la informacin, equipos y sistemas; y promover la utilizacin de nuevas tecnologas para el tratamiento de la informacin o para la automatizacin de actividades.
3.10.3 Funciones Especficas de la Divisin de Informtica y Sistemas Las funciones especficas de las Unidades que integran la Divisin de Informtica y Sistemas, son las siguientes: Evaluar permanentemente el impacto de las estrategias de la Institucin en los sistemas y requerimientos de informacin. Evaluar permanentemente el estado de los sistemas de informacin, equipos y software, normas y procedimientos de desarrollo, instalacin,
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mantenimiento, operacin y produccin, as como evaluar los recursos humanos y los costos de operacin. Planificar, dirigir y supervisar la elaboracin de planes de sistemas de informacin para la Institucin, que contemplan las estrategias para el desarrollo de la organizacin, las aplicaciones y sistemas, la tecnologa de hardware y software y la forma de implantacin de los distintos elementos, controlando su cumplimiento anual. Planificar, dirigir y supervisar las actividades tcnicas y administrativas de anlisis, diseo, desarrollo, implantacin, mantenimiento y operacin de los sistemas de informacin computarizados de la Institucin. Controlar peridicamente los niveles y clases de servicios, los programas de desarrollo del personal, la infraestructura, la recuperacin de datos y equipos en caso de desastres, y la capacidad de los equipos y del software. Dirigir la elaboracin y controlar la ejecucin de los presupuestos de gastos de inversin y tomar las acciones correctivas que se requiera. Dirigir la elaboracin y publicacin de polticas, normas y procedimientos de sistemas de informacin y velar por su cumplimiento. Definir los requisitos que debe reunir el personal de sistemas y colaborar en su seleccin, as como coordinar con las reas responsables la adquisicin de los bienes que requiera la Divisin.
COMIT DE SISTEMAS Integrantes El Director de la Divisin de Informacin y Sistemas Los Jefes de las Oficinas de Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y de Soporte Tcnico. El responsable del rea o unidad usuaria correspondiente de la Institucin, segn el caso. El Jefe de la Divisin de Planeacin y Estudios Econmicos. El Jefe de la Divisin de Control Interno Los Consultores de la Institucin, segn el caso. El delegado regional de la Institucin de Informtica, segn el caso. El Comit estar presidido por el Director de la Divisin de Informtica y Sistemas y actuar como Secretario el Jefe de la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas.
FUNCIONES DEL COMIT DE SISTEMAS El Comit cumplir las funciones siguientes: Asesorar al Director de la Divisin en la elaboracin y adopcin del plan estratgico de Desarrollo de Sistemas de Informacin y en la preparacin de las propuestas respectivas para conocimiento y aprobacin de la Direccin General.
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Aprobar el proyecto del Plan Estratgico de la Divisin y al Plan Operativo para su elevacin a la Institucin. Recomendar las prioridades para el desarrollo de sistemas dentro de la Institucin y prestar apoyo para la coordinacin, elaboracin y seguimiento de los planes correspondiente. Concertar los cronogramas de desarrollo de proyectos de la Divisin. Sugerir y adoptar normas estndares para: diseo y desarrollo de sistemas; elaboracin de procedimientos; flujos de informacin; elaboracin de Manuales; diseo de formas; programacin; seguridad, acceso a los datos y programas; documentacin; control de proyectos; manejo de cambios; manejo de problemas y auditora de sistemas y procesos. Constatar el establecimiento y mantenimiento actualizado del manual que contenga las normas de utilizacin, actualizacin y administracin de sistemas de informacin de la Institucin. Apoyar la elaboracin, manejo y control del presupuesto de inversiones de la Divisin. Estudiar las solicitudes de incorporacin de nuevos usuarios y de acceso a datos y programas para recomendar su tratamiento. Observar que se cumplan las normas y procedimientos de seguridad y acceso a los datos y proponer la solucin de problemas que se presentan. Conocer los planes de contingencia y recuperacin referidos al servicio de sistemas y equipos y proponer los ajustes del caso. Coordinar los anlisis para la adopcin de nuevas tecnologas. Identificar las necesidades de asesora requeridas por la Divisin de informtica y Sistemas. Proponer y evaluar las caractersticas tcnicas en las definiciones de compra de Hardware y Software para la Institucin, as como las evaluaciones tcnicas de ofertas originadas en el proceso de adquisicin.
OFICINA DE INSTALACION Y SOPORTE DE HARDWARE Asesorar, orientar y proporcionar asistencia tcnica a usuarios de los sistemas de informacin, en la instalacin de equipos de cmputo. Disear y coordinar las instalaciones elctricas y de comunicacin, as como ejecutar las instalaciones lgicas para el montaje de los equipos de cmputo. Capacitar y supervisar a los administradores de sistemas de las distintas Administraciones regionales u otras oficinas de la Institucin, en el uso y manejo de los equipos de cmputo.
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Programar y ejecutar el mantenimiento preventivo de las redes de los sistemas y los diferentes equipos de cmputo de la Institucin. Realizar el mantenimiento correctivo, analizando las fallas de operacin de los equipos, identificando y solucionando las mismas, o reportar y coordinar con el rea correspondiente en caso de que las fallas se relacionen con programas y aplicaciones. Verificar que el control de fallas de los equipos de las diferentes Oficinas y Administraciones regionales, se est realizando y reportando oportunamente. Velar por el buen estado y utilizacin de los equipos como de las instalaciones elctricas de los mismos. Dar apoyo y asistencia tcnica sobre hardware a los microcomputadoras y dems equipos existentes en la Institucin. usuarios de
Brindar apoyo y asesora sobre criterios tcnicos para la seleccin y adquisicin de nuevos equipos de Hardware para la Institucin.
OFICINA DE DESARROLLO Y MANTENIMIENTO Adelantar estudio de necesidades de informacin, segn prioridades establecidas en el plan estratgico y analizar la factibilidad para el desarrollo de nuevos sistemas o servicios de informacin. Analizar y documentar los requerimientos que deben cumplir los sistemas, definir su alcance y enfoque de desarrollo, entradas, salidas, e interacciones con los usuarios, as como los flujos de informacin. Definir en coordinacin con la Oficina de Soporte Tcnico, la configuracin requerida de hardware y software, de los sistemas a instalarse en la Institucin. Realizar los diseos lgicos y fsicos de los nuevos sistemas y ejecutar el desarrollo y programacin de los mdulos y programas, escribindolos, probndolos e integrndolos.
OFICINA DE DESARROLLO Y MANTENIMIENTO Evaluar la operatividad de los sistemas de informacin, as como la utilizacin, actualizacin y manejo de los mismos, por parte de los usuarios, analizando y documentando las actividades y flujos de documentos, e identificando problemas, reas mejorables y modificaciones requeridas. Determinar el impacto de los cambios, estimar los recursos para hacerlos y priorizarlos; efectuar los cambios en programas, manuales y documentacin del sistema. Documentar los sistemas y las modificaciones respectivas, y desarrollar los procedimientos para hacerlos operativos.
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Capacitar y entrenar al personal de mantenimiento en los subsistemas ya desarrollados. Coordinar las acciones de nuevos requerimientos con los responsables de la definicin de los sistemas y los usuarios de los mismos. Desarrollar programas que se requieran para la generacin de informes, salidas y reporte. Apoyar a Asistencia a Oficinas en cuanto al soporte que se brinda al usuario de los sistemas de informacin y coordinacin el traspaso de los sistemas modificados al ambiente de produccin con la Oficina de Soporte Tcnico. Resolver los problemas de los sistemas implantados que se presenten en las diferentes unidades de la Institucin, canalizados por la Oficina de Asistencias a Oficinas. Dar seguimiento peridico a los sistemas implantados en las distintas unidades de la Institucin.
OFICINA DE SOPORTE TCNICO Definir, ejecutar y controlar la aplicacin de las normas y estndares para construccin y utilizacin de los productos y recursos informticos, y efectuar el anlisis tcnico del software y hardware a utilizar en los sistemas a implantar en la Institucin, en coordinacin con las Oficinas correspondientes de la Divisin. Realizar estudios de investigacin que permiten optimizar y actualizar la tecnologa informtica existente en la Institucin. Determinar los cambios necesarios de acuerdo con los requerimientos de equipo y adelanto tecnolgico que se adapten a los requerimientos estructurales y de procedimientos de la Institucin. Emitir opinin sobre las especificaciones tcnicas para la adquisicin o arrendamiento de equipos de cmputo, componentes y herramientas de software para la Institucin.
OFICINA DE SOPORTE TCNICO Disear en coordinacin con la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento, la base de datos que utilizarn los sistemas. Crear, mantener y administrar las bases de datos, coordinando y revisando las actividades de operacin y su comportamiento, aplicando los correctivos necesarios. Administrar el Sistema Operacional y el Software de Desarrollo y realizar su montaje en los equipos de las Administraciones regionales y Oficinas. Desarrollar procedimientos de operacin del equipo para las diferentes Administraciones regionales y oficinas de la Institucin.
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Capacitar y entrenar en aspectos de su competencia a los administradores de sistemas y prestarles apoyo requerido. Establecer los procedimientos de respaldo, de recuperacin de informacin, de determinacin de problemas y correccin de errores, as como disear, crear y dar mantenimiento a las rutinas relacionadas con la administracin de tablas del sistemas y seguridad del mismo. Apoyar a Asistencia de Oficinas en la solucin de los problemas de operacin y recuperacin de informacin y asistir a los analistas y programadores en el uso de las herramientas de software existentes. Determinar la naturaleza y causa de los problemas de operacin y encargarse de su solucin si ellos se originan en la plataforma del sistema operativo. Vigilar el rendimiento de los componentes de Hardware y Software del sistema, es decir, el comportamiento general, afinarlo y recomendar los cambios y ampliaciones para asegurar el logro de los objetivos en niveles de servicio. Llevar registros de comportamiento y cargas del sistema.
OFICINA DE ASISTENCIA DE OFICINAS Asesorar y prestar asistencia tcnica en operacin y procedimientos a los usuarios de los sistemas de informacin de la Institucin. Participar en la planeacin, ejecucin y evaluacin de las pruebas de calidad de los sistemas que se desarrollen o modifiquen. Participar en la elaboracin de los manuales del usuario y de procedimientos, y en la aprobacin de los textos finales para la implantacin de los sistemas de informacin desarrollados. Proponer y organizar, en coordinacin con la oficina responsable de Capacitacin, cursos de adiestramiento y entrenamiento para el uso de los sistemas de informacin desarrollados y brindar el apoyo necesario para su debido control y organizacin. Atender y resolver directamente o por intermedio del rea responsable, las consultas, requerimientos y problemas de los usuarios, llevando registro y haciendo seguimiento de los mismos; presentando informes peridicos de los problemas reportados, pendientes y resueltos. Llevar el control de los cambios o modificaciones realizadas en los sistemas de informacin y mantener a nivel nacional la actualizacin oportuna de los cambios y correcciones de los sistemas que efecte la Oficina de Desarrollo y mantenimiento, as como tambin verificar la puesta en marcha y cumplimiento de los procedimientos emitidos por las Oficinas de Mtodos y Procedimientos y de Soporte Tcnico.
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Participar en la discusin con los usuarios sobre los requerimientos de desarrollo y mantenimiento de sistemas de informacin en coordinacin con la Oficina de Mtodos y Procedimientos. Tambin dar apoyo y asistencia tcnica a los usuarios sobre software de oficinas (W.P., Lotus, H.G., etc.) de microcomputadores y dems equipos existentes.
OFICINA DE METODOS Y PROCEDIMIENTOS Realizar en conjunto con la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas la evaluacin y discusin con los usuarios sobre requerimientos de desarrollo y mantenimiento de los sistemas de Informacin con base al plan Estratgico de la Direccin de Informtica y Sistemas. Elaborar y proponer, en coordinacin con las reas usuarias de los sistemas, normas y procedimientos para la utilizacin, actualizacin y administracin de los Sistemas de Informacin y administracin de los Sistemas de Informacin. Participar en el diseo y definicin de los nuevos subsistemas y modificaciones a los ya existentes con base en los requerimientos de los usuarios y alcances que defina el Comit de Sistemas. Planear, ejecutar y evaluar las pruebas de calidad de los sistemas que se desarrollen o modifiquen, certificando que cumplan con los requerimientos definidos para ser puestos en produccin. Normalizar, disear, codificar, registrar y actualizar formularios, documentacin normativa y dems elementos que se emitan para utilizacin de los contribuyentes, retenedores o responsables, o los que utilicen las distintas dependencias de la institucin relacionados con los sistemas de informacin y los flujos y control de documentos del mismo. Coordinar y dirigir la elaboracin, actualizacin e implantacin de Guas y Manuales de Procedimientos Administrativos de los sistemas de informacin de la Institucin y efectuar los proyectos de modificacin a los mismos a fin de simplificarlos y uniformarlos. Proponer y organizar en conjunto con la Oficina de capacitacin de la Institucin, cursos de adiestramiento y entrenamiento para la implantacin de los procedimientos administrativos y operativos de los sistemas de informacin que se desarrollen. Marco Legal de la Empresa y Factores Relevantes
3.11
En toda nacin existe una constitucin o su equivalente que rige los actos tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le sigue una serie de cdigo de la mas diversa ndole, como el fiscal, el sanitario, el civil y el penal finalmente, existe una serie de reglamentaciones de carcter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos.
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Es obvio sealar que tanto la constitucin, como una gran parte de los cdigos y reglamentos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurdico. No hay que olvidar que un proyecto, por muy rentable que sea, antes de ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurdicas vigente. Desde la primera actividad de poner en marcha un proyecto, que es la constitucin legal de la empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la ms importante es a forma y el monto de participacin extranjera en la empresa. Por esto, la primera decisin jurdica que se adoptan es el tipo de sociedad que van a operar la empresa y la forma de su administracin. En segundo lugar, determinar la forma de participacin para extranjera en caso de que llegara a existir. Aunque parezca que slo en el aspecto mencionado es importante el conocimiento de las leyes, a continuacin se mencionan aspectos relacionados con la empresa y se seala cmo repercute un conocimiento profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los recursos con que ella cuenta: a) Mercado 1. Legislacin sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de presentacin del producto, sobre todo en el caso de los alimentos. 2. Elaboracin y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes. 3. Permiso de vialidad y sanitarios para el transporte del producto. b) Localizacin 1. Estudio de posesin y vigencia de los ttulos de bienes races 2. Litigio, prohibiciones, contaminacin ambiental, uso intensivo de agua en determinadas zonas. 3. Apoyo fiscales por medio de exencin de impuestos a cambio de ubicarse en determinada zona. 4. Gastos notariales, transferencias, inscripcin en Registro Pblico de la propiedad y el Comer 5. Determinacin de los honorarios de los especialistas o profesionales que efecten todos los trmites necesarios. c) Estudios Tcnicos 1. Transferencia de tecnologa 2. Compra de marcas y patentes. Pago de regalas 3. Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna maquinaria o materia prima. 4. Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos. d) Administracin y Organizacin 1. leyes que regulan la contratacin de personal sindicalizado y de confianza. Pago de utilidades al finalizar el ejercicio.
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2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social Ayuda a la vivienda, etc. 3. Leyes sobre la seguridad industrial mnima y obligaciones patronales en caso de accidentes de trabajo. e) Aspecto financiero y contable 1. La ley del Impuesto sobre la Renta rige todo lo concerniente a : tratamiento fiscal sobre depreciacin y amortizacin, mtodo fiscal para la valuacin de inventarios, prdidas o ganancias de operacin, cuentas incobrables, impuestos por pagar, ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no estn sujetos a esta maniobra, etc. 2. Si la empresa adquiere un prstamo de alguna institucin crediticia, hay que conocer las leyes bancarias de las instituciones de crdito, as como las obligaciones contractuales que de ellos se deriven. Estos y algunos otros aspectos legales son importantes tanto para su conocimiento como para su buen manejo, a fin de que la empresa aplique ptimamente sus recursos y alcance las metas que se ha fijado. EJERCICIOS DE APLICACIN DE LATERCERA UNIDAD Prepare junto a su equipo de trabajo el avance del proyecto que han decidido desarrollar. Para la solucin de las siguientes preguntas deben estudiar los conceptos de tamao, localizacin, ingeniera, organizacin y aspectos legales del proyecto. PREGUNTAS 1. Identifique los procesos productivos que se dan en el proyecto de un hospital, de una universidad y de una agencia de servicios automovilsticos. 2. Identifique las variables ms importantes que se deben considerar al seleccionar el proceso Productivo. 3. Cules son las principales variables determinantes del tamao de una planta? 4. De que manera el proceso tecnolgico condiciona o limita el tamao de un proyecto? 5. Descrbase en qu consisten los diagramas de bloques y de flujo. 6. Mencinense cuales son los principios y objetivos de la distribucin de planta. 7. Identifique cuantos tipos de proceso existen y cules son sus caractersticas 8. Mencinense los factores que se deben tomar en cuenta para la adquisicin de equipo y maquinaria. 9. Analcese el hecho de que cuando se realiza una distribucin de planta siempre se obtiene una distribucin ptima y no ideal. 10. Qu elementos deben considerarse en la definicin de una estructura de organizacin?
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UNIDAD IV: ASPECTOS FINANCIEROS Nota: este captulo es tomado del modulo estudios financieros elaborado por el Msc. Rafael crdenas. INTRODUCCION: El anlisis financiero es la fase en la cual se evala la viabilidad del proyecto desde el punto de vista del inversionista u organizacin que aportan capitales y comparten los excedentes. Aqu se mide el grado de rentabilidad de una inversin. Todos los ingresos y costos son valorados a precio de mercado. INVERSIONES. En este rubro debern cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la implementacin y puesta en marcha del proyecto. Sugerencias de trabajo en clase: Realice un resumen de la cuarta unidad, utilizando cuadro sinptico o mapa conceptual. Forme equipos de trabajo de tres o cuatro integrantes para que realicen un resumen y preparen una presentacin para el resto de compaeros de clase. El tema a trabajar ser asignado por su docente. Objetivos de la unidad: Determinar las inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo necesarias para llevar a cabo un proyecto Establecer diferencias entre inversin fija y diferida.
1. El Plan de Inversin, las fuentes de financiacin y el Balance de apertura El Plan de inversin nos da una visualizacin exacta de lo que se requiere por parte de los inversionistas o socios para lograr establecer el negocio. En el Plan se establece la cantidad de financiamiento ptimo de acuerdo al tipo de industria. El Plan de inversin consiste en la determinacin de todos los fondos en activo que requiere el proyecto empresarial en un horizonte temporal de tiempo, para la adquisicin de determinados factores o medios productivos que se van a explotar para que a travs del tiempo generen un flujo de beneficios. Dicho en otras palabras, es aquel ingreso disponible que se destina de compra de bienes o servicios con la finalidad de incrementar el patrimonio de la empresa. Las inversiones iniciales provienen en muchos casos del bolsillo de los propios emprendedores y de su entorno (familiares y amigos). A esta primera inyeccin de capital le seguirn otras muchas, si es que la empresa tiene xito y siempre con el objetivo de estar a la altura de las circunstancias, crecer y permanecer en el mercado, nunca por debajo de los competidores.
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Si la inversin es pequea, lo ideal es recurrir a la autofinanciacin. Otras fuentes de inversin son el Capital riesgo y la Salida a bolsa. El Capital riesgo est destinado a inversiones en empresas an no muy grandes y normalmente va acompaado de asesoramiento y una participacin variable en las decisiones del proyecto. El objetivo es que la empresa crezca, su valor en el mercado aumente y que, una vez madurada la inversin, el inversionista pueda revender la participacin. La Salida a bolsa, cuyo nombre tcnico es Oferta Pblica de Venta (OPV), consiste en la emisin de ttulos (acciones a la venta) por parte de empresas que empiezan en Internet (negocios on-line). Sus razones son obtener capital de nuevos inversionistas y vender acciones. Normalmente uno o varios bancos de inversin actan como gestores y coordinadores globales de la operacin. En la prctica, toda inversin de proyectos tanto del sector pblico como privado, es una mecanismo de financiamiento que consiste en la asignacin de recursos reales y financieros a un conjunto de programas de inversin para ejecutar una o ms actividades econmicas, cuyos desembolsos se realizan en tres etapas conocidas como: Inversin fija, Inversin diferida y Capital de trabajo.
Plan de Inversin Unidad monetaria: Dlar (US$) Tipo de Cambio Oficial al 1 de julio de 2008: C$ 19.3698 x US $ 1 Rubros 1. Inversin Fija 1.1 Terrenos 1.2 Edificios e instalaciones fijas 1.3 Maquinaria y equipo 1.4 Mobiliario y equipo de oficina 1.5 Equipo rodante 1.6 Mejoras permanentes 2. Inversin Diferida 2.1 Estudio de Preinversin 2.2 Gastos de Organizacin 2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes 2.4 Publicidad 2.5 Herramientas y Accesorios 2.6 Depsitos en Garanta 2,7 Intereses, Alquileres y Seguros 2.8 Reclutamiento y capacitacin de personal 2.9 Costos Imprevistos Monto 33,440.00 6,000.00 11,240.00 4,297.00 2,903.00 9,000.00 0.00 4,170.93 714.00 1,015.71 76.00 281.03 94.76 55.00 0.00 100.43 1,834.00 0.00 4,170.93 714.00 1,015.71 76.00 281.03 94.76 55.00 0.00 100.43 1,834.00 Fondos propios 17,240.00 6,000.00 11,240.00 4,297.00 2,903.00 9,000.00 Financiamiento 16,200.00
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3. Capital de Trabajo 3.1 Inventarios 3.2 Efectivo Inversin Total
11,389.07 1,097.37 10,291.70 49,000.00
11,389.07 1,097.37 10,291.70 32,800.00 16,200.00
La Inversin fija, es la asignacin de recursos reales y financieros para obras fsicas o servicios bsicos del proyecto. Estos recursos una vez adquiridos son reconocidos como patrimonio de la empresa, siendo incorporados a la actividad del negocio hasta su extincin por agotamiento, obsolescencia o liquidacin final. Se le llama Inversin fija porque tal inversin no se puede desprender del negocio ya que perjudicara la actividad productiva. Los elementos que constituyen la estructura de la Inversin fija son clasificados de muchas formas, pero sin dejar de considerar todos los rubros del activo fijo. Deben ser valorizados mediante licitaciones o cotizaciones proforma entregadas por los proveedores de estos activos, y se financian con crditos a mediano y largo plazo. Componentes de la Inversin fija Las inversiones fijas que tienen una vida til mayor a un ao se deprecian, tal es el caso de las maquinarias y equipos, edificios, mobiliario, enseres, vehculos, obras civiles, instalaciones y otros. Esta inversin se recupera mediante el mecanismo de depreciacin. Los terrenos son los nicos activos que no se deprecian. Fondos propios 17,240.00 6,000.00 11,240.00
Rubros 1. Inversin Fija 1.1 Terrenos 1.2 Edificios e instalaciones fijas 1.3 Maquinaria y equipo 1.4 Mobiliario y equipo de oficina 1.5 Equipo rodante 1.6 Mejoras permanentes
Monto 33,440.00 6,000.00 11,240.00 4,297.00 2,903.00 9,000.00 0.00
Financiamiento 16,200.00
4,297.00 2,903.00 9,000.00 0.00
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1. Inversin Fija 1.1 Terrenos Descripcin Valor catastral Valor 6,000.00
1. Inversin Fija 1.2 Edificios e Instalaciones Fijas Vida til estimada 20 Depreciacin anual 562.00
Descripcin Costo de construccin
Valor 11,240.00
1. Inversin Fija 1.3 Maquinaria y Equipo Costo Unitario 192.00 1,640.00 81.00 37.00 622.00 68.00 416.00 106.00 42.00 74.00 54.00 412.00 Vida til estimada 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Depreciacin anual 32.00 273.33 40.50 12.33 103.67 22.67 69.33 53.00 7.00 24.67 9.00 68.67 716.17
Descripcin Cocina industrial Batidora industrial Ollas industriales Mesas de madera Balanza mecnica Carretillas de mano Congelador Ventiladores Extinguidores Estantes de metal Microondas Freezer Total
Cantidad 1 1 3 2 1 2 1 3 1 2 1 1
Total 192.00 1,640.00 243.00 74.00 622.00 136.00 416.00 318.00 42.00 148.00 54.00 412.00 4,297.00
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1. Inversin Fija 1.4 Mobiliario y Equipo de Oficina Costo Unitario 186.00 36.00 23.00 923.00 28.00 74.00 42.00 48.00 79.00 34.00 443.00 Vida til estimada 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 Depreciacin anual 148.80 28.80 18.40 461.50 11.20 29.60 8.40 19.20 15.80 27.20 88.60 857.50
Descripcin Escritorios de madera Sillas secretariales Sillas de espera Computadora y accesorios Telfonos Estantes de metal Extinguidores Calculadoras Archivadores Abanicos Mesa de conferencia Total
Cantidad 4 4 4 1 2 2 1 2 1 4 1
Total 744.00 144.00 92.00 923.00 56.00 148.00 42.00 96.00 79.00 136.00 443.00 2,903.00
1. Inversin Fija 1.5 Equipo Rodante Vida til estimada 8 Depreciacin anual 1,125.00
Descripcin Camioncito marca Kia
Valor 9,000.00
Componentes de la Inversin diferida La Inversin diferida es un desembolso en la etapa preoperativa. Generalmente se financia con fondos propios. Se caracteriza por su inmaterialidad. Representa el valor de derechos adquiridos y servicios necesarios para el estudio e implementacin del proyecto empresarial y no estn sujetos a desgaste fsico. Comprende trabajos de investigacin y estudios, gastos de organizacin, gastos de reclutamiento y capacitacin de personal, gastos de publicidad, intereses y comisiones por financiamiento, imprevistos, gastos en patentes y licencias, seguros, impuestos, depsitos por servicios pblicos, etc. Los imprevistos son recursos de dinero para partidas que se han valorado por debajo de su costo de ejecucin. Son previsiones para situaciones no controlables. Los imprevistos, en general, no estn permitidos, ni existe una regla que indique cmo se cuantifican. Si hay que cuantificar los imprevistos, entonces hay que tomar en cuenta el costo financiero estimado durante la fase de arranque, incorporando un porcentaje como
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gastos de capital para llenar las lagunas financieras eventuales. Otro porcentaje se tomar sobre el costo de adquisicin de los activos fijos. En el caso de estos ltimos puede que los imprevistos se refieran a limpieza al finalizar la construccin del edificio del negocio, a medidas de seguridad en contratos de construccin, y alzas repentinas en el costo de ciertos activos fijos En principio, en todo proyecto cada partida debe estar prevista. Se debe prever todo lo que sea razonable para que la empresa se desarrolle segn lo planificado. La inversin diferida se recupera incorporndola en los costos de produccin como amortizacin diferida. Para su amortizacin sufre un prorrateo en varios perodos, similar a la depreciacin, siempre que el monto sea importante en relacin con la inversin global. Si el valor es irrelevante, es conveniente que se amortice durante el primer ao de operaciones de la empresa. Fondos propios Financiamiento 4,170.93 714.00 1,015.71 76.00 281.03 94.76 55.00 0.00 100.43 1,834.00
2. Inversin Diferida 2.1 Estudio de Preinversin 2.2 Gastos de Organizacin 2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes 2.4 Publicidad 2.5 Herramientas y Accesorios 2.6 Depsitos en Garanta 2,7 Intereses, Alquileres y Seguros 2.8 Reclutamiento y capacitacin de personal 2.9 Costos Imprevistos
Monto 4,170.93 714.00 1,015.71 76.00 281.03 94.76 55.00 0.00 100.43 1,834.00
2. Inversin Diferida 2.1 Estudio de Preinversin Tiempo de amortizacin 2 2 2 Amortizacin anual 133.50 152.00 71.50 357.00
Descripcin Estudio de mercado Estudio tcnico Estudio organizacional Total
Valor 267.00 304.00 143.00 714.00
2. Inversin Diferida 2.2 Gastos de Organizacin
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Descripcin Honorarios Inscripcin de constitucin Inscripcin de constitucin en libros internos Solicitud de comerciante Inscripcin de libros contables Inscripcin de libros en D.G.I. Formato de solicitud de solvencia Formato de matrcula Matrcula Constancia de matrcula Impuesto de rodamiento por camioncito Impuesto por rtulo menor de 2 metros Total
Tiempo de Valor amortizacin 300.00 2 328.00 2 3.10 2 5.16 2 2.58 2 2.58 2 1.45 2 0.26 2 328.00 2 3.28 2 20.65 2 20.65 2 1,015.71
Amortizacin anual 150.00 164.00 1.55 2.58 1.29 1.29 0.72 0.13 164.00 1.64 10.33 10.33 507.85
2. Inversin Diferida 2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes Tiempo de amortizacin 2 2 2 Amortizacin anual 13.00 25.00 38.00
Descripcin Registro sanitario Marcas Total
Valor 26.00 50.00 76.00
2. Inversin Diferida 2.4 Publicidad Tiempo de amortizacin 1 1 Amortizacin anual 81.03 200.00 281.03
Descripcin Impresin de brochures Medios escritos Total
Valor 81.03 200.00 281.03
2. Inversin Diferida 2.5 Herramientas y accesorios
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Descripcin
Cantidad
Unidad de medida
Costo Unitario
Total
Tiempo de Amortizacin Amortizacin anual
Guantes Delantales sintticos Gorros descartables Tinas plsticas Cuchillos Cucharones Embudos Cazuelas Basureros Barril de metal Total
6 6 1 4 6 3 3 3 1 1
Pares Unidad Bolsa Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad
1.35 4.00 6.20 3.42 1.58 1.57 0.60 3.95 7.08 7.86
8.10 24.00 6.20 13.68 9.48 4.71 1.80 11.85 7.08 7.86 94.76
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
8.10 24.00 6.20 13.68 9.48 4.71 1.80 11.85 7.08 7.86 94.76
2. Inversin Diferida 2.6 Depsitos en Garanta Descripcin Energa elctrica Agua potable Telfono Total
Valor 22.00 15.00 18.00 55.00
2. Inversin Diferida 2.8 Reclutamiento y capacitacin de personal Descripcin Gastos de reclutamiento Gastos de capacitacin Total Valor 11.21 89.22 100.43 2. Inversin Diferida 2.9 Costos Imprevistos Descripcin Inversin Fija: 33,440 x 5% Financiamiento: 16,200 x 1% Total Inversin en Capital de trabajo Valor 1,672.00 162.00 1,834.00 Tiempo de Amortizacin 2 2 Amortizacin anual 836.00 81.00 917.00 Tiempo de Amortizacin
2 2
Amortizacin anual 5.61 44.61 50.22
Es el monto de dinero que se requiere para comenzar las operaciones ya sea de produccin o de comercializacin de bienes o servicios. Es decir, el capital adicional requerido para iniciar las operaciones de producir un bien o servicio final.
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Contablemente, el Capital de trabajo es la asignacin de recursos financieros para activo corriente del negocio, y es vlido para empresas que generan recursos a corto plazo, sin tomar en cuenta la fuente de precedencia del financiamiento. La compra de insumos o el pago de salarios, son gastos que se cubren con el Capital de trabajo mientras no haya ingresos por la venta del producto final. Dada su naturaleza de estar en constante movimiento, la inversin en capital de trabajo no se recupera ni a travs de la depreciacin ni por la amortizacin diferida. Desde el punto de vista financiero, el Capital de trabajo es la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes, equivalente al monto de los recursos financieros que la empresa destina en forma permanente para mantener inventarios y otros valores (fcilmente convertibles en efectivo) para el normal funcionamiento de la empresa. Por ser una necesidad de carcter permanente, generalmente se financia con recursos a largo plazo. Componentes del Capital de trabajo El Capital de trabajo est compuesto por cuatro rubros principales: existencias, colectable, exigible y disponible. Las existencias lo componen los inventarios de materia prima, productos terminados y semiterminados, productos intermedios, papelera y tiles de oficina, y otros suministros. El colectable lo componen las cuentas por cobrar. por pagar y las cuentas por pagar a proveedores. El exigible son los gastos y salarios
El disponible representa la tesorera. Es el dinero en caja o bancos necesario para el desarrollo de la actividad. Para calcularlo existen varios modelos que dependen de factores cualitativos, como puede ser la idea que tenga el director financiero; factores de tiempo, como el tiempo en que la empresa tardar en comenzar a recibir el efectivo propio de la inversin, y un ltimo factor es el valor de los desembolsos a ser cancelados en efectivo durante el primer mes de operaciones del negocio.
3. Capital de Trabajo 3.1 Inventarios 3.2 Efectivo
Monto 11,389.07 1,097.37 10,291.70 3. Capital de Trabajo 3.1 Inventarios
Fondos propios Financiamiento 11,389.07 1,097.37 10,291.70
Inventario de materia prima
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Descripcin Arroz Frijoles Azcar Aceite Especies Pastas alimenticias Sub-total
Cantidad 4 2 6 4 10 80
Unidad de medida Quintal Quintal Quintal Bidones Galones Unidades
Costo Unitario 53.00 52.00 37.00 7.50 5.05 0.3538
Total 212.00 104.00 222.00 30.00 50.50 28.30 646.80
Inventario de productos terminados Descripcin Coca-cola (botella de 12 onzas) Coca-cola (botella de 1.5 litros) Sabores (botella de 12 onzas) Sub-total Cantidad 10 25 25.6 Unidad de medida Cajillas Unidad Cajillas Costo Unitario 7.50 1.00 7.50 Total 75.00 25.00 192.00 292.00
Inventario de papelera y tiles de oficina Descripcin Lapiceros Papel Engrapadoras Grapas Libros contables Tinta para impresora Lpices de grafito Memorias USB Discos compactos Sub-total Cantidad 1 1 4 4 2 1 1 1 1 Unidad de medida Pares Unidad Bolsa Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Costo Unitario 1.84 4.82 5.95 1.20 5.28 33.75 3.16 22.00 6.33 Total 1.84 4.82 23.80 4.80 10.56 33.75 3.16 22.00 6.33 111.06
Inventario de artculos de limpieza Descripcin Cloro Jabn de lavar Lampazos Cantidad 1 4 4 Unidad de medida Galn Unidad Unidad Costo Unitario 2.68 0.47 1.83 Total 2.68 1.88 7.32
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Mechas de lampazo Papel higinico Detergente Bolsas plsticas Escobas plsticas Basureros Lanilla Sub-total Total de Inventarios
4 1 1 12 4 1 6
Unidad Bolsn Bolsa Unidad Unidad Unidad Unidad
1.50 5.84 2.15 0.47 1.84 7.08 0.26
6.00 5.84 2.15 5.64 7.36 7.08 1.56 47.51 1,097.37
3. Capital de Trabajo 3.2 Efectivo Descripcin Compra de materia prima Gas butano Salarios Energa elctrica Agua potable Telecomunicaciones Combustibles y lubricantes Papelera y tiles de oficina Materiales de limpieza Reparaciones y mantenimiento Vigilancia Uniformes Publicidad Servicios profesionales de contabilidad Total Presupuesto de efectivo del mes 1 6,318.80 94.74 2,450.00 300.00 50.00 120.00 300.00 0.00 0.00 45.00 150.00 200.00 0.00 263.16 10,291.70
Las fuentes de financiamiento La obtencin de recursos financieros para la apertura de actividades productivas de bienes o servicios se denomina financiamiento y es el mecanismo por el cual se asigna recursos al proyecto empresarial.
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Una vez que se conoce el tamao, la localizacin y los costos de inversin, se determina la necesidad de fondos (capital). Seguidamente se identifican los canales o fuentes de financiamiento. La inversin global de un Plan de negocios o cualquier otro proyecto puede ser financiada mediante dos fuentes. Existen diferentes maneras para referirse a ambas fuentes: Fondos propios y fondos ajenos Financiamiento interno y financiamiento externo Fuentes internas y fuentes externas Inversin y prstamo Recursos propios y recursos ajenos Aportacin y prstamo Capital y deuda
Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los propios accionistas: capital social. Los recursos propios se caracterizan por ser no exigibles por terceras personas; es decir, son prstamos a largo plazo pero su cancelacin no es prioritaria. Tienen un costo variable debido a que el costo de capital propio depender de las expectativas de riesgo de los accionistas. Cuando el capital es donado o aportado por terceros sin exigencia de devolucin, se considera como fondos propios. Los recursos ajenos son todos los fondos obtenidos de terceras personas (banca comercial) bajo compromiso de devolucin en fechas determinadas. Por estos recursos, la empresa pagar un inters en concepto de remuneracin por el prstamo, ms la prima de riesgo que el propietario considere cobrar. Los recursos ajenos son a corto plazo cuando la duracin es igual o inferior a doce meses para financiar la actividad de la empresa, y deben ser abonados con los ingresos normales del negocio. Los recursos ajenos son a mediano y largo plazo cuando la duracin es superior a doce meses y se utilizan para financiar las inversiones productivas con que se generan los ingresos por ventas.
Tabla de amortizacin de prstamo (dlares) Monto: Inters: 16,200 16%
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Plazo: Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
2 aos Amortizacin 577.20 584.90 592.70 600.60 608.61 616.72 624.95 633.28 641.72 650.28 658.95 667.73 7,457.63 676.64 685.66 694.80 704.07 713.45 722.97 732.61 742.37 752.27 762.30 772.47 782.77 8,742.37 16,200.00 Intereses 216.00 208.30 200.51 192.60 184.59 176.48 168.26 159.92 151.48 142.92 134.25 125.47 2,060.79 116.56 107.54 98.40 89.14 79.75 70.24 60.60 50.83 40.93 30.90 20.74 10.44 776.06 2,836.86 Cuota nivelada 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 9,518.43 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 793.20 9,518.43 19,036.86 Saldo 16,200.00 15,622.80 15,037.90 14,445.20 13,844.60 13,235.99 12,619.27 11,994.33 11,361.05 10,719.33 10,069.05 9,410.10 8,742.37 8,065.73 7,380.07 6,685.27 5,981.20 5,267.75 4,544.78 3,812.18 3,069.81 2,317.53 1,555.23 782.77 0.00
Balance de apertura El balance de apertura es la ordenacin de las cuentas de activo, pasivo y capital contable al momento de la apertura. Estas cuentas aparecen agrupadas en un documento denominado Catlogo de cuentas, que recoge de manera ordenada y en detalle, los
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nombres de los registros donde se controlarn todas las operaciones medibles en dinero del negocio. La fuente de preparacin del balance de apertura es el Plan de Inversin. La seccin del Capital de trabajo y la Inversin diferida (si son gastos amortizables durante un perodo de un ao) se clasifican como Activo Corriente, la seccin de Inversin Fija se clasifica como Activo Fijo. Con relacin al Financiamiento, si su vigencia de pago es de un ao se clasifica como Pasivo Corriente. Si vence en dos aos, la deuda a pagar en el corriente ao es Pasivo Corriente y el resto se clasifica como Pasivo a largo plazo. La columna de Aportacin o Fondos propios del Plan de Inversin, representa el Capital Social en el balance de apertura.
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Balance de Inicial al 1 de Julio de 2008 ACTIVO CORRIENTE Efectivo Inventarios Gastos pagados por anticipado FIJO Terrenos Edificio e instalaciones fijas Maquinaria y equipo Mobiliario y equipo de oficina Equipo rodante CARGOS DIFERIDOS Gastos pagados por anticipado L/P OTROS ACTIVOS Depsitos en garanta TOTAL DEL ACTIVO PASIVO CORRIENTE Prstamos bancarios 13,634.93 A LARGO PLAZO Prstamos bancarios
10,291.70 1,097.37 2,245.86
7,457.63
8,742.37
6,000.00 11,240.00 4,297.00 2,903.00 9,000.00
33,440.00 CAPITAL CONTABLE Capital Social
1,870.07
32,800.00
55.00 49,000.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE
49,000.00
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2. Clasificacin de los costos y gastos del negocio

El Plan de Negocios tiene una seccin para determinar la factibilidad econmica del negocio. En esta seccin debe demostrarse que el proyecto empresarial es factible econmicamente para que sobreviva. Si se puede llevar a cabo, significa que la inversin est justificada por las ganancias que se obtendrn. Es decir, la rentabilidad de un proyecto est determinada por las ganancias, y stas se calculan restando los gastos de los ingresos. El precio del producto o servicio juega un papel fundamental para determinar el volumen de ventas. El Plan debe mostrar estimaciones de ventas en unidades y en dinero para un perodo de al menos un ao. En cuanto a los costos, debe presentarse la estructura de costos con el anlisis de los costos fijos y variables. La estructura de costos consiste en el detalle de los costos fijos y variables necesarios para el funcionamiento del negocio y que componen el costo del producto o servicio a vender. El objetivo del anlisis de estos costos es poder elaborar un estado de resultados proyectado para el perodo que se est presupuestando y que permita detectar el momento en que el negocio comenzar a generar ganancias. Los costos desde el enfoque de Microeconoma Los costos de una empresa dependen de su nivel de produccin, pero los costos varan con el tiempo. A veces el costo se disminuye en la medida en que el proceso de produccin se vuelve ms eficiente debido a la experiencia adquirida por empresarios y trabajadores. Desde el punto de vista econmico, se analizan los costos de la empresa pensando en cmo se van a comportar en el futuro, para efectos de reorganizar los recursos (materiales, trabajo y capital), en reducir dichos costos y mejorar la rentabilidad de la empresa. En economa, los costos tienen un anlisis ms relevante, a fin de determinar el uso ms adecuado de los recursos, es decir, analizar los costos de oportunidad (el costo de las oportunidades que se pierden por no asignar tales recursos a un uso donde tiene ms valor). En conclusin, el costo econmico analiza los activos de la empresa para obtener la mayor rentabilidad, el menor desperdicio y por consiguiente, la reduccin de los gastos. Tambin toma en cuenta el costo de capital del activo fijo y la inflacin en el valor real de los bienes. En contabilidad, los costos se analizan pensando en la posicin financiera de la empresa (mantener liquidez, evaluar los resultados por medio de la evolucin del activo y el pasivo, y aplicar medidas fiscales para la depreciacin que se deduce en el impuesto sobre la renta).
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El costo de produccin El costo total de produccin tiene dos componentes: el costo fijo y el costo variable. Costo total de produccin = Costos fijos + Costos variables El costo fijo no vara con el nivel de produccin cualquiera que sea este nivel, y deben pagarse aunque no se produzca nada. El costo fijo permanece constante independientemente de la produccin. El costo variable cambia con el nivel de produccin, es decir, aumenta cuando se incrementa el nivel de produccin. Cules costos son variables y cules son fijos? Depende de la visin del tiempo. En un horizonte temporal breve un ao o menos la mayora de los costos son fijos. Por qu? Porque la empresa debe tener una produccin y una mano de obra estables. En un horizonte temporal largo ms de un ao la mayora de los costos son variables. Porque la empresa puede reducir la produccin, las compras de inventario y la nmina. Entonces, cunto debe producir la empresa? Lo primero que se necesita saber es el efecto de los costos variables en el nivel de produccin. Por ejemplo, para una empresa que tiene un costo fijo por unidad de C$ 50, el costo variable y el costo total aumentan con el nivel de produccin. Costos fijos Produccin u Operacin Sueldos de la oficina de produccin o del rea de operacin Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje) Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo lineal, 100%) Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo lineal, cierto porcentaje) Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto porcentaje) Amortizacin de licencias y patentes, franquicia y registro sanitario, Seguro del edificio, maquinaria y equipo, mobiliario y equipo de oficina, equipo rodante (cierto porcentaje) Contrato por mantenimiento y reparacin de edificios, maquinaria y equipo, mobiliario y equipo de oficina, equipo rodante (cierto porcentaje) Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje) Uniformes Administracin y ventas Sueldos y prestaciones sociales Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje) Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo lineal, cierto porcentaje) Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto porcentaje) Amortizacin de gastos de organizacin Contrato de publicidad por un determinado perodo Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje) Cuotas y suscripciones Alquileres Intereses por prstamos bancarios Uniformes Costos variables
Produccin u Operacin Materia prima Costo de venta de productos terminados Costo de operacin (para las empresas de servicio agencias, transporte, seguridad) Costo de la mano de obra directa e indirecta Prestaciones sociales (impuestos laborales de la mano de obra) Depreciacin de edificio (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto porcentaje) Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto porcentaje) Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto porcentaje) Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto porcentaje) Combustibles y lubricantes Energa elctrica (cierto porcentaje) Agua potable (cierto porcentaje) Telecomunicaciones (cierto porcentaje) Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje) Materiales de limpieza (cierto porcentaje) Equipo de primeros auxilios Herramientas menores Accesorios de produccin u operacin (utensilios de cocina, barriles) Administracin y ventas Sueldos y prestaciones sociales Comisiones de agentes vendedores Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje) Energa elctrica (cierto porcentaje) Agua potable (cierto porcentaje) Telecomunicaciones (cierto porcentaje) Materiales de limpieza (cierto porcentaje) Impuestos municipales
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Ao 1 COSTO DE VENTA Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009

Concepto
Materia prima y costo de productos terminados Gas butano Mano de obra directa Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (60%) Agua potable (60%) Telecomunicaciones (20%) Papelera y tiles de oficina (20%) Materiales de limpieza (50%) Reparaciones y mantenimiento (50%) Uniformes Depreciacin de maquinaria y equipo (100%) Depreciacin de edificio (75%) Amortizacin de registro sanitario-marcas Amortizacin de herramientas y accesorios Totales Julio Agosto Septbre Octubre Novbre Dicbre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
4,032.00 94.74 750.00 315.00 180.00 30.00 24.00 22.21 23.76 22.50 200.00 59.68 35.12 3.17 7.90 5,800.08
4,032.00 94.74 750.00 315.00 180.00 30.00 24.00
4,032.00 94.74 750.00 315.00 180.00 30.00 24.00
4,320.00 108.95 750.00 315.00 192.60 32.10 27.60 23.32 24.95
4,608.00 108.95 750.00 315.00 192.60 32.10 27.60
5,040.00 108.95 750.00 315.00 209.93 34.99 27.60
4,320.00 130.74 750.00 315.00 180.54 30.09 28.98 23.79 25.45
4,320.00 130.74 750.00 315.00 180.54 30.09 28.98
4,320.00 163.43 750.00 315.00 180.54 30.09 28.98
4,320.00 163.43 750.00 315.00 180.54 30.09 28.98 23.31 24.94
4,608.00 163.43 750.00 315.00 193.18 32.20 28.98
5,040.00 52,992.00 179.77 750.00 315.00 210.57 35.09 30.43 1,542.60 9,000.00 3,780.00 2,261.06 376.84 330.13 92.63 99.09
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 5,554.11
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 5,554.11
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 5,922.89
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 6,162.62
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 6,614.84
22.50 200.00 59.68 35.12 3.17 7.90 6,132.96
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 5,883.72
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 5,916.41
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 5,964.66
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90 6,219.15
22.50 0.00 59.68 35.12 3.17 7.90
270.00 400.00 716.17 421.50 38.00 94.76
6,689.23 72,414.78
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Ao 1 GASTOS DE ADMINISTRACIN Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009

Concepto Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%) Papelera y tiles de oficina (40%) Materiales de limpieza (25%) Reparaciones y mantenimiento (25%) Vigilancia Servicios profesionales contabilidad Depreciacin de edificio (15%) Deprec mobiliario y equipo ofic (50%) Amortizacin estudios preinversin Amortizacin gastos organizacin Amortizacin gastos de reclutamiento Amortizacin de costos imprevistos Totales Julio 1,100.00 462.00 60.00 10.00 48.00 44.42 11.88 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,356.14 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,299.84 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,299.84 Agosto 1,100.00 462.00 60.00 10.00 48.00 Septiembre 1,100.00 462.00 60.00 10.00 48.00 Octubre 1,100.00 462.00 64.20 10.70 50.40 46.64 12.47 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,366.25 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,307.14 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,313.88 Noviembre 1,100.00 462.00 64.20 10.70 50.40 Diciembre 1,100.00 462.00 69.98 11.66 50.40 Enero 1,100.00 462.00 60.18 10.03 52.92 47.57 12.72 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,365.27 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,304.97 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,307.61 Febrero 1,100.00 462.00 60.18 10.03 52.92 Marzo 1,100.00 462.00 60.18 10.03 55.57 Abril 1,100.00 462.00 60.18 10.03 55.57 46.62 12.47 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,366.71 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,312.53 11.25 150.00 263.16 7.02 35.73 29.75 42.32 4.18 76.42 2,322.07 Mayo 1,100.00 462.00 64.39 10.73 55.57 Junio 1,100.00 462.00 70.19 11.70 58.34 Totales 13,200.00 5,544.00 753.69 125.61 626.08 185.26 49.54 135.00 1,800.00 3,157.92 84.30 428.75 357.00 507.85 50.22 917.00 27,922.23
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Ao 1 GASTOS DE VENTA Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009

Concepto Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%) Combustibles y lubricantes (100%) Papelera y tiles de oficina (40%) Materiales de limpieza (25%) Reparaciones y mantenimiento (25%) Publicidad Impuesto municipal 1.5% sobre ventas Depreciacin de edificio (10%) Deprec. mobiliario y equipo de of (50%) Depreciacin de equipo rodante (100%) Amortizacin de publicidad Totales 4.68 35.73 93.75 23.42 1,495.13 Julio 600.00 252.00 60.00 10.00 48.00 300.00 44.42 11.88 11.25 0.00 Agosto 600.00 252.00 60.00 10.00 48.00 300.00 0.00 0.00 11.25 0.00 150.99 4.68 35.73 93.75 23.42 1,589.82 Septiembre 600.00 252.00 60.00 10.00 48.00 300.00 0.00 0.00 11.25 0.00 150.99 4.68 35.73 93.75 23.42 1,589.82 Octubre 600.00 252.00 64.20 10.70 50.40 330.00 46.64 12.47 11.25 120.00 150.99 4.68 35.73 93.75 23.42 1,806.24 Noviembre 600.00 252.00 64.20 10.70 50.40 330.00 0.00 0.00 11.25 0.00 161.78 4.68 35.73 93.75 23.42 1,637.91 Diciembre 600.00 252.00 69.98 11.66 50.40 330.00 0.00 0.00 11.25 0.00 172.56 4.68 35.73 93.75 23.42 1,655.43 Enero 600.00 252.00 60.18 10.03 52.92 346.50 47.57 12.72 11.25 0.00 188.74 4.68 35.73 93.75 23.42 1,739.50 Febrero 600.00 252.00 60.18 10.03 52.92 346.50 0.00 0.00 11.25 100.00 161.78 4.68 35.73 93.75 23.42 1,752.24 Marzo 600.00 252.00 60.18 10.03 55.57 363.82 0.00 0.00 11.25 0.00 161.78 4.68 35.73 93.75 23.42 1,672.2 1 Abril 600.00 252.00 60.18 10.03 55.57 363.82 46.62 12.47 11.25 0.00 161.78 4.68 35.73 93.75 23.42 1,731.30 Mayo 600.00 252.00 64.39 10.73 55.57 363.82 0.00 0.00 11.25 0.00 161.78 4.68 35.73 93.75 23.42 1,677.12 Junio 600.00 252.00 70.19 11.70 58.34 382.02 0.00 0.00 11.25 120.00 172.56 4.68 35.73 93.75 23.42 Totales 7,200.00 3,024.00 753.69 125.61 626.08 4,056.49 185.26 49.54 135.00 340.00 1,795.70 56.20 428.75 1,125.00 281.03
1,835.64 20,182.36
GASTOS FINANCIEROS
Concepto Intereses Julio Agosto 216.00 Septiembre 208.30 Octubre 200.51 Noviembre 192.60 Diciembre 184.59 Enero 176.48 Febrero 168.26 Marzo 159.92 Abril 151.48 Mayo 142.92 Junio 134.25 Totales 1,935.33
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Clasificacin de los Costos - Ao 1 Costos Variables

Concepto Materia prima/Costo de product terminados Gas butano Energa elctrica Agua potable Telecomunicaciones Combustibles y lubricantes Papelera y tiles de oficina Materiales de limpieza Impuesto municipal Publicidad Uniformes TOTALES Julio 4,032.0 0 94.74 300.00 50.00 120.00 300.00 111.06 47.51 0.00 0.00 200.00 5,255.3 1 2,450.0 0 1,029.0 0 45.00 150.00 263.16 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 Agosto Septiembre 4,032.0 0 4,032.00 94.74 300.00 50.00 120.00 300.00 0.00 0.00 150.99 0.00 0.00 5,047.7 3 2,450.0 0 1,029.0 0 45.00 150.00 263.16 216.00 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 94.74 300.00 50.00 120.00 300.00 0.00 0.00 150.99 120.00 0.00 5,167.73 Octubre 4,320.00 108.95 321.00 53.50 128.40 330.00 116.60 49.90 150.99 0.00 0.00 5,579.34
Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009

Enero 4,320.00 130.74 300.91 50.15 134.82 346.50 118.93 50.89 188.74 100.00 200.00 5,941.68 Febrero 4,320.00 130.74 300.91 50.15 134.82 346.50 0.00 0.00 161.78 0.00 0.00 5,444.89 Marzo 4,320.00 163.43 300.91 50.15 140.11 363.82 0.00 0.00 161.78 0.00 0.00 5,500.19 Abril 4,320.00 163.43 300.91 50.15 140.11 363.82 116.56 49.88 161.78 0.00 0.00 5,666.63 Mayo 4,608.00 163.43 321.97 53.66 140.11 363.82 0.00 0.00 161.78 120.00 0.00 5,932.77 Junio 5,040.00 179.77 350.95 58.49 147.12 382.02 0.00 0.00 172.56 0.00 0.00 6,330.90 Totales 52,992.00 1,542.60 3,768.43 628.07 1,582.29 4,056.49 463.15 198.18 1,795.70 340.00 400.00 67,766.92
Noviembre Diciembre 4,608.00 108.95 321.00 53.50 128.40 330.00 0.00 0.00 161.78 0.00 0.00 5,711.63 5,040.00 108.95 349.89 58.31 128.40 330.00 0.00 0.00 172.56 0.00 0.00 6,188.12
Costos Fijos
Salarios Prestaciones sociales Reparaciones y mantenimiento Vigilancia Servicios profesionales de contabilidad Intereses Amortiz. de registro sanitario-marcas Amortizacin de herramientas y accesorios Amortizacin de estudios de preinversin Amortizacin gastos organizacin Amortizacin de gastos de reclutamiento Amortizacin de costos imprevistos Amortizacin de publicidad Depreciacin de edificio Depreciacin maquinaria y equipo Depreciacin mobiliario y equipo de oficina Depreciacin de equipo rodante TOTALES COSTOS TOTALES 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 208.30 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,604.34 9,772.07 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 200.51 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,596.54 10,175.8 8 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 192.60 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,588.64 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 184.59 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,580.63 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 176.48 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,572.52 10,514.2 0 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 168.26 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,564.29 10,009.1 9 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 159.92 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,555.96 10,056.1 6 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 151.48 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,547.52 10,214.1 4 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 142.92 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,538.96 10,471.7 3 2,450.00 1,029.00 45.00 150.00 263.16 134.25 3.17 7.90 29.75 42.32 4.18 76.42 23.42 46.83 59.68 71.46 93.75 29,400.00 12,348.00 540.00 1,800.00 3,157.92 1,935.33 38.00 94.76 357.00 507.85 50.22 917.00 281.03 562.00 716.17 857.50 1,125.00
93.75 93.75 4,396.0 4,612.0 4 4 9,651.3 5 9,659.77
10,300.27 10,768.75
4,530.29 54,687.77 10,861.1 9 122,454.69
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Nmina Ao 1
Julio Mano de obra directa Oficina Administracin Oficina de Ventas Totales 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Agosto 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Septiembre 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Octubre 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Noviembre 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Diciembre 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Enero 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Febrero 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Marzo 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Abril 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Mayo 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Junio 750.00 1,100.00 600.00 2,450.00 Totales 9,000.00 1,100.00 7,200.00 17,300.00
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Clculo de la Estructura de Costo - Ao 1

Costo de produccin Materia prima Gas butano Mano de obra directa Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (60%) Agua potable (60%) Telecomunicaciones (20%) Papelera y tiles de oficina (20%) Materiales de limpieza (50%) Reparaciones y mantenimiento (50%) Uniformes Depreciaciones y amortizaciones Costo de Produccin Total Gastos de Operacin Gastos de Administracin Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%) Papelera y tiles de oficina (40%) Materiales de limpieza (25%) Reparaciones y mantenimiento (25%) Vigilancia Servicios profesionales de contabilidad Depreciaciones y amortizaciones Total de Gastos de Administracin Gastos de Venta Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%) Combustibles y lubricantes (100%) Papelera y tiles de oficina (40%) Materiales de limpieza (25%) Reparaciones y mantenimiento (25%)
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Valor 52,992.00 1,542.60 9,000.00 3,780.00 2,261.06 376.84 330.13 92.63 99.09 270.00 400.00 1,270.43 72,414.78
Costo por racin 2.88 0.08 0.49 0.21 0.12 0.02 0.02 0.01 0.01 0.01 0.02 0.07 3.94
Valor 13,200.00 5,544.00 753.69 125.61 626.08 185.26 49.54 135.00 1,800.00 3,157.92 2,345.12 27,922.23 Valor 7,200.00 3,024.00 753.69 125.61 626.08 4,056.49 185.26 49.54 135.00
1.52
Publicidad Impuesto municipal 1.5% sobre ventas Depreciaciones y amortizaciones Total de Gastos de Venta Gastos Financieros (Intereses) Total de Gastos de Operacin ( +) Gasto por Impuesto sobre la renta Total de Gastos Total Costos y Gastos Costo unitario promedio
340.00 1,795.70 1,890.98 20,182.36 1,935.33 50,039.91 2,952.39 52,992.31 125,407.08
1.10 0.11
0.16
6.82
Resumen por Centro de Costo Produccin Administracin Ventas Total Resumen por Tipo de Costo Costo Variable por unidad Costo Fijo por unidad Total
US $
3.94 1.78 1.10 6.82

US $
57.74% 26.16% 16.09% 100.00%

%
3.84 2.97 6.82
56.39% 43.61% 100.00%
Fijacin del Precio de Venta Costo unitario promedio (+) Margen (5.43%) Precio de venta promedio
6.82 0.37 7.19
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Determinacin del precio de venta Para la fijacin de precios, se debe tener en cuenta los precios de la competencia, as como la percepcin sicolgica de los consumidores sobre el valor real de un producto o servicio. Las tarifas siempre se ajustan a los costos para no vender por debajo de ellos (desde el punto de vista contable la empresa tendr prdidas). La estrategia de precios ms adecuada para la empresa parte de los costos fijos, variables y de comercializacin. La suma de estos tres dar como resultado el costo real de la elaboracin del producto o servicio. Sin embargo, la determinacin del precio de venta no solo depende del costo real, tambin depende del margen comercial (utilidad) y de los precios que ofrece la competencia. Como el precio es una decisin empresarial primordial, requiere de un anlisis detallado. Este anlisis comienza con la estrategia de establecer precios diferentes al inicio de actividades de la empresa: - Altos, se usan por lo general cuando el precio habla por la calidad del producto. Entonces, los futuros clientes perciben que el precio alto es un indicador de la calidad del producto. - Bajos, se usan cuando se trata de adquirir cuotas de mercado, aunque existan riesgos de una subida posterior y la empresa sacrifique beneficios a corto plazo (deje de obtener ganancias). - Iguales, se usan cuando se ofrece precios iguales a los de la competencia, pero remarcando algn elemento diferenciador del producto. En el anlisis de precio conviene que para fijar precios hay que establecer lmites: uno mximo por encima del cual el cliente no estar dispuesto a comprar el producto y otro mnimo por debajo del cual no se vender para evitar prdidas econmicas. En realidad, la estrategia de poner un precio bajo no siempre resulta ser acertada. Tampoco el precio resulta ser el factor clave para que los consumidores adquieran el producto. La mejor estrategia de fijacin de precios consiste en evaluar con detenimiento todos los factores que influyen en el precio (los costos y la imagen del producto entre otros). Muchos propietarios de pequeas empresas calculan sus costos bsicos y luego fijan un precio en forma arbitraria; tal medida genera tambin resultados arbitrarios. Una frmula que utilizan para calcular precios es la siguiente: Precio = Costos directos + Costos generales + Utilidad Pero, esta frmula no incluye todos los costos ocultos y otros factores para determinar precios. Tampoco toma en cuenta que el precio que se cobra por cualquier producto est asociado a lo que el consumidor est dispuesto a pagar; tampoco considera el factor sicolgico del consumidor. En conclusin, la frmula resulta complicada porque olvida considerar otros costos de categora indirectos, como por ejemplo, software, honorarios de consultora, suscripciones a revistas, y material de oficina e impresin de tarjetas personales. Entonces, cmo determinar el precio que mercado est dispuesto a pagar por un producto o servicio? Determinando el costo real a base todos los costos (directos e indirectos), y luego averiguar los precios que se ofrecen en el mercado por productos o servicios similares.
Precios de venta en las empresas de servicio Utilizar el mtodo de una tarifa por hora o por trabajo depender de la empresa. - Si el trabajo se relaciona con clientes que pueden efectuar cambios durante o al final del trabajo, es preferible cobrar por hora. Si el cliente no acepta una tarifa por hora, hay que cobrar por trabajo.
En realidad, el precio a cobrar est en dependencia del tiempo que se demora en realizar un determinado trabajo. Si no se conoce el tiempo exacto, conviene hacer una estimacin consultando con profesionales o personas que tienen la misma actividad. Para las empresas de servicio, conviene tambin exigir un adelanto al iniciar o brindar un servicio, como los anticipos por reservacin que se cobran en un hotel cuando recibe a un husped.
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Ventas en unidades y valores - Ao 1 Venta de alimentos Julio Agosto

Ventas en unidades (raciones promedio) Precio promedio Sub-total Otros Ingresos Ventas totales alimentos (en valores)
1,400 5.76 8,064.00 700.00 8,764.00 1,400 5.76 8,064.00 700.00 8,764.00
Septiembre 1,400 5.76 8,064.00 700.00 8,764.00
Octubre 1,500 5.76 8,640.00 800.00 9,440.00
Noviembre 1,600 5.76 9,216.00 900.00 10,116.00
Diciembre 1,750 5.76 10,080.00 1,050.00 11,130.00
Enero 1,500 5.76 8,640.00 800.00 9,440.00
Febrero 1,500 5.76 8,640.00 900.00 9,540.00
Marzo 1,500 5.76 8,640.00 1,050.00 9,690.00
Abril 1,500 5.76 8,640.00 900.00 9,540.00
Mayo 1,600 5.76 9,216.00 900.00 10,116.00
Junio 1,750 5.76 10,080.00 1,050.00 11,130.00
Totales 18,400 5.76 105,984.00 10,450.00 116,434.00
Venta de bebidas
Ventas en unidades (promedio de botellas) Precio promedio Ventas totales de bebidas (en valores) VV Ventas totales
Julio 1,400 1.43 2,002.00 10,066.00
Agosto 1,400 1.43 2,002.00 10,066.00
Septiembre 1,400 1.43 2,002.00 10,066.00
Octubre 1,500 1.43 2,145.00 10,785.00
Noviembre 1,600 1.43 2,288.00 11,504.00
Diciembre 1,750 1.43 2,502.50 12,582.50
Enero 1,500 1.43 2,145.00 10,785.00
Febrero 1,500 1.43 2,145.00 10,785.00
Marzo 1,500 1.43 2,145.00 10,785.00
Abril 1,500 1.43 2,145.00 10,785.00
Mayo 1,600 1.43 2,288.00 11,504.00
Junio 1,750 1.43 2,502.50 12,582.50
Totales 18,400 1.43 26,312.00 132,296.00

1,750 5.96 10,430.00 800.00 11,230.00 1,750 5.96 10,430.00 800.00 11,230.00
Septiembre 1,750 5.96 10,430.00 800.00 11,230.00
Octubre 1,850 5.96 11,026.00 800.00 11,826.00
Noviembre 1,900 5.96 11,324.00 1,000.00 12,324.00
Diciembre 2,100 5.96 12,516.00 1,100.00 13,616.00
Enero 1,850 5.96 11,026.0 0 800.00 11,826.0 0
Febrero 1,850 5.96 11,026.00 800.00 11,826.00
Marzo 1,900 5.96 11,324.0 0 1,000.00 12,324.0 0
Abril 2,000 5.96 11,920.00 1,000.00 12,920.00
Mayo 2,000 5.96 11,920.00 1,000.00 12,920.00
Junio 2,100 5.96
Totales 22,800 5.96
12,516.00 135,888.00 1,000.00 10,900.00
13,516.00 146,788.00
Venta de bebidas
Ventas en unidades (promedio de botellas) Precio promedio Ventas totales de bebidas (en valores)
Julio 1,750 1.66 2,905.00 13,335.00
Agosto 1,750 1.66 2,905.00 13,335.00
Septiembre 1,750 1.66 2,905.00 13,335.00
Octubre 1,850 1.66 3,071.00 14,097.00
Noviembre 1,900 1.66 3,154.00 14,478.00
Diciembre 2,100 1.66 3,486.00 16,002.00
Enero 1,850 1.66 3,071.00 14,097.0 0
Febrero 1,850 1.66 3,071.00 14,097.00
Marzo 1,900 1.66 3,154.00 14,478.0 0
Abril 2,000 1.66 3,320.00 15,240.00
Mayo 2,000 1.66 3,320.00 15,240.00
Junio 2,100 1.66 3,486.00
Totales 22,800 1.66 37,848.00
Ventas totales de alimentos y bebidas
16,002.00 173,736.00
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2,100 6.18 12,978.00 1,000.00 13,978.00 2,100 6.18 12,978.00 1,000.00 13,978.00
Septiembre 2,100 6.18 12,978.00 1,000.00 13,978.00
Octubre 2,100 6.18 12,978.00 1,000.00 13,978.00
Noviembre 2,200 6.18 13,596.00 1,000.00 14,596.00
Diciembre 2,300 6.18
Enero 2,100 6.18
Febrero 2,100 6.18
Marzo 2,100 6.18
Abril 2,100 6.18 12,978.00 1,000.00 13,978.00
Mayo 2,100 6.18 12,978.00 1,000.00 13,978.00
Junio 2,100 6.18
Totales 25,500 6.18
14,214.00 12,978.00 1,000.00 1,000.00
12,978.00 12,978.00 1,000.00 1,000.00
12,978.00 157,590.00 1,000.00 12,000.00 13,978.00 169,590.00
15,214.00 13,978.00
13,978.00 13,978.00
Venta de bebidas
Ventas en unidades (promedio de botellas) Precio promedio Ventas totales de bebidas (en valores) Ventas totales de alimentos y bebidas
Julio 2,100 1.73 3,633.00 16,611.00
Agosto 2,100 1.73 3,633.00 16,611.00
Septiembre 2,100 1.73 3,633.00 16,611.00
Octubre 2,100 1.73 3,633.00 16,611.00
Noviembre 2,200 1.73 3,806.00 17,402.00
Diciembre 2,300 1.73 3,979.00
Enero 2,100 1.73 3,633.00
Febrero 2,100 1.73 3,633.00
Marzo 2,100 1.73 3,633.00
Abril 2,100 1.73 3,633.00 16,611.00
Mayo 2,100 1.73 3,633.00 16,611.00
Junio 2,100 1.73
Totales 25,500 1.73
3,633.00 44,115.00 16,611.00 201,705.00
18,193.00 16,611.00
16,611.00 16,611.00
- 119 -
Inventario de Materia prima - Ao 1 Entradas 646.80 4,998.00 3,136.00 3,136.00 Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 3,315.20 3,136.00 3,539.20 3,360.00 3,852.80 3,584.00 3,472.00 3,920.00 3,360.00 3,360.00 3,360.00 3,360.00 3,360.00 3,360.00 3,539.20 3,360.00 3,852.80 3,584.00 3,920.00 3,920.00 Salidas Saldo 646.80 5,644.80 2,508.80 5,644.80 2,508.80 5,824.00 2,688.00 6,227.20 2,867.20 6,720.00 3,136.00 6,608.00 2,688.00 6,048.00 2,688.00 6,048.00 2,688.00 6,048.00 2,688.00 6,227.20 2,867.20 6,720.00 3,136.00 7,056.00 3,136.00
Inventario de Bebidas - Ao 1 Entradas 292.00 1,320.80 896.00 896.00 Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 947.20 896.00 1,011.20 960.00 1,100.80 1,024.00 992.00 1,120.00 960.00 960.00 960.00 960.00 960.00 960.00 1,011.20 960.00 1,100.80 1,024.00 1,120.00 1,120.00 Salidas Saldo 292.00 1,612.80 716.80 1,612.80 716.80 1,664.00 768.00 1,779.20 819.20 1,920.00 896.00 1,888.00 768.00 1,728.00 768.00 1,728.00 768.00 1,728.00 768.00 1,779.20 819.20 1,920.00 896.00 2,016.00 896.00
Julio
Julio
3,136.00 Agosto
896.00 Agosto
- 120 -
Nmina - Ao 2
Presupuesto de materia prima Ao 2 Compra de materia prima

Julio Total a producir (raciones) Precio de compra promedio Inversin requerida (+) Inventario final requerido Inversin total de materia prima (-) Inventario inicial de materia prima Total a comprar 1,750 2.26 3,955.00 3,164.00 7,119.00 3,136.00 3,983.00 Agosto 1,750 2.26 3,955.00 3,164.00 7,119.00 3164.00 3,955.00 Septiembre 1,750 2.26 3,955.00 3,344.80 7,299.80 3164.00 4,135.80 Octubre 1,850 2.26 4,181.00 3,435.20 7,616.20 3344.80 4,271.40 Noviembre 1,900 2.26 4,294.00 3,796.80 8,090.80 3435.20 4,655.60 Diciembre 2,100 2.26 4,746.00 3,344.80 8,090.80 3796.80 4,294.00 Enero 1,850 2.26 4,181.00 3,344.80 7,525.80 3344.80 4,181.00 Febrero 1,850 2.26 4,181.00 3,435.20 7,616.20 3344.80 4,271.40 Marzo 1,900 2.26 4,294.00 3,616.00 7,910.00 3435.20 4,474.80 Abril 2,000 2.26 4,520.00 3,616.00 8,136.00 3616.00 4,520.00 Mayo 2,000 2.26 4,520.00 3,796.80 8,316.80 3616.00 4,700.80 Junio 2,100 2.26 4,746.00 3,796.80 8,542.80 3796.80 4,746.00 Totales 22,800 2.26 51,528.00 41,855.20 93,383.20 41,194.40 52,188.80
Consumo de materia prima

Total a producir (raciones) Precio de compra promedio Costo total materia prima utilizada 1,750 2.26 3,955.00 1,750 2.26 3,955.00 1,750 2.26 3,955.00 1,850 2.26 4,181.00 1,900 2.26 4,294.00 2,100 2.26 4,746.00 1,850 2.26 4,181.00 1,850 2.26 4,181.00 1,900 2.26 4,294.00 2,000 2.26 4,520.00 2,000 2.26 4,520.00 2,100 2.26 4,746.00 22,800 2.26 51,528.00
Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 2 Compra de bebidas

Julio Total a vender (unidades) Precio de compra promedio 1,750 0.73 Agosto 1,750 0.73 Septiembre 1,750 0.73 Octubre 1,850 0.73 Noviembre 1,900 0.73 Diciembre 2,100 0.73 Enero 1,850 0.73 Febrero 1,850 0.73 Marzo 1,900 0.73 Abril 2,000 0.73 Mayo 2,000 0.73 Junio 2,100 0.73 Totales 22,800 0.73
- 121 -
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS Inversin requerida (+) Inventario final requerido Inversin total de bebidas (-) Inventario inicial de bebidas Total a comprar 1,277.50 1,022.00 2,299.50 896.00 1,403.50 1,277.50 1,022.00 2,299.50 1,022.00 1,277.50 1,277.50 1,080.40 2,357.90 1,022.00 1,335.90 1,350.50 1,109.60 2,460.10 1,080.40 1,379.70
ING. MANUEL ROJAS A. 1,387.00 1,226.40 2,613.40 1,109.60 1,503.80 1,533.00 1,080.40 2,613.40 1,226.40 1,387.00 1,350.50 1,080.40 2,430.90 1,080.40 1,350.50 1,350.50 1,109.60 2,460.10 1,080.40 1,379.70 1,387.00 1,168.00 2,555.00 1,109.60 1,445.40 1,460.00 1,168.00 2,628.00 1,168.00 1,460.00 1,460.00 1,226.40 2,686.40 1,168.00 1,518.40 1,533.00 1,226.40 2,759.40 1,226.40 1,533.00 16,644.00 13,519.60 30,163.60 13,189.20 16,974.40
Consumo de bebidas
Total a vender (unidades) Costo unitario promedio Costo total de bebidas vendidas Compra total de materia prima y productos terminados Consumo total de materia prima y productos terminados 1,750 0.73 1,277.50 5,386.50 5,232.50 1,750 0.73 1,277.50 5,232.50 5,232.50 1,750 0.73 1,277.50 5,471.70 5,232.50 1,850 0.73 1,350.50 5,651.10 5,531.50 1,900 0.73 1,387.00 6,159.40 5,681.00 2,100 0.73 1,533.00 5,681.00 6,279.00 1,850 0.73 1,350.50 5,531.50 5,531.50 1,850 0.73 1,350.50 5,651.10 5,531.50 1,900 0.73 1,387.00 5,920.20 5,681.00 2,000 0.73 1,460.00 5,980.00 5,980.00 2,000 0.73 1,460.00 6,219.20 5,980.00 2,100 0.73 22,800 0.73
1,533.00 16,644.00 6,279.00 69,163.20 6,279.00 68,172.00
- 122 -
Ao 2 Costo de Venta Del 1 de julio de 2009 al 30 de junio de 2010

Concepto Materia prima Julio
179.77 862.50 362.25 210.57 35.09 29.42 24.48 26.18 23.62 220.00 59.68 35.12
Agosto
179.77 862.50 362.25 210.57 35.09 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
Septiembre
Octubre
190.56 862.50 362.25 223.20 37.20 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
Noviembre
Diciembre
Enero
190.85 862.50 362.25 223.55 37.26 29.42 0.00 26.18 23.62 220.00 59.68 35.12
Febrero
190.85 862.50 362.25 223.55 37.26 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
Marzo
196.58 862.50 362.25 230.26 38.38 29.42 25.70 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
Abril
206.41 862.50 362.25 241.77 40.30 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
Mayo
206.41 862.50 362.25 241.77 40.30 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
Junio
Totales
5,232.50 5,232.50
5,232.50 5,531.50 179.77 862.50 362.25 210.57 35.09 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
5,681.00 196.27 862.50 362.25 229.90 38.32 29.42 25.70 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12
6,279.00 5,531.50 5,531.50 5,681.00 5,980.00 5,980.00 6,279.00 68,172.00 216.88 862.50 362.25 254.04 42.34 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12 216.73 2,350.85 862.50 10,350.00 362.25 253.86 42.31 29.42 0.00 26.18 23.62 0.00 59.68 35.12 4,347.00 2,753.61 458.93 353.08 75.88 314.22 283.50 440.00 716.17 421.50 38.00 104.24
Gas butano
Mano de obra directa Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (60%) Agua potable (60%) Telecomunicaciones (20%) Papelera y tiles de oficina (20%) Materiales de limpieza (50%) Reparaciones y mantenimiento (50%) Uniformes Depreciacin maquinaria y equipo (100%)
Depreciacin de edificio (75%) Amortiz. de registro sanitario-marcas

Amortizacin de accesorios de produccin Totales
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69 7,581.83
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69
3.17
8.69
7,313.05 7,068.57
7,068.57 7,393.10
8,202.90 7,613.81 7,393.81 7,582.56 7,879.12 7,879.12 8,202.54 91,178.98
Ao 2
Gastos de Administracin Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009

Concepto
Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%) Papelera y tiles de oficina (40%) Materiales de limpieza (25%) Reparaciones/mantenimiento (25%) Vigilancia Servicios profesionales contabilidad Depreciacin de edificio (15%) Depreciacin mob y eq oficina (50%) Matrcula Amortizacin estudios preinversin Amortizacin gastos organizacin Amortizacin gastos de reclutamiento Amortizacin de costos imprevistos Totales Julio 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 48.95 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 174.36 29.75 42.32 4.18 76.42 2,772.05 Agosto 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Septiembre 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Octubre 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Noviembre 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 51.40 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,600.14 Diciembre 1,210.00 756.00 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,796.54 Enero 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Febrero 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Marzo 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 51.40 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,600.14 Abril 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Mayo 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Junio 1,210.00 508.20 70.19 11.70 58.85 0.00 13.09 11.81 180.00 289.48 7.02 35.73 0.00 29.75 42.32 4.18 76.42 2,548.74 Totales 14,520.00 6,346.20 842.27 140.38 706.16 151.76 157.11 141.75 2,160.00 3,473.71 84.30 428.75 174.36 357.00 507.85 50.22 917.00 31,158.82
Ao 2 Gastos de Venta - AO 2
Del 1 de julio de 2009 al 30 de junio de 2010

Concepto
Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%) Combustibles y lubricantes (100%) Papelera y tiles de oficina (40%) Impuesto de rodamiento Materiales de limpieza (25%) Reparaciones y mantenimiento (25%)
Depreciacin de edificio (10%)
Julio
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 382.02 48.95 20.65 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 126.00 188.74 2,003.36
Agosto
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 382.02 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 200.03 1,819.04
Septiembre
Octubre
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 401.12 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 200.03 1,838.14
Noviembre
Diciembre
Enero
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 374.48 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 240.03 1,851.51
Febrero
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 374.48 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 211.46 1,822.94
Marzo
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 385.71 51.40 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 126.00 211.46 2,011.57
Abril
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 405.00 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 217.17 1,859.17
Mayo
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 405.00 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 228.60 1,870.60
Junio
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 425.25 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00
Totales
7,920.00 3,326.40 842.27 140.38 706.16 4,755.78 151.76 20.65 157.11 141.75 56.20 428.75 1,125.00 378.00
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 382.02 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 200.03 1,819.04
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 413.15 51.40 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 126.00 211.46 2,039.01
660.00 277.20 70.19 11.70 58.85 425.55 0.00 13.09 11.81 4.68 35.73 93.75 0.00 217.17 1,879.72
Depreciacin mob y equipo oficina (50%) Depreciacin de equipo rodante (100%) Publicidad Impuesto municipal Totales
228.60 2,554.75 1,890.85 22,704.96
Ao 2 Gastos Financieros
Concepto Intereses Julio
125.47
Agosto 116.56
Septiembre
107.54
Octubre Noviembre Diciembre 98.40 89.14 79.75
Enero Febrero 70.24 60.60
Marzo 50.83
Abril 40.93
Mayo 30.90
Junio 20.74
Totales 891.09
Ao 2 Clasificacin de los Costos
- 125 -
Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009 Costos Variables

Concepto Materia prima Gas butano Energa elctrica Agua potable Telecomunicaciones Julio
5,232.50 179.77 350.95 58.49 147.12 382.02 122.38 52.37 188.74 174.36 20.65 126.00 220.00 7,255.34
Agosto
5,232.50 179.77 350.95 58.49 147.12 382.02 0.00 52.37 200.03 0.00 0.00 0.00 0.00 6,603.23
Septiembre 5,232.50 179.77 350.95 58.49 147.12 382.02 0.00 52.37 200.03 0.00 0.00 0.00 0.00 6,603.23
Octubre
5,531.50 190.56 363.58 60.60 147.12 401.12 0.00 52.37 200.03 0.00 0.00 0.00 0.00 6,946.86
Noviembre 5,681.00 196.27 370.28 61.71 147.12 413.15 128.50 52.37 211.46 0.00 0.00 126.00 0.00 7,387.86
Diciembre 6,279.00 216.88 394.42 65.74 147.12 425.55 0.00 52.37 217.17 0.00 0.00 0.00 0.00 7,798.23
Enero
5,531.50 190.85 363.93 60.66 147.12 374.48 0.00 52.37 240.03 0.00 0.00 0.00 220.00 7,180.94
Febrero
5,531.50 190.85 363.93 60.66 147.12 374.48 0.00 52.37 211.46 0.00 0.00 0.00 0.00 6,932.36
Marzo
5,681.00 196.58 370.64 61.77 147.12 385.71 128.50 52.37 211.46 0.00 0.00 126.00 0.00 7,361.15
Abril
5,980.00 206.41 382.15 63.69 147.12 405.00 0.00 52.37 217.17 0.00 0.00 0.00 0.00 7,453.91
Mayo
5,980.00 206.41 382.15 63.69 147.12 405.00 0.00 52.37 228.60 0.00 0.00 0.00 0.00 7,465.34
Junio
6,279.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25 0.00 52.37 228.60 0.00 0.00 0.00 0.00 7,809.01
Totales
68,172.00 2,350.85 4,438.15 739.69 1,765.41 4,755.78 379.39 628.44 2,554.75 174.36 20.65 378.00 440.00 86,797.47
Combustibles y lubric.
Papelera y tiles de oficina Materiales de limpieza Impuesto municipal
Matrcula Impuesto de rodamiento

Publicidad Uniformes TOTALES
Costos Fijos
Concepto Salarios
Julio 2,732.50 Agosto 2,732.50 Septiembre 2,732.50 Octubre 2,732.50 Noviembre 2,732.50 Diciembre 2,732.50 Enero 2,732.50 Febrero 2,732.50 Marzo 2,732.50 Abril 2,732.50 Mayo 2,732.50 Junio 2,732.50 Totales 32,790.00
- 126 -
ING. MANUEL ROJAS A. 1,147.65 47.25 180.00 289.48 107.54 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,940.67 11,543.90 1,147.65 47.25 180.00 289.48 98.40 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,931.52 11,878.39 1,147.65 47.25 180.00 289.48 89.14 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,922.26 12,310.12 1,395.45 47.25 180.00 289.48 79.75 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 5,160.67 12,958.91 1,147.65 47.25 180.00 289.48 70.24 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,903.36 12,084.30 1,147.65 47.25 180.00 289.48 60.60 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,893.72 11,826.08 1,147.65 47.25 180.00 289.48 50.83 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,883.95 12,245.10 1,147.65 47.25 180.00 289.48 40.93 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,874.05 12,327.96 1,147.65 47.25 180.00 289.48 30.90 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,864.02 12,329.36 1,147.65 47.25 180.00 289.48 20.74 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,853.86 12,662.87 14,019.60 567.00 2,160.00 3,473.71 891.09 104.24 38.00 357.00 507.85 50.22 917.00 562.00 716.17 857.50 1,125.00 59,136.38 145,933.85
Prestaciones sociales Reparaciones y mantenim Vigilancia Servicios profes. contab.. Intereses Amortiz. accesorios prod.
1,147.65 47.25 180.00 289.48 125.47 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,958.59 12,213.93
1,147.65 47.25 180.00 289.48 116.56 8.69 3.17 29.75 42.32 4.18 76.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,949.69 11,552.92
Amortiz. registro sanit. Amortiz.Estudios preinv Amortiz.gastos organiz Amortiz. gastos reclut. Amortizacin costos Depreciacin de edificio
Depreciacin maq. equipo Deprec. mob. y euipo of. Depreci.equipo rodante TOTALES COSTOS TOTALES
Nmina - Ao 3
Presupuesto de materia prima Ao 3 Compra de materia prima

Julio Total a producir (raciones) 2,100 Agosto 2,100 Septiembre 2,100 Octubre 2,100 Noviembre 2,200 Diciembre 2,300 Enero 2,100 Febrero 2,100 Marzo 2,100 Abril 2,100 Mayo 2,100 Junio 2,100 Totales 25,500
- 127 -
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS Precio de compra promedio Inversin requerida (+) Inventario final requerido Inversin total de materia prima (-) Inventario inicial de materia prima Total a comprar 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3,796.80 5,086.20 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 4,935.00 4,136.00 9,071.00 3948.00 5,123.00 2.35 5,170.00 4,324.00 9,494.00 4136.00 5,358.00
ING. MANUEL ROJAS A. 2.35 5,405.00 3,948.00 9,353.00 4324.00 5,029.00 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 4,935.00 3,948.00 8,883.00 3948.00 4,935.00 2.35 59,925.00 47,940.00 107,865.00 47,788.80 60,076.20
Consumo de materia prima

Total a producir (raciones) Precio de compra promedio Costo total de materia prima utilizada 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 4,935.00 2,200 2.35 5,170.00 2,300 2.35 5,405.00 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 4,935.00 2,100 2.35 25,500 2.35
4,935.00 59,925.00
Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 3 Compra de bebidas

Julio Total a vender (unidades) Precio de compra promedio Inversin requerida (+) Inventario final requerido Inversin total de bebidas (-) Inventario inicial de bebidas Total a comprar 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,226.40 1,986.60 Agosto 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 1,785.00 Septiembre 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 1,785.00 Octubre 2,100 0.85 1,785.00 1,496.00 3,281.00 1,428.00 1,853.00 Noviembre 2,200 0.85 1,870.00 1,564.00 3,434.00 1,496.00 1,938.00 Diciembre 2,300 0.85 1,955.00 1,428.00 3,383.00 1,564.00 1,819.00 Enero 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 1,785.00 Febrero 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 1,785.00 Marzo 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 1,785.00 Abril 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 1,785.00 Mayo 2,100 0.85 1,785.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 1,785.00 Junio 2,100 0.85 Totales 25,500 0.85
1,785.00 21,675.00 1,428.00 17,340.00 3,213.00 39,015.00 1,428.00 17,138.40 1,785.00 21,876.60
Consumo de bebidas
Total a vender (unidades) Costo unitario promedio Costo total de bebidas vendidas Compra total de materia prima 2,100 0.85 1,785.00 7,072.80 2,100 0.85 1,785.00 6,720.00 2,100 0.85 1,785.00 6,720.00 2,100 0.85 1,785.00 6,976.00 2,200 0.85 1,870.00 7,296.00 2,300 0.85 1,955.00 6,848.00 2,100 0.85 1,785.00 6,720.00 2,100 0.85 1,785.00 6,720.00 2,100 0.85 1,785.00 6,720.00 2,100 0.85 1,785.00 6,720.00 2,100 0.85 1,785.00 6,720.00 2,100 0.85 25,500 0.85
1,785.00 21,675.00 6,720.00 81,952.80
- 128 -
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS y productos terminados Consumo total de materia prima y productos terminados
6,720.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00
7,040.00
7,360.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00 81,600.00
Inventario de Materia prima - Ao 3 Entradas 3,796.80 5,086.20 Salidas Saldo 3,796.80 8,883.00 3,948.00
Inventario de Bebidas - Ao 3 Entradas 1,226.40 1,986.60 Salidas Saldo 1,226.40 3,213.00 1,428.00
Julio
Julio
4,935.00
1,785.00
- 129 -
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 5,123.00 4,935.00 5,358.00 5,170.00 5,029.00 5,405.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00
8,883.00 3,948.00 8,883.00 3,948.00 9,071.00 4,136.00 9,494.00 4,324.00 9,353.00 3,948.00 8,883.00 3,948.00 8,883.00 3,948.00 8,883.00 3,948.00 8,883.00 3,948.00 8,883.00 3,948.00 8,883.00 3,948.00
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,853.00 1,785.00 1,938.00 1,870.00 1,819.00 1,955.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00
3,213.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 3,281.00 1,496.00 3,434.00 1,564.00 3,383.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00 3,213.00 1,428.00
Ao 3 Costo de Venta Del 1 de julio de 2010 al 30 de junio de 2011

Concepto Materia prima Julio
6,720.00 216.73 907.50
Agosto
6,720.00 216.73 907.50
Septiembre
Octubre
6,720.00 216.73 907.50
Noviembre
Diciembre
Enero
6,720.00 216.73 907.50
Febrero
6,720.00 216.73 907.50
Marzo
6,720.00 216.73 907.50
Abril
6,720.00 216.73 907.50
Mayo
6,720.00 216.73 907.50
Junio
6,720.00 216.73 907.50
Totales
81,600.00 2,633.81 10,890.00
Gas butano
Mano de obra directa
6,720.00 216.73 907.50
7,040.00 227.57 907.50
7,360.00 238.94 907.50
- 130 -
Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (60%) Agua potable (60%) Telecomunicaciones (20%) Papelera y tiles de oficina (20%) Materiales de limpieza (50%) Reparaciones y mantenimiento (50%) Uniformes Deprec. maquinaria y equipo (100%)
381.15 236.54 39.42 29.42 28.27 27.49 25.99 242.00 59.68 35.12 10.42 8,959.75
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 8,689.48
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 8,689.48
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 8,689.48
381.15 248.37 41.40 29.42 29.68 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 9,063.80
381.15 260.79 43.46 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 9,379.98
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 242.00 59.68 35.12 10.42 8,931.48
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 8,689.48
381.15 236.54 39.42 29.42 31.17 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 8,720.65
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 8,689.48
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42 8,689.48
381.15 236.54 39.42 29.42 27.49 25.99 0.00 59.68 35.12 10.42
4,573.80 2,874.59 479.10 353.08 89.12 329.93 311.85 484.00 716.17 421.50 125.08

Amortizacin de accesorios de produccin Totales
8,689.48 105,882.04
Ao 3 Gastos de Administracin Del 1 de julio de 2010 al 30 de junio de 2011

Concepto
Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%)
Julio
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Agosto
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Septiembre
Octubre
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Noviembre
Diciembre
Enero
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Febrero
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Marzo
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Abril
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Mayo
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
Junio
Totales
1,212.75 509.36 78.85 13.14 58.85
1,212.75 509.36 82.79 13.80 58.85
1,212.75 509.36 86.93 14.49 58.85
1,212.75 14,553.00 509.36 6,112.26 78.85 13.14 58.85 958.20 159.70 706.16
- 131 -
ING. MANUEL ROJAS A. 59.37 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,504.40 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,449.87 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 62.34 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,502.77 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 13.75 12.99 198.00 300.00 0.00 7.02 35.73 2,440.44 178.25 164.97 155.92 2,376.00 3,600.00 232.41 84.30 428.75 29,709.92
Papelera y tiles de oficina (40%) Materiales de limpieza (25%) Reparaciones y mantenimiento (25%) Vigilancia Servicios profesionales contabilidad Matrcula Depreciacin de edificio (15%) Depreciacin mobiliario y equipo de of (50%) Totales
56.54 13.75 12.99 198.00 300.00 232.41 7.02 35.73 2,729.39
Ao 3 Gastos de Venta Del 1 de julio de 20010 al 30 de junio de 2011

Concepto
Salarios Prestaciones sociales (42%) Energa elctrica (20%) Agua potable (20%) Telecomunicaciones (40%) Combustibles y lubricantes (100%)
Julio
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Agosto
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Septiembre 661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Octubre
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Noviembre Diciembre 661.50 277.83 82.79 13.80 58.85 446.51 661.50 277.83 86.93 14.49 58.85 468.84
Enero
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Febrero
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Marzo
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Abril
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Mayo
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Junio
661.50 277.83 78.85 13.14 58.85 425.25
Totales
7,938.00 3,333.96 958.20 159.70 706.16 5,167.85
- 132 -
ING. MANUEL ROJAS A. 59.37 62.34 13.75 12.99 0.00 261.03 0.00 4.68 35.73 93.75 1,990.37 13.75 12.99 0.00 272.90 0.00 4.68 35.73 93.75 1,949.21 13.75 12.99 0.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 1,925.48 13.75 12.99 126.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 2,113.82 13.75 12.99 0.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 1,925.48 13.75 12.99 0.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 1,925.48 13.75 12.99 0.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 1,925.48 178.25 164.97 155.92 378.00 3,016.44 20.65 56.20 428.75 1,125.00 23,788.05
Papelera y tiles de oficina (40%) Materiales de limpieza (25%) Reparaciones y mantenimiento (25%) Publicidad Impuesto municipal Impuesto de rodamiento
56.54 13.75 12.99 126.00 240.03 20.65 4.68 35.73 93.75 2,119.54 13.75 12.99 0.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 1,925.48 13.75 12.99 0.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 1,925.48 13.75 12.99 0.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 1,925.48
13.75 12.99 126.00 249.17 0.00 4.68 35.73 93.75 2,136.71
Deprec. mobiliario y equipo of (50%) Depreciacin equipo rodante (100%) Totales
Gastos Financieros
Concepto Intereses Julio
10.44
Agosto
0.00
Septiembre 0.00
Octubre
0.00
Noviembre 0.00
Diciembre 0.00
Enero
0.00
Febrero
0.00
Marzo
0.00
Abril
0.00
Mayo
0.00
Junio
0.00
Totales
10.44
Clasificacin de los Costos - Ao 3 Del 1 de julio de 2010 al 30 de junio de 2011 Costos Variables
Concepto Materia prima Gas butano Energa elctrica Agua potable Telecomunicaciones Julio
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Agosto
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Septiembre 6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Octubre
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Noviembre Diciembre 7,040.00 227.57 413.95 68.99 147.12 446.51 7,360.00 238.94 434.65 72.44 147.12 468.84
Enero
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Febrero
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Marzo
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Abril
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Mayo
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Junio
6,720.00 216.73 394.24 65.71 147.12 425.25
Totales
81,600.00 2,633.81 4,790.99 798.50 1,765.41 5,167.85
Combustibles y lubricantes
- 133 -
ING. MANUEL ROJAS A. 0.00 54.99 249.17 0.00 0.00 0.00 0.00 8,273.20 0.00 54.99 249.17 0.00 0.00 0.00 0.00 8,273.20 148.42 54.99 249.17 0.00 0.00 126.00 0.00 8,922.71 0.00 54.99 261.03 0.00 0.00 0.00 0.00 9,038.01 0.00 54.99 272.90 0.00 0.00 0.00 242.00 8,538.93 0.00 54.99 249.17 0.00 0.00 0.00 0.00 8,273.20 155.84 54.99 249.17 0.00 0.00 126.00 0.00 8,555.04 0.00 54.99 249.17 0.00 0.00 0.00 0.00 8,273.20 0.00 54.99 249.17 0.00 0.00 0.00 0.00 8,273.20 0.00 54.99 249.17 0.00 0.00 0.00 0.00 8,273.20 445.62 659.86 3,016.44 232.41 20.65 378.00 484.00 101,993.53
Papelera y tiles de oficina Materiales de limpieza Impuesto municipal Matrcula
141.35 54.99 240.03 232.41 20.65 126.00 242.00 9,026.48
0.00 54.99 249.17 0.00 0.00 0.00 0.00 8,273.20
Impuesto de rodamiento
Publicidad Uniformes TOTALES
Costos Fijos
Concepto Salarios Prestaciones sociales Reparaciones y mantenimiento Vigilancia Intereses Amortizacin accesorios produc.
Julio 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 10.44 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,792.64 13,819.12 Agosto 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,055.40 Septiembre 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,055.40 Octubre 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,055.40 Noviembre Diciembre 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,704.92 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,820.21 Enero 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,321.13 Febrero 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,055.40 Marzo 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,337.24 Abril 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,055.40 Mayo 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,055.40 Junio 2,781.75 1,168.34 51.97 198.00 300.00 0.00 10.42 46.83 59.68 71.46 93.75 4,782.21 13,055.40 Totales 33,381.00 14,020.02 623.70 2,376.00 3,600.00 10.44 125.08 562.00 716.17 857.50 1,125.00 57,396.91 159,390.44
Depreciacin de edificio
Depreciacin maquinaria y equipo Deprec. mobiliario y equipo ofic. Depreciacin de equipo rodante TOTALES COSTOS TOTALES
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Punto de equilibrio Otro elemento que justifica la factibilidad econmica de un proyecto es el punto de equilibrio: la cantidad de productos o servicios que deben venderse para visualizar el lmite entre el rea de prdida y el rea de ganancia. Punto de Equilibrio - Ao 1 Q = Costos Fijos Totales/(Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario) Q = 54,687.77/(7.19 - 3.84) Q = 54,687.77(3.35) Q = 16,341 raciones Punto de Equilibrio - Ao 2 Q = Costos Fijos Totales/(Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario) Q = 59,136.38(7.62 - 4.17) Q = 59,136.38/(3.45) Q = 17,155 raciones
Punto de Equilibrio - Ao 3 Q = Costos Fijos Totales/(Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario) Q = 57,396.91(7.91 - 4.50) Q = 57,396.91/(3.41) Q = 16,820 raciones
3. Evaluacin financiera
En la evaluacin de proyectos de inversin y planes de negocios en general, evaluar un proyecto significa medir la viabilidad del negocio que se quiere implementar, y decidir si es conveniente o no asignar recursos para la obtencin de los objetivos trazados. A esta etapa de la evaluacin de proyectos tambin se le conoce como factibilidad financiera, porque abarca la elaboracin de un flujo de caja (o flujo neto de efectivo) que sintetiza todos los ingresos y egresos de efectivo que se producirn en el proyecto para efectuar un anlisis de dicho flujo, utilizando unas frmulas o criterios de evaluacin financiera de los proyectos de inversin. Los parmetros ms utilizados para la valuacin de proyectos son el VAN (Valor Actual Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno). El flujo de caja del proyecto empresarial est integrado por los ingresos y egresos incrementales a generar en el horizonte de planeamiento. Este horizonte es el lapso de vigencia por el cual se elabora el flujo de fondos (que generalmente es anual). El flujo de caja representa las ganancias anuales con la inversin y resulta de restar los egresos de los ingresos. Al aplicarle un factor de descuento, es decir, una tasa de corte a cada flujo neto anual, se llega a lo que se llama Flujo neto descontado.
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Flujo de Caja para Evaluacin Financiera Ao 0 Menos: Menos: Ingresos por ventas Costo de venta Utilidad bruta Gastos de Operacin Gastos de Administracin Gastos de Venta Gastos financieros Total gastos de operacin Utilidad antes de impuesto sobre la renta Impuesto sobre la renta Utilidad del ejercicio Depreciacin y amortizacin Flujo neto de operaciones Inversin Prstamo bancario Amortizacin de prstamo Flujo neto del inversionista Factor de descuento (22.35%) Flujo neto descontado Ao 1 132,296.00 72,414.78 59,881.22 27,922.23 20,182.36 1,935.33 50,039.91 9,841.31 2,952.39 6,888.92 5,506.53 12,395.44 -49,000.00 16,200.00 -32,800.00 1.00 -32,800.00 6,789.90 5,605.54 0.81732734 4,581.56 8,627.34 16,069.14 0.66802398 10,734.57 782.77 32,223.18 0.54599426 17,593.67 Ao 2 173,736.00 91,178.98 82,557.02 31,158.82 22,704.96 891.09 54,754.87 27,802.15 8,340.64 19,461.50 5,234.97 24,696.48 Ao 3 201,705.00 105,882.04 95,822.96 29,709.92 23,788.05 10.44 53,508.40 42,314.56 12,694.37 29,620.19 3,385.75 33,005.94
Menos: Ms: Menos: Ms: Menos: Por:
El flujo de caja para evaluacin financiera se elabora con fines de anlisis, pero no es igual al esquema del Estado de Resultados. La diferencia entre ambos radica en que, en el flujo de caja los egresos que realmente no son desembolsos de dinero y slo se utilizan con fines tributarios, deben sumarse nuevamente a la utilidad neta despus de haber restado el impuesto. Una premisa fundamental en la elaboracin de flujos de caja para evaluacin de proyectos de inversin, es que se utiliza el criterio del efectivo (lo percibido) y no del devengado para incluir los ingresos y egresos en el flujo de caja. A diferencia del balance proyectado (donde se presentan cifras con ambos criterios), en el flujo de caja, solo se incluye el efectivo que ingrese y egrese de la caja (realmente, los ingresos entran a caja y se depositan al da siguiente hbil, y los egresos se cancelan mediante cheque contra los fondos depositados en el banco). La evaluacin financiera de planes de negocios y de proyectos en general, debe hacerse con base en flujos de caja calculados a precios corrientes o nominales (con los efectos de la inflacin) y no a precios constantes (sin inflacin).
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Qu partidas estn valoradas a precios corrientes o nominales? Los gastos por depreciacin e inters. Qu partidas estn valoradas a precios constantes? Los ingresos y el costo de venta. Valorar una inversin basada en estados financieros con precios constantes es altamente engaoso porque los precios estn sesgados hacia arriba (a precios altos). Al presentarse estados financieros proyectados con esta informacin mezclada, dejan de ser herramientas tiles para controlar y seguir las actividades del negocio. Esto quiere decir que el Valor Presente Neto (VPN) para evaluar proyectos se debe basar en flujos de caja libre (FCL) estimados con base en precios corrientes o nominales. En presencia de inflacin, se debe estimar los cambios en los precios relativos para los insumos y productos a lo largo de los aos proyectados. Tambin se debe estimar las tasas de inflacin previstas durante los aos proyectados, pero este asunto es ms difcil que estimar los cambios en precios relativos. El enfoque de los precios constantes tiene varios supuestos y evita las tareas de estimar cambios en precios relativos y tasas de inflacin previstas. Supone que no hay cambios de precios, y si hay cambios en precios nominales, estos cambios son iguales a las tasas de inflacin previstas (hay inflacin neutral). Por tanto, al no haber cambios en los precios reales, los estados financieros tambin se elaboran en trminos reales y los flujos de caja libre se descuentan con la tasa de descuento real. Tasa de descuento En todo Plan de Negocio debe determinarse la tasa de descuento o tasa de corte adecuada a utilizar para el clculo del VAN y la TIR. La tasa de descuento es un porcentaje estimado para costear el valor del dinero en el tiempo. Precisamente, por el hecho de que representa un indicador de conversin de dinero, a la tasa de descuento o tasa de corte se le denomina de forma muy general, costo de capital. El clculo del costo de capital no es igual en pases emergentes (en vas de desarrollo) que en pases no desarrollados como el caso de Nicaragua. Los problemas que existen en estos pases son tales como escasa actividad de los mercados, incertidumbre, iliquidez en trminos del capital, informacin ilimitada. El hecho es que en estos mercados los accionistas demandan retornos esperados de inversin para diferentes riesgos. Sin embargo no es as. Tambin, en estos mercados las inversiones riesgosas son evaluadas a una tasa de descuento demasiada baja y las inversiones de poco riesgo son evaluadas a una tasa de descuento muy alta. La tasa de descuento se utiliza para evaluar la rentabilidad econmica de los proyectos y debe ser mayor que la tasa de prstamo a la que accede el emprendedor. La rentabilidad que exige una empresa en un pas estable no es la misma exigida en un pas inestable. La tasa seleccionada como tasa de descuento puede ser una de las siguientes:
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La tasa de inters del mercado. La tasa de inters es el precio de mercado de los bienes presentes en funcin de los bienes futuros. Como en el mercado las transacciones se llevan a cabo con dinero, la tasa de inters viene establecida como el precio a pagar por un dinero que hay que devolver transcurrido un plazo de tiempo. Ahora, la tasa de inters de mercado no slo refleja la preferencia temporal de los individuos que realizan transacciones. Tambin refleja dos factores asociados: la prima de riesgo asociada a la operacin de que se trate. El que da el dinero es un empresario, y todo crdito es una accin empresarial especulativa cuyo futuro es incierto. El que presta dinero sabe que lo puede perder parcial o totalmente. Este riesgo condiciona la tasa a cobrar. una prima por la inflacin esperada, es decir, por el incremento esperado en el poder adquisitivo de la moneda en la que se realizan y calculan las transacciones entre bienes presentes y bienes futuros. La tasa de inters de mercado se reduce cuando la economa del pas no est muy bien (alto desempleo, salarios estancados, etc). Se incrementa cuando la economa est muy bien (bajo desempleo, aumento de salario, etc.). Otro criterio para escoger la tasa de mercado, es tomar una tasa de inters que puede ser: a corto plazo (como la tasa LIBOR) o a largo plazo (como el rendimiento a un ao o a tres aos de los Bonos del Tesoro de los EEUU). La tasa LIBOR corresponde a las siglas de la London InterBank Offered Rates. Es la tasa de referencia internacional que mide el inters sobre prstamos otorgados.
El costo de oportunidad del capital. Una tasa que refleje el costo de oportunidad sera la que se deja de percibir por invertir un capital en un proyecto. La tasa de oportunidad se refiere a la rentabilidad de los fondos propios que podra obtenerse en otro negocio si no se invirtiera en el proyecto que se est evaluando. En cambio paral el capital financiado, el costo de capital se determina a travs de la tasa de inters.
La tasa de rentabilidad de la empresa. Este tipo de inters se utilizar dependiendo de cmo se financie la inversin. Cada fuente de capital tiene asociado un costo de capital. Si se financia con capital ajeno (capital financiado), la tasa de corte debe reflejar el costo del capital ajeno (el costo de capital es una tasa de inters, una tasa mnima de rendimiento de la fuente de prstamo). Si se financia con capital propio, este tiene un costo para la empresa que es el mismo que la rentabilidad del accionista o tasa requerida por los accionistas. En otras palabras, el costo de capital propio es una tasa de oportunidad del capital propio, una tasa mnima de rendimiento de los accionistas, una tasa de rentabilidad.
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Cuando existen ambas fuentes de capital, se utiliza el costo promedio ponderado de capital como tasa de descuento o tasa de corte. Una tasa elegida por los accionistas. Es una tasa cualquiera (subjetiva), elegida por los accionistas. Pero, esta tasa es la rentabilidad mnima pretendida por los accionistas. Por ejemplo, si la rentabilidad mnima deseada es del 20%, los accionistas estaran dispuestos a invertir por debajo de este porcentaje. Por eso es que a esta tasa tambin se le llama indistintamente: tasa mnima atractiva de retorno (TMAR) o tasa de rendimiento mnima (TREMA). Ahondando ms sobre esta tasa mnima de rendimiento, se define como la menor cantidad de dinero, la mnima medida de rentabilidad que los propietarios exigen o esperan obtener como rendimiento de capital (en forma de porcentaje anual), el cual expresa el excedente mnimo de los ingresos sobre los costos de cada ao en relacin con la inversin. Con este excedente se cubren los compromisos derivados del uso de capital. Es decir, le permite cubrir: o o o o o el total de la inversin inicial, los egresos de operacin, los intereses de la deuda -inversin financiada con capital ajeno, los impuestos, la rentabilidad exigida por los propietarios por su aportacin de capital.
La tasa mnima de rendimiento incluye, adems del costo de capital, factores como el riesgo de las inversiones, que hacen que el costo de la tasa sea mayor que el costo de capital. Entonces, la TREMA se puede calcular de dos maneras: TREMA = Tasa de inflacin + Prima de riesgo TREMA = Costo del capital + Prima de riesgo La rentabilidad requerida por los accionistas tambin se puede calcular mediante dos mtodos: o Modelo de valoracin de crecimiento constante de Gordon y Shapiro: Div1 Ke = ---------- + g Po Div1 = dividendos del ao 1. Dividendos es el derecho de crdito que tienen los socios o accionistas, a las utilidades declaradas de una sociedad, puede ser en acciones, lo que implica las ms de las veces un aumento de capital o en efectivo. Po = precio actual de la accin g = ndice de crecimiento Modelo del CAPM (Capital Assets Pricing Mode, - Modelo de Asignacin de Precio del Activo, - MAPAC, en espaol ) de Modigliani y Miller. Es la principal corriente de
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valuacin econmica. Supone que los mercados estn perfectamente integrados, pero falla en los mercados emergentes, en particular bajo el supuesto de segmentacin de mercados. Por eso, es ms confiable en mercados desarrollados El modelo es la teora bsica que vincula el riesgo y el rendimiento de las acciones de capital. Qu es la tasa requerida por los accionistas? La tasa requerida por los accionistas representa el riesgo. El riesgo es una medida de la volatilidad que experimentar la rentabilidad de la accin. Este riesgo que asume el accionista representa el riesgo econmico del negocio, es decir, el riesgo de los activos que generan el flujo de caja. Existen dos tipos de riesgo en lo relativo a negocios: el riesgo no sistemtico o no diversificable (asociado a eventos propios de la empresa huelgas, juicios legales, prdida de un cliente clave); y el riesgo sistemtico o diversificable (asociado a factores del mercado de afectacin general inflacin, deslizamiento de la moneda, sucesos polticos, guerra)
Entonces, la tasa requerida por los accionistas (que es una tasa de inters de oportunidad de la empresa), se calcula igual que el costo de las acciones comunes: i0 = i L +(im +iL) iL = tasa de inters libre de riesgo = beta de la empresa im = tasa de inters del mercado La tasa de inters libre de riesgo es la tasa de rendimiento que se obtendra con una inversin virtualmente libre de riesgo, como un Certificado del Tesoro. La tasa de rendimiento (expresada como un porcentaje) es el cambio de valor que sufre la inversin de un perodo a otro, o sea, la utilidad o prdida total que experimenta una inversin durante un perodo determinado. El coeficiente beta se utiliza para medir el riesgo no diversificable. Pero, usar el beta de Estados Unidos no es apropiado para medir el costo de los fondos propios de una empresa en un pas emergente. Eso quiere decir que se debe usar el beta ajustado a la volatilidad del mercado local. Una ltima forma de estimar la tasa de rendimiento de los accionistas (entindase, el costo de capital de los accionistas o costo de oportunidad), consiste en asociar las oportunidades de inversin equivalente en un mercado de capitales ms desarrollado: i0 = tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de inters del mercado Tasa de Riesgo Pas. Se trata de un ndice denominado Emerging Markets Bond Index Plus (EMBI+) que elabora el banco de inversiones JP Morgan, y que mide el grado de peligro que entraa un pas para las inversiones extranjeras.
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La tasa de cero riesgo, o tasa libre de riesgo, es un concepto terico que asume que en la economa existe una alternativa de inversin que no tiene riesgo para el inversionista. Este ofrece un rendimiento seguro en una unidad monetaria y en un plazo determinado, donde no existe riesgo crediticio ni riesgo de reinversin ya que, vencido el perodo, se dispondr del efectivo. En la prctica, se toma el rendimiento de los Bonos del Tesoro de Estados Unidos como la inversin libre de riesgo, ya que se considera que la probabilidad de no pago de un bono emitido por Estados Unidos es muy cercana a cero. Por el efecto del riesgo pas, las tasas en un pas como Nicaragua son mayores que en los Estados Unidos de Amrica. Ninguna tasa de pases extranjeros se puede aplicar en el propio, puesto que la estructura financiera (relacin entre pasivo y capital) vara entre empresas, as como su riesgo propio. Tampoco se puede utilizar un costo de capital general para todas las empresas. Tasa de inters del mercado. Desde los aos noventa las tasas de inters del mercado financiero no son determinadas por el gobierno directamente. El Banco Central, mediante mandato, no puede regular ni tiene ninguna capacidad legal para determinar las tasas de inters de ahorro y de crdito. Al no estar reguladas, las tasas de inters sistemticamente son muy superiores a las del mercado internacional. Los banqueros tratan de ofrecer tasas superiores. Por ejemplo, si en Estados Unidos est a cinco por ciento, en Nicaragua est a nueve por ciento y los depositantes nicaragenses que antes tenan sus depsitos en el extranjero ahora se ven tentados a depositarlos en el pas. Desde esta perspectiva de mercado, el Banco Central de Nicaragua no debera incidir en las tasas. Primero, porque el BCN no presta directamente al sector privado. Segundo, porque presta a los bancos solamente cuando estos necesitan redescontar para incrementar su cartera o porque se le han bajado los depsitos. Tercero, la tasa de descuento no compite con la de los bancos. Por lo tanto, la influencia es prcticamente nula. Veamos un ejemplo de cul sera la tasa de rendimiento de los accionistas a partir de la frmula: i0 = tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de inters del mercado i0 = 51.00 + 4.52 + 6.22 = 61.74% La tasa de riesgo pas fue tomada del clculo expuesto por el economista nicaragense Nstor Avendao durante una conferencia en la Universidad Americana (UAM) en julio de 2008 (5,100 puntos bsicos 100 unidades equivalen a una sobretasa de 51%). La tasa libre de riesgo es el valor de la tasa nominal de los Bonos del Tesoro de Estados Unidos a treinta aos, actualizada al 30 de junio de 2008. La tasa de inters de mercado est tomada del promedio ponderado en crdobas y dlares de las tasas pasivas al 30 de junio de 2008, publicadas por el Banco Central de Nicaragua. El costo promedio ponderado de capital (CPPC). La tasa de corte a utilizar debe representar la tasa de rentabilidad de la empresa o la que los accionistas desean obtener
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y debe ser fijada por la persona que evala el proyecto empresarial en conjunto con los propietarios. Pero, la tasa de corte ms adecuada debera ser aquella que satisfaga a todos los agentes que estn financiando el proyecto. En este caso, la ms representativa es sin lugar a dudas el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC WACC en ingls). Al utilizar este costo para el clculo de los indicadores VAN y TIR sin considerar amortizaciones de prstamos ni gastos financieros, se est realizando una evaluacin econmica para determinar precisamente la rentabilidad econmica del proyecto. Dentro de inmensa cantidad de criterios en torno a la teora del costo de capital, se ha llegado a sealar que el nombre completo del costo de capital es el costo promedio ponderado de capital de las fuentes de financiamiento de la empresa. Aunque en teora es muy fcil el clculo del costo de capital, en la prctica es muy complicado cuantificar las tasas para representar el costo de cada fuente de financiamiento debido a la volatilidad de las tasas. Por eso es ms difcil determinar un valor adecuado para la valuacin de las fuentes de financiamiento. Con la tasa de descuento se quiere descontar (traer a valor presente, actualizar) los flujos de efectivo futuros para compararlos con el monto de la inversin y determinar si el flujo neto de efectivo est generando ganancias. Con qu fundamento se realiza el clculo de la tasa de descuento? Para tomar una decisin de aceptacin o rechazo de un proyecto. Este criterio de evaluacin tiene base en la teora econmica empresarial donde se aborda que el concepto fundamental de los negocios es que slo se debe operar en el punto donde el ingreso marginal sea (exactamente) igual al costo marginal. Por analoga, la tasa de rendimiento de la inversin equivale al ingreso marginal, y el costo promedio ponderado de capital equivale al costo marginal. Bajo esta premisa, se aceptan aquellos proyectos cuya tasa de rendimiento sea igual o mayor que el costo de capital, y se rechazan aquellos proyectos cuya tasa de rendimiento sea menor que el costo de capital. Cmo se determina la tasa de descuento? Determinar la tasa de descuento es un problema muy significativo porque est en dependencia de la fuente de los fondos y de la informacin que maneja el emprendedor. Veamos otro enfoque para la escogencia de la tasa de descuento. Los negocios tienen tres fuentes de capital posibles: el dinero de los accionistas, el dinero de los bancos, y las utilidades que genera el mismo negocio. Cada una de las fuentes tiene un costo de capital asociado. El costo de capital es el mnimo retorno aceptable de una inversin. Existe una relacin estrecha entre el riesgo de una inversin y costo de capital asociado a esa inversin. En otras palabras, el costo de capital est marcado por la relacin entre el riesgo y su recompensa. Entre ms riesgo asuman los inversionistas, mayor ser el retorno de la inversin que exigirn. Igual para los prestamistas, a medida que el banco perciba ms riesgo, la tasa de inters (costo de capital) tambin crecer. Cuando la inversin proviene de recursos propios (del dinero de los accionistas), a la tasa de descuento se le denomina costo de oportunidad, y significa lo que el inversionista deja
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de ganar por no haber colocado el dinero en otro proyecto de similar riesgo (hay dos tipos de riesgo: el riesgo pas y el riesgo de negocios). Entonces, como la inversin de la empresa debe generar una utilidad operativa que permita cubrir el costo de la deuda y el retorno para los dueos, estos esperan una tasa superior al costo de la deuda porque ellos asumen un mayor riesgo. Por eso, al capital inversin- proporcionado por los dueos se le denomina capital de riesgo. La inversin tambin puede provenir de terceros (del dinero de los bancos), pero esta deuda tiene un costo asociado que representa el inters de los prstamos obtenidos en el Mercado de Capitales (lugar donde confluyen oferentes y demandantes de dinero). Comnmente, los negocios estn financiados con combinaciones de deuda y dinero de los accionistas. Cmo calcular el costo de capital para organizaciones que tienen diferentes fuentes de fondos? Utilizando el Costo Promedio Ponderado de Capital. El Costo Promedio Ponderado de Capital es un elemento controversial en la evaluacin financiera de proyectos de negocios debido a lo difcil que es escoger una tasa de descuento idnea para descontar los flujos de efectivo a valor presente y compararlos con la inversin. El Costo Promedio Ponderado de Capital (Weighted Average Cost of Capital WACC). El costo de capital es el promedio ponderado (equilibrado) del costo de los componentes de la estructura de capital. Es decir, la combinacin de los costos de cada uno de los elementos que conforman la estructura de capital de una empresa. El promedio equilibrado de capital de deuda y de aportacin. El trmino Capital se refiere a los fondos a largo plazo de la empresa. Todas las partidas que aparecen en la parte derecha del Balance General de la empresa (excepto los pasivos a corto plazo), representan las fuentes de inversin a largo plazo. Balance General Activos Pasivo a corto plazo Pasivo a largo plazo Capital contable Capital social Utilidades retenidas Utilidad del ejercicio Inversin de deuda (Pasivo a largo plazo) Inversin de los propietarios (Capital de aportacin) Capital total
La estructura de capital est formada por el costo de la deuda (pasivo a largo plazo) y el costo de los componentes del patrimonio de los accionistas. El costo promedio de estos fondos es el costo promedio ponderado de capital de la empresa. Entonces, la tasa WACC toma en cuenta el costo de oportunidad de cada uno de los proveedores de fondos de acuerdo a la participacin relativa de cada proveedor en la estructura de capital de la empresa. La siguiente frmula calcula la proporcin entre deuda y dinero de los accionistas para equilibrar los costos de deuda y capital de los accionistas.
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WACC = wkb(1 T) + wkps + wks + wkr + wke W = porcentaje en que el componente participa en la estructura de capital kb = costo nominal de la deuda 1 T = Tasa de impuestos (tasa fiscal) wkps = Costo de las acciones preferentes wks = Costo de las acciones comunes wkr = Costo de las utilidades retenidas wke = Costo de la nueva emisin de acciones Con este clculo se evidencia que hay dos factores que afectan el costo total del capital: la proporcin entre el porcentaje de deuda y el porcentaje de dinero de los accionistas. Esta proporcin o estructura de capital debe ajustarse para lograr el menor costo de capital posible para mantener un nivel de riesgo aceptable. Por lo general, el costo de capital de los bancos es menor que el de los emprendedores. Pero el riesgo de un endeudamiento excesivo, har que se aumente el costo de capital. La proporcin ideal de deuda y aportacin en la estructura de capital, depende de la actividad de cada negocio. Lo mejor es balancear un costo de capital total bajo con un nivel de riesgo manejable. Costo de la deuda kb es la tasa nominal de inters sobre prstamos bancarios o la tasa de rendimiento requerida de los que adquieren los bonos emitidos por la empresa. Cuando hay deuda en la estructura de capital, los accionistas asumen mayor riesgo debido al riesgo adicional de endeudamiento (riesgo de ndole financiero) Esta tasa es el porcentaje anual que las entidades financieras cobran por el saldo del dinero prestado. Como estos intereses son deducibles del impuesto sobre la renta, la tasa nominal debe ser ajustada por el ahorro fiscal (1 30%). Por ejemplo, si la tasa de inters es del 16%, la empresa solo asume el 70% y el fisco el restante 30%. Kb(1 T) = 16(1 0.30) = 11.2% es el costo nominal de la deuda. Con un ndice de endeudamiento cero, la empresa estara financiada en un cien por ciento por el capital propio. Como no hay deuda, el costo promedio ponderado de capital disminuye porque el costo de la deuda (cero), es menor que el del capital de aportacin. Cuando hay deuda, se eleva el ndice de endeudamiento, por lo que, los costos incrementados de deuda y capital ocasionan que tambin se eleve el costo promedio ponderado de capital. La tasa de inters de la deuda para cada ao tambin puede calcularse como una tasa obtenida de la combinacin de la inflacin y el spread ganado por los bancos: id = (1 + if)(1 + is) 1 id = tasa de inters de deuda if = tasa de inflacin
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is = tasa de spread ganada por los bancos. El spread bancario es la diferencia entre la tasa activa y la pasiva. Por ejemplo. Segn datos del Banco Central, la tasa de inflacin de Nicaragua al 30 de junio de 2008, era de 11.76%. La tasa de inters activa promedio ponderada (en crdobas y dlares) al 30 de junio de 2008, era de 11.79%. La tasa de inters pasiva promedio ponderado (en crdobas y dlares) al 30 de junio de 2008, era de 6.22%. Con estos datos disponibles el resultado es el siguiente: id = (1 + if)(1 + is) 1 id = (1 + 0.1176)(1 + (11.79 6.22)) 1 id = (1.1176)(5.57) 1 id = 5.22% Costo de las acciones preferentes Kps es el porcentaje (o costo) que la empresa se compromete a pagar como dividendos a los tenedores de acciones preferentes. Costo de las acciones comunes Ks es la tasa de inters de oportunidad de los recursos propios (entindase el costo del capital social). Es el componente ms difcil de determinar debido a las expectativas de rendimiento sobre una inversin que no est garantizada su recuperacin (es una inversin riesgosa). Bajo el modelo del mercado de valores o prima de riesgo, el costo de las acciones comunes se calcula de la siguiente manera: ks = rf + (rm - rf) rf = tasa de inters libre de riesgo = ndice beta de la empresa rm = tasa de rendimiento del mercado
Costo de las utilidades retenidas kr es el mismo costo de las acciones comunes porque son utilidades disponibles para ser distribuidas como dividendos. kr = kps Este costo de capital es el mismo que podra obtener la empresa en oportunidades de inversin de riesgo equivalente. Entindase que si estas utilidades se reinvierten en proyectos internos del mismo negocio, deben rendir como mnimo, lo que rinde el dinero de los emprendedores. En conclusin, cuanto menor sea el costo promedio ponderado de capital de la empresa, mayor ser el rendimiento para los propietarios. Es evidente que este rendimiento alto incrementa el valor de la empresa. Pero es muy difcil encontrar o mantener una estructura ptima de capital exacta (aquella combinacin de deuda y patrimonio que maximiza el valor de mercado de la empresa, y por ende, aumenta la riqueza de los accionistas, y que tambin sea capaz de minimizar el costo de capital).
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En la prctica, lo ms probable es que la empresa aumente su valor ms fcilmente al reducir los costos totales y mejorar la calidad de sus procesos (para elaborar o vender sus productos) y no disminuyendo su estructura de capital.
Valor Actual Neto Es el valor de la inversin en el momento cero, en donde los ingresos y egresos son descontados a una tasa de inters determinada, la cual refleja el retorno esperado por colocar un capital. El VAN es un monto que representa la ganancia que resulta despus de recuperar la inversin, la ganancia del proyecto luego de restar los flujos descontados de cada ao de la inversin. Es decir, con el VAN se mide cunto se ganara hoy si esa ganancia que se va a percibir en el futuro, se recibiera hoy. Para efectuar el clculo de dicho monto debe prepararse un flujo de caja y aplicar una tasa de corte para el descuento de los ingresos y egresos. F1 F2 F3 Fn VAN = - I0 + ---------- + ---------- + ---------- + ..+ ---------(1 + i)1 (1 + i)2 (1 + i)3 (1 + i)n Si los flujos de caja tienen financiamiento bancario en la moneda local, es necesario deflactar el desembolso debido a que el sistema financiero toma en cuenta la inflacin. Para ello, hay que tomar como referencia la tasa proyectada del Banco Central. Para los prstamos en moneda local, tambin debe considerarse la tasa de devaluacin (o tasa de deslizamiento). Para eliminar el problema de proyectar cifras con inflacin y devaluacin, es conveniente elaborar los flujos de caja en una moneda constante (en dlares para nuestro caso), lo que supone que no se incluir cifras con inflacin ni devaluacin. El criterio de evaluacin de una inversin con este indicador se considera aceptable si el VAN es mayor o igual a cero, es decir, que la inversin rinda una ganancia superior a la tasa de corte de los accionistas. Si el VAN es positivo, el valor financiero de la inversin podr aumentar; la inversin es financieramente atractiva; se acepta el proyecto. Si el VAN es cero, el valor financiero de la inversin no se altera; la inversin no resta ni suma. Significa que slo se recupera la inversin. Si el VAN es negativo, el valor financiero de la inversin podr disminuir; la inversin no es financieramente atractiva; no se acepta el proyecto.
Es recomendable que para la evaluacin financiera del presente Plan de Negocios se utilice como tasa de descuento o tasa de corte la siguiente frmula: Tasa de corte = Costo de capital + Tasa de inflacin + Tasa de riesgo
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Donde el Costo de capital es el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC). Costo de Capital = ((Porcentaje de participacin de los fondos propios en la estructura de capital x tasa mxima a la que se invertiran los fondos propios en el sistema financiero) + (Porcentaje de participacin del financiamiento en la estructura de capital x tasa de inters del financiamiento)) Tasa de inflacin es la tasa de inflacin acumulada al 30 de junio de 2008 (11.76%). Tasa de riesgo = Inflacin promedio x Costo de capital Tasa de corte = ((16,200/49,000 x 16/100) + (32,800/49,000 x 6.22/100)) + (11.76/100) + (11.76/100 x 9.67/100) Tasa de corte = 0.094533877 + 0.1176 + 0.01137192 Tasa de corte = 0.223505797 x 100 Tasa de corte = 22.35% VAN = - I0 + F1(1+i)-1 + F2(1+i)-2 + F3(1+i)-3 + .+ Fn(1+i)-n VAN = - 32,800 + 5,605.54 (1+0.2235)-1 + 16,069.14 (1+0.2235)-2 +32,223.18 (1+0.2235)-3 VAN = 32,800 + 5,605.54(0.81732734) + 16,069.14(0.66802398) + 32,223.18(0.54599426) VAN = - 32,800 + 4,581.56 + 10,734.57 + 17,593.67 VAN = - 32,800 + 32,909.80 VAN = 109.80 Los inversionistas recuperan su inversin ms una compensacin de 109.80 Tasa Interna de Retorno (TIR) Es un ndice de rentabilidad de amplia aceptacin, con el que se quiere indicar la tasa de inters con que el VAN se reduce a cero (VAN = 0). Es la tasa de descuento que iguala las utilidades a los costos en trminos de valor presente. Un proyecto es interesante cuando su TIR es mayor que el tipo de descuento exigido para planes de inversin con ese nivel de riesgo. Como la TIR es una medida de rentabilidad del plan, el criterio de valoracin (o decisin) con este indicador es que ser aceptable el proyecto cuya TIR sea igual o mayor que la tasa de corte escogida por los accionistas del proyecto. Si la TIR es mayor que la tasa de corte de los accionistas, la inversin es financieramente aceptable. Si la TIR es igual que la tasa de corte de los accionistas, da lo mismo invertir que no invertir. Si la TIR es menor que la tasa de corte de los accionistas, la inversin no es financieramente aceptable.
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Para el clculo de la tasa interna de retorno se utiliza el Plan de Inversin y el Flujo de Caja para evaluacin financiera. El siguiente clculo se tom del flujo de caja elaborado en Excel: 1. Ubique el cursor debajo de los valores A 4 5 6 7 B Inversin inicial Flujo Neto de Efectivo Flujo Neto de Efectivo Flujo Neto de Efectivo C Ao 1 Ao 2 Ao 3 D -32,800.00 5,605.54 16,069.14 32,223.18
2. Luego en la barra de Herramientas seleccione el botn de funcin 3. En el recuadro que aparece seleccione Categora de la funcin: Financieras 4. Busque la funcin TIR y presione clic en Aceptar
5. Aparece el siguiente recuadro:
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6. Haga clic en el siguiente botn
(correspondiente a la casilla Valores)
7. Seleccione las celdas que tienen los valores y presione la tecla Enter D4:D7 8. Luego de tomar dichos valores presione clic Aceptar y se obtiene la TIR 9. El resultado de la tasa interna de retorno sera: 22.52% La inversin es financieramente aceptable. Desde el punto de vista econmico, la TIR es la medida de rentabilidad ms exacta de los planes de inversin por ser un indicador propio de los proyectos de inversin y vital para decidir sobre otras alternativas de inversin. Pero, su principal desventaja radica en que su clculo arroja ms de un resultado (signos positivos y negativos), por lo que al existir varias TIR no lleva a una decisin concreta respecto a qu opcin de negocio escoger. La TIR siempre se debe usar en la evaluacin de proyectos junto con el VAN (o VPN). Pero el ROI puede ser usado junto al EVA como los ndices ms eficaces para medir el desempeo de los negocios. El EVA y el VPN indican la incidencia (el efecto) sobre la riqueza de los propietarios, es decir, maximizan el rendimiento del capital de los accionistas. Son los indicadores que estn en la delantera cuando el objetivo es maximizar el rendimiento de capital (incrementar las utilidades); en cambio la ROI y la TIR proveen la tasa de retorno de la inversin (maximizan el porcentaje de la tasa de retorno), y no se deben utilizar aisladamente para tomar decisiones. Las dos tiene el papel de proporcionar informacin complementaria para la toma de decisiones. Si la tasa de retorno es positiva, la utilidad por accin (UPA) se incrementar debido a un aumento del patrimonio. Pero, si la estructura de capital est representada slo por deuda (no existe patrimonio), la utilidad por accin (UPA) se incrementar debido a que la tasa de retorno es mayor que el costo de la deuda (tasa de inters bancaria). Si el capital es una mezcla de deuda y patrimonio, entonces la utilidad por accin se incrementar debido a que la tasa de retorno de dichos fondos es igual a cero o la tasa de retorno tiene un valor entre cero y el costo de la deuda.
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Por lo tanto, y en base a este anlisis, la utilidad por accin no es una medida adecuada del desempeo de un negocio, porque esta utilidad se puede incrementar debido a un aumento de aportacin de los propietarios, desvirtundose la verdadera rentabilidad de la inversin. Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI) (En ingls, payback, paycash, layout o payoff), es el tiempo que el negocio tardar en recuperar la inversin, medido a travs de la ganancia proyectada. Trata de calcular en qu momento las utilidades generadas cubren el valor de la inversin. La medicin de este indicador financiero puede estar expresado en meses o en aos, y su anlisis puede darle a la empresa la opcin para cambiar sus estrategias de inversin al comparar el resultado con el VAN y la TIR. De forma simple, el PRI se calcula restando de la inversin inicial las utilidades de cada ao, hasta llegar a cero, sin considerar el valor del dinero en el tiempo (ni devaluacin, ni inflacin). Es decir, cuando el flujo neto acumulado sea igual o mayor que la inversin, siempre y cuando los flujos netos sean distintos en cada perodo anual. Por ejemplo:
Ao 0 1 2 3 4 5 Inversin inicial 150,000 Flujo neto anual 32,000 38,000 45,000 47,000 42,000 Flujo neto acumulado 32,000 70,000 115,000 162,000 204,000
Ao 1) 150,000 32,000 = 118,000 Ao 2) 118,000 38,000 = 80,000 Ao 3) 80,000 45,000 = 35,000 Ao 4) 35,000 47,000 = -12,000 Como en el cuarto ao, el flujo neto acumulado (162,000) sobrepasa a la inversin (150,000) en 12,000; quiere decir que la inversin se recupera por completo en el cuarto ao, comenzando en el tercer ao. El clculo correcto es el siguiente: 3 aos + (150,000 162,000 = 0.925925925 x 12 meses) = 11.11111111 meses + (11.11111111 11 = 0.11111111 x 30 das) = 3.3333333 das 3 aos, 11 meses y 3 das.
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Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI) Inversin inicial 49,000.00 Flujo neto acumulado 5,605.54 21,674.68 53,897.86
Ao 0 1 2 3
Flujo neto 5,605.54 16,069.14 32,223.18
Como en el tercer ao, el flujo neto acumulado (53,897.86) sobrepasa a la inversin (49,000), la inversin se recupera totalmente en el tercer ao, comenzando desde el segundo. 2 49,000/53,897.86 = 0.909127 x 12 = 10.9095235 10.9095235 - 10 = 0.909523 x 30 = 27.28571 2 aos, 10 meses, 27 das = 3 aos Cuando los flujos netos son idnticos en cada perodo (flujos constantes), el clculo se simplifica de la siguiente manera: I0 PRI = -----------------------------------------Flujo neto no descontado Relacin Beneficio-Costo (RB/C) Tambin se le llama ndice de rentabilidad. Mide la utilidad generada por cada unidad de capital invertido. Es decir, mide la utilidad que genera el proyecto por cada unidad monetaria invertida. 4. Obligaciones jurdicas y fiscales En el plan de negocios se da informacin sobre la forma jurdica elegida, indicando todos los trmites administrativos y legales necesarios para constituir la sociedad, as como el rgimen fiscal que le es aplicable. Forma jurdica El proyecto empresarial puede adquirir la forma de persona fsica o de persona jurdica. La persona fsica es el empresario individual que organiza unos medios de produccin para obtener unos resultados. Todos los recursos materiales que emplee en el negocio son de su propiedad. La persona jurdica es la asociacin de un grupo de personas que desarrollan actividades propias de orden empresarial. Puede adoptar distintas formas jurdicas.
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Cuando el proyecto empresarial se est gestando debe indicarse la forma jurdica que se implementar, expresando una breve resea del por qu de la eleccin. De acuerdo al artculo N 118 del Cdigo de Comercio de la Repblica de Nicaragua, La ley reconoce cinco formas o especies de sociedades mercantiles: 1. Sociedades en nombre colectivo; 2. Sociedades en comandita simple; 3. Sociedad annima; 4. Sociedad en comandita por acciones; 5. Sociedad cooperativa (Derogada por la Ley N 499, Ley General de Cooperativas, Gaceta N 17 del 25 de enero de 2005). Los tipos de sociedades ms comunes en Nicaragua son: colectivas, las annimas y las cooperativas. De acuerdo al artculo N 137 del mismo Cdigo de Comercio, Los socios colectivos indicados en la escritura social, son solidariamente responsables de todas las obligaciones legalmente contradas bajo la razn social. Pero pueden por pacto los socios limitar su responsabilidad, con tal que se agregue a la razn social la palabra limitada . En cuanto a las sociedades annimas, el artculo N 202 del mismo Cdigo de Comercio especifica, La sociedad annima puede constituirse por dos o ms personas que suscriban la escritura social que contenga todos los requisitos necesarios para su validez []. Obligaciones fiscales La creacin de una sociedad mercantil conlleva efectuar una serie de trmites que reflejan el hecho jurdico de una sociedad con personalidad propia. Las obligaciones fiscales ms usuales a realizar para la puesta en marcha de un proyecto empresarial son las siguientes: Otorgamiento de escritura pblica. Segn el artculo N 121 del Cdigo de Comercio de la Repblica de Nicaragua, Todo contrato de sociedad debe constar en escritura pblica. Cdigo de identificacin fiscal (nmero de Registro nico de Contribuyente) Inscripcin de la empresa en el Registro Pblico Mercantil, en la Seguridad Social y en el Municipio Licencia de operacin
La inscripcin de una persona jurdica ante la Direccin General de Ingresos (entidad encargada de la recaudacin de impuestos en el pas), comienza por entregar una copia certificada de constitucin de la sociedad para la obtencin de un Registro nico del Contribuyente (RUC). Luego se presentan los libros contables que utilizar la sociedad (ambos documentos previamente inscritos y sellados en el Registro Pblico Mercantil), acompaados de otros documentos que se solicitan para este trmite (vase los Requisitos bsicos para inicio de operaciones en la seccin de Anexos). De acuerdo a la Ley N 453 Ley de Equidad Fiscal, las personas jurdicas estn obligadas a pagar impuesto sobre las utilidades lquidas de cada ao (Vase Formas de pago de IR en la seccin de Anexos) Arto. 3. Creacin y mbito. Crase el Impuesto sobre la Renta, en adelante denominado IR, sobre toda renta neta de fuente nicaragense obtenida por personas, cualquiera que sea su nacionalidad, domicilio o residencia, inclusive si el bien o el servicio se paga fuera
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de Nicaragua. Para la aplicacin del IR, son personas las naturales o jurdicas y las unidades econmicas, sean nacionales o extranjeras, residentes o no en Nicaragua. Arto. 4. Origen de la renta neta. Es renta neta de fuente nicaragense, la que se deriva de bienes o activos existentes en el pas; de servicios prestados a personas en el territorio nacional, an cuando el que brinde el servicio no haya tenido presencia fsica; o de negocios llevados a cabo o que surtan efectos en la Repblica de Nicaragua, sea cual fuere el lugar donde se percibe dicha renta. Arto. 5. Renta. La renta bruta comprende todos los ingresos recibidos y los devengados por el contribuyente durante el ao gravable, en forma peridica, eventual u ocasional, sean stos en dinero efectivo, bienes y compensaciones provenientes de ventas, rentas o utilidades, originados por la exportacin de bienes producidos, manufacturados, tratados o comprados en el pas, prestacin de servicios, arriendos, subarriendos, trabajos, salarios y dems pagos que se hagan por razn del cargo, actividades remuneradas de cualquier ndole, ganancias o beneficios producidos por bienes muebles o inmuebles, ganancias de capital y los dems ingresos de cualquier naturaleza que provengan de causas que no estuviesen expresamente exentas en esta ley. Arto. 25. Formas de Pago. El Impuesto sobre la Renta deber pagarse anualmente mediante anticipos o retencin en la fuente, cuya oportunidad, forma y montos, los determinar el Poder Ejecutivo en el ramo de hacienda. Arto. 26. Determinacin. El IR ser determinado y liquidado anualmente en la declaracin del contribuyente en el perodo fiscal correspondiente. Obligaciones municipales De acuerdo al Plan de Arbitrios del municipio de Managua (Decreto N 10-91, Gaceta N 30 del 12 de febrero de 1991 y su reforma parcial por medio de Decreto Ejecutivo del 15 de abril de 1991), se pueden distinguir tres tipos de impuestos para los negocios del municipio de Managua: impuesto sobre ingresos, impuesto de matrculas y otros impuestos municipales.
Impuesto sobre ingresos
De acuerdo al artculo N 3, Las personas naturales o jurdicas dedicadas a la venta de bienes o a la actividad industrial o profesional o a la prestacin de otros servicios sean o no profesionales, pagarn mensualmente un impuesto municipal del 1.5% sobre el monto total de los ingresos brutos percibidos (ventas de contado o de crdito o cualquier otro ingreso proveniente del giro de su negocio).
Impuesto de matrcula
Artculo N 9, Las personas naturales o jurdicas dedicadas a la venta de bienes, industrias o prestaciones de servicios, sean profesionales o no, debern matricularse anualmente en el perodo que va del 1 de diciembre al 31 de enero. Cuando un negocio inicie operaciones, pagar como matrcula el 1% del capital social o individual (Artculo N 11).
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Otros impuestos municipales
El impuesto de rodamiento. Valor pagado sobre todos los vehculos automotores que sean propiedad de las personas naturales y jurdicas registradas en el municipio (vase detalle de tarifas segn la categora de vehculos en la seccin de Anexos). Permiso de instalacin de rtulo. Tasa de impuesto que se paga por colocar rtulos publicitarios en la va pblica (Vase tarifas publicadas en la seccin de Anexos).
Obligaciones laborales Debido a que la empresa contratar a terceras personas, la relacin con los trabajadores debe quedar bien explicada (que tipo de contrato laboral se firmar: si ser a tiempo completo, si ser un contrato temporal, si el pago ser a destajo, y qu impuestos laborales asumir el empleador). El 16 de mayo de 2007, de acuerdo a una reforma completa a la Ley del Salario Mnimo, la Asamblea Nacional estableci que el salario mnimo se fijar cada seis meses, atendiendo las modalidades de cada trabajador y el sector econmico. Este nuevo marco jurdico entr en vigencia el 1 de junio de 2007. La ley estableci que el clculo de cada reajuste, deba tomar como referencia el costo de la canasta bsica de cincuentitres productos de consumo para una familia de seis personas, con base en las estimaciones de entidades pblicas y entes autnomos.
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