DIRECCIN ESTRATGICA

Hay q analizar la interdependencia / dcisiones y no cada decisin aislada/. La

complejidad se entiende cm interdependencia. Ante un problema con informac
perfecta se llega a la misma solucin. Si se rompe la informac prfecta, se produce la
heterogeneidad de solucs.

B eco: Akel en q un componte del coste es el cte de oxtunidad (cte de K). En un
mrkdo perfecto, el cte de oxtunidad es = xa todas las empresas.
En CP el b eco es 0. La nica posibilidad de q el b sea = 0 es introduciendo
imperfecciones en el mrkdo.
nteresan los mrkdos concentrados xq a medida q se fusionan las empresas,
son + Rbles. En un mrkdo perfecto, ninguna empresa tiene capacidad xa influir en los
rtados de otra.

Supuestos bsicos q me permiten distinguir enfoques aplicables de enfoques no
aplicables:
- Factores humanos:
4 Racionalidad limitada: No todos los sh toman la dcisin ptima. Se
introduce la heterogeneidad l comxtam. Con racionalidad perfecta no
nos preocupamos de nada pq cualkier decisin va a ser perfecta.
4 Comxtam oxtunista: (= de comxtam altruista) Alguien se aprovecha de
las asimetras en la informac. En un mrkdo perfecto no hay oxtunismo
xq no hay asimetras en la informac (la informac es perfecta).

- Factores deI entorno: Son la incertidumbre y la complejidad. En un mrkdo
perfecto no hay incertidumbre (hay certidumbre). En un mrkdo perfecto, hay
complejidad, xo cm el decisor sabe resolver cualkier probl >>> q la complejidad
no sea un impedimento.

PoItica de empresa: Conjunto de todas las decisiones q aplico.

Los problemas son complejos dependiendo del decisor. Hay q analizar 1 el
problema y el grado de complejidad y x otro lado la racionalidad del decisor.
Una forma de simplificar el probl es tratar de simplificar el marco conceptual xa
ver el problema con + claridad y poder interpretar cosas. X tanto, xa solucionar un
probl o bn reducimos su complejidad o bn aumenta la racinalidad del decisor. Un probl
operativo se resuelve siempre =, sin embargo un probl estratgico no.

RacionaIidad: Capac de la mente humana xa resolver probls. La racionalidad est en
la organizac pq la racionalidad est en los procesos.

Una empresa xa ser Rble tiene q crear valor (la capacidad de crear valor).

El b es el rtado de lo q hace la empresa, no es lo q tiene q hacer la empresa. Lo q
tiene q hacer la empresa es crear valor.

VaIor: Lo q el cliente est dispuesto a pagar x un b.o.s (valor = "p). Si el valor q yo le
doy es superior al "p, ese pto es barato xa mi. Si el valor q le doy es inferior al "p, ese
pto es caro xa mi.
La valoracin no es algo homogneo >>> q la empresa segmente el mrkdo x
clientes con valoraciones uniformes.

VaIor creado: El valor q el cliente le da al pto tiene q ser > q el "p (lo q cuesta darle
ese pto al cliente). El valor creado tiene q ser (+).
Valor creado = Valor Coste = B (p - C) + exced consumidor (V p)


C = Coste B = "p coste Exced consumidor = Valor "p
--------------
Coste
---------------------------------------------------
Precio
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Valor

Mi coste marca la restriccin mnima del "p y el valor la restriccin mxima del
"p. La esencia de la competencia es la capacidad de crear valor xa tnr una
v.competitiva.

Ej: Coste = 50
Valor = 100
Q precio fijamos? Si el mrkdo es competitivo, el consumidor absorbe todo el
excedente y slo asume el coste de oportunidad (50).

Excedente de consumidor: Lo q le regalo al consumidor del valor creado. La
competencia no est en el "p sino en el excedente q le doy al consumidor. Cunto +
excedente le de al consumidor, mucho mejor.

Cunto < es el "p, < es el margen unitario, xo tnr un < margen unitario no
implica tnr bs (dpnde de la rotacin.).
Xa crear valor puedo achicar el coste (estrategia de costes) o alargar lo azul
(estrategia de diferenciacin). No es alargar el excedente del consumidor, sino + valor.
Coste y excedente del consumidor no son indeps (son interdependientes).
Toda modificacin de ctes >>> q se modifique el valor (gl/ en el mismo
sentido). Si trato de reducir ctes (sustituir una pieza de hierro x una de plstico), se
reduce el valor. Todo incremento de valor lo normal es q suponga un incremento de
ctes.
En una estrategia de ctes, la reduccin de ctes tiene q ser < q la reduccin del
valor q implica (xq sino disminuye el valor creado). Esta es la regla bsica de la
diferenciacin.
La subida de "ps tiene q ser > q la subida de ctes xq sino de nada me sirve
diferenciar.
Cnd se habla de estrategia de ctes, no implica reduccin de ctes, sino usar los
ctes cm una herramienta xa obtnr Rbilidad. Gracias a un aumento en los ctes puedo
tnr un aumento de valor + q proporcional >>> q use los ctes cm herram estratgica
competitiva.
Minimizacin de ctes no tiene xq ir unido a maximizac de bs. La minimizac de
ctes no es un objetivo en s. Lo q es un objetivo en s es incrementar el b teniendo en
cta q los ctes tienn interdependencia con el valor.
La orientacin estratgica de la empresa es crear valor. La estrategia es mirar
a la empresa de cara al futuro y no de cara al pasado a travs del Balance. Si quiero
ver si la empresa crea valor tng q ver q atributos del pto valora el consumidor. Esos
atributos no los valora = todo el mundo >>> q sea muy imxtante tnr muy claros los
segmentos de mrkdo a los q me dirijo, y su valoracin no es inamovible (estamos en
un entorno dinmico).
Las variables b unitario y excedente del consumidor las establezco fijando el
"p. El b dpnde del cte y del "p. El exced del consumidor dpnde del valor y del "p.
Coste: Lista de ctes de la empresa y facuss q los condicionan (lo q me cuesta el pto y
xq). No me sirve centrarme en los datos de la empresa, sino q tb necesito datos
externos.
Precio: Q "p fijar? El "p no es una variable q mide los ctes. Mis ctes deben ajustarse
al "p. Puedo regalarle excedente al consumidor si mis cte s son <res q el valor. El "p
se mira en el mrkdo y luego tng q valorar si mis ctes toleran ese "p.

Empresa A Empresa B
Costes 80 80
Costes 30 80 Precio = 100

La empresa A consigue darle excedente al consumidor. La empresa B tiene q mantnr
el excedente de la empresa A xa poder competir, xo cm no lo puede hacer a travs de
ctes, lo tiene q intentar con campaas publicitarias xa mejorar la imagen y ganar t.

Objetivo: Es algo q puedo reconocer cnd alcanzo.
Recurso estratgico: Algo q si disminuye, a la empresa le va a ir mal. Son: Mano de
obra, mp, maquinaria, clientes, proveedores, dinero (fondos propios y ajenos),
directivos. (= empresario/emprendedor/cabeza visible). Q hay q hacer xa q
cualkiera de estos recs estratgicos no lo perdamos xq sino la superviviencia de la
empresa se ver afectada (ese es el fundamento del b).

DIAGRAMA CAUSAL.

Lo 1 q hay q hacer es dtrminar los objets de la empresa. No podemos suponer
la maximizac del b sino q tnemos q buscar un objetivo + prctico q me de alguna pista
de comxtam. Lo q una empresa quiere es sobrevivir a L/P. El b son u.m x ud de t, xo
eso va a cambiar a lo largo del t. Si la empresa kiere sobrevivir, necesita medidas de
b a L/P. El objetivo de la empresa es evitar amenazas a su superviviencia (operativo)
q es actuar contra todo akello q intenta kitarle sus activos estratgicos/fundamentales
xa su (f)nam. Si al empresa aumenta mucho el "p a C/P, afecta a los clientes. Todos
los recs q tng tienn q estar y ejercer (tienen q no irse y tienen q estar motivados xa
desarrollar la productividad q son capaces). Cada uno de los colectivos (stake-holders)
me va a ir marcando restricciones de modo q en un diagrama tenga una zona de la q
no me puedo salir.
En CP la zona se reduce a un nico punto: el de mx b. En un mrkdo perfecto
el b eco es 0 y es exacta/ = en las empress del mismo sector y no pueden hacer otra
cosa.
Si aumenta el salario de la mano de obbra, se reduce el valor creado. Xo puede
ocurrir q ese aumento en el salario de los Ldores sean tan incentivador q atiendan tan
bien a los clientes y x tanto a M/P aumente el valor creado (siempre q acte s/ un cte,
los efectos no son inmediatos).
Estrategia de ctes = reducc de ctes. Estrategia de ctes es utilizar los ctes cm
una palanca xa aumentar el valor creado. Puedo aumentar los ctes si a cambio
consigo q el valor creado aumente + q proporcional/. X tanto, ctes y valor son
interdependientes.
El objetivo me dice lo q pueo o no puedo hacer. Lo q no me dice es cm hacerlo.
Kin me dice cm hacerlo son las polticas de la empresa.
Decisin = Poltica. Poltica es la poltica de "ps concreta de la empresa. La
decisin es fijar concreta/ el "p (el "p es 27C). Q alguien tome dcis no kiere decir q
tnga polticas. La poltica es la regla xa tomar dcis/regla de actuacin (conclusin de xq
el "p es 27C y no otro). Una regla xa fijar el "p puede ser: Cte unit + margen unit. Xo
tng q ver si el mrkdo acepta mi "p mirando el "p de la competencia. El "p q ponga se
tiene q ajustar a mis ctes, y si el mrkdo no asume mis ctes es q no estoy siendo lo
suficiente/ eficiente y no puedo trasladar al cliente mi ineficiencia.
Ej: Estamos en un sector dnd hay efecto experiencia: Cunto + t haces una cosa, +
destreza tienes >>> q seas + productivo y haya ctes. La experiencia es la producc
total acumulada (tanto aos laborables.). Xa tnr mucha experiencia haciendo algo es
necesario hacerlo muchas veces xo no xa meterlo en el inventario, sino xa venderlo
>>> q la experiencia vaya en (f) de la D. La D dpnde del "p.

Ctes = f(experiencia) = f(D) = f("p")

X tanto, los ctes son (f) del "p >>> q pueda poner "ps x debajo del cte y as
ganarme el mrkdo. Otro probl son los probls legales. Ej: Dumping (fijar el "p x debajo
del cte).
Los objets de la empresa son las limitacs q tng. nteresa la trayectoria (no los
anlisis en un instante del t). Nunca se puede hacer nada si no tng recs. Cualkier
poltica se traduce en la adquis y asignac de recs. Una poltica es creble si est
reflejada en los presupuestos. Hay q hacer una lista de los recs (activo) de la empresa,
xo hay recs q no estn en el activo. Ej: La experiencia es un intangible del K humano.
El intangible no es un activo jurdico xq no es propiedad de la empresa. El
intangible se puede ir a otra empresa (tng q ser capaz de retenerlo). La obsolescencia
afecta al intangible. Los intangibles (q son lentos de desarrollar) son alta/ voltiles. Un
buen mov estratgico es tratar de quitar el intangible al competidor. Hay empress q
compiten consigo mismas xa q no se les adelante el resto, x eso hay mucha rotacin
de personal (compensa ensear a alguien q no sabe q decirle a una persona q olvide
todo lo q sabe y ensearle de nuevo).
Una vez q tng el pto, va al mrkdo >>> q entren en juego las variables
estratgicas/competitivas: Variables s/ las q centra su atencin el cliente ("p, calidad y
t de entrega = bueno, rpido y barato). Una vez q tng las v.competitivas, tengo el
atractivo del pto, q a su vez determina el valor. Los rtados q obtenga la empresa dpnde
de q lo q yo hago y de lo q hace el competidor >>> q tnga q tnr v.competitivas +
atractivas q las del competidor. El atractivo de la empresa + el atractivo del pto de los
competidores determina la cuota de mrkdo. Slo conociendo mis vtas, no conozco mi
cuota de mrkdo. La cuota de mrkdo mide la relac dinmica en el t / empresa y
competidores (mi atractivo tiene q ser > q el del competidor).
Xa aumentar el atractivo del pto se puede: reducir el "p, reducir el plazo de
entrega y aumentar la calidad. Reducir el "p es fcil, xo xa variar la calidad y el plazo
de entrega hay q poner en marcha acciones xa intentar conseguirlo (xo puede q no lo
consiga).
Las variables de atractivo son variables percibidas >>> q lleve + t ver rtados.
Ade+, el cliente es mucho + rpido percibiendo los empeoramientos del atractivo q las
mejoras >>> q haya q publicitar muy bien las mejoras.
Cnd el ciclo de vida del pto llega a su cumbre, las necesidades de inversin en
ese (.) es 0. A partir de ah el mrkdo ya no va a crecer, sino q va a decrecer >>> q lo q
tengo q hacer sea desinvertir.
La calidad es un intangible fundamental >>> q sea un rec en dnd merece la
pena invertir xa mejorarlo. El objetivo es tnr una > cuota de mrkdo (lo mide la D a
travs de los pedidos). Xo tnr pedidos no es sufic xa tnr bs xq esos pedidos necesitan
ser atendidos. Una vez q los logro atender voy a tng bs y cash-flow (recs gdos).
B = recs gdos. Es mejor usar los recs gdos y no el b, xq el b est sesgado.
RG = Bs + Amorts
Si cojo los RG me inmunizo de la polt de amort de la empresa xq al sumarlas,
las estoy quitando del b.





ona 1: Hay alto crecim >>> q haya altas necesidades de inversin, xo hay participac
baja >>> q tenga poca capac za gr recs (pocos RG).
ona 2: Hay alta capac de RG y pocas necesidades de inversin.
ona 3: Desinvierto xq la D est cayendo.

Las empress de la zona 1 necesitan mucha inversin y segura/ no son capaces
de gr todos los RG q necesitan xa crecer >>> q salgan a Bolsa. Ninguna empresa
puede crecer x encima de su capacidad de crecim, sino q necesita un remolque (la
Bolsa en este caso xa ampliar K). Cnd los ciclos de vida de los ptos on muy largos, la
>ra de las empress estn en la ona ll del ciclo de vida. Xo cada vez los ciclos de vida
son + cortos >>> q tengan q diversificar el mrkdo en el q estaban. La imxtancia
estratgica de algo no dpnde de q haya datos s/ ello.

PROBLEMA VS DECISOR.

CompIejidad de detaIIe: Hay muchas variables xo se puede solucionar. Ej: Puzzle.
CompIejidad dinmica: Los elems se relacionan de muchas formas =s
(interdependencia de las partes hace q sea prctica/ imposible predecir. Todo lo q
sean restriccs provoca interdependencias). Un sistema es complejo si hay fuertes
interdependencias / las partes. Xa romper las interdependencias necesito invertir en
recs. Ej: Si hay una oferta en la cafetera (reduje el "p) a una determinada hora, va a
haber mucha gnt >>> q aumente el plazo de entrega >>> q necesite invertir en
contratar + camareros xa romper esas interdependencias.
Si D y producc son constantes, no necesito inventario. El inventario hace
relativa/ independiente la producc de la D xq colchones de recs sirven xa romper
interdependencias >>> q si kiero q un probl sea complejo (q haya
interdependencias) tnr q invertir recs.
Todo sist complejo suele ser relativa/ estable, xo cnd cambia, lo hace de forma
repentina e impredecible. Ade+, en todo sist complejo hay un (.) dnd con un poco de
esfuerzo puedo afectar de una manera muy grande al apalancamiento (puntos de
apalancam). Tng q buscar con el mn esfuerzo el mx efecto. La efectividad de
cualkier medida no necesaria/ es proporcional al coste.

Rf = Re + [deuda/FP * (Re-i)]
-------------------------
Apalancam financiero

Si no hay deuda no hay apalancam financiero. El AF es el diferencial q saco a
la forma en q me financio. Si la deuda es muy alta y el diferencial es (+), a poco q
aumente la deuda, puedo incrementar + q proporcional/ la Rf. Y a poco q se reduzca la
deuda o aumente el tipo de i, puedo reducir + q proporcional/ la Rf. Cunto + me
endeude, + Rf, xo tb cunto + me endeude, + me sube el tipo de i (el tipo de i es (f) del
cociente deuda/FP) >>> q pueda llegar un (.) en q ese diferencial sea (-) >>> q el coef
de endeudam haga q la Rf se reduzk + q proporcional/.

ApaIancamiento: Una variacin pekea en la causa tiene un gran efecto. Ej: El "p es
una variable de apalancam q tiene un gran efecto s/ la D.

La estruct de la empresa es compleja y los comxtams no son intuitivos. Todo
est determinado x el propio sistema >>> q haya q tratar de autoinculparse. Si es el
sistema, necesito una visin global (no vale con visiones parciales). Los comxtams
antiintuitivos buceen xq si hay interdependencias en el sistema, hay relacs causa-
efecto. Esas relacs causa-efecto suelen no ser lineales (no suelen variar
proporcional/).
Correlacs / variables = relacs causa-efecto / variables. Ej: El consumo de
helados y los crmenes aumentan en verano, xo una no es causa y la otra efecto.
Dichas relacs causa-efecto forman bubles de retroalimentacin:

Publicidad Vtas

nventario


Plazo de entrega

Las causas y los efectos son espacial y tral/ distantes. Si una empresa
observa q las vtas empiezan a caer, lo intuitivo es ver q pas ayer. Xo =s probls
pueden tnr el mismo sntoma. Ej: Una persona tiene siempre dolor de cabeza y la otra
nunca. La q nunca lo tuvo se dar cta antes de la enfermedad.

ELEMENTOS ESENCIALES DE UN SISTEMA COMPLEJO.

- Las relacs no lineales q pueden Etir las puedo tratar de explicar buscando
bucles.
- Etencia de bucles de retroalimentac.
- Etencia de retardos (cnd hay retardos, el comxtam no es intuitivo). Ej: Me tomo
una aspirina y el dolor de cabeza no pasa >>> q me tome otra. Xo es q la
aspirina tarda en hacer efecto. Los retardos acaban provocando comxtams
oscilantes.
- Cm hay bucles de retroalimentac, tengo q considerar el probl global/ y no
parcial/.
- Hay q mirar los efectos a C/P y L/P (intertemporalidad). Siempre q se tome una
dcisin hay q valorar sus efectos petendidos y sus efectos 2rios q suelen venir
a M/P y q pueden contrarrestar los efectos pretendidos inicial/.

Un sist complejo presenta 2 caracts:
- Puntos vitaIes: En dnd hay un gran apalancam (alta sensibilidad). Son muy
baratos de solucionar xo pasan inadvertidos.
- Puntos inertes: En dnd grandes "qs de esfuerzo ah no producen rtados (baja
sensibilidad). Son muy costosos y nos llaman la atencin.
Q una medida sea cara no kiere decir q sea efectiva.

DIAGRAMAS CAUSALES.

Si A afecta a B y pongo signo (+): El efecto de A s/ B va en la misma direccin.
Si la causa aumenta, el efecto aumenta.

A ---------------------- B Ej: Compras ------------ nventario

Un aumento en compras >>> aumento en inventario. La variacin en el inventario es el
efecto de compras.

Compras ------------ nventario --------------- Entregas

Si aumentan las entregas, se reduce el inventario. Si se reducen las compras,
el inventario sigue aumentando xo + despacio (lo q disminuye es el efecto).
Si aumentan las compras xo aumentan mucho + las entregas, se reduce el
inventario.

Hay 2 tipos de bucles de retroalimentacin:
- BucIes (+)s: N de signos (-)s par. Dado um movim en un sentido, se amplia a si
mismo. Si A aumenta >>> aumento B >>> aumento C >>> aumento A... Ej: Klizac
compuesta.





Todo bucle (+) g crecims exponenciales (xo no se puede mantener um crecim
exponencial a L/P. En el concepto de empresa es:






Siempre q tenga un crecim exponencial tng q ver cules son los lmites al crecim. En el
caso de la empresa el lmite est en q llega un momento q se agota el mrkdo (x eso
las empress se internacionalizan, ya q agotaron el mrkdo nacional).

- BucIes (-)s: N de signos (-)s impar. Tienen um crecim o decrecim asinttico hacia
un objetivo. Un bucle (-) siempre aparece cnd hay un intento de controlar una variable.
Los bucles (-)s son cosustanciales a todas las polticas de empresa. Ej: + compras, +
inventario. A + inventario, - compras. Si kiero tnr un nivel de inventario, compro hasta
el nivel q kiero.
Si contrato personal es xq considero q tng plantilla de la q kiero tnr. Cnd ya
tng bastante dejo de contratar o si me pas, despido (bucle (-)).

La curva de vtas es la curva logstica (fases hasta el periodo de declive de un
pto). La 1 parte del comxtam est dominado x un bucle (+) xq la limitacin del mrkdo
no afecta, xo la 2 parte x un bucle (-) xq ya afecta la limitac del mrkdo.













Ej:







Polaridad del bucle: Positivo. Caso de Klizac compuesta (los interess se acumulan al
ppal). Hay alguien q decide q esto sea as.
Ej:

















Ej:














Un sist no puede atender a + clientes de los q es capaz. La nica manera es
aumentando la capacidad, xq sino se reducirn los pedidos (nadie va a estar 2 horas
haciendo cola). Ese bucle (-) a travs del atractivo regula a los clientes.
Cualkier sist se va a regular solo, xq los clientes se van a ir x tnr q esperar
tanto, xo no se van a ir slo los q sobran, sino q se van a ir todos.

Hay flujos fsicos y flujos monetarios (rtado de convertir u.f y cte en u.m). Xo
dado el valor monet, no puedo saber las u.f. Si kiero controlar el inventario, me
interesan las u.f.
Tnr ptos en inventario no significa q tnga ptos xa vender xq a lo mjor est
obsoleto. Se trata de tnr artculos vendibles, no fijarme slo en el nivel de inventario.
La producc (f)na cm un termostato >>> q tenga q estar en un bucle (-). El bucle
de rendim es esencial xa corregir las cosas q estan mal (ver los rtados de lo q hago xa
corregir).
El inventario est xa evitar la ruptura de stocks xq sino aumenta el plazo de
entrega. Xa reducir el inventario, las salidas (vtas) tienn q aumentar + q las entradas
(producc).
El nivel de inventario viene condicionado x la variabilidad de las vtas q espero
tnr: Inventario deseado = f(vtas previstas)
U.f. (v.stock) U.f/ud t (v.flujo)
La ud de t ser < en los ptos perecederos o en los q se qdan pronto obsoletos.

Las v.nivel/stock son las q estn en la cta de explotac. Las v.flujo son los elems
de PyG.

PROCESO DE DECISIN.

Hay pocas decisiones q son rtado de una poltica explcita. La informac se
convierte en decisin y la decisin en accin. El comxtam de la empresa a M/P y L/P
es rtado de las polticas q aplica. Cada departamento tiene su eskema informacin-
decisin-accin. As parcializamos los probls (xo q ignore las interdependencias al
trocear el problema, no kiere decir q desaparezcan) y cada uno resuelve su trozo y
juntas todas las solucs nos da la mejor soluc a nivel global. Tiene q haber una
informac comn y global de todas las partes y vista la globalidad, se toma la decisin
valorando el impacto q tiene en cada departamento.
Una decisin trata de q un recurso llegue a su nivel deseado. Toda decisin q
tome trata de modificar el valor de variables stock/nivel. Xo no puedo actuar directa/ s/
el nivel, sino q acto s/ variables flujo. Si kiero aumentar el inventario (v.nivel) necesito
q las entradas (producc) sean >res q las salidas (vtas) q son v.flujos.
El criterio q sigo xa actuar s/ las v.flujo son las polticas. Todo decisor necesita
conocer el nivel real de las cosas (aber cunta plantilla tng xa valorar si necesito + o
no respecto de un objetivo.).
Cualkier diagrama con polticas tiene necesaria/ bucles (-)s. Siempre q haya
retardos, se van a producir oscilaciones. El just in time trata de eliminar los retardos,
xo eso tiene un cte muy elevado.
Las polticas son las reglas con las q pued regular los flujos. Hay flujos q puedo
regular directa/ (Ej: contrato o no contrato), xo q la gnt se vaya es decisin de ellos (no
puedo controlarlo).

Ej: Plantilla deseada: 200
Plantilla real: 120

Suponemos x tanto q tng q contratar a 80. mplcita/ lo q estamos diciendo es q:

Contratacin = PIantiIIa deseada - PIantiIIa reaI
Personas/ud t Personas Personas

Personas/ud t = Personas
80/1: 80 personas a la vez (raidez con la q voy a tomar la decisin)

Condics aparentes (Io reaI): Nunca conocemos la situac real (tenemos pistas). Xa tnr
las condics aparentes hay q medirlas y ello implica muchos recs (mucho cte xa
medirlas con exactitud).

Condics deseadas: Las decides >>> q forme parte de la propia decisin. Una forma
de bajar el esfuerzo de decisin es bajar las condics deseadas.

En (f) de ambas, corrijo teniendo en cta la velidad de respuesta (retardos). La
velocidad de respuesta es una idea de prudencia (s/ todo si hay retardos). Ej: Empiezo
a contratar poco a poco xq a lo mejor cambia la D.

PROBLEMA VS DECISOR.

Un probl se detecta a travs de sntomas. Un probl Ete si alguien lo detecta. Si
no se detecta >>> q no se haga nada x resolverlo xo el probl sigue ah. Ej: Sntoma >
Cae la cuota de mrkdo. Si los sntomas se parecen a los sntomas de los probls de
siempre (probls operativos) >>> q lo solucionemos cm siempre, xo a lo mjor no es lo
mejor >>> q sea necesario q alguien lo vea dsd fuera.

Ejemplo: Una empresa tiene un plazo de entrega muy largo (>>> pto atractivo >>>
caiga la cuota de mrkdo). El objetivo es reducir en un 50% el plazo de entrega.

1 nos centramos en el factor + imxtante, luego x el ste.
La percepcin de Ios directivos era Ia ste:

Plazo producc Plazo de gestin de pedido Plazo de aceptac
x el cliente
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
182 das

Xo real/: Plazo producc: 75 das; Plazo gestin de pedido: 22 das; plazo
aceptac x el cliente: 85 das.

Siempre nos basamos en inf q puede estar sesgada. Gestin de pedido tiene
mucho personal y se tiende a creer q x ello es el departam q g + retardos y sin
embargo se tiende a creer q el plazo de aceptac x el cliente es una tarea + sencilla. Si
el enfoke se hace en ekipo es mucho + probable q alguien de con la soluc.

LA RACIONALIDAD DEL DECISOR.

Toda polt de empresa ha de basarse en decis racionales. Una decisin no es
racional x el rtado, sino x la forma en la q se hizo (caso de Luis y volver con refresco
de limn en vez de cola).

R.sustantiva: Logra los objets propuestos (viene con el bote de cola pese al cambio
de carteles). La racionalidad del comxtam slo dpnde de sus objets. El individuo si
puede maximiza >>>q siempre coja el objetivo + beneficioso (el mximo). Si hay botes
de =s tamaos, coger el + grande.

R.procesaI: Uso el proceso q mejor (f)na hasta el momento (viene con el bote de
limn debido al cambio de carteles). Si vuelve una y otra vez. y vuelve con el de
limn, es irracional. mplica encontrar procesos capaces de encontrar solucs con una
"q aceptable de recs y capacidades. La R.procesal es una R.limitada q utiliza procs
efics en busca de solucs satisfactorias (no la mejor de todas).

R.Iimitada La mkina de refrescos no es transparente.

Objetivo Rtado Sustantiva ProcesaI
Cola Racional rracional
Cola
Limn rracional Racional

En condics de lmites a la racionalidad, el criterio q mejor (f)na es el procesal >>> q
deseche la sustantiva.

R.perfecta La mkina de refrescos es transparente.

Objetivo Rtado Sustantiva ProcesaI
Cola Racional Racional
Cola
Limn rracional rracional
Si no hay lms a la racionalidad, ambos criterios me sirven. Xo cm cnd s q hay
lms a la racionalidad, el criterio q mejor (f)na es el procesal me qdo con la procesal.

La racionalidad no es slo un atributo de las personas, sino q tb es un atributo
organizativo (las organizacs tienn racionalidad). Si kiero modificar la racionalidad, hay
q modifikar el modleo organizativo.

Consecs de Ia R.procesaI (Ims a Ia racionaIidad):
- Complejidad del probl: nterdependencia / variables.
- ncertidumbre: No sabemos lo q hay dentro de cada mkina, aunq tenemos
pistas.
- Lms del decisor: Si no sabe leer.
- Escasez de recs: Si no hay $ no podemos comprar ni cola ni limn.
A > escasez, + complejidad.

La R.procesal implica q aplico un proceso xo q lo voy mejorando con el t en (f)
de los rtados.

EI CVP se (/) en 3 fases:
- Lanzamiento: Lo imxtante es encontrar el pto >>> el aprendizaje imxtante es el
complejo.
- Rbilizacin: Probl de eficiencia. Necesito aprendizaje simple. Antes esta fase
era la + larga.
- Retirada; Aprendizaje complejo.

Aprendizaje simple: Organizac burocrticas. Trabajo sencillo y repetitivo.
Aprendizaje complejo: Organizacs orgnicas. Tareas complejas. Ej: Adhocracia.

Antes las organizacs eran + burocrticas y ahora son + orgnicas.

CASO PRCTICO.

Patrones de comxtam:
- Prd de cuota de mrkdo.
- Reducc de la Rbilidad.
- Empleo y producc inestable (oscilan).
Diagnstico convencional: Gestin deficiente.
Gestin: Aplicar las rutinas q tng q aplicar.
Todo lo q le pasa a una empresa es rtado de su R.procesal (en (f) de sus
objetivos, l proceso/poltica q siga). Las causas estn en los objetvos y polticas, no en
el exterior. No imxta cada poltica aislada, sino q hay q analizarlas en conjunto.
Si el objeto pretendido con cada poltica es (-), el objetivo no est bien planteado.

Objetivos operativos:
- Alta capac de respuesta frente a los clientes con frecs rediseos del pto y
ofrecer un amplio abanico de opciones al consumidor. El efecto deseado es
hacer atractivo el pto >>> aumento cuota de mrkdo.

- Minimizar la inversin en activos xa protegerse de los frecs cambios Tecnos y
ecos (xq se puede qdar obsoleto). La inversin nos permite atender posibles
crecims de la D. A C/P, se consigue aumntar la rotacin >>> aumente la
Rbilidad. Rotacin = Vtas / Activo Cunta > rotacin de activos, tng capac
productiva xq la rotacin tiene un lmite (no voy a apurar a la gnt xa q acabe de
comer en 5 minutos y as poder rotar + la mesa). Si aumenta la rotac de
activos, los efectos 2rios son:
4 Tng + ctes operativos.
4 Empeora la calidad del pto.
4 Si la D aumenta mucho, no puedo atender a base de rotacin sino a
base de nuevas mesas (xo poner + mesas va en contra de la rotacin)
>>> escasez capac productiva >>> pierda clientes xq aumenta el plazo
de entrega.
Si aumenta mucho la D y tng poco inventario >>> q tenga q aumentar la tasa
de producc, xo a su vez, la tasa de producc dpnde de los activos q tenga (xo
hay alta rotacin, x tanto tng pocos) >>> q caiga la cuota de mrkdo. La clave
del probl es q no tng capac productiva sufic. O tng inventario, o tng rapidez en
la producc.

- Minimizar el plazo de entrega de los ptos: El efecto pretendido es mejorar el
atractivo del pto. El efecto 2rio es la interdependencia / polts y los objets >>>
necesidad de una visin global.

Cada una de las piezas x separado est mb. Los objets operativos hay q traducirlos en
polticas.
Hay 5 bloques de polticas:
- Polt de producc: Proceso q sigo xa producir. Los programas de producc se
basaban en los pedidos en cartera.
- Polt de compras: Reposicin de componentes.
- Polt de crecim: Polt + complicada.
- Polt de "ps:
- Polt de innovacin.

Cualkier empresa, xa gr + pedidos tiene q tnr + cuota de mrkdo y q aumente la D
(estar en un escenario de crecim).

Me interesa la evoluc dinmica de las variables o un anlisis retrospectivo de
xq sucedieron las cosas. Si aumenta el "p del pto y eso >>> cada cuota de mrkdo, no
kiere decir q haya cada de Rbilidad.
Cualkier probl estratgico es rtado de los objetivos q persigue la empresa y de
las polticas implantadas xa conseguirlos.



















Todo objetivo se hace xa conseguir unos rtados deseados, xo tb va a producir unos
efectos 2rios.
Hay producc insuf cnd hay escasez de recs o cnd no tng componntes.
Fundamental/, con esa D, la polt de producc acaba provocando una prd de cuota de
mrkdo debido a la escasez de producc.
La polt de crecim es cte con tendencia creciente, xo la D es cclica con
tendencia creciente.

Tasa potenciaI de pedidos: Pedidos q tendramos si no perdemos cuota de mrkdo.

No puedo usar la D cm indicador de la producc (xq si la inversin capacidad la
hago a partir de la extrapolac de las vtas, cm stas estn cayendo >>> q no invierta
>>> q caiga la cuota de mrkdo) sino la tasa potencial de pedidos.
La empresa hace producc s/ pedido (no producc bajo pedido = producc x
encargo). La producc s/ pedido significa q hasta q no tenga el pedido, no empiezo la
producc. En una producc bajo pedido no hay inventario (xo en la producc s/ pedido s).
Los componentes los regulo a travs de la polt de compras. La producc a partir
de la polt de producc y la D a partir del mrkdo. Si la D oscila, la producc tb tiene q
oscilar si kiero mantnr un nivel de inventario mnimo. Si no kiero tnr inventario de
componentes, cnd aumenta la producc, tng q aumentar la compra de componntes.
Si aumenta la D y no aumenta la producc, el inventario baja >>> q no pueda
atender al cliente. La tasa de producc tiene q ser idntica q la tasa potencial de
pedidos si no kiero tocar el inventario.

+ -
Pedidos ----------- Carteda de pedidos -------------------Tasa de producc

La cartera de pedidos se reducir cnd la tasa de producc > pedidos. Si
aumenta el plazo de entrega, la tasa real de pedidos va a ser < q la tasa potencial de
pedidos.
Cnd la tasa de producc llega al lmite (no puedo atender a toda la D) >>>
pedidos > tasa de producc >>> aumente la cartera de pedidos >>> aumente el plazo
de entrega >>> q el cliente se vaya (xo no se va al momento, ya q tarda un t em
percibir q el pto empeora). Esa tardanza hace q me siga comxtando cm si no hubiera
retraso en la entrega.











Si kiero evitar q aumente el plazo de entrega tasa producc = tasa pedidos. A
M/P la entrega se estabiliza (a costa de q se vayan los clientes) >>> q tenga q evitar q
el sistema ekilibre la producc.
Si tuviera una polt de inversin + generosa, se resolvera el probl aumentando
la capacidad si hubiera + inventario (la polt de compras choca con la polt de
producc).
Otra soluc puede ser continuar produciendo al lmite de capacidad durante las
fass descendentes del ciclo constituyendo inventarios de reserva q puedan ser
utilizados en fass alcistas del ciclo, supliendo de este modo las restriccs de capacidad.
+ -
Produccin ---------------------- nventario --------------------------- Entregas
Fases recesivas: Producc > Entregas >>> aumente el inventario. Estoy creando
inventario intentando satisfacer la D futura, xo y si no crece la D? Me "como el
inventario.
Si los pedidos rompen su lgica cclica alarndose la fase descendente, tng
prds x obsolescencia de inventario.

Elems fundamentes de una polt de producc:
- Con q rapidez se debe responder a los cambios en la tasa de pedidos.
- Q procedim de previsin se debera utilizar.
Cunto + regular sea la evolucin de las cosas, + capacidad de prognstico
tng. La previsin la necsito no hay regularidad (cnd los sucesos son alta/ improbables).
La variable de previsin infravalora en etapas de crecim y sobrevalora en
etapas de recesin.

Regla xa calcular la producc: Producc = D prevista xa mantnr el mismo nivel de
inventario del ao anterior.

nventario ao 1 = nventario ao 0 + Producc D real
Lo sustituyo x
D prevista D real

Si D prevista > D real: Aumenta el inventario. Sucede cnd hay decrecim de la D.
Si D prevista = D real: nventario estable. Sucede cnd la D es estable.
Si D prevista < D real: Reducc del inventario. Sucede cnd la D crece.

El inventario deseado tiene q ir en (f) de la D prevista.
Inventario deseado = (f) D prevista * Tiempo
u.f. u.f/u.t Cobertura de
inventario

Inventario Inventario D prevista D reaI
deseado

100 100 150 120
Producc: 150 130 100 140 120
(100+150-120)


Compras --------- nventario ----------Entregas
Si kiero q El inventario permanezca em um nvel Compras = Entregas o q
tasa producc = tasa de entregas >>> q una posible polt de producc sea producir la "q
q creo q voy a entregar (entregas previstas).

nventario t = nventario t-1 + Entradas / t-1 y t - Salidas / t-1 y t

Entregas previstas entregas = 0
Si la previsin es < q lo real cnd la D crece, esta
diferencia ser (-).

Si tng una D oscilante y uso medias mviles u otra tcnica de alisado >>> q
sobrevaloracin en recesin e infravalorac en expansin. Es + imxtante no perder
inventario cnd cae la D. Si aumenta la D, se reduce el inventario mientras no empiece
a prducir +.
Xa tnr un plazo de entrega menor, necesito tnr inventario. Si soy cliente de la
empresa y pido mucha "q, a C/P hay racionamiento (le doy el 50% de lo q me pide...).
t t+1 t+2
Entregas 110 118 129
Entregas previstas 100 110 115
nventario deseado 500 500 500
nventario inicial 500 (500-110+100)=490 (490-118+110)= 482

Cnd hay D creciente se produce infravalorac de la D xq usamos datos hricos
(me baso em la regularidad anterior) >>> q haya q producir lo q preveamos q vamos a
entregar + lo necesario xa ajustar el inventario.

Producc = Entregas previstas + Ajuste de inventario

Ajuste de inventario = nventario deseado nvenatrio real
u.f/t u.f u.f
--------------------------------------------------
Divid implcita/ por 1(corrijo el ajuste en 1 semana, 1 da...)

10 = 500 - 490

En pocas de incertidumbre el valor 1 es el peor valor q puedo dar (producir
todo de una vez). Es mejor ir con prudencia. Cnd se lanza un pto hay q hacer
encuestas... y en (f) de los ratdos hago la previsin >>> q necesite informac xa aplicar
una poltica.

POLTICA DE COMPRAS.

Si kiero mantnr el inventario: Entregas = tasa de producc. Si respondo com
lentitud a um crecim de la D >>> q se reduzka el atractivo xq aumenta el plazo de
entrega. Mi objetivo es dar una entrega rpida y no tnr inventario >>> q tnga q producir
rpido, xo puede q mi producc sea < q la D >>> aumento del plazo de entrega >>>
prd de cuota de mrkdo. Lo q provoca q no pueda producir es m.o, componentes... Si
kiero producir a esa tasa necesito componentes (xo componentes es um inventario + q
kiero mantnr al mn). Si el proveedor entregara instantnea/ no habra probl de
compons (hay un retardo / la compra y la entrada de compons). El inventario de
compons se reduce con la producc.

Compra Entrada de compons ------- nventario de compons ------- Producc












Si entrada de compons > salidas El inventario crece.
Si entrada de compons < salidas El inventario disminuye.
Si entrada de compons = salidas El inventario se estabiliza.

Si la tasa de producc fuera = a la tasa de entrada de compons, el inventario de
compons sera cte (una recta). El desplazam de la entrada de compons es el plazo de
entrega del proveedor q es el q acaba provocando las oscilacs >>> q sea tan imxtante
el JT (q me entreguen rpido). Me interesa q el proveedor me entregue los compons
lo antes posible en situacs de crecim de la D (xo eso lo pienso yo y todos mis
competidores) >>> q el proveedor se encuentre con todos esos pedidos y se vea
desbordado >>> q sea cnd + me tarda en servir >>> q la curva de entrada de compons
an se desplace + a la drcha cnd la D crece (se amplifica el efecto).
Cm yo sufro las carencias del proveedor >>> + plazo de entrega xa m. Si gasto
todo el inventario de compons de modo q llegue a 0 >>> q se pare la producc >>>
aumento del plazo de entrega. Si dura mucho t, se van los clientes. Cualkier sist
complejo se regula slo a costa de q se vayan los clientes. Ninguna empresa va a tnr
exceso de clientes demasiado t.

POLTICA ALTERNATIVA DE COMPRAS.

- Dotar de stocks de seguridad. Los efectos 2rios es la posible obsolescencia de los
compons dbido a las innovaciones. No es compatible una polt de innovac con altos
inventarios de compons.

Regla xa calcular el stock q kiero tnr:

nventario deseado = f (Demanda: 40 uds/da ; Plazo de innovac: 20 das ; Error:10%)
u.f

Cunto + lenta sea la polt de innovac, + stocks de seguridad de compons
puedo tnr (y viceversa).

- Programas anticipada/ la producc con el fin de disponer de los compons en el
mom de su utilizac. El fin es reducir el plazo de entrega del proveedor. Xo
hacer la producc con 4 semanas de antelacin >>> ctes de inventario. Son de
2 tipos:
4 Cte de oxtunidad del inventario x tnr uds adicionales.
4 Cte de ruptura de stocks (cte de no tener uds adicionales). Se puede
calcular x las vtas q pierdo q me habra hecho ese cliente (este cte es +
elevado q el cte de oxtunidad de inventario.

POLTICA DE CRECIMIENTO.

Si hay 2 alternativas: Mrkdo A en crecim y mrkdo B en decrecim, me interesa ir
al mrkdo A. Sikiero mantnr la cuota de mrkdo y estoy en un mrkdo en crecim >>> q
tenga q crecer cm mn al ritmo del mrkdo. El crecim implica cambio de tamao. El
tamao se mide a partir de los recs.
La poltica de inversin va a condicionar el tamao. Si mi tamao no llega xa el
n de clientes >>> aumente el plazo de entrega y se reduzca la calidad. La p.crecim
tiene q contestar a 3 cuestiones.
- Cunto debo crecer? (Gm = Tasa de crecim del mrkdo).

Vtas t Vtas t-1
--------------------- x100
Vtas t-1

- Cunto estoy creciendo? (Gv = Tasa de crecim en trms reales / sin tnr en cta
la inflacin).

- Cunto puedo crecer? (Gs = Poltica de inversin). La p.inversin es
ekivalenta la p.compras xo en vez de centrarse en AC lo hace en AF.

Si se crece + de lo q se puede, la empresa no aguanta ese ritmo. Partimos de una
situac inicial en la q la empresa est en ekil eco y ekil financiero. Si una empresa en un
mrkdo en crecim no invierte entra en desequil eco o en su defecto n desekil financiero.

Rotacin = Vtas / Activo

Si la empresa est ekilibrada econmica/ kiere decir q esta rotacin es la
apropiada. Si el mrkdo crece, el crecim se va a materializar en crecim de mis vtas. Si
mis vtas crecen un 15% y mi activo un 10% >>> aumento de la rotacin (xo esto no se
puede mantener a M/P) >>> q los activos tengan q crecer tanto cm las vtas/cm el
mrkdo (crecim eco). Si no kiero perder cuota de mrkdo, mis vtas tienn q crecer cm mn
al crecim del mrkdo a M/P. Si mis vtas crecen a un ritmo menor >>> pierda cuota de
mrkdo. Xa mantener el ekil eco a M/P mis activos tienn q crecer a ese ritmo (aprox = al
crecim de las vtas). Si la rotacin se dispara, se disparan los ctes (horas extraord.).

Gm = Gv = Gs

El ekil financiero lo mido a partir del coef de endeudam: Deuda / FP
La central de Balances del Bco de Sp tiene datos de este coef xa cada sector. Si
la empresa est inicial/ en ekil eco (rotac de activos adecuada mirando las mejores
empresas del sector) y financiero, el crecim ir acompaado x un crecim de la deuda y
de los FP +o- en = medida (no voy a crecer slo va FP o slo va D).

Gs = Crecim posible (sostenible)
Gm = Crecim necesario
Gv = Crecim real

El crecim real de la empresa es < q el crecim sostenible (Gv < Gs) >>> prd de
cuota de mrkdo. Xa poder crecer hay q tnr todos los recs necesarios (incluidos los recs
financieros) xq tnemos q aumentar la dimensin en la polt de crecim. Si una empresa
crece x encima de lo q puede crecer (Gv > Gs), es decir, q el crecim real de las vtas es
> q el crecim q puede sostener financiera/ (crezco x encima de lo q crecen mis activos
a M/P) >>> q baje la Rbilidad xq tng q aumentar las horas extraord. >>> - capac de
crecim xa el futuro.

Crecim x encima de mi capac dificultades xa atenderlo + plazo de entrega -
clientes - Rbilidad - posibilidades de inversin + restriccs financieras.

Si no se consiguen los objets de crecim >>> q no se mantenga la cuota de
mrkdo xq los procesos empleados tienn fallos. Ej: El proc de previsin se hace en (f)
de los valores pasados >>> previsin subestimada de crecim de la D (y ade+ tardo en
darme cta) >>> aumento del plazo de entrega >>> q el cliente se vaya (a M/P pierdo
cuota de mrkdo). Otro ej: Tb tng restriccs financieras q hacen q sea prudente en mi
polt de crecim >>> q siempre tnga capac de la necesaria >>> producc insuf.

POLTICA DE PRECIOS.

Debido a la alta calidad de los ptos ofrecidos, se fijan unos "ps ligera/
superiores a los de la compet. Pued evitar q aumente el plazo de entrega sin invertir
recs si aumento el "p (xo a lo mejor se van + clientes de los q me sobran). En los
mrkdos muy competitivos, puede no haber excedente cm en este >>> q no tuvieran
margen xa subir el "p. El "p q tienen ya es el "p lmite xq sino a partir de ah los
clientes se van y compran a otro.
La elasticidad "p se mide en cada (.) de la curva (no hay una nica elasticidad
"p xq puede cambiar la pte).

POLTICA DE INNOVACIN.

El objetivo planteado x la empresa es "Rediseo continuo de los ptos cm norma
de la empresa.
La polt de innovacin es incompatible con la polt de querer mantnr inventario
de componentes y de ptos terminados (no imxta lo q tng en inventarios, lo q imxta eslo
q real/ tng xa vender xq puede haber compons y ptos terminados obsoletos).
Si me faltan compons y equipos >>> producc insuf (el rec + escaso es el q va a
limitar la producc). Ej: Ahora tng escasez de compons xo exces de capacidad. Cnd
tenga compons, voy a necesitar + capac xq tngo q producir lo q no pude producir.
Si la producc fuese estable, no habra escasez de compons. Si la producc no
hace fluctuacs, estoy eliminando los picos de la D, xo en este caso, las fluctuacs de
producc son consec de los stocks. La producc s/ pedido >>> fluctuacs en la tasa de
producc >>> escasez de componentes.
Cnd ya tng equipos y componentes, tng q trabajar + intensa/ (aumenta la
rotacin de activos. Ej: Empresas q tienn 3 turnos). El aumento de la rotacin de
activos va acompaado de + horas extraord >>> + ctes >>> - b >>> + restriccs
financieras >>> - Rbilidad >>> - inventario, - crecim en inversiones. La Rbilidad
marca lo q puedo crecer financiera/.

Argumentos defensivos funcionaIes:

- Las tasas de producc variaban de acuerdo con los pedidos recibidos,
procurando satisfacer a los clientes y evitar inventarios de ptos terminados
(inventarios q se perciban cm costosos y de alto riesgo xa la empresa).

Tiene razn ya q el objetivo es la entrega rpida y tnr pocos inventarios >>> q cm
soluc se establezca q la producc vare en (f) de la D y no tnr inventarios xa q los ptos
no se qden obsoletos. La culpa es de combinar polticas. El mecanismo de coordinac
es el Plan de Empresa.

- Los rediseos continuos de los ptos trataban de lograr una mejora permannte
de los mismos.

- Los responsables de planificar las adquis de compons trataban de ekilibrar
continua/ las presiones del dep de producc, manteniendo >res inventario de los
mismos, con las presiones del dep financiero y del del de ingeniera,
reduciendo los niveles de dichos inventarios.

El de compras est sujeto a una restricc financiera >>> q no se pueda dotar de
compons a producc.

- La utilizac de horas extraord y la contratac de + m.o. perseguan poder atender
los pedidos ptes de los clientes.

Sera posible no usar horas extraord y seguir al ritmo normal?
Efecto deseado: Aumenta la producc >>> reducc del plazo de entrega.
Efecto 2rio: Reducc de Rbilidad xq aumentan los ctes >>> - recs financieros >>> q
pueda comprar compons.

- Las limitacs financieras necesaria/ limitan el crecim.
Xa evitar las limitacs financieras al crecim >>> ampliac de K (se hace cnd el crecim
q necesito (Gm) es > al posible (Gs) >>> q necesite autofinanciarme).

- El alto coste de los equipos productivos y la naturaleza cclica y errtica de la D
aconsejan una gran prudencia en las decis de inversin.

Esa polt de inversin no kiere asumir riesgos. Xa tnr Rbilidad hay q asumir
riesgos. El riesgo va unido al b. Si espero a q la Rbilidad sea segura, todos van >>> q
caiga el b. Hay b cnd van unos pocos y asumen riesgo.

CASO PRET PROTER.

ProbIema: Patrn dinmico de comxtam: Fluctuacs en el nivel de ingresos y en el
margen unitario.

Objetivo: Mantnr el nivel de ingresos y el margen unitario.

PoIticas:

Direcc comerciaI Tiendas

Ingresos Publicidad Promocin

Margen Precios

Los ingresos se fijan en (f) de los ingresos pasados >>> q las tiendas vayan
aumentando sus ingresos poco a poco xa q al a oste no le exijan + (ya q cunto + se
pase cada tienda en el objetivo de ingresos, + le van a exigir al ao ste).

Desviacin en Ios ingresos = Objetivo de ingresos - Ingresos

Cunto > sea el objetivo de ingresos, > ser la desviacin. Cunto <res sean
los ingresos, > ser la desviacin. Si hay una desviacin de ingresos, la central hace
publicidad.





















DESARROLLO CONCEPTUAL DE UN MODELO DE EMPRESA.

Consideramos una empresa de consulting.

Atractivo deI pto: Escogemos una empresa de servs xa simplificar (ya q no hay
producc, inventarios.). Las variables q determinan el atractivo del pto son:
- Precio.
- Plazo de entrega.
- Calidad.
- Publicidad.
- Esfuerzo de vtas.

Precio, publi es esfuerzo de vtas los puedo fijar de manera directa. Las otras no.

Lo q tenemos q conseguir es:










Las variables estn condicionadas x las polts de recs. En nuestro ejemplo, los
recs fundamentales son:
- Personal.
- Dinero.

Tenemos q relacionar los recs con el atractivo de pto. Xa ello, tenemos q
administrar los recs. Los recs se representan de la ste forma:

Esencia de un modelo de dinmica de sistema:







Las empresas siempre compiten en 2 mrkdos:
- Mrkdo final.
- Mrkdo de recs (compiten x los mjores recs).

>>> q la empresa tenga q ser atractiva xa el cliente y xa los proveedores de recs.
Podemos actuar s/ los flujos, xo a veces los flujos son autnomos (no los podemos
controlar). Las polts regulan los flujos. Todas las variables del Balance son niveles y
las variables de la Cta de Explotacin son flujos.

FLUJOS Los flujos regulan el nivel de recs.
Pedidos (*)
Personal (*)
Dinero (*)
nformacin (*)
Materiales
Equipos

Xa simplicar el anlisis slo vamos a tnr en cta (*).

1 el cliente hace el pedido, luego se establece el contrato y se firma. Ms
tarde, se presta el serv al cliente (se produce un retardo). Al final se factura.
Hay 2 tipos de pedido:
- Los formalizados en un contrato.
- Los ptes de formalizar.











Xa aumentar los pedidos tng q aumentar el atractivo del pto. Los nuevos
proyectos dpnden de los pedidos y del plazo de formalizac. La entrega de pedidos
dpnde de la capac profesional (productividad).

PIazo de entrega = Pedidos en cartera / Entrega de pedidos

El plazo de entrega es una v.competitiva. Vamos a reducir los proyectos en
cartera xa reducir el plazo de entrega.

PERSONAL Si aumenta la capac profesional disponible, aumenta la entrega de
pedidos y se reduce el plazo de entrega.
La empresa contrata aprendices y hay un n ilimitado. Forma a los aprendices y
luego la empresa contrata a algunos de ellos cm profesionales y los de+ se tienn q ir.
De estos profesionales, la empresa escoge a algunos xa q trabajen cm comerciales. Si
aumentan los comerciales >>> aumente la D >>> aumenten los pedidos >>> aumente
la cartera de pedidos y xa q no aumente la cartera de pedidos tng q reducir capacidad
(xo no es lo q estoy haciendo ya q cnd transformo profesionales en comerciales,
aumenta la capacidad).

Los profesionales pueden venir:
- Del mrkdo.
- Aprendices q formo y q no pueden irse de la empresa durante un dtrminado
periodo.

No puedo contratar comerciales en el mrkdo, xo s q puedo despedirlos >>> q
tengamos 3 tipos de personal:
- Profesionales-comerciales.
- Aprendices.
- Comerciales.

Si kiero tnr + aprendices, puedo contratar +, xo se reduce la capac profesional xq
los profesionales en vez de trabajar, tienn q estar formando a los aprendices (ade+ los
aprendices son inexpertos, xo son + baratos).

Si la variacin de profesionales es:
- (+): Vamos a trasladar profesionales a comerciales.
- (-): Vamos a convertir comerciales en profesionales.




















Si tng exceso de capacidad puedo convertir profesionales comerciales en
profesionales.

Decis q puede tomar la empresa:
- Contratac de aprendices.
- Contratac de aprendices formados.
- Contratac de profesionales en el mrkdo.
- Despido de profesionales.
- Despido de comeriales.
- Variac de profesionales-comerciales.

Los abandonos dpnden del atractivo profesional de la empresa. Cunto + atractiva
sea la empresa, + t se van a qdar los profesionales o comerciales en la empresa.

El atractivo de la empresa dpnde de:
- Poltica de ascensos.
- Retribucin.
- Formacin.
- Posicin en el mrkdo (cuota de mrkdo).

Cuntos + profesionales con experiencia, + calidad. Xo ser productivo no
necesaria/ hace mejorar la calidad.










La pte de la experiencia es el % de reducc de ctes de producc cada vez q se
duplica la experiencia (experiencia acumulada).

JUEGO DE EMPRESA: GESTIN DE UN DESPACHO PROFESIONAL.

Hay 2 empresas xq los rtados dpnden de lo q haga yo, de lo q haga el
competidor y de lo q haga el mrkdo. Hay q diferenciar / Datos Informac (relac / los
datos y el q los lee/decisor) Conocimiento. Una poltica de empresa aplica el
conocim xa tomar decisiones.

Variables rojas: Las tng q decidir.
Variables marrones: Aparecen explicadas en otro sitio.

Los proyectos pactados sern al precio q se pactaron ese da (no al precio de
hoy) imxtancia de los retardos. Los proyectos en cartera y los pedidos son un rec
estratgico. Los flujos de nuevos proyectos dpnden de la cuota de mrkdo, y la cuota de
mrkdo dpnde de los pedidos.
Me interesa tnr proyectos en cartera >>> q puda aumentar la entrada (tng q
actuar s/ esta variable) o reducir la salida (no me interesa). Xa entregar proyectos tng
q tnr capac profesional xa llevarlos a cabo. La capac se mide x proyectos x ud de t. La
capac dpnde de personas. La capac de una persona se mide x la productividad (n uds
de producc * ud de t * persona).
Lo q perseguimos es tnr cuota de mrkdo >>> q haya q saber cual es el valor q
da el cliente a mi pto. El atractivo del serv dpnde del efecto de la publi, calidad, precio,
plazo de entrega y esfuerzo comercial. Si kiero crear valor tng q hacer q lo q pague el
cliente sea > q mis ctes. Hay q ganar cuota de mrkdo (bajando el "p ya gano cuota de
mrkdo) con Rbilidad (teniendo en cta los ctes).
Si las 5 variables q influyen en el atractivo del serv tienen un valor normal (cm
la competencia), el valor del atractivo del serv es 1. Si sus valores son mejor q lo
normal, el valor del atractivo del serv ser >1 (y <1 si son peor de lo normal).
* Ep * Ep.e * EpubI * Ec * Ee.c = Atractivo deI servicio
Dos ptos pueden ser =/ atractivos, xo su composicin de atractivo no tiene q
ser la misma. Ej: Un pto puede tnr su atractivo en un "p bajo (estrat de ctes) y otro ser
=/ atractivo con un "p superior (estrat de diferenciacin). En una estrat de diferenciac.
Si se reduce el "p, se reduce el valor.
Si se reduce el "p >>> reducc del b (aunq dpnde de la sensibilidad de la D).

El plazo de entrega dpnde de la cartera de pedidos y de la capac profesional
disponible.
Si entran aprendices, se reduce la capac profesional xq tng q poner a un
profesional xa q ensee a cada grupo de aprendices.
Hay un lm de endeudam de 4 (4 veces los FP). Si aumenta la deuda o se
reducen los FP >>> aumente el coef de endeudam.
En el juego, 1 pago y luego cobro >>> q haya q tnr cuidado con los
descubiertos (q nos cobra un tipo de i del 30%).



















El posicionam de la empresa se conseguir a partir de la selecc de las polts a
aplicar (si voy a competir en ctes, en diferenciacin.). Todo va a donder de las
v.competitivas q utilice. El atractivo relativo de mi pto va a dpnder de mis decis, de las
dcis de mi competidor y de la D. El atractivo del pto dpnde de 5 variables ("p, plazo
entrega, calidad, publi y esfuerzo comercial). Si el nivel de calidad nulo, x mucho q
aumente la publi, no aumenta el atractivo. Si alguna de las v.competitivas vale 0, se
acab.
Si bajo el "p, afecta a las vtas xq afecta a la "q q voy a vender y tb afecta al
margen >>> q tnga lugar una reasignac de recs. Necesito la elasticidad "p xa conocer
la elasticidad del b, xo cm no conozco la elasticidad "p, q baje el "p no significa
aumente el b.
Poner medios xa mejorar la calidad supone ctes. El valor es lo q est dispuesto
a pagar el consumidor x el pto. La diferencia / el "p y el valor es el valor creado. El
"p no puede ser > al valor q le da el consumidor xq sino no vendo, y tp puedo vender
x debajo del CV. Cunto > sea el valor creado, + discrecionalidad voy a tnr en la polt
de "ps. El precio de reserva del consumidor es el cte marginal.
Posicionarse estratgica/ significa: Quiero conseguir un atractivo del pto alto
(1,6 x ej). La empresa 2 tb kiere 1,6, xo esto no fija el posicionam, sino q 1,6 es el
rtado de combinar las 5 v.competitivas (hay mltiples combinacs xa llegar a 1,6 de
atractivo de pto). El posicionam estratgico es escoger las variables clave s/ las q voy
a incidir. La empresa har incapi en su caract estructural (si tiene ctes reducidos, se
posicionar en bajos "ps).
Es = definir la estrat q implantar la estrat (unir todas las polts).

Ej: Precio: 7.000
PIazo de entrega 4
CaIidad:
PubIicidad: 750
Esfuerzo comerciaI: 4 vendedores

Si ambas empresas mantienn el "p, la variable "p es irrelevante dsd el (.) de
vista estratgico. Vamos a apostar x la calidad (1,3) y q el plazo de entrega empeore
un poco (0,9) (si tng calidad posible q ta un poco +).
Xa consiguir calidad de 1,3 hay q ver 1 de q variables dpnde la calidad y
vemos q dpnde de la experiencia de los profesionales (proyectos en los q intervinieron,
n de horas de los pilotos.) y xa ello necesito tnr cuota de mrkdo (xa q produzcan).
Xo xa tnr cuota de mrkdo necesito tnr calidad, y xa calidad necesito experiencia de
profesionales.
Xa conseguir experiencia tng q conseguir q la gnt no se vaya, y xa q no se
vayan, tng q tnr una empresa atractiva (al profesional le gusta la empresa si hay
clientes y al cliente le gusta la empresa si hay buenos profesionales) >>> relac ntima
/ el mrkdo final y el mrkdo de factores. Cuntos + profesionales x proyecto tnga, +
calidad percibe el consumidor.
La D inicial es de 26 proyectos x periodo y una cuota de mrkdo del 33%. La
capac profesional disponible dpnde de la productividad de los profesionales, de la
productividad de los aprendices y de la productividad de los tutores. Si aumentan las
horas extraord, a C/P aumenta la capac profesional disponible. El n de tutores influye
xq el profesional no est a t completo produciendo. Hay capacidad hoy xa tnr +
capacidad ma.

Capac profesionaI = 3 cm se caIcuIa?

_n profesionaIes, tutores y aprendices * productividad de profesionaIes, tutores
y aprendices.

(8 * 0,375) + (12 * 0,75) + (8 * 0,125) = 13

_(Personas * proyectos x persona x ud de t)

Las vtas se miden en C/ud de t.
El plazo de entrega de los proyectos se mide en proyectos x ud de t.
La capac de la empresa es de 13 (tng < capac q los proyectos q me llegan: 26).
Se atienden a 13 clientes x minuto y cada minuto llegan 26 >>> aumento del plazo de
entrega >>> q tnga q destinar recs xa controlar el plazo de entrega. Xo xa aumentar la
capac en 13 q me faltan, puedo hacerlo de muchas formas (puedo aumentar el n de
profesionales, reducir el n de tutores.).
Si no hago nada, 1 el plazo de entrega va a aumentar y luego va a disminuir.
Cualkier variacin en las v.estratgicas tiene q provocarla la empresa y no q se ajuste
x s sola.

Juego:
Xa aumentar la calidad, q decisin puedo tomar?
Si "p UNO: 4.000
Si "p DOS: 9.000
El "p en UNO amplifica el atractivo y en DOS lo reduce, xo el plazo de entrega
en 1 mejora (cnd en teora tena q empeorar). Xo no hay q mirar un momento concreto
sino la evolucin, y en la evolucin se ve q aumenta mucho el plazo de entrega.
La calidad en UNO est bajando. El plazo de entrega es el q limita el cuello de
botella ya q cnd se reduce el "p y no se aumenta el n de profesionales >>> q se
dispare el plazo de entrega.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Q aumente el plazo de entrega significa q tng + D de la q puedo atender >>> q
tenga q adaptar la D a la capacidad. Otra opcin es parar el incremento de D subiendo
el "p xa asumir esa D + adelante.
Si el consumidor percibe q mi plazo de entrega es > q el plazo de entrega
normal, malo. No se trata del plazo de entrega real, sino el q percibe el cliente (el
efecto percibido implica un retardo).
El efecto del "p en el atractivo dpnde del propio "p, del "p de referencia y de
la relac "p-atractivo del serv.

Efecto "p-atractivo del serv = F (Relac "p-atractivo del serv: "p q yo tenga / "p del
competidor).

El efecto es neutro cnd el "p q tenga sea = al de referencia (efecto "p =1). Si el
"p es > al "p de referencia >>> q el efecto sea 0,5.






Efecto calidad-atractivo del serv = F (Relac calidad-atractivo del serv: calidad ma /
calidad de referencia)

Si mi calidad = calidad de referencia >>> q la relac calidad-atractivo serv es 1.
Xo a partir de una calidad de 15, ya no consigo + efecto en el mrkdo.










Tng q =lar la capacidad de la empresa a la D, xo a C/P no puedo aumentar la
capacidad >>> q una reducc en el "p tnga un efecto (-) en el plazo de entrega. Puedo
reducir la D aumentando el "p xo no debo hacerlo incrementando el plazo de entrega
xa q se vayan ya q el "p es reversible y el plazo de entrega tarda + en modificarse.
Vamos a suponer q la D es constante >>> q la D q gane es xq se la quit a
otro. Si los 2 hacemos lo mismo, tendremos el mismo efecto en ambos.

Tnr muchos FPs, si son desproporcionados a la D >>> cte de oxtunidad
altsimo (la Rbilidad financiera va a ser muy baja).
Xa actuar s/ los proyectos en cartera puedo manejar los flujos de entrada y de
sal. Los flujos de entrada (nuevos proyectos) escapan al control de la empresa) >>> q
tnga q actuar s/ la salida de proyectos. La gestin de la cartera de proyectos afecta al
plazo de entrega.


--------------------------- Recurso ----------------------
nput Output

La condicin matemtica xa q el nivel del recurso aumente es q la salida sea < q la
entrada (input > output). Xa q input > output hay 2 formas:
- Aumentar el input.
- Reducir el output.

Si input > output >>> q me entren + proyectos de los q entrego >>> aumento del
plazo de entrega >>> q o espero a q se reduzca el input (q se reduzcan los pedidos)
aunq en absoluto es una solucin. Lo q tng q hacer es actuar s/ el output (entrega de
proyectos), sino el sist se ajusta solo. La entrega de proyectos est ligada a la capac
profesional. La capac profesional dpnde de los profesionales, tutores y aprendices y de
sus productividades. Puedo tratar de reducir el plazo de entrega contratando muchos
profesionales, xo luego a lo mejor no puedo soxtar ese nivel de ctes xa ser competitivo
(tnr + cuota de mrkdo es bueno xo siempre q lo consiga tb en trms de Rbilidad).

El "p no tiene causas ya q lo fijo yo directa/, aunq s tiene consecs ya q afecta a:
- Facturac en proceso.
- Atractivo del serv (refleja el valor).
- Precio contratado.
- Retribuc variable x comercial.

La experiencia media relativa del mrkdo dpnde de la experiencia q yo tenga
(experiencia profesional media) y de la experiencia q tengan los competidores
(experiencia profesional media de referencia).

Xa aumentar la capac profesionales puedo:
- Contratar profesionales.
- Contratar aprendices: Xo puede afectar a la calidad ya q los profesionales les
tienen q ensear.
- Aumentar el n de aprendices x tutor >>> q se reduzca la productividad x tutos
xq ahora tienen q ensear a +.
- Gtos en formacin.
- Aumentar la retribucin x profesional.
- Horas extraord.
- Reducir el n de aprendices x tutor.

La productividad de los aprendices no aumenta cnd son aprendices, sino cnd los
contrato xa profesionales. Tras gtos en formacin, hay q contratarlos xq sino les estoy
enseando y los coge la empresa DOS. Si contrato muchos profesionales y kiero
seguir teniendo Rbilidad, tng q tnr mucho mrkdo.

Hay q tnr un nivel de tesorera q me permita cuidar no tnr descubiertos y no tnr ctes
de oxtunidad.

------------------------------- Tesorera ---------------------------
Entradas Salidas

Las entradas de tesorera es la variable s/ la q tng q actuar (reducir el plazo de
cobro a clientes, endeudamiento.) xq no voy a no pagar nminas. Hay q establecer
q periodo de t kiero cubrir con tesorera.

D gIobaI: Exgena con un escenario al ppio. No puedo influir en ella.
D de Ia empresa: Puedo incidir en ella variando el atractivo del pto.

La D global y el atractivo del pto inciden en la D xa cada empresa. Todo lo q
incremente mi D es kitndoselo a otro.
Si entran + proyectos de los q salen y no amplo capac profesional >>> q 1
suba la cartera de proyectos xq se van acumulando xo luego se reducir xq el plazo de
entrega es muy grande y el sistema se regula slo. Los profesionales disminuyen al
pasar los periodos aunq ni contrate ni despida xq se van xq ven cm la empresa est
perdiendo cuota de mrkdo (la calidad del periodo es <1 >>> q la empresa pierda cuota
de mrkdo).

CaIidad de un periodo = CaIidad iniciaI * Efecto aprendizaje o experiencia

Si la calidad = 0 >>> atractivo del pto = 0. La calidad (-) no Ete.

La experiencia profesionales de los aprendices va bajando (salen peor
formados) xq al irse los profesionales, hay + aprendices x profesional. La Rbilidad
financiera (BN/FP) es casi siempre (-) (estoy perdiendo $).
Si se reduce el "p (4.000), aumenta el atractivo del pto xo se reduce la calidad
y aumenta el plazo de entrega. La empresa UNO pierde cuota de mrkdo aunq baj el
"p, y tiene descubiertos en c/c xq aument el plazo de entrega.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ESTRUCTURA DE CRECIMIENTO.

A la hora de analizar la estrat de crecim, hay q tnr en cta 3 cuestiones:
- Xq es necesario crecer (necesidad estratgica de crecim).
- Riesgos del crecim.
- Elems bsicos xa analizar el crecim.

Al crecer, una empresa puede escoger un sector con declive, unos estancado o
uno en crecim. Escoger el sector en crecim. Estamos en un mrkdo en el q la cuota de
mrkdo est creciendo y keremos mantnr nuestra cuota de mrkdo >>> q tengamos q
crecer cm mn al ritmo del mrkdo (el crecim es una necesidad estratgica de cualkier
empresa). Si no se crece cm el mrkdo, va a perder cuota de mrkdo y va a ser
expulsada. Si cogemos estadsticas de rtados de empresas, los >res batacazos se dan
en pocas de fuerte crecim >>> q el crecim tenga algn riesgo.
Q una empresa crezca se mide x las vtas (facturacin) x ej. Si la D crece un
20%, mis vtas tienn q crecer un 20% xa mantnr mi cuota de mrkdo. Otra cosa es q
luego xa incrementar mis vtas un 20% tenga q contratar + plantilla, xo el incremento de
plantilla x s mismo no es un indicador de crecim relevante.
Si vendo +, necesito + recs (p.crecim) xa atender esas vtas. Xo el ritmo de
crecim de los recs no es instantneo cnd la D crece.
























Si la D crece y aplico la p.crecim adecuada >>> aumenten las vtas >>>
aumente el b. Una cosa es la D del sector y otra cosa es q sea mi D (puede q con la
incorrecta p.crecim q apliqu, no pueda atenderla de forma competitiva).
A medida q aumenta la D, tng q ver cm se comxta estratgica/ la empresa. El
"comxtam estratgico lo mido a partir del atractivo del pto. Cunto + crezca la D, +
difcil es mantener ese buen comxtam xq no tng capac sufic xa hacerlo xq aumenta el
plazo de entrega >>> q me tenga q plantear aumentar la capacidad >>> inversin (es
el fondo q hay en cualkier estrat de crecim).
Si aumenta la capac >>> reducc del plazo de entrega. El desekil / O y D no va
a durar siempre xq los clintes se van y al final me va a sobrar capac xa atender la D.
En un sist complejo siempre se llega al ekil aunq no hagamos nada.
Estos bucles no van a la misma velocidad. En un pto de C, la inversin en
capac es + rpida q en la ind naval x ej. Si el bucle de la reacc de la inversin (+ D
peor comxtam xq aumnta el plazo de entrega + neces percibida de inversin +
inversin en capac + capac, mejor comxtam + D) va + rpido q el bucle de la reacc
del consumidor (+ D peor comxtam peor comxtam percibido x los consumidores -
D) >>> q aumente el plazo de entrega y los clientes se vayan. Si sabemos q nuestra
reacc es + lenta q la del consumidor >>> q tengamos q invertir x adelantado antes de q
crezca la D. Si la D crece y me adelant a la D, me qdo con el mrkdo. Si invierto y
final/ no crece la D, me "como la inversin, xo es q xa obtnr bs hay q asumir riesgos.
Si sucede al revs (la reacc de la inversin es + rpida q la reacc del consumidor, se
puede atender el crecim.
La inversin es una decisin irreversible >>> q entre en juego las caracts del
decisor (si es o no adverso al riesgo). La gente propensa al riesgo invertir antes y la
adversa al riesgo retrasar la inversin lo mx posible. Es + adverso el directivo q el
accionista xq el directivo "tiene los huevos en la misma canasta, mientras q el
accionista tiene + diversificado su riesgo.
La justificac de la inversin aparece xq hay un desfase / el crecim de la D y mi
capac. Si el objetivo es alto y lo kiero conseguir, o bn invierto xa conseguirlo si soy
propenso al riesgo o bn limito el objetivo si soy adverso al riesgo. Una empresa ve la
justificac xa invertir a travs del "comxtam (todas las variables de atractivo del pto). Ej:
Antes tena un plazo de entrega de 5 q consideraba normal. Al aumentar la D, ese
plazo de entrega subi a 6, pero si soy adverso al riesgo, puede q ahora pase a
considerar ese plazo de entrega cm el normal. Es decir, la necesidad de invertir o no
pasa x un juicio de valor del nivel de las variables competitivas.
El bucle de considerar q no es necesario invertir es: Sube la D baja el
comxtam (al aumentar el plazo de entrega, baja el atractivo del pto) baja el comxtam
estandar (baja mi objetivo: ahora el plazo de entrega va a ser + laxo: 6) baja la
necesidad percibida de inversin baja la inversin en capac baja la capacidad
baja el comxtam baja la D).
Si considero q es necesario invertir, paso directa/ de q baje el comxtam a q
aumente la necesidad percibida de inversin.

Suponemos q la empresa est en ekil (si no lo est, hay q ahcer un plan de
viabilidad o de flotacin xa q llegue al ekil). Q est en ekil significa q su capac coincide
con su D (tiene el volumen de inversin adecuado a su D), xo este es un ekil eco. Tb
tiene q haber un ekil financiero (la estruct financiera tiene q ser la adecuada xa ese
volumen de inversin).
Indicador de ekiI eco: Rotacin = Vtas / Activo (cuntas vtas g x C invertido).
Indicador de ekiI financiero: Ratio de endeudam = Deuda / FP

Rf = Re + D/FP (Re - i) i: cte medio de la deuda
-------------------
Apalancam financiero

La Rf es < en la empresa q tiene > proporcin de deuda en relac a los FP (ej: 99%
deuda y 1% FP) xq al aumentar la deuda, aumenta el cte de la deuda) ya q:
i = f (D/FP)
Me cobran + cnd perciben un riesgo (el bco considera q asume riesgo conmigo al
compararme con lo normal en el sector).

Al crecer, hay q dar respuesta a 3 cuestiones:
- (Gm) Cunto debo crecer (objetivo de crecim). Es la tasa de crecim del mrkdo.
Es el ritmo mn al q hay q crecer xa mantener la cuota de mrkdo. Xa calcularlo
necesito datos de activos.
- (Gv) Lo q crezco (crecim real). Es la tasa de crecim de las vtas en trms ctes.
Xa calcularlo necesito datos de vtas.
- (Gs) Lo q puedo crecer (posibilidades financieras de crecim). Es la tasa de
crecim q me puedo permitir sin desekilibrarme ni econmica y financiera/.
Necesito datos de la estruct financiera.
Los fracasos vienn x la des=dad de estas condics.

Condic de ekiI: El crecim es soxtable cnd no amenaza ni el ekil eco ni el financiero.
Tng q crecer al ritmo Gm >>> q el crecim de mis vtas (Gv) tenga q ser = a Gm
(Gv=Gm).
Si las vtas crecen y kiero mantnr el ekil eco, tng q mantnr Vtas/Activo +o- en el
mismo valor. Cm kiero mantnr ese cociente y las Vtas estn creciendo a una tasa Gv q
es = a Gm >>> q el Activo tenga q crecer a la misma tasa (Gv = Gm = Ga).
El crecim del Activo hay q financiarlo. Dicha financiac puede ser va Deuda, va
FP o mixto. Xa mantnr el ekil financiero, ambos tienen q aumentar en la misma
proporcin (Gv = Gm = Ga = Gd = Gfp)

Gfp: Tasa de crecim de los FP q la empresa puede sostener autofinancindose (es
decir, sin recurrir a ampliac de K).
Ej: Si FP = 600 y el B retenido es de 20. Calcula Gfp: 600/20
Gfp = B retenido / FP
Gfp = p (BN/FP)
p: % de retencin o b retenido.
BN/FP: Rbilidad financiera
BN: B neto / potencial/ repartible.

Muchas empress en el boom eco salieron a Bolsa xq no les llegaba Gfp xa
crecer. La limitac al crecim est en el crecim posible de los FP. Ese crecim posible de
los FP puedo calcular calculando el aumento posible de Reservas (sale de los bs no
distribuidos). X tanto, el crecim posible de los FP est vinculado a los rtados q obtenga
la empresa >>> q el crecim de una empresa se vea mediatizado x sus rtados.

DINMICA DE CRECIMIENTO.

=s combinacs de desekilibrios pueden conducir a un patrn semejante de crecim.




















- Si estoy en la mitad izq: Lo q puedo crecer es < a lo q crezco (Gs<Gv) xq mi
potencial financiero no me permite soxtar mi crecim. Si no puedo crecer lo
sufic, estoy invirtiendo q lo q mis vtas necesitan >>> q se vea afectado el ekil
eco. Si financio con deuda ajena todo el crecim q debo y no autofinancio nada
>>> dsekil financiero.
- Si estoy en la mitad drcha: Mi capac de crecim es > a lo q crezco (Gs>Gv) ya q
no tng imposibilidad financiera.

Lo ideal es poder crecer lo q debo y lo q real/ crezco (Gs=Gm=Gv).

La mejor zona es la mitad drcha superior, xo tenemos dos zonas, la 2 y la 3. X
encima de la diagonal estoy ganando cuota de mrkdo (mis vtas crecen + q el mrkdo
Gv>Gm) y x dbajo de la diagonal pierdo cuota de mrkdo (mis vtas crecem q el mrkdo
Gv<Gm) >>> q la mejor zona sea la 2 xq tng capac xa autofinanciarme superior a lo
q necesito >>> recs ociosos q supone un cte de oxtunidad >>> q deba llevarlos a otro
sitio.

ona : Est forzando el crecim xq sus vtas crecen + q el mrko y q su potencial de
crecim. Si no hace nada y sigue manteniendo la excesiva rotac de activos q acarrea
ctes >>> q se reduzca la Rbilidad (si no hace nada y no acarrea consecs es xq tena
escasa rotac de activos). X tanto, debido a la excesiva rotac de activos, sus vtas
crecen + q lo q puede crecer (Gv>Gs) y bajamos a la ona 6.

ona 2: Si no hace nada y tiene recs ociosos, se reduce la Rbilidad >>> q se reduzca
Gs y puede hacerse < q el crecim de las vtas (Gs<Gv) y ya estamos en la zona 1. Es
decir, si 2 no hace nada pasa a la ona 1.
Tb puedo bajar de la ona 2 a la ona 5.

La 1 xa resolver su probl necesita financiac. La 2 xa resolver su probl necesita
colocar sus recs ociosos >>> q pueda colocarlos en empress de la ona 1. Tb puede
suceder q empress de la ona 2 opten x hacer una OPA s/ empress de la ona 1
(aunq esperarn a cnd + apurada se encuentre la empresa de la ona 1 (es decir, cnd
se deslice hacia la ona 6) xa comprarla lo + barata posible.
En la parte del CVP, el crecim es muy fuerte >>> necesidad de fuertes
inversiones >>> neces de ayuda de inversin externa (se corresponde con la zona 1).
En la parte del CVP, el crecim es muy lento y la Rbilidad es muy alta (me sobran
recs) (se corresponde con la zona 2) >>> q pueda transferir recs a la parte (mrkdo de
Kes interno / empresas).

ona 6: Sigue ganando cuota de mrkdo xo la capac de autofinanciac no le da xa
mantnr la cuota de mrkdo q tiene. Si sigue en esa situac, va a empezar a no poder
vender >>> q se vaya a la ona 5 (la peor de las situacs).

ona 5: Empresa x encima de sus posibilidades y perdiendo cuota de mrkdo (tiene
probls financieros y comerciales). Las transiciones se explican x la escasez de recs.

La velocidad del mrkdo marca lo mn q debe crecer la empresa si no kiere
perder cuota de mrkdo (Gs = Gv). Si crece + q el mrkdo, gana cuota de mrkdo.

Eje X: Comparamos lo q podemos crecer con lo q debemos crecer (Gs con
Gm). En la parte superior tenemos capac financiera sufic xa conseguir los objets
estratgicos en fases de crecim y x debajo no la tenemos.
Eje Y: Comparamos el crecim sostenible con el crecim real (Gs con Gv). Es
decir, mide en q punto crecemos por encima de nuestras posibilidades (Ej: zonas 1 y 6
q estn a la izquierda del eje Y) o en q medida crecemos x debajo de nuestras
posibilidades (Ej: zona 2 q est a la drcha del eje Y).

Diagonal superior La empresa gana cuota de mrkdo.
Diagonal inferior La empresa pierde cuota de mrkdo.

Ganar cuota de mrkdo se puede hacer con o sin tensiones financieras. Puedo
ganar cuota de mrkdo sin tnr posibilidades financieras xa hacerlo (zonas 1 y 6 q estn
a la izquierda del eje Y).
En la parte izquiera del eje Y (zonas 1, 5 y 6), la capac q tng de financiac del
crecim es < q el crecim q estoy teniendo (Gs<Gv) q est creciendo x encima de sus
posibilidades de autofinanciacin >>> probls financieros xa alimentar ese crecim.
En la parte drcha del eje Y (zonas 2, 3 y 4), estamos en una zona de crecim
sostenible ya q el crecim q tiene la empresa es inferior a su capac de financiac del
crecim (Gv<Gs). Es decir, la empresa puede crecer financiera/ + de lo q est creciendo
(estoy creciendo x debajo de mis posibilidades). Este exceso se capac financiera no es
bueno si no lo canalizo hacia otros empleos.
En la mitad superior (zonas 1, 2 y 3), la capac q tng de autofinanciac es > al
objetivo de crecim (Gv>Gm). Es decir, tng capac financiera xa mantnr mi cuota de
mrkdo. La cuota de mrkdo es el referente de crecim (no el objetivo). El objetivo es Gm
+o q Gm en (f) de si la empresa kiere ganar cuoa de mrkdo (entonces su objetivo
ser superar a Gm).
En la mitad inferior (zonas 4,5 y 6), la capac q tng de autofinanciac es < al
objetivo de crecim (Gv<Gm). Es decir, me falta capac financiera xa mantnr mi cuota de
mrkdo.

La mejor zona es la 2 y la peor zona es la 5.
La posic de la empresa la consigo situndola en uno de los cuadrantes y tng q
analizar la trayectoria + probable q va a seguir. Slo hay una posuic de ekil terica q
es el (.) central en dnd ninguna empresa va a estar >>> q cualkiera de las 6 zonas
sean zonas de desekil.

VA PARA EL FRACASO: PROBLEMA FINANCIERO (2 6 5)

En la zona 2 estoy ganando cuota de mrkdo y mi capac de financiac es > a la financiac
q estoy usando (Gs>Gv xq estamos en la parte drchal eje Y) >>> q est creciendo x
debajo de mis posibilidades (mi capac financiera sexta el crecim del mrkdo e incluso
un ritmo >).

Crecim sostenible = f(Rbiliad financiera) = Gs = f(Rf)
Rf = f(Re, apalancam financ)

El probl q tiene la zona 2 es q si no invierte los recs ociosos en empleos, la Rf
cae xq la Rbilidad se g a partir de los activos. Si mantengo recs ociosos, estoy
perdiendo el cte de oxtunidad de esos recs >>> caiga Rf >>> caiga Gs >>> q al final
Gs acabe siendo < q Gv y ya estoy en la zona 1. He pasado de tnr capac financiera a
incapacidad financiera xq ahora estoy en la parte drcha del eje Y.
El origen de esta trayectoria es un desekil financiero. Si no se crece + q Gv es
xq el mrkdo no da + crecim a pesar de yo tnr + capac xa producir. Esto pasa en la
ltima fase del CVP xq son ptos q necesitan poca inversin xo gn muchos recs (recs
ociosos).
Si mi empresa no absorve esos recs, tng q llevarlos a la zona 1 q se
corresponde con la 1 fase del CVP (ptos novedosos q necesitan mucha inversin y
gn pocos bs ya q al ppio son negocios deficitarios). Los llevo a la zona 1 xq las
empress de esta zona no tienn probls comerciales (el pto gusta en el mrkdo >>> q le
sobre D), lo nico q les pasa es q tienn probls financieros q se resuelven tan slo
inyectando $. Los probls financieros son se solucionan simple/ inyectando + $, los
probls comerciales son mucho peores.

En la zona 1 sola/ tng un desekil financiero. El ekil financiero se mide x la Rf =
Deuda / FP. Si solo me financio lo q puedo crecer ekilibrada/ (solo me autofinancio
Gs), es decir, no me financio x encima de mis posibilidades (por tanto FP crecen a una
tasa Gs), xa mantener el ekil financiero, la Deuda tiene q crecer tb a una tasa Gs.

D
----- = Gs
FP

El ekil eco lo mido x la Rotacin = Vtas / Activo. Segn lo q acabamos de decir
del ekil financiero, los Activos van a crecer a una tasa Gs, xo las vtas van a crecer a
una tasa Gv.

Vtas = Gv
-----------
Activo = Gs

>>> q si mantengo el ekil financiero, entre en un desekil eco. En la zona 1, Gv>Gs >>>
q xa volver al ekil eco tenga q aumentar el denominador, xo si aumento la rotacin de
activos >>> aumento de ctes (+ turnos, horas extras.) >>> baje la Rf >>> baje Gs y
ya estamos en la zona 6.

Parto de otro escenario = en la zona 1: Mis activos van a crecer el ritmo de mis vtas:

Vtas = Gv
-----------
Activo = Gv

Xa conseguir esto, tengo q aumentar la Deuda + q los FP xq los FP crecen a la
tasa Gs (crezco lo q me permiten mis posbilidades). Como estamos en la zona 1
(Gv>Gs) >>> q xa mantener el ekil financiero, la deuda tenga q aumentar a un ritmo >
q la tasa Gs a la q crecen los FP.

D
-----
FP = Gs

El probl, es q a medida q aumenta la Deuda, aumenta el cte de la deuda (i):

Rf = Re + [D/FP (Re i)]

Si aumenta el tipo de i >>> reducc de la Rf >>> reducc de Gs >>> ya estamos
en la zona 6.

Cnd paso de 2 a 1, paso a encontrarme una restricc financiera al crecim. Xo
cnd paso de 1 a 6, estoy perdiendo capac financiera xa mantener mi cuota de mrkdo
(an no estoy perdiendo cuota de mrkdo xq estoy x encima de la diagonal), xo cnd
baje x dbajo de la diagonal (zona 5), ya estoy perdiendo cuota de mrkdo.
Si en la zona 6 kiero mantnr mi cuota de mrkdo, mi ritmo de crecim tiene q ser
> Gm. Si estoy en 6, sigo perdiendo Rbilidad >>> q baje Gs. Al final, mi escasa capac
de crecim y el aumento de la rotacin de activos tiene efectos (-) s/ la D xq se reduce
el atractivo del pto >>> q baje Gv xq pierdo clientes >>> q ya est en la zona 5.
En la zona 5 no tng capac financiera y estoy perdiendo cuota de mrkdo. Ade+,
ni siquiera es atractivo el pto xa q los clientes lo compren. Es muy difcil una soluc xa
empress en esta zona
Si estoy en la zona 2, tng q buscar en dnd invertir el exceso de recs. Debo
comprar empress x encima de la diagonal xq estn ganando cuota de mrkdo (zonas 1
y 6). Xo xa lanzar una OPA, voy a esperar a q la empresa est necesitada de vender
xa comprar a un "p bajo. La 6 est peor q la 1 >>> q me plantee lanzar una OPA a la
6 xq todava no tiene probls graves (comercial/ va bien), xo tng q recuperar el ekil
financiero. Si espero a q descienda a la zona 5, los clientes ya han empezado a
marcharse.

VA 2 PARA EL FRACASO: PROBLEMA COMERCIAL (2 3 4 5)

Xa pasar de la 2 a la 3 puede suceder x ejemplo q el pto se qde obsoleto
(segura/ x culpa de q la competencia lanza un pto y se reposiciona). Tb se produce
cnd una empresa est en la fase final del CVP y tiene una cartera de ptos innovadores
(la empresa compite consigo misma xq elimina sus ptos antiguos), xo si no me
adelanto, se adelanta otro y ya no soy lder, sino q soy seguidora (y el q da 1 da 2
veces).
Si estoy en la zona 3, tng los probls de la 2 (tng recs ociosos) y ade+ pierdo
cuota de mrkdo (estoy dbajo de la diagonal). Algo tiene el pto de la empresa q no
gusta o q el de los competidores gusta +. Un probl eco es + difcil de resolver q un
probl comercial xq si hay un probl eco, s q inyectando financiac se resuelve (tiene un
rtado cierto), xo el rediseo del pto xa solventar el probl comercial, ade+ de no ser
inmediato, puede no conseguir el rtado deseado. X tanto, el plazo de resoluc del probl
de la 3 es mucho + largo q el plazo de resoluc del probl de la 2 o de la 1.
En la zona 3 pierdo cuota de mrkdo >>> bajen los ingresos x vtas >>> baje la
Rbilidad >>> baje Gs >>> q ya est en la zona 4. La empresa de la zona 3 no logra
crecer a pesar de q tiene recs xa invertir y producir +, lo q pasa es q produce lo q no
debe xq en el mrkdo no gusta su pto >>> q tras llegar a la zona 4, lo + probable es q
pase a la zona 5 xq se reducir Gs hasta un (.) en q sea < q Gv.

BUCLES RELACIONADOS CON EL ATRACTIVO DEL PRODUCTO.

Q una empresa tenga q crecer significa q la empresa cree q tiene restriccs de
capacidad de producc (activos) o falta de financiac xa mantnr ese crecim de los
activos. La empresa est llegando a la frontera de producc. La necesidad de
capacidad se debe fundamental/ al plazo de entrega (necesito + capacidad si
estructural/ (es decir, no de forma coyuntural), se acumulan los clientes en la cola y yo
tng la misma capacidad >>> q aumente el plazo de entrega).













La inversin es irreversible xq gasto en activos especficos (x eso las empress
de servs los tienn + fcil xq al personal se le puede cambiar fcil/ de tarea).
El cliente se va si el pto pierde atractivo, xo lo clave es la posibilidad de
recuperar al cliente q se fue. El + fcil recuperar al cliente xq el pto se encareci q xq
el pto empeor.
El director de inversiones es averso al riesgo >>> q invertir rekiera una fase de
estudio del crecim de la D (hay q asegurarse de q el crecim de la D no es coyuntural)
>>> q se retrase la inversin, xo mientras se retrasa la inversin, se reduce la calidad
xq cm la cola es muy larga, se reduce el atractivo del pto >>> q se reduzca la D y el
directivo cree q baj la D xq fue coyuntural cnd final/ lo q hace la empresa es perder
cuota de mrkdo. En el fondo lo q estamos diciendo es q la D se va a adaptar a la
cpcidad, bien sea voluntaria/ (va incremento de "p) o lo hace el mrkdo automtica/ va
atractivo del pto (xq al aumentar el plazo de entrega xq no tng capacidad, se reduce el
atractivo). Un indicador de la capacidad es el plazo de entrega.

DIAGRAMA CAUSAL.

























El 1er bucle (f)na hasta q la cartera de pedidos no pueda ser atendida con la
entrega de pedidos.
2 bucle: Xa reducir el plazo de entrega tng q aumentar la entrega de pedidos,
xo xa aumentar la entrega de pedidos tng un probl de capacidad (un indiador es el
plazo de entrega).
Mientras la inversin tarda en llegar ( // ), el efecto es q se reduce el atractivo
del pto xq el cliente ve la cola y se va xq percibe q hay un > plazo de entrega >>> q se
reduzca la cartera de pedidos >>> reducc del plazo de entrega >>> reducc de las
neces de inversin. Al desaparecer la cola, desaparece la necesidad de inversin, xo
la D potencial sigue ah salvo q se vayan a los competidores definitiva/.
Si el 1er bucle va + rpido q el 2, no me da t a invertir, y cnd invierta, ya se
me fueron los clientes. Si va + rpido el 1er bucle es xq la reacc del mrkdo es + rpida
q la reacc de la empresa >>> q tenga q anticiparme (la ecuacin riesgo-b no es
gratuta). Si espero a jugar s/ seguro puede q llegue tarde y q al final esa inversin s q
sea ruinosa.
Paso de la zona 2 a la 3 si se atasca el bucle de inversin >>> aumento del
plazo de entrega >>> reducc de pedidos >>> reducc de la cuota de mrkdo.
El bucle de inversin tiene q ver con la polt de inversin; el de financiacin con
la p. de financiac; el de crecim con la p.comercial y el de erosin de objetivos con la
aversin al riesgo del directivo.

Un probl estratgico se identifica x el comxtam de una v.estratgica q no se
comxta cm se desea a M/P y L/P (reducc tasa mrkdo, reducc del b.). Una vez
identificado el comxtam de ev.estratgica, hay q identificar el diagrama cal q g ese
comxtam e identificar bucles de retroalimentac.
Si la capac de producc fuera ilimitada (no hay lmite de recs) >>> crecim
exponencial. Xo hay una restricc externa: el mrkdo (la D) >>> q haya q centrarse en
mrkdos en crecim. El crecim sera exponencial si no hay lmites de capacidad ni de D.
El plazo de entrega se mantendra constante (ya q produzco lo q necesito sin lmites al
crecim) >>> q los clientes no reaccionen y tp tenga q invertir >>> q se anule el bucle
de reaccin de clientes, el de inversin y el de financiacin (xq no tng q invertir).
La capac de producc se mide en "uds de pto x ud de t. El recurso q me
permite llegar a esta conclusin es x ej la productividad x persona, ekipamiento,
experiencia.
Ante un probl estratgico, hay q tnr un bucle x cada recurso limitativo. La capac
de producc efectiva viene dada en (f) del recurso + escaso. Hay q tnr recs sufics xo
ekilibrados (no me sirve de nada tnr mkinas y personal si no tng mp) >>> q haya q
identificar los recs q formen cuellos de botella.
A continuacin, hay q idficar las polticas relevantes (en nuestro bucle eran las
de inversin, la financiera y la comercial). A partir de la formulac de polticas, se
pueden hacer simulaciones con Excel. El ste paso es proponer solucs.
El 1er paso es identificar el probl, xo casi todos los probls estratgicos a C/P no
dan sntomas, y cnd los dan ya es tarde >>> q no me pueda guiar x indicadores eco-
financieros (bs.) xa identificarlos xq en la ltima fase del CVP hay muchos bs y es
cnd la empresa tiene + probls estratgicos.
Xa saber q hay un probl, lo 1 q necesito es informac (= conocim: con informac,
s lo q tng q hacer xa corregir el probl q me llega a travs de dichos datos
interpretados). Ej: Ante el probl estratgico perder cuota de mrkdo, xa identicrlo
necesito mis vtas (las identifico fcil/) y la D (xo D nacional, local.). Una vez
identificado el probl a travs de informac (no a travs de datos), tomo decisiones q
final/ ejecuto. Xo puedo tnr probls si la informac q manejo es incorrecta. La decisin la
aplica mucha gnt (no el decisor q la tom). Si los organizo bnn, conseguir los rtados
deseados (x tanto, dcisin implica organizac).
La informac no es una cualidad objetiva, ya q dpnde de los ojos q la anlicen(la
informac une los datos con kin los interpreta/decisor).

ESENCIA DE UN MODELO DE DINMICA DE SISTEMAS.

Hay q hacer una lista exaustiva de los recs estratgicos de una empresa (la
>ra no estn en el Balance). Hay q intentar q nunca haya escasez de recs
(v.stock/nivel) ya q si el recurso sobra, tng recs ociosos >>> q tan slo mantenga un
colchn xa hacer frente a cambios de D y poder responder flexible/. Al final, un recurso
estratgico si no hacemos nada se va a acabr ekilibrando solo (ekilibrio derivado), xo
ese ekil no es Rble. La forma de regular las variables flujos (input y output) son las
polticas.
En la poltica de vtas, el recurso es la fuerza de vtas (+ vendedores). El flujo de
entrada es contratacin y el flujo de salida son despidos o vendedores q se van xq no
estn contentos. El n de pedidos gdos dpnde del n de vendedores xo tb de la
efectividad/productividad de dechis vendedores >>> q tengan sentido ak las polticas
de incentivos. La salida de vendedores la evito con carrera profesional, dndoles
posibilidad de aprender.

FACTORES LIMITATIVOS DE LA RACIONALIDAD.

El decisor recibe informac a travs de unos filtros:
- Limitacs del decisor (q no entienda el probl). Se van atenuando con la
experiencia. Cnd hago selecc adversa, tng graves limitacs del decisor.
- Objetivos operativos e incentivos: No tienn xq coincidir los interess del individuo
con los interess de la organizac. Ej: Un directivo q cobre en (f) de la polt de
inversin va a kerer invertir siempre.
- nformac y sistemas de comunicac en la empresa: La calidad del sist
informtico mediatiza la informac. Ej: Historial de impagos de un cliente en un
bco.
- La propia estruct organizativa.
- Tradicin, cultura y liderazgo: No opera = una empresa en Sp q una en un
pas islmico >>> q cnd internacionalice, contrate a prsonas de ese sitio.

X tanto, hay q regular un recurso estratgico teniendo en cta todas estas limitacs.
Si digo q kiero contratar a 5 personas, en el fondo lo q digo es q me faltan 5 (x
tanto s los q tng y los q kiero tnr y acto en consec).

------------------------------------ Recurso estratgico ------------------------------------
Decis s/ el rec estratg Consumo del rec estratg

Xo puede q el crecim de la D sea momentneo >>> q no deba contratar 5 de golpe
sino q contratar uno cada ud de t y ver cm evoluciona la D a ver si necesito otro.

------------------------------------ Tesorera -----------------------------------
Entradas -------------------------------------- Pagos

T de Discrepancia ----- Tesorera actual: 2.000C
Ajuste (dcisin de
tesorera) ----- Objetivo de tesorera: 3.000C



Decisin tesorera = Objetivo de tesorera Tesorera actual
C/ud de t C C
1.000C/1 ud de t

Estoy suponiendo q el ajuste lo hago en un nico periodo de t, q es lo peor q
puedo hacer cnd hay retardos.
Cualkier poltica regula el nivel de un recurso estratgico. Hacer estrategias es
hacer el acopio de los recs necesarios. El nivel deseado de un rec estratgico no es un
dato, sino una estimac q yo hago en (f) de mi objetivo estratgico.

GUA PARA EL ANLISIS DE POLTICAS.

Estas premisas partes de la R.limitada del decisor:
- La poltica tiene q hacerse en (f) de la informac q tenemos (la poltica es (f) de
los lms a la racionalidad).
- Hay q analizar las polts q lleva a cabo la empresa, no las q creemos q tiene q
llevar a cabo.
- Hay q diferenciar la situac real de la situac deseada.
- No hay q suponer condics ptimas ni condics de ekil. Es decir, no suponemos q
la empresa parte de un ekil eco y financiero. Hasta q no lo est no podemos
aplicar la norma de crecim sostenible.
- Las polts dben tnr mn de consistencia (dbn ser robustas ante situacs
extremas).

EJEMPLO DE APLICACIN.

Estamos ante una empresa de alta tecno especializada en sists globales de
navegacin xa aviones y barcos. Es un pto q no se vende al consumidor final, sino q
se lo vendo a un fabicante q lo incluye en el barco o en el avin. El fabricante tiene
asimetras q el consumidor (sabe lo q kiere y la calidad q pide >>> q no se le pueda
engaar). En este tipo de ptos, el "p no es lo dtrminante xq el "p de un sist de
navegac es insignificante en comparac cn el cte de un avin o un barco, sino q lo
dtrminante es la calidad y el plazo de entrega.
Las vtas son gdas bsica/ x los vendedores (no imxta la publicad xa el
consumidor industrial q ya sabe lo q tiene q comprar). La fuerza de vtas es una
v.estratgica fundamental y tiene q estar muy bien preparada xq el fabricante sabe lo q
est comprando.
La empresa se enfrenta a un mrkdo en crecim del orden de un 50% al ao ("q
relativa a la "q de partida).

Capac producc ---------------------- Entrega de pedidos ------------------ Fuerza de vtas

Producc

Cartera de Pedidos Plazo de
pedidos clientes entrega Esfuerzo
de vtas

Mercado


POLTICAS DEL MODELO.

- Cul es la lgica q sigue el cliente xa hacer sus pedidos. Las variables q
afectan a los pedidos de clientes son:















- Decidir cm variar la fuerza de vtas (polt de contratac de vendedores). Segn la
poltica de esta empresa, xa despedir vendedores tng q tnr presup de vtas (-)
(prdidas).















Esta empresa contrata en (f) del presup de vtas. Es una orientac presupuestaria.
Voy a gastar el $ disponible xa vtas en vendedores.

- Cunto $ asigno a la labor comercial (presup de vtas).












La empresa opta x asignar el presup de vtas del ao anterior y en (f) de los ingresos.

- Cm decido si invierto en capac (p.de inversin) = dtrminar el crecim de la
empresa.
















Estoy invirtiendo mi tasa de crecim sostenible (lo q puedo sostener financiera/), xo
si mi crecim sostenible es < q el crecim del mrkdo, tng q invertir + q mi crecim
sostenible >>> q la vertiente financiera no me garantice el xito (tan slo la viabilidad
financiera), xo hay q valorar si va 1 la inversin o la estrategia.
Sesgo de la direccin: Las dcis de inversin son irreversibles. Dos directivos =s
con los mismos datos no toman la misma dcisin dbido a la = aversin al riesgo q
puedan tnr.

- Formacin de objetivos Toda polt tiene q establecer objetivos (los objets son
en s mismos polticas).













La inversin es xa garantizar un plazo de entrega. El fabricante de aviones y
barcos reacciona ante la calidad, el palzo de entrega y el n de vendedores. Si
contrato muchos vendedores y no aumento la capacidad >>> q se generen pedidos.
Una vez q fui a buscar al cliete, tng q tnr capac xa atenderlo y poder as asegurar un
plazo de entrega.
Si hay una disparidad / el plazo de entrega del competidor y el plazo de
entrega q espera el consumidor, tng una oxtunidad xa hacerme con el mrkdo (xo eso
dpnde de la capac q yo tenga). En esta empresa, se establece el plazo de entrega
basado en la producc. Si hay un desekil / O y D, o bn aumento la O o bn el mrkdo
reduce la D.

Bucles de realimentac en (f) de los recs estratgicos de esta empresa (fuerza de vtas,
cartera de pedidos y capacidad).

















Plazo de entrega = plazo de entrega percibido (el consumidor tarda en hacerse
una imagen de lo q puede esperar). La efectividad del vendedor dpnde del plazo de
entrega percibido xq cunto < sea el plazo de entrega percibido, + vtas podr hacer.
Si no invierto en capacidad, las vtas aumentarn hasta q el cliente se de cta de
q el plazo de entrega es muy alto. Xa evitar q aumente el plazo de entrega, tng q
aumentar la entrega de pedidos >>> q tenga q aumentar capacidad con antelacin.








Si promedio rpido los ingresos, puede q contrate a + vendedores de los q
debo xq puede q ese aumento de ingresos se deba a un pico de la D puntual.
Si aumenta el "p >>> aumenten los ingresos (no se reduce la "q en estya
empresa xq el "p no es muy imxtante) >>> aumente el presup de vtas >>> aumente el
n de vendedores >>> aumenten los pedidos.
Si se reduce el "p se reduce la D xq a C/P aumentan los pedidos >>> aumente
mucho el plazo de entrega >>> q se reduzcan los pedidos.







































































El motor de fuerza de vtas (n de tiendas en el caso de nditex) es el q impulsa
el crecim. Los recs estrats en este caso es la fuerza de vtas, la cartera de pedidos y la
capac de producc.
El crecim sostenible de la empresa se basa en el supuesto de NO a las
ampliacs de K (es decir, crecim autofinanciado). Una condic indispensable xa crecer
autofinancindome es obtnr bs, xq si tng prds >>> reducc de los FP ya q la condicin
de Rbilidad es un rekisito indispensable xa poder crecer xq si no doy DVs a los
accionistas, no puedo ampliar K.
Una polt de crecim de las vtas tiene q ir acompaada de una polt de inversin
xq sino aumenta el plazo de entrega (bucle de reaccin de clientes) >>> reducc de
pedidos.
Si me crecen + los pedidos q mi capac, xa resolverlo hay q anticiparse
invirtiendo x anticipado (aunq tiene el riesgo de q el crecim de la D sea coyuntural).
nvertir anticipada/ no suele gustar a los directivos, aunq tb dpnde de la polt de
incentivos.
Si aumenta la fuerza de vtas >>> aumentan los pedidos. Mientras tenga capac
de producc, la fuerza de vtas sigue creciendo (bucle de crecim de la fuerza de vtas).

- Reaccin deI mercado ante eI crecimiento -














En el diagrama anterior considerbamos dada la capac de producc y en este
consideramos dada la fuerza de vtas. Se suele anteponer la capac a la fuerza de vtas
xq aumentar la capacidad es mcho + lento q aumentar la fuerza de vtas.
Xa reducir el plazo de entrega tng q aumentar la capac de producc (xq kiero
modificar la cartera de pedidos). La entrega de pedidos la regulo con el recurso "capac
de producc y los pedidos de los clientes los regulos con el recurso "fuerza de vtas.
Si la entrega de pedidos es fija y aumentan los pedidos de los clientes >>
aumento del plazo de entrega (desekil / la capac de O y la de D). La polt de inversin
tiende a eliminar ese desekil, sino el mrkdo reacciona marchndose los clientes >>>
reducc de los pedidos.
X tanto, con la misma fuerza de vtas se pueden gr pedidos xq q el vendedor
tenga xito tb dpnde de la predisposicin q tenga el cliente y si el cliente ve q el plazo
de entrega es muy elevado, x muy efectivo q sea el vendedor, el cliente no est
predispuesto a ese plazo de entrega >>> reducc de los pedidos.
Si empieza a aumentar el plazo de entrega y no invierto, el plazo de entrega
acabar reducindose xq los clientes se van. Tena q invertir xa reducir el plazo de
entrega, xo cm tng aversin al riesgo y luego veo q el plazo de entrega empieza a
disminuir (xq los clientes se van), luego ya no necesito invertir. Esta es la gran trampa
>>> q a la hora de tomar decisiones de inversin ade+ del plazo de entrega, tng q
mirar la cuota de mrkdo.

Probl de D: Si la D evoluciona de este modo, el diagnstico es q estoy en la fase final
del CVP >>> q tenga q desinvertir e invertir en otros sects. La cuota de mrkdo sera
constante (la distancia es la misma). No pierdo pedidos x falta de capac, sino x falta de
D. Lo q tng q hacer es innovar. Es lo mismo ver pedidos y cuota de mrkdo q pedidos y
D.











Probl de capac: Si no cayera la D, ya q la cuota de mrkdo estara cayendo. Si cae la D
y cae la cuota de mrkdo es xq no tng capac >>> q tnga q invertir en capac.

- Capacidad de produccin -
















Xa no tnr probls de capac cnd haya crecim implica o anticiparse invirtiendo
tng capac ociosa. Si no tng capac ocupada al 100%, a C/P puedo atender los increms
de D aumentando el grado de utilizac de la capac.
En una empresa industrial, si uso la capac al 100% y no hay D, aumenta el
inventario, xo esto no sucede en una empresa de servs xq los servs no son
almacenables (consumo y producc es simultneo), x tanto, en las empress de servs el
grado de utilizac de la capac lo marca el mrkdo.
Si mi poltica es usar la capac de producc al 100%, no tng q plantearme cunto
kiero producir, sino cul kiero q sea mi capacidad a travs de la polt de inversin.
El inventario me protege de variacs imprevistas de la D (si la empresa es de
servs, el inventario desaparece). Si no hay inventario, la producc tiene q ser flexible
con la D (aumentar la variabilidad de la tasa de producc), xo variar la utilizac de la
capac productiva es muy costoso >>> q el inventario sea gl/ una forma + barata de
enfrentarme a variacs de D, ade+ de q xa ello tng q tnr capac sin utilizar xa crecer. Es
decir, si no kiero inventario de ptos, tng q tnr "inventario de capac. Escoger la
alternativa + barata.
La capac de producc dpnde de los recs disponibles. La capac de producc la
marca el recurso + escaso. Ej: Si tng 10 mps y cada pto rekiere 5 mps, slo tng 2 de
capac de producc (aunq tnga 100 ekipos y 1.000 personas de m.o).

Ejercicio: Dada la curva de D y de producc, determinar la evoluc del inventario.












La dcisin relevante es el grado de utilizac de la capac y xa ello tng q dtrminar
el n de ptos q kiero fabricar (producc deseada). Si tng mucha capac libre (la capac es
> q la D) y la uso al 100%, aumenta el inventario y se reduce el plazo de entrega
(v.competitiva q estamos usando). Xo no siempre me interesa q se reduzca el plazo de
entrega xq creo unas expects en los clientes q puede q no sea capaz de mantnr. Xa
regularlo, tng q reducir el grado de utilizac de la capac (me permite regular el plazo de
entrega en una empresa industrial, no en una de servs). La producc deseada va en (f)
del plazo de entrega q considero normal y no me kiero salir de ah xa no crear expects.
Toda variable q influye en el plazo de entrega es una v.estratgica (grado de utilizac
de la capac, inversin).
Si a pesar de usar la capac de producc al mx y la D an es >, si no hago
nada, aumenta el plazo de entrega >>> baje el atractivo >>> baje la D (y se "resuelve
el probl) >>> pierda cuota de mrkdo, y xa volver a recuperarla, tng q volver a reducir el
plazo de entrega (xo su percepcin x parte del consumidor es lenta >>> q la recuperac
de la cuota de mrkdo sea lenta).
Si a pesar de usar la capac de producc al mx y la D an es >, debera subir el
"p (ajusto la D a mi capac), xo es muy arriesgado xq no conocemos la elasticidad "p.
Algunas empress lo q hicieron fue no tocar el "p y reducir la "q de pto dentro del
envase (q es una forma indirecta de subir el "p), ya q el "p es una "q monetaria x ud
de pto.
Las rebajas es una estrat xa reducir inventario xq tuve + capac q D.

- Inversin en capacidad -

La inversin en capac trata de q no aumente el plazo de entrega, xo a la hora
de tomar una decisin de inversin, no nos sirve una medida puntual del plazo de
entrega en un momento, sino una media del plazo de entrega (plazo de entrega
percibido x la empresa). Todas las variables q deciden inversiones estratgicas son
variables percibidas durante un cierto t (promediadas).
Necesito uobjetivo de plazo de entrega y comparo ese objetivo con el plazo de
entrega q hay. Cunto > sea el objetivo, + presionado me siento a aumentar la capac
(el grado del objetivo dond del grad de aversin al riesgo) y a partir de ah decido
aumentar la capac >>> aumento de la cartera de pedidos >>> reducc del plazo de
entrega (bucle (-) de ekil). Segn este eskemas, es esencial q aumente el plazo de
entrega xa q yo invierta.

















Pasado un cierto t, detectado el aumento del plazo de entrega es cnd decido
invertir. El plazo de entrega se reducir, xo tarda un t dbido al retardo / capac en
construcc y aumento de capac.
Entre un (.) y el otro (dsd q detecto q aument el plazo de ntrega y hasta q
incorporo la capac) puede suceder q entre en (f)nam el bucle de reaccin de clientes.
Si el mrkdo reacciona en t, tena q haberme anticipado en invertir en capac (si final/
no aumenta la D, me "como el aumento de capac). Xa reducir este plazo de
percepcin de q ha aumentado el plazo de entrega, lo fundamental es tnr un buen sist
de infomac.

- Erosin de objetivos -






















La variable clave en este modelo xa decidir si invertir o no es ver c semxta el
plazo de entrega. Es decir, tienn q empezar a ir mal las cosas xa q yo invierta (es una
polt paliativa, no preventiva). Xo no tomar la decisin hasta observar q empeor un
valor medio del plazo de entrega (p.e percibido x la empresa). Xo xa hacer promedios,
hay q esperar. Tomar una dcisin s/ el valor medio de una variable implica 3 cosas:
fijar un objetivo, conocer la realidad y ajustar si hay discrepancia / ambos. En (f) de la
intensidad del incumplim del objetivo har la inversin.

El objetivo operativo dpnde del objetivo de p.e de la direcc y del p.e tradicional (medirlo
+ t a travs de una muestra + larga o a travs de un > tamao de la muestra):

Objetivo operativo = Objetivo de Ia direcc (-o) + objet tradicionaI (o)

d = 1: El objetivo operativo es el objetivo tradicional >>> erosin de objetivos altsima
(mover el objetivo hasta q coincida con el rtado). No tng ninguna presin xa invertir
(hay una autocomplacencia total con los rtados). No invertimosxq a M/P estaramos de
acuerdo con el nuevo p.e, xo si el competidor lo hace bien (tiene un p.e aceptable),
perderemos cuota de mrkdo. La direccin debe fiijar un objetivo q est vinculado al
objetivo de los mejores del mrkdo.

d = 0: El objetivo operativo es el objetivo de la direcc >>> q no haya erosin de
objetivos, es decir, los rtados pasados no tienn influencia en la formulac del objetivo
futuro (mover los rtados hasta q coincida con los objetivos). La vetaja es q gano
clintes, xo el probl es q puedo no tnr capac. Si suponemos q s q tng capac, tb sube el
coste. Todo aumento de valor xa el cliente debe ir acompaado con un aumento del
valor creado >>> q el valor cro tenga q ser > al coste en el q incurro.

La erosin de objetivos cnd empuja al objetivo a ser + ambicioso es buena. Ej:
Una competicin de deportistas. En este caso, el objetivo futuro debe variarse en (f) de
los rtados pasados cnd los rtados mejoran el objetivo pasado.
Si tng un objetivo operativo y nunca lo alcanzo hay q plantearse si es
demadiado ambiciosos mirando si alguien de la competencia lo alcanza. Un objetivo
est bien fijado cnd las empress del entorno estn prxs a l.
Los objetivos me permiten discriminar / decisores, ya q la mejor poltica es la q
alcanza + veces el objetivo.
Una empresa tiene una v.competitiva s/ otra cnd a M/P y L/P puede sostener
tasas de crecim + altas (es decir, g + recs). Si estamos en un mrkdo competitivo, la
erocin de objets >>> falta de eficiencia >>> desventaja competitiva >>> q me
expulsen del mrkdo.

Presin xa invertir (expansin) = f(incumpIim deI objetivo)

=1: Personal neutral al riesgo.
>1: Persona propensa al riesgo. Ej: = 2.
<1: Persona adversa al riesgo. Ej: = 0.

Una persona muy adversa al riesgo >>> q invierta de lo q necesita (la
necesidad de invertir se refleja en el comxtam del p.e). El adverso al riesgo tarda en
tomar la decisin de inversin, xo si tarda mucho entra en (f)nam el bucle de reacc de
clientes >>> q se vayan >>> baje el p.e >>> q crea q ya no debe invertir >>> q tb tenga
q ver cm se comxta la cuota de mrkdo.
Xa tomar la decsin de inversin apropiada y q no se deba a un pico de la D
puntual es fundamental tnr un buen prognstico de la D a M/P y L/P. Xo en este caso,
la decisin de inversin no se toma en (f) de la D futura, sino en (f) de la D actual (la
empresa espera a q el futuro se presente).
La adversin al reisgo es una variable muy difcil de medir. La adhesin al
riesgo es buena cnd hay muchsimo riesgo (mucha volatilidad en el sector). Cunta +
edad, - riesgo se asume >>> q los directivos de inversin sean gl/ personas jvenes.
En las empress industriales el plazo medio de construcc de la capac es
elevado. En las empress de servs es lo q tardo en formar a los aprendices, y puede q
cnd los tenga formados, ya no tenga D).

- BucIe financiero -
El crecim tiene 2 exigencias:
- EkiI eco: Capac adecuada a la D. Los activos tienn q guardar relac con el V de
vtas (rotacin de activos). Se conoce cm expansin de la capac. Si renuncio a
invertir en capac, rompo el ekil eco.
- EkiI financiero: Mantnr la estruct financiera apropiada. Una forma de medirla
es D/FP. Necesito conocer la deuda, los FP y el nivel de recs disponibles
(ahorro del ao pasado). El ekil financiero lo mantengo xa no subir el tipo de i.

Dos empress con el mismo coef de endeudam, si una tiene bs y la otra no es
lo q frena a la 2 a no poder invertir. Ej: Si el b es el 10% s/ los FP, puedo aumentar la
deuda un 10% sin saltarme el ekil financiero. Otra forma de aumentar los FP es a
travs de una ampliac de K (xo la lgica del crecim sostenible no las tiene en cta),
emitir deuda.
La deuda se aumenta con el crecim de la deuda. Los FP aumntan con el
aumento de los FP (b). Xo no es todo el b, ya q hay q restar lo q destino a vtas xa
contratar vendedores.
Q tenga bs no kiere decir q los vaya a invertir en su totalidad (lo q no invierta
qda en fondos disponibles). Los fondos disponibles se reducen a medida q los invierto.
La inversin en capac la convierto en inversin monetaria cnd dtrmine el
aumento deseado de la capac (decimos aumento deseado xq puede q no lo pueda
pagar) y el coste unitario.
Xa mantener el ekil financiero lo 1 q kiero conocer es el increm de los FP xa
ver cunto puedo aumentar la deuda. Xa ello, tng q saber q coef de endeudam kiero
(me dtrmina la deuda q voy a pdir en (f) de lo q crecieron los FP). Si aumenta la deuda
+ all de lo q me permiten los FP, se reduce la Rf.

Capac de endeudam: Hasta dnd puedo endeudarme sin q se rompa el ekil financiero.

Si no tng capac financiera de inversin y no puedo recurrir al mrkdo de Kes,
una forma de ajustar la D a mi capac es a travs de la polt de "ps. Es preferible
ajustarla x esta va q es reversible y no x la va p.e q es + difcil q vuelvan (ade+ de q
tardan + en ver dsp q voy mejorando el p.e).
La polt q usa la empresa xa decidir si invierte es ver cnd el plazo de entrega
empieza a empeorar, xo tardo un t en incorporar la capac cnd el plazo de entrega ha
empezado a emperorar >>> q entre en (f)nam el bucle de reacc de clientes >>> q se
reduzca la cuota de mrkdo (tard + en incorporar la capacidad q lo q tard en
reaccionar el cliente). nvert xa reducir la necesidad de capac y al final me sobra
capacidad. El cliente no se ir a pesar de q tarde si tiene una alta fidelidad. Si fidelizo
al cliente, aumenta el plazo de reaccin de clientes.

Bucle financiero ---- nversin Nueva capacidad: 100uds
"p unitario de capac: 15C
Neces financieras: (100uds*15C)= 1.500C
Polticas financieras Fondos disponibles: 100
Neces de financiacin: 1.500C - 100C = 1.400C

Cm financiarIo?
- Escenario desfavorable -
Tng:
Tipo de i: 5%
FP: 500
Deuda: 2.500
Coef endeudam = D/FP = 2.500/500 = 5 Hay q compararlo com el coef de endeudam
dl sector xa ver si est em um nivel adecuado. Supongamos q el coef de endeudam
del sector es 3. Estoy en 5 y kiero pasar a 3 y necesito financiarme en 1.400C.

2.500 / 500 = 5 2.500 / x = 3 x = 833C q tienen q alcanzar los FP xa q el coef de
endeudam pase de 5 a 3. Xo la ampliac de K puede q no se cubra x completo >>> q
tenga q hacer atractivo el mrkdo de recs. Necesito una h pasada del atractivo de la
empresa, x ej, a travs del PER ("p/b x accin). B x accin es B dsp Ti / n de
acciones emitidas. Si el PER es desastroso >>> q tenga q emitir deuda o pedir $ al
bco >>> q tenga q asumir + tipo de i >>> q empeore an + el coef de endeudam.
X tanto, no puedo financiar tanto crecim. Si los clientes se van xq aument
mucho el plazo de entrega me va a ser + difcil q vuelvan >>> q si no puedo adaptar mi
capac a la D, suba el "p xq as los q se van es + fcil q vuelvan q va plazo de
entrega. Esto se puede hacer en un mrkdo industrial (si subo el "p, baja la D), xo no
en un mrkdo de C (si subo el "p puede q no baje la D).

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

X tanto, a la hora de definir una poltica necesito:
- Una lista de todas las fuentes de financiac disponibles (una vez dtrminadas las
neces de financiac en "q y momento de t).
- Una apreciacin del riesgo de la empresa respecto de los q me van a prestar esos
fondos.
- Una medida del atractivo de la empresa en el mrkdo de Kes (hasta q (.) tendra
respuesta una ampliac de K).
- Previsin de la evoluc de los tipos de i.

Las neces de financiac desaparecen si tng capac de autofinanciarme el crecim
(es la lgica del crecim sostenible). Xo xa poder autofinanciarme, necesito tnr bs
(variable q es directa/ proporcional al "p e inversa/ proporcional al coste). Con la
lgica del crecim sostenible, no tng tensiones financieras.

En la zona 1 tng q crecer + de lo q puedo autofinanciar. La deuda puede crecer
+ q proporciona/ q los FP y puedo mantenerme en la zona 1 en ekil financiero. El paso
de la zona 1 a la 6 se explica xq disminuye Gs (tasa de retencin de bs / Rf x
retencin de bs) >>> q Gs dependa de los bs. Si me financio saltndome los lms
>>> aumento de los gtos financieros >>> reducc de los bs >>> q pase de la 1 a la 6.




El nivel de plazo de entrega est = q al ppio xo el probl es q perd cuota de
mrkdo xq los clientes q se fueron, no renunciaron a consumir sino q ahora consumen
con los competidores. X tanto, perdemos cuota de mrkdo. Xo es posible perder cuota
de mrkdo aumentando las vtas ya q si x ej, la D del mrkdo se va duplicando cada 6
mss, yo pierdo cuota de mrkdo a pesar de vender + xq la "q adicional de mis vtas es <
a la "q adicional de las vtas de mis competidores. Xo ak esto no sucede xq ya estoy
al lmite de mi capacidad.

- Escenario favorable -

Deuda: 100
FP: 500 coef endeudam = 100 / 500 = 0,2

Antes de pedir todo en deuda, hay q velar x la Rf.
Rf = Re + D/FP(Re-i)

Si la Re < i no pedir deuda >>> q deba ampliar K. Xo si amplo K, tng el
probl de q el accionista pide DVs (q es un % de la Rf). Pedir todo en deuda tiene una
repercusin en el tipo de i, y a lo mjor sube tanto el tipo de i q me "destroza el
apalancam q tng (capac de endeudarme). En el ej anterior, lo q limitaba mi crecim es q
ya tena agotada mi capac de endeudam. Supongamos q el coef de endeudam
deseado es 4, Cul es la capac de endeudam q de manera ekilibrada podemos
asumir?

100 100 + x
----- = 0,2 ---------- = 4 x = 1.900C
500 500

Esta capac de endeudam q tng es un activo estratgico. Xa evitar agotarlo,
numerador y denominador tienn q crecer proporcionada/. El mejor momento xa ampliar
K es te (cnd an tng capac de endeudam), ya q cnd la capac de endeudam est
agotada, los accionistas no estarn dispuestos a financiarme. Hay q dosificar la capac
de endeudam xa ts peores.

Los recs financieros con los q cuento son la Deuda y los FP (q conforman la
estruct financiera). De ellos, hay una parte q son los fondos disponibles (q se nutren
fundamental/ de bs).
Las necesidades financieras hay q analizarlas en trms reales y luego pasarlas
a trms financieros. Las hayo multiplicando el n d uds de capacidad q kiero aumentar
por el cte unitario cada ud de capac.
No solo hay q considerar lo q tng y lo q necesito, sino tb el sdo q kiero tnr dsp
de la operacin.

Ej: Fondos disponibles: 1.200
Quiero tnr: 1.500
Necesito 1.300
Cunto tng q financiarme? (1.300 1.200) + 1.500 = 1.600C

Si no kisiera tnr fondos disponibles dsp de la operacin, en cunto tendra q
financiarme? 1.300 1.200 = 100C

El sdo q kiero tnr dsp de la operacin es el ekivalente al FM xo a L/P.

Ej: Dos empress con un valor del coef de endeudam = (D/FP).

Empresa A: Coef endeudam = 3
Empresa B: Coes endeudam = 5
El coef de endeudam del sector (valor de ekil) es 6.

Aunq las neces de financiac sean las mismas, B tiene un coef de endeudam
bastante alto >>> q le cueste mucho + la deudaq a A q tiene + capac de endeudam sin
entrar en zona de riesgo.
La capac de endeudam mide la deuda adicional en la q puedo incurrir sin
desekilibrarme financiera/. Si estoy en el coef de endeudam de ekil, la financiac con
capac de endeudam vale 0 >>> q todo tenga q ser financiac adicional necesaria a la
capac de endeudam. Puedo pedir + deuda sin romper el ekil financiero aumentando K.

D + AD
Coef endeudam = ---------------
FP + AFP

Si aumento K, puedo aumentar la Deuda (gano capac de endeudam adicional
dbido a la ampliac de K). Crecer en ekil financiero significa q los FP y la Deuda
mantengan la misma proporcin, salvo q aumentar K sea sufic con los bs retenidos
(capac de autofinanciac: Gs). El probl es q puede q no se suscriban todos los ttulos
(dpnder de lo atractivo q sea el mrkdo de Kes). Al accionista le interesan los bs xa
suscribir. Ese atractivo se puede medir con el PER. Xa q la empresa sea atractiva en
el mrkdo, tiene q parecer atractiva y q se conozca >>>> q sea necesario q cotice en
Bolsa.

Si no aumento K xq no kiero o xq no puedo, Q hacer?
- No invertir o invertir menos: Si no cubro la ampliac de K, lo q me qda es ir a
la financiac sin capac de endeudam. Si no kiero ni ampliar K ni financiarme sin
capac de endeudam, lo q me qda es no invertir o invertir menos. Si invierto
menos, se activa el bucle de reacc de clientes >>> aumente el p.e >>> q se
vayan los clientes >>> pierda c.m >>> q la empresa pierda posic competitiva.
Xa evitarlo, puedo usar la polt de "ps (la polt de "ps en fase de crecim es
fundamental). Xo hay formas indirecta de modificar el "p ya q:

"q monet
Precio = ----------------
Ud de pto

Si hay efecto experiencia (producc acumulada):
Efecto-experiencia costes = f(experiencia) = f(producc acumulada) = f(D) = f(p)
influye
Costes = f(p) >>> q pueda usar el "p cm una variable xa apalancar los ctes.
Tiene sentido fijar un "p x dbajo del cte en sects con fuerte pte de experiencia (Ej:
Sects de alta tecno). Si hay efecto-experiencia, si aumenta la producc >>> bajen los
ctes >>> q pueda bajar el "p manteniendo el b y aumentando el excedente del
consumidor.







En sects de alta pte de experiencia, el q 1 q entra es lder xq da cobertura al mrkdo
(no voy a comprar algo q no tiene nadie xq sino no sirve de nada).
6 justificar vender x dbajo del coste? Si lo hago en b del consumidor. Si hay
efecto experiencia, si bajo el "p >>> q acelere la cada de ctes >>> q los ctes de antes
van a estar a un nivel inferior >>> q me permita poner un "p + asekible x encima del
cte aunq sa dentro de un t. Es decir, bajo el "p ahora xa poder subirlo en el futuro y
no hacer compet desleal (dumping).

- Invertir perdiendo eI ekiI financiero: Seguir endeudndome a pesar de
desekilibrarme financiera/ (financiac sin capac de endeudam) >>> aumento de
los gtos financieros >>> baje el b >>> q tenga recs xa el periodo ste.

PoItica financiera aconsejabIe en Ia zona : (Suponemos q estamos en ekil
financiero). Le falta capac de autofinanciac. Hay neces financieras x encima del crecim
sostenible (Gs) >>> q tenga q emitir deuda. La capac de endeudam es 0 (necesita
financiac adicional xq el crecim sostenible no le llega (Gs<Gv). En la zona 1, la
empresa est en un mrkdo en crecim. El indicador del potencial del mrkdo es Gv. Si no
opta x ampliar K, otra empresa puede OPArla (ya q es una empresa atractiva xo su
probl se resuelve con $). Si la empresa no se financia adecuada/, entra en (f)nam el
bucle de reaccin del mrkdo >>> reducc de la c.m.

Ej: Necesito 100C adicional a la capac de endeudam y no kiero perder el ekil
financiero. Cunto pido de D y cunto de FP xa q se mantenga el coef de
endeudam?

D D
Coef endeudam = ------- Coef endeudam = -------------- =
FP D + FP

Xa no perder el ekil financiero, D y FP tienn q crecer a la misma tasa. Aplico el
2 cociente xa calcular lo q pedir de deuda y el 1er cociente xa calcular el aumento de
los FP.

2coef endeudam * 100C = Lo q pido de D (300).
1 2 coef endeudam = Lo q pido de FP.

Fuentes de riesgo q afectan a Ia empresa:
Riesgo eco: Son los facts q afectan a los ctes de la empresa, excluidos los
financieros. Es el riesgo derivado de la act q desarrolla la empresa >>> q haya q vigilar
la D, evoluc de los ctes de la mp.
Riesgo financiero extrnseco: Cambio de los tipos de i.
Riesgo financiero innseco: Derivado de la forma de financiarme.
Riesgo de TC: Riesgo de q cambie la cotizac de una moneda.

Ej:
Empresa A Empresa B

d = 10% d = 90%
= 90% = 10%

Rf = Re + D/FP(Re i)
----- ----------------
d

La empresa A es una empresa muy apalancada (y la B no). Si vara el tipo de i,
afecta mucho + a la A q la B (xq afecta mucho + a la empresa A el aumento de ctes al
b). La empresa A tiene + riesgo financiero q eco. La empresa B tiene + riesgo eco q
financiero.
Una empresa no endeudada No tiene riesgo financiero? Si aumenta el tipo de
i, me puede gr una v.competitiva xq a mi competidor le aumentan los ctes financieros
y a mi no. Xo el tipo de i tb afecta a la D (las empresas compiten x la Rta disponible del
consumidor, y si aumentan los tipos de i >>> se reduzca la Rta disponible >>> q
consuman -). X tanto, la variac de tipos de i supone una fuente de riesgo financiero q
se concreta en un riesgo eco (xq se reduce la D).