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REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU REALIDADE? RESUMO

Este artigo objetiva reetir sobre a articulao entre prticas de remunerao e a noo de competncias mediante a anlise de um modelo organizacional. A crescente utilizao da noo de competncias como referncia para a gesto de pessoas desperta o interesse na forma como se aplica ao processo de remunerao em face das limitaes do sistema tradicional de remunerao num contexto de constantes mudanas. Por meio de pesquisa qualitativodescritiva, tendo como principal instrumento para a coleta de dados a entrevista semi-estruturada, vericou-se que a vinculao entre remunerao e competncias ocorre por meio processo de avaliao de desempenho, e que se fazem presentes vrias contradies entre a concepo do modelo e sua aplicao, instigando uma discusso sobre a retrica e a realidade desse tipo de prtica. Alm disso, percebe-se a complexidade e a diversidade de variveis envolvidas na arquitetura de um modelo de remunerao e sua

operacionalizao. Jnia Maral Rodrigues UFMG

ABSTRACT This study is a reection on compensation and competences articulation analyzing an organizational model. The increased use of competencies notion as reference for human resources management raises the interest in how it is applied to compensation processes considering the limitations of the traditional model of remuneration in a context of constant changes. A qualitative-descriptive research was carried on based upon semi-

structured interviews as the basic method for data collection. The results indicate that compensation and competencies articulation occurs through performance evaluation and there are many contradictions between the conception of the model and its application paving the way for a discussion about the rhetoric and the reality of this practice. It also indicates the complexity and diversity of the variables involved in building a compensation model and its management. PALAVRAS-CHAVE Remunerao, competncias, desempenho, gesto de pessoas, organizaes. KEYWORDS Compensation, competences, performance, people management, organizations.

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INTRODUO Entre as razes que so apresentadas pelos estudiosos do sistema de remunerao baseado em competncias para que as empresas que buscam a vantagem competitiva adotem essa forma de compensao, destacam-se principalmente a inovao tecnolgica e o aumento da competio global. Embora esteja crescendo o apelo utilizao de competncias vinculadas s estruturas de remunerao, ainda no se estabeleceu solidamente a maneira como isso deve acontecer. A literatura sobre o tema no apresenta um consenso quanto ao tipo de remunerao ao qual o conceito de competncias deveria estar vinculado, se remunerao fixa ou remunerao varivel (Hiplito, 2000; Lawler III, 1986; Ribeiro, Guimares e Souza, 2001; Wood Jr., 1997). E em relao realidade brasileira, em resultados de pesquisa, verificase que entre as empresas que possuem modelo de gesto baseado em competncias so poucas as que articulam o conceito de competncias remunerao (Barbosa, 2001). O estudo especco da articulao entre remunerao e competncias demanda a compreenso de diferentes elementos da dinmica organizacional que se inuenciam mutuamente viabilizando a recompensa da contribuio das pessoas em funo de suas competncias. Para tanto, deve-se considerar a perspectiva estratgica da organizao e suas competncias, que so desdobradas em competncias individuais necessrias ao alcance dos resultados esperados. A gesto de pessoas assume papel preponderante nesse processo, pois viabiliza a gesto de competncias desde sua identicao, desenvolvimento, avaliao e posterior recompensa. Portanto, reetir sobre a retrica e a realidade da remunerao baseada em competncias consiste em conhecer em

profundidade a dinmica de tal modelo por meio de uma anlise pormenorizada com base em mltiplos olhares. Para o alcance desse objetivo, a pesquisa foi realizada com um estudo de caso por meio de entrevistas semi-estruturadas, anlise de documentos e observao. Os dados obtidos foram analisados de

forma descritiva e qualitativa, permitindo a contraposio dos diferentes atores envolvidos com o modelo de remunerao e competncias, sinalizando assimetrias entre aquilo que a organizao formalmente preconiza sobre o modelo e sua operacionalizao nas diferentes unidades que foram pesquisadas. A abordagem terica est subdividida em trs partes principais que abordam conceitos e princpios necess-

rios compreenso da vinculao entre a remunerao e a noo de competncias. Apresenta uma discusso sobre remunerao que vai do enfoque tradicional, baseado no cargo e vinculado estrutura organizacional, ao enfoque estratgico, que prope o reconhecimento dos resultados individuais, junto aos resultados organizacionais, como base para a remunerao. Isso prepara a discusso realizada na seqncia, quando so abordadas a contextualizao da noo de competncias e sua insero no mbito da gesto de pessoas. Numa discusso sobre a denio desse termo, verica-se a complexidade terica que circunda tal questo, reetindo-se, inclusive, na aplicao da noo de competncias em modelos organizacionais. Por m, a vinculao da noo de competncias s prticas de remunerao articula a noo do desempenho e sua avaliao como mecanismo principal para recompensa das competncias.

BREVE REFLEXO TERICA Sobre remunerao A gesto da remunerao nas organizaes se traduz na operacionalizao de programas e estruturas de pagamento que podem ser identicadas com base em dois eixos: o modelo tradicional, que tem como referncia o cargo para a consolidao dos planos de cargos e salrios, e a abordagem estratgica, que tem como principio central o reconhecimento da contribuio das pessoas como fator a ser remunerado, principalmente por meio dos programas de remunerao varivel. Para Lawler III (1986, 1990), a abordagem tradicional de remunerao reete, em ltima instncia, uma forma de pensar o trabalho e a

relao com as pessoas que se encaixa bem num sistema de gesto burocrtico, fortemente hierarquizado e voltado para o controle rgido. Vale ressaltar a forte correlao, estabelecida pela administrao cientca, entre a forma de se organizar o trabalho e as polticas de remunerao, quando Taylor estabelece o valor dos salrios com base na acentuada diviso de tarefas (Brisolla, 1994). A lgica para a denio do valor do salrio nesse modelo tradicional se baseia na mensurao do valor relativo do cargo e do valor pago pelo mercado. Para isso realizada uma sobreposio entre a estrutura de cargos e os valores dos salrios. A estrutura de cargos elaborada com base nas descries de cargo (documento que registra objetivos, tarefas, responsabilidades e requisitos de um cargo), que so avaliadas visando a denir uma hierarquia entre eles. A estrutura de salrios denida com base em

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pesquisas de mercado, quando se conhece a freqncia e amplitude dos salrios pagos aos cargos em anlise. No entanto, o formato e o contedo dos cargos se alteraram signicativamente em funo das transformaes estruturais, tecnolgicas, de processo, de mercado e de clientes que atingiram as organizaes nas ltimas dcadas. Abandonou-se o registro de tarefas altamente padronizadas e previsveis, passando-se a contemplar

genericamente uma ampla possibilidade de responsabilidades com diferentes nveis de complexidade. Portanto, h que se considerar cada vez mais uma signicativa distncia entre o contedo das descries de cargos, o que as pessoas realmente realizam no trabalho, e os critrios considerados pelos gestores para remunerar e/ou promover seus empregados. Alm disso, Hiplito (1997, 2000) destaca que as atividades que constam nas descries de cargos so, na maioria das vezes, registradas de forma bastante inadequada, deixando de dar resposta demanda da eqidade interna. Nesse mesmo sentido, Albuquerque e Oliveira (2002, p. 02) ressaltam que nos sistemas tradicionais, o tempo reconhecido, e no a contribuio dos empregados. Assim, o sistema no encoraja o desenvolvimento de habilidades e competncias. Ainda nessa linha de argumentao, o fato de dar aumento salarial simplesmente porque a pessoa assumiu uma nova responsabilidade como acontece no sistema tradicional de remunerao no coerente com a prtica de recompensar pelo desempenho proposta pelos sistemas de remunerao estratgica (Lawler III, 1986; Hiplito e Silva, 2000). Barret (1991) destaca que a principal diferena entre as abordagens tradicional e estratgica de remunerao est no fato de que a primeira abordagem remunera a habilidade requerida e prevista na descrio de cargo, enquanto na remunerao estratgica a compensao est voltada para o nvel de habilidade da pessoa que desempenha o trabalho. A abordagem estratgica da remunerao est voltada para o alinhamento da remunerao estratgia da empresa, constituindo-se numa fonte de vantagem competitiva de forma que proporcione certo nvel de exibilidade para acompanhar as constantes mudanas, mas que deve tambm reforar os objetivos da organizao, a

longo prazo, pela promoo de uma fora de trabalho produtiva e melhor qualicada (Martocchio, 1998; Wood Jr., 1996). Portanto, pensar a remunerao de forma estratgica signica que a organizao considere o total da remunerao a ser paga, uma vez que a combinao de diferentes alternativas passa a compor o que realmente recebido pelo empregado, de um lado, e os custos envolvidos

para a empresa, de outro. O grande desao desenvolver programas de remunerao que suportem e reforcem os objetivos de negcio da organizao, o tipo de cultura, clima e comportamentos necessrios para a organizao ser efetiva (Lawler III, 1990). Entre as diferentes alternativas para o alinhamento estratgico da remunerao, a vinculao ao desempenho, via remunerao varivel, tem sido amplamente considerada na literatura sobre o tema como uma das principais formas para assegurar a alavancagem de resultados organizacionais e a conseqente recompensa para as pessoas (Heery, 1996; Wood Jr., 1997). Segundo Wood Jr. (1997), nota-se uma tendncia ao aumento da parte varivel da remunerao de acordo com o desempenho apurado com base em metas e indicadores previamente estabelecidos. Essa uma caracterstica da abordagem estratgica da remunerao, que, em certa medida, transfere uma parte do risco da remunerao para o prprio empregado.

Competncias: contextualizando sua interface com a gesto de pessoas A crescente utilizao do termo competncias e a busca da aplicao dessa noo administrao de Recursos Humanos fazem emergir a necessidade de compreenso das diferentes dimenses que essa lgica abrange. Do ponto de vista terico, tem-se discutido se a utilizao da expresso competncias retrata ou no um conceito ou se caracteriza uma noo que vem crescendo em aplicabilidade, mas ainda carente de melhor articulao e clareza de modo a unicar os diferentes discursos que dela tratam. A grande repercusso na atualidade do conceito de competncias se deve, em parte, ao rpido

desenvolvimento tecnolgico pelo qual passa a sociedade e s mudanas estruturais nas economias ocidentais em direo ao setor de servios e indstrias baseadas no conhecimento. Esses fatores acarretam s

organizaes uma maior dependncia da competncia humana para garantir seu sucesso competitivo (Sandberg, 1993). Assim, as alteraes provocadas pelas novas tecnologias no processo de trabalho tm criado novas exigncias para que os trabalhadores respondam de forma adequada a tal realidade. Pode-se reconhecer uma tendncia a considerar as competncias humanas como um dos principais fatores que, no passveis de imitao, asseguram a vantagem competitiva das organizaes. De acordo com Brando e Guimares (1999, p. 6), as competncias das pessoas que compem a empresa, aliadas a outros recursos, do origem e sustentao competncia organizacional. Em relao s competncias individuais, Dutra,

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Hiplito e Silva (1998) identicam duas principais correntes, a americana e a europia, que possuem abordagens diferentes para a noo de competncias. No pensamento europeu pode-se destacar ainda a diferena entre o pensamento britnico e a abordagem francesa. Entre os tericos do pensamento americano sobre competncias, tem destaque o trabalho de Boyatzis (1982), que, inuenciado pela viso de McClelland sobre o comportamento como uma funo da interao entre a pessoa e o ambiente, dene a competncia como a capacidade que a pessoa traz para a situao de trabalho. Enfatiza que a competncia individual necessria mas no suciente para o desempenho efetivo no trabalho. O foco dessa abordagem est voltado para a identicao de caractersticas pessoais que assegurem um desempenho superior na situao de trabalho e com maior nfase para o nvel gerencial (Spencer e Spencer, 1993). De acordo com Steffen (1999), a viso britnica sobre a noo de competncias privilegia a identicao de pers que so a base para programas de formao e certicao de competncias. Para Bitencourt e Barbosa (2004), a nfase est direcionada s tarefas relativas aos cargos, sendo a denio de competncias relacionada aos resultados esperados, traduzidos por indicadores de desempenho exigidos pela estrutura produtiva. Para alm dos atributos pessoais to destacados no pensamento americano e dos indicadores de desempenho enfatizados pela abordagem britnica, os autores franceses trazem uma contribuio signicativa quando resgatam outras dimenses que compem a competncia. Reconhecem que o fato de a pessoa possuir os atributos necessrios funo, como tambm a denio de resultados esperados, no assegura que a competncia venha a ser mobilizada de maneira adequada. Zarian (2001) e Le Boterf (2003) so convergentes em relao a esse ponto, e destacam a mobilizao da competncia como fator determinante dessa nova lgica, reconhecendo a plasticidade que caracteriza tal dinmica. Os pensamentos de Le Boterf (2003) e Zarian (2001) apresentam os seguintes pontos em comum: a interao entre as pessoas como fator integrante da competncia; o processo

de comunicao como determinante para a construo e o desenvolvimento da competncia; a capacidade diante do imprevisto, vista como parte do processo combinatrio do esquema cognitivo que permite aes adequadas diante de situaes inesperadas; e um lado impondervel da competncia que est relacionado engenhosidade das pessoas. Os autores nacionais que tm se dedicado compreenso da noo de competncias demonstram claramente

que no h uma unicidade sobre o termo, o que interfere diretamente na sua aplicao s prticas de gesto (Albuquerque e Oliveira, 2002; Barbosa, 2003; Bitencourt, 2001; Bitencourt e Barbosa, 2004; Dutra, Hiplito e Silva, 1998; Fleury e Fleury, 2001; Ruas, 2003). Pode-se identicar um ponto em comum entre os diferentes discursos a respeito das competncias. Esse ponto comum diz respeito s transformaes nos processos de trabalho, principalmente em funo das inovaes tecnolgicas de produo e da informao, e os fatores de competitividade que demandam novas conguraes para as relaes que se estabelecem entre as pessoas e seu trabalho. A aplicao da noo de competncias demanda em primeiro lugar que a organizao denomine o que competncia e qual o alcance de sua aplicabilidade ao modelo de gesto. A partir da, parte-se para a identicao das competncias, que pode ser alcanada por diferentes caminhos, dependendo da abordagem metodolgica utilizada. A princpio, no h a indicao de uma forma de identicao de competncias mais adequada a ser utilizada pelas organizaes, sabendo-se que essa deciso deve ser coerente com o contexto da empresa e com a forma como interagem empresa, empregados e sindicatos (Jenkins e Klarsfeld, 2002). Rodrigues (2004) analisa diferentes enfoques metodolgicos para a identicao de competncias e ressalta que h um ponto de convergncia referente nfase no desempenho em situaes concretas como referncia para a descrio de competncias. Porm, h uma diculdade intrnseca no processo de descrio das competncias relativa ao fator implcito

(representao interna) que de fato integra os diferentes saberes e as atitudes necessrias metodologia (Levy-Leboyer, utilizada, 1997). Ou seja, um independentemente invisvel da da haver sempre componente

competncia que diz respeito aos recursos internos mobilizados em uma dada

situao que reetem a combinao de diferentes saberes, experincias, traos, caractersticas e motivaes. Portanto, tal combinao no apreensvel (Le Boterf, 2003; Zarian, 2001). J em relao recompensa das competncias, deve-se considerar a deciso do fator a ser recompensado e a forma de traduzir tal recompensa em prticas de remunerao. Nesse contexto, no sistema de pagamento busca-se reconhecer a contribuio das pessoas para o resultado organizacional tendo como princpio a articulao entre as estratgias organizacionais e as prticas de remunerao como forma de sustentar ou promover vantagens competitivas.

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Articular remunerao e competncias Remunerar as pessoas por suas habilidades e conhecimentos no algo recente. Conforme destaca Lawler III (1991), empresas de pesquisa e desenvolvimento ou mesmo outras tm recompensado grupos de pessoas por suas habilidades e conhecimentos h dcadas. Lawler III (1986, 1990), por meio de um breve histrico sobre essa forma de remunerao skill-based pay , demonstra que nos Estados Unidos ela foi tipicamente desenvolvida em empresas de manufatura e que sua popularidade tem aumentado signicativamente, embora sua aplicao no nvel gerencial e de estafe no fosse to freqente naquela poca. Outra forma de remunerao tambm mencionada na literatura sobre o tema denominada pay-for-knowledge, e, de acordo com Martocchio (1998), considerada pelos prossionais de remunerao como sinnima de remunerao baseada em competncia. Embora existam diferenas entre skill-based pay e pay-for-knowledge, os princpios que direcionam essas formas de remunerao so os mesmos: recompensar as pessoas em funo de habilidades e competncias. Com base nessa lgica, torna-se fundamental traduzir a denio de competncias em atributos que possam ser mensurados para a vericao do alcance de resultados individuais e, conseqentemente, organizacionais. Ento, a arquitetura do modelo de remunerao depender tanto do conceito de competncia adotado pela organizao como da abordagem metodolgica utilizada para sua identicao, considerando a inuncia mtua desses dois aspectos. Embora a lgica da competncia tenha como foco principal a contribuio das pessoas, e tambm dos grupos, na prtica ela ainda se revela vinculada estrutura de cargos como ponto de partida para sua identicao e posterior desdobramento. O fator a ser recompensado, de acordo com a lgica da competncia aplicada s prticas de remunerao, tem como inferncia que a competncia independentemente de sua denio conceitual permite o alcance dos resultados esperados, sendo a avaliao do desempenho a ferramenta disponvel para a vericao de tais resultados. Dessa forma,

busca-se, por meio de indicadores, a mensurao dos resultados individuais, entendidos, na lgica da competncia, como a conseqncia da sua mobilizao ou como as caractersticas que diferenciam uma performance superior das demais. Portanto, esse um desao que se apresenta s organizaes que pretendem implementar um sistema de remunerao por competncias, pois, conforme destaca Fischer A. (1998, p. 160), a exibilizao da remune-

rao somente pode ser implementada em organizaes que contarem com processos de avaliao de desempenho estruturados e legitimamente reconhecidos. Resultados de pesquisas demonstram que, em ltima instncia, o que as empresas tm realmente recompensado o resultado apresentado e no as competncias. E tambm ressaltam a diculdade da mensurao dos aspectos intangveis relacionados s competncias. Adicionalmente, parece no haver uma substituio do modelo tradicional pela remunerao baseada em competncias que traga uma nova conotao referente maior insero estratgica nas organizaes das prticas de remunerao e/ou da gesto de pessoas. Nesse sentido, a reexo sobre a remunerao baseada em competncias retoma o papel que a administrao de Recursos Humanos tem ocupado nas organizaes, uma vez que faz relembrar elementos essenciais da gesto de pessoas e sua vinculao com os resultados organizacionais, funo de carter fundamental para que seus processos agreguem valor aos negcios. Porm, o entendimento da operacionalizao da gesto de pessoas depende, em grande parte, de variveis organizacionais e do modelo de gesto, que inuenciam e direcionam as polticas da rea de Recursos Humanos. Por isso, a viso de diferentes pessoas envolvidas tanto na concepo quanto operacionalizao do modelo de remunerao vinculado s competncias fator decisivo para que o pesquisador possa confrontar diferentes opinies e, assim, analisar os aspectos complementares e contraditrios da aplicao dessa prtica de recompensa.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O problema central desta pesquisa diz respeito articulao entre as prticas de remunerao e a noo de competncias, tendo como objetivo analisar como essa vinculao tem se traduzido na realidade organizacional, com base nas prticas de remunerao e da interface estabelecida com modelos de gesto de competncias. Para isso, foi necessrio conhecer a estrutura de remunerao, o modelo de competncias e os mecanismos estabelecidos para viabilizar a remunerao das competncias. Considerando a natureza do problema da pesquisa e de seus objetivos, optou-se pela pesquisa do tipo qualitativo-descritiva como forma de investigao que se prope abordar um fenmeno ou situao mediante um estudo realizado em determinado espaotempo (Lakatos, 1999, p. 22). De acordo com Roesch (1999), a pesquisa qualitativa pode ser considerada uma alternativa metodolgica de

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pesquisa em face do predomnio do paradigma positivista, caracterizando-se pela nfase nos aspectos subjetivos que permeiam as investigaes no campo das cincias sociais. O que torna essa forma de pesquisa bastante pertinente em estudos na rea de Administrao, que notadamente privilegiam a anlise de realidades organizacionais como forma de construir e reconstruir um conhecimento de natureza aplicada. Pelo aspecto da viabilidade da pesquisa, optou-se pelo estudo de um caso visando conhecer em profundidade a dinmica do modelo de remunerao baseado em competncias. Em relao estratgia do estudo de caso, Laville e Dionne (1999, p. 156) consideram que se um pesquisador se dedica a um dado caso, muitas vezes porque ele tem razes para consider-lo como tpico de um conjunto mais amplo do qual se torna o representante. A escolha do caso para anlise teve como base um estudo elaborado por Barbosa (2003) no qual esse autor esquadrinhou as empresas que adotam modelo de competncias em Minas Gerais. Do universo de 18 empresas, constatou-se que apenas cinco vinculavam o sistema de remunerao s competncias, dentre as quais, trs fazem parte de um mesmo grupo. A unidade de anlise escolhida para este estudo representa a principal empresa desse grupo. Por uma questo de sigilo, a organizao ser denominada neste estudo empresa Beta. A Beta faz parte de um conglomerado de empresas de siderurgia do setor privado, num total de 7 mil funcionrios distribudos entre 12 empresas, instituies e fundaes vinculadas ao grupo. Sua composio contempla duas unidades industriais prprias, em duas cidades de Minas Gerais, alm de ela ter participao no controle de outras quatro unidades, em funo de um processo de reestruturao organizacional e societria, sendo duas no estado

de Minas Gerais, uma no interior de So Paulo e outra no estado do Esprito Santo. Em relao coleta de dados, optou-se pela entrevista semi-estruturada como principal meio de levantamento das informaes. Tambm foram

considerados os documentos fornecidos pela organizao com dados relevantes compreenso do modelo de remunerao e competncias. E como forma complementar foi utilizado o recurso de dirio de campo durante a realizao das entrevistas e nas diferentes formas de contato com a organizao e seus representantes. O dirio de campo um tipo de registro no qual constam todas as informaes que no sejam registro das entrevistas formais, ou seja, observaes sobre conversas informais, comportamentos, cerimnias, festas, instituies, gestos, expresses que digam respeito ao tema da pesquisa (Minayo, 2000, p. 100). Com base na atribuio das atividades dos prossionais envolvidos com o modelo de remunerao e competncias, o grupo de entrevistados totalizou 21 pessoas, entre analistas de recursos humanos, consultores, gerentes de recursos humanos e gestores. As entrevistas com esses prossionais ocorreram nas unidades de Belo Horizonte (A), Joo Monlevade/Minas Gerais (B), Vitria/Esprito Santo (C) e

Piracicaba/So Paulo (D). A Tabela 1 mostra a distribuio dos entrevistados de acordo com o cargo e o total tanto na organizao quanto nas unidades pesquisadas. Para tratamento e anlise dos dados, foram identicadas categorias que direcionam a anlise qualitativa descritiva considerando a seleo prvia das informaes relevantes compreenso do fenmeno estudado, a partir de trs grandes eixos de anlise: a composio do sistema de remunerao, o modelo de competncias e a vinculao entre remunerao e competncias. Tais categorias, no entanto, compreendem subitens que renem as informaes

Tabela 1 Grupo de entrevistados CARGO Analistas de RH Consultora externa (remunerao) Gerente corporativo rea de RH Gerente unidade industrial Gerentes de Recursos Humanos das unidades Gestores (unidades) Total NMERO DE ENTREVISTADOS 10 01 01 01 04 04 21 TOTAL NA ORGANIZAO 14 01 05 07 04 175 206 TOTAL NAS UNIDADES PESQUISADAS 14 01 05 04 04 115 143

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necessrias para compreender como a noo de competncias se insere no sistema de remunerao, resgatando as razes que levaram adoo desse modelo, a forma como estruturado e sua operacionalizao.

RESULTADOS A compreenso da vinculao entre a noo de competncias e a remunerao passa pelo conhecimento da denio de competncia utilizada pela organizao e pela forma como se relaciona com a estrutura de remunerao. Para tanto, necessrio descrever a composio do sistema de remunerao e do sistema de gesto de desempenho, que , no caso estudado, a ferramenta que engloba o perl de competncia como um dos elementos para o clculo do bnus-meta, que o fator varivel da remunerao vinculado competncia. O principal fator que direciona a poltica de remunerao da Beta a considerao do valor anual total recebido pelos empregados como um diferencial em relao ao mercado. A empresa busca, mediante a combinao de vrias formas de remunerao, manter-se num nvel que a torne competitiva na atrao e reteno de pessoas no que diz respeito ao quesito remunerao. Os componentes da remunerao total anual so: salrio-base, benefcios, remunerao varivel, 13 e 14 salrios. A poltica de remunerao denida pela organizao para todos os grupos ocupacionais de que a posio do salrio-base corresponda mediana de mercado. A diferenciao da empresa em relao ao mercado est direcionada para o valor total de remunerao anual, tendo como alvo um posicionamento prximo ao 3 quartil, de acordo com as pesquisas salariais. Outro aspecto da poltica de remunerao que merece destaque o posicionamento da empresa desfavorvel concesso de aumento real para o salrio-base, privilegiando a prtica da remunerao varivel como forma de equilibrar o ganho total anual recebido por cada empregado. O fator varivel da remunerao tambm diferenciado entre os grupos ocupacionais, da seguinte maneira: (1)

participao nos lucros e resultados (PLR), conforme negociaes sindicais para o nvel operacional e, ainda, grande parte do quadro tcnico; e (2) programa de bnus-meta, no qual so elegveis executivos (inclusive da rea comercial), supervisores, prossionais de nvel superior, o que inclui administrao, operao industrial, vendedores, secretrias e prossionais de nvel mdio. A remunerao da competncia est relacionada a essa segunda alternativa de remunerao varivel, atingindo

cerca de mil empregados na organizao, num total de 3.961, considerando as unidades A, B, C, D e escritrios em Belo Horizonte. J na sua origem, o perl de competncias esteve vinculado ao pagamento de uma parcela varivel da remunerao. O perodo entre os anos de 1996 e 2000 corresponde fase de construo do modelo de competncias vinculado remunerao, e compreende tanto a denio do perl de competncias para os diferentes grupos ocupacionais como tambm a elaborao das regras do clculo utilizado para subsidiar o pagamento da remunerao varivel. A partir do ano de 2000, em funo dos resultados obtidos pela avaliao de desempenho e do feedback tanto de avaliadores como de avaliados, foram feitos ajustes no modelo no que diz respeito principalmente ao perl de competncias. Essas alteraes decorreram da necessidade de uma atualizao constante das competncias que realmente contribuam para os resultados organizacionais e que sejam, portanto, especcas do negcio da organizao. A competncia denida pela organizao como o conjunto de comportamentos que levam as pessoas a obterem o resultado esperado da sua performance. Porque o conjunto de comportamento que determina qual o processo que as pessoas usam para atingir resultados (gerente corporativo). A denio das competncias foi inicialmente concebida para dois grupos ocupacionais, a saber: em 1996, para o grupo de executivos; e aps um ano, para os prossionais de nvel superior. Esse primeiro perl de competncias foi construdo pela mesma consultoria que elaborou o plano de cargos e salrios, utilizando sua metodologia de entrevistas de evento comportamental, que tem o objetivo de identicar comportamentos tpicos de grupos de prossionais considerados de sucesso, ou com resultados acima do esperado, e tambm de

grupos de prossionais com desempenho dentro do esperado. Assim, foi denido um total de 17 competncias, distribudas em funo da natureza das atividades de cada grupo ocupacional. O desenvolvimento de competncias tem como base principal as aes que so acordadas entre o avaliado e seu gestor ao nal do processo de avaliao, quando estabelecem o plano de desenvolvimento individual (PDI), que um plano de ao que indica o que, como e quando fazer, e qual o indicador de mensurao para o que ser realizado. Entretanto, no h nesse instrumento uma uniformidade a respeito do que se espera e da maneira como deve ser conduzido esse processo de desenvolvimento, no que diz respeito natureza das aes que indicam o desenvolvimento das competncias, bem como

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ao acompanhamento desse plano no intervalo entre uma avaliao e outra. O posicionamento das pessoas do nvel corporativo (gerente e consultora) de que o PDI de responsabilidade de cada funcionrio, no havendo formalmente a orientao de uma sistemtica de acompanhamento por parte dos gestores. Sendo assim, a denio das aes de desenvolvimento individual se faz em funo das competncias com pior avaliao, excluindo qualquer tipo de atividade que caracterize treinamento, como, por exemplo, cursos de ingls, MBA e de conhecimento tcnico sobre processo produtivo. No entanto, a ao dos gestores demonstra uma diferenciao da postura de acompanhamento dos planos de desenvolvimento individual de seus subordinados, ou at mesmo sobre a concretizao de seu prprio PDI. A remunerao da competncia na organizao para os cargos de carreira gerencial e carreira tcnica ocorre pela remunerao varivel mediante pagamento de um bnus anual previamente estipulado, que, poca da coleta de dados, era calculado em funo de dois fatores: o desempenho da empresa (DE), e o desempenho individual (DI), composto por quatro diferentes dimenses, como ser mostrado a seguir. O resultado DE tambm fator moderador para o clculo do percentual de bnus-meta a ser pago, sendo o clculo feito pela seguinte frmula:

perodo de 2004. Tal incluso foi feita visando minimizar a negligncia tanto no cumprimento das metas de desenvolvimento individual quanto em relao preveno da sade, principalmente a realizao dos exames peridicos de sade. O perl de competncias avaliado por meio do sistema de gesto de desempenho, que gera um valor nal para o DI, considerando tambm o resultado do cumprimento das metas mediante a responsabilidade por resultados. A Figura 1 ilustra o processo para a avaliao do perl de competncias. A escala de avaliao varia de 0 a 100%, sendo considerada a seguinte classicao: 0 ausente; 25% percebida no nvel inicial; 50%

percebida no nvel mediano; 75% percebida no nvel alto; 100% percebida no nvel pleno. A rea corporativa sinaliza uma ampla facilidade para a operacionalizao do processo de avaliao, em funo de sua informatizao, justicando inclusive a pouca quantidade de pessoas alocadas para esse processo. Todavia, os relatos de gerentes de Recursos Humanos, analistas e gestores usurios do modelo nas diferentes unidades demonstram a necessidade de envolvimento da rea de RH nesse processo. Em relao s principais facilidades do processo de avaliao das competncias, a informatizao do sistema o principal aspecto ressaltado pela maioria dos entrevistados, que ressaltam o fato de o software ser bastante amigvel, autoexplicativo e, portanto, de fcil utilizao. As diculdades identicadas no proValor-bnus = bnus-meta x (0,5 DE + 0,5 DI) x salrio-base cesso de vinculao da remunerao noo de 100 competncias dizem respeito principalmente disponibilidade de tempo para fazer a avaliao e, at mesmo, preparao do gestor para exercer seu O bnus-meta um valor-alvo mltiplo de salrios estipulado para cada grade salarial, que contempla at trs papel de avaliador. valores diferentes de salrios, de acordo com a estrutura A reunio de feedback o ponto mais citado pelos ende cargos e salrios denida pela metodologia de pontos. trevistados de forma ambgua: ao mesmo tempo em que O desempenho da empresa medido por resultados, sendo consideram o momento mais importante de todo o proresponsveis o presidente e a diretoria. Aqui se utilizam incesso, tambm onde se detectam as maiores falhas na dicadores nanceiros, como market share, ebtida e outros. operacionalizao. Alguns fatores apontados por diculO resultado do cumprimento dessas metas traduzido num tarem a prtica do feedback so a periodicidade da avaliapercentual denominado DE. A empresa tem alcanado, em o, a subjetividade, e a distncia do gestor em relao ao anos consecutivos, um desempenho superior a 100%. subordinado no desempenho das atividades. O percentual de DI a combinao de quatro fatores Grande parte dos entrevistados tambm relata as mudiferenciados por peso, tendo a seguinte congurao danas que ocorreram em funo da vinculao de uma poca da coleta de dados: 75% para a responsabilidade parcela varivel da remunerao ao perl de competncias. por resultados; 15% para avaliao do perl de compeOs principais aspectos percebidos dizem respeito a um

tncias;

5%

para

realizao

do

PDI;

5%

para

qualidamaior

comprometimento das pessoas pelo conhecimento do que a organizao espera de cada empregado e ao de da sade. direcionamento das aes de treinamento para o alcance Os fatores relativos realizao do PDI e s aes da do perl de competncias. qualidade da sade na avaliao de 2005 referem-se ao

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Em relao a possveis modicaes no sistema de remunerao e competncias, as sugestes concentram-se na preocupao com a atualizao das competncias e na necessidade de reduzir o intervalo entre as avaliaes, como tambm na incluso de outros avaliadores, como caracterstico da avaliao 360.

CONSIDERAES FINAIS Uma breve anlise do caso estudado busca confrontar os aspectos tericos descritos anteriormente com a prtica desenvolvida pela organizao. Para isso, abordou-se inicialmente o modelo de competncias e na seqncia a articulao entre o perl de competncias e o sistema de remunerao, buscando sinalizar as principais dicul-

dades da aplicao do conceito de competncias, assim como os pontos positivos e reexes sobre esse tipo de prtica, visando seu aperfeioamento. Sobre a denio das competncias, deve-se destacar que a metodologia adotada pela empresa utiliza o relato das pessoas como nico meio de obter informaes. Essa tcnica pode deixar lacunas na medida em que o entrevistado pode no se lembrar ou at mesmo no querer falar sobre alguns aspectos do trabalho (Boyatzis, 1982). Uma metodologia que contemple a observao ou descrio das atividades concretas do trabalho poderia ampliar as informaes que levam denio de competncias. Tal forma de identicao permitiria ainda melhor visualizao de que as diferentes dimenses das competncias so interdependentes e, por isso, sua identicao pode car limitada quando feita de forma dissociada.

Figura 1 Processo para a realizao da gesto do desempenho Liberao do Sistema Informatizado de Gesto de Desempenho

Denio dos 3 pares escolhidos como avaliadores do perl de competncias

Fechamento de responsabilidade por resultado e PDI do ano anterior Abertura das metas para o prximo ano

Avaliao do chefe imediato

Avaliao dos pares

Auto-avaliao

Devoluo da avaliao pelos pares Discusso com chefe superior

Realizao da reunio de feedback Aprovao das metas para o prximo ano Denio do Plano de Desenvolvimento Individual

Anotao do PDI no Sistema

Encerramento para prazo de avaliao do ano anterior e registro das metas para o prximo ano Fonte: Adaptado pela autora a partir de documentos fornecidos pela empresa.

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ARTIGOS

REMUNERAO

COMPETNCIAS:

RETRICA

OU

REALIDADE?

Alm disso, o caso estudado tambm evidenciou uma lacuna na medida em que no so denidas competncias organizacionais e pouca ou nenhuma preocupao com o futuro considerada na denio do perl de competncias. Essa lacuna de no identicar competncias organizacionais para posterior desdobramento em competncias individuais restringe a perspectiva estratgica do modelo de competncias e sua contribuio para a competitividade, pois as declaraes organizacionais sobre estratgias e vantagens competitivas esto relacionadas basicamente natureza do negcio e aos recursos fsicos para sua consecuo. Ainda se deve registrar que os diferentes pers de competncia adotados para os sete grupos ocupacionais revelam certo grau de homogeneidade, pois tm como evidncias de uma competncia comportamentos idnticos entre grupos funcionais que realizam tarefas de natureza diferenciada. Pergunta-se: no teria essa padronizao das competncias o mesmo carter prescritivo to criticado nas tradicionais descries de cargo que a lgica de competncias pretende, a princpio, extrapolar? O desenvolvimento das competncias, aspecto preponderante para sua remunerao, revela uma forte transferncia da responsabilidade pelo desenvolvimento da competncia para o empregado, desvinculada de uma sistemtica organizacional para que isso acontea. Dado que a organizao assume que toda e qualquer atividade de treinamento no pode ser caracterizada como PDI, sendo o desenvolvimento individual de

responsabilidade do empregado, muito pouco resta a ele fazer nesse sentido. Diferentemente, gera uma expectativa de superao das diculdades individuais, qualquer que seja sua natureza, que se mostra presente na execuo das atividades de trabalho. Mesmo que para isso sejam demandadas aes que extrapolem, e de muito, o espao organizacional. No caso estudado, a remunerao da competncia depende da combinao de vrios fatores para que seja denida, pois a competncia compe o clculo do fator varivel da remunerao, que fruto tambm do DE, do cumprimento de metas por meio da responsabilidade por resultados, da realizao do plano de desenvolvimento

individual

da

qualidade

da

sade.

Prerrogativas

que

delimitam

conceitualmente um sistema de remunerao e competncias, pela via de recompensar os resultados individuais que esto relacionados aos

organizacionais, consideram que haja uma combinao de metas e indicadores em trs nveis: individual, de grupos e organizacionais. Dessa maneira, tornase mais eqitativo o esforo para o alcance dos resultados (Barbosa, 2003; Hiplito, 2000; Lawler III, 1990). O mo-

delo estudado contempla duas dessas dimenses quando considera o desempenho da empresa e as metas individuais de cada empregado frente s diretrizes desdobradas desde a presidncia. Alm disso, o peso de 75% para o fator responsabilidade de resultados demonstra a nfase muito mais nos resultados pela mensurao quantitativa das metas do que no perl de competncias, considerado como requisito para o alcance dos resultados. Embora se destaque a competncia de trabalho em equipe (considerada em seis dos sete grupos contemplados pelo modelo), a dinmica do modelo no contempla a prtica dessa competncia por meio do estabelecimento, por exemplo, de metas coletivas. Essa situao pode levar a um excesso da individualizao, dicultando os nveis de cooperao entre as pessoas, fatorchave para a mobilizao das competncias (Wood Jr., 1997; Zarian, 2001), alm do enfraquecimento de eventuais reivindicaes coletivas que possam ter maior expressividade do que questes tratadas individualmente (Heery, 1996). H de se considerar tambm o risco de que se fomente uma competio interna pela busca do resultado individual, mais que dos resultados que favoream a organizao. Remunerar com base no desempenho, considerando que o resultado da avaliao de desempenho fruto da competncia em ao, reduz a competncia a um resultado padronizado que no demonstra efetivamente sua parcela de contribuio. Nesse sentido, vale retomar a considerao de Le Boterf (2003) sobre o aspecto impondervel da competncia, associado peculiaridade de cada ao, que no acontece de maneira idntica em momentos diferenciados. Essa dimenso no passvel de apreenso, sendo limitadas as tentativas de traduzi-la em um valor a ser pago, como forma de recompensa. Isso porque seu dinamismo e unicidade

denunciam que nenhuma denio ou padronizao prvia de um perl de competncias contempla tais aspectos, vitais no processo de mobilizao das competncias. De maneira geral, o programa de bnus-meta est, em certa medida, mais atrelado estratgia denida pela organizao, em que o total pago anualmente aos empregados deve aproximar-se do 3 quartil, conrmando pesquisas salariais. Portanto, a remunerao da competncia feita indiretamente, combinando fatores relacionados aos resultados da empresa e das pessoas. O caso pesquisado sinaliza a oscilao entre a retrica e a realidade da remunerao baseada em competncias. O modelo revela que nenhuma abordagem conceitual sobre a noo de competncias , isolada ou exclusivamente, suciente para dar suporte ao desdobramento da competncia como fator a ser remunerado, uma vez que

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JNIA MARAL RODRIGUES

a multiplicidade conceitual da noo de competncias permite diferentes leituras da realidade, de acordo com o enfoque considerado. A partir de um perl de competncias, independentemente da abordagem metodolgica utilizada para sua denio, feita uma inferncia mediante a avaliao de desempenho de que a presena das competncias (ou a competncia em ao), previamente denidas, conduz ao desempenho, que ento avaliado e, por conseqncia, remunerado. Deve-se considerar tambm que as

caractersticas do modelo e as diferenas de relatos entre os responsveis pela sua concepo e aqueles que fazem sua operacionalizao (analistas de recursos humanos e gestores) reforam a dinmica entre a retrica do modelo e sua prtica, como, por exemplo: i) transparncia do sistema; ii) falta de consenso quanto s aes de desenvolvimento das competncias; iii) o peso relativo das metas para o clculo da remunerao varivel signicativamente superior ao perl de competncias; iv) o perl de competncias est vinculado, principalmente, estrutura tradicional de cargos, sem nenhuma referncia s competncias organizacionais como direcionadoras das competncias individuais; v) a prtica do feedback mostra-se bastante deciente; vi) o componente varivel da remunerao acaba sendo um anteparo poltica tradicional centrada na remunerao xa; vii) a organizao repassa ao empregado a responsabilidade do desenvolvimento das competncias denidas para sua funo; vii) as metas so denidas em carter individual, embora tenha destaque a competncia de trabalho em equipe. Essa retrica pode ser minimizada se for levada prtica. Para tanto, necessrio um slido processo de identicao, desenvolvimento e reconhecimento das

competncias individuais, em linha com as competncias organizacionais, o que no aconteceu no caso estudado. Finalmente se devem preparar gestores para a efetiva gesto de pessoas baseada em competncias. Esses gestores devero participar e envolver-se no processo de concepo do modelo atuando como elos entre as estratgias e demandas organizacionais e a realidade operacional das diferentes reas/unidades de uma organizao. Dessa forma, articular-se-o melhor os resultados organizacionais e das reas individuais e o

perl de competncias minimizar a discrepncia do peso relativo atribudo a cada uma dessas dimenses. Para tanto, a atuao da rea de Recursos Humanos torna-se preponderante nesse processo de formao de gestores. O modelo de remunerao estudado neste trabalho impede que se faam generalizaes, pois se trata da anlise de um caso nico, com todas as suas particularidades (Yin,

2001). Ao mesmo tempo, importante destacar que uma realidade especca permitiu a reexo sobre aspectos tericos e prticos fundamentais na discusso que tem sido feita sobre os modelos de remunerao, principalmente aqueles baseados em competncias.

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Artigo recebido em 22.11.2005. Aprovado em 18.07.2006. Jnia Maral Rodrigues Pesquisadora associada do Ncleo Interdisciplinar sobre Gesto em Organizaes (No) Empresariais (Nig.one/UFMG) e do Observatrio de

Recursos

Humanos

em

Sade

UFMG.

Professora

substituta

da

FACE/UFMG. Professora do Instituto J. Andrade. Mestre em Administrao pelo Cepead-UFMG. Interesses de pesquisa nas reas de gesto de competncias, remunerao, administrao de recursos humanos e gesto da informao. E-mail: juniamarcal@terra.com.br Endereo: Rua Matip, 262, apto. 201, Bairro Santo Antnio, Belo Horizonte MG, 30350-210.

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