5 NOVI PRISTUPI LIDERSTVU

Na kraju XX vijeka organizacije su bile suoene sa novim nainom funkcionisanja i novim postavkama menadmenta i liderstva. Promjene su zauzele kljunu poziciju i kao rezultat pokretakih snaga, organizacije su bile primorane da prihvate Novu paradigmu ili novi pogled na svijet. Taj novi talas pretpostavljao je da sagledavanje svijeta koji organizacije okruuje mora biti senzibilnije, fleksibilnije a organizacije adaptibilnije i spremne da zadovolje stalne promjene potrebama trita. Mnoge organizacije napustile su tradicionalne modele organizacione strukture, koji su se zasnivali na topdown principu i prihvatili nove fluidnije forme organizovanja. Lideri s kraja XX vijeka morali su se suoiti sa promjenom kao osnovnim i kontinuiranim pokretaem. Tehnike menadmenta pretpostavljale su kontunuirano i sistematsko praenje promjena u okruenju i blagovremeno reagovanje na njih. Jach Welch je, 1996. godine izjavio da eli da: za tano deset godina svi relevantni svjetski asopisi piu da je General Electrics kompanija u kojoj se ljudi podstiu da budu kreativni, u kojoj se ljudi podstiu da pokau svoje najbolje osobine. elim da to bude otvorena i fer kompanija u kojoj e ljudi osjeati da su vani i u kojoj e se uinak nagra ivati ne samo materijalnim, ve i duhovnim napretkom. To e biti najbolji izvjetaj o naem radu! Moni korporativni lider ve tada je govorio srcem i vremena su poela osjetno da se mijenjaju. Danas, skoro 9 godina poslije Velchovog govora, znamo da je to vrijeme ve dolo i da se uspjeh lidera mjeri time to e iz106

gra ivati svoje sljedbenike, podsticati ih i edukovati da budu lideri. Problem shvatanja liderstva na pravi nain mora se razrijeiti u savremenim organizacijama koje tee efikasnosti i efektivnosti. Nova forma liderstva neophodna je u savremenim organizacijama. Novo liderstvo mora biti aktivno i jako i u isto vrijeme bez suvinih herojskih elemenata koji se tradicionalno vezuju za liderstvo. Prikaz 35: Razlike izme u stare i nove paradigme87
Stara paradigma Promovisanje potronje Zaposleni odgovaraju poslovima Postavljeni ciljevi i odluke sa vrha nadolje Identifikacija sa poslom Agresivna konkurencija Odvojen posao od zadovoljstva Manipulacija i dominantnost Borba za stabilnost Kvantitativni ciljevi Striktno ekonomski motivi Polarizacija Kratkovidost Racionalnost Fokus na kratkoronim posljedicama Centralizovane operacije Zastarjela tehnologija Ad hoc tretiranje posljedica Nova paradigma Realna potronja Poslovi koji odgovaraju zaposlenima Forsiranje autonomije i ukljuivanje zaposlenih u odluivanje Identitet odre uje prirodu posla Saradnja Tenja da posao bude zabava Saradnja i oputenost Osjeaj za promjene Kvantitativni i kvalitativni ciljevi Duhovne vrijednosti prije materijalnih Minimiziranje polarizacije Ekoloki senzibilitet Racionalnost i intuicija Priznavanje da dugorona efikasnost mora uzeti u obzir prijatnu radnu atmosferu Decentralizacija kad god je mogue Odgovarajua tehnologija Pokuaj da se unaprijed osjete uzroci problema

U periodu od 90tih godina prolog vijeka do danas razvio se niz teorija o liderstvu, koje pokazuju izuzetno interesovanje
Ferguson, Marilyn, The New Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and Organizational Change, Michael Ray and Alan Rinzler, Eds., 1993, str. 223.
87

107

za ovu temu i teoretiara menadmenta i ljudi iz prakse. U tom smsilu razvili su se i novi koncepti u organizacijama u kojima se javlja prevashodna potreba za liderstvom ne samo na vrhu ve i na niim novoima. injenica je da veina stvari u svjetskoj privredi danas polazi od liderstva. ak i na niim nivoima piramide menadmenta ljudi nesvjesno upranjavaju liderstvo. Kako je to mogue? Mnogi se teoretiari slau sa izvornom tezom Petera Koestenbauma po kojoj pojedinci komuniciraju na svim nivoima kroz svoje ponaanje, jasno ili manje jasno, svjesno ili nesvjesno, efektivno ili neefektivno. U svakom sluaju, slue se vjetinom liderstva. Razlika je u nivou i ciljevima koji se uz pomo uticaja na ljude ostvaruju na razliitim razinama. Ekonomski pokazatelji uspjeno pokazuju performanse jedne organizacije. Me utim, postavlja se pitanje: Da li je u XXI vijeku dovoljno bazirati se na brojanim pokazateljima efikasnosti I efektivnosti i da li zaista formula moe da iskae sve? Kako izmjeriti ono to se nalazi stepenicu dalje od kvaliteta proizvoda, outputa, produktivnosti? Mnogo je lake izmjeriti uinak proizvodnje nego uinak white collar posla, tj. posla koji obavljaju menaderi, menaderi ljudskih resursa, menaderi u umjetnosti ili obrazovanju. Odgovor na sva ova pitanja lei u ljudskom potencijalu i liderstvu kao njegovom znaajnom elementu u funkcionisanju organizacija. Pokuavajui da definie kljune elemente uspjenosti modernih organizacija, Business Week je, 2001. godine objavio lanak u kojem je razjasnio pojam liderstva, navodei da je liderstvo elemenat koji organizacije trae od svojih menadera posebno u kriznim periodima. Jedna od najveih kriza u svjetskom biznisu desila se svakako 11. septembra u teroristikim napadima na New York, kada se dogodila i prekretnica u razvoju misli o liderstvu. Naime, tada je na konkretnom primjeru dokazano da je liderstvo pojava koja je kljuna za uspjeh u kriznim situacijama, ne moe se mjeriti niti kvantitativno iskazati ali je njen uticaj presudan. U sutini, za razliku od menadmenta koji pretpostavlja iznalaenje ravnotee u kompleksnosti, liderstvo predstavlja borbu sa promjenama. 108

5.1. Herojsko liderstvo Elemenat koji se neizbjeno provlai kroz sve prie o herojskom lideru jeste njegova mo nad sobom i ljudima i jak uticaj koji iri. Me utim, u svakodnevnom menaderskom poslu nema uvijek mjesta za herojske podvige. Savremeni menaderi tee timskom radu, zajednikom odluivanju, inovacijama i kreativnosti svojih podre enih. Kada vremena postanu teka ili se javi potreba za donoenjem tekih odluka, mnogi menaderi instiktivno pokazuju herojsku stranu svoje linosti, vjerujui da su oni ti koji znaju sve odgovore i imaju rjeenja svih problema. Osjeanje koje preovladava u herojskom lideru jeste potpuna odgovornost i vjerovanje da je on centralna figura u organizaciji. Ovakav pristup, koji se esto susrijee u praksi, poveava liderovo osjeanje odgovornosti i blokira mehanizam protoka infomacija i komunikacije izme u lidera i sljedbenika. Sljedbenici imaju osjeaj da su inferiorni u svakom pogledu i da njihovo zalaganje, ideje i sposobnosti nijesu na dovoljno visokom nivou. Najee se zatvaraju u krug svakodnevnih obaveza, izbjegavajui da svom herojskom lideru saopte svoje ideje i predloge da se ne bi ponovo osjetili inferiornim pred njim. Na taj nain podre eni postaju pasivni i nemotivisani. Najee pominjana definicija menadmenta, po kojoj je to proces ostvarivanja ciljeva uz pomo ljudi, od strane herojskih lidera esto je djelimino pogreno protumaena. Naime, lideri imaju zadatak da dodjeljuju zadatke, kontroliu i koordiniu aktivnosti, to ih ini centralnim nervom u organizaciji. Ovakva uloga herojske lidere postavlja na tron, koji u svakom smislu pothranjuje njihove herojske fantazije. Analizirajui dublje model herojskog lidera, autori Bradford i Cohen88 doli su do zakljuka da se herojski lideri najee u praksi javljaju u dva oblika: menader tehniar i menader vo a. Menader tehniar
David L. Bradford, Allan R. Cohen, Managing for Excellence, John Willey & Sons, Inc, New York, 1997, str. 59.
88

109

Menader (lider) tehniar u sebi sadri tradicionalni pristup menadmentu koji datira iz XIX vijeka. Vrhunski zanatlija koji poznaje svaki aspekt svog proizvoda i prenosi svoje znanje na nasljednike ili trgovac koji poznaje sve trikove prodaje robe i na kojeg se moe raunati kad se javi problem bilo koje vrste. Ovakav pristup menadmentu postoji i u nekim savremenim firmama. Menaderi (lideri) tehniari u mnogim savremenim visokotehnolokim firmama, vode posao tako to svojim podre enima daju detaljne instrukcije u svim fazama posla, a kada se jave problemi ulaze u sam proces proizvodnje kako bi sami razrijeili problem. Ovi lideri upravljaju koristei se najvie svojim tehnikim znanjima. U veini kompanija menaderi zauzimaju vodee pozicije zbog izuzetnih rezultata u poslovima koje su obavljali na operativnom nivou. Tehniko znanje predstavlja i moan instrument uticaja na podre ene, pa se mnogi menaderi odluuju da koriste tehniko znanje kao glavni instrument vo enja. Imid koji stvaraju lideri tehniari jeste: znati sve u svakom trenutku, imati odgovor na sva tehnika pitanja vezano za proizvod/uslugu, nikad ne rei ne znam. Odnosi sa saradnicima su prijateljski i lider ima specifian odnos sa svakim od saradnika. Kontrolu uspostavlja vie neformalnom nego formalnom interakcijom. Ovaj stil liderstva postavlja visoke zahtjeve vezano za znanje lidera i, samim tim, od njega se oekuje da u vremenu kriza i neuspjeha, prona e rjeenje i ima odgovore na sva pitanja. Lider tehniar spreman je da zavrne rukave u svakom momentu i uskoi u proces u onoj fazi u kojoj je potreban. Takav imid stvara sliku kod saradnika da se lideri ra aju a ne stvaraju i da samo posebna vrsta ljudi moe imati sve odgovore u svako doba. Iskreno govorei, ovaj tip lidera saradnici najee definiu kao osobu na koju se u svako doba mogu osloniti. Lider tehniar uiva simpatije i daje osjeaj saradnicima da je on jedan od njih. Najee je harizmatian, smatra se genijalnim a njegovo iskustvo i znanje dragocjenim za organizaciju. Nije rijetka situacija da lider tehniar nastavlja da radi operativne poslove i ujedno vodi, usmjerava i koordinie rad zaposlenih. 110

Lider tehniar stil liderstva je efektivan u sluajevima kada lider zaista posjeduje znaajno vee tehniko znanje od svojih podre enih i u situaciji kada iskusni stari poznavalac posla uvodi mlade ljude u posao koji je on radio godinama. Ukoliko je lider zaista sposoban da konstantno prati inovacije i uvijek prednjai sa znanjem, ovaj stil moe pokazati rezultate. Me utim, ukoliko to nije sluaj, podre eni mogu postati frustrirani i nezadovoljni ogranieni staromodnim nainom rada lidera tehniara. Ovaj stil liderstva moe funkcionisati u organizacijama gdje su tehnika znanja potrebnija od menaderskih i znanja u ophoenju sa ljudima. Na primjer, u organizaciji u kojoj rade profesionalci, koji imaju odre eni nivo autonomije i kojima koordinacija nije potrebna u velikoj mjeri. Menader vo a Naglasak na participativnom menadmentu, Teoriji Y i ukljuivanju podre enih u proces donoenja odluka, navela je menadere na odustajanje od stila menader tehniar. Menader vo a trudi se da uradi posao upravljajui ljudima. S obzirom da shvata injenicu da njegovi zadaci treba da budu izvreni preko i uz pomo ljudi, menader vo a shvata znaaj koji za njega imaju njegovi saradnici. Zadatak vo a je da kontrolie svoje podre ene u izvravanju zadataka, pa se zato uvijek postavlja u ulogu centralnog donosioca odluka i vitalnog nerva u koordinaciji aktivnosti. Vo enje se odvija u dva pravca: Prva vana komponenta procesa vo enja jeste interpersonalni stil menadera vo e u odnosu na podre ene. Glavni moto vo e je: uraditi posao upravljaji ljudima, me utim, to ne znai da vo e sebi daju za pravo da ne rade koliko i ostali. Naprotiv, menaderi vo e smatraju da moraju mnogo raditi da bi ostali na poziciji koju imaju i da bi sprijeili haos, inerciju ili pobune u svojoj organizaciji. Uloga menaderavo e jeste da ukljui podre ene u procese ali da, u isto vrijeme, igra ulogu he111

roja, kljune figure koja koordinie sve elemente organizacije u harmoninu cjelinu. Druga karakteristika ovog stila vo enja ukljuuje administrativne sisteme za ljudske resurse i analize. Na taj nain menader vo a ima mogunost da kontrolie rad zaposlenih ne ukljuujui se neposredno u izvravanje zadataka. Ovaj tip menadera, za razliku od tehniara, preferira da na osnovu: analiza kritinog puta, informacionog sistema, MBO (menadment uz pomo ciljeva) i analiza performansi, kontrolie i koriguje aktivnosti zaposlenih. Na taj nain menader vo a planira i koordinie i eliminie potrebu da se mijea neposredno u posao izvrenja zadataka od strane podre enih. Time se mnogi zadaci rutiniraju i, to je najvanije, obezbje uje se kontinuiran protok informacija od podre enih ka menaderu. Menader vo a time poveava svoju mo kontrole nad organizacijom. Menader vo a stil liderstva najvie lii na dirigovanje orkestrom. Dirigent spaja razliite partiture svirane na razliitim instrumentima u fantastinu, harmoninu kompoziciju. Paljivom pripremom svakog izvo aa ponaosob, dirigent na kraju koordinie njihovo izvo enje i daje finalnu notu kompletnom performansu.89 Efektivnog menadera vo u je zadovoljstvo posmatrati dok radi jer je energian, efikasan planer i predan poslu i kompaniji. Podre eni mogu biti impresionirani njegovom energinou i visprenou i nerijetko se trude da ga imitiraju. Zavide mu na njegovoj harizmi, inteligenciji, armu i poznavanju svih psiholokih trikova. Deava se i da podre eni ne vole takvog lidera i raspredaju o tome kako se njihova kreativnost gubi poduticajem takvog vo e. Ne dopada im se liderova ubije enost da e stvari biti onakve kakvima ih je on zamislio i njegovo herojsko opstajanje na vrhu kompanije ak i poslije tekih trenutaka. Vrlo esto je primjetno da se menader vo a trudi da radi i govori samo one stvari za koje misli da e se poveati povjerenje zaposlenih u njega. Zbog toga e, ak i kada mu miljenje ili pomo nije potrebna, angaovati saradnike da zajedniki odrade posao ili zadatak. Menaderu vo i je svojstveno da tei grupDavid L. Bradford, Allan R. Cohen, Managing for Exellence, John Willey & Sons, Inc, New York, 1997, str. 46.
89

112

nom donoenju odluka, mada se njegovo pravo veta, ukoliko grupna odluka nije ispravna, ne moe osporiti. Ovaj tip menadera sklon je ubje ivanju ostalih da prihvate odre eno rjeenje. Organizacije kojima rukovode menaderi vo e, uvijek se opisuju kao dobro organizovane, dobro isplanirane, organizacije koje trpe minimum neoekivanih obrta i unutranjih konflikata. Ljudi znaju ta im je posao i koja su pravila. Ovaj tip bi se mogao okarakterisati i kao menader administrator koji savreno vodi organizaciju, ima znaajnih liderskih sposobnosti, ali ne tei da preuzima rizik i pokrene organizaciju nekim drugim putem. Ovaj tip menadmenta dobro funkcionie u kompleksnijim organizacijama, gdje je dobra koordinacija posla i zaposlenih neophodna za ostvarivanje ciljeva organizacije. Novi pristup liderstvu koncept postherojskog lidera, sastoji se u potpunoj promjeni orijentacije. Razvojni lideri, pored poklanjanja panje ulozi podre enih i zadacima, akcenat stavlja na pitanje: Kako svaki problem koji rijeimo utie na dalji razvoj organizacije na nain koji omoguava razvoj zaposlenih, njihove sposobnosti i odanost? Ovakav pristup liderstvu ni u kom sluaju ne umanjuje znaaj zadataka i razvojni lider nee zapostaviti zadatke zbog razvoja preduzea. Naprotiv, oba cilja (rjeavanje zadataka i problema i razvoj preduzea) stavljaju se u prvi plan. Prednosti razvojnog liderstva su mnogostruke: Prvo, poveana je mogunost rjeavanja zadataka na vrlo visokom nivou. Drugo, kvalitetno obavljanje zadataka postaje realnije zbog razvoja zaposlenih uporedo sa organizacijom; Tree, otkrivanja problema u ranoj fazi, prije nego to prerastu u krize; etvrto, zaposleni dijele iskustva i znanja i izgra uju predanost organizaciji i rjeavanju problema. Navedene prednosti znaajne su u modernim organizacijama jer poveani nivo promjena u okruenju predstavlja neiscrpne mogunosti inoviranja. Ukoliko zaposleni osjeaju pripadnost i predanost organizaciji za koju rade, njihov odgovor na promjene iz okruenja je bri i adekvatniji. Samim tim, lider se ne suoava sa konfliktima unutar organizacije i izme u departmana. 113

Motivisanost zaposlenih za izvrenje zadataka je vea samim tim to se njihovo djelovanje ne ograniava na prostijim zadacima ve se ukljuuju u kompleksnije probleme sve do menaderskog nivoa. Postoje tri komponente kojima se mora pridavati panja da bi se dostiglo savrenstvo u vo enju organizacije. Komponenta br. 1 Izgra ivanje tima koji dijeli odgovornost. Komponenta br. 2 Kontinuirani razvoj individualnih vjetina. Komponenta br. 3 Definisanje i odre ivanje zajednike vizije. Prikaz 36: Efektivnost stilova herojskog i postherojskog liderstva90
Ponaanje u organizaciji: Lider Lider Tehniar Vo a X X X X X X X X X X X X X X X Postherojski lider

1. 2. 3. 4. 5.

Podre eni rade nezavisno Podre eni izvravaju jednostavne zadatke Okruenje je stabilno Podre eni imaju mala tehnika znanja u pore enju sa liderom

Predanost podre enih nije presudna za uspjeh 6. Podre eni izvravaju kompleksne zadatke 7. Podre eni trae odre enu koordinaciju 8. Okruenje je promjenljivo 9. Podre eni imaju visok nivo tehnikih znanja 10. Predanost podre enih neophodna je za uspjeh

David L. Bradford, Allan R. Cohen, Managing for Exellence, John Willey & Sons, Inc, New York, 1997, str. 56.

90

114

5.2. Harizmatsko liderstvo Liderstvo nije mistino niti misteriozno. Nema nikakve veze sa posjedovanjem harizme ili bilo kakve egzotine crte linosti tvrdi vodei teoretiar u oblasti lidrestva, John Kotter. Pa, da li da dopustimo slinim studijama da razbiju nau romantinu sliku o postojanju neke boanske crte linosti koja je dozvolila Mojsiju da povede narod u Obeanu zemlju ili Aleksandru Makedonskom da dobije bitke? Izgleda da emo morati. Moemo se prisjetiti i Druckerove definicije po kojoj vo stvo nema nikakve veze sa kvalitetima vo e a jo manje sa harizmom. Biti vo a je ovozemaljski obian, neromantian i dosadan posao, tvrdi Drucker. Me utim, postoji tvrdnja da nezavisno da li su lideri ro eni ili stvoreni nesumnjivo je jasno da nijesu kao ostali ljudi. Ne moraju da budu intelektualni geniji ili proroci. Ali, ipak je vano da imaju prave stvari. Veber je definisao harizmu kao kvalitet individue koji je razdvaja od obinih ljudi i tretira se kao nasle eni sa natprirodnim, nadljudskim moima i kvalitetima. To je neto nedostupno obinim ljudima, smatra se duhovnim poreklom i na osnovu tog obiljeja osoba se tretira kao lider. Naalost, kao i u veini sluajeva kada se govori o liderstvu, prisutna su totalno oprena miljenja, koja jedna druge u potpunosti iskljuuju. Ono to objedinjuje teorije i definicije harizmatinog liderstva jeste teza da je harizma pozitivna ljudska osobina i kvalitet linosti koji ini da ljudi ele da budu vo eni od te linosti. Danas se harizma najee definie kao percepcija atributa lidera od strane njegovih sljedbenika. Oigledno je da ono to se harizmi ne moe osporiti jeste odre ena vrsta i nivo autoriteta. Veber tvrdi da je harizma jedna od formi autoriteta, gdje je izvor harizmatskog autoriteta vjerovanje u lidera, obdarenog nesvakidanjim kvalitetima. Jedna od interesantnih definicija harizme jeste ona po kojoj je harizma sposobnost lidera da koristi, iri i intenzivira uticaj 115

verovanja, vrednosti, ponaanja i performansi drugih pomou svog ponaanja, verovanja i linog primera.91 Harizmatsko liderstvo se razlikuje od drugih vrsta liderstva po efektima koje ima na sljedbenike. Kao interakcija izme u lidera i sljedbenika, harizmatino vo enje ima za rezultat: samopotvr ivanje sljedbenika kroz ostvarenje misije koju je definisao lider snano prihvatanje vrijednosti lidera lino i moralno prihvatanje i vezivanje za ciljeve i vrijednosti i spremnost da se lini ciljevi potine kolektivnim. Interakcija izme u sljedbenika i lidera kljuna je dimenzija harizmatskog liderstva. Efektivni lider daje nove smjernice, motivie svoje saradnike i proizvodi rezultate uz pomo sistema. Harizmatini guru92 te rezultate ostvaruje uz pomo svoje harizme. Ponaanje harizmatskog lidera karakterie sagledavanje cjelokupne slike o organizaciji, integrisanje ljudi i uvo enje efektivnih promjena. Kreativnost lidera usmjerena je na rezultate. Harizmatski lider je predan svom radu i organizaciji i stavlja svoje sposobnosti u funkciju ostvarivanja ciljeva. Ono to je karakteristino za harizmatskog lidera jeste velika sposobnost ubje ivanja i mogunost saoptavanja svojih ideja i njihovog ostvarivanja na nain koji integrie ljude u njegovoj organizaciji. Zbog toga ga pojedini autori i nazivaju guruom. Najee se susrijeemo sa pojavom harizmatskog liderstva u mladim organizacijama kada jo uvijek nije jasno koji su pravci kretanja i na koji nain obezbijediti opstanak i razvoj. Uloga lidera najee podrazumijeva rukovo enje kriznom situacijom i iznalaenje atraktivnih strategija za rjeenje problema, koje e sljedbenici prihvatiti. Pojava harizmatskog liderstva od velike je koristi i u organizacijama koje planiraju preduzimanje neke nove aktivnosti ili uvode neku vrstu inovacije u svoj program.
Milisavljevi, Momilo, Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999, str. 78. 92 Ichak Adizes, Dijagnoza stilova upravljanja, IKA, Prometej, Beograd, 1994, str. 242.
91

116

U sutini, najznaajnija uloga harizmatinog lidera jeste upravo u usmjeravanju sljedbenika u pravcu koji e ostvariti odre enu transformaciju. To je tzv. tranformaciono harizmatsko liderstvo, koje omoguava sprovo enje znaajne promjene u organizaciji. House i Shamir tvrde da se harizmatsko liderstvo razlikuje od drugih tipova liderstva na osnovu etiri faktora: setom ponaanja,setom linih osobina, specifinim percepcijama i pripisanim osobinama od strane sljedbenika i specifinim efektima na sljedbenika. Dva su povezana stila ponaanja harizmatskog lidera: upravljanje putem inspiracije i upravljanje putem anegdote. Nekadanje upravljanje putem diktata zamjenjuje se upravljanjem putem inspiracije. Inspiraciono liderstvo za cilj ima upuivanje veoma emocionalnih poruka sljedbenicima, pri emu se koriste dvije znaajne retorike tehnike: metafore i analogije. Harizmatski lideri esto koriste anegdote koje se lako pamte. Pojedini autori smatraju da postoji jedanaest karakteristika harizmatskog lidera93: Vizija. Harizmatski lider koristi viziju kao predvi anje i idealnu veziju budunosti organizacije. Lider nudi put koji organizacija treba da slijedi kako bi dostigla viziju. Majstorstvo slinosti komuniciranja. Harizmatski lider koristi se anegdotama i metaforama kako bi inspirisao sljedbenike. Sposobnost da inspirie povjerenje lanova grupe i stejkholdera Sposobnost da lanove grupe ubijedi da su sposobni. Lider podstie lanove grupe da ostvaruju pozitivne rezultate Energija i akciona orijentacija Emocionalna izraajnost i toplina. Harizmatski lider otvoreno saoptava svoja osjenja.
Milisavljevi, Momilo, Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999, str. 82.
93

117

Spremnost da se preuzme lini rizik. Korienje nekonvencionalnih strategija za ostvarivanje ciljeva Samopromoviua linost lider nije skroman i uvijek istie koliko je vaan. Sposobnost da se pojavi za vrijeme krize. Minimum intimnih kontakata. Harizmatski lider ima manje internih konflikata izme u emocija, impulsa, osjeanja i njihovih konsekvenci nego veina ljudi. Nema osjeaj neuskla enosti sa saradnicima jer vjeruje da je u pravu. Ono to povezuje sve novije teorije o harizmatskom liderstvu jeste teza da ono pomae efektivnom rukovo enju organizacijama i stvaranja prijatnije korporativne klime. Vjeruje se da harizmatini lideri unose promjene, jaaju motivaciju sljedbenika i unose promjene u njihovo psiholoko stanje. House je krajem sedamdesetih stvorio teoriju kojom definie harizmatine lidere kao ljude koji dovode do dramatinih ishoda u organizacijama. Devet je moguih efekata harizmatskog liderstva: 1. lanovi grupe imaju povjerenje u korektnost vjerovanja lidera 2. postoji slinost vjerovanja sljedbenika i lidera 3. blagovremeno prihvatanje lidera 4. osjeajnost prema lideru 5. voljno sluenje lideru 6. identifikacija sa liderom 7. emotivna povezanost sa misijom 8. povieni su ciljevi lanova grupe 9. osjeaj lanova grupe da mogu biti u stanju da ostvare i doprinesu ostvarenju misije. Conger navodi pet tipova harizmatskih lidera94, i to:
Conger A. J. et al. Charismatic Leadership, Josse Buss Publishers, San Francisco, 1998, str. 62.
94

118

1. Socijalizovani harizmatski lider lider koji ogranieno koristi mo u cilju da to koristi drugima. Nastoji da stvori usaglaenu vrijednost izme u sebe i sljedbenika, pokuavajui da ostvari ciljeve i zadovolji potrebe lanova grupe. Tei da intelektualno stimulie sljedbenike i da u njima stvori osjeaj motivisanosti, zadovoljstva i predanosti poslu. 2. Personalizovani harizmatski lider je lider koji nema mnogo ogranienja u korienju moi i najbolje slui sopstvenim interesima. Namee sljedbenicima svoje stavove i vjerovanja i uvaava ih samo ako podravaju njegove stavove. 3. Harizmatski lider po poloaju zauzima poloaj lidera po formalnom poloaju u organizaciji. Uiva povjerenje samo dok ima formalni autoritet, jer njegova mo proistie iskljuivo iz te vrste autoriteta. 4. Linoharizmatini lider suprotan je lideru po poloaju. U njega sljedbenici imaju povjerenja i njegova mo proistie iz linih karakteristika a ne samo iz formalnog autoriteta. 5. Boanskoharizmatini lider predstavlja vie istorijsko religiozni koncept lidera. Mistini, narcisoidni lider sa magnetskom privlanou za sljedbenike rijetko se susrijee u realnim situacijama. Cilj ovog lidera je da sopstvenom harizmom vodi ljude kroz krizne situacije i zbog toga je lik boanski harizmatskog lidera umnogome eksploatisan u religioznom smislu. Mnogi autori kritikuju harizmu i tvrde da je nepotrebna. U mnogim studijama autori navode negativne konsekvence harizme. Naime, harizmatski lideri imaju veliku mo da utiu na mase, pa se mogu smatrati ekspertima u obeanju utopije. Lideri koji imaju harizmu ne ostavljaju ljude ravnodunima: ili su vrlo popularni ili izrazito nepopularni u svojoj sredini. esto se deava da harizmatski lideri grade nekvalitetne me uljudske odnose. Vrlo su narcisoidni i ne obraaju panju na druge ljude. Jedan od negativnih efekata harizmatskog liderstva jeste i impuslivno i nekontrolisano ponaanje koje dovodi do loih situacija. Zatim, novi harizmatski lideri tee da se prikau kao izuzetni i veoma vani za organizaciju. Negativni harizmatski lideri nijesu spremni da priznaju svoje greke niti da se na njima naue. 119

Lini stil harizmatskog lidera osnovni je element kojem se sljedbenici dive. U tom smislu, moe se desiti da organizacija nestane sa nestankom harizmatskog lidera. U najveem broju sluajeva, ostvarenja organizacije najvie zavise od lidera. Bez njega, organizacija nije osposobljena za postizanje rezultata. Njena ostvarenja isuvie zavise o linoj intervenciji lidera, tako da kad on nestane, organizacija lii na brod koji je izgubio kapetana a ne zna se orijentisati bez njega. Harizmatski lideri imaju veliki uticaj na organizaciju i to prvenstveno iz razloga to nastoje da dramatino mijenjaju nain na koji organizacija funkcionie. Time doprinose ostvarivanju vizije organizacije. U nekim novijim studijama koje se bave organizacijom i njenom strategijom, nailazimo na eksplicitna objanjenja uloge harizmatskog lidera u savremenim organizacijama. Tvorac jedne od tih studija jeste David Hurst, koji govori o strategiji i vo enju organizacije iz sopstvenog iskustva dugogodinjeg menadera. Njegova teorija nazvana je Eko ciklus krize i obnove, koji ujedno predstavlja i odgovor na Adiesov i Chandlerov model ivotnog ciklusa. Na sljedeem grafikonu vidi se da se dvije petlje sijeku da bi formirale simbol beskonanosti. Organizacije prolaze kroz ciklus vrtei se oko slinih faza i u svom prvom dijelu prikazuje konvencionalni ivotni ciklus. U tom dijelu, prema Hurstu, otkriva se strateki menadment. Druga polovina nazvana je petlja uinka i predstvlja ciklus obnove ili ciklus harizmatskog vo enja.

120

Prikaz 37: Organizacioni ekociklus95

Narastajua akcija 6 Kreativna mrea 5 Harizmatsko Liderstvo 7 Izbor Racionalno Ogranieno 2 Konzervacija

3 Kriza 1 Strateki menadment 4 Konfuzija

8 Preduzetnika akcija

Iako harizimatski lideri imaju veliki uticaj na organizaciju, nesporno je da svi uticaji nijesu od koristi. Me utim, postoje dvije situacije u kojima je harizmatsko liderstvo nesumnjivo bitno: prvo, kada se lider pojavljuje kao preduzetnik sa vizijom u novoosnovanom preduzeu i drugo, kada je menader zrelog preduzea, koje je zapalo u krizu i trai izlaz iz nje.96 Iz svega reenog lako je zakljuiti da je harizma neto to zaista daje mo onima koji je posjeduju. Da li e ta mo biti kanalisana u pozitivnom ili u negativnom pravcu definie u kojoj e mjeri lider i organizacija koju vodi biti efektivni u ostvarivanju ciljeva.

Hurst, D.K., Chrisis and Renewal: Meeting with Chalenges of Organizational Change, Harvard Business School Press, 1995, str. 103. 96 Milisavljevi, Momilo, Strategijski menadment, igoja tampa, Beograd, 2000, str. 316.

95

121

5.3. Narcisoidni lider Teorija o narcisoidnom lideru zasigurno je derivirala iz nekoliko teorija linosti koje su nesumnjivo unijele inovacije u psiholoku analizu linosti lidera. Prepoznatljivi korijeni seu do Frojdove teorije o tri tipa linosti, u kojoj se, pored erotske i opsesivne, kao trei tip linosti navodi narcisoidna. Neki teoretiari liderstva dananjice97, skloni su pretpostavci da je Frojd pod narcisoidnom linou zapravo smatrao nezavisne, samosvjesne i linosti koje je vrlo teko (ili ak nemogue) impresionirati. Preneseno u sferu savremenog liderstva, moemo zakljuiti da su takve linosti inovatori, koje motivie tenja da zadobiju mo i slavu. ele da im se ljudi dive i upravo iz tog faktora motivacije proizlazi njihova tenja da budu najbolji u svemu to rade. Drugi korijen teorije o narcisoidnom liderstvu prepoznajemo u Frommovoj teoriji etvrtog tipa linosti. Podstaknut Frojdovim istraivanjima, Erich Fromm, 1931. godine, svoju teoriju zasniva na postojanju takozvane marketinke linosti. Novi tip linosti opasan je kao vo en motivom zadovoljenja potreba potroaa u cilju prodavanja svojih sposobnosti okruenju. Kao i narcisoidne linosti, marketinki tip linosti okrenut je okruenju, ali mu nedostaje inovativnosti i samopouzdanja u vremenima krize. Ovaj tip narcisoidnog lidera nije pogodan za krizno liderstvo i iz razloga to je opsjednut sadanjicom a vrlo malo razmilja o budunosti. Osnovne prednosti narcisoidnog lidera ogledaju se u fantastinoj sposobnosti da svoje podre ene usmjere ka zajednikoj viziji, kao i sposobnosti da privuku veliki broj sljedbenika. S obzirom da je XXI vijek obiljeen promjenama i transformacijom, ini se da su narcisoidni lideri u mogunosti da maksimalno ispune svoju misiju ostaviti trag zbog kojeg e im se ljudi diviti dugo vremena. Sjetimo se genetske modifikacije itarica, koju je izvela kompanija Monsanto. Njihov CEO, Robert Shapiro, dugo je likovao zbog inovacije koju je nazvao revolucijom u tehnoloMaccoby, Michael, Narcissistic Leaders The Incredible Pros, the Innevitable Cons, Leadership Insights, Harvard Business School Publishing, 2003.
97

122

giji poljoprivrednih proizvoda. Do te mjere je podigai svoju kompaniju na pijedestal, da niko nije primijetio da je vrijednost akcija njegove kompanije pala za ak 12 % u periodu od 1998. do kraja 1999. godine. Taj podatak govori u prilog tezi da narcisoidni lideri nijesu samo u potjeri za profitom i finansijskim uspjehom. Oni su uvijek u potrazi za neim mnogo veim od obinih, ovozemaljskih ciljeva. Uprkos harizmi i velikim simpatijama koje harizmatini lideri imaju, jedna od negativnih karakteristika njihove linosti jeste emocionalna nesigurnost. Upravo zbog toga sluaju samo ono to ele da uju, pa im se nerijetko deava da propuste sutinu problema. Samim tim, vrlo su osjetljivi na kritiku, to predstavlja jedan od kljunih paradoksa savremenih tendencija u liderstvu na svjetskoj poslovnoj sceni. Naime, narcisoidni lideri smatraju se najpopularnijim liderima danannjice i neki od vodeih lidera upravo se svrstavaju u tu kategoriju. S druge strane, nesumnjivo ivimo u vremenu timskog rada, decentralizacije, razmjene miljenja, pozitivne kritike. Paradoks je u tome da su u takvim vremenima ipak najuspjeniji lideri koji su u sutini vrlo emotivno nestabilni. Neka od imena koja se svrstavaju u ovu kategoriju su: Ross Perot, Bill Clinton, Steve Jobs, Bill Gates, Andy Grove, kao i ranije pomenuti Robert Shapiro.

5.4. Transformaciono liderstvo ivimo u vremenu stalnih promjena, koje dobijaju karakter dramatinih, nepredvidivih, brih. Mnogi autori bave se problematikom promjena, koristei pritom razliitu terminologiju: hiperpromjene (hyperchange), hiperkonkurencija (hypercompetition) i hiperturbulentnost (hyperturbulence). U takvom periodu izazova organizacije su primorane da uvode dramatina poboljanja da bi opstale ili se razvijale. Sveobuhvatan i snaan splet sila pokree organizacije da se suoavaju sa transformacijama. Ubrzanje od savremenih organizacija zahtijeva spremnost i pokretljivost, to uslovljava da i karakter menadera mora odgovarati transformacionim liderima, koji imaju sposobnost kreira123

nja misije, vizije, strategije i njihove implementacije, postiui pritom znatno veu vrijednost za potroae.98 Prikaz 38: Ekonomske i drutvene sile koje podstiu potrebu velikih promjena u organizacijama99
TEHNOLOKE PROMJENE ME UNARODNA EKONOMSKA INTEGRACIJA SAZREVANJE TRITA U RAZVIJENIM ZEMLJAMA PAD KOMUNISTIKIH I SOCIJALISTIKIH REIMA

Bra i bolja komunikacija Bri i bolji transport Vie informacionih mrea koje ljude povezuju u globalnim okvirima

Manji broj carina (GATT) Valute me usobno povezane kroz plivajue kurseve Vie globalnog protoka kapitala

Sporiji domai rast Agresivniji izvoznici Izraenija deregulacija

Vei broj zemalja povezanih kapitalistikim reimom Vie privatizacije

GLOBALIZACIJA TRITA I KONKURENCIJA VIE RIZIKA Vea konkurencija Poveana brzina VEE MOGUNOSTI Vea trita Manje barijera

VIE PROMJENA VELIKIH RAZMJERA U ORGANIZACIJAMA Da bi izbegle rizike i/ili iskoristile mogunosti, firme moraju da postanu jai konkurenti. Tipini metodi transformacije obuhvataju: Reininjering Integracije i akvizicije Prestrukturiranje Strateke promjene Programe kvaliteta Promjene kulture

98 Mai, Branislav, Metode radikalnih promena u preduzeima, u Metode radikalnih promena u organizacijama, redaktor prof. dr Branislav Mai, Univerzitet Braa Kari, Fakultet za menadment, Beograd, septembar 2004. godine, str. 10. 99 John Kotter: The New Rules, How to Succeed in Todays PostCorporate World , preuzeto iz: John Kotter, Vo enje promjene, elnid, Beograd, 1998, str. 31.

124

Ono to lei u sutini problema transformacije organizacija jeste: 1. Korisnost, jer promjena ima tendenciju da nadvlada sve izvore inercije i 2. Proces vo enja promjena neizostavno ukljuuje ulogu visokokvalitetnih lidera. Promjena se uvijek mora posmatrati kao proces, koji se odvija u odre enom kontekstu i koji je predvo en transformacionim liderom. Poslovna transformacija, prema Gouillartu i Kellyu ini orkestrirano redizajniranje genetske arhitekture korporacije, ostvarujui to i radei simultano preko etiri dimenzije transformacije 4R:100 Reframing (reusmjeravanje) Restructuring (restrukturiranje) Revitalization (revitalizacija) i Renewal (obnova podmla ivanje) Ponovno usmjeravanje predstavlja promjenu koncepcije o tome ta je preduzee i ta eli da ostvari. Podrazumijeva promjenu: misije, vizije i razvojnih ciljeva. Restrukturiranje podrazumijeva poveanje unutranje sposobnosti organizacije da odgovori na zahtjeve okruenja i podizanje nivoa unutranje spremnosti da se upusti u takmiarske poduhvate. Revitalizacija se odnosi na razvoj postojeih poslova i razvoj novih puteva kojima organizacija moe da krene, sve u cilju vreg povezivanja organizacije sa okruenjem u globalnoj privredi. Regeneracija se odnosi na ukljuivanje nove energije u organizaciju, tako to e se osvjeiti: novim pojedincima, inicijativama, idejama, kreativnou. To podrazumijeva stvaranje dobre baze nagra ivanja, motivacije, uenja i prilago avanja.
100 Mai, Branislav, Transformacija preduzea: glavno pitanje menad`menta na prelazu u trei milenijum, redaktor dr. B. Mai, Privatizacija i transformacija velikih preduzea, Fakultet BK, Beograd, 2000, str. 10.

125

Neki autori definiu transformaciono liderstvo kao proces koji mijenja i transformie preduzee, i kao takvo dovodi do superiornih performansi. Transformaciono liderstvo demonstrira lider koji strategijskom vizijom obavezuje ljude na akciju i prevodi sljedbenike u lidere pokretae promjena.101 To znai da transformacioni lider prevashodno posjeduje mo. Mo je kvalitet bez kojeg transformacioni lider ne moe da sprovede strategijsku viziju u stvarnost. Transformacioni lider je po pravilu harizmatian i posjeduje sposobnost da provede organizaciju kroz velike strateke preokrete. U tom smislu, transformacioni lider je ekspert u motivisanju podre enih da poboljaju performanse i time poveaju output. Osnovne metode motivacije koje transformacioni lideri primjenjuju jesu: Poveavanje stepena odgovornosti time to se utie na savjest podre enih Potenciranje pozitivnih efekata timskog rada Potenciranje vrijednosti kao to su: izazovi, odgovornosti i poboljanje efekta Osnovne karakteristike transformacionih lidera jesu: vide sebe kao pokretae promjena umjereni su u preuzimanju rizika vjeruju u ljude i osjetljivi su na njihove potrebe u stanju su da stvore set sutinskih vrijednosti i da ih se pridravaju oni su fleksibilni i otvoreni za uenje na osnovu iskustva imaju sposobnost zapaanja i vjeruju u disciplinovano razmiljanje i potrebu za analizom problema vizionari su i vjeruju u svoje namjere Bas navodi etiri karakteristike transformacionog liderstva: 1. Harizma
Milisavljevi, Momilo, Strategijski menadment, igoja tampa, Beograd, 2000, str. 68.
101

126

2. Inspiracija 3. Intelektualna simulacija 4. Individualizirano razmiljanje Pojedini autori navode etiri bitna faktora koji determiniu transformaciono liderstvo.102 Prvo, harizma koja omoguava identifikaciju sljedbenika sa liderom, za koga smatraju da ima ostvarljivu misiju i viziju. Drugo, inspiraciona motivacija, koja podrazumijeva korienje simbola kako bi se ojaao napor sledbenika da ostvare misiju i viziju. Tree, intelektualna simulacija, koja ima za rezultat raskid sa prolou od strane sljedbenika i dovo enje u sumnju njihovog ranijeg naina obavljanja posla. etvrto, individualizirana razmatranja, to znai da se sljedbenici tretiraju na individulanoj osnovi: lider ih pojedinano usmjerava ako je to potrebno. Eminentni autor John Kotter navodi dva osnovna elementa koja su vana kada govorimo o promjenama: prvo, korisna promjena ima tendenciju da se povee sa procesom koji se sastoji od osam faza i stvara dovoljno motivacije i energije da se nadvladaju svi izvori inercije i drugo, ovaj proces nikada ne funkcionie efektno ukoliko ga ne sprovode visokokvalitetni lideri, a ne samo izvrsni menaderi, to predstavlja vrlo vanu razliku koja je stalno prisutna kad se govori o pokretanju znaajnih organizacionih promjena. Bez obzira na obim promjene, Kotter navodi osam faza procesa promjena. Prva etiri koraka u procesu omoguavaju razbijanje statusa quo i zato je vano da se ne preskau faze kako se ne bi preskoio neki od kljnih koraka koji moe dovesti do negativnog ishoda promjene. Od pete do sedme faze uvode se novi oblici prakse, dok posljednja faza uvodi promjene u kulturu organizacije i pomae im da se odre. Lideri nerijetko pokuavaju da sprovedu promjenu, sprovodei samo pojedine faze procesa promjene. U tom sluaju, organizacija praktino proleti kroz promjenu, a da proces ne dovede do kraja.
102 Buss M.B., and B.J. Avolio, Transformational Leadership: A Response to Critiques, u Leadership Theory and Research, ed. By Clemers M. M. and R. Ayman, Academic Press Inc., San Diego, 1993, str. 52.

127

Analizirajui probleme pri realizaciji procesa sprovo enja promjena, Kotter navodi osam moguih greaka, kao i njihove posljedice: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Preputanje prekomjernom zadovoljstvu Propusti u formiranju dovoljno mone koalicije Potcjenjivanje snage vizije Podbaaj komuniciranja vizije Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspjeha Prijevremena objava pobjede Promjene koje nijesu vrsto usa ene u kulturu organizacije

Posljedice ovakvih greaka najee su: 1. 2. 3. 4. 5. tate Postoji niz teorija koje promjenu sagledavaju na sasvim drugaije naine. Jedna od interesantnih teorijskih postavki nazvana je Upravljanje promjenom je oksimoron, iji je autor Jim Clemmer (1995). U svojoj studiji Clemmer sagledava promjenu kao fenomen kojim se ne moe upravljati. Upravljanje promjenom potie iz istog opasnog zavodljivog naina razmiljanja kao i strateko planiranje. Oba termina zasnivaju se na klimavoj pretpostavci postojanja sistematskog procesa razmiljanja i primjene koji objektivno moe da stvori kurs djelovanja, poput Jean Luc Piccarda na svemirskom brodu Entreprise.103 Clemmer tvrdi da se promjena moe ignorisati, moe joj se oduprijeti, moe se iz nje izvui korist i moe biti stvorena. Meutim, njome se ne moe upravljati i ne moe se natjerati da se kree sistematskim procesom korak po korak. Radi se o dugo103

Nove strategije ne implementiraju se dobro Akvizicije ne ostvaruju oekivanu sinergiju Reinenjering suvie dugo traje i suvie mnogo kota Downsizing ne postie kontrolu nad trokovima Programi posveeni kvalitetu ne donose oekivane rezul-

Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampel, D., Strateki safari, Prometej, 2004,

str. 345.

128

ronom procesu i promjenama kulture, sistema, navika, vjetina, koje treba poboljati prije nego to nam zatrebaju. Sa promjenom se mora postupati tako to mijenjamo sebe a ne nju i tada dolazi vrijeme kada iz promjena crpimo korist a ne probleme. Prikaz 39: Proces realizovanja korjenite promjene u osam faza104
RAZVIJANJE SVIJESTI O NEOPHODNOSTI PROMJENE Ispitivanje trine i konkurentske realnosti Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza ili najznaajnijih mogunosti STVARANJE VODEE KOALICIJE Okupljanje grupe koja posjeduje dovoljnu mo da vodi promjenu Usmjeravanje grupe na nain koji podrazumijeva timski rad itd. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE Stvaranje vizije koja pomae u usmjeravanju promjene Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMJENE Korienje svih moguih oblika komunikacije radi konstantnog irenja nove vizije i strategija Vodea koalicija kao uzor ponaanja koje se oekuje od zaposlenih OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA IROKU AKCIJU Odstranjivanje prepreka Promjena sistema i struktura koje ugroavaju viziju promjene Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija OSTVARIVANJE KRATKORONIH CILJEVA Planiranje u pravcu vidljivih poboljanja performansi ili uspjeha Kreiranje tih uspjeha Vidljiva priznanja i nagra ivanje ljudi koji su omoguili ove uspjehe KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH PROMJENA Korienje poveanog kredibiliteta u cilju promjene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju me usobno i koje se ne uklapaju u viziju transformacije Angaovanje, unapre enje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promjene Osvjeavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode promjenu
104

Kotter, J. P., Vo enje promjene, elnid, Beograd, 1998, str. 33.

129

UVO ENJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU Ostvarivanje boljih performansi kroz ponaanje orijentisano na potroaa i produktivnost, izraenije i kvalitetnije liderstvo, efektivniji menadment Jasno povezivanje novih oblika ponaanja i uspjeha organizacije Razvijanje mehanizama koji obezbje uju razvoj i smjenu lidera

Jedna od intrigirajuih teorija jeste i Mintzbergova Kocka promjena, iji je prikaz dat u narednom grafikonu. Prednja strana kocke pokazuje dvije glavne dimenzije promjene: strategiju ili pravac u kojem se organizacija kree i organizaciju ili stanje u kojem se nalazi. Mintzmerg vjeto koristi varijable modela 7S, u okviru kojih analizira obje dimanzije transformacija. Po vertikalnoj osi, uoljivo je da obje dimenzije transformacije mogu varirati od koncepcijskog ili apstraktnog do konkretnog i tako se pojedini elementi kreu na vertikalnoj skali kocke promjena. Tako je na strani strategije apstraktna vizija, dok je proizvod vrlo konkretan i nalazi se na samom dnu kocke. Isto je i na strani organizacije, gdje se u apstraktne svrstava kultura, dok su ljudi vrlo konkretan element i nalazi se na donjoj vertikalnoj taki. Na vrlo jednostavan nain Mitzberg nam prikazuje koji su elementi podloni promjenama i na neki nain nastavlja tezu modela 7S po kojoj svaka organizacija raspolae tvrdim i mekim varijablama. Mintzberg smatra da postoji skala od mekih ka tvrdima, to jeste od onih koje su apstraktne i mogu se lako promijeniti, do konkretnih, za koje je potrebno uloiti veliki napor da bi se promijenile.

130

Prikaz 40: Kocka promjena105

Neformalno Formalno Koncepcijsko (apstraktno) Organizacija Kultura Struktura Sistemi Ljudi Konkretno

Strategija Vizija Pozicije Programi Proizvodi

Sutina Mintzbergovog opisa jeste u tome da ozbiljna promjena u organizaciji mora da obuhvati itavu kocku od formalnih do neformalnih i od apstraktnih do konkretnih elemenata dimenzija organizacije. Kada smo upoznali dimenzije promjena u organizaciji, Mintzberg se pita: Kako sprovesti promjenu? Da bi na to pitanje odgovorio, Mintzberg nam nudi mapu metoda promjena, koja je izuzetno interesantna sa aspekta liderstva.

105

Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampel, D., Strateki safari, Prometej, 2004,

str. 346.

131

Prikaz 41: Mapa metoda promjena106

MIKROPROMJENA MAKROPROMJENA

Planiranje promjena

Unapre enje Reprogramiranje rada kvaliteta (TQM, (Studija vremena, Sistem itd) razvoja BPR itd.) Obogaivanje posla (QWL, itd.) Ovlaivanje ljudi Stvaranje timova Obuka Obrazovanje

Strateko planiranje

ORGANIZACIONI RAZVOJ INICIJATIVNI TIMOVI

Indoktrinacija Racionalizacija (trokovi) Restrukturiranje (reorganizacija) Repozicioniranje (strategija) Mijenjanje (naina razmiljanja) Revitalizacija (kulture) Poslovni poduhvat (borba, NPD, itd) Strateko uenje Politiki izazov (podlosti, stvaranje anklava, dravni udar itd)

Sa aspekta liderstva interesantno je primijetiti da Mintzberg razlikuje tri tipa promjena, i to: planiranu, vo enu i evolutivnu promjenu. Planirana promjena je programska i odvija se po utvr enom sistemu i redosljedu poteza. Vo enom promjenom se rukovodi i tu liderstvo stupa na scenu. Dakle, pojedinac ili tim na rukovodeim pozicijama upravljaju promjenom kroz sopstvenu mo odluivanja i kontrole. Evolutivna promjena je organska i podrazumijeva kompleksne promjene na koje se rijetko moe uticati. Vano je napomenuti da promjene u organizacijama ne teku uvijek u istom pravcu. Kada govorimo o liderstvu, prevashodno
106

Evoluciona promjena
str. 348.

Vo ena promjena

Mintzberg, H., Olstrand, B., Lampel, D., Strateki safari, Prometej, 2004,

132

se koncentriemo na promjene odozgo ka gore, to znai od menadmenta ka niim slojevima. Me utim, promjene u obrnutom pravcu podrazumijevaju promjene u pojedinim djelovima organizacije, koje iniciraju i pokreu promjene na njenom vrhu.

5.5. Timsko liderstvo Savremeni nain poslovanja dovodi do toga da se upravljanje organizacijama sve vie odvija u okviru tima. Tako se i liderstvo esto vezuje za timsko i uloga lidera u usmjeravanju lanova tima postala je jako znaajna. Uloga lidera tima znaajno je razliita od tradicionalne uloge liderstva. Na narednom grafikonu prikazane su uloge lidera tima, koje se razlikuju od tradicionalnih i koje doprinose efektivnosti timova a samim tim i organizacija. Efektivni timski lideri moraju znati kako da prenesu informacije, da imaju povjerenja u druge ljude, kako da se odreknu odre ene doze autoriteta u korist timskog duha, kako da prepoznaju trenutak u kojem je potrebno intervenisati da bi se energija tima kanalisala na pravi nain i tako dalje. Jako je vano da timski lider izgradi sposobnost da prepozna trenutak u kojem je potrebno timu prepustiti samostalnost ili onaj kada se treba aktivno ukljuiti kako bi se stvari balansirale. Neki autori tvrde da je najlaki nain da se opie posao timskog lidera opisati etiri njegove kljune uloge (Grafikon...). Prvo, timski lideri predstavljaju vezu sa okruenjem. Lider ima zadatak da predstavi tim okruenju, prikuplja informacije i one vane razmjenjuje sa lanovima tima. Drugo, lideri timova imaju i ulogu posrednika izme u lanova tima, koji imaju zadatak da donesu najbolja rjeenja i zakljuke o aktivnostima. Tree, lideri timova su i konflikt menaderi. Pomau da se otkriju problemi i konflikti, ko su akteri konflikta i raspoloive opcije da se konflikt razrijei.

133

etvrto, lideri timova imaju ulogu uitelja. Oni poduavaju tim i razjanjavaju oekivanja. Ue lanove tima kako da koordiniu napore i stvore sinergiju me u sobom. Prikaz 42: Specifine uloge timskog lidera107 Trener Veza sa okruenjem

Konflikt menader

Uloge lidera tima

Posrednik

5.6. Moralno liderstvo Veza etike i liderstva poela se prouavati tek u novije vrijeme u teorijama u kojima su se spominjale etike implikacije liderstva. Razlog za pokretanje bujice etikih kodeksa i rasprava na temu poslovne etike jeste prevashodno nekoliko velikih skandala u amerikim kompanijama, koji su poveali zabrinutost i opte interesovanje za etiku. Etika komponenta liderstva moe se tumaiti na razliite naine. Jedan od naina razumijevanja etikih implikacija u liderstvu jeste pojava uticaja na sljedbenike da izvre odre ene zadatke kako bi se dostigli ciljevi ili izvrila transformacija organizacije. Ovaj uticaj sa moralnog aspekta posebno je naglaen kod transformacionog liderstva, koje podrazumijeva navo enje sljedbenika da sprovedu proces promjene. Etiki momenat jako je prisutan i kod harizmatske komponente liderstva. Lideri, koji posjeduju harizmu, u stanju su da utiu na sljedbenike za ostvarivanje razliitih ciljeva. Ukoliko ti ciljevi ne zadovoljavaju etike kriterijume i nijesu zacrtani zarad zajednikog boljitka, u tom
Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadment, Data status, Beograd 2005, str. 437.
107

134

sluaju radi se o nemoralnom liderstvu. Obino se u praksi srijeu neetiki lideri u ulozi vlasti, koji koriste sljedbenike za postizanje linih ciljeva. Moralno liderstvo podrazumijeva set instrumenata koje lider koristi kako bi od sljedbenika dobio zadovoljavajui efekat. Upravo zbog toga esto u teoriji o liderstvu nailazimo na shvatanje da su pravi efektivni lideri samo oni iji se uticaj koristi u pozitivne svrhe i od ijih aktivnosti imaju koristi i njegova organizacija i sljedbenici. 5.7. Online liderstvo Online liderstvo podrazumijeva korienje novih tehnika i vjetina u vo enju sljedbenika. Posebno je vano u savremenim kompanijama, u kojima je lider zaista fiziki odvojen od svojih sljedbenika, ime je otean proces prenoenja informacija i proces uticaja. Online liderstvo predstavlja jedan od novijih koncepata i malo se o njemu pisalo. Me utim, neke studije pokazuju da postoje tri kljuna elementa kojima moramo pokloniti panju kada govorimo o online liderstvu, i to: komunikaciji, menadmentu uinka i povjerenju. Da bi bili uspjeni, lideri moraju da naue komunikacijske tehnike digitalne komunikacije. Online liderstvo podrazumijeva pravilno i efektivno korienje rijei, strukture, tona i stila u digitalnom nainu komuniciranja. U svakodnevnoj komunikaciji, postoje neverbalne tehnike kojima se moe prevazii nesporazum ili saoptiti manje lijepa vijest. Me utim, u digitalnom komuniciranju, osmijeh kao tehnika ne postoji i neophodno je da lider koristi adekvatnu terminologiju i nain prenoenja informacija, kako ne bi izazvao kontraefekat. Online lideri tako e moraju biti sposobni da prepoznaju skrivenu poruku izme u redova i da svoj ton i stil prilagode svakodnevnom govoru. Drugi elemenat jeste manadment uinka. Naime, online liderima oteano je prenoenje ideja, ciljeva i predloga svojim sljedbenicima. Stoga moraju uloiti posebnu panju da bi obezbijedili da svi lanovi tima razumiju ciljeve, svoje obaveze u po135

stizanju ciljeva i nain na koji e se ocjenjivati uspjenost postizanja ciljeva. Trei izazov online liderstva jeste pitanje povjerenja. Naime, u virtuelnom okruenju postoje mnogi naini naruavanja tokova i ometanja komunikacije me u lanovima tima. Takve pojave obino dovode do poljuljanog povjerenja. Tako e digitalni nain komunikacije i obrade informacija omoguava liderima da kontroliu sprovo enje ciljeva i uinak zapoljenih. Takvi metodi esto znaju biti radikalni, jer su sprovedeni od strane softvera, koji ne prepoznaje neke zapreke na putu realizacije ciljeva. Zato lideri moraju biti oprezni u korienju tih tehnika, kako ne bi izgubili povjerenje lanova tima.

5.8. Kultura i liderstvo Pitanje kulture i liderstva moe se sagledati sa dva aspekta: prvo, liderstvo se moe posmatrati kao me ukulturno i drugo, liderstvo je presudan faktor za kreiranje odre ene kulture u organizacijama. Me ukulturni aspekt liderstva odnosi se na prilago avanje stila liderstva odre enoj kulturi, kojoj sljedbenici pripadaju. Stil liderstva koji se primjenjuje u Francuskoj, ne mora odgovarati liderstvu u Japanu. Na primjer, jedna studija liderstva u Aziji otkriva da azijski menaderi vie vole lidere koji su kompetentni u donoenju odluka, koji efektivno komuniciraju i daju punu podrku podre enima.108 Nacionalna kultura utie na stil liderstva zato to determinie stav sljedbenika prema lideru. Lideri za ograniavajui faktor imaju kulturne uslove u kojima sljedbenici ive. U narednoj tabeli prikazani su rezultati jednog od istraivanja sprovedenog od amerikih istraivaa, kao pokuaj determinisanja nekih stavova u odnosu na nacionalnu kulturu.

108 Wessler, V., Integrity and Clogged Plumbing Straight to the Point, Newsletter of VisionPoint Corporation, jesen 2002, str. 12, u Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadment, Data status, Beograd 2005, str. 443.

136

Prikaz 43: Rezultati istraivanja o me ukulturnom liderstvu109

Od korejskih lidera oekuje se da imaju oinski odnos prema zapoljenima Arapi smatraju slabima svoje lidere koji pokazuju ljubaznost ili velikodunost iako se to od njih ne trai. Od japanskih lidera se oekuje da budu ponizni i da esto i mnogo govore. Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih pohvaljujui, vjerovatno e dovesti u nepriliku te pojedince a nee proizvesti entuzijazam. Od efektivnih lidera Malezije oekuje se da pokau saosjeanje i da primjenjuju stil koji je vie autokratski nego participativan. Efektivne njemake lidere karakterie visok stepen orijentisanosti na uinak, nizak stepen saosjeanja, malo samozatite, nizak stepen timske orijentisanosti, visok stepen autonomije i visok stepen uestvovanja.

Studije koje su se bavile pitanjima: Koji elementi liderstva su univerzalni i vae bez obzira na dravu u kojoj se nalazi lider, ukazuju na to da svi sljedbenici od svojih lidera oekuju da prue snanu produktivnu viziju koja e voditi kompaniju u budunost, da pokau snane motivacione vjetine za stimulisanje svih zaposlenih ka ostvarivanju vizije i odline vjetine planiranja, koje e pomoi u primjeni vizije.110 U literaturi o organizacionoj kulturi postoji vrlo visok stepen slaganja o tri osnovna izvora organizacione kulture: Nacionalna kultura u kojoj organizacija posluje

Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadment, Data status, Beograd 2005, str. 443. 110 Penn, W.D., Collier, B.D., Current Research in Moral Development as a Decision Support System, Journal of Business Ethics, januar 1985, str. 131 136, u Robbins, Stephen, R., Coulter, Mary, Menadment, Data status, Beograd 2005, str. 444.

109

137

Karakteristike privrednog sektora, industrije, odnosno biznisa u kojem se organizacija nalazi i Specifina istorija organizacije, ukljuujui i linost osnivaa, kao i najvanijih lidera u istoriji organizacije.111 Nacionalna kultura predstavlja vaan faktor koji odre uje profil organizacione kulture. Uticaj nacionalne na organizacionu kulturu ostvaruje se preko zapoljenih u organizaciji, ukoliko su oni pripadnici iste nacionalne kulture. Na taj nain, u organizaciju unose svoje pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i norme, koje ine dio njihovih linosti. Hofstede i njegovi saradnici definisali su etiri osnovne dimenzije na osnovu kojih je mogue razlikovati nacionalne kulture. Prva dimanzija jeste distanca moi. Ova dimenzija nacionalne kulture pokazuje stepen u kojem drutvo prihvata injenicu da je mo u institucijama i organizacijama raspore ena jednako. Visoka i niska distanca moi prikazane su u narednoj tabeli. Prikaz 44: Razlike izme u visoke i niske distance moi
Niska distanca moi Nejednakost u drutvu treba da bude minimizirana Svi ljudi treba da budu me uzavisni Hijerarhija znai nejednakost uloga i pozicija Podre eni smatraju nadre ene ljudima kao to sam ja Nadre eni su dostupni Upotreba moi treba da bude legitimna i da podlijee procjeni da li je izvrena u cilju dobra ili zla Svi treba da imaju jednaka prava. Visoka distanca moi Nejednakost treba da postoji da bi svako znao svoje mjesto Samo mali broj ljudi treba da bude nezavisan, dok svi ostali treba da budu zavisni od njih Hijerarhija znai egzistencijalnu nejednakost Podre eni smatraju nadre ene drugaijom vrstom ljudi Nadre eni su nedostupni i nedodirljivi Mo je bazina injenica u drutvu, njena legitimnost je irelevantna i ne podlijee procjeni da li je upotrijebljena u cilju dobra ili zla Oni koji imaju mo treba da izgledaju to moniji

Janiijevi, Neboja, Organizaciona kultura kolektivni um preduzea, Ekonomski fakultet Novi Sad, Ulixes, 1997, str. 203.

111

138

Nain da se mijenja drutvo je redistribucija moi Ljudi na razliitim nivoima moi se ne osjeaju ugroenim i vie vjeruju jedni drugima

Nain da se mijenja drutvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju mo Ljudi se tretiraju kao potencijalna opasnost po vlastitu mo i ne moe im se vjerovati

Izbjegavanje neizvjesnosti predstavlja drugu dimenziju nacionalne kulture, koja utie na stil vo enja organizacija. Naime, ova dimenzija indicira stepen ugroenosti koji osjeaju lanovi drutva u neizvjesnim, nejasnim ili promjenljivim situacijama. U onim kulturama koje imaju visok nivo izbjegavanja neizvjesnosti, ljudi ne vole promjene i rizik. Stilovi liderstva koji se preferiraju svode se na mirnije, nie stepene liderstva, kod kojih nema karakteristika transformacionih lidera. Ljudi kojima se upravlja ne vole da se mijenjaju i preferiraju tihe lidere. Razlike izme u visokog i niskog izbjegavanja rizika, prikazane su u narednoj tabeli. Prikaz 45: Razlike izme u visokog i niskog izbjegavanja neizvjesnosti112
Nisko izbjegavanje neizvjesnosti Neizvjsnost u svakodnevnom ivotu prihvata se i svaki dan uzima kako dolazi Manje pokazivanje emocija Konflikt i konkurencija se mogu zadrati u okvirima fer pleja i biti konstruktivni Vee prihvatanje neslaganja Vea tolerancija za devijantno ponaanje Nizak stepen nacionalizma Pozitivni stavovi prema mladim
112

Visoko izbjegavanje neizvjesnosti Neizvjesnost u svakodnevnom ivotu tretira se kao opasnost Vee prikazivanje emocija Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim Vrlo izraen nacionalizam Mladi ljudi su sumnjivi

Hofstede, G., Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, Summer, 1980, u: Janiijevi, Neboja, Organizaciona kultura kolektivni um preduzea, Ekonomski fakultet Novi Sad, Ulixes, 1997, str. 212.

139

ljudima Relativizam, empirizam Treba da postoji to manje propisa i regula

Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom Treba da postoji to vie propisa i regula

Individualizam versus kolektivizam predstavljaju treu dimenziju uticaja nacionalnih kultura. Osnovna razlika izme u njih sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumijeva da svaki pojedinac nosi odre eni nivo odgovornosti, dok kolektivizam pretpostavlja da je za sudbinu pojedinca odgovoran kolektiv. U kulturama individualizma visoko se cijeni uticaj pojedinca i time je i uticaj lidera vrlo zapaen. Razlike izme u individualizma i kolektivizma prikazane su u narednoj tabeli. Prikaz 46: Individualizam kolektivizam113
Individualizam Svako je odgovoran samo za sebe i svoju uu porodicu Dominira ja logika Naglasak na individulanoj inicijativi Privatni ivot pojedinca je van uticaja organizacije Vjerovanje u individualne odluke Emocionalna nezavisnost pojedinca od organizacije Pripadnost organizaciji je pitanje rauna Identitet pojedinca je baziran na njegovim linim osobinama Kolektivizam Za sudbinu pojedinca odgovoran je kolektiv iji je lan: porodica, organizacija, drutvo Dominira mi logika Naglasak na pripadnosti organizaciji, ideal je lanstvo Privatni ivot pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada Vjerovanje u grupne odluke Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala Identitet pojedinca baziran je na njegovoj pripadnosti kolektivu

Hofstede, G., Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, Summer, 1980, u: Janiijevi, Neboja, Organizaciona kultura kolektivni um preduzea, Ekonomski fakultet Novi Sad, Ulixes, 1997, str. 213.

113

140

Konano, etvrta determinanta jesu muke versus enskih vrijednosti u kulturama (masculinity vs. feminility). U mukim kulturama cijeni se agresivnost, rezultati i postignue. Ovakve kulture cijene jake, transformacione i harizmatske lidere. Osnovna pretpostavka jeste dominacija, pa jaki lideri jako dobro opstaju u ovakvim kulturama. S druge strane, u osnovi ovih kultura nalazi se jaka pretpostavka slobodne volje izbora, tako da samo oni lideri koji mogu da se nose sa takvim izazovom mogu voditi uspjene organizacije u mukim kulturama. S druge strane, enske kulture su one u kojima su socijalni odnosi i status u drutvu preferirani u odnosu na sticanje materijalnog bogatstva. Od lidera u ovim kulturama oekuje se da na prvo mjesto stave vanost miljenja lanova kolektiva i stvore takve odnose koji e se zasnivati na harmoniji. Preduzetnitvo, transformacija inovacije i aktivizam ostae neprihvaeni u ovakvim kulturama. U narednoj tabeli prikazane su osnovne razlike ovih kultura. Prikaz 47: Muke versus enskih kultura
enske kulture Kvalitet ivota je vaan Ljudi i okruenje su vani Ideal je me uzavisnost ljudi Saosjea se sa nesrenima Vrijednost ovjeka se ocjenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u drutvu Uloge polova su fluidne Malo i sporo je lijepo Mukarac ne mora biti samo agresivan, moe imati i zatitnu ulogu Muke kulture Rauna se samo rezultat Novac i stvari su vani Ideal je nezavisnost od ljudi Potuju se samo uspjeni Vrijednost ovjeka se ocjenjuje prema materijalnim dobrima koje je stekao Uloge polova su jasno razgraniene Brzo i veliko je lijepo Mukarac treba da bude agresivan, ena treba da ima zatitnu ulogu

Stil liderstva predstavlja najvei izvor problema i vrlo vanu determinantu uspjenosti organizacija u situacijama kada dolazi do sudara nacionalnih kultura. Kada menaderi jednog preduzea do u u priliku da rukovode podre enima iz sasvim 141

razliite nacionalne kulture, formiraju se razliita oekivanja u pogledu stila liderstva koji treba primijeniti. Sutina problema koji nastaju sudarom kultura lidera i njegovih sljedbenika, jeste u tome da vo a i njegovi sljedbenici imaju razliite stavove o me uljudskim odnosima. U odnosu na ranije pomenute determinantne, moemo zakljuiti da visoka distanca moi odre uje oekivanja ljudi u pogledu distribucije moi u sistemu. Tako se od lidera oekuje da bude kompetentan u svakom pogledu, rjeava probleme i ima hrabrosti da preuzme rizik na sebe. Niska distanca moi implicira da se proces donoenja odluka podijeli sa zapoljenima , kao i da im se dozvoli samostalno razmiljanje i zakljuivanje. Participativni lider ili lojalni demokrata poeljan je u ovakvim kulturama, dok se u kulturama visoke distance moi preferiraju autokratski lideri, posebno benevolentni autokrata. Iz prethodno reenog moemo zakljuiti da uticaj liderstva na uspjenost organizacije, nerijetko moe biti determinisan i potrebom prilago avanja liderskog stila odre enom kulturnom ambijentu. S obzirom da je nacionalna kultura ponekad svrstavana u kljune faktore koji determiniu privredni razvoj jedne zemlje, jasno je da je i adekvatan liderski stil jedna od determinanti uspjenosti preduzea. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu i stil liderstva koji vodi ka uspjenosti, vrlo je interesantna tema iz razloga to sve vei broj preduzea posluje u globalnom ambijentu. Time se kao determinanta uspjenosti lidera postavlja uslov fleksibilnosti na odre enu kulturu i navike sljedbenika. Moglo bi se rei da je to logian uslov uspjenosti savremenih multinacionalnih i globalnih organizacija.

142

6 KONCEPTI USPJENOSTI SAVREMENIH ORGANIZACIJA

Nesporno je da se pred naim oima odvijaju duboke promjene u doktrini i aplikaciji menadmenta u svijetu. Takvo okruenje upuuje menadere i organizacije da budu budni dok promjene traju i spremni da na njih blagovremeno odgovore. Pristup savremenim organizacijama kreira potrebu za kontinuiranim korienjem informacija, znanja i ideja, kako bi se bre i efikasnije donosile odluke i sprovodile se putem kvalitetnog menadmenta u organizacijama. Otvoreno pitanje, koje se namee i aktivnim uesnicima u privrednim procesima i teoretiarima menadmenta jeste: Koje su to determinante uspjenosti jedne organizacije i da li se uspjenost moe uvijek efikasno izmjeriti? Ono to je zajedniko svim modernim teorijama o menadmentu jesu promjene kao kljuni elementi procesa, koje su stalno prisutne i kontinuirano traju. Promjene su konstantne, svaka promjena stvara problem a problem trai rjeenje. Time se ciklus zavrava. Isak Adies tvrdi da je svrha menadmenta, roditeljstva i upravljanja upravo u tome: rijeiti dananje probleme i biti spreman da se suoi sa problemima sjutranjice. Upravljati znai ivjeti a ivjeti znai prolaziti kroz promjene koje sa sobom donose probleme i rjeavati ih.114 Me utim, u posljednjoj deceniji nastalo je niz koncepata i teorija o uspjenosti organizacije, u kojima se potenciraju razliite determinante uspjenosti organizacija. Liderstvo kao jedna
Adies, Isak, Upravljanje promjenama, Adies menadment konsalting, 2004, Novi Sad, str. 23.
114

143

od njih nesporno je vezana najvie za upravljanje promjenama i uloga lidera u modenim organizacijama zapravo i jeste da uspjeno prolaze kroz promjenljivo okruenje, prilago avaju mu se i time determiniu efektivan put svoje organizacije do zacrtanih ciljeva. Teorije i shvatanja o uspjenosti organizacija, koje e biti iznijete u nastavku, predstavljaju okvir za razmatranje liderstva kao komponente ili jedne od determinanti uspjenosti u novom milenijumu.

6.1. Pristup uspjenosti BSC Balanced Scorecard Jedan od pristupa uspjenosti organizacije, prvi put predstavljen 1992. godine u Harvard Business Review, bio je takozvani Balance Scorecard pristup ili pristup strateki orijentisane organizacije, iji su tvorci Robert Kaplan i David Norton. U svom pristupu uspjenosti savremene organizacije, autori navode potrebu za shvatanjem i primjenom strategije, kao osnovne determinante uspjenosti organizacija. Naime, po ovoj teoriji, pristupi kao to su: topdown, finansijski i taktiki, bili su primjenjivi u organizacijama iz prolosti i nikako ne mogu biti elemenat uspjenosti moderne organizacije. BSC metod predstavlja strategijski pristup performansama organizacije i njenog menadmenta, koji ima za cilj da pretoi viziju i strategiju u implementaciju. Pristup pretpostavlja etiri osnovne perspektive, i to: Finansijsku Potroaku Perspektivu poslovnog procesa i Perspektivu uenja i rasta115 Finansijska perspektiva ne podrazumijeva potpuno odricanje od tradicionalnih metoda finansijske analize podataka o uspjeKaplan, Robert, S., Norton, David, P., The Balanced Sorecard, Harvard College, 1996, str. 46.
115

144

nosti organizacija. Naime, kvalitetni i aurni podaci predstavljaju okosnicu svake analize poslovanja. Me utim, sutina Norton Kaplan pristupa jeste u tome da konstantni fokus iskljuivo finansijskih pokazatelja dovodi do problema u sagledavanju kompletne situacije i svih njenih determinanti. Zbog toga ova dva autora, u okviru finansijskog aspekta BSC metoda preporuuju uvo enje novih modela finansijske analize, kao to su: analiza rizika, costbenefit analiza i druge. Aspekt koji u fokus stavlja potroae, rezultat je novije tenje kompanija da potroae stave u centralnu ulogu i vode se njihovim potrebama i eljama. Potroa predstavlja poetak (kroz potrebe) i kraj (kroz zadovoljenje potreba) procesa koji organizacije sprovode. Ukoliko potroa nije zadovoljan ili njegova potreba nije zadovoljena, ciklus se prekida. Dakle, zadovoljstvo potroaa predstavlja jednu od kljunih determinanti uspjenosti organizacije. Perspektiva poslovnog procesa u fokus stavlja kljuni proces (proizvodnje ili pruanja usluga) u organizaciji i omoguava menaderima taan uvid u kvalitet odvijanja posla. Time se unaprijed moe sprijeiti nezadovoljstvo potroaa proizvodom ili uslugom koju organizacija prua. U tom smislu, Norton i Kaplan navode dvije vrste poslovnog procesa, i to: proces orijentisan ka misiji i proces odravanja. Aspekt uenja i rasta podrazumijeva kontinuirani trening zaposlenih i koordinacije korporacijske klime. U novijim organizacijama, takozvanim organizacijama znanja, ovjek je osnovni resurs i neophodno je omoguiti njegovo stalno usavravanje. Interesantno je da Kaplan i Norton naglaavaju da trening i uenje nije jedno isto i ukljuuju mogunost internog treninga uz pomo mentora i tutora, kao i olakanu komunikaciju me u zapoljenima, koja im omoguava lake suoavanje sa problemima. Integracija ova etiri aspekta ini sutinu BSC metoda, iji je grafiki prikaz dat na slici broj 7. 145

Prikaz 48: Integracija elemenata Balanced Scorecard Metoda116

Finansijska perspektiva
Kakav odnos treba da izgradimo sa potroaima da bismo bili finansijski uspjeni?

Perspektiva Potroaa
Da bi dostigli viziju, kako se treba postaviti prema potroaima?

Vizija i strategija

Perspektiva poslovnog procesa

Koje procese moramo unaprijediti da bismo zadovoljili potroae?

Aspekt uenja i rasta

Kako da iskoristimo svoju sposobnost uenja i usavravanja da bismo rasli?

6.2. Pristup strateki orijentisane organizacije U svojoj novijoj studiji pod nazivom Strateki orijentisane organizacije, Norton i Kaplan razvijaju novi model uspjenosti organizacija, zasnovan na BSC modelu, koji ranije akcentovani sistem mjerenja i praenja performansi, zamjenjuje sistemom stratekog menadmenta. Novi pristup poznat je pod nazivom Strategijske mape i grafiki je prikazan na grafikonu broj 7.
Kaplan, Robert, S., Norton, David, P., The Balanced Sorecard, Harvard College, 1996, str. 147.
116

146

Prikaz 8: Strategijska mapa117

Dugorone vrijednosti za akcionare
Poboljanje strukture trokova Poveanje iskorienosti kapaciteta Poveanje mogunosti prihodovanja Poveanje vrijednosti za potroae

Finansijska perspektiva

Perspektiva Cijena Kvalitet potroaa

Operacioni Interna perspektiva menadment procesi Nabavka Proizvodnja Distribucija Menadment rizika

Dostu- Selekpnost cija Procesi vezani za potroae Selekcija Akvizicija Retenzija Rast

Funkci- Servis onalnost Inovativni procesi Mogunosti inoviranja I&R portfolio Dizajn i razvoj Lansiranje

Partne- Brend rstva Regulativni i socijalni procesi Okruenje Sigurnost i zdravlje Zapoljavanje Zajednica

Perspektiva uenja i rasta

Ljudski potencijal (kapital) Informacije Organizacione vrijednosti

Kultura Liderstvo Povezivanje Timski rad

Strategijska mapa predstavlja dijagram, koji za cilj ima da opie kako organizacija kreira vrijednost povezujui strategijske ciljeve u jasnoj uzrono-posljedinoj vezi perspektiva BCS modela. Osnovne karakteristike mape ogledaju se u njenoj jasnoi, preciznosti, konciznosti i lakoi razumijevanja. Sutina modela
Kaplan, Robert C., Norton, David P., The Strategy Focused Organizations, Harvard Business School Press, 2001, str. 70.
117

147

lei u pet osnovnih principa na kojima Norton i Kaplan zasnivaju svoju teoriju, i to: 1. Prevesti strategijske u operativne ciljeve 2. Usmjeriti organizaciju ka ostvarivanju strateki zacrtanih ciljeva 3. Uiniti stretegiju svakodnevnim poslom 4. Uiniti procs kreiranja strategije kontinuiranim 5. Stimulisati promjenu kroz liderstvo Sa aspekta liderstva, ovaj model ima veliki znaaj, s obzirom da eksplicitno tretira liderstvo jednim od kljunih pokretaa promjena u organizaciji i time ga stavlja u poziciju jedne od vanih determinanti uspjenosti organizacija. Na taj nain, definiu i proces liderstva u organizaciji kroz dvije kljune uloge: sprovo enje strategije na svim nivoima organizacije i stimulisanje i kanalisanje promjena u organizaciji. Upravo ove dvije kljune uloge, koje pripadaju liderima novog doba, predstavljaju klju uspjeha savremenih organizacija. Uloga liderstva kao kljune determinante uspjenosti savremenih organizacija bie detaljnije obra ena u poglavlju 7.

6.3. Koncept 25 talenata lidera za uspjenost organizacije Novi koncept uspjenosti organizacije, koji je razvio Tom Peters, zasniva se na premisi da je lider kljuni akter uspjene organizacije. U tom smislu, Peters navodi da je sutina uspjenosti upravo u injenici da svi njeni lanovi osjeaju da imaju odre eni talenat koji moe pomoi organizaciji na putu ka uspjehu. Vrlo esto, navodi Peters, zapoljeni moraju biti veoma imaginativni da bi kreirali takozvanu organizaciju koja je magnet za talente118. Kako je to mogue? Peters navodi da je u svemu kljuna uloga lidera i to kroz dvadeset i pet kljunih elemenata i pravila.
Peters, Tom, Leadership Inspire, Liberate, Achieve, Dorling Kindersley Limited, New York, 2005, str. 119.
118

148

1. Staviti ljude u prvi plan. Fraza koja se esto koristi da su ljudi najvaniji resurs organizacije, nerijetko je samo fraza i ne oslikava pravu filozofiju poslovanja. Sutina jeste da stavljanje ljudi u prvi plan nije samo alfa i omega organizacije, ve njen itav alfabet. 2. Opsesija. Pritom se misli na opsjednutost lidera talentima i njegovu predanost da trai i stvara talente, iako je to ponekada vrlo dug i mukotrpan proces. 3. Traite najbolje. Lideri moraju biti fokusirani na nalaenje najboljih ljudi za organizaciju. Tako e njihov fokus mora biti najbolji efekat i najbolje ura en posao. Sve to je manje od toga, ne smije da zadovolji lidera. 4. Izbrisati nepotrebno. esto je jako teko promijeniti ljude, odabrati nove ili pustiti novog talentovanog menadera da odabere novi tim. Me utim, iako ponekad brutalno, nove organizacije ne mogu se zadovoljiti niim to nije u korak sa vremenom ili vue organizaciju unazad. 5. Fokus na mekim varijablama. Novi lideri znaju da prepoznaju skrivene osobine i stvari koje nijesu eksplicitne i jasne ve na prvi pogled. Upravo to je jedan od njihovih najteih zadataka da uoe neuoljivo kod ljudi i organizacije. 6. Promijeniti profil kadrovskog menadmenta. Kadrovski menadment mora biti vie fokusiran na ljude nego na top menadment i administraciju. 7. Forsirati strategiju razvoja ljudskih resursa. Uloga lidera jeste da strategiju ljudskih resursa stave u prvi plan strategije razvoja organizacije. esto se deava da kompanije u svom stratekom planu uopte nemaju poglavlje koje se tie ljudskih resursa. 8. Proces ispitivanja i angaovanja talentovanih ljudi mora se shvatiti krajnje ozbiljno i utvrditi set standarda koji se moraju ispotovati. Povremeno je neophodno ispitati nivo talenta i predanosti postojeih kadrova i precizirati datumi takve revizije kalendarom aktivnosti organizacije. Sve do penzionisanja, Jack Welch imao je unaprijed odre ene termine za proces Talent Review. 149

9. Ljudi moraju biti plaeni. Sutina nije da plata postane jedini motiv zaposlenog, ve da mu se prui osjeaj da je njegov posao vaan, da se cijeni ono to radi i talenat koji prua svojoj organizaciji. Moderni lideri nerijetko odreuju nivo plate svojih zapoljenih svakog mjeseca posebno, kako bi nagradili one koji su pokazali talenat i predanost. 10. Postavite vrlo visoke standarde. Bilo o kojoj djelatnosti ili sektoru da se radi, standardi moraju biti izuzetno visoki. 11. Trening, trening, trening! Talenti se izgra uju, uenje je postalo dio neohodnog procesa sazrijevanja organizacija i njihovih zapoljenih. Lideri, njihovi sljedbenici i organizacije moraju biti spremni na proces kontinuiranog uenja. 12. Liderstvo na svim nivoima, predstavlja jo jednu premisu uspjenosti. Trening i uspjeh ne smiju biti rezervisani samo za odre ene nivoe. Oni moraju biti pravo svih zapoljenih u organizaciji. 13. Voditi putem pridobijanja ljudi. Kao to veliki sportski treneri tvrde da je pobje ivanje rezultat pridobijanja povjerenja igraa, tako i lideri moraju pridobiti svoje sljedbenike da ih prate na putu uspjeha. Zapravo, liderstvo je stvar dobre volje. Niko ne moe biti lider ukoliko ga sljedbenici dobrovoljno ne prate. 14. Nagra ivati ljudske vjetine jedna je od vrlo vanih karakteristika i po Petersu znai prepoznavanje i gajenje talentovanih, kako bi ih motivisali da svoje talente to vie iskazuju i unapre uju. 15. Forsirati otvorenu komunikaciju pretpostavlja odre eni tip organizacione klime u kojoj su zapoljeni slobodni da iznose svoje stavove i miljenja. 16. Pokazivanje potovanja jo jedna je premisa liderstva koja utie na uspjenost organizacije. Potovanje mora biti u korijenu svih odnosa u organizaciji i mora biti uvijek obostrano. 17. Prihvatiti individualnosti. U vremenu kada se ljudi sve vie otu uju jedni od drugih, veoma je vano prihvatiti pojedinca sa svim njegovim osobinama. 150

18. Nai mjeru savrenstva. Teiti najboljem ali uvijek shvatati da se talenat i savreno ne moe precizno iskazati i izmjeriti i da ima odre enu dozu situacionog. 19. Podrati ene u organizacijama, s obzirom da mnoga istraivanja pokazuju da su ene u nekim oblastima poslovanja talentovanije od mukaraca. 20. Podrati mlade i dopustiti im da brzo napreduju. 21. Stvoriti mogunosti za liderstvo. Najbolji nain da kreirate lidere jeste da pustite ljude da vode.119 22. Gajiti raznovrsnost kao prednost organizacije. U raznovrsnosti se ljudi osjeaju bolje i stvara se klima u kojoj se lake ra aju nove ideje. Raznovrsnost stvara fleksibilnost i tolerantnost. 23. Podrati neobine ljude i njihove neobine talente. Svi veliki pronalazai i inovatori bili su neobini u svojim idejama. Ipak, oni su ti koji su napravili najvee preokrete u nauci, bisnisu i tehnologiji. 24. Gajite avanturistiki duh iz kojeg se ra aju inovacije. Avanturisti su hrabri a lideri ne mogu biti kukavice! 25. Entuzijazam treba da bude gorivo organizacije, i lider ga mora njegovati i ulivati. Energija i entuzijazam stvaraju rezultate a time i uspjenost organizacija. Na kraju svoje analize, Peters predlae lak nain da se utvrdi da li organizacija ima uspjeno liderstvo koje e je lansirati u orbitu. Jednostavno pitanje je: Da li je organizacija lijepo i prijatno mjesto u kojem se dobro osjeaju i zapoljeni i klijenti? Zapravo, lideri pobjednici gaje talenat i svojim sljedbenicima ne pruaju iskljuivo posao, ve i mogunost pasioniranog uivanja u poslu.

Peters, Tom, Leadership Inspire, Liberate, Achieve, Dorling Kindersley Limited, New York, 2005, str. 144.

119

151

7 LIDERSTVO I USPJENOST SAVREMENIH ORGANIZACIJA

Uspjeh lidera u vremenima koja karakterie visok nivo promjena, mjeri se iskljuivo njihovom efektivnou. Bolje rei, efektivnost je minimum koji sljedbenici oekuju od svog lidera. U njihovim oima, efektivnost lidera mjeri se nivoom ispunjenja krajnjeg cilja djelovanja, na primjer: Gandijev cilj bila je nezavisnost, Churchillov pobjeda nad Njemakom, dok Bill Gates za cilj ima stvaranje novih tehnolokih uda. Razliiti ciljevi, ali svi mjereni istim arinom: nivoom u kojem je ostvareno ono to je zacrtano. Efektivni lideri su oni koji svoje ciljeve ispunjavaju i to je jedino to sljedbenici od njih zahtijevaju i oekuju. Me utim, ne moemo izbjei naizgled jednostavno, ali u sutini vrlo komplikovano pitanje: Da li je efektivnost, koja se ogleda u ostvarivanju krajnjeg cilja, u stvari kraj liderstva? Ako Gandhi ostvari nezavisnost, Churchill pobijedi Njemaku, Bill Gates stvori tehnoloko udo, da li su sljedbenici definitivno zadovoljni efektom? Odgovor je: ne! Ono to sljedbenici dodatno trae od lidera jeste i moralna dimenzija. Ako za primjer uzmemo neke ekstremne sluajeve: Mao Cedung, Stalin, Mussolini uvi amo da su svi oni efektivni lideri. Me utim, s obzirom da je njihovo vo enje dovelo do odre enih negativnih efekata po sljedbenike, teko da ih moemo okarakterisati kao efektivne lidere.

152

Analizirajui oekivanja podre enih, kreativna grupa menadera, na Univerzitetu u Ohaju, sastavila je Sljedbeniki kredo 120 , kojim definiu set zahtjeva liderima. BIU TVOJ SLJEDBENIK: Ako me tretira sa uvaavanjem Ako me inspirie svojom vizijom Ako me ui Ako tolerie neke moje greke Ako za mene nijesi nedostupan i nedodirljiv Ako sa mnom razgovara i uje to imam da kaem Ako mi dozvoljava da se razvijam Ako ne odustaje od ciljeva i ne mijenja pravac esto Ako ima hrabrosti Ako mi govori istinu i dokazuje da misli ono to govori.

7.1. Harizma toksinih lidera Loi lideri se, u odre enim situacijama ponaaju kao popularni tinejderi: kada se pojave u masi svojih vrnjaka ire pozitivnu energiju i drutvo je njima fascinirano. Me utim, svojim ponaanjem na dui rok izazivaju toksini efekat i poinju se javljati pitanja: Zato se tako ponaaju? Zato im sljedbenici dozvoljavaju da ih na taj nain tretiraju? Jedna od novijih i provokativnih studija o liderstvu autora Jean Lipman Blumen121, bavi se pitanjem: Kako sljedbenici, svojom eljom da glorifikuju i mistifikuju lidera, mogu netoksinog lidera pretvoriti u toksinog? Ova teza moe umnogome zbuniti lidere iz prostog razloga to su navikli da gledaju plodove svog uticaja na ljude a ne obrnuto. Me utim, kao to sljedbeKouzes, M. James, and Posner, Z. Barrz, The Leadership Challenges, Jossey Bass, San Francisco, 1997, str. 78. 121 Lipman Blumen, Jean, The Allure of Toxic Leaders, Oxford Universitz Press, 2004, 13.
120

153

nici ele da zadovolje lidera, pratei ga u eljama i potrebama, tako i lideri nesvjesno tee da ispune oekivanja sljedbenika. To derivira iz psiholokog aspekta linosti i nepovezano je sa materijalnom i ekonomskom efikasnou liderstva. Pod uticajem sljedbenika, njihove glorifikacije i oduevljenosi, lider nesvjesno poinje da se mijenja. Nerijetko ulazi i u nepromiljene rizike kako bi ostavio utisak hrabrog lidera i zadobio divljenje sljedbenika. Poinje iluzije postavljati kao cilj i izigrava Boga u organizaciji. Podloni veliinom oboavanja sljedbenika vremenom i najbolji lideri postaju razmaeni. U tom smislu, odre eni dobijaju na znaaju u odnosu lider sljedbenik. Svojim ponaanjem i odnosom prema lideru umnogome odre uju njegovu sudbinu. Teorija o uticaju sljedbenika na lidere zapravo je revolucija u nainu razmiljanja o liderstvu, koje se do sada zasnivalo iskljuivo na analizi jednostranog uticaja uticaja lidera na podre ene. 7.2. Liderstvo u inovativnim oganizacijama U potpunosti je jasno da novo liderstvo ne predstavlja odnos lider sljedbenik, koji se svodi na Da, Gospodine ili Da, Gospo o odnos. Nasuprot tome, pravi lideri dananjice zapravo su lideri lidera, to znai da vode ljude koji su i sami inovativni i kreativni. Liderova vizija ih usmjerava, kao i njegov sistem vrijednosti koji slijedi. Neki autori bi rekli da je takav oblik liderstva vidljiv jo iz Biblije, u kojoj je opisan liderski odnos Isusa i njegovih apostola, od kojih su neki bili izuzetno jaki lideri, na primjer Petar i Pavle. Zapravo, uglavnom svi veliki lideri u istoriji bili su lideri lidera a uspjeh njihovih organizacija temeljio se na hijerarhiji liderstva. Bilo da se radi o predsjednicima drava ili predsjednicima velikih kompanija, piramida lidertstva uvijek je donosila uspjeh. Moi emo rei da su uspjenije organizacije zaraene liderstvom na nekoliko nivoa od vrha. Veliki lideri, lideri lidera nalaze se na samom vrhu i kreiraju nivoe lidera, tako da efektivne organizacije postaju kaskade liderstva. Kada se uspostavi hijerarhija liderstva, javlja se multiplikativni efekat, koji se odraava kroz konkurentsku prednost, rast, razvoj i obnavljanje or154

ganizacije. Najznaajniji pozitivan efekat multiplikativnog liderstva svakako jeste injenica to takve kompanije ostaju dugo efektivne i obnavljaju se jer ne zavise iskljuivo od jednog lidera, bez obzira koliki uticaj ili snagu on imao. S druge strane, postavlja se pitanje: Kako se prepoznaje nedostatak liderstva u organizacijama? Pojedini autori se slau da su tri osnovna prepoznatljiva simptoma nedostatka liderstva u organizacijama: zaposleni koji ne rade dovoljno, rade pogrene stvari ili rade iskljuivo ono to im se kae. U literaturi se esto sindrom nerada zaposlenih pominje kao Coolidge Sindrom. Naime, kada su Calvina Coolidgea pitali: Gospodine Predsjednie, koliko ljudi u Bijeloj kui radi za vas?, on je odgovorio: Pa, oko polovina njih!. Mogue da je taj procenat i bio zadovoljavajui za dvadesete godine prolog vijeka, kada se nije traila visoka efektivnost i kada su promjene bile neznatne. Me utim, u dananjem svijetu, podatak da samo oko polovine zaposlenih zapravo radi i postie punu efektivnost poraavajui je. Ono to predsjednik Coolidge nije razumio jeste injenica da je on uzrok niske efektivnosti, iz prostog razloga to je i njegov uinak bio na slinom nivou. Prikaz 49. Kaskadno liderstvo122

122 Booze Allen & Hamilton, Do You Know Your Company's S.L.Q?, 1998, preuzeto iz: O'Toole, James, Leadership A to Z, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1999, str. 31.

155

LIDERI

Stvaraju viziju i vrijednosti

Stvaraju uslove podlone promjenama

Nagra uju efektivno ponaanje

Stvaraju podre ene koji:

Podstiu druge da inoviraju

Stvaraju sposobne sljedbenike

Pretvaraju viziju u stvarnost

Postiu kontinuirano obnavljanje organizacije

Drugi simptom bio je oigledan u kompaniji Ford Motors ranih 80tih godina XX vijeka, kada su zaposleni radili punom parom ali pogrene ili, bolje rei, nekoordinisane stvari. Zapravo, svako je radio svoj posao, bez obzira na druge. Razlog ovakvom stanju leao je u loem odnosu izme u dva izvtrna direktora (CEO), Donalda Pitersona i Red Polinga. Kada su oni promijenili sopstveno ponaanje i poeli da rade zajedno umjesto da se osjeaju konkurentima, stvari su poele da se kreu u pravom pravcu. Ako detaljnije analiziramo problem u kompaniji Ford Motors, vidjeemo da se zapravo radilo o fenomenu nazvanom Joint Leadership, koji podrazumijeva simultano vo enje od strane dva lidera. Takav je sluaj u mnogim poznatim kompanijama, na primjer Microsoft (Bill Gates i Steve Ballmer), Disney (Michael Eisner i Frank Wells), zatim lideri dvaju velikih kompanija koje su se spojile Boeing i McDonnell Douglas (Phil Condit i Harrz Stoneciper) itd. Zajedniko liderstvo mogue je ukoliko dva lidera imaju komplementarne vjetine. Townsend je svojevremeno napisao da je jedina mogunost imati kompatibilnost u kojoj vlada miljenje da nijedan nije savren, ali slabosti i vrline mogu se kompenzirati123. Formula uspjeha Joint LeaTownsend, Robert, Further Up the Organization, Harper Collins, New York, 1988, str. 221.
123

156

dershipa jeste u me usobnom povjerenju. Sljedei korak od Joint Leadership faze jeste timsko liderstvo o kojem e kasnije biti govora. Trei simptom nepostojanja liderstva u organizaciji tei je od perthodna dva. Kao to smo ranije pomenuli, radi se o situaciji kada zaposleni rade iskljuivo ono to im se naredi i nimalo vie od toga. Takva situacija javlja se kada menaderi izdaju egzaktna nare enja svojim podre enima i time im onemoguavaju da unesu kreativnost i podnesu rizik ura enog posla. Jedna od takvih situacija zadesila je mladog menadera SASa, Jan Carlyona. Naime, tridesetdvogodinji Carlzon doao je namjesto generalnog menadera SASa i time se naao na elu organizacije sa etrnaest hiljada zaposlenih. Neiskusan i eljan uspjeha, Carlzon je izdavao jasna nare enja podre enima koji su ih bez pogovora izvravali. Performanse i profit organizacije poeo je rapidno da pada. Sve do dana kada je jedan od mladih saradnika skupio hrabrost i objasnio svom menaderu da je takav princip rada neefikasan i da se nije stvorila adekvatna klima u kojoj bi ljudi mogli da obavljaju posao u prijatnoj atmosferi. Carlzon u svojoj ispovijesti Trenuci istine,124 opisuje da je to bio momenat osvjeenja u kojem je shvatio da je razlika izme u tradicionalnih menadera i savremenih lidera u tome to prvi izdaju nare enja sa vrha, dok lideri stvaraju pravu atmosferu i uslove u kojima zaposljeni rade efektivno. Vo enje guranjem zaposlenih u izvrenje zadataka predstavlja prolost. Ono to se trai jeste inspirisanje zaposlenih da pokrenu ono najbolje u sebi kako bi efekat njihovog rada bio zadovoljavajui za organizaciju. Sinergetski efekat tako vo enih zaposlenih donosi uspjeh na dugi rok organizaciji. 7.2.1. Uloga lidera kao inovatora Inovativnost je osnova razvoja, a razvoj i inovacije su preduslov opstanka u novom milenijumu. U posljednjoj deceniji, svjedoci smo revolucije inovacija u vidu: novih proizvoda i usluga, novih robnih marki, novih kompanija, zatim novih teorija, stilova, procesa. Zapravo, inovacije su praktino eksplodirale
124

Carlyon, Jan, Moments of Truth, Harper Collins, New York, 1987, str. 127.

157

na poslovnoj sceni i predstavljaju revoluciju u nainu razmiljanja i vo enja posla. U skladu sa tim, kultura novih organizacija u potpunosti je promijenjena. Downsizing je zamijenjen metodama dobijanja i zadravanja talentovanih kadrova, to postaje izazov za organizacije jer paralelno se odvija proces skraivanja perioda radnog angaovanja u jednoj kompaniji sa doivotnog, proteiranog od strane japanskih kompanija, na kratak period uenja u nekoj velikoj organizaciji, sticanja iskustava i zatim mijenjanja posla. Ukratko, sve se u potpunosti promijenilo i mijenja se iz trenutka u trenutak. Dakle, period mijenjanja iz godine u godinu, iz mjeseca u mjesec, pa i iz dana u dan za nama je. Danas govorimo o velikom broju promjena koje se odvijaju iz minuta u minut. Me utim, promjene ne mogu uiniti sami lideri, liderski timovi, pa ak ni sve menadment strukture organizacija. Promjene zahtijevaju uee svakog zaposlenog i okruenja i praktino kreiraju inovativni sistem koji nosi benefite za sve interesne grupe (Slika...): kupce, zaposlene, menadere, akcionare, dravu. Inovacije su neka vrsta infuzije za organizaciju, koja sa sobom nosi i rizike, opasnosti i izuzetke. Prikaz 49: Benefiti od inovacija125
Benefiti akcionara Poveanje trine vrijednosti Poveanje vrijednosti akcija Vee dividende Benefiti kupca klijenta Bolje zadovoljenje potreba i elja Poveana odanost i zadovoljstvo kupaca Benefiti zaposlenih Poveana mogunost zaposljenja Energino radno okruenje, entuzijazam Poveano zadovoljstvo poslom Benefiti kompanije Odrivi razvoj Poveanje kupovne moi kupaca Poveanje produktivnosti Poveanje prihoda Bolje pozicioniranje Smanjenje fluktuacije zaposlenih Bolji marketing

125 Kuczmarski, Thomas, Middlebrooks, Arthur; Swaddling, Jeffrey; Innovating the Corporation Creating Value for Customers and Shareholders, NTC Business Book, Chicago, 2001.

158

Jedna od interesantnih teorija govori o tome da se inovacija moe definisati kroz 6P: Prioritet (Priority): Inovacija se nalazi na vrhu ljestvice korporativnih prioriteta Politika (Policy): Inovacije predstavljaju politiku razvoja modernih organizacija (At Ford Innovation is Policy Politika Forda su inovacije). Platuni (Platoon): U vojnoj terminologiji, patuni su manje grupe vojnika koje se zajedno bore, zajedno ive i zajedno umiru. Koriteni su kao strateka prednost u odnosu na neprijatelja. U korporativnoj terminologiji, platooni su timovi ljudi razliitih usmjerenja (inenjeri, marketing eksperti, hemiari, sociolozi itd.), koji rade zajedno i kreiraju promjene uz horizontalnu koordinaciju aktivnosti. Proces (Process): Prevo enje koncepata i ideja inovativnog razvoja u realni nivo Orijenatacija problema (Problem Orientation): Ukljuivanje eksternih interesnih grupa u dizajniranje proizvoda i usluga i uvo enje inovacija, kako bi se problemi rjeavali u hodu i identifikovale elje i potrebe prije plasiranja na trite. Povraaj vrijednosti (Payback): Uspjeh inovacija i kompanija ogleda se u efektu koji ostvaruju sprovodei svoju politiku poslovanja. Oigledno je da je svako P podjednako vano za organizaciju i proces sprovo enja promjena i da uspjeh inovacije lei u integraciji svih njenih komponenata. 7.2.2. Liderstvo u slubi inspirisanja organizacije Korporativni lideri dananjice shvatili su da liderstvo vie ne predstavlja strateku odluku ili izbor. Liderstvo je postalo imperativ opstanka i preduslov za odrivi razvoj organizacija, iz razloga to je u inovaciju potrebno unijeti odre enu dozu rizika. 159

Svaki zaposleni mora biti uspjeno vo en da bi zelio da u e u rizik i unese promjenu u svoje ponaanje i nain rada. Da bi zaposleni bio motivisan da sprovodi inovacije, mora mu biti dozvoljeno da uestvuje u donoenju odluka i ne smije biti strogo kanjavan zbog neuspjeha neke njegove ideje ili inicijative. Ideja je da se zaposleni osjea kontrolisanim od strane menadera a ne nikako rtvom lidera ili organizacije. Uspjene kompanije XXI vijeka svjesne su da je inovativnost klju uspjeha na tritu i da sadri set sistematskih napora da se do uspjeha do e. Inovacija poinje na vrhu organizacije. Tanije, top menaderi su ti koji moraju vjerovati u promjenu i shvataju da se bez stalnih inovacija ne moe oekivati uspjeh i opstanak. Lideri na vrhu organizacije sebi postavljaju zadatak da iniciraju i podre kreativnost zaposlenih. Inovaciji treba dozvoliti da se razvija. Ljudi i sistem mogu suzbiti inovaciju ali mogu postati i kvalitetan okvir za razvoj i sprovo enje promjena Inovacija mora biti praena realistinom strategijskom vizijom. Pronai izvore inovacija Sprovoditi dobre ideje sa puno energije i entuzijazma.126 Pojedinano, ni jedna od ovih aktivnosti nije teka za sprovo enje. Me utim, s obzirom da je potrebno kontinuirano sprovoditi vie razliitih aktivnosti, organizacija moe zapasti u krizu. Neki autori navode set karakteristika inovativne organizacije u 2010. godini i kau da, kada u ete u organizaciju 2010. godine, vidjeete: Pozitivnu, harmoninu atmosferu i zaposlene koji se ale i oputeno komuniciraju
Pearson, E. Andrall, ToughMonded Ways to Get Innovative, Harvard Business Review on The Innovative Enterprizes, str. 27.
126

160

Visok nivo energije i entuzijazma kod zaposlenih Zaposlene koji imaju kontrolu nad sopstvenim poslom i vole svoj posao Zaposlene koji rade u timovima Veliku razliku u godinjem nivou plata iz godine u godinu Ljude sa velikom dozom samopouzdanja Dinamiku i stalno deavanje Menadere koji rade sa zaposlenima i ije se kancelarije nalaze na sredini radnog prostora, u staklu ili potpuno otvorene Ljude koji obnavljaju desetogodinje radne ugovore Zapravo, kljunu ulogu lidera u sprovo enju promjena moemo sagledati kroz injenicu da lideri moraju natjerati ljude da svojevoljno sprovode aktivnosti koje inae ne bi sprovodili. Tanije, njihova uloga jeste u tome da kontinuirano inspiriu zaposlene da razmiljaju na kreativan nain, pritom se trudei da se svakodnevne aktivnosti obavljaju na efikasan nain. Jedna od najteih stvari u procesu inoviranja jeste da ljudi shvate da nije uvijek najboje ono to oni rade ili misle da treba da se uradi. Poznati korporativni lideri na razliite naine odgovaraju na pitanje ta je to to inspirie organizaciju na inovaciju. Neki od odgovora vrlo su interesantni i pouni, tako da je Ellen Pebles pokuala da sistematizuje njihove odgovore u interesantnu teoriju o sutini inovativnosti organizacija iz ugla lidera.127 Menader razvoja kompanije Procter & Gamble, Craig Wynett, tvrdi da je tajna uspjeha njegove organizacije u tome to promjene smatraju normalnim ponaanjem. To znai da ih ne odvajaju od drugih, svakodnevnih aktivnosti, tako da se inovacije smatraju obaveznim i normalnim dijelom posla svakog zaposlenog. Kardiohirurg i pronalaza prvog balon katetera koji se poeo koristiti u medicinske svrhe, Thomas Fogarty, tvrdi da je formula uspjeha inovacija u eliminisanju egoizma. Najtea stvar za lidera jeste da razvija poglede ljudi koje usmjerava ka ostvarivanju ciljeva. Jednostavno, ljudi moraju shvatiti da esto nain
Peebles, Ellen; Inspiring Innovation, HBR on The Innovative Enterprize, HBS Press, 2003, str. 90.
127

161

na koji oni misle i rade nije najbolji. Prihvatanje te injenice i tolerancija prema shvatanjima drugih ljudi klju su uspjeha. General Ronald T. Kadish, direktor Agencije za bezbjednost amerikog Ministarstva odbrane tvrdi da je najvaniji zadatak lidera da reorganizuje ljude u razliite timove. Osnovni razlog za to jeste injenica da ljudi, kada su raspore eni u neku novu organizacionu jedinicu, dobijaju motivaciju da budu uspjeni u vrenju svakodnevnih poslova. Samim tim, otvoreniji su za promjene i inovacije, koje im mogu donijeti uspjeh. ak i u velikim organizacijama, sa velikim brojem hijerarhijskih nivoa, ljudi dobro reaguju na promjenu pozicije u organizaciji. Vlasnik i menader kompanije Dell Computer tvrdi da je osnovno pravilo ne bojati se neuspjeha. Inovacije su vezane za preuzimanje rizika i uenje iz neuspjeha. Inovacije treba inicirati onda kada kompanija ostvaruje uspjehe. Tada je lake podnijeti rizik neuspjeha. Hov Talvin iz Citizena smatra da lideri treba da se dre sljedeeg pravila: da biste ostvarili inovativnu organizaciju, angaujte ljude iz drugih brani. Angaovanje ljudi sa drugaijim znanjima i vjetinama pobje uje status quo i obezbje uje dinamiku. Iako miljenja ljudi koji su uspjeli da uvedu podre ene u proces promjena variraju, zakljuak je da, bilo da je sprovodimo na laki ili tei nain, promjena lei u osnovi uspjeha organizacija u novom milenijumu. Lideri se mogu odluiti da krenu novim putem ili da isprobaju neko od ve poznatih rjeenja. Vano je da naue podre ene da uivaju u promjenama a ne da ih se plae. Sve u svemu, svidjelo se to liderima ili ne, inovacija zahtijeva kontinuirano predavanje i uskla ivanje sa strategijom i ciljevima organizacije, uz stalno motivisanje zaposlenih da svoje ponaanje usklade sa inoviranom paradigmom funkcionisanja preduzea.

7.3. Liderstvo novog doba

162

Potreba za liderstvom poslije 11. septembra 2001. godine iskazana je u decembru 2001. u asopisu Fortune, koji je zabiljeio: Poslije dugih godina gubljenja tla pod nogama i konstantnog gubljenja bitke od svog najblieg ro aka menadmenta, liderstvo nam se vratilo, vitalnije nego ikada! Sa ogromnim strahom od terorizma, koji stalno lebdi u vazduhu, kao i recesijom na pomolu, zaposleni su zaplaeni i za sopstveni ivot i za posao. Kriza koja se dogodila transformisala je predsjednikovanje George W. Busha i Rudy Giuliania u istorijske, koje e uticati i na vae karijere i nain ivljenja i razmiljanja.128 Umoran od zdravstvenih problema i porodinih problema, Rudolph Giuliani ekao je kraj svih mandata Gradonaelnika New Yorka u januaru 2002. godine. 11. septembar doekao ga je nejakog zdravlja da se bori sa teroristikim napadom. Me utim, liderske vjetine ovog ovjeka, kasnije nazvanog Lifesaver Hero (Heroj spaavanja ljudskih ivota) i njegova velika elja da uradi neto za svoje ljude i svoj grad, dala mu je snagu da postane lider i gradonaelnik broj jedan u svijetu. Doga aji u kojima je Giuliani pokazao koliko su lideri neophodni u vremenima krize, promijenili su odre ene poglede na svijet. Umnogome se osjeaju drugaiji pogledi na vrijednosti, strah, pravdu, heroje i lidere, kao i vrijednosti koje u ivotu stavljamo u prvi plan. Oigledno je da veliki lideri, kao to je Giuliani, nalaze snagu da se izbore sa problemima u vremenima kriza. U tim vremenima, odsjaj velikog liderstva oitava se u oima i srcima ljudi koji slijede lidera. Liderstvo Giulianija unijelo je smirenost i sigurnost u ljude, uplaene od neoekivanog i zbunjene svime to se oko njih doga alo. Giuliani je bio naa inspiracija, na kapetan, na pilot i naa nada pisali su u tekstu The Leader of the Year New York City Mayor Rudolph Giuliani. Vo enje u prvim borbenim linijama, poznato je jo od vremena velikih lidera: Cezara, Napoleona itd., me utim, vo enje u prvim linijama u kriznim vremenima, kada je Giuliani pokazao

128

Fortune, decembar 2001, str. 126.

163

svoje liderske vjetine, unijelo je revoluciju u razmiljanje o liderstvu i stavilo liderstvo na ubjedljivu poziciju broj jedan. itajui Giulianijevu knjigu129, inspirisanu doga ajima iz New Yorka i svjetskim bestselerom, ini se da je liderstvo lako. Mislim i da znamo kako se treba ponaati i da nam ne saoptava apsolutno nita novo. Me utim, pitanje je: koliko je ljudi spremno da u vremenu sopstvene krize i nedostatka energije, zauzme poloaj u prvoj borbenoj liniji spasavajui na taj nain mnoge ivote i vraajui u normalu ivot velikog grada. U takvim momentima, lider nema priliku da se pozabavi relevantnom literaturom, nema vremena da zatrai savjet od eksperata, ne pada mu na pamet da zakazuje sastanke, kako bi svoje odluke potvrdilo sa svojim saradnicima. U kriznim momentima lider postaje lider! Izlazi iz oblija obinog smrtnika i prelazi u ulogu neustraivog junaka koji za sobom vodi mase sljedbenika, ulivajui im nadu, vjeru i hrabrost. Vodei se svojom intuicijom i crpei sve svoje potencijale, Giuliani je informisao svoje sugra ane o svakom svom koraku, znajui da im je lake ako znaju ta se u svakom momentu deava. Veliki lideri shvataju bol i patnju svojih sljedbenika. U trenucima krize izdiu se i postaju vei od ivota, ali ipak u svakom momentu shvataju odgovornost i izazov kojima moraju da odgovore. Giulianijeva liderska vjetina uspjela je da mobilie veliku snagu i hrabru pomo u rjeavanju najveeg teroristikog napada sa kojim se svijet susreo. Demonstrirajui veliku odanost svom gradu i svojim sljedbenicima, Giuliani je postao najvei inspiracioni lider svih vremena. Rudolph Giuliani uao je u WTC dok je bio u plamenu i time uao u istoriju i otvorio novo poglavlje u teoriji o liderstvu.

7.4. Emocionalno liderstvo

Giuliani, Rudolph, W. with Ken Kurson, Leadership, Hyperion/Talk Miramax Books, 2002.

129

164

Efektivni lideri slini su po jednoj karakteristici: svi posjeduju visok nivo emocionalne inteligencije. Ovom konstatacijom Daniel Goleman obiljeio je novi pravac u izuavanju liderstva i bacio novo svjetlo na analizu tog fenomena. Bez emocionalne inteligencije, pojedinac moe biti dobar analitiar, inteligentan menader, moe imati sjajne ideje i odnos sa ljudima, ali jednostavno ne moe biti dobar lider. Polazei od pretpostavke da postoji itav splet elemenata koji odre uju uspjenost organizacije, Goleman je definisao tri najznaajnije kategorije sposobnosti, i to: tehnike vjetine i znanja, kognitivne sposobnosti (analitiko rasu ivanje) i vjetine koje ukazuju na nivo emocionalne inteligencije. Vrei eksperimente u 188 svjetski renomiranih kompanija, dolo se do rezultata koji jasno ukazuju da je emocionalna inteligencija skoro tri puta znaajnija za pozitivne performanse od drugih elemenata. Tako e je dokazano da emocionalna inteligencija igra presudnu ulogu na viim nivoima menadmenta u organizaciji. Ukratko, brojke dobijene nizom istraivanja pokazuju da postoji direktna veza izme u koeficijenta emocionalne inteligencije lidera i efektivnosti njegove organizacije. Ono to je posebno interesantno jeste zakljuak da ljudi mogu razvijati stepen emocionalne inteligencije ukoliko su spremni da ulau napore da bi postali efektivniji. Golemanova teorija emocionalne inteligencije lidera definie pet komponenti EI na poslu, komponenti emocionalne inteligencije u organizacijama (Slika 32) Kao to se jako dugo polemie oko toga da se lideri ra aju ili stvaraju, tako je i polemika oko emocionalne inteligencije rasprava bez kraja. Na primjer, da li se osoba ra a sa odre enim nivoom empatije ili se ona razvija sa iskustvom pitanje je koje samo po sebi zahtijeva duboku analizu. Odgovor je i da i ne. Naunici izriito tvrde da postoji genetski kod koji nosi emocionalnu inteligenciju. Psiholozi tvrde da se razvojem linosti razvija i EI. U kojoj mjeri je jedno ili drugo tano, vjerovatno nikada neemo saznati. Me utim, jedno je sigurno: nivo EI raste sa godinama starosti, to znai da se EI moe poveati. Neki tvrde da je EI sinonim za zrelost i iskustvo, me utim izvjesno je da mnogi

165

ljudi, bez obzira na iskustvo i zrelost moraju mnogo da se potrude da bi stekli odre eni nivo EI. Prikaz 50: Pet komponenti emocionalne inteligencije na poslu130
Definicija Samosvjesnost Sposobnost raspoznavanja sopstvenih raspoloenja i emocija, u mjeri u kojoj se reflektuju na druge ljude Samokontrola Sposobnost kontrolisanja ili preusmjeravanja sopstvenih reakcija i raspoloenja Sposobnost neizricanja sudova prerano razmisliti pa izrei Motivacija Motivisanost za rad ne samo iz materijalnih razloga (novac ili status) Sposobnost dostizanja ciljeva uporno i sa puno energije Empatija Sposobnost razumijevanja emocionalnih stanja drugih ljudi Vjetina opho enja sa ljudima u skladu sa njihovim emocionalnim stanjima Socijalne Izuzetna sposobnost vjetine stvaranja kvalitetnih me uljudskih odnosa i mrea Sposobnost iznalaenja slinosti i gra enja pozitivnih odnosa Kljuni elementi Sigurnost u sebe Realno samoprosu ivanje Samokontrolisani smisao za humor Integritet i povjerenje Dostojanstvo i mudrost Otvorenost za promjene i razliitosti Jaka elja za uspjehom Optimizam, ak i u negativnim periodima Predanost organizaciji Iskustvo i sposobnost izgradnje talenata Multikulturalni senzibilitet Pozitivan stav prema klijentima Efektivnost u vo enju promjena Ubjedljivost Efektivnost u izgradnji i vo enju timova

7.4.1. Mo emocionalnog liderstva Svijest o postojanju novog nivoa inteligencije ljudi emocionalne inteligencije, unijela je pometnju u dotadanje shvatanje ovjekove inteligencije i sposobnosti uticaja na druge. Ukazujui na to da, kroz mo EI (emocionalne inteligencije) naiGoleman, Daniel, What Makes a Leader?, Leadership Insights, HB School Publishing, 2002.
130

166

na na koji tretiramo sopstvene probleme i stanja, kao i umijea opho enja sa okruenjem, ovjek sebi odre uje nivo (ne)uspjeha u ivotu, karijeri i u me uljudskim odnosima. Kroz nadogradnju svoje studije Emocionalna inteligenci131 ja , Daniel Goleman nas je uveo u novi svijet poimanja liderstva. U novijoj analizi povezuje uspjeh organizacija sa tzv. Izvornim liderstvom i tvrdi da su emocionalno inteligentni lideri na neki nain zarazni za organizaciju. Kada odiu entuzijazmom i pozitivnom energijom, pod njihovim vo stvom organizacije cvjetaju. Nasuprot tome, kada su disonantni i puni negativne energije, organizacije tonu u neuspjeh zajedno sa njima. Zapravo, transformiui liderstvo iz umjetnosti u nauku, Goleman pokazuje da rezonantni lideri, bilo da se radi o politiarima ili poslovnim liderima, uspijevaju ne samo zahvaljujui svom IQ (koeficijentu inteligencije) i harizmi ve se, koristei svoj EQ (koeficijent emocionalne inteligencije), povezuju sa sljedbenicima i koriste vie liderskih stilova u isto vrijeme, zavisno od situacije. Na taj nain uspjeno vladaju situacijom i prilago avaju se okruenju. Veliki lideri prosto pomjeraju podre ene. Inspiriu ih i motiviu da daju svoj maksimum. Me utim, kada pokuamo da odredimo kritini element njihove efektivnosti, obino govorimo o dobroj strategiji, viziji, idejama. Zapravo, klju uspjeha jeste liderstvo putem emocija. Goleman tvrdi da, bez obzira ta lideri rade bilo to kreiranje strategije ili mobilisanje tima podre enih njihov uspjeh zavisi od naina na koji to izvode. Naime, izvorna uloga liderstva zasnovana je na emocijama. To iz razloga to su prvi lideri, bilo da se radilo o poglavicama plemena ili organizatorima posla, bili ljudi koji su prvenstveno davali emocionalnu podrku i na koje su se ljudi po svemu ugledali. Kada bi se osjeali nesigurnima ili se nali u problemu, obraali bi se upravo liderima, koji bi ih svojim savjetom upuivali na pravi put. Zapravo, izvorna mo liderstva jeste u ulozi emocionalnog vo e.

131 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, 2002, 27.

167

U modernim organizacijama, primarni emocionalni zadatak lidera, iako prikriven, nesumnjivo je usmjeravanje emocija svojih podre enih u pozitivnom pravcu i eliminisanje negativne energije i toksinih elemenata. Sve u svemu, u dananje vrijeme, kad god se radi o grupi ljudi, lider ima zadatak da upravlja emocijama. Ako su emocije grupe pozitivne i ogledaju se u entuzijazmu, efekat je bolji. Ukoliko u organizaciji prevagne nezadovoljstvo i zloba, organizacija se raspada. Upravo situacija kada lideri vode emocije podre enih u pozitivnom pravcu, u Golemanovoj teoriji naziva se rezonantnim liderstvom ili rezonantnim efektom liderstva. Nasuprot, kada se radi o usmjeravanju negativnih emocija, govorimo o disonanci ili disonantnom liderstvu. Tako da uspjeh organizacije zapravo direktno zavisi od liderove sposobnosti da ostvari primarnu emocionalnu dimenziju liderstva. Upravo na to se svodi uloga EI u liderstvu: koliko je lider sposoban da uskladi sopstvenu emocionalnu harmoniju sa grupnom i da pozitivnu energiju grupe usmjeri u odre enom pravcu, tvorei sinargetski efekat i vodei organizaciju putem uspjeha. Kao potporu teoriji o emocionalnom liderstvu, naunici su prezentirali teoriju ogledala, koja govori o tome da dvije osobe, poslije odre enog vremena provedenog u prijatnom razgovoru, poinju da uskla uju svoje psihofizike profile do te mjere da se uskla uje krvni pritisak i rad srca. Slino se deava kada do e do konflikta i tada se psihofizike performanse nalaze na negativnim rezultatima.132 7.4.2. Rezonantni lideri Sama rije rezonanca potie od latinske rijei resonare i znai zvunost, sinhronizacija. Prvi znak koji ukazije na rezonantnog lidera jeste grupa sljedbenika, ije su elje i ciljevi u harmoniji sa liderovim. Kao to u muzici harmonija znai odsustvo neusaglaenosti u akordima, tako i izme u rezonantnih lidera i njihovih sljedbenika neFriedman, Howard and Riggio, Ronald, Effects of Individual Differences in Nonverbal Expressiveness on Transmition of Emotions, Journal of Nonverbal Behaviour 6, 1981, preuzeto iz: Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership, HBS Publishing, 2002, str. 7.
132

168

ma nepotrebne buke i nejasnih interakcija. Oni sa liderom ine jedinstven tim, a ono to ih dri na okupu jeste upravo emocionalna usaglaenost. Nivo u kojem lideri uspijevaju da kontroliu takvu grupu sljedbenika i do koje mjere su sposobni da odre njihove pozitivne emocije i panju usmjerene ka zajednikim ciljevima, zavisi od nivoa emocionalne inteligencije lidera. Rezonanca je neto to neizostavno ide uz rezonantnog lidera, kao i strast i entuzijazam sa kojima vode sljedbenike do zacrtanih ciljeva. Pod liderstvom rezonantnog vo e, sljedbenici se osjeaju shvaenima i oputenima. Sa liderom dijele ideje i ubje enja i na taj nain sara uju na obostrano zadovoljstvo. Zapravo, njihova saradnja zasniva se na emocionalnoj sutini, to im pomae da due ostanu fokusirani, povezani sa ostalim sljedbenicima i osjeaju vanost ciljeva kojima strijeme. Svaki ovjek voli kada moe sa svojim bliim okruenjem da podijeli osjeaj ushienosti zbog uspjeha ili tuge zbog gubitka. Taj osjeaj solidarnosti i shvaenosti, dodatno motivie ljude da dugo ostanu vjerni vo i i grupi kojoj pripadaju. Time pridodaju sinergiji kojom grupa obavlja zadatke i postie visoke rezultate. 7.4.3. Disonantni lideri Disonanca, u muzikoj terminologiji znai neprijatan, neist zvuk ili akord, u kojem nema harmonije. Disonantno liderstvo sainjavaju lider i sljedbenici koji imaju vidno odsustvo sluha jedni za druge, pri emu se tim kontiunirano osjea ratimovano. Kao to je ala i smijeh odlian signal da postoji rezonantni lider, tako je nezadovoljstvo, strah, zabrinutost i tiina znak da je u blizini disonantni lider. Ono to tako e karakterie organizacije u kojima vlada disonantna atmosfera jeste i neprijatan, ak i drzak nain opho enja sa sljedbenicima od strane lidera, kao i sljedbenika izme u sebe. Postoji vie verzija disonantnog liderstva, koje karakterie odsustvo saosjeanja. Veina disonantnih lidera ne ponaa se tako jer to eli, ve ima manjak emocionalne inteligencije. Disonantni lideri variraju od blago disonantnih, pa sve do onih koje bismo okarakterisali kao tirane na poslu. 169

Blago disonantni lideri prilino su mirni, suzdrani, imaju odre enu dozu arma i lijepe manire. Time uspjeno prikrivaju odsustvo saosjeajnosti i djeluju vrlo sofisticirano. Me utim, jedino ime su okupirani jeste sopstveni uspjeh i napredovanje u poslu. Time oni postaju manipulativni i svoje sljedbenike podvjesno koriste za sopstvene ciljeve. Kada sljedbenici otkriju odre enu dozu neiskrenosti, odnos rezultira nepovjerenjem i nezadovljstvom. Upravo zbog toga kaemo da je ova vrsta sofisticiranog disonantnog liderstva nerijetko efektivna, ali na kratak rok. Postoji i tip disonantnog lidera koji bismo nazvali nedodirljivi. Naime, koliko god da je nezadovoljstvo ili nepovjerenje podre enih prema njemu, disonantni lider ostaje isti, ne primjeujui da sljedbenici uopte imaju emocije. Kod ovog tipa disonantnog lidera, odsustvo emocionalne inteligencije ogleda se u potpunom odsustvu sposobnosti da se uvide elje, potrebe i problemi drugih ljudi, a samim tim i odsustvu saosjeajnosti. Tamna strana ambicije upravo je u tome da moe odvui panju lidera sa sljedbenika na njega samog i njegove elje i potrebe. Identifikovana su etiri elementa emocionalne inteligencije, koji predstavljaju steene sposobnosti lidera koje nazivamo rezonantnim. Odlike su line sposobnosti lidera i nivoa u kojem moe uticati na sopstveno ponaanje. Prikaz 51: Dometi emocionalne inteligencije133
PERSONALNA KOMPETENTNOST:

SAMOSVJESNOST

Emocionalna samosvjesnost: shvatanje tu ih emocija i njihovih uticaja; Efikasno samoprocjenjivanje: spoznaja sopstvenih snaga i slabosti Sigurnost u sebe: razumijevanje sopstvenih potencijala i sposobnosti Emocionalna samokontrola: Drati pod kontrolom impulsivnost i instinktivne reakcije Transparentnost: Pokazivanje iskrenosti i integriteta

133 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership Realiziing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, 2002, str. 39.

170

SELF MANAGEMENT

Adaptabilnost: Fleksibilnost u prilago avanju novim situacijama i preprekama Uspjenost: podsticaj za unapre enjem sopstvenih performansi Inicijativa: Spremnost da se reaguje na anse i iskoriste mogunosti Optimizam: gledanje na stvari sa pozitivnog aspekta
DRUTVENA KOMPETENTNOST

SPOZNAJA DRUTVA

MENADMENT ME ULJUDSKIM ODNOSIMA

Empatija: Osjeajnost za tu e emocije, razumijevanje osjeanja Organizaciona spoznaja: politike i mree odluivanja u organizaciji Uslunost: prepoznavanje i zadovoljavanje elja i potreba klijenata Inspirativno liderstvo: Vo enje i motivisanje sa jasnom vizijom Uticaj: Izgra ivanje taktika za uspjeno vo enje Razvoj ljudi: Razvoj sposobnosti sljedbenika kroz feedback i vo enje Katalizator promjena: Iniciranje, menadment i vo enje u novom pravcu Menadment konflikata: Rjeavanje sporova Timski rad i saradnja: saradnja i gra enje timova

7.5. Ciklus odrivog razvoja liderstva (SDC Sustainable Development Cycle) U novijoj literaturi o liderstvu oigledna je prevaga shvatanja da se lideri stvaraju i da njihov uspjeh zavisi vie od pravilnog uenja i usmjeravanja nego od uro enih aktivnosti. Proces uenja liderstva u cilju stvaranja emocionalno inteligentnog lidera, po teoriji Boyatzisa, ukljuuje pet otkria. Koraci u procesu uenja ne smjenjuju se sekvencijalno, ve svaki korak zahtijeva odre eno vrijeme i napor kako bi se savladao. Rezultat je u ponavljanju nauenih reakcija i aktivnosti, kako bi one vremenom postale dio ponaanja EI lidera . Vrlo esto, sa promjenom u navikama, EI i stilom liderstva, dolazi i potreba za promjenom u aspiracijama i potrebama. Na taj nain, nastavlja se dug proces razvoja linosti lidera. Kada jednom lider otkrije sopstvene kvalitete i mane, postaje motivisan da razvija svoje liderske sposobnosti. Samim tim, 171

on stvara sliku o tome kakav bi elio da bude, i to je prvo otkrie do kojeg lider treba da do e. Drugi korak jeste da se pogleda u ogledalo i shvati kakav je u stvari: kako se ponaa, kako reaguje, kakvim ga drugi vide i koje su mu elje i potrebe. Definisanje jaza izme u onoga to lider eli da bude i realne analize njegove linosti predstavlja znaajno otkrie i polaznu osnovu za gra enje EI linosti lidera. Me utim, da bi promjena mogla da se dogodi, potrebno je stvoriti plan razvoja sposobnosti lidera, koji bi sadrao detaljni put razvoja ponaanja i sposobnosti lidera. Sljedee otkrie svodi se na praktikovanje novih liderskih vjetina, dok se peto otkrie moe javiti u bilo kojoj fazi razvoja lidera i sastoji se u tome da drugi ljudi identifikuju stvarne karakteristike i jaz izme u onoga to lider jeste i to eli da bude. Sutinski, proces uenja liderstva zapravo je proces odrivog razvojnog ciklusa (SDC: Sustainable Development Cycle), koji se odvija u sljedeih pet faza: Prvo otkrie: Moje idealno JA Kakav elim da budem? Drugo otkrie: Moje stvarno JA Ko sam ja? Koje su moje jake i slabe strane i gdje je jaz? Tree otkrie: Moja agenda uenja Kako da razvijem svoje jake potencijale i minimiziram nedostatke i jaz? etvrto otkrie: Eksperimentisanje sa novim ponaanjem, nainom razmiljanja i osjeanjima koja su razultat procesa uenja; Peto otkrie: Razvoj kvalitetnih odnosa i relacija koje podravaju promjene. Prikaz 52: Bozatzisova teorija usmjeravajueg uenja134

134 Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Primal Leadership Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, 2002, str. 110.

172

Praktikovanje kovog ponaanja i razvoj vjetine uenja drugih

Moj ideal: kakav elim da budem? Moja realnost: kakav sam sada? Razvijanje povjerenja kod ljudi koji pomau svaki korak u procesu

Eksperimentisanje: novim ponaanjem, miljenjem, osjeajnou

Moje snage: Gdje se podudaraju moji ideali i realnost?

Moj Plan uenja: Razvijati snage i smanjivati jaz!

Moj jaz: Gdje se mimoilaze ideali i realnost?

Govoriti o tihom, odrivom liderstvu u vremenu turbulentnih, brzih, nenajavljenih promjena, na prvi pogled zvui nemogue. Me utim, u praksi se puno puta dokazalo da je tiho liderstvo upravo najbolji nain da se ostvare ciljevi. Neka interesantna pravila odrivog liderstva naveo je autor Badaracco, navodei pravila kao to su: Ostavite probleme da prenoe to je najbolji nain da kupite vrijeme. Prije nego to naprave korak, tihi lideri procijene sredstva kojima raspolau i nain na koji e ih upotrijebiti. To im daje mogunost da u strateko liderstvo unesu taktike poteze. Odaberite bitke u kojima ete se boriti! Nije svaka bitka vrijedna ulaska niti svaku bitku moemo dobiti. Kvalitet tihih lidera jeste u tome to odaberu prave bitke u kojima odnose pobjedu Zaobi ite pravila nemojte ih kriti! Prona ite kompromis! Iako potie iz politikog konteksta, kompromis nije uvijek lo. Dajte mu priliku.135

Badaracco, Joseph, We Dont Need Another Hero, Harvard Business Review on Leading in Turbulent Times, Harvard Business School Press, 2003.

135

173

Ono to posebno zaokuplja panju jeste injenica da moralni kompas tihog liderstva esto vodi organizacije u pravom pravcu, pomaui im da stignu na cilj u jednom komadu.

7.6. Dijamant liderstva Mi smo ono od ega su sazdani snovi i nai mali ivoti okrueni su snom (Shakespeare, Oluja, 4. in, 1. scena) Kao to su nai ivoti, po rijeima velikog pisca, okrueni snom, koji nerijetko naim ivotima daje specifinu notu, tako je i liderstvo okrueno kontekstom i da bi ga razumjeli, moramo se pozabaviti i okruenjem. Srce modela Dijamant liderstva prikazano je na slici 35. Snaga ili, bolje rei, unutranja snaga lidera, lei u samom centru dijamanta, a kontekst snage determinisan je aktivnou etiri simultane dimenzije: vizije, realnosti, etike i hrabrosti. Me utim, prije nego to shvatimo model dijamanta, potrebno je razumjeti pojam snage, koji kao okosnica lei u srcu ovog modela. Snaga lidera moe se definisati sa dva aspekta: pragmatski i filozofski. U pragmatskom smislu, snaga se definie kroz deset predloga, koji su se pokazali efektivnima u praksi. 1. Biti efektivan. Akcenat na rezultatima kroz MBO (menadment putem ciljeva) i MBP (menadment putem procesa); 2. Razumjeti da je liderstvo nain miljenja i ponaanja, tj. stvaranje navike da se na novi nain razmilja i ponaa: 3. Biti spreman na velike i drastine promjene u skladu sa ljudskim potencijalima i kulturom (korporativnom, etnikom i nacionalnom); 4. Uiti sljedbenike da budu lideri, podstiui njihovu kreativnost i energiju; 5. Vjerovati da se liderstvo moe nauiti; 6. Shvatiti da se snaga lidera sastoji i u tome to moe prihvatiti razliite stavove i miljenja, kao i kontradiktorna osjea174

nja. Strategije liderstva su instrumenti u orkestru, koji sviraju razliite melodije i zajedno zvue kao simfonija. 7. Biti lider u pet sfera ivota: poslu, porodici, sebi samom, socijalnoj odgovornosti i finansijskoj stabilnosti; 8. Ugradite liderstvo u svoj proizvod ili uslugu; 9. Uvijek se voditi zdravim razumom i modelima ponaanja, a u isto vrijeme ukljuiti instinkte i intuiciju; 10. Oekivati da liderstvo odvede u vie stanje zdravlja organizacije (nalik na koncept psihoneuroimunologije u medicini i koncept spasenja u teologiji). Filozofska definicija snage ukazuje na to da je snaga, iako ne jedini i dovoljan, vrlo znaajan preduslov za efektivno liderstvo. Zapravo, unutranja snaga je elemenat koji odvaja liderstvo od mediokriteta i predstavlja nasle enu osobinu ili, bolje rei vrlinu. Unutranja snaga preduslov je za ambiciju da se prelazi iz dobrog u bolje ili najbolje.

Prikaz 53.: Dijamant model liderstva136

Koestenbaum, Peter, Leadership / The Inner Side of Greatness, Jossey Bass, San Francisco, 2002, str. 18.

136

175

VIZIJA

REALNOST

SNAGA

ETIKA

HRABROST

Um koji je dostigao snagu nove ideje nikada se ne vraa u prvobitnu dimenziju

Ukratko, filozofska definicija unutranje snage svodi se na etiri unutranje karakteristike: 1. Profesionalni nivo: voljeti ivot i teiti sutini i perfekciji (selftranscendencija), posveujui sebe vrijednim i uzvienim ciljevima. Formiranje sopstvenih stavova i principa; 2. Socijalni nivo: boriti se sa loim stvarima u ivotu; 3. Psiholoki nivo: biti otvoren i tolerantan. Znati sluati druge ljude ali zadrati svoj integritet; 4. Filozofski nivo: cijeniti ivot i njegove faze. Model dijamanta zasniva se na simultanom djelovanju etiri liderske strategije, od kojih svaka poiva na taktikama. Taktike su, zapravo, tehnike pomou kojih je mogue nauiti i prenijeti liderske koncepte. Svaka taktika poinje jednostavnim, praktinim stilom i kree se ka dubljim osnovama liderskog uma. Kako se kreem dalje, ka sutini liderske snage, poveava se i nivo efektivosti liderstva. Svaka strategija ima profesionalni, socijal176

ni, psiholoki i filozofski nivo i jedna od taktika koju sadri predstavlja kritinu taku uspjeha. Strategija vizije Vizija predstavlja jasno definisan pogled u daljinu, postavljene dalekosene ciljeve i proaktivan pristup. Ona predstavlja razmiljanje na vrlo specifian nain: vizija ne znai imati plan, nego imati um koji konstantno planira. Taktike koje podravaju vizionarski um i strategiju vizije kreu se od jednostavnih, do kompleksnih, filozofskih i u modelu dijamanta navedene su kao: Taktika profesionalnog nivoa: vizionarski um kao mehanizam za apstraktno miljenje i analizu. Ovaj kapacitet u modelu dijamanta naziva se logikom inteligencijom i tumai se kao sposobnost logikog povezivanja i razlaganja problema na nie nivoe koji se pojedinano analiziraju. Taktika socijalnog nivoa: vizionarski um je nauen da razmilja sistemski i strateki, to jeste da razmilja o velikim planovima. Zapravo, radi se o sposobnosti sagledavanja i imaginacije jasnih scenarija za budunost i predstavlja suprotnost komplementarnoj analizi. Ujedno, predstavlja klju uspjeha za visok nivo liderske odgovornosti i spada u rijetke vrline i najbolje plaene osobine lidera. Taktika psiholokog nivoa: vizionarski um pokazuje visok nivo kreativnosti i vezan je za intuitivno razvijanje novih pogleda na Svijet. Kreativnost koja potie od nesvjesnog i intuitivnog predstavlja sintezu liderskog uma. Taktika filozofskog nivoa: vizionarski liderski um sposoban je da prepozna vrline i mane koje karakteriu njegovu linost ali i raznolikost svojih sposobnosti i potencijala koji nijesu vidljivi i prepoznatljivi spolja. Potpuna samosvjesnost, najdublja od svih osobina i taktika jer ukljuuje prelazak sa nivoa briljantnosti na nivo genijalnosti liderskog uma.

177

Generalno govorei, strategija vizije usmjerena je ka tezi da lideri vizionari vide ire i dalje i to predstavlja preduslov za efektivno liderstvo XXI vijeka. Strategija realnosti Strategija realnosti stoji u potpunosti nasuprot strategiji vizije. Zasniva se na tenji da se bude prisutan na tritu, u stalnom kontaktu sa realnim injenicama i istinom. Biti realan znai razmiljati a ne osjeati, biti objektivan a ne subjektivan i, konano, biti racionan a ne iracionalan. Osnovna karakteristika ove strategije jeste povezanost sa eksternim okruenjem: ekonomskim i pravnim sistemom, konkurencijom, kulturom i ljudima. Samim tim, ovaj aspekt znai odsustvo iluzija i sposobnost pronalaenja rjeenja. Taktike koje podravaju strategiju realnosti u modelu dijamanta prikazane su na sljedei nain: Taktika profesionalnog nivoa: realnost podrazumijeva stalnu panju upuenu praktinim detaljima i potrebama trita. Fokus je na potrebama potroaa a ne na interesima biznisa. Taktika socijalnog nivoa: realnost je sposobnost i odlunost da se bude u kontaktu sa izvorima informacija i zadri objektivnost u miljenju. Taktika psiholokog nivoa: realnost je fokusirana na opstanak, to rezultira orijentacijom na trite. Pokazuje kako lider sagledava svijet oko sebe i na koji nain otvara put opstanka svojoj organizaciji. Taktika filozofskog nivoa: strategija realnosti kao direktan kontakt sa samim sobom, sa drugim ljudima i sposobnost sagledavanja sebe oima drugih. Ovo je najvii nivo realnog sagledavanja svijeta oko sebe i komunikacije sa drugima. U psihologiji je ovaj nivo sposobnosti nazvan dijalektikim odnosom. Strategija realnosti zapravo znai sagledavanje injenica i reagovanje na eksterne uticaje. Strategija etike

178

Etika, kao dominantna dimenzija liderstva oslikava nivo u kojem je lider zainteresovan za druge ljude. Etika znai moralnost i integritet, kao i vi enje svijeta svojim i oima drugih ljudi. Samim tim, biti etian znai i biti mudar i autentian u odnosima sa drugim ljudima. Mudar iz razloga to je potrebna mudrost da bi ovjek osjetio to moe povrijediti ili usreiti druge ljude, dok autentinost pretpostavlja imati svoju linost i ne odstupati od svojih principa i onoga to zapravo jeste. Kroz etiri taktike, strategija etike dobija svoj puni smisao. Profesionalni nivo: etika predstavlja timski rad. Biti efektivan lider znai ostvariti ciljeve kroz timski rad drugih ljudi i odsustvo duha timskog rada znai i odsustvo kritinog faktora za uspjeno liderstvo. Socijalni nivo: Etika znai smisao. U poslu koji lider obavlja, kao i u poslu ka kojem usmjerava svoje sljedbenike, mora postojati smisao. Smisao je elemenat bez kojeg ne moe biti ni unutranje snage liderstva. Psiholoki nivo: Etika je ljubav. Radite iz ljubavi. Ako ne moete da na ete u sebi ljubav za poslom, okanite se posla i ivite od plodova rada ljudi koji posao obavljaju sa ljubavlju.137 Etika znai saosjeanje i briga za tu a osjeanja, komunikacija u vidu dubljeg ljudskog kontakta. Filozofski nivo: Etika znai integritet, moralnost i principijelnost. Kao to je Sokrat pisao, moralna osoba je motivisana ispravnim stvarima a ne onima koje stvaraju osjeaj zadovoljstva. Jedna od vrlo znaajnih pretpostavki za efektivno lidertsvo, jer lideri kojima ljudi vjeruju ne zaboravljaju obeanja, osjetljivi na osjeanja drugih ljudi ali se dre svojih principa i po cijenu privremenog gubitka.

Strategija hrabrosti Hrabrost ukazije na dominantnu osobinu efektivnih lidera: elju za rizikom. Hrabri lideri znaju da se ne moe ivjeti bez hrabrosti i da je sigurnost poznata samo naem unutranjem biu
137

Gibran, K. The Prophet New York, Knopf, 1988.

179

ali ne i onom izloenom svim udarima i uticajima iz spoljnjeg svijeta. Voditi znai biti aktivan a biti aktivan znai unositi promjene. Promjene sa sobom nose dozu rizika, to nas navodi na zakljuak da je za efektivno liderstvo potrebna izuzetna hrabrost. Teorija o dijamantu liderstva definie hrabrost lidera kao sposobnost da se unese inicijativa, to je definisano kroz etiri taktika nivoa. Profesionalni nivo: dizajniranje i penetracija trita liderski dizajniranim proizvodima Socioloki nivo: Hrabrost je sposobnost iskazivanja line autonomije i nezavisnosti u miljenju, preuzimanje inicijative i motivisanje sebe za akciju. Psiholoki nivo: Hrabrost je samostalna odluka o toleranciji zabrinutosti, sposobnost da se upravlja svojom zabrinutou i shvatanje da je biti zabrinut samo jedna od faza odrastanja u zrelog lidera. Filozofski nivo: Hrabrost znai razumijevanje osnovnih i tekih filozofskih koncepata slobodne volje. U prirodi ovjeka je da bira a shvatanje slobode je kljuno pitanje razvoja efektivnog lidera. Model dijamant liderstva zapravo predstavlja analizu zrelosti lidera i nivoa njegovog uticaja na podre ene. Unutranja snaga lidera zahtijeva veliku panju jer se od lidera XXI vijeka oekuje da se bori sa frustracijama, da uspostavi samokontrolu, otrpi izdaje i pokae veliku dozu saosjeajnosti. Od lidera se zahtijeva da uvijek sagledavaju vie ciljeve i gledaju u daleku budunost, kako ih kratkoroni ciljevi i efekti ne bi odvukli u pogrenom pravcu. Koestenbaumova teorija o dijamantu liderstva svakako unosi svjeinu u razmiljanja o liderstvu i ono to je ini posebno zanimljivom jeste spoj profesionalnog, sociolokog, psiholokog i filozofskog aspekta liderstva. Jasno je da je liderstvo fenomen koji se ne moe sagledati sa jednog aspekta i ponekad se ini da je potreban itav tim multidisciplinarnih eksperata koji bi se simultano bavi tim fenomenom i analiziralo njegovu sutinu. 180

7.7. Model pet izazova liderstva Uzimajui u obzir injenicu da lideri dolaze iz razliitih kultura i okolnosti u kojima se razvijaju, teoretiari liderstva na poetku novog milenijuma, tee da na u odgovor na pitanje: ta je zajedniko liderima koji se kao takvi izgra uju u potpuno razliitim okruenjima i za sljedbenike imaju ljude razliitih kultura, mentaliteta i ponaanja? Jedan od moguih odgovora pruili su Kouzes i Posner, postavljajui teoriju o pet izazova liderstva138. Njihova osnovna teza jeste da se lideri stvaraju i da je liderstvo vie stvar prakse nego linih karakteristika lidera. Kada ele da realizuju velike preokrete u organizacijama, lideri prate sljedei model ponaanja: Determiniu pravac akcije kroz pronalaenje unutranjih pokretaa lidera, koji ga usmjeravaju u pravcu vizije. Kada je vizija determinisana, kroz potovanje sistema vrijednosti, lider ima zadatak da se pokae kao primjer sljedbenicima, kako bi oni prihvatili istu viziju. Inspiriu zajedniku viziju kroz kreiranje pozitivne slike o budunosti, koja prua mnoge prilike. Izazivaju proces kroz traenje ansi i inovativnih naina dostizanja zajednike vizije. Pritom, eksperimentisanje i preuzimanje rizika obezbje uju konstantno napredovanje. Motiviu podre ene na akciju kroz unapre ivanje me usobnih odnosa i motiviranje Ohrabruju srce tako to su zahvalni za svaki pozitivan korak i pojedinaan uspjeh svojih sljedbenika. Nagra uju uspjeh, ime konstantno grade osjeaj zajednitva Navedene aktivnosti, po miljenju autora, univerzalne su i primjenjive u svim okruenjima. Prole su test vremena, i novije studije ukazuju da se jednako efektivno primjenjuju i danas.
138

Kouzes M. James, Posner Z. Barrz, The Leadership Challenge, Jossey Bass, 2003, str. 15.

181

7.8. Strategijski model liderstva (Formula liderstva) Formula za liderstvo, kao jedan od savremenih koncepata upravljanja, predstavlja strategijski model koji ima za cilj sticanje uspjenih vjetina, tehnika i principa u liderstvu. Formula predstavlja sintezu rezultata intervjua velikog broja efektivnih lidera iz razliitih oblasti. Formula glasi:
Vizionarska misija Odluno odluivanje Teorija uzajamnog nagra ivanja Efikasna komunikacija Mo uticaja na druge

Liderstvo =

X pozitivna sila (stav)

U navedenoj formuli, liderstvo je bazirano na principu motivisanja i osnaivanja sljedbenika, i u tom smislu predstavlja spoj pet kljunih elemenata ili faktora: vizionarska misija, odluno odluivanje, teorija uzajamnog nagra ivanja, efikasna komunikacija, mo uticaja na druge. Pomnoeno sa pozitivnom silom, koja predstavlja pozitivan stav lidera, dobija se maksimiziranje svakog od navedenih est faktora liderstva. Da bi se formula liderstva pravilno shvatila, razvijen je Strategijski model liderstva, prikazan na slici. Uspjeh lidera u primjenjivanju formule, zavisi od stepena strunosti koju moe postii u svakom od est navedenih elemenata. Grafiki prikazana, formula ima oblik zvijezde, ijih pet krakova predstavljaju osnovne postavke liderstva, dok se u samom jezgru zvijezde nalazi esti element: Vizionarska misija predstavlja sposobnost sagledavanja organizacije kao cjeline, kao i njene sposobnosti da ostvari dalekosene ciljeve uz angaovanje odre enih elemenata. Odluno donoenje odluka jeste sposobnost efektivnog davanja ovlaenja i donoenja ispravnih i pravovremenih odluka.

182

Teorija uzajamnog nagra ivanja predstavlja sposobnost da se odnosi me u ljudima unapre uju zahvaljujui uspostavljanju ravnotee nagra ivanja. Efikasna komunikacija jeste sposobnost izraavanja miljenja, kroz pisanu, verbalnu ili neverbalnu komunikaciju, koje e drugi razumjeti. Mo uticaja na druge predstavlja sposobnost usmjeravanja aktivnosti i energije drugih ka ostvarenju zacrtanih ciljeva. Pozitivna sila jeste sposobnost motivisanja i stimulisanja drugih na akciju. Prikaz: Strategijski model liderstva139
VIZIONARSKA MISIJA

MO UTICAJA NA DRUGE POZITIVNA SILA

ODLUNO DONOENJE ODLUKA

EFIKASNA KOMUNIKACIJA

TEORIJA NAGRA IVANJA

OSNAENI SLJEDBENICI
7.9. Liderstvo kao kritini faktor uspjeha organizacija

Chapman, Elwood and ONeil, Sharon Lund, Vo stvo Osnovni koraci koje svaki menader treba znati, Mate d.o.o., Zagreb, 2000, str. 31.

139

183

Nastojanje da se osigura pozicija i dugoroni opstanak preduzea u turbulentnoj okolini, uslovljava konstantno prilagoavanje i promjene u preduzeu. Top menaderi, kao osobe odgovorne za dugoronu uspjenost imaju zadatak da preduzmu mjere kako bi se efikasno upravljalo promjenama. Bez obzira kakve se promjene u preduzeu sprovode, u njihovoj su osnovi promjene koje se tiu ljudi i interpersonalnih odnosa. Zato moemo ustvrditi da su line karakteristike i stil rukovo enja najvanije determinante uspjenosti procesa promjena i time i uspjenosti preduzea. Od top menadera zasigurno se u savremenim organizacijama oekuje da budu lideri. Od njih se oekuje i da imaju veoma visoke vjetine i ulau veliki napor u cilju uspjenosti organizacije kojom upravljaju. Sutinski vana karakteristika savremenih menadera uspjenih organizacija jeste da posjeduju viziju, to se tako e vezuje za lidera i liderske sposobnosti. Posjedovanje vizije neobino je vano iz razloga to top menaderi moraju imati dalekosenu sliku i cilj izlaska iz krize i viziju kako da svoj program sprovedu u djelo koristei raspoloive potencijale. Drugim rijeima, najvaniji zadatak top menadera jeste da mobiliu, motiviu i koordiniu napore zapoljenih ka ostvarenju i postizanju zajednikog cilja. Samim tim, umjesto administratora i koordinatora na elo savremenih organizacija koje ele da budu uspjene u turbulentnim vremenima novog milenijuma, moraju doi lideri. Liderske karakteristike top menadera osnovne su odrednice kulture preduzea i sistema vrijednosti koji zapoljeni prihvataju. Filozofija poslovanja velikih korporacija, u velikoj je mjeri utemeljena na moralnim i etikim principima svojih osnivaa i top menadera. Pod filozofijom podrazumijevamo osnovne postavke o svrsi i cilju organizacije, kao i odnosima organizacije prema zapoljenima, kupcima, dobavljaima, akcionarima i ostalim interesnim grupama. Vidljiva manifestacija filozofije poslovanja jeste upravo lidersko ponaanje i stil odnosa koji menaderi i zapoljeni primjenjuju u komunikaciji sa okruenjem. Vano je istai injenicu da inicijator promjena nuno unosi linu crtu u proces upravljanja promjenama. Ta odre ena lina nota, posljedica je moralnih i etikih naela pojedinca i interesa 184

grupa koje zastupa. Ovaj efekat naroito je izraen kod novih menadera koji ele sprovesti radikalne promjene. Top menaderi uspjenih preduzea ili lideri modernog poslovanja, jesu osobe od kojih se oekuje da preuzmu odgovornost za uspjenost organizacije i, samim tim, i ulogu inicijatora promjena. Oni su osobe pod ijim e vo stvom i nadzorom organizacija postii svoje ciljeve u budunosti. Samim tim, za uspjeno poslovanje i sprovo enje promjena kroz primjenu novih strategija, lideri imaju zadatak da razviju viziju eljene budunosti sa kojom se mogu saivjeti zapoljeni. Kad kreiraju viziju, od njih se oekuje da definiu ta organizacija treba da promijeni da bi tu viziju dostigla, kao i da kroz interpersonalne odnose i mreu komunikacija obezbijede naklonost sljedbenika u realizaciji ciljeva organizacije. Konano, od lidera se oekuje da bude dostupan svojim saradnicima, prua im pomo i podrku, kao i da osigura mehanizme da se promjene dosljedno potuju dok ne postanu praksa. Novije analize i istraivanja govore u prilog tezi da su upravo lideri ti koji ine da se kompanije katapultiraju iz zone dobre ili zadovoljavajue u zonu fantastine. U cilju dokazivanja teze da uspjenost organizacija direktno zavisi od sposobnosti lidera, sprovedeno je istraivanje pod nazivom: Jedno pitanje, pet godina, 11 kompanija140. Istraivanje se prevashodno bavilo pitanjem da li dobra kompanija moe postati fantastina kompanija i ako moe na koji nain. Rezultati istraivanja, nazvani Otkrie nivoa 5, direktno su ukazali na liderstvo kao kljunu determinantu koja kompanije lansira u zonu izuzetnog uspjeha. Analiza je ukljuila kompanije koje su od dobrih postale fantastine i zadrale taj status. Zatim su takve kompanije poreene sa onima koje nijesu uspjele da se pomjere iz zone zadovoljavajuih i na osnovu tih rezultata definisale su se varijable koje su ocijenjene kao presudne za izuzetan uspjeh. Varijable koje su se analizirale bazirane su na finansijskom uspjehu. Na primjer, jedna od analiziranih kompanija bila je i General Electric, koja je za vrijeme Jack Welcha doivjela rast cijene akcija 2.8 : 1 u periodu od 1986. do 2000. To je praktino znailo da je
Collins, Jim, Level 5 Leadership: The Triumph oh Humility and Fierce Resolve, Harvard Business Review, July August 2005, str. 139.
140

185

jedan dolar investiran u fond kompanija koje su od dobrih postale fantastine, od 1965. porastao na 470 dolara u 2000. godini. Ovi pokazatelji jo vie dobijaju na znaaju iz razloga to se odnose na kompanije koje su nekada bile praktino beznaajne. Rezultati, kojima je prethodila kvalitativna i kvantitativna analiza, pokazali su da je jedan od kljunih elemenata ili pokretaa transformacije bio upravo liderstvo. Liderstvo nivoa 5, kako su ga analitiari nazvali, pokazalo se kao jaka, konzistentna i uspjena kombinacija osobina lidera, koja je dovela do uspjeha kompanija. Hijerarhija liderstva nivoa 5 prikazana je na sljedeem grafikonu i jasno je da je taj nivo liderstva iskazan kao vrhovni na ljestvici sposobnosti i karakteristika savremenog lidera. Vano je napomenuti da ova hijerarhija ne podrazumijeva potrebu da lider pro e sve nivoe od dna do vrha piramide, da bi stigao do nivoa 5. Me utim, oni koji zaista pripadaju tom nivou, posjeduju splet osobina i sposobnosti koje nadilaze sve ostale nivoe. Prikaz 54: Hijerarhija nivoa 5 liderstva141
Nivo 5 Izvrni (Executive) Stvara fantastine organizacije uz paradoksalnu kombinaciju line skromnosti i profesionalne snage Nivo 4 Efektivan lider Stimulie grupu na visoki uinak i promjene Nivo 3 Kompetentan menader Organizuje ljude tako da na efikasan i efektivan nain dostiu ciljeve Nivo 2 lan tima Doprinosi jaanju tima i dostizanju zajednikih ciljeva. Efektivno radi u grupi. Nivo 1 Vrlo sposoban pojedinac Talentovan, produktivan, ima visok nivo znanja i dobre radne navike

Collins, Jim, Level 5 Leadership, Harvard Business Review, July August 2005, str. 140.

141

186

Koncept Liderstva nivoa 5 ini posebno interesantnim injenica da upravo ono to pojedince tjera da postanu veliki lideri (lideri nivoa 4), nije prihvatljivo na nivou 5. Naime, lideri nivoa 4 iskazuju visok nivo line ambicije i osjeaju potrebu da se takva ambicija i pokae. Na nivou 5, lideri iskazuju dozu skromnosti za svoj rad i rezultate i ne iskazuju nikakvu pretjeranu elju da se svaki njihov uspjeh javno prikazuje. Jednostavno, posveeni su realizaciji viih ciljeva u koje vjeruju. Tabela prikazuje odnos osobina lidera nivoa 5, upore ujui karakteristike koje se vezuju za dva osnovna elementa ovih lidera: linu skromnost i profesionalnu snagu. Prikaz 55: Yin i Yang lidera nivoa 5142
Lina skromnost Iskazuje visok nivo line skromnosti, bez elje za javnim isticanjem Miran, odluan, potuje standarde i sistem vrijednosti. Nema elje da upravlja putem harizme ve motivie na druge naine Kanalie ambiciju u kompaniji i stvara nasljednike, elei da ih uini uspjenijim i sposobnijim od sebe samog. Gleda u ogledalo a ne kroz prozor. Preuzima odgovornost za neuspjehe i nikada ne okrivljuje druge ljude, eksterne faktore ili lou sreu. Ne trai izgovore za neuspjehe dalje od sebe samog. Profesionalna snaga Kreira fantastine rezultate i preciznim potezima vodi kompaniju od dobre do savrene Pokazuje izuzetnu elju i spremnost da uradi sve to je potrebno kako bi se dostigli ciljevi na dugi rok. Ne preza od tekoa i problema Za cilj postavlja samo najvie standarde i ne zadovoljava se niim manjim od najboljeg. Uspjeh kompanije uvijek pripisuje timu i svojim sljedbenicima i razloge za uspjeh uvijek trai mimo sebe.

Na bazi uticaja liderstva na uspjenost organizacija, kreirani su i neki modeli upravljanja organizacijama. Jedan od tih modela jeste i EFQM model poslovne uspjenosti (European Foundation for Quality Management)143, koji se posljednjih godina koCollins, Jim, Level 5 Leadership, Harvard Business Review, July August 2005, str. 142. 143 Garrat, Bob, The Twelwe Organizational Capabilities, Harper Collins Business, London, 2000, str. 150.
142

187

risti za benchmarking analize efektivnih kompanija iz privatnog i javnog sektora u mnogim zemljama Evropske unije. Model pretpostavlja dostizanje nivoa uspjenosti organizacija kroz njenih pet elemenata, i to: Liderstvo Upravljanje ljudima Politika i strategija Resursi i Procesi. Ovi pokretai uspjenosti generiu mnoge pozitivne efekte, me u kojima su najznaajniji: Zadovoljstvo ljudi Zadovoljstvo potroaa Pozitivan uticaj na okruenje i Dobar poslovni rezultat Prikaz 56: EFQM model uspjenosti organizacija

L I D E R S T V O

Upravljanje ljudima

P R O

Zadovoljstvo ljudi

Politika i strategija

C E S

Zadovoljstvo ljudi

Poslovni rezultat

Resursi

Zadovoljstvo ljudi

188

Jedan od interesantnih koncepata uspjenosti organizacija, koja se bazira na liderstvu, jeste tzv. kruni model liderstva (Leadership Cycle), po kojem lideri transformiu organizacije time to kontinuirano sprovode proces uenja. Naime, dugoroni uspjeh organizacija bazira se na postojanju liderstva na svim nivoima. Time se obezbje uje kontinuirano uenje kroz unapre enje znanja, talenata i vjetina, ime se kompanija obnavlja i dobija nove ideje. U tom smislu, autori navode etiri kritina faktora koja treba imati na umu. Nivo uenja, koji zavisi prilino od pristupa lidera prema sljedbenicima. Na najviem nivou uspjenog liderstva u organizaciji, postie se efekat da lideri i njihovi sljedbenici ue jedni od drugih. Razmjena informacija ini krug uenja interaktivnim, ime se postie efekat da je lider i uitelj i slualac. Posveenost je drugi kritian faktor. Uenje pretpostavlja ozbiljnu predanost lidera u procesu prenoenja znanja i informacija, kao i predanost sljedbenika da ue od svog lidera, borei se sa njegovim stavovima i razvijajui pritom sopstvene. Vrijeme potrebno je malo vremena za komandovanje a mnogo za uenje. Kontinuum liderstva kroz stvaranje nasljednika lidera u organizaciji. Uenje od strane lidera predstavlja takav pozitivan ciklus u kojem su sljedbenici motivisani da stvaraju svoje stavove i poglede i podstiu ostale da rade isto. Nasuprot tome, komandovanje podstie otvoreni revolt i nametanje stavova sljedbenicima. Takav proces nije mogu u krugu liderstva.

189

Prikaz 57. Nivoi liderskog uenja faktori uspjeha144

VISOK

VISOK

Nivo razumijevanja i posveenosti

Kapacitet za stvaranje

Koliina znanja koja je potrebna

Dokai im!

Kai im!

Komanduj!

NIZAK

Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 59.

144

190

sljedbenika lidera

Dubina uenja

NIZAK

Dakle, po ovom konceptu, da bi bile uspjene, organizacije moraju da prihvate model horizontalne ili vertikalne Uee organizacije, i da imaju lidere sa sposobnostima da ue svoje sljedbenike na svim nivoima. Ova dva uslova omoguavaju stvaranje energine, savremene, fleksibilne i determinisane organizacije koja brzo koristi prednosti i postaje jedna od najboljih. Nekoliko je kljunih faktora uspjenosti liderstva u ovim organizacijama, i to: Ideje, to znai da uspjene organizacije moraju biti izgraene oko centralne ideje. Lideri kreiraju ideje, znaju da razviju tu e dobre ideje i, konano, koordiniu organizaciju koja je usmjerena ka uspjehu. Ideje koje lider kreira i kanalie odgovaraju na pitanja: Gdje smo se uputili? ta smo naumili da ostvarimo? Vrijednosti, koje artikulie i kreira lider, kako bi ostvario neke vane ciljeve organizacije. Na primjer, Jack Welch bio je poznat po njegovanju vrijednosti kompanije bez granica, ime je obezbijedio brzo irenje ideja i informacija kroz kompleksnu kompaniju koju je vodio. Vrijednostima lider usmjerava organizaciono ponaanje i ponaanje svojih sljedbenika. Emocionalna energija predstavlja jasan set uvjerenja i aktivnosti koje lider upotrebljava da bi motivisao svoje sljedbenike. Lideri pobjednici su uvijek visoko motivisani za uspjeh organizacija. Oni zapravo ulivaju energiju sljedbenicima kroz interakciju sa njima. Hodanje po ivici jo je jedan preduslov pobjednikog liderstva. Veliki lideri koji predstavljaju kritini faktor uspjeha organizacija, uvijek moraju biti spremni da donesu radikalne odluke.145
Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 75.
145

191

Prikaz 58: Determinante liderstva u Ueoj organizaciji

IDEJE

VRIJEDNOSTI

EMOCIONALNA ENERGIJA I HODANJE PO IVICI

Moemo zakljuiti da se u dananjem hiperkonkurentnom okruenju od organizacija, da bi bile uspjene, oekuje da imaju visprene, sposobne i posveene lidere. Lideri pobjednici na svim nivoima organizacije obezbijedie sinergiju sljedbenika u ostvarivanju ciljeva i time kreirati efektivne organizacije. Kultura fleksibilnih organizacija koje kontinuirano sprovode proces uenja, prodrazumijeva takav odnos u kojem se od svih oekuje da prue informacije i prenesu znanja drugima. Samo ovakve kompanije, sa liderima pobjednicima na elu, mogu biti determinisane ka uspjehu. Zapravo, moemo zakljuiti da ulazimo u novu eru vo enja organizacija i novu eru kontinuiranog uenja, koja ima nekoliko kamena temeljaca: Stvaranje baze znanja primjenjive na tritu Prisustvo lidera koji ele da razmjenjuju znanja na svim nivoima u organizaciji Energini i motivisani ljudi sa jakom eljom da rade za kompaniju Liderski tim ima isti sistem vrijednosti i pogled na razvoj sljedbenika i njihovu motivisanost 192

U organizaciji postoje i formalni i neformalni mehanizmi Postoje mehanizmi koji pokreu orgtanizaciju kao sistem a ne samo neke njene djelove Tehnologija i digitalna komunikacija predstavljaju vanu komponentu Arhitektura organizacije detaljno je planirana kako bi omoguila uspjenost kroz razvoj liderstva.146 Konano, moemo zakljuiti da savremeno liderstvo, koje predstavlja determinantu uspjenosti organizacija, poinje od take u kojoj lider pronalazi u sebi odlunost da kontinuirano usavrava sebe, svoje sljedbenike i svoju organizaciju. Takvi lideri spremni su da ue od svakog i u svakom momentu i time kreiraju neprekidni ciklus uenja i obnavljanja znanja, informacija i ideja svojih sljedbenika i organizacije. Lider pobje uje, organizacija pobje uje, zajednica pobje uje! Svi postajemo pobjednici! I na vas je red147 da postanete dio ciklusa.

Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 291. 147 Tichy, M. Noel with Cardwell, Nancy, The Cycle of Leadership How Great Leaders teach Their Organizations to Win, Harper Business, New York, 2002, str. 282.

146

193