NDICE Dedicatoria Agradecimiento Resumen Introduccin

Captulo I Planteamiento metodolgico

1.1 Caracterizacin de la realidad problemtica 1.2 Delimitadores de la investigacin 1.3 Formulacin del problema de la investigacin 1.3.1 1.3.2 Problema principal Problemas especficos

1 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5

1.4 Objetivos de la investigacin 1.4.1 1.4.2 Objetivo principal Objetivos especficos

1.5 Hiptesis de la investigacin 1.5.1 1.5.1 Hiptesis principal Hiptesis especificas

1.6 Variables e indicadores 1.7 Justificacin de la investigacin

Captulo II Planteamiento terico

2.1 Antecedentes 2.2 Bases tericas 2.2.1 2.2.2 La motivacin laboral Desarrollo organizacional

6 6 6 28 52

2.3 Marco conceptual

Captulo III Metodologa de la investigacin

3.1 Descripcin del diseo de la investigacin 3.1.1 3.1.2 Tipo y nivel de investigacin Diseo de investigacin

53 53 53 53 54 54 54 55

3.2 Mtodo de investigacin 3.3 Universo y muestra 3.2.1 3.2.2 Poblacin Muestra

3.3 Tcnicas e instrumentos de investigacin

3.3.1 3.3.2

Tcnicas Instrumentos

55 55 55

3.4 Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos

Captulo IV Presentacin y anlisis de resultados

4.1 Presentacin de resultados 4.2Prueba de contrastacin de hiptesis

56 90

Conclusiones Bibliografa Anexos

96 97 100

INTRODUCCIN

El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma. Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede subsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra. Si nos enfocamos en la aplicacin del concepto de gestin para llevar a cabo las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el mismo suele tener mucha ms aplicacin en las empresas de propiedad privadas, que son ms conocidas como el sector privados empresarial. De todas formas debemos decir que las empresas que le pertenecen al sector pblico, es decir, aquellas que son propiedad del estado, tambin suelen tener buenos modelos de gestin, pero los mismos suelen independizarse bastante de lo que es el concepto de gestin ms tcnico.
El actual trabajo tiene como finalidad buscar la relacin entre estas dos variables utilizando los mtodos de la ciencia. En tal sentido, el desarrollo del presente trabajo de investigacin consta de cuatro captulos, distribuidos de la manera siguiente: El captulo I, alcanza el planteamiento metodolgico de la investigacin: planteamiento del problema, objetivos, hiptesis y variables de la investigacin. En el captulo II se despliega lo antecedentes y el marco terico de la investigacin. El captulo III, se advierte la metodologa de la investigacin: diseo, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de reeleccin de datos. En el captulo IV, la presentacin y la interpretacin de resultados. Finalmente se da a conocer las conclusiones, las recomendaciones y la bibliografa consultada.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1.1 DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

Al mencionar sobre el entorno en la cual se encuentran sumergidos los responsables de las deferentes empresas del Per, es referir a agentes externos mayormente que en los ltimos aos guarda cierta relacin con la actividad que tienen los Gerentes; al respecto merece destacar que dentro de esta actividad existen una diversidad de factores incidentes, tales como el adelanto de la ciencia, que viene influyendo en el trabajo gerencial; al cual tambin se suman otros de ndole econmico, capacidad de proveedores de proporcionar materiales y otros, as como los competidores dentro del mercado en el cual ellos se desenvuelven.

Asimismo, tambin se encuentran que incurre de este ambiente externo la percepcin que el gerente tiene de la sociedad as como del tiempo poltico en el cual se desenvuelven

determinados sectores; al cual se suman tambin la estabilidad legal y jurdica que incide en las organizaciones que conducen y como se ve al pas y sus organizaciones del exterior principalmente; no es tanto muy lejano los recursos humanos con que tambin cuenta para poder desarrollar su actividad gerencial; pudindose apreciar que todos estos factores del ambiente externo no son ajenos dentro de la actividad que realiza.

Igualmente el contexto en la cual se desenvuelven las empresas industriales de lima metropolitana, vienen recibiendo tal como se ha sealado en los primeros prrafos anteriores factores de diferentes ndoles, que incide en el trabajo que tiene que enfrentar un gerente, no solo mirar en sus organizaciones el ambiente interno, sino tambin preocuparse por lo que estn haciendo otras organizaciones que realizan actividades y compiten por determinados mercados; es decir, este trabajo en los ltimos aos requiere de gerentes bastante competentes. Finalmente al terminar esta problemtica se puede decir con bastante claridad que los gerentes y/o administradores tendrn que demostrar todas su Habilidades al momento de formular entre otras sus polticas, realizar su trabajo, conducir su personal en las diferentes reas que le compete, alcanzar sus objetivos de acuerdo a lo previsto; as como tambin demostrar el nivel de responsabilidad que tiene. Es decir es una labor de mucho trabajo y atencin al externo en el cual se desenvuelven. 1.2 DELIMITACIONES EN LA INVESTIGACION

Despus de haber escrito la problemtica relacionada con el tema, esta fue metodolgicamente delimitada en los siguientes aspectos:

a. Delimitacin espacial

El desarrollo de la investigacin ser a nivel de empresas privadas.

b. Delimitacin temporal.

El periodo en el cual se trabajara ser mayo del ao 2011.

c. Delimitacin sociales

En esta parte de la investigacin, las tcnicas destinadas al recojo de informacin, se aplicaran a nivel de gerentes de las empresas industriales privadas.

d. Delimitacin conceptual

(1) AMBIENTE EXTERNO Todos los elementos externos a la organizacin que son significativos en su operacin, incluye elementos de accin directa y de accin indirecta. (2) GERENTES Alto nivel de una jerarqua administrativa. Los ejecutivos que desempean estas tareas coordinan el trabajo de otros ejecutivos, pero no dependen a su vez de otros.

1.3 FORMULACION DE PROBLEMAS

1.3.1 Problema principal. Influyen los factores del ambiente externo en la labor de los gerentes de las Empresas Industriales, comerciales y de servicios del Per? 1.3.2 Problemas Secundarios. a. Existe influencia de la disponibilidad de insumos y/o recursos naturales en propiciar las actuaciones de los subordinados hacia el logro de objetivos propuestos? b. Existe influencia de la disponibilidad y suministro de los Recursos Humanos en la frecuencia de dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas? c. Existe influencia del nivel de percepcin del marco econmico en general con el nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados a la empresa industrial? d. Existe influencia del nivel de competidores en el mercado con asegurar el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado en las empresas industriales? e. Cul es el nivel de adelanto cientfico y tecnolgico de las empresas industriales? f. Cul es el nivel de percepcin en la sociedad del clima poltico en general? g. Cul es la capacidad de los proveedores de proporcionar materiales y equipos nuevos a las empresas industriales? h. Cul es el nivel de seleccin de personal competente para los puestos en las empresas industriales? i. Cul en el nivel de las competencias personales (autoconocimiento, autocontrol) de los gerentes de las empresas industriales? j. Cul es el nivel de autoridad y responsabilidad de los gerentes de las empresas industriales?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.1 Objetivo General Determinar si los factores del ambiente externo influyen en la labor de los gerentes de las empresas industriales, comerciales y de servicios del Per.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS a. determinar si la disponibilidad de insumos y recursos naturales influye en propiciar las actuaciones de los subordinados hacia el largo objetivos propuestos b. determinar si la disponibilidad y suministro de los recursos humanos influye en la frecuencia de dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijas. c. determinar si el nivel de percepcin de marco econmico en general influye en el nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes recurrentes relacionado con la empresa. d. determinar si el nivel de competidores en el mercado influye en asegurar el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado. e. establecer el nivel de adelanto cientfico tecnolgico de las empresas. f. determinar el nivel de percepcin en la sociedad del clima poltico en general g. determinar el nivel de seleccin empresas. h. establecer el nivel de competencias personales (conocimiento, autocontrol). i. establecer el nivel de autoridad y responsabilidad. 1.5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION 1.5.1 Hiptesis General. Los factores del ambiente externo influyen en la labor de los Gerentes de las Empresas Industriales, comerciales y de servicios del Per. del personal competente para los puestos de las

1.5.2 Hiptesis Secundarias

a. La disponibilidad de insumos y/o recursos naturales influye en propiciar las actuaciones de los subordinados hacia el logro de objetivos propuestos. b. La disponibilidad y suministro de los Recursos Humanos influyen en el nivel de formulacin de poltica sobre asuntos importantes y recurrentes relacionadas a la Empresa. c. El nivel de competidores en el mercado influyen en el mercado influye en asegurar el avance hacia los objetos propuestos segn lo planteado. 1.6.1 VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION 1.6.1 Variable Independiente. X. FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO A LAS EMPRESAS INDUSTRIALES INDICADORES: X1 Nivel de adelanto cientfico y tecnolgico X2 Nivel de percepcin en la sociedad del clima poltico en general. X3 Nivel de percepcin de la estabilidad legal y jurdica. X4 Disponibilidad d insumos y/o recursos naturales. X5 Disponibilidad y suministro de los recursos Humanos. X6 Nivel de percepcin del marco econmico en general X7 Capacidad de los proveedores de proporcionar materiales y equipos nuevos. X8 Nivel de competidores en el mercado

1.6.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Y. LABOR DE LOS GERENTES INDICADORES: Y1 Nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados a la empresa. Y2 Frecuencia en dividir y relacionar el trabajo Para alcanzar las metas fijadas. Y3 Nivel de seleccin del personal competente para los puestos de la organizacin. Y4 Propicia las actuaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de objetivos propuestos. Y5 Asegura el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado. Y6 Nivel de competencias personales (autoconocimiento, autocontrol). Y7 Nivel de autoridad y responsabilidad 1.7 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION 1.7.1 JUSTIFICACION El desarrollo de esta investigacin se debe al inters profesional por conocer los factores del ambiente externo que se vienen utilizando en la actualidad dentro de la labor de los gerentes de las empresas industriales privadas de Lima Metropolitana.

1.7.2 IMPORTANCIA Al culminar esta investigacin debe constituirse en un aporte a nivel acadmico y empresarial, toda vez que los resultados de la misma, facilitaran el aporte para las

universidades como tambin en estas empresas industriales de Lima Metropolitana.

CAPITULO II ASPECTO TEORICOS DEL ESTUDIO 2.1 ANTECEDENTES Se efectu consultas en el ISTP SIMON BILOVAR, se determino que no hay trabajo que se relacione con el tema que estamos realizando, lo cual permiti establecer que el estudio que se esta investigando rene las caractersticas de un trabajo indito 2.1 MARCO TEORICO 2.2.1 Conceptualizacin sobre ambiente externo Con respecto a esta variable podemos sealar que anteriormente no se daba la debida importancia al entorno, tal vez porque las organizaciones operaban dentro de un entorno relativamente estable y predecible. Por ello en la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas. Por ejemplo, las empresas europeas y asiticas emergen como competidores fuertes en un mercado global, el cambio tecnolgico y rpido y extendido se ha convertido en norma. Todo ello debido a que las nuevas tecnologas de procesamientos de informacin han permitido eliminar miles de puestos administrativos de nivel medio. Adems, el desempeo de los sectores pblicos y privados es menor claro; incluso en Estados Unidos, un fuerte reducto capitalista, hizo que el gobierno interviniera para salvar a una empresa de la bancarrota y exentar a un consorcio de investigacin y desarrollo conjuntos de las leyes antimonopolio. Los estilos de vida de los clientes, la demografa de los empleados y las normas gubernamentales tambin evolucionan.

A su vez, han cambiado los parmetros con que se juzga el desempeo de

los

administradores. Antes era suficiente que las organizaciones maximizaran sus utilidades; el desempeo de los administradores se juzgaba en base a que tan bien velaban por los intereses de los accionistas. Hoy en da, las organizaciones deben responsabilizarse no solo ante los accionistas sino tambin ante las ms extensas y diversas comunidades que ejerce influencia, aquellos

grupos o individuos que se ven afectados directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca alcanzar sus objetivos. Del mismo modo, actualmente, los administradores se ven sujetos a una presin cada vez mayor, prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. En consecuencia, muchos estn utilizando el pensamiento estratgicos para responder ante un entorno que cambia con rapidez y capitalizar ese cambio. Por otra parte, tenemos al medio ambiente social que viene a ser todo el externo a los lmites De la organizacin. Sin embargo, sera til pensar en el medio ambiente de dos maneras: el ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada y el medio ambiente de tareas (especficos), que afecta a la organizacin e forma ms directa. Es de esta manera que muchas fuerzas en el nivel del ambiente social influyen en las organizaciones. Con frecuencia se dan por descontadas estas condiciones sin conceder mucha atencin a la forma en que efectan las operaciones internas de las organizaciones. Asimismo se han sugerido varios esquemas de clasificacin para las caractersticas ambientales que efectan a todas las organizaciones. Por tanto a continuacin en la siguiente tabla, se hace referencia de estas caractersticas generales que afectan a las organizaciones:

Incluye antecedentes histricos, ideologas, valores y normas de la sociedad. Los puntos de

vista CULTURALES

sobre

las de

relaciones Liderazgo,

de

autoridad, relaciones y

esquemas

interpersonales, razonamiento, ciencias tecnologa definen la naturaleza instituciones sociales.

de las

El nivel de adelanto cientfico y tecnolgico en la sociedad, incluyendo la base fsica (planta, equipo, TECNOLOGICAS instalaciones) y la base de

conocimientos de la tecnologa. Es el grado en el que la comunidad cientfica y tecnolgica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos.

En nivel general de alfabetizacin de la poblacin. EDUCATIVAS El grado de complejidad y

especializacin del sistema educativo. La proporcin de personas con un alto nivel profesional y/o capacitacin especializada.

El clima poltico general de la sociedad. El grado de concentracin del poder poltico. La POLITICAS naturaleza de la organizacin poltica (grado de descentralizacin, diversidad de funciones, etc.) el sistema de partidos polticos.

Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones de las distintas LEGALES unidades gubernamentales. Leyes especificas acerca de la formacin, tasas impositivas y control de las organizaciones. La naturaleza, cantidad y disponibilidad de RECURSOS NATURALES recursos naturales, incluyendo las condiciones

climticas y otras.

DEMOGRAFICAS

La

naturaleza

de

los

recursos

humanos

disponibles para

la sociedad; su nmero,

distribucin, edad, sexo. Concentracin y urbanizacin de las poblaciones que es una caracterstica de las sociedades industriales.

SOCIOLOGICAS

Estructura de clases de movilidad. Definicin las responsabilidades sociales. Naturaleza de la organizacin social y desarrollo de las

instituciones sociales.

ECONOMICAS

Macro econmico general, incluyendo e tipo de las organizaciones econmicas propiedad privada en oposicin o a la pblica; de la

centralizacin

descentralizacin

planificacin econmica; el sistema bancario y las polticas fiscales. Los niveles de inversin en recursos fsicos y las caractersticas del consumo.

Entonces estas caractersticas representan un marco de referencia uniformado para las empresas, los sindicatos, las agencias gubernamentales y todas la dems organizaciones. Por consiguiente estas caractersticas generales tienen un efecto importante para determinar los recursos disponibles para insumo, la misin especfica, los procesos de transformacin ms apropiados y al aceptacin de los productos de la organizacin. Es por este motivo que las caractersticas ambientales expuestas en el anterior cuadro son generalmente favorables para el crecimiento de las organizaciones sociales complejas y diversas. As, tenemos que STINCHCOMBE propone que las condiciones sociales favorables ms importantes para este proceso son: La alfabetizacin general y escolaridad avanzada especializada.

La urbanizacin. Una economa monetaria. El cambio poltico. La densidad de visa social; incluyendo sobre todo una vida organizacional bastante rica.

Por ende, este modo sugiere que una sociedad con muchas organizaciones diversas y complejas tendr ms facilidad para crear nuevas organizaciones y nuevas formas de

organizaciones. Ya que si nos ponemos a pensar en lo que ocurri en el siglo pasado, se puede observar que este proceso ha funcionado en la sociedad, sobre todo en Estados Unidos, ya que estos utilizan este modelo en el desarrollo de la forma corporativa, conglomerados, empresas multinacionales, gigantescas universidades, sindicatos de obreros , sistemas hospitalarios complejos y organizaciones gubernamentales. Todo parece indicar que este proceso es continuo, con surgimiento y crecimiento de mas organizaciones para responder a las necesidades sociales. Al mismo tiempo, muchas organizaciones no sobreviven a las cambiantes condiciones y expiran. Con respeto a medio ambiente de tareas (especifico) esta se refiere a la organizacin individual, al tiempo que opera en el medio ambiente general, que podra no estar directamente influida y quizs no podra responder a todas estas fuerzas. Ya que el medio ambiente de tareas se define como las fuerzas ms especificas que son importantes en los procesos de transformacin y toma de decisiones de las organizaciones individual. De este modo el medio ambiente general es el mismo para todas las organizaciones en una sociedad determinada. Ya que el medio ambiente especifico es diferente en cada organizacin. Por tanto, la distincin entre medio ambiente y especifico no siempre es muy clara, y siempre est cambiando. Las fuerzas en el medio ambiente general continuamente penetran el ambiente especifico de una organizacin determinada. Por ejemplo, las universidades tradicionales han podido mantener barreras ante las fuerzas externas y han restringido su ambiente especfico a una gama limitada de factores. Sin embargo, cada vez ms, las fuerzas del ambiente general, como los conflictos internacionales, las actividades polticas y los movimientos de minoras y feministas se han convertido en fuerzas importante en su medio ambiente especfico. Las organizaciones empresariales han tenido que considerar muchas condiciones sociales ms amplias, como los movimientos de derechos civiles o la contaminacin ambiental, como parte de su ambiente especifico. Los principales componentes en el ambiente especfico de tareas para la organizacin empresarial normal estn descritos en la siguiente figura:

Componentes de consumidores Distribucin de productos y servicios. Usuarios finales de los productos o servicios.

Componentes de proveedores Proveedores de nuevo materiales. Proveedores de equipo. Proveedores de partes de los productos. Suministro de fuerza laboral. Componentes de competidores Competidores para el suministro. Competidores para el mercado Componentes sociopolticos Control regulador estatal sobre la industria. Actitud poltica pblica hacia la industria y su producto particular. Relaciones con los sindicatos con jurisdiccin en la organizacin. Componentes tecnolgicos Responder a los nuevos requerimientos tecnolgicos de la propia industria y de las industrias del ramo en la generacin del producto o servicio. Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos mediante la instrumentacin de los avances tecnolgicos en la industria. Asimismo, en la siguiente figura se muestra la relacin entre el ambiente general y el sistema organizacional de una empresa industrial:

LEGAL Por ende en la figura se puede observar que tambin muestra los subsistemas estratgicos, coordinador y operativo de la organizacin. El subsistema estratgico es un componente bsico de cruce de lmites en la organizacin y selecciona los insumos hacia los subsistemas operativos y de transmitir insumos y producto filtrados y uniformados para desempear con eficiencia las funciones de transformacin. Conceptualmente, hay una serie de lmites permeables, pasando del ambiente general al subsistema operativo, que sirven para filtrar tanto los insumos como los productos. Por otro lado, en cuanto al medio ambiente percibido, es cuando el medio ambiente especifico tiene un efecto sobre metas y los valores, la administrativos dentro de las organizaciones. Pero la relacin causa y efecto no es sencillo ni est claramente delimitada. Es por eso que las caractersticas objetivas o reales del medio ambiente afectan a las organizaciones, pero las percepciones y creencias de los miembros internos, particularmente de los administradores como responsables de la toma de decisiones, son igualmente importantes. La informacin del exterior pasa a travs de procesos perceptivos y cognoscitivos que producen las decisiones que afectan las caractersticas internas de la organizacin. Entonces se puede observar que las organizaciones participan en muchas actividades que intentan ofrecer informacin ms precisa referente a sus medios. Se abocan a realizar proyecciones a largo plazo de tendencias econmicas, tecnolgicas y sociales. Tienen personal de investigacin de mercado que trata de evaluar los cambiantes requerimientos y preferencias del consumidor. Tambin siguen de cerca de sus competidores. Participan en muchas actividades para adquirir ms informacin y reducir su incertidumbre. Sin embargo toda esta informacin real debe an ser filtrada e interpretada para la mente humana. Los administradores en dos organizaciones diferentes de la misma industria quizs tengan puntos de vista diferentes sobre el medio ambiente. Estas diferencias de percepcin ayudan a explicar las variaciones en el diseo de organizacin y las prcticas administrativas dentro de la misma industria. Por otro lado cada vez que hay ms evidencias de que el medio ambiente se torna ms dinmica e incierto en nuestra sociedad. Un estudio profundo de las caractersticas ambientales generales sugiere que cada uno rpidamente; est ocurriendo importantes cambios culturales y sociales; y as por el estilo. Un problema esencial en el estudio del cambio organizaciones estn cambiando tambin, con un ritmo cada vez mayor, y hacia una mayor complejidad.

Ya que las organizaciones del futuro estarn aun mas sujetas a fuerzas externas y deben estar preparadas para adaptarse. Esto es evidente de acuerdo con las experiencias actuales. Esta creciente turbulencia ambiental crea muchos problemas para las organizaciones. Se ha sugerido que las organizaciones intentan reducir la incertidumbre ambiental en diversas formas, como la creacin de rutinas de insumos y productos y la obtencin de informacin ms precisa. En un medio ambiente placido este proceso no es difcil. La organizacin solamente necesita responder a un nmero limitado de insumos, que son relativamente homogneos y estticos en el tiempo; puede desarrollar polticas especficas, reglas y regulaciones para mejorar los sucesos rutinarios; puede operar con una estructura rgida, con jerarquas perfectamente definidas y responsabilidades especficas para todos los miembros. En efecto, esta se puede convertir en una burocracia altamente estructurada y puede operar de manera efectiva y con eficiencia mientras el medio permanezca tranquilo. Sin embrago. En un medio turbulento esta forma no es factible. La organizacin debe desarrollar un sistema ms adaptable-responsivo. Los viejos principios de la organizacin y la administracin relacionadas con un medio placido, ya no tienen vigencia. Pero no se debe hacer demasiado hincapi en la turbulencia del ambiente. Ya que no todas organizaciones operan en un marco dinmico. Algunas organizaciones y algunos componentes y funciones de ella son capaces de establecer lmites para sus actividades que les permiten operar dentro de un ambiente ms tranquilo. No se vislumbre la muerte de las organizaciones ms rutinarias, estructuradas en todos los campos. Los medios especifico sern notablemente diferentes; por lo tanto, las estructuras y los procesos ms apropiados deben variar entre las organizaciones. De otro lado tenemos que los componentes de accin indirecta del ambiente externo afectan a la organizacin en dos formas. Primero, las fuerzas pueden dictar la formacin de un grupo que en su momento se convertir en accionista. Segundo, los elementos de accin indirecta generan el clima en el cual la organizacin existe y ante el cual tendr que responder en ltima instancia. Por tanto tenemos que las variables sociales se dividen en tres categoras: demogrficas, de estilo de vida y valores sociales. Los cambios demogrficos y de estilos de vida afectan la composicin, la ubicacin y las expectativas de la oferta de mano de obra y de los clientes de una organizacin. Los valores desmeritan a todos los dems cambios sociales, polticos, tecnolgicos, y econmicos y determinan todas las elecciones que la gente hace en la vida. Los valores sociales tambin establecen los parmetros con que operan administradores y las organizaciones.

En cuando a los factores demogrficos, o la composicin de la sociedad ha sufrido cambios importantes desde la Segunda Guerra Mundial. La poblacin, como un todo, crece con lentitud, pero algunos sectores, como el hispano o el de raza negra, crecen con mucha mayor rapidez que los dems. As en cuanto al estilo de vida, estas son las manifestaciones patentes de las actitudes y los valores de la gente. Respecto al trabajo, la tendencia ms sorprendente es la mayor participacin de la mujer en la fuerza de trabajo. Actualmente, ms de la mitad de las mujeres adultas trabajan. Tambin en cuanto a otros cambios en el estilo de vida incluyen una tendencia hacia una mejor educacin. Tambin en aos recientes. Los valores sociales cambiantes han debilitado nuestro

compromiso con la igualdad de oportunidades y la regulacin de la industria, han alterado la evaluacin de los costos y beneficios de tecnologas novedosas y las expectativas econmicas de los consumidores, las mujeres y las minoras. De este modo, lo ms importante para los administradores es la forma en que los valores afectan nuestras actitudes hacia las organizaciones y el propio trabajo. Como tambin es obvio que los valores cambien de una nacin a otra. Por otra parte, es obvio que las condiciones y tendencias econmicas generales son crticas para el xito de una organizacin. Los salarios, los precios que cargan los proveedores y los competidores, y las polticas fiscales del gobierno afectan tanto a los costos de producir bienes o de ofrecer servicios como a las condiciones del mercado bajo las cuales se venden. Cada una es una variable econmica. As los indicadores econmicos comunes cuantifican el ingreso y la produccin nacional, el ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del gobierno, y las transacciones internacionales. Tambin hay 2 tipos de cambios econmicos. Los cambios estructurales en la economa que son alteraciones significativas, ya sea temporales o definitivas, entre los distintos sectores de la economa y las variables econmicas clave; estos cambios presentan un desafi a nuestros supuestos bsicos de cmo funciona la economa. El cambio de una economa industrial a una de servicios y el incremento en los costos de energa en relacin al costo de otras materias. Por el contrario, los cambios econmicos cclicos, son variaciones peridicas en el nivel general de la actividad econmica.

De este modo los cambios cclicos tienen implicaciones muy diferentes a las de los cambios estructurales para propsitos de la estrategia organizacional porque son una funcin de la volatilidad econmica normal. El verdadero problema consiste en distinguir los cambios cclicos de los estructurales. Con respecto a las variables polticas son factores que pueden influir en las actividades de una organizacin como resultado del proceso o del entorno poltico. En cuanto a las variables tecnolgicas incluyen avances tecnolgicos en ciencias bsicas como la fsica, a igual que nuevos desarrollos de productos, procesos y materiales. El nivel tecnolgico de una sociedad o una industria particular determinan en gran medida que los productos y servicios se producirn, que equipo se utilizara y como se administrarn las operaciones. Asimismo en cuanto al desarrollo tecnolgico comienza por la investigacin bsica, a travs de la cual un cientfico descubre un fenmeno novedoso o avanza en alguna nueva teora. Despus, otros cientficos investigan las probabilidades de su utilizacin potencial. Si un mayor desarrollo conduce a un prototipo con el que es viable trabajar y los refinamientos de ingeniera hacen la explotacin comercial sea prctica, entonces se utiliza la tecnologa y puede adoptarse ampliamente. Tambin a medida que transcurre un desarrollo y una tecnologa especfica se desplaza a travs de su ciclo de vida, se mejoran sus caractersticas de rendimiento funcional. Con frecuencia, este cambio en las caractersticas de rendimiento describe una curva en forma de S. Ya que cualquier producto o proceso en si contiene numerosas tecnologas especificas en las distintas fases de su ciclo de vida. Las tecnologas base son totalmente maduras; su rendimiento ha llegado al punto optimo, y las comparten todos los competidores. Si bien las tecnologas base pueden presentar un obstculo para entrar en la industria, no son el centro de atencin de la competencia. Por el contrario, las tecnologas, clave crecen y cambian con rapidez; las mejoras en esta regin retribuyen ventaja competitiva a las empresas. Las tecnologas graduales son aquellas que en su momento sustituyen a las tecnologas clave pero cuyo potencial no se ha probado aun. Las tecnologas graduales son aquellas que en su momento sustituyen a las tecnologas clave pero cuyo potencial no se ha probado aun. Las tecnologas perifricas, cuyo diseo no pretende aadirle caractersticas a un producto, no juegan un papel preponderante en la competencia. Tambin unos de los cambios principales en el mbito externo es la globalizacin de negocios, que provoca efectos directos e indirectos en el entorno. Un nmero creciente de empresas operan en centros de produccin fuera de estados unidos comercializan sus productos en el

extranjero; hasta las empresas que operan a nivel nacional enfrentan la competencia internacional y dependen de proveedores de otros pases. Por tanto, los administradores deben advertir que sus empresas cuentan con grupos de inters, tanto externos como internos, en otras naciones. Entonces la globalizacin de la actividad empresarial afecta tambin al mbito de accin indirecta. Es la prensa diaria abundan reportajes acerca de dficit comerciales, demandas proteccionistas o a favor del libre comercio, reclamos contra la economa impuesta en los pases comunistas, o que destacan las nuevas posibilidades del comercio internacional. Los administradores deben prestar atencin a las variables sociales, econmicas, ticos y tecnolgicas de cada pas donde pretendan hacer negocios o anticiparse a la competencia. Por ende la complejidad agregada por la dimensin internacional es muy importante. Por otro lado, tenemos que muchas veces se cree que las condiciones econmicas solo interesan a las empresas cuya misin socialmente aprobada es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la gente necesita y puede pagar. Pero lo cierto es que tambin son de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Un organismo gubernamental toma recursos, por lo general procedentes de los contribuyentes, y presta servicios deseados por el pblico. Entonces casi todas las organizaciones de cualquier tipo necesitan capital: maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de toda clase y dinero en efectivo. Parte de este capital puede ser producido por la organizacin misma, como cuando una empresa fabrica su propia maquinaria o un grupo religioso prepara la cena de una iglesia. Ciertos recursos de efectivo tambin pueden ser generados dentro de una organizacin para la compra fuera de ella de bienes de capital, como cuando las utilidades de una empresa se utiliza para adquirir equipo o cuando una universidad cobra tarifas de estacionamiento para financiar la construccin de un estacionamiento en toda forma.- sin embargo, en cuanto a sus requerimientos de capital, las empresas organizadores suelen depender de varios proveedores cuya funcin es producir los muchos materiales y otros bienes de capital que una organizacin requiere para su operacin. En tanto otro de los insumos ms importantes de las condiciones econmicas es la disponibilidad, calidad y precio de la fuerza de trabajo. En algunas sociedades abunda la fuerza de trabajo no califica y escasa la altamente calificada. De pronto de cuenta con pocos ingenieros, mientras que los hay en gran cantidad en otras pocas, tal como ha ocurrido en las altas y bajas de las operaciones militares y espaciales de estados unidos.

De otro lado el precio de la fuerza de trabajo tambin es un factor econmico para una empresa, aunque la automatizacin reduce los altos costos laborales. Los relativamente elevados salarios y muchos pases europeos suelen generar problemas de costos para los productores de esas naciones. Adems de lo referido son los insumos de una empresa se ve evidentemente afectado por los cambios en el nivel de precios. Si los precios aumentan muy rpidamente, como sucedi en muchas partes del mundo en la dcada de los setenta y a principios de la de los ochenta, la turbulencia creada en las condiciones econmicas en lo que toca a insumos y a productos puede ser severa. La inflacin ni solo perturba a las empresas, sino que tambin ejerce influencia sumamente inquietante en todo tipo de organizaciones, a causa de sus efectos en los costos de la fuerza del trabajo, materiales y otros artculos. Por otra parte, otro importante insumo para las empresas es la naturaleza de las polticas fiscal y tributaria del gobierno. Aunque un estricto sentido se trata de aspectos de las condiciones polticas, su impacto econmico en todas las empresas es tremendo. El control gubernamental de la disponibilidad de crdito por medio de la poltica fiscal ejerce un considerado impacto no solo en las empresas, sino tambin en la mayora de las operaciones no empresariales. De igual manera, la poltica tributaria del gobierno afecta a todos los segmentos de la sociedad. Tambin el procedimiento seguido para la recaudacin de impuestos es importante, no solo para las empresas, sino para la recaudacin de impuestos es importante, no solo para las empresas, sino tambin para la poblacin en general. Es as que cuando se fijan impuestos a las ventas, los precios aumentaran y la gente tendera a comparar menos. Tambin uno de los factores ms importantes para el xito de una empresa son sus clientes. Ya que ninguna empresa podra existir sin ellos. Pero para conseguir clientes una compaa debe saber que necesita la gente y que comprara. Tambin las empresas no comerciales tienen clientes. Es indudable que las expectativas y demandas de los diversos sectores atendidos por las empresas organizadas se ven influidas por factores tanto no econmicos como econmicos de las condiciones imperantes. Los principales son las actitudes, deseos y expectativas de los individuos, buena parte de los cuales son el producto de los patrones culturales prevalecientes en las condiciones sociales. Sin embargo, los factores econmicos desempean en este caso un papel de gran importancia. La gente desea obtener lo mas posible de su dinero, sin importar que vaya a parar a las empresas, el gobierno u otras de beneficencia.

De hecho otro factor presente en el mercado es la aparicin de productos sustitutos. Asimismo, a la gente le gustan diferentes productos. Las necesidades de los clientes industriales cambian a medida que cambian tambin sus productos, se desarrollan nuevos procesos y se lanzan al mercado equipo y materiales diferentes. A largo plazo, todas las empresas tienen que satisfacer distintas y cambiantes necesidades de los clientes. No hacerlo as representara su fracaso. Por otro lado, uno de los factores de las condiciones importantes que tiene mayor influencia es la tecnologa. La ciencia produce conocimientos, mientras que la tecnologa hace uso de ellos. El termino tecnologa se refiere a la suma de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer cosas. Incluye inventos, tcnicas y la gran acumulacin de conocimientos organizados sobre todo, desde la aerodinmica hasta la zoologa. Sin embargo, su mayor influencia de dirige al modo de hacer cosas, a la manera en que diseamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios. Asimismo, el impacto de la tecnologa es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, mas altos niveles de vida, mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Pero, los beneficios de la tecnologa deben contrapesarse con los problemas asociados con los adelantos tecnolgicos, como los embotellamientos de trnsito, la contaminacin de aire y agua e insuficiencia de energa elctrica y la prdida de privacidad a causa de la aplicacin de la tecnologa de computacin. Se precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnologa y al mismo tiempo reducir al mnimo algunos de sus efectos laterales indeseables. En general, sabemos que, el impacto de la tecnologa ha sido hasta ahora muy amplio y penetrante, al grado que llamamos revoluciones a varios de sus avances, como la Revolucin industrial del siglo XVIII o la revolucin de las computadoras de la segunda mitad del siglo XX. No obstante, no siempre apreciamos con precisin los adelantos que integran esas revoluciones. Para comprender mejor el amplio alcance del cambio tecnolgico, considerndose las siguientes categoras. Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias. Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras necesidades.

Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales. Extensin de la capacidad humana para detectar cosas. Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal de la manera de enfrentarlo. Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento.

Desde luego, en toda clasificacin de los elementos de las condiciones imperantes con influencia en los administradores es extremadamente difcil separa las condiciones sociales, polticas y ticas. Pero conceptualmente si es posible hacerlo. Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo o sociedad dados. Las condiciones polticas y legales son principalmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectaran a todo tipo de empresas, a menudo en grados diversos. El concepto de responsabilidad social implica para las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las condiciones ticas incluyen series de normas de conducta personal de aceptacin y practica general. Estas normas pueden o no estar codificadas en leyes, pero de cualquier forma poseen prcticamente fuerza de ley para el grupo en el que se aplican. En tanto, el entrelazamiento de estos elementos de las condiciones imperantes vuelve excepcionalmente difcil su estudio y comprensin. Pronosticarlos para que los administradores puedan anticipar y prepararse a cambios es aun mas difcil. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar al surgimiento de leyes y normas ticas. Las fuerzas sociales, incluida la tica, aparecen normalmente antes de la emisin de leyes, dado que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el sentido de que opera cuando se desata una crisis, pero rara vez antes. Adems, las leyes y reglamentos ya existentes, tan numerosos y complejos que incluso los abogados mas calificados no pueden conocerlos en su totalidad, demandan a menudo nuestra atencin en forma sorprendente e inusual. Del mismo modo se ha criticado a administradores de varias empresas por no ser sensibles a las actitudes, convicciones y valores sociales de individuos, grupos o sociedades especficas. Pero las actitudes y valores son diferentes de acuerdo a los trabajadores o empleados, ricos o pobres, estudiantes o ex alumnos, contadores o ingenieros, etc. Esta variedad dificulta a los administradores para que disee condiciones conducentes al desempeo y la satisfaccin. E incluso es ms difcil responder a estas fuerzas cuando se hallan fuera de las empresas. Sin embargo, los administradores no tiene otra opcin que la de tomarlas en cuenta en su toma de decisiones.

De otra parte, como ya se sealo las condiciones polticas y legales en las que operan los administradores estn estrechamente entrelazadas con las condiciones sociales. Las leyes suelen ser producto de presiones y problemas sociales. Lo inquietante es que, una vez emitidas, tienen a permanecer incluso si su necesidad socialmente percibida ya que ha desaparecido. Asimismo, se puede observar que las condiciones polticas cambian junto con el flujo y reflujo de las demandas y convicciones sociales. Por otra parte, el gobierno tiene otra funcin que es la de restringir y regular la actividad empresarial. Todos los administradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y mandatos judiciales y no solo a nivel nacional, sino tambin estatal y local. Algunos de estos instrumentos estn diseados para proteger a los trabajadores, consumidores y comunidades. otros lo estn para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los derechos de propiedad. Muchos de ellos estn diseados para regular el comportamiento de los administradores y de sus subordinados tanto en las empresas privadas como en otras organizaciones. Es relativamente poco lo que un administrador puede hacer en una organizacin que no tenga que ver con y a menudo sea especficamente controlada por una ley o reglamento. Asimismo, los administradores tambin deben tomar en cuenta los factores ecolgicos al tomar decisiones. Ya que por ecologa entendemos la relacin de los seres humanos y los dems seres vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. la contaminacin de la tierra, agua y aire, preocupa enormemente a todas las personas. Por lo tanto es muy importante proteger a la ecologa y tal vez en el futuro esto se vuelva una ola administrativa; ya que los pases europeos, por ejemplo, estn pensando adoptar una norma en su plan de administracin y auditoria ecolgica. En tanto los administradores representan la necesidad de responder a los cambios de ambiente el cual es complejo, lleno de obstculo a las cuales debe enfrentar de la mejor forma, la pro actividad es una caracterstica de una buen administrador ajustado al constante fluir de los tiempos modernos. Del mismo modo, el ambiente externo influye en la toma de decisiones, corazn y parte inherente de la Planeacin e influye en la vida misma del Administrador lo cual conlleva a suplir con eficiencia las necesidades de la organizacin y las propias. En todo el nuevo continente los administradores actan en una sociedad pluralista en donde muchos grupos representan sus intereses, influyen sobre otros grupos su carcter de dominancia absoluta.

As los Administradores deben tomar decisiones acertadas, tratndose de un conglomerado econmico los errores pueden ser fatales y por su alto grado de gravedad imperdonable e irreversible, deben tener en cuenta lo contencioso econmico externo: los insumos, maquinarias, herramientas, equipos industriales. La fuerza es vital en la organizacin puesto que contar con personal capacitado, facultado, motivado que sienta que la empresa es suya al realizar la labor, facilitara el logro de los objetivos propuestos. Como ya se dijo anteriormente es una flagelo para la organizacin pues el alza de los precios dificulta la compra de nuevos y mejores insumos, genera un grado determinado de desempleo. As tambin el gobierno influye en la gestin de los Administradores ya que establece tributos que estas deben pagar obligatoriamente considerando su nivel de utilidad, por eso el sector pblico depende en gran parte del sector privado. Por tanto el Administrador debe cumplir con la labor de investigador ya que debe saber que es lo que quieres los clientes, cual es su mxima necesidad y cules son sus debilidades y fortalezas. Por consiguiente la tecnologa obedece a la necesidad del hombre de facilitar mas los procesos e innovaciones y est sujeta a unas categoras las cuales definen sus caractersticas. Las normas jurdicas influyen en la labor general de la organizacin y de Administrador ya que establece los lineamientos que limitan el actuar y que restringe y permite ciertos actos. Las creencias sociales son parte inherente del pueblo y el respeto a ellas por parte del Administrador reflejan su humanismo y comprensin hacia el ambiente cultural. De otro lado la responsabilidad social obedece al compromiso que tiene la organizacin con el medio externo, sus repercusiones al ambiente son aceptadas o sancionadas segn el beneficio o la gravedad que representan. La responsabilidad coloca a las organizaciones en un pinto de limitante en donde deben acordar soluciones y alternativas benficas para ellas mismas y a la sociedad. Asimismo la tica concierne con el estudio de las normas morales que hacen relacin a lo bueno y lo malo, con el deber y la obligacin moral. La tica tiene un campo amplio de aplicacin en la vida empresarial y social. Existen tres teoras morales que regulan el comportamiento tico: la teora utilitarista supone que todas las cosas y todos los actos tienen un grado de utilidad, que deben servir para algo y para algn beneficio. La teora basada en los derechos que establece que las personas tienen derechos y deben ejercerlos para el bien de la sociedad; por ltimo la teora de la Justicia basada en los principios de equidad y justicia social para todos. Se ha sugerido que los negocios desarrollen un cdigo de tica basado en la equidad, a la transparencia evitando as la

corrupcin y la traicin desbocada. Los estndares ticos pueden elevarse mediante varios lineamientos como por ejemplo establecer controles que comprueben actos ilegales o no ticos. Finalmente los Administradores son totalmente ntegros cuando interacten y dominan las fluctuaciones del ambiente y las del medio interno de la organizacin, su contribucin a la economa de un pas y a las ciencias econmicas es significativo colocndose en un alto rango dentro del mundo cientfico y racional y hacen posible con una excelente gestin, el cumplimiento de todos los objetivos internos que benefician a la organizacin y la sociedad. 2.1.1 Conceptualizacin sobre Gerentes Para iniciar sobre el tema se tiene entendido que todos los puestos y trabajos del administrador son iguales y a la vez son diferentes, ya que la diferencia radica en la comparacin de los detalles de cada uno. As tenemos a investigadores que han observado y descrito el trabajo gerencial en varias compaas y ambientes. As se puede observar que estos puestos se parecen por compartir tres caractersticas generales: exigencias, restricciones y decisiones. Por ende segn ROBBINS Y COULTER, los gerentes son aquellos individuos que dirigen las actividades de otras personas. De otro lado los gerentes pueden tambin algunas responsabilidades operativas; como la de supervisor. Asimismo como podremos observar en la siguiente figura, generalmente clasificamos a los gerentes como de primera lnea, intermedios y superiores, o de alta direccin.

Es pues de este modo que no es difcil identificar con precisin quienes son los gerentes en una organizacin, si bien se debe estar consciente de que los gerentes tienen una amplia variedad de ttulos, los gerentes de primera fila son llamadas por lo comn supervisores. En una planta de manufactura, el gerente de primera lnea puede ser llamado capataz. En cambio en los gerentes intermedios se ubican a todos los niveles de gerencia entre el nivel de supervisin y la alta direccin de la organizacin. Pueden tener ttulos como jefes de departamento de rea, lder proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de divisin. Tambin en o cerca del pinculo de la organizacin estn los gerentes de alta direccin, que son los encargados de tomar las decisiones de la organizacin y establecer las normas y estrategias que afectan todos los aspectos de la empresa. Es comn que estos individuos tengan ttulos como vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe, director ejecutivo o presidente del consejo de administracin. Del mismo modo si usted elige una carrera gerencial, es probable que reciba una gran variedad de ttulos y de responsabilidad, por lo tanto estos cursos de su carrera, lo llevaran a puestos gerenciales en diferentes organizaciones. Entonces as como las organizaciones tienen caractersticas en comn, lo mismo ocurre con los gerentes. Aun cuando sus ttulos pueden ser muy variados, sus puestos comparten caractersticas comunes; as se trate de un gerente que sea supervisor en el departamento de correspondencia y que supervisa a un grupo de cinco empleados, o del director ejecutivo responsable de coordinar una organizacin con muchos empleados y ventas anuales de varios millones. As tenemos que el termino gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a travs de otras personas. El proceso representa las funciones o actividades fundamentales emprendidas por los gerentes. Dichas funciones son por lo comn conocidas como planificacin, organizacin, direccin y control. Entonces la eficiencia es una parte vital de la gerencia, ya que se refiere a la relacin entre los insumos y la produccin. Si se puede obtener mas produccin de igual cantidad de insumos, habr incrementado la eficiencia. De igual manera, si obtiene la misma produccin con menos insumos tambin habr incrementado la eficiencia. Dado que los gerentes tiene que tratar con recursos de entrada que son escasos se preocupan del uno eficiente de estos recursos. Por tanto, la

gerencia se dedica a minimizar el costo de los recursos. Con frecuencia, la eficiencia es definida como hacer bien las cosas. Sin embargo, no es suficiente conformarse con ser eficiente. La gerencia tambin debe ocuparse de ver que las actividades se completen; esto es, busca la eficiencia. Cuando los gerentes alcanzan las metas de su organizacin, decimos que son eficaces. La eficacia puede ser descrita como hacer las cosas correctas. As, la eficiencia se ocupa de los medios y la eficacia de los fines. De otro lado, tenemos que el trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde por lo menos cinco puntos de vista: el tradicional proceso administrativo y las reas funcionales, el mtodo para la toma de decisiones y la solucin de casos, el modelo de roles gerenciales, el marco funcional de la administracin y el sistema de administracin estratgica. As con respecto al proceso administrativo, segn Henri Farol, dividi las actividades de una empresa industrial en: tcnicas, comerciales, financiera, de seguridad, contables y administrativas. Las actividades administrativas eran de cinco tipos de previsin, organizacin, direccin, coordinador y control. Esta clasificacin de las funciones administrativas se convirti en el modelo principal para ensear el curso introductorio de administracin en las facultades de administracin. Pero una versin moderna del proceso administrativo indica que un administrador tiene cinco funciones principales: Planear: consiste en predeterminar el curso de accin a seguir; prever, fijar objetivos, desarrollar estrategias, programar acciones a realizar, presupuestar loas recursos requeridos para llevarlas a cabo, fijar procedimientos de operacin, formular polticas permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.

Organizar: consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: establecer la estructura de la organizacin, delinear las relaciones o lneas de enlace que faciliten la coordinacin, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puesto.

Integrar: incluye seleccionar personal competente para los puestos de la organizacin, reclutar y seleccionar personal calificado para cada puesto, orientar al nuevo personal para

que se familiarice con el trabajo, adiestrar mediante la instruccin y la practica, y desarrollar para mejorar los conocimientos, actitudes y capacidades.

Dirigir al personal: consiste en propiciar actuaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de los objetivos deseados: delegar autoridad y definir los resultados esperados, motivar al personal para que realice la actividad deseada, coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimular la creatividad o la innovacin facilitando el cambio.

Controlar: concite en garantizar el avance hacia los objetivos deseados, segn el plan: determinar sistemas de informacin que proporcionen los datos crticos que se requieran, desarrollar estndares de actuacin que indiquen las situaciones que existirn, medir resultados y el grado de desviacin aceptable de metas y normas, tomas medidas correctivas como el reajuste de los planes, asesorar a los colaboradores para que alcancen las metas, y premiar o disciplinar a los colaboradores.

De otro lado una perspectiva ligeramente diferente a las del proceso administrativo es la adoptada por SIMON, quien sugiere que el gerente es esencialmente una persona que toma decisiones. Las actividades del proceso de toma de decisiones son las siguientes: De inteligencia, es decir busca en el entorno condiciones que requieran una decisin. De diseo, incluye idear, desarrollar y analizar posibles cursos de accin. De seleccin, consiste en elegir un curso de accin entre los existentes. De revisin, consiste en evaluar las opciones que se seleccionaron.

Es as que esta perspectiva supone que siendo cada situacin es imposible crear principios generales en la administracin; se necesita entonces capacitar a los gerentes en el proceso de toma de decisiones para desarrollar sus habilidades de anlisis y toma de decisiones. Este proceso de capacitacin implica enfrentarlos a un gran nmero de experiencias y casos, en un tiempo corto para que su juicio madura lo ms pronto posible. Este proceso no destaca el aprendizaje de modelos o marcos de referencia de uso generalizado. De otro lado, MINTZBERT, desarrollo un conjunto de roles o papeles que los administradores desempean, los cuales se clasifican de acuerdo a los elementos con los que estn relacionados.

Con respecto al marco del trabajo, el gerente debe: concebir o pensar el objetivo, la perspectiva y la posicin que debe tener la empresa, y por otro lado, determinar la agenda de trabajo, los temas que deben ser tratados y el programa de actividades.

Con respecto a la administracin de informacin, el gerente debe realizar las funciones de: comunicacin, recoleccin y determinacin de informacin, y tambin controlar, a travs del desarrollo de sistemas, diseo de estructuras y ejercer la autoridad.

Con respecto al personal, el gerente debe: ejercer liderazgo a nivel individual, manejo de grupos y de cultura organizacional; y tambin realizar contactos, desarrollo de redes de informacin externa a la organizacin.

Con respecto a la accin, el gerente lleva a cabo la administracin de proyectos y del trabajo rutinario, as como las negociaciones y tratos.

Tambin a pesar de que existen papeles gerenciales los estilos administrativos son muy personales: cada quien debe descubrir lo que funciona y lo que no funciona para el. Para ser exitoso, el administrador necesita saber lo que esta adecuado a su personalidad, de otra forma su personal no le tendr confianza. Las habilidades necesarias para ser un buen administrador requieren para su desarrollo, de prcticas guiadas por un superior o mentor en situaciones reales.

As HILL, asegura que un estudio de nuevos gerentes encontr que las personas que reciben un ascenso a gerentes o administradores sufren una informacin de su propia identidad, ya que: a) De ser especialistas y a establecer la agenda, organizan diversas tareas y se identifican con ellas, pasan a ser generalistas y a establecer la agenda, organizan diversas tareas y se identifican con la organizacin o con la profesin de administrador.

b) De ser actores individuales que realizan todo por sus propios esfuerzos y sentimientos de independencia, pasan a ser constructores de redes que haces cosas a travs de otros y se sienten muy independientes. Ya que con el tiempo, los gerentes desarrollo una teora personal de la administracin: un conjunto de supuestos e hiptesis sobre el papel del gerente.

Tambin se hacen conscientes de esas teoras conforme reflexionan en sus acciones y decisiones y gua su comportamiento futuro. De este modo sus nuevas responsabilidades implican: Aprender lo que significa ser un gerente: establecer la agenda y desarrollar redes de contactos personales.

Desarrollar un juicio interpersonal para tener relaciones efectivas con sus subordinados: ejercer autoridad y administrar el desempeo de los subordinados.

Adquirir competencias personales: obtener autoconocimiento y manejar la tensin nerviosa y la emocin de los problemas del puesto.

Por otra parte una forma prctica de dividir las actividades de un gerente es de acuerdo con las principales funciones que lleva a cabo una empresa: ventas y mercadotecnia; operaciones, compras y tecnologa; organizacin y personal, informtica, contabilidad y finanzas. Adems, existe un aq1uinta funcin coordinadora de las otras, la funcin de la direccin general que realiza la administracin estratgica de la organizacin. Estas funciones pueden ser vistas como parte de un proceso de varios pasos. Entonces el primer paro que deben llevar a cabo los gerentes es identificar las necesidades el mercado y su importancia, para determinar el tamao del mercado potencial. Asi la mercadotecnia es la funcin que establece la relacin entre los clientes o compradores de los productos y servicios y la organizacin. Esta funcin implica: a) Obtener informacin sobre el mercado. b) Segmentarlo en grupos de clientes homogneos y decidir cuales son los mercados o segmentos objetivos que la organizacin busca atraer. c) Crear una mezcla de mercadotecnia; la combinacin de variables que la empresa establecer para satisfacer a su mercado meta. d) La implantacin y control de los planes realizados. En segundo lugar se debe identificar como se van a satisfacer los necesidades de la clientela potencial. Esto implica determinar la manera en que se va producir el producto o servicio. La administracin de operaciones o produccin incluye manejar entre el mercado de tecnologa y la

organizacin. Entre las decisiones mas importantes estn que hacer dentro de la organizacin y que comprar a los proveedores, los niveles de capacidad que haba que instalar, el numero y tamao de las plantas, la seleccin de equipo y tecnologa de procesos, los sistemas de produccin y control de inventarios, el sistema de control de calidad, los sistemas de costos y de informacin, las polticas de personal, la estructura organizacional que se adoptara. Tambin dependiendo del tipo de organizacin, se puede separar la funcin de investigacin y desarrollo, a veces llamada ingeniera, a cargo del desarrollo y adquisicin de tecnologa, cuando esta funcin es muy importante, de la funcin de compras de materiales y componentes. Cada una de estas funciones interacta con un mercado distinto: en el caso de la ingeniera, con los mercados de equipo y tecnologa, incluyendo firmas de ingeniera, con los mercados de equipo y tecnologa, incluyendo firmas de ingeniera dedicadas a disear plantas; en el caso de compras a los proveedores de materiales y componentes. De este modo un aspecto que esta adquiriendo importancia es que todas las empresas, incluyendo las manufacturas, pueden definirse como negocios de servicio, ya que los clientes compran los beneficios, no los productos. El producto y el sistema de manufacturera son solo parte del paquete de entrega de valor cliente, integrado por un sistema de operacin que incluye el servicio que se proporcionara antes y despus de la compra. Este sistema de operaciones debe buscar incrementar las capacidades para tener una ventana sobre la competencia. En tercer lugar se debe disear la estructura y los procesos organizacionales e integrar el personal adecuado a la empresa. La funcin de personal maneja la relacin entre los mercados de recursos humanos y la organizacin. para cumplir la funcin del personal se requiere: Establecer que puestos tendrn que cubrirse en la actualidad y en el futuro, para ello hay que determinar las caractersticas que deber tener el personal que los cubra, obtener informacin sobre los mercados laborales para entender que su personal est disponible y los costos contrarios. El reclutamiento y seleccin del personal. La capacitacin y el desarrollo. La evaluacin del desempeo. Los sistemas de compensacin.

Entonces para cada categora se debe decidir las responsabilidades que caen dentro del rea del personal, y cuales dentro de la responsabilidad de otras unidades de la organizacin y crear un clima de cooperacin entre empleados y gerentes. La funcin de personal pretende administrar el flujo de colaboradores que entra y sales de la organizacin. El objetivo esencial del rea de personal es el de adecuar a las personas disponibles a los puestos y actividades que necesita la organizacin.

El cuarto paso consiste en determinar cmo se obtendr y distribuirn los recursos financieros de la organizacin. Para ello es necesario tener un sistema de informacin que sirca para fines internos (gerenciales) y externos (para uso de accionistas y otros inversionistas).la funcin financiera se puede dividir en dos tipos: tesorera y contralora. La funcin de tesorera incluye. Obtener informacin sobre los mercados e instituciones financieras y mantener relaciones con estas, a fin de tener idea de la disponibilidad y costos de los recursos. Decidir en que forma se obtendrn los recursos que la organizacin requiere a corto plazo, deuda o capital, etc. Decidir donde se invertirn los recursos obtenidos; capital de trabajo necesario, evaluar proyectos de inversin dentro de la organizacin, evaluacin de fusiones y adquisiciones, y decisiones sobre el monto de los dividendos pagados a los accionistas. Adems la tesorera frecuentemente administra los fondos de pensin de los empleados y el fondo de tesorera de la empresa, maneja el crdito que la organizacin da a sus clientes, y consigue u administra los seguros y cobertura que la empresa requiere para administrar sus riesgo. Por otro lado el contralor tiene funciones diferentes a las de la tesorera, como mantener el sistema de informacin contable de la organizacin y prepara y auditar sus estado financieros: balance general, estados de resultados y otros repostes financieros, preparacin y evaluacin de presupuestos, y estimar y realizar el pago de impuestos y otros requisitos del gobierno. La funcin de informtica que tiene mucho que ver con las funciones de contralora, ya que permite mantener un sistema de informacin de cifras financieras y operativas que permiten planear y controlar las operaciones de la organizacin, sin embargo, la funcin de informtica participa cada vez mas en la operacin misma de la empresa, en la atencin a clientes y la realizacin de los servicios requeridos por ellos. El ltimo paso, es la direccin general que busca analizar el entorno externo para determinar oportunidades y amenazas futuras; evaluar los recursos y competencias de la

organizacin para determinar su fuerzas y debilidades; establecer una visin de hacia donde se debe dirigir la organizacin como un todo, y formular una estrategia de negocio para alcanzarla, creando las estructuras, sistemas y obteniendo y distribuyendo los recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva y alcanzar los objetivos y metas establecidas. Una forma de entender la direccin general es como un sistema de administracin estratgica. Como se dijo anteriormente, una perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la administracin estratgica. Ya que en la direccin general tiene que coordinar las actividades de las diferentes reas funcionales y adaptar la organizacin al entorno externo que existir en el futuro. Un marco que sirve para entender el trabajo de la direccin general, que incluye a los directores de divisin de una empresa es el de la administracin estratgica. As uno de los conceptos ms tiles para entender la administracin estratgica es el de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes. El concepto de sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa de la administracin, analiza las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre los diferentes subsistemas que la integran. A continuacin en la siguiente figura aparece el sistema de administracin que cuenta con los siguientes elementos: La estructura organizacional indica las relaciones, la autoridad y responsabilidad de cada miembro de la organizacin. Su diseo requiere, primero, diferenciar las actividades de individuos o unidades, dividir el trabajo, y luego, incorporar mecanismos de integracin que permitan la coordinacin de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan ubicar las tareas de cada puesto y sus lmites.

Los sistemas de recursos humanos, que manejan el flujo de personal y su compensacin a travs de la organizacin. Estos sistemas buscan asegurar que sean aquellas personal con las capacidades y marcos mentales apropiados quienes ocupen los puestos que estn motivadas.

El sistema de planeacin y distribucin de recursos incluye la planeacin estratgica, que indica la direccin general de la organizacin, el sistema de evaluacin de nuevos proyectos de inversin que resulta en presupuestos operativos, que muestra los ingresos y costos de las unidades organizacionales ya establecidas. Estos sistemas indican para cada unidad organizacional que se busca lograr, como se lograra y con que recursos.

Los sistemas de informacin y administracin del desempeo se utilizan para supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la organizacin y su entorno. Estos sistemas buscan

proporcionar la informacin relevante para tomar decisiones tiles y lograr los fines organizacionales.

La cultura y los procesos polticos de la organizacin describen la organizacin informal, su importancia u como se crea, ejercita, retiene y transfiere el poder.

Por lo tanto el corazn del modelo es la planeacin estratgica, la cual determina la direccin en la que mover la organizacin. Un plan estratgico incluye: misin, objetivos, estrategias y metas. La misin indica la funcin de la organizacin en el mundo, o Para que existe, e indica: a) la definicin del negocio o negocios en los que va a participar; b) los valores, filosofa y estndares de comportamiento que la corporacin busca desarrollar; c) las contribuciones que se realizan a las diferentes clientelas organizaciones. Los objetivos indican que es lo que la organizacin busca lograr. los objetivos son fines que no se alcanzaran durante el periodo de planeacin, hacia lo que es posible avanzar durante el periodo de la planeacin, hacia los que es posible avanzar durante el periodo de planeacin. La estrategia indica como se van los objetivos, planes y polticos que se intentara poner en prctica. Las metas indican los resultados esperados de las estrategias especificas en forma medible. Las metas son los fines que se espera alcanzar durante el periodo cubierto por la planeacin. Todos los elementos juntos integran un plan estratgico para la organizacin. Por consiguiente es til definir una estrategia

empresarial que se aplicara en la empresa como un todo, ya que tambin deben definirse estrategias para cada uno de los negocios que integran la empresa, y por ltimo, cada funcin dentro de la empresa, como serian la mercadotecnia y los recursos humanos, requiere el desarrollo de una estrategia funcional. A continuacin en la siguiente figura se muestra la estructura del plan estratgico. En otras palabras, la estrategia empresarial o corporativa definir los negocios en los cuales la empresa competir, y los recursos y competencias clave que quiere fortalecer o desarrollar. Tambin dentro de la estrategia empresarial esta el gobierno corporativo; este proceso se refiere a los papeles y responsabilidades de los accionistas, consejo de administracin y los principales directores en el manejo de las relaciones legales y econmicas entre la compaa y sus accionistas y otros grupos influyentes como clientes, sindicatos, autoridades gubernamentales, actividades cvicos, etc. La estrategia empresarial define como se competir en cada negocio, que ventajas competitivas se desarrollan para posicionar a la empresa en relacin con sus competidores, mientras

que la estrategia funcional indica el papel que tiene cada funcin en el desarrollo de las ventajas competitivas del negocio. De otro lado tenemos a los gerentes estratgicos aunque realmente no se ha analizado el rol que desempea los gerentes en la formulacin e implementacin de estrategias, a continuacin

trataremos de explicar el porque. En la mayora de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo general de la organizacin o por una de sus principales

divisiones autnomas. Su inters predominante se concentra en el bienestar de la organizacin total bajo su direccin. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones especficas de los negocios como personal, compras, produccin, ventas, servicio al cliente y cuentas. Por tanto, se esfera de autoridad generalmente esta confinada a una actividad organizacional, mientras que los gerentes estratgicos vigilan las operaciones de toda la organizacin. Esta responsabilidad ubica a los gerentes generales en la posicin exclusiva de estar en capacidad de dirigir la organizacin total en un sentido estratgico. Pero una tpica compaa diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. As pues, los gerentes generales se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles estratgicos difieren, pues dependen de sus esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales tienen un rol estratgico, aunque de un tipo diferentes. Ahora se estudiaran estos niveles y los roles estratgico, asignados a los gerentes dentro de cada uno. En cuanto al nivel corporativo de la administracin est conformado por el CEO, otros ejecutivos seor, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organizacin. El CEO es el principal gerente general es ente nivel. Su funcin estratgica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin. Este rol involucra en forma tpica la definicin de la misin y metas de la organizacin, mediante la determinacin de los negocios donde debe estar, la distribucin de recursos entre las diferentes reas de negocios, la formulacin e implementacin de estrategias que cubran actividades individuales y el aporta de liderazgo para los dems de las organizacin. Asimismo, adems de supervisar la distribucin de recursos y administrar los procesos de desistimiento y de adquisicin, los gerentes generales a nivel corporativo tambin suministran un

vnculo entre las personas que supervisan el desarrollo estratgico de una forma y aquellos que la poseen. Los gerentes estratgicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compaa sean consistentes con la maximizacin de la ganancia del accionista. Si no es as, entonces, a la postre es muy probable que el CEO sea llamado a rendir cuentas por parte de los accionistas. Con respecto al nivel de negocios, en una compaa diversificada, este nivel est formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organizacin y su staff de apoyo. En una compaa especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una en toda organizacional que opera en un rea de negocios distinta. Por lo general, es autnoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de las compaas, las unidades de negocios se denominan divisiones. De este modo, los principales gerentes estratgicos en el nivel de negocios son los jefes de las divisiones. Su funcin estratgica consiste en interpretar los planteamientos generales de direccin del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios especficos. As, mientras los gerentes generales a nivel corporativo estn interesados en estrategias que cubran negocios especficos, los gerentes a nivel de negocios se ocupan de estrategias que sean especificas para su negocio en particular. Sin embargo, a los gerentes que dirigen cada divisin les corresponde desarrollar los detalles de una estrategia que sea consistente con este objetivo en su negocio. Tambin con respecto a los gerentes funcionales, estos asumen la responsabilidad de funciones especficas de los negocios, como recursos humanos, fabricacin, manejo de materiales, marketing e investigacin y desarrollo. No estn en disposicin de observar el panorama general. Sin embargo, tienen una funcin estratgica importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricacin, marketing, etc., que ayuden a lograr los objetivos estratgicos establecidos por los gerentes generales funcionales suministran la mayor parte de la informacin que posibilita la formulacin de estrategias realistas y alcanzables por parte de la informacin que posibilita la formulacin de estrategias realistas e inalcanzables por parte de los gerentes generales de los niveles de negocios y corporativo. En verdad, ya que estn ms cerca del cliente que el tpico gerente general, los gerentes pueden generar sustanciales ideas estratgicas, las cuales, en consecuencia, se convertirn en estrategias valiosas para la compaa. Por ordinados. El consiguiente, es importante que los gerentes generales escuchen con suma atencin las ideas de sus gerentes funcionales. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes en el nivel

funcional involucra la implementacin de estrategias: llevar a cabo las decisiones a niel corporativo y a nivel de negocios. Asimismo uno de los roles estratgicos claves de los gerentes, bien sea generales o funcionales, consiste en suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin. Sin embargo, se pueden identificar varias caractersticas claves de los buenos lideres, como la visin, elocuencia y consistencia; as como el compromiso, mantenerse bien informado, tener disponibilidad para delegar y dar poder y como no astucia poltica. Por otra parte en cuanto a los procesos de desarrollo de personal se pude concebir como series de estrategias que se implantan en las organizaciones que estimulan al trabajador a conocerse a si mismo, tendente a la total actualizacin y maximizacin de sus habilidades y destrezas intrnsecas. Toda persona posee un abanico de metas que pretende conseguir en forma consciente o inconsciente. El logro de las mismas representa su propia auto- realizacin. Estas ideas y conceptos deben ser tomados en cuenta dentro de un desarrollo programado de los cuadros gerenciales, sin embargo a travs de los procesos de evolucin y de la arquitectura del desarrollo organizacional, se ha constituido en un verdadero problema sin solucin clara y precisa en la gran mayora de las organizaciones. Ya que esta situacin se ha mantenido debido a que muchos de los mximos los lderes empresariales ha mantenido siempre la idea de que las competencias gerenciales se desarrollan por si mismas, en los diferentes escenario en donde se reclama de su aplicacin. Esta forma de razonar ha reafirmado ser absolutamente inconveniente, por cuanto ya que no es necesaria una contingencia para reafirmar el desarrollo planificado de la gerencia, es su requerimiento necesario e indispensable en el mantenimiento de reservas adecuadas de conocimientos actualizados para asegurar el funcionamiento eficiente de las organizaciones. De ah que el paradigma del conocimiento ha trado como consecuencia otros paradigmas o reglas del juego que dictan la nueva forma de competir. De la capacidad de los gerentes de entender, adaptar y aprovechar estas nuevas reglas de juego, depender directamente el xito de las organizaciones y si permanencia en el futuro. La informacin es la materia prima. El conocimiento es el recurso mental mediante el cual se adiciona valor. En cuanto a las personas que ocupan cargos gerenciales en las organizaciones y son eficientes tiene en comn una serie de rasgos, comportamiento y responsabilidades. Una de ellas es

aumentar la productividad de sus ms cercanos seguidores. Entonces para comprender lo que significa la eficiencia gerencial, es necesario formular y responder algunas interrogantes fundamentales como: Cules exigencias pesan sobre la persona que desempea el cargo de gerente? Cul tipo de persona podr llegar a ser eficiente, y cual tendr mayor posibilidad de fracasar? Cules son los gerentes generales y especficos de un gerente? Cul factor hace que una persona se convierta en un gerente eficiente? De acuerdo con algunos tratadistas que han realizado investigaciones sobre los procesos de desarrollo de gerentes eficientes, tratan de sealar los factores que determinan el liderazgo a la coherencia entre los lderes y las situaciones, o por el contrario, demuestran que los lideres pueden contribuir a la eficacia de la organizacin. Pero los gerentes pueden tener en su lista de labores desde una sola responsabilidad hasta cientos de deberes. Sin embrago, segn resultados de los estudios acerca de las responsabilidades que hace un gerente eficiente figuran de importancia entra otras las siguientes: a) Control del trabajo. b) Anlisis de problemas y adopcin de decisiones. c) Planificacin del trabajo. d) Comunicaciones orales informales. e) Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo a sus ms cercanos seguidores. f) Capacitacin, orientacin y desarrollo de los seguidores. g) Provisin de comunicacin escrita y documentacin. h) Creaciones y mantenimiento de una atmosfera motivadora. i) j) Administracin del tiempo personal. Reuniones y conferencias.

k) Actividades de auto desarrollo. l) Orientacin de la carrera a los seguidores.

m) Representacin de la compaa ante la comunidad. Generalmente todo lo mencionado se considera aplicable a casi todo gerente, independientemente de la jerarqua del cargo que ocupa. Tal vez la lista anterior pudiera parecer muy exigente; pero la mayora de los talentos que requiere para cumplir eficientemente el rol de gerente, pueden ser adquiridos por las personas que ocupan cargos preferenciales aprendiendo de la experiencia y que aprovechan las oportunidades de capacitacin y desarrollo que les ofrecen las organizaciones en donde laboran.

Es as que los investigadores de esta especialidad han entrevistado a centenares de personas que ocupan cargos en los diferentes niveles jerrquicos, hacindoles las siguientes preguntas: Qu hacan cuando su labor ha resultado eficiente? O por el contrario ineficientes? Los gerentes crean eficientes cuando cumplan con las actividades de planificacin, organizaban reuniones tcnicas, delegaban responsabilidades, destacaban la importancia de cumplir con el trabajo y utilizan el proceso de estructurar equipos de alto desempeo. Mientras que su labor resultaba ineficiente cuando se dedicaban a satisfacer sus necesidades personales, cuando actuaban como supervisores y cuando hacan hincapi en la autoridad. Hoy en da la sociedad del conocimiento, para que una labor gerencial resulte eficiente, administra en primer lugar y exige, valor agregado. Cuando los productos y los productos y los servidores se basan en el conocimiento, se modifica radicalmente la esencia y el estilo de actuacin de los gerentes; la precepcin del cliente cambia, los ciclos de vida se reducen drsticamente, los costos de produccin se relegan a segundo trmino, la organizacin juega con la variable tiempo, el preciso se taza subjetivamente y el desarrollo del capital intelectual se convierte en la base de cualquier estrategia gerencial. CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 3.1 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACION 3.1.1 Tipo de la investigacin La presente investigacin se encuadra en la investigacin aplicada. 3.1.2 Nivel de investigacin Conforme a los propsitos del estudio la investigacin se centrara en el nivel descriptivo. 3.2 METODO Y DISEO DE LA INVESTIGACION 3.2.1 Mtodo En la presente investigacin se utilizara el mtodo descriptivo estadstico y de anlisis sntesis, entre otros. 3.2.2 Diseo

M=Ox r Oy Donde: M= muestra de. O= Observacin X=Ambiente externo Y= Relacin entre variables.

3.3 POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION 3.3.1 Poblacin La poblacin que conforma la muestra estar compuesta por 802 gerentes de las empresas industriales privadas asociadas en la Sociedad Nacional de Industrias, en el mes de octubre del 2004. La unidad de anlisis lo constituye cada gerente de estas empresas industriales. La informacin respecto al nmero de industria fue obtenida de los registros publicados en la web de la sociedad Nacional de Industrias. 3.3.2 Muestra La muestra determinada mediante las formulas del muestro aleatorio simple para estimar proporciones considerando un nivel de confianza y el margen del error. N= Z 2PQN E2 (N-1) +Z2 PQ Donde: Z= valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 95% de confianza. P= proporcin de gerentes que ven afectadas sus labores por factores externos a la empresa (P=0.5). Q= proporcin de gerentes que no han afectado sus labores factores externos a la empresa (Q=0.5) E= error muestra 5%

N= tamao optimo de la muestra. Entonces, con un nivel de confianza del 95%, y 5% como margen de error muestra, tenemos:

( N= 103 gerentes

( ) (

) (

)( ) (

)( ) ) ( )(

Estos gerentes sern seleccionados aleatoriamente o al azar. 3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 3.4.1 Tcnicas Las principales tcnicas que se han desarrollado en este estudio, sern la encuesta, el anlisis documental, y la entrevista. 3.4.2 Instrumentos Guas de anlisis documental, entrevistas y gua de observacin.

CAPITULO III INTERPRETACIONES Y CONTRASTACIONES DE HIPOTESIS 3.1 INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DE LA PRUEBA DE CAMPO 3.1.1 El nivel de adelanto cientfico es el adecuado. El nivel de adelanto cientfico externo afecta a las empresas industriales? ALTERNATIVAS a) Definitivamente Si b) Definitivamente No c) No sabe/no opina TOTAL FRECUENC IA 139 38 12 189 PORCENTAJE 74% 20% 6% 100%

Interpretacin Referente a esta pregunta, los encuestados respondieron en un 74% afirmativamente. Ambiciosa es la tarea al intentar Abordar el tema de organizaciones y administracin en forma integral, sin reduccionismos y abarcativo, donde mucha tinta ya ha corrido y del cual nos valemos para realizar el nivel de adelanto cientfico, sin dejar de lado la utopa que si bien es imposible por definicin, representa en nosotros una herramienta necesaria para que una administracin y una organizacin pueda verse y criticarse a si misma como un orden imperfecto y la misma nos lleve a creer que podamos tener la esperanza de una mejor y una mejor administracin. Actualmente es imposible entender el funcionamiento de las economas capitalistas sin considerar el progreso tcnico.

3.2.1 nivel de percepcin en la sociedad del clima poltico es ideal que el nivel de percepcin en la sociedad del clima poltico es el indicado en las empresas industriales? ALTERNATIVAS a) Muy bueno b) Regular c) Malo TOTAL FRECUENCIA 144 30 15 189 PORCENTAJE 76% 16% 8% 100%

Interpretacin Respecto a esta pregunta los encuestados respondieron en un 76% afirmativamente desde la administracin cientfica y los principios de la direccin de empresas ha sufrido una evolucin radical, gracias a la acumulacin de un cuerpo sustancial de conocimientos sobre estrategias, sistemas de planificacin, organizacin y control, entorno empresarial, cultura y valores corporativos, por citar algunos. El desafo del mercado como todo desafo, afecta al mundo econmico y empresarial y es percibido por algunos con esperanzas e ilusin, y por otros con aprensin y angustia. No obstante, obliga a tomar conciencia de la necesidad de estar preparados para enfrentar con xito a un entorno mucho ms complejo y difcil.

3.1.3

la estabilidad legal y jurdica incide en el ambiente externo

ud. Considera que el nivel de percepcin de la estabilidad legal y jurdica incide en el ambiente externo para el logro de los objetivos en una organizacin industrial? ALTERNATIVAS a) Definitivamente si b) Definitivamente no c) No sabe/no opina TOTAL FRECUENCIA 135 45 9 189 PORCENTAJE 71% 24% 5% 100%

Interpretacin Concerniente a esta pregunta, los encuestados respondieron y sugirieron en un 71% positivamente el tema de la estabilidad legal y jurdica ha sido ampliamente discutido y se ha avanzado mucho en lo que a teora se refiere, sin embargo, no se puede decir lo mismo acerca del tema de la funcionalidad o el propsito de la descentralizacin, este trabajo parte bajo la premisa de que la funcin principal de un proceso de descentralizacin es procurar el desarrollo regional, en total sentido, considero que cualquier trabajo que contribuya a establecer una relacin entre el proceso y su objetivo, as como el tratamiento de los diferente aspectos que intervienen en el proceso, contribuirn a un mayor rendimiento de nuestra realidad y mejor planeamiento del mencionado proceso descentralizador. Por otro lado, otros encuestados respondieron en un 24% negativamente ellos consideran que principio de accin bsico que subyace la estabilidad legal y jurdica. Esto no es un fin en si mismo sino que constituye el medio ms idneo para promover el desarrollo individual y colectivo y en consecuencia- consolidar la Nacin. La estabilidad legal institucional se concibe dentro del sistema republicano democrtico de gobierno, segn lo refleja nuestra Constitucin Nacional.

3.1.4

importancia de insumos y/o naturales considera usted que la disponibilidad de insumos y/o recursos naturales juega un papel

importante en las empresas industriales?

ALTERNATIVAS a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) Inseguridad TOTAL

FRECUENCIA 139 38 12 189

PORCENTAJE 74% 20% 6% 100%

Interpretacin De acuerdo con la pregunta formulada, los encuestados respondieron en un 74% estn totalmente de acuerdo. La evaluacin de impacto de insumos y/o recursos naturales, en el diseo de obras actividades de inters publico o privado, es una herramienta tcnica que se ha incorporado formalmente al complejo proceso de la planeacin del desarrollo. Conocer a que tipo de desarrollo se refiere y cules son los objetivos y estrategias y, en general, la visin conceptual de este desarrollo, son materia de debate aun. Los indicadores sociales muestran un rostro heterogneo en donde el reflejo de un mundo rural empobrecido, contrasta fuertemente con metrpolis relativamente ricas. La visin moderna del desarrollo no solo busca elevar los niveles de bienestar de las sociedades humanas de hoy, sino que se preocupa por la posibilidad de heredar a las generaciones futuras un planeta con aceptables niveles econmicos.

3.1.5

los recursos tienen manejo tctico e inciden en las decisiones conoces usted si la disponibilidad y suministro de los recursos humanos tiene manejo

tctico e inciden en las decisiones empresariales? ALTERNATIVAS a) Totalmente b) Poco c) Nada TOTAL FRECUENCIA 123 + 12% 44 + 12% 22 + 12% 189 PORCENTAJE 65% 23% 12% 100%

Interpretacin Con respecto a esta pregunta los encuestadores respondieron en un 65% totalmente, exponiendo las definiciones ms usadas y, originando un modelo. Analizando en forma bsica cada

proceso del rea de recursos humanos (obtencin, aplicacin, manutencin, control y evaluacin) a travs de una breve comparacin de los procesos de recursos humanos tradicionales, un modelo de gestin por competencias, adems destacarnos el como algunas empresas regionales ven la gestin por competencias. Se puede encontrar, adems, un modelo glosario de trminos que sern de mucha utilidad para comprender algunos conceptos un poco mas tcnicos, as como otros materiales que contribuirn a que usted enriquezca y profundice mas este tema. La base terica de este trabajo se encuentra en la teora de Recursos y Capacidades que reflejan los conceptos centrales de la gestin por competencias. La teora de la Gestin del Conocimiento nos cerca de entender el recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformarse en una ventaja competitiva de la empresa. 3.1.6 nivel de percepcin del marco econmico en general a nivel empresarial Esta de acuerdo con el nivel de percepcin del marco econmico en general a nivel empresarial? ALTERNATIVAS a) Definitivamente Si b) Definitivamente No c) No sabe/no opina TOTAL FRECUENCIA 122 + 12% 45 + 12% 22 + 12% 189 PORCENTAJE 64% 24% 12% 100%

Interpretacin Los encuestados surgieron y respondieron en un 64% afirmativamente. La incorporacin de los principales de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a este incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la afectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre. El termino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.

 3.1.7 materiales y equipos adecuados en la industria por proveedores diga usted si la capacidad de los proveedores de proporcionar materiales y equipos nuevos son los Adecuados en las industrias? ALTERNATIVAS a) Definitivamente Si b) Definitivamente No c) No sabe/no opina TOTAL FRECUENCIA 139 + 12% 38 + 12% 12 + 12% 189 PORCENTAJE 74% 20% 6% 100%

Interpretacin Referente a esta pregunta los encuestados respondieron en un 74% afirmativamente. El objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar porque algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Las decisiones estratgicas se toman todo tipo y tamao de organizacin, desde General Motors hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. Por otra parte los encuestados opinaron y sugirieron en un 20% negativamente. Esto puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitan que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las habilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, al anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. 3.1.8 el ambiente externo a nivel competidores facilita la toma de decisiones esta satisfecho con los competidores en el mercado externo ya que facilita la toma de decisiones en las empresas industriales?

ALTERNATIVAS a) Muy satisfecho b) Satisfecho c) Poco satisfecho TOTAL

FRECUENCIA 129 + 12% 41 + 12% 20 + 12% 189

PORCENTAJE 68% 21% 11% 100%

Interpretacin Referente a esta pregunta los encuestados respondieron y opinaron en un 68%. Antes de definir cualquier estrategia de mercadeo se hace necesario tener un conocimiento abundante y actualizado de todos los componentes de la estructura del mercado, es decir aquellos factores que estn incidiendo en las condiciones que enfrenta la empresa. De los clientes potenciales, debe tenerse en cuenta que es posible que sean personas naturales que acten como consumidores finales, as como pueden ser organizaciones que adquieren el bien o servicio con intenciones de consumo institucional, mientras que se pueden encontrar aquellos que adquieren los productos con un inters eminentemente comercial. Por tanto otros encuestados opinaron negativamente en un 11% poco satisfecho ya que con otros pases, se ha fortalecido el apoyo a los productos que deseen y puedan exportar ofrecindoles, entre otras cosas, informacin generada por la investigacin de los mercados extranjeros que presentan oportunidades de demanda para los productores. 3.1.9 la formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes son beneficiones.

como beneficia el nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados con la empresa industrial? ALTERNATIVAS a) Oportuna b) Deficiente c) Veraz d) No sabe/no opina TOTAL FRECUENCIA 116 + 12% 39 + 12% 24 + 12% 11 + 12% 189 PORCENTAJE 60% 21% 13% 615% 100%

Interpretacin

Siguiendo con el anlisis, respecto a esta pregunta los encuestados opinaron en un 60% la formulacin de las polticas son el estudio de las transacciones que tienen lugar para satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Estas actividades econmicas son operaciones comerciales, como el caso de exportar o importar bienes, la inversin directa de fondos en compaas internacionales. As pues, el estudio de los negocios internacionales se centra principalmente en las actividades de las grandes empresas multinacionales o transnacionales, con sede en un pas pero con operaciones en otros. Estas organizaciones representan la mayor parte de la inversin y el comercio a escala mundial. En los ltimos aos, las empresas multinacionales han comenzado a centrar su atencin en los pases en vas de desarrollo, muchos de los cuales han roto con el comunismo. Europa oriental, por ejemplo, empieza a convertirse en un mercado atractivo para la inversin a medida que los gobiernos venden las industrias a los particulares. 3.1.10 logro de metas fijadas cree usted que la frecuencia en dividri y relacionar el trabajo impulsara a alcanzar las metas fijadas? ALTERNATIVAS a) Definitivamente Si b) Definitivamente No c) No sabe/no opina TOTAL FRECUENCIA 138 + 12% 49 + 12% 2 189 + 12% PORCENTAJE 73% 26% 1% 100%

Interpretacin Respecto a esta pregunta los encuestados respondieron en un 73%. El trabajo se ha convertido en una de las funciones que ms preocupan en nuestros das a los dirigentes de empresa. Esta interrogante se les planteas, no circunstancialmente, sino de forma permanente y diaria, a todos los hombres que estn en la conduccin. Las principales variables que intervienen en el control de gestin y proporcionan una dimensin espacio-tiempo. El control es la accin y efecto de hacer diligencias conducentes al logro de un negocio, para obtener en el dominio, mando y preponderancia. Los procesos de gestiones ponen en marcha la actividad humana grupal, dentro de ese conjunto que se ha convenido en llamar las organizaciones entes sociales que agrupan personas que trabajan en comn, con el fin de alcanzar determinados objetivos.

3.1.11 aplicacin de estrategia y polticas en la seleccin de personal competente Se han formulado estrategias y polticas generales a nivel de seleccin del personal competente para los puestos de la organizacin?

ALTERNATIVAS a) Si se formularon b) No se formularon c) Se formularon a medias TOTAL

FRECUENCIA 121 + 12% 44 + 12% 24 + 12% 189

PORCENTAJE 64% 24% 12% 100%

Interpretacin Referente a esta pregunta los encuestados opinaron en un 64% si se formularon ambos logros tenan estrecha vinculacin con las necesidades pragmticas de la poltica educativa del momento. La planificacin puede ser larga, media o a corto plazo. La planificacin larga o anual cuenta a la mayora de los estudiantes porque hay que tener una visin demasiado amplai y, o bien se carece de la informacin suficiente sobre las distintas materias, o se considera un tiempo demasiado largo. Por otro lado, otros encuestados sugirieron en un 24% negativamente que no se han formulado las estrategias viene determinado por la existencia de inadecuadas habilidades de estudio. Que pueden ser remediadas a travs de la instruccin efectiva en tcnicas de estudios. 3.1.12 logros de objetivos con actuaciones del personal subordinado piensa usted que las actuaciones de los subordinados esta dirigida hacia el logro de los objetivos propuestos? ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

a) Si estn adecuadas b) No estn adecuadas c) No sabe/no opina TOTAL

121 + 12% 46 + 12% 22 + 12% 189

64% 24% 12% 100%

Interpretacin Referente a esta pregunta, los encuestados opinaron un 64% la propicia de los subordinados es uno del los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se considero relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos en el avance de las tecnologa. Por otra parte, algunas encuestados en su minora opinaron en un 24% no estn adecuados desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el extio estn abiertas a un constante aprendizaje. 3.1.13 mediciones del avance hacia objetivos segn lo planeado En general como dira usted que asegura el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planteado? ALTERNATIVAS a) Positivo b) negativo c) irrelevante TOTAL FRECUENCIA 128 + 12% 39 + 12% 22 + 12% 189 PORCENTAJE 67% 21% 12% 100%

Interpretacin Concerniente a esta pregunta, los encuestados opinaron en un 67% las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas

actitudes en las empresas, tales como la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones, la estrategia que mejor interpreta las propuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. De acuerdo a los anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitirn estar a la par del entorno y,a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan , utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. 3.1.14 Cumplimientos de metas y objetivos a nivel personal se estn cumpliendo en total las metas y objetivos a nivel de competencias personales (autoconocimiento, autocontrol)?

ALTERNATIVAS a) En su totalidad b) Casi en su totalidad c) parcialmente d) no se estn cumpliendo TOTAL

FRECUENCIA 132 + 12% 33 + 12% 19 + 12% 5 189 + 12%

PORCENTAJE 70% 17% 10% 3% 100%

Interpretacin Referente a esta pregunta, los encuestados opinaron en un 79% afirmativamente. competencia es un concepto cuya explicacin en el La

medio empresarial se ha extendido e

intensificado, en los ltimos diez ao. En el medio educativo, su aplicacin supera las cuatro dcadas, y en la psicologa industrial su aplicacin ha sido casi a la par con la incursin del mismo en el medio empresarial, desde finales de los aos 70. Actualmente coexisten tres enfoques diferenciados, y casi enfrentados en sus definiciones y en sus esquemas metodolgicos, aunque esto

aun no ha trascendido al medio acadmico, en procura de claridad epistmico. Existen varias aproximaciones definitorias al concepto competencia, siendo la siguiente una de las mas tradicionales, convencionales y aceptadas, perteneciente a la escual educativo o curriculares el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, aplicadas hacia el logro de objetivos propuestos, en un area determinada del desempeo personal, social u organizacional.----- 3.1.15.- Evaluacin de autoridad y responsabilidad en la empresa Como evala usted a los niveles de la autoridad y la responsabilidad en las empresas industriales? ALTERNATIVAS a) Buenas b) Regulares c) Malos d) Los desconoce TOTAL FRECUENCIA 121 + 12% 34 + 12% 24 + 12% 10 + 12% 189 PORCENTAJE 64% 18% 13% 5% 100%

Interpretacin Con respecto a esta pregunta, los encuestados respondieron a la pregunta en un 64% afirmativamente. Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente si solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya que sea con o sin fines de lucro. Ello implica planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevadas, organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea para bien o mal, asi de simple. 3.1.16 los factores del ambiente externo de gerentes son capacitados y seleccionados

 cree usted que los factores del ambiente externo en la labor de los gerentes se encuentran debidamente capacitados y seleccionados?

ALTERNATIVAS a) Definitivamente Si b) Definitivamente No c) No sabe/no opina TOTAL

FRECUENCIA 139 + 12% 38 + 12% 12 + 12% 189

PORCENTAJE 74% 20% 6% 100%

Interpretacin De acuerdo con esta pregunta, los encuestados respondieron en un 74% afirmativamente los factores del ambiente externo en la labor de los gerentes se encuentra capacitados incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Por otro lado, otros encuestados respondieron en un 20% negativamente. Un cambio en la estrategia de la organizacin puede creer una necesidad de capacitacin (lanzamiento de nuevos productos). La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivacin. 3.1.17 factores a cambiar para competitividad de la empresa de las siguientes alternativas cual cree usted que debera mejorar en su empresa industrial para competir ante la competencia? ALTERNATIVAS a) Su tecnologa b) Capacitacin laboral c) Ampliar infraestructura d) Todas las anteriores TOTAL FRECUENCIA 119 + 12% 38 + 12% 20 + 12% 12 + 12% 189 PORCENTAJE 63% 20% 11% 6% 100%

Interpretacin En cuanto a esta pregunta, los encuestados respondieron en un 63% en una tecnologa. Todo el mundo ha venido avanzando en un progreso de creciente integracin econmica a los largo de las ltimas dcadas. Los pases europeos desde hace cuarenta aos iniciaron la formalizacin de la integracin econmica y, a pesar de los avances naturales de una dinmica tan compleja, estn cada vez ms cerca de integrar un mercado comn la mayor parte de Europa continental. Aunque no tan avanzados como los europeos, los asiticos tambin han venido integrando sus economas de una manera rpida y certera. Los ms diversos procesos industriales estn vinculados con corea, Tailandia, malasia y China. El otro gran bloque comercial en el mundo es el que se constituyo va la firma de un tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canad y Mxico. En la medida que la sociedad ha venido estrechndose, su relacin a partir de los avances tecnolgicos, especialmente en los campos de comunicaciones y transporte mediante los medios electrnicos de comunicacin masiva, hemos ido dejando a un lado la extraeza y lejana entre los pases y poblaciones de tierra para convertir el planeta en una aldea global. 3.1.18 toma de decisiones en la empresa cree usted que se realizan toma de decisiones en los gerentes de la empresa? ALTERNATIVAS a) Si se realizan b) Se realizan a medias c) No se realizan TOTAL FRECUENCIA 128 + 12% 50 + 12% 11 + 12% 189 PORCENTAJE 68% 26% 6% 100%

Interpretacin Representan la necesidad de responder a los cambios del ambiente el cual es complejo. Lleno de obstculos a las cuales debe enfrentar de la mejor forma, la pro actividad es una caracterstica de un buen administrador ajustado al constante fluir de los tiempos modernos. El ambiente externo influye en la toma de decisiones, corazn y parte inherente de la planeacin e influye en la vida misma del administrador por cual lo conlleva a suplir con eficiencia las necesidades de la organizacin y las

propias. En todo el nuevo continente los administradores actan en una sociedad pluralista en donde muchos grupos representan sus intereses, influyen sobre otros grupos sin carcter de dominancia absoluta. Los administradores deben tomar decisiones acertadas, tratndose de un conglomerado econmico los errores pueden ser fatales y por su alto grado de gravedades imperdonables e irreversibles, deben tener en cuenta lo contenciosos econmico externo: los insumos, maquinarias, herramientas, equipos industriales, etc. 3.1.19 calificaciones de la labor de los gerentes en las empresas industriales Cmo calificara usted al ambiente externo en labor de los gerentes en las empresas industriales? ALTERNATIVAS a) Eficiente b) Bueno c) Regular d) Deficiente TOTAL FRECUENCIA 128 + 12% 33 + 12% 19 + 12% 9 189 + 12% PORCENTAJE 68% 17% 10% 5% 100%

Interpretacin Con respecto a esta pregunta los encuestados respondieron en un 68% el surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el organismo social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaa desde hace miles de aos. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar en fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.

 3.1.20 control y seguridad de los empresarios frente a los gerentes piensa usted que instancia en el ambiente externo aseguran el control y seguridad delos empresarios frente a los gerentes?

ALTERNATIVAS a) Si brindan seguridad b) Brindan regularmente c) No brindan seguridad TOTAL

FRECUENCIA 128 + 12%

PORCENTAJE 68% 26%

seguridad 50 + 12%

11 + 12% 189

6% 100%

Interpretacin Por ultimo, los encuestados respondieron en un 68% que si brindan seguridad y control. Esto se proyecta desde perspectivas mas amplias e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la organizacin y la calidad de vida en el trabajo a fin de que es mucho mas que analizar la plantilla, las nominas y el fono de tiempo. Actualmente, son mucho los cambios a los que asistimos en el contexto econmico y social, asistimos a la variacin permanente de productos y servicios que, en muchas ocasiones transforman los hbitos sociales. En el plano empresarial y profesional los cambios que afectan a las tecnologas y a los procesos modifican constantemente la gama de conocimientos necesarios para desenvolverse en el mundo laboral. Otros encuestados sugirieron un 26% que no brindan seguridad, esto significa que la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colabores en ella al alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La GRH significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de si, con una actitud positiva y favorable.

3.2

CONSTRASTACION DE HIPOTESIS En la contrastacin de las hiptesis planteadas se usara la distribucin ji cuadrada pues los

datos para el anlisis se encuentran clasificados en forma categora, la estadstica ji cuadrada es mas adecuada porque puede utilizarse con variables de clasificacin o cualitativas como la presente investigacin . Hiptesis a: H0 : la disponibilidad de insumos y/o recursos naturales no influye en propiciar las actuaciones de los subordinados hacia el logro de los objetivos propuestos en las empresas industriales privadas. H1
:

la disposicin de insumos y/o recursos naturales en propiciar las actuaciones de los

subordinados hacia el logro de los objetivos propuestos en las empresas industriales privadas. La actuacin de los subordinados esta dirigida hacia el logro de los objetivos Estn adecuados 95 21 5 121 No adecuados 32 10 4 46 12 7 3 22 139 38 12 189 estn No sabe/no opina Total

Disponibilidad de insumos y recursos naturales Totalmente de acuerdo De acuerdo Inseguro Total

Para probar la hiptesis planteada, seguiremos el siguiente procedimiento: 1) Suposiciones: la muestra es una muestra aleatoria simple. 2) Estadstica de prueba: la estadstica de prueba es:
( ( )( )( ) )

=3.5851

3) Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1)=1 grados de libertad. 4) Regla de decisin: rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de X 2 es mayor o igual a 3.8416.

5) Calculo de la estadstica de prueba, al desarrollar la formula tenemos:

( ( )( )( ) )

= 3.5851

6) Decisin estadstica: dado que 3.5851 <3.8416, se acepta Ho 7) Conclusin: la disponibilidad de insumos y/o recursos naturales no influye en propiciar las actuaciones de los subordinados hacia el logro de los objetivos propuestos en las empresas industriales privadas. Hiptesis b: H0 : la disponibilidad y suministro de los recursos humanos no influye en la frecuencia de

dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas en las empresas industriales privadas. H1 : la disponibilidad y suministro de los recursos humanos influye en la frecuencia de dividir y

relaciona el trabajo para alcanzar las metas fijadas en las empresas industriales privadas.

Frecuencia en dividir y relacionar el trabajo para Disponibilidad de y suministro de RRHH alcanzar las metas fijadas Definitivamente Definitivamente Si Totalmente Poco Nada Total 97 28 13 138 No 25 16 8 49 No opina 1 0 1 2 123 44 22 189 sabe/no Total

Para probar la hiptesis planteada seguiremos el siguiente procedimiento: 1) Suposiciones: la muestra es una muestra aleatoria simple. 2) Estadstica de prueba: la estadstica de prueba es:
( ( )( )( ) )

3) Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximadamente de ji-cuadrada con (2-1-) (2-1-)=1 grados de libertad. 4) Regla de decisin: rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculada de X2 es mayo o igual a 3.8416. 5) Calculo de la estadstica de prueba: al desarrollar la formula tenemos:
( ( )( )( ) )

= 5.2893

6) Decisin: la disponibilidad y suministro de los recursos humanos para alcanzar las metas fijadas en las empresas industriales privadas. 7) Conclusin: la disponibilidad y suministro de los recursos humanos para alcanzar las metas fijadas en las empresas industriales privadas.

Hiptesis c: Ho : el nivel d percepcin del marco econmico en general no influye en el nivel de formulacin

de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados a la empresa. H1 : el nivel de percepcin del marco econmico en general influye en el nivel de formulacin

de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados a la empresa.

Nivel de percepcin del marco econmico en general Definitivamente Si Definitivamente No Ns/No Total

Nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes de la empresa Oportuna Deficiente veraz Ns/ No Total

85 22 9 116

21 15 3 39

12 6 6 24

5 2 4 11

122 45 22 189

Para probar la hiptesis planteada seguiremos el siguiente procedimiento:

1) Suposiciones: la muestra es una muestra aleatoria simple. 2) Estadstica de prueba: la estadstica de prueba es: ( )

3) Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1)(3-1)=2 grados de libertad. 4) Regla de decisin: rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de X2 es mayor o igual a 5.991. 5) Calculo de la estadstica de prueba: al desarrollar la formula tenemos:
( )

6) Decisin estadstica: dado que 9.2373 >5.991, se rechaza Ho. 7) Conclusin: el nivel de percepcin del marco econmico en general influye en el nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados a la empresa.

Hiptesis d: Ho : El nivel de competidores en el mercado no influye en asegurar el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado por las empresas industriales. H1 :El nivel de competidores en el mercado influye en asegurar el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado por las empresas industriales privadas.

Nivel de competidores en el mercado

Asegura el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado Positivo Negativo Irrelevante Total

Muy satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Total

97 21 10 128

22 12 5 39

9 8 5 22

128 41 20 189

Para probar la hiptesis planteada seguiremos el siguiente procedimiento: 1) Suposiciones: la muestra es una muestra aleatoria simple. 2) Estadstica de prueba: la estadstica de prueba es: ( )

3) Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadero, x2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (3-1)(2-1)=2 grados de libertad. 4) Regla de decisin: rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de x 2 es mayor o igual a 5.9991. 5) Calculo de la estadstica de prueba: al desarrollar la formula tenemos:

6) Decisin estadstica: dado que 11.7851>5.991, se rechaza Ho. 7) Conclusin: el nivel de competidores en el mercado influye en asegurar el avance hacia los objetivos.

CONCLUSIONES a. La investigacin ha logrado determinar que la disponibilidad de insumos y/o recursos naturales que utilizan las empresas industriales privadas no influye de manera significativa en propiciar las actuaciones de los subordinados hacia el logro de los objetivos propuestos.

Es decir, la disposicin de los recursos es independiente a las actividades que hagan los empleados para el logro de los objetivos que se hayan propiciado.

b. Se ha determinado que la disponibilidad y suministro de recursos humanos capacitados influye en la frecuencia de dividir y relacionar el trabajo de acuerdo a las necesidades de la empresa para alcanzar las metas fijadas. c. Adems de ha determinado que el nivel de percepcin del marco econmico en general de parte de los gerentes influye en el nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados a la empresa pues de estas percepcin, los gerentes sabrn tomar las decisiones correspondientes para el beneficio de todos, tanto trabajadores como el de la propia empresa. d. Se ha determinado, tambin, que el nivel de competidores existe en el mercado influye en asegurar el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado por las empresas industriales privadas. e. Se ha llegado a determinar que el adelanto cientfico y tecnolgico que cada vez crece desmesuradamente y que cada da sorprende definitivamente afecta a las empresa industriales, asimismo, el clima poltico actualmente es el adecuado para las empresas aunque existen ciertos rganos que se encarga de controlar de manera desmedida el normal funcionamiento de ellas, de igual manera se ha determinado la capacidad de los proveedores de proporcionar materiales y equipos nuevos que segn los gerentes son los adecuados. Por otro lado, el nivel de seleccin de personal es el adecuado pues se formula estrategias y polticas que permites una correcta seleccin del personal competente mostrando en los gerentes, buenos niveles de autoridad y responsabilidad de las empresas que dirige. f. En conclusin, como producto de las contrastacin y de mostracin de las hiptesis y objetivos se ha llegado a determinar que los factores del ambiente externo influye en la labor de los gerentes de las empresas industriales privadas de Lima Metropolitana.

RECOMENDACIONES a. La principal caracterstica del empresario es la actitud emprendedora y lo es ms para el empresario exportador, quien est en todo momento consciente que los retos y los compromisos son an mayores. Muchas iniciativas de exportacin se crean cada ao, como tambin muchas desaparecen. Algunas exportadoras aprenden a descubrir, en su entorno, las seales que pronostican el cambio, porque sus componentes humanos no son ni estticos ni rutinarios, sino que personas activas e innovadoras, cuyo mximo capital se sustenta en los conocimientos, en el aprendizaje de sus errores y en la capacidad de asumir riesgos. El fomento de un espritu intraemprendedor, que permita crear y desarrollar iniciativas nuevas dentro de la propia empresa, parte de un principio sencillo y muy ligado a la condicin del ser humano, como poseedor del impulso de crear, de mejorar o de reinventar. As, la empresa exportadora no podra abstraerse de canalizar dichos impulsos en pos de innovaciones, que produzcan ganancias, otorgando libertad y flexibilidad para su desarrollo.

b. Que cualidades y habilidades deben destacarse en las gerencias emprendedoras: uno de los retos bsico que ha de afrontar la ALTA GERENCIA es la creacin de una visin de futuro, que le permita actuar proactivamente gente a las seales que emanan del entorno y lograr una eficiente adaptacin de la organizacin a ellas. Muchos textos sealan lo que es necesario hacer para lograr xito en productividad, eficiencia, mercados u otros aspectos cuantitativos, pero raras veces se detienen a analizar que para lograr aquello no bastan tecnologas ni nuevas concepciones administrativas, puesto que a la postre todas ellas involucran decisiones tomadas por personal y para personas. En consecuencia, si se desea lograr un acabado conocimiento en clientes, trabajadores y otros interlocutores involucrados en las decisiones de negocios, se requiere empezar por conocernos a nosotros mismos a travs del reconocimiento de nuestras cualidades humanas como gerentes. c. Es importante conocer las fortalezas y debilidades de su empresa le permitir ser ms competitivo y entre otros le evitara cometer errores que toda empresa, con poca experiencia en exporte, es muy probable que los comenta. Para desarrollar un proyecto de exportacin, es indispensable que la empresa est en condiciones de exportar y que tenga capacidad tcnica y de produccin suficiente para asumir los compromisos en los mercados internacionales.

Asimismo, la empresa debe contar con un Estudio de Factibilidad, que considere los siguientes aspectos: En qu condiciones se encuentra la empresa en el mercado nacional, con proyeccin al mercado internacional? cuenta con los conocimientos apropiados de los requisitos y regulaciones establecidas para la actividad exportadora en el pas y las regulaciones del pas destino? Con qu activos cuenta la empresa, cual es su capacidad? Cuenta con el soporte financiero adecuado para responder a las demandas de sus posibles compradores? Sus recursos humanos est capacitado para llevar a buen xito la tarea de exportar? Cuenta con un proceso de exportaciones debidamente establecido?

BIBLIOGRAFIA STONER, James A.F y FREEMAN, R. Edward. ADMINISTRACION, editorial Prentice Hall Hispanoamericana. S.A. 5ta Edicin, Mxico 1994, pp. 781.

FREEMAN, R. Edward. UN ACERCAMIENTO DEL TENEDOR DE APUESTAS A LA GERENCIA ESTRATEGICA, editorial Pitman, Boston-Estados Unidos, 1984, pp. 654.

HALL, Richard H. ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESOS, editorial Prrentice Hall, Estados Unidos, 1972, pp. 475.

STINCHCOMBE, Arthur L. ESTRUCTURA SOCIALES Y ORGANIZACIONES, Editorial de Libros de Organizaciones, Estados Unidos 1965, pp. 527.

DILL, William R., AMBIENTE COMO INFLUENCIA EN AUTONOMIA DIRECTICA, editado por departamento de ciencias Administrativas, 1ra edicin, Estados Unidos, 1988, pp. 649.

KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E. ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES, ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS. Editorial McGraw Hill/Interamericana de Mxico, SA de CV, 2da edicin, Mxico, 1996, pp. 754.

DUNCAN, Robert B. CARACTERISTICAS DE AMBIENTES DE ORGANIZACIN Y DE AMBIENTAL PERCIBIDA, editado por el Departamento de ciencias Administrativas, Estados Unidos, 1972, pp. 593.

KOONTZ, Harold y WEIHRCH, Heinz. ADMINISTRACION: UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores, SA de CV 11ava edicin, Mxico, 2001, pp. 796.

BUCHHOLZ, Rogene A, MARCUS, Alfred A. y POST, James E.EDICIONES AMBIENTALES DEL MANEJO: UN CASEBOOK. Editorial Prentice Hall, Mxico, pp. 465.

ROSENBERG, Jerry M. DICCIONARIO DE ADMINSITRACION Y FINANZAS. Grupo Editorial Ocano, ediciones Centrum Tcnicas y Cientficas. Espaa, 1989, pp. 641.

ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mayor. ADMINISTRACION. Editorial Prentice Hall Hispanoamrica, SA. 5ta Edicin. Mxico, 1996, pp. 814.

ROBLES VALDES, Gloria y ALCERRECA JOAQUIN, Carlos. ADMINSITRACION: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO. Editorial Pearson Educacin de Mxico, SA de CV, 1ra. Edicin, Mxico, 2000, pp. 448.

MACKENZIE, A. R. EL PROCESO ADMINISTRATIVOS EN TERCERA DIMENSION, editorial Harvard, 2da Edicin, EEUU, 1969, pp. 473.

SIMON, Herbert A. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO: UN ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES EN ORGANIZACIONES

ADMINSITRATIVAS. Editorial Free Press, 3ra. Edicin, Nueva York, EEUU. 1977, pp.426. MINTZBERG, Henry. SUBIDA Y CAIDA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. Editorial Hardcover, 1era. Edicin, EEUU, 1994, pp.397. HILL, Linda, A. HACIENDO UN ENCARGO: MAESTRIA DE UNA NUEVA IDENTIDAD. Editorial Hardcover, EEUU, 1992, pp.525. HILL, Charles W. y JONES. Gareth, R. ADMINISTRACION ESTRATEGICA: UN ENFOQUE INTEGRADO. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, SA, 3ra. Edicin, colombia, 1996, pp.540.

ANEXOS

CUESTIONARIO

1. El nivel de adelanto cientfico y tecnolgico externo afecta a las empresas industriales? a. Definitivamente Si b. Definitivamente No c. No sabe/no opina ( ( ( ) ) )

2. Es ideal que el nivel de percepcin en la sociedad del clima poltico es el indicado en las empresas industriales?

a. Muy bueno b. Regular c. Malo

( ( (

) ) )

3. Ud. Considera que el nivel de percepcin de la estabilidad legal y jurdica incide en el ambiente externo para el logro de los objetivos en una organizacin industrial?

a. Definitivamente Si b. Definitivamente No c. No sabe/no opina

( ( (

) ) )

4. Considera ud. Que la disponibilidad de insumos y/o recursos naturales juega un papel importante en las empresas industriales?

a. Totalmente de acuerdo b. De acuerdo c. Inseguridad

( ( (

) ) )

5. Conoce Ud. Si tiene la disponibilidad y suministro de los Recursos Humanos tiene manejo tctico e inciden en las decisiones empresariales? a. Totalmente b. Poco c. Nada ( ( ( ) ) )

6. Est de acuerdo con el nivel de percepcin del marco econmico en general a nivel empresarial?

a. Definitivamente Si b. Definitivamente No c. No sabe/no opina

( ( (

) ) )

7. Diga Ud. Si la capacidad de los proveedores de proporcionar materiales y equipos nuevos son los adecuados en las industrias?

a. Definitivamente Si b. Definitivamente No

( (

) )

c. No sabe/no opina

8. Est satisfecho con competidores en el mercado ya que facilita la toma de decisiones en las empresas industriales? a. Muy satisfecho b. Satisfecho c. Poco satisfecho ( ( ( ) ) )

9. Cmo beneficia el nivel de formulacin de polticas sobre asuntos importantes y recurrentes relacionados a la empresa industrial? a. b. c. d. Oportuna Deficiente Veraz No sabe/no opina ( ( ( ( ) ) ) )

10. Cree ud. Que la frecuencia en dividir y relacionar el trabajo impulsara a alcanzar las metas fijadas? a. Definitivamente Si b. Definitivamente No c. No sabe/no opina ( ( ( ) ) )

11. Se han formulado estrategias y polticas generales a nivel de la seleccin del personal competente para los puestos de la organizacin? a. Si se formularon b. No se formularon c. Se formularon a medias ( ( ( ) ) )

12. Piensa ud. Que las actuaciones de los subordinados est dirigida hacia el logro de los objetivos propuestos? a. Si estn de acuerdo b. No estn adecuadas c. No sabe/no opina ( ( ( ) ) )

13. En general, como dira ud. Que asegura el avance hacia los objetivos propuestos segn lo planeado? a. Positivo b. Negativo c. Irrelevante ( ( ( ) ) )

14. Se estn cumpliendo en total las metas y objetivos a nivel de competencias personales (autocontrol, autoconocimiento)? a. b. c. d. En su totalidad Casi en su totalidad Parcialmente No se estn cumpliendo ( ( ( ( ) ) ) )

15. Cmo evala ud. A los niveles de la autoridad y la responsabilidad en las empresas industriales?

a. b. c. d.

Buenos Regulares Malos Los desconoce

( ( ( (

) ) ) )

16. Cree ud. Que los factores del ambiente externo en la labor de los gerentes se encuentran debidamente capacitados y seleccionados? a. Definitivamente Si ( ( ( ) ) )

b. Definitivamente No c. No sabe/no opina

17. De las siguientes, cul cree ud. Que deberan mejorar en su empresa industrial para competir mejor ante la mejor competencia? a. b. c. d. Su tecnologa Capacitacin laboral Ampliar infraestructura Todas las anteriores ( ( ( ( ) ) ) )

18. Cree ud. Que se toma de decisiones en los gerentes de la empresas? a. Si se realizan b. Se realizan a medias c. No se realizan ( ( ( ) ) )

19. Cmo calificara ud. Al ambiente externo en la labor de los gerentes en las empresas industriales? a. b. c. d. Eficiente Bueno Regular Deficiente ( ( ( ( ) ) ) )

20. Piensa ud. Que instancia en el ambiente externo aseguran el control de los empresarios frente a los gerentes? a. Si brindan seguridad b. Brindan seguridad regularmente c. No brindan seguridad ( ( ( ) ) )

INTRODUCCIN La competencia pura y perfecta es un modelo de la teora econmica de la escuela neoclsica que describe una estructura de mercado hipottica en la cual ningn productor ni consumidor dispone de poder para fijar los precios ni sobre las decisiones de los dems agentes, y adems todos tienen el mismo acceso a la informacin, lo que supone una igualdad de las posiciones de origen en la relacin mercantil. Sin embargo, en el mundo posmodernista y pos capitalista en el que nos encontramos, el trmino motivacin nunca est nuevamente de moda y esta situacin sucede por la sencilla razn o consecuencia de los profundos cambios que estn experimentando la sociedad y por ende las organizaciones. De lo anterior se desprende el hecho de que los cambios no solo transforman la fisonoma externa de las organizaciones sino tambin a las personas en cuanto a su modo de actuar, de pensar, de ser.

El proceso de cambio no es fcil implica Desprenderse o abandonar en paradigma y adoptar nuevos modelos de comportamiento y de pensamiento a nivel individual y de grupo, por lo que se desprende la sospecha de que podra afectar el desarrollo de la organizacional que busca el xito y realizacin de sus objetivos como institucin y la de todos que laboran en ella. El presente trabajo tiene por objetivo fundamental buscar la relacin entre estas dos variables utilizando los mtodos de la ciencia. En tal sentido, el desarrollo del presente trabajo de investigacin consta de cuatro captulos, distribuidos de la manera siguiente: El captulo I, comprende el planteamiento metodolgico de la investigacin: planteamiento del problema, objetivos, hiptesis y variables de la investigacin. En el captulo II se desarrolla lo antecedentes y el marco terico de la investigacin. El captulo III, comprende la metodologa de la investigacin: diseo, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de reeleccin de datos. En el captulo IV, la presentacin y la interpretacin de resultados. Finalmente se da a conocer las conclusiones, las recomendaciones y la bibliografa consultada.