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Organizacin mquina burocrtica Es la consecuencia de la industrializacin donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin necesitando anlisis para disear y mantener sus sistemas y de estandarizacin. Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias mecnicas o mquinas burocrticas. Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar:

Fbricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administracin pblica; Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos; Organismos de control; Organismos de seguridad; Compaas areas; y Bancos.

Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran:
* Eficiencia; y * Racionalidad.

Para el logro de stos se apoya en una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible. Para Max Weber, la burocracia es el tipo ideal de estructura, no en su perfeccin, sino en cuanto a su forma pura. El modelo burocrtico original se basaba en una estructura altamente profesionalizada. Quienes desempean funciones y se les paga por ello deben ser

funcionarios profesionales, para asegurar la objetividad en el desempeo del puesto y evitar la interferencia de otros factores. En la cobertura de cargos dar prioridad a los funcionarios de nivel inferior inmediato, siempre que cuenten con idoneidad para ello. Esto requiere de un sistema permanente de capacitacin y adoctrinamiento en todos los niveles, para que en cualquier momento un funcionario pueda reemplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional. La mquina burocrtica es una organizacin cuyo comportamiento es predeterminado o predecible, es decir, estandarizado; en particular, estandariza los procesos de trabajo. El ncleo de operaciones es amplio y racionalizado. Los trabajos son rutinarios y repetitivos. Se enfatiza la divisin del trabajo, o especializacin tanto horizontal (cantidad de tareas) como vertical (si el control est en manos de quien realiza la tarea operativa). Requiere de los empleados comportamientos altamente formalizados, con trabajos muy estandarizados. Sin libertad para elegir qu hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo. Por su sencillez, requieren poca capacitacin, la que puede adquirirse en la misma organizacin. Las unidades que forman la estructura son amplias. El agrupamiento elegido es de tipo funcional. Este tipo de organizacin requiere una estructura administrativa compleja, pues los numerosos niveles jerrquicos la necesitan a efectos de lograr coordinacin entre los sectores funcionales (son numerosos). La estructura posee una clara diferenciacin entre lnea y staff. Es decir, estricta separacin entre los que realizan el trabajo (personal de lnea) y los que planifican y disea el trabajo (personal de staff). Si bien la autoridad est centralizada, los empleados tecnocrticos, cuya responsabilidad es la estandarizacin de las tareas operativas, se reservan cierta autoridad de tipo informal (reas de Personal, por ejemplo), por cuanto son necesarios para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin. Lnea de mandos medios muy desarrollada. Los ejecutivos del nivel medio estn al frente de grandes unidades funcionales. No trabajan por lo general en equipo y tienen una visin parcial de los problemas de la organizacin.

Esto alienta a la llamada cultura de reinos. El mximo nivel de la organizacin es el nico que tiene una perspectiva global. En general, centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cumbre. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. La toma de decisiones sigue la lnea de autoridad formal, a travs de reglamentaciones, normas, disposiciones, de modo tal que se centraliza la toma de decisiones. La mquina burocrtica funciona de acuerdo a los principios clsicos de gestin: Autoridad formal. La autoridad circula en sentido descendente y existe el respeto al principio de unidad de mando. Clara distincin entre lnea y staff. Obsesin por el control. La administracin se preocupa por el cumplimiento de las reglas y procedimientos que deben seguir los empleados, quienes tienen escasa autonoma en la ejecucin de sus tareas. Esto intenta eliminar cualquier tipo de contingencia. Todo tiene que estar previsto para que la organizacin burocrtica funcione sin sobresaltos, como una mquina aceitada. Por ello, la organizacin intenta aislar a los empleados del ncleo operativo de toda influencia externa o hecho nuevo. Otra de las manifestaciones del control es en lo relacionado con la contencin de conflictos. Esta estructura no resuelve conflictos, por su cerrada atmsfera laboral, utiliza mecanismos por los cuales los trabajos pueden realizarse, a pesar de la presencia de conflictos.

Burocrcia profesional
La burocrcia profesional confa en la coordinacin sobre la estandardizacin de habilidades y sus parmetros de diseo, entrenamiento y adoctrinamiento, asociados. Emplea los especialistas debido entrenados y adoctrinados (Profesionales) para su centro operativo, y despus les da considerable control sobre su trabajo. El control sobre su propio trabajo significa que los profesionales trabajan relativamente independientes de sus colegas, pero cerca de los clientes a los que sirven. La mayora de la coordinacin necesaria entre profesionales operativos es manejada por la estandardizacin de las habilidades y del conocimiento - en efecto, es a travs de este sistema de coordinacin que han aprendendido a saber qu esperar de sus colegas. Mientras que la mquina burocrtica genera sus propios estndares, los estndares de la burocracia profesional se originan en gran parte en el exterior de su propia estructura: en la asociacin autnoma, que sus operadores ensamblan con sus colegas de otras burocracias profesionales. La burocracia profesional acenta autoridad de una naturaleza profesional el poder de la maestra. Las estrategias de la burocracia profesional son en gran parte las de los profesionales individuales dentro de la organizacin, as como las estrategias de las asociaciones profesionales del exterior.

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Propias estrategias de la burocracia profesional representan el efecto agregar en un cierto plazo de los proyectos, o las iniciativas estratgicas, que sus miembros pueden convencerle a que emprenda. El sistema tcnico no puede ser altamente regulado, ciertamente tampoco altamente automatizado. El profesional se opone a la racionalizacin de sus habilidades - su divisin en pasos sencillamente ejecutados porque ese los hace programables por la tecno estructura, destruye su base de autonoma, y conduce la estructura a la forma de mquina burocrtica. Como la mquina burocrtica, la burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada a producir su estndar pero inadecuada para adaptarse a la produccin de productos o servicios nuevos. La Innovacin en la burocracia profesional no proviene de nuevos administradores que toman la oficina y anuncian reformas importantes. En lugar de eso, el cambio se filtra desde dentro por el lento proceso de cambio de los profesionales a cargo: con nuevos elementos nuevos que se incorporen a la empresa, con lo qu aprenden en sus escuelas profesionales (normas, habilidades y conocimientos), y despus de eso, cmo deseen actualizar o aumentar sus habilidades.

la Adhocracia (la organizacin innovadora)

En adhocracia, tenemos una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin del comportamiento. Especializacin del trabajo que se basa en un entrenamiento formal. Una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los propsitos de la economa domstica, pero desplegarlos en equipos pequeo y proyectados al mercado para hacer su trabajo cotidiano. Una confianza en los dispositivos de enlace para animar el ajuste mutuo. ste es el mecanismo dominante de coordinacin, entre y dentro de estos equipos. Para innovar, debemos romper los patrones establecidos. Por lo tanto, la organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandardizacin para la coordinacin. De todas las configuraciones, la adhocracia es la que muestra el menor respecto por los principios clsicos de la gestin, especialmente de la unidad del comando. La adhocracia debe emplear a expertos y darles poder - profesionales cuyo conocimiento y habilidades han sido altamente desarrolladas en programas de entrenamiento. A diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede confiar en las habilidades estandardizadas de estos expertos para lograr la coordinacin, porque sto causara la estandardizacin en vez de la innovacin. En lugar de ello, debe tratar con el conocimiento y habilidades existentes como base sobre las cuales construir nuevos conocimientos. Por otra parte, la adquisicin de nuevo conocimiento y habilidades, requiere la combinacin de los diversos cuerpos de conocimiento existentes. Entonces, al contrario de controlar el comportamiento del experto o la diferenciacin de la unidad funcional, la adhocracia debe romper con los lmites de la especializacin y de la diferenciacin convencionales. Mientras que cada profesional en la burocracia profesional puede trabajar autnomamente, en la adhocracia los profesionales debe unir sus esfuerzos. En adhocracias los distintos especialistas deben ensamblar sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto especfico de innovacin. Las gerentes abundan en las adhocracias - gerentes funcionales, gerentes integradores, gerentes de proyecto. Los nombrados al final son los ms numerosos, puesto que los equipos de proyectos deben ser pequeos para animar el ajuste mutuo entre sus miembros, y cada equipo debe tener un lder designado gerente. Los gerentes se vuelven miembros operativos dentro de los equipos de proyectos, con especial responsabilidad de efectuar la coordinacin entre ellos. Hasta el punto que la supervisin directa y la autoridad formal, disminuyan en importancia. La distincin entre la lnea y el personal no es clara.

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La adhocracia puede tomar dos formas bsicas:

la Adhocracia operativa
La adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente, a nombre de sus clientes. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo bajo contrato, como un "centro de ideas" de una empresa de consultora, como las agencias de publicidad creativa, o el fabricante de los prototipos de ingeniera. Una caracterstica dominante de la adhocracia operativa es que su trabajo administrativo y operativo tiende a mezclarse en un solo esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyectos ad hoc, es difcil separar el planeamiento y diseo del trabajo, de su ejecucin. Ambos requieren las mismas habilidades especializadas, sobre una base de proyecto por proyecto. As puede ser difcil distinguir los niveles medios de la organizacin desde su base operativa, puesto que la lnea de gerentes y especialistas pueden tomar su lugar junto a especialistas operativos en los equipos de proyectos.

la Adhocracia administrativa
El segundo tipo de adhocracia tambin funciona con equipos de proyectos, pero dirigidos hacia un propsito distinto. Mientras que la adhocracia operativa emprende proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativo emprende proyectos para servirse, para traer nuevas facilidades o actividades en lnea, como en la estructura administrativa de una compaa altamente automatizada. Y en contraste acentuado con la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa hace una clara distincin entre su componente administrativo y su base operativa. La base est truncada - separada del resto de la organizacin - para poder estructurar el componente administrativo que sigue existiendo como una adhocracia. Esta separacin puede ocurrir de varias maneras:

La primera, cuando las operaciones tienen que ser mecanicistas y para evitar que dichas operaciones impidan la innovacin en la administracin (debido a la necesidad asociada del control), puede ser establecido como organizacin independiente.

En segunda forma, seria que las operaciones centrales se relicen fuera en su totalidad - en efecto, se puede contratar externamente a otras organizaciones. Una tercera forma de separacin se presenta cuando la base operativa se automatiza. Esto le permite funcionar por ella misma, en gran parte independientemente de la necesidad de controles directos del componente administrativo. Por ltimo, se deja que se estructure a si mismo libremente como una adhocracia para promover nuevas instalaciones en lnea o para modificar las viejas. Con este cambio en el personal operativo viene un cambio dramtico en la estructura: la base operativa supera un estado de burocracia - en un sentido llega a ser totalmente burocrtica, estandardizada totalmente, y la administracin desva su orientacin totalmente. Las reglas, las regulaciones, y los estndares ahora se construyen en las mquinas, no en los trabajadores. Y las mquinas nunca se alienan, sin importar cun demandante es su trabajo. Tampoco hay necesidad de supervisin directa y de estandardizacin tecncrata. La obsesin por el control tambin termina. Y desde adentro surge un cuerpo de especialistas tcnicos, para disear el sistema tcnico y despus, mantenerlo.

El mximo de seis porciones de cualquier organizacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. Cima estratgica. (Alta direccin) vea: Oficina de Gestin Estratgica Lnea central. (Gestin central) Base operativas. (Operaciones, procesos operacionales) Tecnoestructura. (Analistas de sistemas de diseo, procesos, etc) Personal de soporte. (Soporte fuera del flujo de trabajo operativos) Ideologa. (Halo de creencias y tradiciones; normas, valores, cultura)

Seis mecanismos de coordinacin aplicables en las organizaciones

1. 2. 3. 4. 5. 6. Supervisin directa. (Tpico para las organizaciones emprendedoras) Estandarizacin del trabajo. (Tpico para las organizaciones maquinicistas) Estandardizacin de habilidades. (Tpico para las organizaciones profesionales) Estandardizacin de salidas. (Tpico para las organizaciones diversificadas) Ajuste mutuo. (Tpico para las organizaciones innovadoras) Estandardizacin de normas. (Tpico para las organizaciones de caridad)

1.6.2 Organizacion maquina burocratica Es la consecuencia de la industrialazacion donde se enfatiza la estandarizacion del trabajo. Elabora su adminsitracion necesitando analisis para disear y mantener sus sistemas y de estadarizacion. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal. AUTOR:TECNOLOGICO DE CULIACAN Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias mecnicas o mquinas burocrticas. Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar:

Fbricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administracin pblica; Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos; Organismos de control; Organismos de seguridad; Compaas areas; y Bancos.

Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran:
* Eficiencia; y * Racionalidad.

Para el logro de stos se apoya en una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible.

Adhocracia
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Adhocracia es la ausencia de jerarqua, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra hbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El trmino se usa en la teora de gestin de organizaciones. Todos los miembros de una organizacin tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organizacin. Alvin Toffler apunt en su libro El shock del futuro que las adhocracias se volvern ms comunes y probablemente reemplacen la burocracia en el futuro prximo. Tambin escribi que lo ms frecuente ser que lleguen como estructuras temporales, formadas para resolver un problema dado y disueltas tras ello. Un ejemplo son los grupos de trabajo interdepartamentales. El trmino se usa tambin para describir la forma de gobierno de la novela de ciencia ficcin Tocando fondo: 1 en el reino mgico, de Cory Doctorow. La palabra fue acuada en 1964 por Bennis y Slater, y Henry Mintzberg incorpor este concepto en su tipologa de las configuraciones organizacionales. Para l las organizaciones adhocrticas coordinan tareas a travs de la adaptacin mutua de sus integrantes y estn dominadas por la presin hacia la colaboracin. Son organizaciones orientadas hacia la innovacin y el cambio. Deben permanecer flexibles ya que stas cambian su forma interna con frecuencia.