SUBSECRETARA DE EDUCACIN MEDIA SUPERIOR DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN TECNOLOGICA INDUSTRIAL

CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLGICOS, industrial y de servicios NO.80

Ignacio Lpez Rayn

Algunos Apuntes De Administracin

LIC. LAURA ANGLICA MRTINEZ PADILLA

Departamento de Auditoria y Sistemas de Informacin

Administracin
Algunos apuntes sobre Administracin

I. LA ORGANIZACIN
Gerente

Logran objetivos con el trabajo de otras personas

ADMINISTRAR Proceso Administrativo

Dnde?

Planificar:

Definir metas, Estrategias y Planes Qu tareas o labores Quin debe hacerlas Cmo se agruparn Dnde se harn Quin informar a quin Quin tomar decisiones Motivar a subordinados Supervisar tareas Elegir canales comunicacin Resolver conflictos

En una ORGANIZACIN

Organizar:

Unidad Social coordinada conscientemente, compuesta de dos o ms personas, que funcionan en base a una relacin continua, para lograr una meta comn. (o un grupo de metas)

Dirigir:

Controlar:

Monitorear actividades para asegurar que se logra lo planeado y corregir desviaciones

Podemos definir a la empresa entonces, como un grupo social, el que por intermedio de la administracin del trabajo, la informacin y el capital, produce bienes y/o servicios tendientes, a dar satisfaccin de las necesidades de un grupo de personas y/o de la comunidad. Es una entidad que tiene una estructura de trabajo, mediante la cual coordinadamente logra determinados objetivos. Esta estructura nace por la aplicacin del Principio de la Divisin del Trabajo por la parte funcional y del Principio de la Departamentalizacin por la parte estructural. Tambin muestra una Jerarqua, ya que no todos los componentes tienen igual nivel y contribucin al logro de los fines diferentes que tienen asignados (caracterstica de Diferenciacin); asimismo, manifiesta un Orden (Orden Material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, y un Orden Social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar), que aplica especialmente a la administracin de las personas en su relacin con las tareas que deben desarrollar en su puesto de trabajo (el Cargo), y que son la razn de ser de su incorporacin a una empresa.

Algunos Apuntes de Administracin

Pg. 1

A. Elementos y tipos de organizacin

Arbitrariamente, sealaremos algunos elementos y tipos de organizacin:

1. Unidad social
Las empresas estn conformadas por recursos: Financieros Materiales Informacin o Conocimiento Humanos

Esto significa que los recursos humanos forman una unidad social. Esta unidad social busca objetivos grupales e individuales. Deben crearse una organizacin, una estructura, una cultura, un estilo de liderazgo y una motivacin para lograr cumplir con los objetivos planteados. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Cultura
Niveles
ARTEFACTO SY CREACIONE S Tecnologa Arte Modelo de comportamien to audible y visible Vestimenta Modo de vida Manifestacin tangible o visible poco descifrable

Manifestaciones

CULTURA

VALORES Valores que se pueden probar en el medio ambiente Valores que se pueden probar slo a travs del consenso social Manifestacin intangible de la cultura o nivel ms alto de conciencia

SUPUESTOS BSICOS Relacin con el medio ambiente Naturaleza de la realidad tiempo y espacio Naturaleza de la naturaleza humana (Ser) Naturaleza de la actividad humana (Quehacer) Naturaleza de

l a s

r e l a c i o n e s

humanas (Dar/Recibir)

Anterior a la conciencia e invisible o dentro de la cultura

Formas de Transmitir Cultura

TACTICAS DE SOCIALIZACIO N

SIGNOS, SIMBOLOS E HISTORIA

RITOS Y CEREMONIA S

NORMAS Y VALORE S

REMUNERACIO N ORGANIZACION AL

CULTURA ORGANIZACION AL

Con el paso del tiempo la CULTURA de una organizacin se hace ms distintiva a medida que sus miembros se hacen ms semejantes. En virtud de los VALORES compartidos y una cultura comn consiste en que sta INCREMENTA LA INTEGRACION Y MEJORA LA COORDINACION ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN (Lenguaje comn) Reglas y Procedimientos, junto a la supervisin directa son menos importantes, cuando valores compartidos controlan el comportamiento y motivan a la organizacin. Cuando los miembros de la organizacin se compenetran con las normas y valores culturales, ste los incorpora a la organizacin reduciendo la mayora de los problemas analizados bajo la anatoma y diseo organizacional. Con el paso del tiempo, la cultura que surge en una organizacin puede causar problemas estratgicos; si todos los altos gerentes aceptan el mismo conjunto de normas y valores se genera el peligro que sean incapaces de guiar la organizacin, en una nueva direccin estratgica si el entorno exige CAMBIOS.

2. Estructura
En la organizacin se necesita entonces: La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.

Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quin debe realizar determinada tareayquien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades yse logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

Niveles Conceptuales de la Organizacin

CLIENTES
NIVEL ESTRATEGICO

Misin, Objetivos, Estrategia

PRODUCTOS Y SERVICIOS FUNCIONES

Actividades, Procesos, Sistemas de Informacin y Comunicacin

NIVEL ORGANIZATIVO ESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

Recursos Econmicos, Recursos Materiales, Recursos de Conocimiento

NIVEL DE RECURSOS

Modelo responde 5 preguntas: QU, CMO, CON QU, QUINES, Y CUANDO.

NIVEL ESTRATEGICO: El QU. Permite situar a la Organizacin (Posicionamiento) El posicionamiento depende de dos variables MISION Y ESTRUCTURA VARIABLES: FINALIDAD MISION POLITICA

OBJETIVOS CUANTO, CUANDO, CON QU ESTRATEGIAS PROGRAMA PREVISIONES CLIENTES SERVICIOS MARCO LEGAL

 NIVEL ORGANIZATIVO: El CMO. Cmo la misin se concreta en la estructura VARIABLES: FUNCIONES ACTIVIDADES PROCESOS ESTRU CTURA CULTURAL

NIVEL DE RECURSOS: El CON QU, QUINES Nv.Estratgico ALMA, Nv.Organizativo MENTE y Nv. De RECURSOS CUERPO VARIABLES: RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS DE CONOCIMIENTO

Trabajo o Labor

TTAAR REEAA SS

RELACI N ORGANIC A

Actividades Obligadas

DDEEBBEERREESS
Conjunto de Trabajos

por el cargo

AACCTTIIVVII DDAADDEES S

FFUUNNCCIIOONNEESS

Conjunto lgico y armnico de

actividades afines

Divisin Horizontal y Vertica l

C O M U N I C A C I N A U T O R I D A D Centralizada E T O Concentracin de la Autoridad Descentralizada Si delega Autoridad en los otros niveles

ESPECIALIZACIN

DISEO ORGANIZACIONAL DISEO ORGANIZACIONAL

FORMACION DE BLOQUES ORGANIZATIVOS.

DIFERENCIACION INTEGRACION
Buen Diseo Buen Diseo Organizacional Organizacional

VERTICAL VERTICAL

HORIZONTAL HORIZONTAL

Ahorros en los Ahorros en los Costos de la Costos de la Estructura Estructura Organizacional Organizacional

Cmo incrementa la Rentabilidad el Diseo Organizacional ...???

Capacidad de creacin Capacidad de VALOR de creacin de VALOR

Ventaja, Ventaja, bajo bajo costo. costo.

Venta ja en Ventaja en Diferenciacin Diferencia cin

INCREMEN TO EN INCREMENTO EN LA UTILIDAD LA UTILIDAD

Estructura de Costos
$ Costo C/Plazo Costo L/Plazo

Estructura ptima Tamao

3. Organizaciones formales e informales

Por qu definir en que consiste el trabajo? Siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso, y mientras tanto preocuparnos del resultado final, especialmente si la funcin recae sobre una persona o un pequeo grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo extenso, hay que determinar anticipadamente las tareas y quienes deben encargarse de ellas, para evitar repeticiones. Organizacin Formal: Origen: Teora Formal Organigrama: Expresin externa de la organizacin, representacin grfica de las relaciones entre cargos de la organizacin: Esquematizacin grfica de cargos (Rectngulos) y el grado de autoridad y poder (Lneas) AUTORIDAD: Derecho otorgado a una persona para requerir de otra que se cumplan ciertas obligaciones o deberes. RESPONSABILIDAD: Accin de responder o rendir cuenta por la ejecucin de una tarea. Los formales son conductas direccionales o previstas por las organizaciones. Los comportamientos formales son as como funciones impuestas o determinadas por la organizacin que le van fijando los cursos de accin que cada uno de los individuos tiene que cumplir dentro de la organizacin para poder desarrollar y cumplir el objetivo. Organizacin Informal Planes no ejecutados como fueron concebidos.

Relaciones (cargos), no se dan como fueron concebidas. (organigrama). Seres Humanos: diferencias (Altera y destruye el esquema organizativo). Causas: NECESIDADES (Maslow) Relaciones Humanas. Lderes: (Creacin de su propia organizacin)

Los informales son esas conductas o esos comportamientos no previstos pero que se generan, son reales. Por ejemplo ya dicho anteriormente, si tuviramos una organizacin con la siguiente estructura:

Las relaciones formales son relaciones previstas. Las informales son aquellas relaciones que no las puedo definir de antemano, son relaciones que se escapan de la mano de aquellos que tienen a su carga la administracin de las organizaciones. Las relaciones informales y todo lo informal esta vinculado con lo social y dentro de lo social hay vinculaciones de amistad o de sangre.

4. Objetivos individuales en la organizacin

Los seres humanos buscan satisfacer sus necesidades, intercambiando su trabajo por recursos financieros, con los cuales podrn satisfacer algunas de ellas. Todas las necesidades se pueden satisfacer con Dinero? La respuesta no es fcil, ya que va a depender de la cultura, valores, creencias e inclusive hasta de la percepcin de la realidad.

5. Objetivos organizaciones

Objetivos de Negocio
Crecimie nto Institucional Calidad Productos o Servicios

Rentabilidad

Imagen

PRENS PRENSA A

EMPRESA EMPR S R EM EMP RESESAA

Productividad

Posicionamiento

#1

#1
Clientes Recurs os human os Impacto en la Comunid ad

competitivo

6. Medio Ambiente o entorno de la organizacin

La empresa est inserta en un microentorno y un macroentorno. Las organizaciones inciden en el medio ambiente positiva o negativamente. El entorno, en general es todo lo que rodea a la organizacin. El microentorno es el entorno influyente y que va a estar agrupado siguiendo algn parmetro de relacin. Si eso no influye en la organizacin nos referimos al Macroentorno.

Anlisis del Microentorno

SUB CONTEXTO TECNOLGICO

CLIENT ES

CIA L A G LE O C T I

COMPETEN CIA O C OM I O EN O T X C E T O C B S

SUBCONTEXTO POLITICO LEGAL

PROVEEDO RES

T EXT N O C B SU

PRODUCTOS SUSTITUTOS PRODUCTOS SUSTITUTOS CONTEXTO

O R P

SOCIOCULTURAL CONTEXTO CONTEXTO MUNDIAL

CONTEXTO SOCIOCULTURAL

7. Tecnologa
Incide en la organizacin, afectando su funcionamiento, su estructura, su localizacin y su mercado.

8. Direccin
Cmo debe dirigir un Gerente? Obviamente que existen muchas respuestas vlidad, dependiendo del tipo de empresa, su personal (Recursos Humanos), el mercado al cul est dirigida, y principalmente de la persona llamada Gerente o Administrador. Cuando la empresa crece, aumenta el personal y frecuentemente se hacen tareas sin importancia o que no agregan valor a la empresa. La prdida de capacidad competitiva, a veces se debe a la falta de eficienciaen el uso de los recursos, lo que hace necesario racionalizarlos. El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a quela eficacia y eficiencia de una organizacin en lograr sus objetivos, depende de su organizacin.

Diferentes niveles de direccin.

Organizar Planificar
E

Esfuerzo dedicado

Controlar

Liderar, dirigir

SUBCONTEXTO ECONOMICO
N

POL O

S T E N E I L C

EMPRES EMPRE A SA

S R E O D E E V

Las Habilidades del director.

Habilidades conceptuales y de diseo Habilidades Humanas Habilidades Tcnicas

Visibilidad de la direccin

Estructura, Entorno, funciones de gestin...

Comportamiento Organizativo

Ciencias que apoyan la Direccin: Ingeniera (eficiencia sistemas) Economa (Recursos escasos) Contabilidad (Registro, Auditoria) Derecho (Orden, Justicia, Legalidad) Estadstica (tratar con la incertidumbre) Matemticas (construir modelos) Psicologa (Necesidades, emociones) Sociologa (comportamiento de grupos) Antropologa (Conducta:historia,entorno) Comunicacin (redes formales)

9. Sistemas de Informacin

Anthony Blumenthal Anthony -- Blumenthal

NIVELES DE DECISION Y EMPLEO DE INFORMACION
Informacin con alto nivel de agregacin, concentracin de informacin

BASES DE DATOS Y PROCESO DE INFORMACION

Informacin para la toma de Informacin para decisiones estratgico, medicin estratgico, medicin de desempeo de la empresa, de la empresa, informacin del medio socio informacin del medio econmico IInfor aciin parra ell anlliisiis n ormac pa a s s de lla operrac n, superviisiin y a pe acii p r s conttrroll tcttiico.. Soporte a o c Sop t co toma de deciisiiones a mediiano s o es med a plazo

Informacin peridica, concentrada, estadsticas, proyecciones, etc.

Informacin diaria sumarizada, informacin sobre excepciones, anlisis comparativos

IInffor aciin para el conttrol n ormac n n r de operaci nes y para soporte eracion so o te s o es t de deciisiiones a corto e iinmediiatto pllazo n a o azo.. Super sin diirrec a ectta Su erviis IInffor aciin a nivel n ormac n v operattiivo necesariia para e a v eces ar a soportar lla operaciin p t a perac cotidiiana de lla empresa y a a p op r c o registro de operaciiones re i t

Informacin diaria detallada, registros individuales, informacin en lnea

DATOS OPERATIVOS

B. ROL Y TAREAS DEL ADMINISTRADOR

Para establecer el rol y tareas que debe desarrollar o cumplir el Administrador, debemos analizar numerosas variables:

1. Funciones y caractersticas del administrador

El gerente necesita influencia o poder, para coordinar todos los elementos de la organizacin y dirigirlos con eficacia hacia la consecucin de los objetivos que sta persigue. Autoridad y Poder Autoridad: Derecho que le confiere la organizacin formal a una persona a quien se le asigna un cierto cargo. LOS JEFES NO PUEDEN EJERCER EXITOSAMENTE SU AUTORIDAD SI NO ADQUIEREN DEL SUBORDINADO EL PODER PARA QUE LA ACCION EMPRENDIDA SE REALICE CON EFICIENCIA. Clases de Poder

Recompensa Cohercitivo

Legtimo Referencial Experto o Profesional

Algunas funciones que debe desempear el Administrador: Creatividad. La primera tarea de un gerente es crear o hacer que otros creen. La creatividad proporciona valiosas ideas para los productos, servicios y mtodos para la organizacin. Con creatividad se asegura el futuro y permite encontrar mejores medios para alcanzar los objetivos o metas. Sin creatividad una organizacin esta condenada a morir, pues si no proporciona mejores satisfacciones, otra organizacin lo har. Planificacin. Otra tarea del gerente es determinar cuales son los objetivos de la organizacin y la forma en que stos van a ser alcanzados. Organizacin. Esta tarea del gerente es realizada despus de terminada la planificacin, aqu se determinan exactamente cuales son las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos. Entonces se agruparan aquellas en unidades trabajo, estructurando funciones, actividades, metas, relaciones autoridad-responsabilidad, as como el flujo de informacin y comunicacin en la organizacin. Motivacin. Esto significa descubrir el estimulo para conducir a determinados individuos a un comportamiento mas deseado. Se trata de hacer compatibles los objetivos del trabajador con los de la organizacin. As se logra motivar a los trabajadores para que trabajen por los objetivos organizacionales. Comunicacin. El gerente debe transmitir a todos los miembros de la organizacin lo planificado, las decisiones tomadas, para asegurar su cumplimiento y disminuir la incertidumbre. Control.

Las organizaciones necesitan saber lo bien que estn alcanzando sus objetivos. El control compara los sucesos que se registraron en la organizacin y los objetivos que se alcanzaron, con los que se deseaban. Si se descubren desviaciones estas se corrigen. El control produce orden, disciplina y desempeo coordinado dentro de la organizacin. El control proporciona la respuesta si se debe continuar con el actual desempeo o si se debe corregir. La planificacin fija los objetivos. El control informa sobre cmo se estn logrando dichos objetivos en el tiempo. El ciclo de control se podra esquematizar as:
El Control

ESTANDARES DE DESEMPEO E Patrn

Diferencias Relevantes?
A Medir la realidad

SIA

Informe

S Toma de Decisiones

CICLO DE MANTENIMIENTO
SI Planear Hacer Verificar Actuar Actuar Mantenerse as Mantenerse as NO Actuar Accin Correctiva

Seguimiento

CICLO DE CORRECCIN

Ideas

Actuar

CICLO DE MEJORAMIENTO 2. Decisiones del Administrador

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES

Mejora

Decisiones estratgicas Decisiones tcticas Decisiones operativas

Decisiones estratgicas Resultados a largo plazo Impacto institucional Decisiones tcticas Resultados a mediano Plazo Impacto en Area o funcin Decisiones de control Resultados a corto plazo Impacto control operacional Decisiones de operacin Resultados inmediatos Impacto en proceso de Trans.

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los cuales son mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guas sobre cmo hacer una planeacin estratgica, cmo disear la estructura de una organizacin o como medir la efectividad organizacional. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin. 2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes. 3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. 4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante. 5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado. 6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia. PROBLEMAS Y DECISIONES Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones: TIPOS DE PROBLEMAS: Problemas bien estructurados El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos problemas se llaman bien estructurados. El modelo de toma racional de decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas. Problemas mal estructurados Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e incompleta.

TIPOS DE DECISIONES: Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categoras. Como se mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones nicas. Decisin programada Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Procedimiento: El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. Poltica: Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no programada La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a su medida. La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin no programada. INTEGRACIN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES

Hemos visto la relacin entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisin programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estndar. Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarqua organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por s mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difciles o nicas. Por esa misma razn los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organizacin. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento

y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

3. Planeamiento Estratgico
QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?_ La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos y cualitativos, desarrollando tcticas para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Tambin podemos decir que es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en la participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como denominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconmicos y de los que se prev que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las organizaciones. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: Dnde estamos hoy? Dnde queremos ir? Cmo podemos llegar donde queremos ir?

Situacin Actual

Deseado Futuro Deseado

Brechas Brechas

Diagnostico
Dnde estamos hoy?

Planificacin
Dnde queremos ir?

Seleccin de Estrategia
Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Anlisis de la Situacin Anlisis de la Situacin Anlisis del Entorno Anlisis del Entorno Anlisis Interno Anlisis Interno Anlisis de la Competencia Anlisis de la Competencia

Visin Visin Misin Misin Objetivos Objetivos Metas Metas

Comprender el Mercado Comprensin del negocio Diseo de la estrategia mas apropiada

EL PLAN ESTRATEGICO

Declaracin de Misin
ACTUAL
Ambito del Producto Proveer servicios Cremacin

FUTURO
de proyectos de incineracin de
productos y sustancias . Ampliar servicios hacia

Ambito de Mercado

Diversidad de clientes de sus servicios de cremacin.

Ampliar,a travs del crecimiento de otros Segmentos de Mercado. Toda la Zona NORTE del pas.

Cobertura Geogrfica
Formas de lograr el Liderazgo Competitiv

Ciudades de la Primera Regin. Crecimiento Concntrico. Reduccin de costos. Alianzas Estratgicas

I&D nuevos productos segmentos de mercado. Reduccin de costos. Mantener polticas Administrativas.

El Plan estratgico es producto de un proceso, que nace de un anlisis interno y externo de la organizacin, donde por supuesto se evalan las fuerzas competitivas, continua con el anlisis de la misin, el cual es fundamental para definir los objetivos de la empresa y la estrategia para alcanzarlos. Una vez definida la o las estrategias, deben desarrollarse las polticas que la sustentaran. Este proceso tiene cuatro etapas claramente definidas:

Anlisis Interno y Externo ( Foda )

Implementacin Estratgica Programas, Presupuestos y Procedimientos

Formulacin Estratgica Misin, Objetivos, Estrategias y las Polticas Evaluacin y Control Indicadores, Panel de Control

ANLISIS DE LA SITUACIN_ El objetivo del Anlisis de la Situacin es identificar la estrategia apropiada para cada unidad de negocio. El objetivo final de la Planificacin es encontrar la posicin del mercado en la cual la empresa pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas que influyen sobre ella, que las podemos dividir en dos grupos: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA. Para formular una estrategia necesitamos dar respuesta a las siguientes cuestiones: Qu estamos haciendo?

Definicin del Negocio Identificacin: cul es la estrategia (implcita o explcita) actual? Anlisis del Mercado Anlisis de nuestra Empresa Cules son nuestros factores de xito? Definicin de xito: Definir en un prrafo que consideramos sera un xito, en el Plan que vamos a realizar Identificar en este prrafo, los puntos claves que debemos desarrollar para alcanzar el xito. FODA Qu es un anlisis F.O.D.A.?

Metodologa a travs de la cual se puede articular una estrategia global con certeza de su cumplimiento. Requiere de un anlisis riguroso y desprejuiciado de las verdaderas posibilidades de la empresa en el mercado. Tanto de la perspectiva de su fundamento (Fortalezas y Debilidades) como de su posicin y proyeccin en el mercado (Oportunidades y Amenazas). Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, a las cuales est expuesto nuestro negocio. Las debilidades y Fortalezas, son internas (empresa) Las amenazas y Oportunidades, son externas (entorno) Las debilidades y Amenazas, son aspectos negativos Las fortalezas y Oportunidades, son aspectos positivos

MATRIZ MATRIZ FODA FODA

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencial idades

Riesgos

Debilidades

Desafos Desaf o

Limitaciones

Fuerzas que ejercen una presin directa y cuyos movimientos tienen un resultado directo e inmediato sobre nosotros, de acuerdo a M. Porter:
COMPETIDORES COMPETIDORES COMPETIDORES COMPETIDORES P O T E NCI POTENCIALES AOL T ES NCI PPOTENCIALES E A L ES
Amenaza nuevos entrantes

PR OV PROVEEDORES PROVEEDORES PR OV EEDO EEDO RE S R ES

COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA EN EN LA INDUSTRIA EN LA E N INDUSTRIA L A INDUS Poder negociador L A INDUS T de los proveedores T R IA R IA Rivalidad entre los Rivalidad entre los competidores competidores Ri val id ad Ri val id ad e

Poder negociador de los clientes

CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES

Amenaza productos o servicios sustitutivos

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS IT SU ST SUSTITUTIVOS U T S TITU IVO S SU SUSTITUTIVOS T IV OS

El objetivo de este punto es analizar la naturaleza, caractersticas, tcticas y estrategias de nuestros competidores. Cules son las capacidades y limitaciones de nuestros competidores reales y potenciales? Cules son sus movimientos previsibles? Componentes del Anlisis de la Competencia Qu est haciendo y Qu puede hacer la Competencia: Objetivos

Estrategia Actual Estn satisfechos con su posicin actual en el Mercado? Dnde es la Competencia vulnerable? Qu puede provocar de forma ms efectivo el debilitamiento de la competencia?

Debemos de analizar todos y cada uno de nuestros competidores ms significativos, de forma individual, sin olvidarnos de: Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero tienen intencin de hacerlo. Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero pueden hacerlo Empresas para las cules entrar en nuestro mercado es un destino obvio si analizamos la posible extensin de su desarrollo corporativo. Anlisis de los productos desde el punto de vista de los consumidores por segmentos de mercado Anchura y profundidad del mix y la lnea de productos Capacidad para el desarrollo de nuevos productos Cobertura Calidad Relacin con los Canales Capacidad para dar servicio a los Canales Puntos fuertes en el Marketing Mix de nuestros competidores Habilidades y capacidad de formacin de su fuerza de ventas Costos de Produccin, Economas de Escala, Curva de Experiencia, antigedad de los equipos, etc. Tecnologa KNOW-HOW (Conocimiento interno), patentes, etc. Calidad Ubicacin y su relacin con los costos de mano de obra, almacenaje, materias primas, transporte, etc. Clima social y laboral, poder de los sindicatos, etc. Capacidad y costo del acceso a materias primas Grado de integracin vertical Patentes. Laboratorios y Centros de Investigacin

Fortalezas y Debilidades de los Competidores Productos

Distribucin y Ventas

Produccin y Operaciones

Investigacin y Desarrollo

Departamento de Investigacin y Desarrollo: calidad, fortalezas, creatividad, resultados, presupuestos, etc. Acceso o colaboracin con Centros de Investigacin externos. Flujo de Caja. Ratios Capacidad de Negociacin, bsqueda de inversores, crditos. Habilidades de sus Directivos Capacidad de Liderazgo Capacidad de Motivacin Coordinacin Edad, formacin, experiencia, etc. Flexibilidad y Adaptabilidad

Fortalezas y Debilidades Financieras

Direccin General

Amenazas y/o Oportunidades de posibles regulaciones gubernamentales, movimientos sociales, factores polticos, etc. Barreras de Entrada: obstculos y dificultades para entrar en un negocio o mercado. Barreras de Salida: obstculos y dificultades para abandonar un negocio o mercado. Cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la llegada de nuevos competidores. Cuanto mayores sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el negocio o mercado, porque si nos va mal, ms difcil y ms costoso ser abandonarlo: inversiones elevadas, personal, etc. Barreras de Entrada Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre indica, dificultan la introduccin en un determinado mercado. Por ejemplo: Economas de Escala. Si conseguimos crear economas de Escala dificultaremos el posicionamiento en nuestro mercado de competidores que no puedan conseguirlas y, por lo tantos, rechacen entrar en este mercado al no poder competir en precios, debido a sus costos, ms elevados. Diferenciacin de Productos. Un buen producto crea una Barrera de Entrada ya que obliga a los competidores a realizar grandes inversiones para vencer la fidelidad de marca. Requisitos de Capital. La necesidad de fuertes cantidades de capital para entrar en un mercado son una Barrera de Entrada. Cunto mayor sea la inversin necesaria, mayor ser la Barrera y consecuentemente mayores sern las dificultades de Entrada de nuevos competidores. Acceso y Control de los Canales de Distribucin. Se puede crear una Barrera de Entrada controlando los Canales. Las nuevas empresas que deseen entrar en nuestro mercado necesitan acceder a estos Canales. En la medida en la que seamos capaces de ejercer un control o presin sobre stos, dispondremos de una Barrera mayor o menor. Otras. En cada sector nos podemos encontrar con Barreras de Entradas caractersticas del mismo, como, por ejemplo:

Tecnologa

Acceso a Materias Primas Ubicacin privilegiada Relacin con los Gobiernos Experiencia Poder de control sobre los legisladores Relaciones con la banca Relaciones con los Medios de Comunicacin Barreras de Salida Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: Activos especializados: Activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin. Costos fijos de salida: Estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc. Interrelaciones Estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras de la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al continuar en el negocio. Barreras emocionales: La renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales: estas comprenden la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por perdida de empleados y efectos econmicos regionales; stos son especialmente comunes en pases latinoamericanos. Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de la capacidad persistente en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado. Cadena de Valor La cadena de valor de Porter: Identificacin de la empresa en las actividades bsicas que se llevan a cabo para vender un producto o servicio.

INFRAESTRUCTURA EMPRESA IINFRAESTRUCTURARURUCTUCTURRAA INNFFRRAAEESTST EMPRESA EMEMPRESPRESAA ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS AADDMMIININISTSTRRAACICINN DESARROLLO TECNOLOGA DDEESSAARRRTECNOLOGATECNTECNOOLLOGOGAA DESARROLLO ROOLLLLOO APROVISIONAMIENTO AAPPROVIROVISISIOONNAAMMIIEENTONTO APROVISIONAMIENTO

RR RE E C G U

Comercializacin y ventas

LoLogsg Logstica Logstica interna stticica interna a ininteter rnnaa

n i c uc o d r P

Produccin

LoLogsg Logstica Logstica externa a stticica externa exexttee rnrnaa

n i c al ist z ay v ec i r n m o C

Serviciovicici SeSerrv Servicio postoio postventasstt-- A popo venta vevennttaa R G E

Del anlisis de las actividades Del anlisis de las actividades e e interacciones se obtienen interacciones se obtienen puntos fuertes (ventajas puntos fuertes (ventajas competitivas) y dbiles competitivas) y dbiles (desventajas competitivas (desventajas competitivas

Identifica las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido). Pueden ser: Actividades bsicas (primarias y de apoyo) Interrelaciones entre actividades (horizontales): Almacenamiento de materias primas bien coordinado con el proceso productivo controles de calidad que reducen el servicio postventa dependen en gran medida del Sistema de Informacin Interrelaciones dentro del sistema de valor (verticales) ventaja obtenida por la interrelacin con proveedores o clientes importancia de los Sistemas de Informacin

Posibles Estrategias

ESTRATEGIA 1.- Integracin hacia Adelante 2.- Integracin hacia Atrs 3.-Integracin Horizontal 4.-Penetracin en el Mercado

DEFINICIN Ganar a la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas Buscar la propiedad o un mayor control sobre los proveedores. Buscar la propiedad o un mayor control sobre los competidores. Buscar mayor participacin en el mercado para los productos actuales, mediante mayores esfuerzos de mercado. Introduccin de productos vigentes a nuevas reas geogrficas. Buscar mayores ventajas mejorando o modificando el producto actual. Aadir nuevos productos relacionados Aadir nuevos productos no relacionados. Aadir nuevos productos no relacionados para clientes actuales Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir una declinacin en las ventas. Venta de una seccin o parte de una

5.- Desarrollo de Mercado 6.-Desarrollo de Producto 7.-Diversificacin Concntrica 8.- Diversificacin de Conglomerado 9.-Diversificacin Horizontal 10.- Asociaciones 11.-Reduccin

12.- Desprendimiento

empresa. 13.- Liquidacin 14.-Combinacin Venta de todos los activos de la empresa o por partes, por su valor de liquidacin. Una empresa que sigue dos o ms estrategias

El tercer y probablemente el ms importante punto del Plan es la Estrategia. Qu es la Estrategia? Buscando una definicin integradora del concepto de estrategia, se puede decir que: "La estrategia determina y revela el propsito organizativo en trminos de objetivos de largo plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de recursos. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la organizacin. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que acta la empresa y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Identifica las tareas de gestin especficas en los niveles corporativos de negocios y funcionales. Constituye un patrn de decisiones unificador e integrador. Define las contribuciones econmicas y no econmicas que pretende hacer a sus accionistas. Es una expresin del propsito estratgico de la organizacin. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles que garanticen una ventaja competitiva sostenible" (A.Hax y N. Majluf)., Estrategias para el liderazgo efectivo, (1997) La Estrategia es el mtodo para conseguir cada objetivo. Para cada Estrategia seleccionada en el Plan, debemos incluir: Objetivo correspondiente Efectos previstos: qu suceder y cundo suceder En qu nos basamos para prever lo anterior? (el qu y el cundo) Informacin sobre los motivos que nos han llevado a seleccionar esta estrategia Informacin sobre "quienes" y "por qu" han seleccionado la misma.

In teg ra ci n d e la F ilo so fa , M isi n , O b jetivos y E strateg ia .

Proceso de Administracin Estratgica Establecimiento de la filosofa organizativa Anlisis y previsin del entorno Establecimiento de objetivos a largo plazo y a corto plazo Identificacin de las alternativas estratgicas Evaluacin y seleccin de la estrategia

Definicin de la misin de la organizacin

Anlisis competitivo

Equiparar la estrategia y la cultura organizativa

Anlisis interno de la organizacin

Estrategias funcionales, presupuestos liderazgo y motivacin Sistema de Control Estratgico y Sistemas de Informacin

4. Liderazgo
El director como lder Especficamente, se define liderazgo en administracin como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. Se puede contemplar la planeacin, la organizacin y el control como actividades interpersonales. Un administrador puede llevarlas a cabo por s mismo en una oficina. La direccin, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interaccin. La fijacin de metas cabra dentro de la planeacin y no del liderazgo, puesto que sta ocurre slo . con respecto a las metas prefijadas Es posible que lo nico que la definicin de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administracin, un proceso de contactos y de comunicacin con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo.

Rasgos de los lderes.

Quiz la forma ms antigua de intentar descubrir la clave para un liderazgo efectivo es observando los rasgos de los lderes. Una manera de observar el liderazgo es comparar rasgos; por ejemplo: inteligencia, confianza en s mismo, etc., de personas que son lderes y de otras que no los son, para ver si existen diferencias, como la habilidad social, motivacin y desempeo en el trabajo, habilidad mental, personalidad; sin embargo los rasgos no sugieren un xito o fracaso. Caractersticas de los lderes. Proporcionar lineamientos y direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen xito y que no la poseen. Otras habilidades que estn relacionadas, aunque menos claramente, con el xito en la administracin incluyen inteligencia, confianza en s mismo y fuerza de voluntad. El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposicin para mitigar tensiones interpersonales, disposicin para tolerar frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que se tiene a la vista. Estilo de liderazgo. La forma en que los administradores dirigen vara en cuando a menos dos dimensiones importantes: La primera de stas es la medida en que el lder se concentra en las personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relacin mutua. El lder que est orientado en esta direccin se centra en la personas. La segunda dimensin es la medida en que el lder se concentra en las tareas que debe desempear, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El lder que est orientado en esta direccin se centra en las tareas. El lder centrado en las personas. Se describe al lder centrado en las personas de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como personas. Se pueden resumir los descubrimientos de investigacin sobre efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la satisfaccin de los empleados y la cohesin de grupo.

El liderazgo centrado en personas no est consistentemente relacionado con la productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas; tambin tiende a aumentar la cohesin de grupo.

El lder en las tareas. Estos puede ser: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder es una suprema preocupacin por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. Los descubrimientos de investigacin acerca de los efectos que tiene el liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la satisfaccin y la cohesin de grupo pueden tambin resumirse: La mayora de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la productividad. El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfaccin y la cohesin.

El director como supervisor Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero tambin tiene superiores a quines reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala jerrquica. En consecuencia hay varios niveles de supervisin en la estructura administrativa. El supervisor de primera lnea supervisa directamente a los trabajadores. En los dems niveles de supervisin, el supervisor puede tener uno o ms supervisores a su cargo. Todo supervisor tiene caractersticas y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa. Todo supervisor, por su doble carcter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos. Es un hombre enlace entre la ms alta direccin y el personal operativo o de ejecucin.

Principios de supervisin La investigacin de los hechos reales que forman la vida cotidiana del supervisor, sistematizando los mtodos de informacin, ordenando las experiencias y valorando los resultados, ha permitido la formulacin de los siguientes principios generales de supervisin. Principio de la motivacin. Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo. Principio de la informacin. No es posible exigir la mxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la informacin concerniente a su trabajo. Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo. El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeo de su trabajo, para que lo sienta obra suya y ponga en l su mximo empeo. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual y sta es una forma de lograrlo. Principio del aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento ptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente. Principio de la gratitud. Es difcil que un trabajador desarrolle su mxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no sern tomados en cuenta y reconocidos. Principio de la representacin. El trabajador se sentir comprometido con su supervisor en la medida en que ste apoye sus intereses legtimos ante sus superiores. Principio del orden. El resultado del esfuerzo de un grupo ser inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo comn.

5. Dirigir al personal
Relacin del mando y los trabajadores Este anlisis se refiere a la relacin de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra bajo su mando directo. A.- Cometidos del Mando Medio ( MM ) Bsicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente: Produccin Calidad de Trabajo Adiestramiento del personal Seguridad

Todas estas responsabilidades y otras que no estn mencionadas se cumplen a travs de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un MM es aquel que obtiene resultados a travs de las personas. Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los subordinados su colaboracin y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algn momento, as como una mquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que funcione. La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de trabajo de las personas que DIRIGEN. Obtener la colaboracin y lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella. B.- Cosas que se presentan en la prctica Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras rdenes Los que trabajan por primera vez Provienen de otras organizaciones Saben ms que nosotros Esperan ser ascendidos

Antiguos compaeros de tareas

Estos son solo algunos de los ejemplos tpicos de las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para lograr el xito por el cual estamos luchando. La existencia de estos problemas depender en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones darn los resultados esperados, de las malas relaciones no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo. COMO PREVENIR PROBLEMAS Los MM han experimentado con magnficos resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL 1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo 2.- Reconozca los MRITOS a quin los tenga 3.- Avise con anticipacin a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente 4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.

C. VARIABLES QUE INCIDEN EN LA ORGANIZACIN

EL Medio Ambiente Viabilidad de las Organizaciones

1. EL Medio Ambiente
En la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas.

EMPRESA (ENTORNO) EMPRESA (ENTORNO)

!! TECNOLOG ICO !! TECNOLOGICO

$ECONOMICO $ECONOMICO

COMPETENCIA
EMPRES A

????? ????? POLITICOPOLITICOLEGAL

SOCIO CULTURAL SOCIOCULTURAL

Las empresas tambin se ven afectadas por las fuerzas ajenas a su sector industrial. Estas fuerzas afectan el xito de empresas concretas, como el de la industria en general:

FUERZAS FUERZAS FUERZAS FUERZAS

ECONMICAS TECNOLGICAS POLTICAS REGULATIVAS SOCIALES

La clave del examen en cada rea, son las tendencias que tienen relevancia en cada organizacin. Las variables claves que influyen en la inversin, empleo y precio de los bienes y servicios son: Estado general de la economa. Nivel de intereses pagados por la empresa y particulares. Tasa de desempleo. Nivel de Consumo

Variables adicionales que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de planificacin estratgica: Tasa de inflacin Tasa del crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB).

Si opera internacionalmente debe considerar: Tarifas aduaneras. Pagos de transacciones internacionales. Control gubernamental sobre beneficios e impuestos. Tipo de cambio de monedas. Tratados internacionales. Pactos inter-empresas.(Carteles)

La tecnologa es la aplicacin sistemtica de conocimientos cientficos para propsitos prcticos, e incluye: Nuevas ideas Invenciones Tcnicas y materiales.

Estas fuerzas influyen diferentemente en una organizacin. Pueden dejar obsoletos ciertos productos, cambiar las estructuras de costos y/o la velocidad de produccin Leyes Sueldos y Salarios Horas Extraordinarias Condiciones de Trabajo Publicidad y Propaganda Precio de Productos Crecimiento Corporativos (Monopolios) Impuestos

Acciones Gubernamentales Compras Prstamos Subsidios Aranceles

Organizaciones y Grupos Entorno Consumidores Ecolgicos y Medio Ambiente

Variables Entorno Extranjero Fuerzas Sociales Valores, Actitudes y Caractersticas demogrficas de los clientes. Visin del trabajo. Forma de remuneracin y/o compensaciones

2. Viabilidad de las Organizaciones

AAuumeenntto o ddee llaa ccoompplleejjii ddaadd ddeell ssiisstteemaa eeccoonnmii ccoo

-- aallaarrggaamiieennttoo ddee llooss pprroocceessooss eeccoonnmiiccooss -- iinnccrreemeennttoo ddee iinntteerrccaambbiiooss iinntteerrnnooss yy eexxtteerrnnooss -- iinnccrreemeennttoo ddee rreellaacciioonneess iinntteerrppeerrssoonnaalleess

ddee bbssqquueeddaa ddee ccoonnttrraattaaccii nn ddee ccoonnttrrooll ddee mmaanntteenniimmii eennttoo

IInnccrreemeennttoo ddee llooss CCOOSSTTOOSS DDEE TTRRAANNSSAACCCCIINN:: ttooddooss llooss rreellaacciioonnaaddooss ccoonn llaa rreeccooggiiddaa,, eellaabboorraacciinn,, vvaalloorraacciinn yy ttrraannssmiissiinn ddee llaa iinnffoorrmaacciinn rreessppeeccttoo aall aambbiieennttee iinntteerrnnoo yy eexxtteerrnnoo

CCoossttooss ddee ttrraannssaacccciinn pprrooppiiaameennttee ddiicchhooss CCoossttooss ddee ccoooorrddiinnaacciinn

Cul es el objetivo de una organizacin (empresa, compaa, corporacin, etc.)? No tiene una respuesta fcil ni obvia: Rentabilidad Caridad Calidad de Vida Trabajo Otros? "LAS ORGANIZACIONES NACEN CON UNA FINALIDAD, Y NO DEBEN OLVIDARSE DE ESA FINALIDAD"

DOWNSIZI DOWNSIZ NG ING

REINGENIE REINGENIE RIA RIA

REREINVENTAR INVENTA LALA R

Ser Ser SerSer ms m ms ms s peque peque

Ser S Ser mejor er mej es m

Ser S Ser Ser diferen diferen er diferen tes tes

Ser mejor es
NOS ADAPTAMOS PERO NO CAMBIAMOS OPERACIONES

ESTRATEGIA

II. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.

A. Comportamiento en las Organizaciones

Considere las siguientes afirmaciones: Los trabajadores felices son trabajadores productivos Todos los individuos son ms productivos cuandfo su jefe es amistoso, de confianza y accesible. Los mejores lderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin importar las situaciones que enfrentan. Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccin para elegir a los trabajadores que tendrn un alto rendimiento de aquellos que no lo sern. Todo el mundo quiere un trabajo desafiante. El lider tiene que atemorizar un poco a los trabajadores para que realicen su trabajo. Debido a que las metas individuales intimidan a los trabajadores, stos trabajarn mejor si slo se les pide que rindan lo mximo. Todo el mundo est motivado por el dinero. Todos se preocupan por su propia remuneracin, que la de sus compaeros. Casi todos los grupos de trabajos ms eficaces, carecen por completo de conflictos.

Cul de todos ellas son verdaderas?

B. La persona y el grupo
Las personas y sus objetivos organizacionales.

Resumen:

PERSONAS.

RECURSOS.

OBJETIVOS PROBLEMA ECONOMICO>

?? ?

RECURSOS ESCASOS, NECESIDADES MULTIPLES LA SOCIEDAD SE ORGANIZA EN COMUNIDADES

DE QU MANERA PUEDE LA ORGANIZACIN RESOLVER SUS OBJETIVOS? (PROB.ECONOMICO) Siendo EFICAZ en la asignacin de los Recursos. Siendo EFICIENTE en la asignacin de los Recursos. QU RELACION TIENE EL CONTEXTO SOCIAL CON LA EFICACIA Y EFICIENCIA? Es la forma en cmo el contexto social logra sus objetivos.

UNIDAD ECONOMICA : 3 TIPOS DE EFICIENCIA

ECONOMICA SOCIAL ADMINISTRATIVA

La nica manera que una unidad econmica logre la eficiencia total es siendo eficiente en las tres simultaneamente.

La efectividad de una organizacin viene dada por el xito relativo con que se alcanzan sus metas. Por lo tanto la relacin entre los objetivos individuales y los organizacionales, son de extrema importancia para la efectividad de la organizacin.

As el gerente que comprende esto puede aplicar recursos para armonizar y potenciar esta relacin. La relacin entre estos dos objetivos, los individuales y los organizacionales, se da de la siguiente manera: Los objetivos de los individuos hacen que estos acten. Cuando un individuo realiza una accin que en cierto modo implica a otro, el segundo reacciona de acuerdo con sus objetivos individuales. Esta accin y reaccin da lugar a la Interaccin, la cual puede ser descrita conforme a la estructura. Lo anterior constituye la parte productiva de la organizacin. Los objetivos individuales que hay detrs de cada accin, son los responsables de la existencia de las organizaciones. Cada miembro de una organizacin tiene dos conjuntos de conceptos sobre si mismo y sta: a) lo que espera lograr participando de la organizacin; y b) los objetivos de la organizacin. Obviamente no piensa en ellos como los conceptos a) y b), es mas quizs no tiene nocin de estos. Si la persona formulara los dos conceptos, necesito dinero y esta empresa trata de vender casas, le pareceran compatibles, ya que se formulara a si mismo el hecho de que puedo vender casas, la compaa puede pagarme por hacer esto. Estos conceptos se formulan entonces para lograr algo positivo como lo anterior o tambin para escapar de algo negativo. Las organizaciones mas efectivas son aquellas en las cuales, conceptos a) y b) son compatibles para todos los miembros, adems todos los conceptos b) a los que llamaremos b*, b**, etc. ( todos los conceptos individuales de los objetivos de la organizacin) , de una infinidad de este tipo, estn de acuerdo. Por el contrario si el concepto del individuo del objetivo b) de la organizacin es opuesto al objetivo personal del sujeto, se crea un conflicto, que si no se resuelve, puede afectar el desempeo de este miembro en la organizacin. El gerente no puede cometer el error de suponer que los conceptos a) y b) sean compatible para cada miembro de la organizacin oque los conceptos individuales estn de acuerdo. Lo mas probable es que existan estos conceptos en forma incompleta. Existe una responsabilidad en forma continua por parte del gerente para velar por la integracin de estos conceptos. El gerente tampoco puede hacer todo el trabajo (debe existir una negociacin) , si el individuo no puede ver compatibilidad entre sus propios conceptos y los de la organizacin, su calidad de miembro no ser satisfactoria y se vera afectada la efectividad dela organizacin en su conjunto. El gerente tiene otra responsabilidad directa integrar todos los conceptos b) ( los objetivos individuales de los que son el objeto de la negociacin) para as llegar a formar un concepto B,al llegar a buen puerto la negociacin. Este concepto B no puede ser esttico, necesita constantemente ser reformula e interpretado. La gente trabaja mejor cuando conoce los objetivos por los cuales esta luchando. Reconociendo la relacin de los objetivos individuales y los de la organizacin y empleando los recursos para alcanzar los objetivos organizacionales, un gerente puede hacer que su organizacin sea cada vez mas efectiva.

C. El Sistema Organizacional

D. La cultura Organizacional
MITOS SIMBOLOS RITOS PRESUNCIONES

CULTURA ORGANIZACIONAL sistema de significados compartidos

CREENCIAS VALORES NORMAS COSTUMBRES

ORIENTADA AL PODER A LA FUNCIN A LA TAREA A LA PERSONA

MODO DE VIDA

Aprendido Compartido Transgeneracional Influye sobre la percepcin Adaptable

La cultura Organizacional La Cultura se encuentra en las races de toda la organizacin. Es un generador invisible de energa que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general. En el nivel mas profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo complejo de valores y de creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los smbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje dentro de la organizacin. La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan cotidianamente. La cultura existe en cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Puede ser una cultura homognea o no, pero la cultura siempre existe. Y, lo que es ms importante, la cultura siempre esta incidiendo positiva o negativamente en el desempeo de la empresa. En definitiva es lo que diferencia a cualquier organizacin de las dems, es lo que la hace diferente, lo que conforma el carcter de la organizacin. No existen dos culturas iguales, y son intiles los mtodos (excesivamente limitados) para formalizar sus efectos en las unidades funcionales de la organizacin. No existen diagramas de despiece, ni matrices que pueden contener las complejas variables que la componen, y es, a mi entender, ms que importante poder concientizar a los directivos organizacionales que el manejo de la cultura ha de hacerse con un alto grado de incertidumbre, contingencia y velocidad de respuesta al dinamismo con el que acta.

E. La Motivacin del trabajador

La motivacin puede definirse como: La voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos, hacia las metas que tienen las organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales. Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas. Se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo. Las necesidades individuales, deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que logren reunirse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

Esquema general de motivacin

Conjunto de variables que influyen sobre el comportamiento Capacidad

M intereses del individuo O actitudes Saber T necesidades I V Querer Esfuerzo A factores psicolgicos + + Comportamiento + C (fuerza) I Externos: Recompensas Poder N Influencia social Instrumentos
Objetivos feedback

Internos:

Satisfaccin Aprendizaje Resultados Productividad

Aportacin Entorno Recursos financiero social Ambiente Datos

F. Liderazgo
EL ROL DE LOS LIDERES
Energizar Inspirar Visionar Estar Disponible Modelar

RECURSOS DE LOS LIDERES Re-educacin Modelos Smbolos Posicionamiento y promocin Recursos de consultora Contexto institucional

 Los lderes nacen o se hacen ? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica , la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) Como cualidad personal del lder y 2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Si bien , en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin , tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses , es decir , nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa , se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetipica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as , como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes , considerndolos , por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.

Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde , finalmente se convertiran , incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan ,ms que las caractersticas verdaderas de un lder , los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes , tienen mejor criterio , interactan ms, trabajan bien bajo tensin , toman decisiones , atienden a tomar el mando o el control , y se sienten seguros de si mismos. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo . Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis , el lder es un producto no de sus caractersticas ,sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica. Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales son estos medios ? Son de los ms diversos , van desde la posicin o , incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar ) , o aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo , lo sostendrn en esa posicin , siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales , debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. Fuentes de Poder La posicin Legitimo Es consecuencia de tres motivos: De recompensa Se basa en la percepcin de la persona sobre las capacidades de otro para recompersarle. Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder. Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior. Los valores compartidos, La aceptacin de la estructura social, o La autorizacin de un agente legitimado

De coaccin Se basa en la percepcin de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo. El poder coaccin es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepcin que se tiene de esta. A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.

El individuo Fuerza del experto (conocimientos/experto) Se basa en la percepcin que tenemos de los conocimientos, experiencia y capacidad de obtener objetivos, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma Fuerza de la identificacin (amistad) Se basa en la percepcin de la similaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra. A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son crebles a nivel personal.

G. Las Comunicaciones en la organizacin

LA COMUNICACIN:

Proceso de Comunicacin
Codificador
Mensaje

Canal

Decodificador

Mensaje

RUIDOS !

Pese a la complejidad involucrada en la comunicacin, se puede afirmar que ella, primariamente es un proceso, o al menos implica un proceso en el que un conjunto de acciones intencionales o no, actuales o pretritas - de un miembro o miembros pertenecientes a un grupo social son percibidas o interpretadas significativamente por otro u otros miembros de ese grupo.

INFORMACIN Y COMUNICACIN Los conceptos de informacin y comunicacin, han evolucionado en el transcurso de la segunda mitad del siglo pasado. Muchas veces fueron utilizados indistintamente, confundindolos, pese a que diversos autores trataron de efectuar la necesaria diferenciacin. Dimitri Weiss (1971), considera que el objetivo que se persigue, ms que la estructura de los datos transmitidos es lo que hace la diferencia. As, informacin es solamente la transmisin de conocimientos estructurados, en tanto que comunicacin implica que existen intercambios de informacin con el propsito de cambiar el comportamiento de los otros. Para B. Galambaud (1984), la informacin es la simple relacin de las personas con los hechos, en tanto que comunicacin es una relacin entre personas. La comunicacin es a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en comn o de la transmisin. ENFOQUES TEORICOS ARISTOTELES Buscando en el pasado, encontramos que Aristteles no presenta estudios relacionados con la comunicacin, en su doctrina sobre la oratoria. Sus observaciones, merecen ser atendidas hoy y sus aspiraciones son plenamente vlidas. Son destacables algunos elementos que considera necesarios para construir un discurso persuasivo y los medios requeridos. Estos son: Invencin, elemento determinante. Se refiere a lo que denominaramos lneas de argumentacin. Disposicin, forma en que se organizan las ideas. Elocucin, estilo lingstico, o mejor, lexical. Hace referencia a la eleccin de palabras utilizadas. Memoria, para no dudar y recordar todos los argumentos convenientes. Pronunciacin, la buena audicin e introduccin de matices expresivos. Las tcnicas de oratoria en la actualidad no difieren de las planteadas por el filsofo griego. Dado que el inters aristotlico por la oratoria se justifica por la necesidad de convencer de la verdad a la audiencia, puede ser tenido como uno de los primeros estudios sobre persuacin, que es uno de los tpicos que han recibido mayor atencin en la comunicacin. Interesante es tambin la categorizacin de medios denominados por Aristteles ethos, pathos y logos. Cada uno de ellos se aplicara para conseguir el fin deseado, actuando como resortes con apoyo en la credibilidad de la fuente o del comunicador, y en el establecimiento de premisas respectivamente. COMUNICACIN UNIDIRECCIONAL SHANNON Y WEAVER Los estudios precursores de las modernas teoras de la comunicacin estn centrados en la transmisin unilateral y muestran un inters cuantitativo en la tcnica de transmisin. Shannon aborda los problemas de informacin en un sentido puramente lineal y de traduccin elctrica. De acuerdo con este modelo y la primaca de los aspectos tcnicos, los problemas que han de estudiarse en un sistema de comunicacin, dicen relacin con la cantidad de informacin, la capacidad del canal de comunicacin, el proceso de codificacin que puede utilizarse para cambiar un mensaje en una seal y los efectos del ruido. En trabajos posteriores, queda claro que Shannon utiliza el trmino comunicacin, como equivalente de informacin y de circulacin de la informacin.

Los estudios de Shannon y su esquema del sistema general de la comunicacin influyeron notoriamente en los anlisis sobre informacin y en algunos modelos de comunicacin verbal elaborados con posterioridad a sus trabajos. COMUNICACIN CIBERNETICA NORBERT WIENER Este autor es el principal representante del enfoque ciberntico, que l define como Teora de sistemas complejos autocontrolados y de comunicaciones, tonto en la mquina como en el animal. Reconoce la utilizacin de la teora de Shannon a la que agrega el concepto del feedback (retroalimentacin o comunicacin de retorno). Este enfoque destaca el influjo de la comunicacin en el receptor y la importancia de su accin posterior. Tambin identifica cuatro elementos que considera bsicos en la comunicacin: El Emisor: Aparato que transforma la informacin en una modulacin fsica. El Canal: Sistema fsico que une, de manera continua, en el espacio y el tiempo el punto de partida y el de llegada. El Receptor: Aparato que recoge la modulacin que constituye la informacin la transforma en informacin til. El Cdigo: Sistema de codificacin o decodificacin necesariamente comn al emisor y al receptor para asegurar acuerdo y ajuste recproco. La aproximacin ciberntica, enfatiza que toda comunicacin necesariamente supone el compartir una cantidad mnima de repertorios de forma que emisor y receptor puedan comprenderse. Esta concepcin nos har derivar al estudio del lenguaje (por engaosas o equvocas que resulten las palabras) y su importancia para una buena comunicacin. ENFOQUE LINGUISTICO EDWARD SAPIR Edward Sapir, lingista norteamericano estudia desde los aos cuarenta el lenguaje humano y las estructuras internas del mensaje en relacin con el contexto. Segn este autor es totalmente ilusorio pensar que la adaptacin de los individuos a lo real pueda hacerse sin el uso fundamental del lenguaje, y que el lenguaje sea slo un medio accesorio para la solucin de problemas especficos de la comunicacin o la reflexin. Adems, considera que cada lengua contribuye en gran parte a estructurar la percepcin de mundo de los que la hablan. Cada individuo est por lo tanto ligado a la parcialidad de la lengua utilizada. El lenguaje es definido como un medio de comunicacin exclusivamente humano y no instructivo, puesto que se realiza por intermedio de un sistema de smbolos creados conscientemente. Algunos estudios sobre lenguaje fueron abordados desde la perspectiva de la experiencia de los individuos. De este modo la subjetividad del hablante introduce modificaciones a una informacin, lo que puede alterar la aptitud para comunicar. La lengua tambin puede llegar a ser una causa de discriminacin social, en la medida en que la precisin y elegancia del lenguaje se le otorgue una importancia cultural. En este caso se convierte en agente portador de barreras y dominios, entregando una posicin de privilegio a los que detentan el conocimiento de la lengua. COMUNICACIN SISTEMICA

A partir de los trabajos de Sapir, investigadores procedentes de diversas disciplinas cientficas, retoman el estudio del lenguaje obviando los modelos lineales como el de Shannon. Varios de estos trabajos estn orientados hacia una aplicacin teraputica. Algunos de estos estudiosos de la comunicacin son Ray Birdwhistell, Edward Hall, Ervin Goffman, Gregory Bateson, D. Jackson y Paul Watzlawick. Pese a que cada uno de ellos trabaja por separado, tienen en comn ciertos maestros y una lnea de pensamiento. Por eso se crea entre ellos una red de interconexin llamada La Universidad Invisible o la Escuela de Palo Alto (ciudad de California en la que coincidieron por algn tiempo varios de ellos). La Escuela de Palo Alto basada en la Teora de Sistemas plantea estudios de tipo holstico que incluyen los procesos comunicacionales del individuo y los que se desprenden del sistema en el que est inmerso. Para esta Escuela, lo verbal es una parte, un subsistema del sistema comunicacional. Otro subsistema comunicacional, incluira la comunicacin no verbal, dentro de la cual se considera desde las caractersticas fsicas de los interlocutores, hasta las condiciones del entorno, pasando por los gestos, las miradas, los adornos y el manejo de las distancias entre otros. Algunas premisas tericas importantes de este enfoque son: Slo ciertos aspectos del proceso de comunicacin humana son conscientes, muchos escapan al control consciente. La comunicacin se sirve de seales tanto presentes como ausentes. La comunicacin es paradjica y el mensaje escapa a fin esperado por quien lo elabora. Determinados contextos y aprendizajes pueden convertir en patgena la comunicacin. ANALISIS TRANSACCIONAL Durante los aos sesenta, aparece una nueva orientacin de anlisis comunicacional, que estudia las interacciones de las personas y el marco situacional en el que stas operan. El concepto de retroalimentacin es fundamental en estos estudios que buscan conocer la articulacin de los procesos de comunicacin interpersonal. En este escenario aparece el anlisis transaccional que junto con considerar que en cada individuo, parecieran coexistir personas diferentes, alternndose en el control de su personalidad, asimila las relaciones que se dan entre las personas, con ciertas relaciones bsicas de la vida familiar (padre adulto nio), las que utilizan como medios para manipular a otros y hacerlos caer en trampas o llevarlos a participar en determinados juegos y transacciones. Tambin los estudiosos del tema, observan que la gente suele actuar en forma predeterminada, como si estuviera siguiendo un libreto y desempeando un papel en una determinada obra de teatro. El anlisis transaccional aparece como un enfoque novedoso y racional para la comprensin del comportamiento humano, y aunque inicialmente fue un instrumento para terapia sociolgica, sus principios pueden ser aplicados en los mbitos laboral, familiar, educacional y comunitario, donde la buena relacin entre las personas es de la mayor importancia. En este enfoque resultan relevantes los siguientes aspectos: El concepto que cada persona tiene de s misma y de las interpretaciones que hace de la realidad. Relevancia de la interaccin simblica; proceso por el cual crea, conviene, asigna, comparte significados con los dems. Importancia de las experiencias pasadas que, al momento de interactuar, se actualizan. Los papeles o roles y los juegos que los individuos desarrollan socialmente dentro de las distintas interacciones.

PROGRAMACIN NEUROLINGUISTICA La programacin neurolingustica aparece por los aos setenta, y se desarrolla en los ochenta. Su fundamento es la observacin y su objetivo es mejorar la interaccin humana. Sus iniciadores, John Grinder y Richard Bandler, en una primera etapa buscan identificar las pautas y claves esenciales del trabajo de clebres y exitosos terapeutas comunicacionales como Virginia Satir, Milton Erickson y Fritz Perls, para crear los inicios de una base terica que basada en la lingstica diera cuenta de los mecanismos bsicos de la comunicacin interpersonal. Posteriormente elaboraron modelos para aplicar estas destrezas y habilidades, que luego de una prctica consciente podran facilitar a otras personas la realizacin exitosa de lo que los terapeutas eficaces hacan en forma intuitiva. Los creadores de la Programacin Neurolingustica identificaron modelos que permiten a los terapeutas, obtener indicios relevantes de la representacin de mundo de sus interlocutores, a travs de sus conductas y sus lenguajes (verbal y no verbal). Lo anterior debiera facilitar el conocimiento de la evolucin de su estado interno. La Programacin neurolingustica intenta ser finalmente, un instrumento de comunicacin y de transformacin basado en la adaptacin a los valores y especificidades del otro. Muchas lneas de trabajo teraputico intentan conciliar los elementos del anlisis transaccional y los de la Programacin Neurolingustica para ayudar a sus pacientes.

III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones humanas son tan suceptibles a los tiempos cambiantes, o quizs ms que otras instituciones sociales; y su ascenso y cada, su xito y fracaso, atestiguan toda su vulnerabilidad. John W. Garden (1965). El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo Hoy da existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin que sean congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles para aos futuros. Una definicin operacional de desarrollo organizacional es la siguente: Desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2)de toda la organizacin, y (3) administrado desde alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de (5) intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Es un empeo de cambio planificado. Un programa de DO implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.

Que comprende al sistema integral. Un esfuerzo de desarrollo organizacional est relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificacin en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos de tcticas que trabajen con subpartes de la organizacin completa y relativamente autnomas. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente. Administrado desde alta gerencia. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente en la administracin del esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal efectiva y sana. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Se elabora una estrategia de intervencin e incursin dentro de la organizacin existente y de ayuda a ella; en efecto, se examinan las formas actuales de trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o recompensas.

MODELO DEL PROCESO MODELO DEL PROCESO DEL DEL DESARROLLO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollo Estr. Desarrollo Estr. de Cambio de Cambio

Identificacin Identificacin del problema del problema

Diagnstico de Diagnstico de la Organizacin la Organizacin

RetroRetroalimentacin alimentacin

Intervenciones Intervenciones

Medicin Medicin yy Evaluacin Evaluacin

A. La Necesidad del DO
Por qu las organizaciones deben ser "desarrolladas" peridicamente? Esto no es debido a las caractersticas de la organizacin per se, sino a los ambientes rpidamente cambiantes (tecnolgico, social, poltico, entre otros) en que las organizaciones existen. Los ambientes cambiantes ejercen presin en organizaciones; para desempearse eficazmente (a veces slo sobrevivir), ellas deben cambiar acorde a los requerimientos del ambiente. Las organizaciones tienen una necesidad mayor de cambiar ahora, por lo menos hay tres razones fundamentales (Huse, 1980):

1. La explosin de conocimiento
Durante siglos, la cantidad de conocimiento ha permanecido a un nivel bastante constante. De 1600 a 1800, esa cantidad se duplic, y de nuevo se duplic en 1900. Como cultura, actualmente superamos nuestro conocimiento mucho ms rpido (podra estimarse que cada 50 aos) debido a los tremendos adelantos en medicina, comunicacin, tecnologa, entre otros. Como resultado, el conocimiento se pone obsoleto rpidamente e igualmente las organizaciones que dependen de l.

2. Obsolescencia rpida del producto

Con nfasis creciente en la investigacin y desarrollo, los productos son reemplazados rpidamente por nuevas versiones o modelos. El parque de automviles, instrumentos mdicos, y los computadores proporcionan tres ejemplos de cambios revolucionarios. Slo las organizaciones flexibles pueden competir con xito en semejante mercado dinmico y continuar manteniendo su nivel de trabajadores

3. Composicin cambiante de la fuerza de trabajo

La tipologa de las personas requeridas para el trabajo est cambiando rpidamente. Los miembros de la fuerza trabajo de hoy son mejor educados, y esperan ms de sus trabajos que sus colegas relativamente incultos hace 60 aos. Hay ms mujeres y minoras en la fuerza trabajo, y ellos estn asumiendo trabajos que no tuvieron antes tpicamente. Del mismo modo que se difunde la multiplicidad de trabajos.

Las organizaciones deben encontrar las maneras de cubrir sus necesidades con esta fuerza de trabajo cambiante, porque las personas son la sangre vital organizaciones. Dadas las presiones de la legislacin, competencia extranjera, la economa domstica, y las preocupaciones sociales, hay una necesidad creciente de las organizaciones aprender a cambiar. La incapacidad para cambiar puede tener implicaciones serias. Puesto que DO involucra el cambio de la organizacin y la necesidad de cambiar va en aumento, DO probablemente aumentar en importancia.

4. Modelos y Teoras
Estos modelos, como simplificaciones de la realidad, le permiten al Desarrollo Organizacional, el establecimiento de variables y de relaciones entre estas. A continuacin se describen algunos modelos y teoras de las cuales se vale el D.O., para estudiar el cambio planificado en las organizaciones En 1.940, Kurt Lewin introdujo dos ideas. La primera de ellas ayuda a comprender la dinmica del cambio, por cuanto pretende explicar su fundamento conceptual. As, Lewin asegura que el equilibrio viene dado por la interaccin de dos fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos y que cuando una de ellas cobra mayor magnitud entonces se produce un desequilibrio. La segunda idea pretende explicar el proceso de cambio en s. Para Lewin el proceso de cambio esta comprendido pro tres fases, a saber:

Tiempo
Descongelamiento

Cambio

Recongelamiento

Etapa de Cambio
Descongelar: Se deja atrs la vieja conducta. Mover: Se adopta una nueva actitud, y Volver a congelar: Se adopta la nueva conducta como permanente.

Edgar schein tom la idea de Lewin y le incorpor una visin psicolgica a cada una de las etapas identificadas en los procesos de cambio. Con esto Schein busca explicar las motivaciones y actitudes psicolgicas del individuo en cada una de las etapas de cambio propuestas por Lewin. Descongelar: El individuo acepta que su conducta actual no es la adecuada, lo que le crea incomodidad y un sentimiento de desadaptacin, inducindole el deseo del cambio. Cambio mediante la reconstruccin cognoscitiva: El individuo busca informacin que le demuestre que el cambio, el nuevo camino seleccionado sea viable y conveniente. Para esto busca un modelo al cual adecuarse. Volver a congelar: El individuo tomar la nueva conducta como definitiva si se ajustan a l y a las personas cercanas que la rodean.

Lippitt, Watson y Westley tambin tomaron como base la idea del cambio de Lewin y la modificaron para de esta forma identificar 7 pasos: Desarrollo de la necesidad de cambio Establecimiento de una relacin de cambio Diagnostico del problema Examen de rutas y metas alternativas Transformacin de intenciones e fuerzas reales Generalizacin y estabilizacin del cambio, y Terminacin de la relacin consultor cliente.

Ralf Kilmann, por su parte desarroll el modelo de Cambio del sistema total, con un enfoque integral y considerando el papel del consultor de D.O. y su relacin con el cliente en el proceso de cambio controlado en las organizaciones. Este modelo esta compuesto por cinco pasos: Iniciar el programa. Diagnosticar problemas. Programar las trayectorias. Poner en prctica las trayectorias, y Evaluar los resultados.

Kilmann llama trayectorias a cinco puntos, cuyo dominio representa una ventaja competitiva para la organizacin. Estos son: Cultura: Aumenta la confianza y la disposicin para la cooperacin y el cambio.

Habilidades gerenciales: Proporciona a la gerencia nuevas capacidades para enfrentarse a situaciones complejas y a hiptesis ocultas. Creacin de equipos: Ayuda a infundir la nueva cultura. Estrategia Estructura: Alinea la estructura con la nueva direccin estratgica. Sistemas de recompensa: Establece un sistema basado en el desempeo.

Estas trayectorias deben ser puestas en prctica en forma secuencial y en el orden en que fueron numeradas anteriormente.

El anlisis de flujos, desarrollado por J. Porras, es un modelo bsicamente grfico, en el que se muestran los problemas y sus interconexiones. Porras clasifica a las variables que conforman el ambiente de trabajo en cuatro grupos: Arreglos de organizacin: metas estrategias, estructura, polticas y procedimientos administrativos, sistemas de recompensa y propiedad, Factores sociales: Cultura, estilo de direccin, procesos de interaccin, patrones y roles informales y atributos individuales. Tecnologa: Herramientas, equipo y maquinaria, tecnologa de informacin, diseo del trabajo, diseo de flujos de trabajo, conocimientos tcnicos y sistemas tcnicos. Configuracin del espacio, ambiente fsico, diseo de interiores y diseo arquitectnico.

Segn Porras, los problemas deben ser identificados para luego ser categorizados de acuerdo a la clasificacin anterior. Por ltimo, se disea un plan de accin tendiente a la resolucin de los problemas. Lo anterior, conlleva un cambio del ambiente de trabajo ya que se acta sobre las cuatro dimensiones del escenario de trabajo, por lo que se espera un cambio tambin en la conducta de los individuos que llevar al mejoramiento de la organizacin.

El modelo de desempeo individual y de la organizacin, desarrollado por Burke Litwin, identifica las variables involucradas en los cambios, a los cuales los dividen en: transaccionales y transformacionales. El primero, llevado a cabo por un lder que se limita a guiar a sus subordinados para el cumplimiento de metas establecidas, en tanto que el segundo es llevado a cabo lderes que logran grados de motivacin que llevan a sus subordinados a nuevos niveles de desempeo. As, si la organizacin requiere, segn el diagnstico hecho, un cambio profundo, esto es, un cambio de cultura, la misin y la estrategia, se buscar a un lder transformacional. Por otra parte, si basta con un cambio en el ambiente se buscar un lder transaccional.

B. El Cambio y el Desarrollo Organizacional.

Podemos definir Cambio como: la alteracin de un estado A a otro B con una direccin conocida o por conocer que consume energa y es percibido o sentido por el sistema como algo deseable o lo contrario

Se realiza a causa de una decision tomada por el sistema Cambio Tipo I Lineal, continuo, incremental

Planificado

No Planficado
Es una respuesta adaptativa al entorno

De Desarrollo

Evolutivo

Cambio Tipo II Multidimension al , cualitativo, discontinuo y paradigmatic o

Transformaci Revolucionari o nal o

Estrategias para el cambio (Chin y Benne)

z

EmpricoRacional

NormativoReeducativo
z
z

el hombre sigue su inters racional y cambia si logra comprender que el cambio es ventajoso para l
1. Construccin y difusin del conocimiento 2. Seleccin de personal 3. Staff: consultores 4. Investigacin aplicada y difusin de resultados 5. Pensamiento utpico 6. Reorganizacin perceptual y conceptual a travs del

Los patrones de la accin estn sustentados por normas socioculturales y por los compromisos del individuo con ellas. Estas normas, a su vez estn sustentadas por el sistema de actitudes y valores individuales
1. Mejorar la capacidad de resolucin de problemas 2. Crecimiento personal

Poder-coercitivo

es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder a los deseos de aquellos que tienen ms poder (poder poltico, econmico, moral)
1. Estrategias de no violencia 2. Uso de las instituciones polticas 3. Cambio a travs de la recomposicin y manipulacin del poder de las

Mecanismos de cambio organizacional

I. NACIMIENTO Y PRIMER DESARROLLO Evolucin natural Evolucin auto conducida a travs de la Terapia Organizacional Evolucin dirigida desde el exterior (adaptacin al mercado) II. VIDA MEDIA ORGANIZACIONAL Cambios planeados y Desarrollo Organizacional Seduccin tecnolgica. Cambios a travs del escndalo, explosin de mitos. Incrementalismo. III. Madurez Organizacional Persuacin coercitiva. Reorientacin. Reorganizacin. Revolucin dirigida desde el exterior: Transformacin

ENFOQUE CLSICO

Fuerzas externas Necesida d de cambio Fuerzas internas CAMBIO

Descongelamient o Cambio Congelamiento

Implementacin

TECNOESTRUCTURAL

Tecnolgic o

ENFOQUE SISTMICO

Reestructuracin del trabajo Cambio estructural Sistemas de compensacin Nueva tecnologa de la informacin

Estructural

Servicio
Producto

CULTURAL
Desarrollar la motivacin Desarrollar una visin compartida Intervenciones secuenciales

COMPORTAMENTAL Cultur al
Trabajo en equipo Intervenciones intergrupales Diagnstico organizacional y feedback

ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO

-Cooperacin y apoyo entusiasta -Cooperacin -Cooperacin bajo presencia del jefe -Aceptacin -Resignacin pasiva -Indiferencia -Prdida del inters en el trabajo -Apata -Slo hace lo que se le solicita -Comportamiento Regresivo -No aprendizaje -Protestas -Sigue estrictamente las reglas -Hace lo mnimo posible -Atrasa o retarda el trabajo -Alejamiento personal -Comete errores -Deterioro o Desperdicio -Sabotaje deliberado

ACEPTACIN

INDIFERENCIA

RESISTENCIA PASIVA

RESISTENCIA ACTIVA

IV. ENFOQUES
La administracin, ha evolucionado desde Fayol y Taylor, y hoy tenemos muchos enfoques: El siguiente cuadro, resume dicha evolucin:

A. CIENTIFICO O CLASICO
Escuela Clsica o Tradicional Esta corriente, llamada errneamente escuela cientfica de la Administracin (todas las corrientes administrativas modernas son cientficas), tiene como sus mximos exponentes a Frederick Taylor y a Henry Fayol. Esta escuela centr su preocupacin en la eficacia y en la productividad, cuidando en engranaje perfecto de estructuras formales de la organizacin. Se le critica haber prestado poca preocupacin por el factor humano y por haber considerado las organizaciones como sistemas cerrados. En efecto, el ser humano fue concebido como ente aislado, desconocindose el valor de los grupos. Adems, se ignoraron las relaciones complejas y ambiguas que se desarrollan en torno al poder. Las posiciones ms extremas de esta escuela compararon el comportamiento productivo del ser humano con el de la mquina estimando que su principal motivacin resida en el temor al hambre, la cesanta o la insatisfaccin de necesidades hedonsticas. Su mayor preocupacin, durante toda su vida, fue aumentar la eficiencia en la produccin y reducir los costos, aumentando las utilidades. Le impresion el grado de tortuguismo (lentitud en el trabajo) de los trabajadores. Segn Taylor, estos simulaban trabajar ms, por temor a perder su empleo. Mucho de los principios enunciados por los sostenedores de la escuela clsica, especficamente aqullos referidos a procedimientos y relaciones en la organizacin formal a la programacin y flujo de mquinas y materiales, conservan hasta hoy plena vigencia. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN. Segn Taylor y Fayol. En su obra "Principios de la Administracin Cientfica" Taylor (1911) plantea bsicamente seis postulados: PRINCIPIO DE ESTUDIO DEL TIEMPO: Cada operacin, cada proceso debe medirse en el tiempo. De esta manera se puede asignar tareas y rendimientos especficos y as establecer lo que cada cual puede producir; esto hace posible el control. PRINCIPIO DE ESTIMULACIN: Se debe lograr la cooperacin del individuo. La remuneracin debe ser proporcional a la produccin; las tarifas diferenciales deben fijarse pensando siempre en el trabajo mximo que puede hacer un obrero medio. PRINCIPIO DE SEPARACIN ENTRE DIRECCIN Y EJECUCIN: Los directivos son los responsables de preparar los procesos y programas de trabajo, registrndolos en fichas de instruccin.

PRINCIPIO DEL MTODO CIENTFICO DE TRABAJO. No es el trabajador el que crea o elige el mtodo de trabajo ; estos procesos han sido previamente estudiados y ensayados antes de implementarlos; el trabajador debe ser instruido para aplicarlos fielmente, as alcanza la prosperidad mxima y la de la empresa. PRINCIPIO DEL CONTROL DE LA DIRECCIN: Quien dirige no debe ser un instructor nato. Debe ser un profesional con formacin bsica en principios cientficos de direccin y control. Se debe reemplazar las reglas y convencionalismos del empirismo, por la ciencia. PRINCIPIO DE LA DIRECCIN FUNCIONAL: Taylor revisa los estilos existentes, en que predomina la unidad de mando; propone una organizacin especial para la industria, en la cual la supervisin puede ser ejercida por varios especialistas. En su obra "Administracin Industrial y General" (1916) Fayol plantea los siguientes catorce principios de la administracin: PRINCIPIO DE DIVISIN DEL TRABAJO: Se producen ms bienes y servicios, con el mismo esfuerzo, como consecuencia de la especializacin que se adquiere al dividir las funciones; PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. La autoridad proviene de la posicin del administrador y de una combinacin de caractersticas personales: inteligencia, experiencia, valores morales. No puede existir responsabilidad sin autoridad y viceversa; PRINCIPIO DE DISCIPLINA: Consiste en la observacin de los reglamentos, convenios, normas, etc. de la empresa; PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Para la ejecucin en una tarea o funcin, el personal debe recibir rdenes de un solo jefe. (Este principio se refiere al personal); PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIN: Cada programa debe tener la direccin de un solo jefe, as se asegura la unidad de accin y la coordinacin de los esfuerzos. (Este principio se refiere a la direccin); PRINCIPIO DE SUBORDINACIN DEL INTERS INDIVIDUAL AL INTERS GENERAL: Es obvio. Cuando estos intereses defieren, el administrador debe intentar reconciliarlos; PRINCIPIO DE REMUNERACIONES AL PERSONAL: La remuneracin y otros mtodos de retribucin deben ser justos, para compensar con equidad los servicios prestados y estimular el buen desempeo; PRINCIPIO DE CENTRALIZACIN: A medida que aumenta la magnitud de una empresa, se har necesaria una mayor descentralizacin. Lo importante es hallar el lmite o grado en que se debe equilibrar la centralizacin y descentralizacin, para un mejor rendimiento administrativo;

PRINCIPIO DE ORDEN: Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona y cada persona en su lugar) como al orden material (un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar); PRINCIPIO DE ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN LA TENENCIA DE UN CARGO O PUESTO: Se desaprovecha la experiencia, cuando hay permanente rotacin o movilidad del personal; PRINCIPIO DE EQUIDAD: Con justicia y benevolencia se inculca lealtad y se eleva el rendimiento del personal; PRINCIPIO DE INICIATIVA: El administrador debe sacrificar su vanidad personal y permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa, que es una de las satisfacciones mayores que un hombre inteligente puede experimentar; PRINCIPIO DE ESPRITU DE GRUPO: Subraya la importancia del trabajo en grupo, y la importancia de la comunicacin para lograrlo. PRINCIPIO DE JERARQUA DE AUTORIDAD: La cadena de autoridad que va desde los niveles superiores a los niveles inferiores, debe estar estructurada; pero no hasta niveles innecesarios que entraban la accin.

B. DE CONTINGENCIA
Teora de contingencias: Esta teora nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuales son las estructuras ms funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le d el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que ser o puede no ser. La teora de las contingencias indica que no existe una forma nica para lograr los objetivos en la organizacion y que se debe considerar que sta es cambiante o dinmica. La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la organizacion y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. Tecnologa: la forma en que laboran su produccin , cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se considera el aspecto interno.

Tambin considera que las empresas tienen tres niveles: Nivel Estratgico o Institucional: son accionistas, directores y altos ejecutivos. Nivel Intermedio: esta integrado por todas las personas que estan entre el nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas,produccion, etc). Nivel Operacional: es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros).

Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnologa.

C. ESTRUCTURAL
Escuela Estructuralista Caractersticas generales: Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.

MAX WEBER Pincipales aportaciones Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en: Legal: Que es la que establece la ley,

Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y, Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas : a) Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. CRTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal". RENATE MAYNTZ Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra : "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn : Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en base a tres formas : Estructura Jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. Estructura Democrtica : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin.

Estructura de la Comunicacin : Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos : Informal : Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales : Relaciones laborales Disfunciones estructurales y conflictos : Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son : @ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas @ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo

@ Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa @ Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalizacin y Burocratizacin : Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin.

AMITAI ETZIONI Socilogo estadounidense que escribi las obras : "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn : La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. Tipologa de las organizaciones : Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en: Las coactivas : En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. Normativas : Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes. Utilitarias : Su nico objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios. Mixtas : Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos.

Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: Alienador : Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio militar. Calculador : Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza. Moral : Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad.

Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. CHESTER BARNORD Su obra : "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones : Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos: a) Comprensin : La orden debe de ser comprendida por los subordinados.

b) Congruente : Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible : Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa d) Factible : Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reaccin del subordinado, y La importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.

RALPH DAHRENDORF Socilogo Alemn, su obra : "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones : Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales : Obrero-empresa Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las rdenes. Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

D. SOCIOTECNICO
Modelo Sociotcnico (Instituto Tavistock de Gran Bretaa, 1963, Trist y Rice). Su Idea principal: La estructura de la organizacin es el resultado de la compleja interaccin de sus elementos tecnolgicos y sus aspectos sociales, influyndose mutuamente.

Tecnologa Estructura Procesos Sociales

E. SISTEMICO
ESCUELA DE SISTEMAS Origenes y premisas bsicas La teora general de sistemas evolucion los enfoques administrativos. Este sistema surge en base a un trabajo realizado por el bilogo Ludwin Von Bertalanffy. Esta corriente considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo sistema pertenece a uno mayor y est compuesto por subsistemas. La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. Elementos sistmicos o sistemticos

En cualquier sistema abierto encontramos como mnimo cuatro elementos:

Clientes, Proveedores Entrada Rec.Humanos Rec.Financie. Rec.Material. Rec.Tcnicos

Medio Ambiente Proceso Procesos: - Tecnolgic. - Administrat. - Sociales

Competencia Gobierno Salida Eficacia Eficiencia Produccin Productividad Bienes o Servicios Utilidades

Retroalimentacin

Insumos (Abastecimiento de lo necesario)

Proceso (Transformacin de los insumos) Producto (Resultado del proceso) Retroalimentacin (Respuesta)

El sistema permite una visin y comprensin de un conjunto de elementos. Modelos y organizaciones Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios: De acuerdo a su constitucin se dividen en: fsicos o concretos (compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.). De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni informacin) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben informacin). Se considera un sistema abierto al que est en constante interrelacin con el medio ambiente con el medio ambiente. A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de informacin y reaccionan ante el medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etc. Anlisis crtico De todas las teoras estudiadas sta es la que tiene menos crticas. Esto se debe al poco tiempo de su creacin y debido a sto no se han podido valorar totalmente los resultados.

F. RELACIONES HUMANAS
Escuela de las Relaciones Humanas Enfoque psicolgico de la administracin En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo.

El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientficismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. ELTON MAYO: En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. SEGUNDO EXPERIMENTO:: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: El empleado siente gran resentimiento hacia la compaia donde trabaja Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

TERCER EXPERIMENTO: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. Demostr la importancia de la comunicacin Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.

APORTACIONES DE ELTON MAYO:

AL KURT LEWIN Su teoria se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambien el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.

Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. MARY PARKER FOLLET Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra: "La administracion como profesin" en la que influyo el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos. Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin. Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido poco practico y por ser mujer.

G. NEOHUMANO RELACIONISTA O COMPORTAMIENTO

Escuela Neohumano Relacionista Antecedentes y caractersticas La Escuela o teora del neohumano-relacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual. El Neohumano-relacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa. Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg. Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua. Propone una jerarqua terica de las necesidades (Pirmide): A.- Necesidades Primarias Necesidades fisiolgicas: alimentacin, sueo, reposo, abrigo, sexo, etc. Se relacionan con la supervivencia y preservacin. Son instintivas y apremiantes, impulsan a obtener el alimento, la gratificacin sexual y un lugar seguro donde refugiarse. Necesidades de Seguridad: estabilidad, proteccin, escape al peligro. Surgen cuando las fisiolgicas estn cubiertas. B.- Necesidades Secundarias Necesidades Sociales: surgen cuando la primarias estn satisfechas. Asociacin, participacin, aceptacin, amistad, afecto y amor. Necesidades de Estima: forma como el individuo se ve a si mismo y se evala. Autopercepcin, autoconfianza, aprobacin social, respeto, status, prestigio...., confianza frente al mundo, independencia, autonoma.... Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas. Realizar el potencial propio y autodesarrollo contnuo.

Aspectos a considerar en esta jerarqua: Solo cuando un nivel inferior de necesidades est relativamente satisfecho surge el nivel inmediatamente superior. No todos logran llegar a la cspide de la jerarqua Cuando las necesidades ms bajas estn razonablemente satisfechas, las superiores comienzan a dominar el comportamiento. Cada persona posee siempre ms de una motivacin. Cualquier frustracin o posibilidad de ella es considerada como una amenaza psicolgica. An cuando algunos han invalidado esta teora, constituye un esquema orientador y til para el quehacer del administrador. Supuestos de la Teora de Maslow: Es una teora general que concibe al organismo como un todo. Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales. Los objetivos ms bsicos son ms fundamentales que los especficos. Cada acto humano puede tener mas de una motivacin. Todo acto del organismo es motivado o motivador. Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de valor o importancia. Una clasificacin de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalizacin de motivos. La teora de la motivacin debe centrarse, en el hombre y no en el animal. El medio debe ser interpretado en funcin del organismo. La teora de la motivacin no es sinnimo de la teora del comportamiento. Herzberg: Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores: Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea. Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Teora de los 2 factores de HERZBERG (o de enriquecimiento del trabajo) Higiene y motivacin

Insatisfaccin

Satisfaccin Logro Reconocimiento Trabajo en s mismo Responsabilidad Promocin Crecimiento Normas y procedimientos Supervisin Relaciones con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relaciones con iguales Vida privada Relaciones con subordinados Status Seguridad

-4 0

-3 0

-20

-1 0

10

20

30

40

Causas frecuentes de fracaso en programas de enriquecimiento del trabajo El trabajo no cambia realmente. Contradicciones, no hay empowerment. Fallo al evaluar, no hay realimentacin No preparar adecuadamente a personas clave. Expectativas irrealistas, no ver los beneficios.

Douglas McGregor. Aportaciones. Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psicolgo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas. Sus teoras: La teora X y la Teora Y. Teora X. Supuestos: La gente tiene una aversin al trabajo. Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales.

Teora Y. Supuestos:

La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.

Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra sto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. Teora Z. Supuestos: A la gente le gusta sentirse importante. La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo.

Cris Argyris. Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos lmites. Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial. Rensis Likert. Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son: El proceso decisorio. La comunicacin. Las relaciones interpersonales. Las recompensas y castigos.

Los cuatro sistemas de Administracin son: Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se prsta ms atencin a los castigos solamente.

Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a sto determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.

H. CALIDAD TOTAL
El doctor Deming ensea en Japn un mtodo cuando las empresas japonesas habian quedado totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenan necesidad de resurgir pero no contaban con los medios. Adoptan el Mtodo Deming esta teora se basa en la tarea administrativa considerando que es un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han olvidado, dedicndose solo a estudiar informacin y controlar la calidad. Esta teora insiste en que el xito de una compaia depende de la adecuada aplicacin de la administracin. Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos. 1.- Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2.- Adoptar una nueva filosofia. 3.- No depender de la inspeccion masiva. 4.- No llevar a cabo contratos basndose unicamente en el precio. 5.- Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. 6.- Capacitar al trabajador. 7.- Instituir el liderazgo. 8.- Eliminar el temor. 9.- Eliminar las barreras de estado. 10.- Eliminar las barreras numricas.

11.- eliminar las cuotas numricas. 12.- Hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo. 13.- Tener un programa de educacin o reentrenamiento. 14.- Tomar medidas de transformacion. Este mtodo ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado practicamente que la administracin juega un rol importante en el desarrollo empresarial y que hay que prestarle atencion dentro de la empresa.

I. REINGENIERIA
Estamos en el Siglo XXI, con compaas que funcionaron en el siglo XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingenieria debe de comenzar con nada pre-concebido, centrndose en la idea de lo que debe ser. Redisear por medio de la reingeniera es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo lo significativo. Los principios de la reingeniera son: Organizar por objetivos, no por tareas. Los usuarios responsables de los resultados de un proceso, son los que ejecutan el proceso.

Unificar las tareas de procesamiento de la informacin, con el trabajo que realmente produce la informacion. Tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado. Asignar recursos y poder de desicin donde se ejecute el trabajo, y establecer controles en el proceso. Capturar informacin solo una vez y de fuentes originales.

La reingenieria coincide en cosas y criterios para operar, basndose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo. Podemos definirla como: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. El Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. QUE SE VA A REDISEAR? Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus

procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin. Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos quebrantados Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.

Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas,

en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. Procesos factibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende. RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. Varios oficios se combinan en uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie.

Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. Los trabajadores toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente.

Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen mltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso. Se reducen las verificaciones y los controles Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales comprenden muchos pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos.

Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. La conciliacin se minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso.

En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha de hacer el trabajo.

Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente.

El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes

Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

ROLES DE LA REINGENIERA Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. EXITO EN LA REINGENIERIA Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. No concentrarse en los procesos Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.

Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera

Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante. Disipar la energa en un gran nmero de proyecto La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor. En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior. Concentrarse exclusivamente en diseo La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara. Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

CONSIDERACIONES ADICIONALES -A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera?

Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prevee reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

J. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividades- medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para quadministrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin copernicana dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir resultados. Antecedentes La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.

En 1954, Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba medio consciente, prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fu entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. Definicin y caractersticas de la Administracin por objetivos La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la Administracin por objetivos es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. La Administracin por objetivos presenta las siguientes caractersticas principales: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.- Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.- La APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades. Los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayora de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos. Interrelacin de los objetivos de los departamentos.- Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control.A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A

continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.- Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado. Generalmente existe un ciclo tpico de la APO que contiene las siguientes etapas: a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior; el ejecutivo (en otra reunin con su superior) elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento; los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados; en funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos; en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao; se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente

Participacin activa de la direccin.- La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.- La implantacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Determinacin de objetivos La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo; los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales que constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos; los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo, en general, son establecidos por los dirigentes de mayor rango; los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades; los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Las caractersticas estructurales son:

Las caractersticas comportamentales son: se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas; se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas; las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos: es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin; a travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios; establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas); sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo (control), procediendo a las correcciones que sean necesarias. Criterios para la seleccin de objetivos Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son: buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados; el objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y claros; centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre; detallar cada objetivo en metas derivadas; utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes; mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias; el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto, pero no indicar cmo; el objetivo debe ser difcil de alcanzar el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;

el objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivacin. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sera no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicacin: el sinergismo. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma direccin. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situacin de equilibrio inestable. Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones: los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatible; deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general; deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas; deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa; deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, Permite a los individuos saber que se coopera con ellos. Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

Ventajas de la Administracin por objetivos

Desventajas de la Administracin por objetivos La evaluacin de los subordinados es dificil porque puede generar tensin y resentimiento adems que no todos los objetivos son cuantificables y medibles. Por ejemplo: Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la apo.

Adaptacin y cambio : la apo requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios. Destrezas interpersonales : el proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales. Descripciones de trabajo : las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la apo, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles. Establecimiento y coordinacin de objetivos : establecer objetivos interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser dificil coordinar los objetivos globales de la organizacin con las necesidades y objetivos personales de los individuos. Control de los mtodos para alcanzar los objetivos : los gerentes pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles. Conflicto entre creatividad y apo : si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades. Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin. En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en diversos pases: se renen directivos de la matriz y de la filial y, conjuntamente, fijan los objetivos de esta ltima para el prximo perodo, siguindose, luego, el proceso habitual de la direccin por objetivos. Su aplicacin de bajo nivel organizativo ms clsica es la que se efecta con la fuerza de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo para el prximo perodo y, se sigue, tambin, el proceso habitual. La prctica ha demostrado que la direccin por objetivos, si se aplica correctamente y con una buena dosis de planificacin, puede ser muy til. Est comprobada la conveniencia de que la informacin sobre el grado de consecucin de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentacin de crear complejos formularios de informacin que generen un trabajo administrativo innecesario. Adems, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus empleados y para formular, con ellos, objetivos a corto plazo. Y sobre todo lo ms importante, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre las partes. Si son impuestos, desaparece la motivacin y puede ser sustituida por la frustracin y otra serie de actitudes negativas. Limitaciones y Alcances de la a dministracin por objetivos En una etapa posterior a la definicin de objetivos, es necesario definir una red de objetivos en la que se pueda apreciar la interrelacin que existe entre las diversas reas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra rea y as sucesivamente. No se puede ignorar como sostiene Paul Meli, que se deben establecer ciertas reglas bsicas para formular los objetivos tal como establecerlos en funcin de los resultados que puedan ser modificados si es necesario, redactarlos en trminos imperativos, y en modo infinitivo (hacer, disear, etc), y trminos positivos y de manera concisa y breve.

ESTUDIO DEL ENTORNO INTERNO

ESTUDIO DEL ENTORNO EXTERNO

FIJACIN DE OBJETIVOS GENERALES

FIJACIN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES

ACCIN INDIVIDUAL

CONTROL DE RESULTADOS

Por si nos desviamos de los objetivos

ACCIONES CORRECTIVAS

EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

Aproximada mente cada ao