Merloni Elettrodomestici SpA: El Experimento del Punto de Trnsito

El Dr. Vittorio Merloni era el presidente de Merloni Elettrodomestici, un gran fabricante de aparatos para el hogar. En la tarde del 23 de febrero de 1986 se par en la puerta de su bodega de Miln e inspeccion el escenario que tena ante l. En frente de l se extenda un mar de gente vestidos con atuendos de noche ms de 1.000 en total, sin incluir al equipo de garzones y comediantes, bailarines y msicos contratados para el entretenimiento. Los invitados del Dr. Merloni estaban ocupados charlando, observando el exterior del edificio, haciendo malabares con las bebidas, acercndose sigilosamente al lujoso buffet; pocos habran adivinado que en ese momento estaban socializando en la bodega que normalmente serva a una de las regiones de mayor demanda de la compaa. La bodega haba sido transformada astutamente por Marcello Grigorov el arquitecto y diseador de Piccolo Teatro di Milano en un teatro y sala de exposicin para los productos empotrados de Merloni. En conformidad con la temtica publicitaria de la compaa que enfatiza la belleza, durabilidad y adaptabilidad de los productos empotrados para entorno los muros del rea de la exposicin estaban cubiertos con afiches representaban a los aparatos en un diseo panormico natural (ver Anexo 1), la exposicin de los productos se construy muros simulados de mrmol y encimeras, y el edificio estaba decorado con columnas y arcos de mrmol falso. Los invitados eran recibidos por pendones publicitarios de Merloni a travs de las principales rutas que llevaban a Miln; cuando llegaban reciban orqudeas, oportunidades de ganar sustanciosos premios con el nmero de la entrada, y copias complementarias del peridico de Merloni publicado especialmente para la ocasin. La Eurocucina 86 de Merloni fue una exposicin de tres das y una fiesta de 3 noches para arquitectos, constructores y comerciantes de aparatos para el hogar de toda Europa todos los clientes prospectos de los productos empotrados de Merloni. Esta era la ltima de tres Noches de Show. A medida que el Dr. Merloni circulaba entre sus invitados, con una pausa por aqu y por all para una fotografa o una presentacin, estaba feliz de notar que esta noche sera tan exitosa como las dos anteriores. Antes que la noche termine, saludara a otros 1.000 clientes, rifara 3 autos Autobianchi Y-10 Turbo y 20 lavadoras Margherita de su compaa, y presentara a 7 de los jvenes restauradores ms prometedores del pas con premios en conjunto con la revista lEspresso. Vittorio Merloni era un conocedor de los grandes negocios a la italiana.

El Experimento del Punto de Trnsito

Los preparativos para el gran espectculo haban estado en proceso por meses. La primera orden del negocio haba sido elegir un lugar adecuado para los eventos. Miln era considerada como la mejor ciudad para las festividades; tena una reputacin ampliamente aclamada como el centro de la excelencia en el diseo, y su ubicacin al norte de Italia era de fcil acceso para los clientes europeos de Merloni. Las exposiciones diurnas de productos requeran un saln de exposiciones grande, mientras que las nocturnas exigan instalaciones para cena y entretenimiento que pudiesen

acomodar ms de 1.000 invitados cada noche. Encontrar una instalacin adecuada para todas estas necesidades no sera un asunto sencillo. Luego, un miembro del comit de planificacin dio con una idea intrigante: por qu no usar la bodega de la compaa en Miln? Vaca de inventario, la bodega sera lo suficientemente grande para albergar todas esas actividades bajo un solo techo. Slo tomara un poco de decoracin imaginativa. Utilizar las instalaciones de la compaa en Miln era una opcin que se consideraba que vala la pena explorar. El asunto ms problemtico que resolver era cmo continuar atendiendo a los clientes en el rea de Miln sin ninguna degradacin del servicio, incluso durante el largo perodo de preparacin del evento en que la bodega de Miln tendra que vaciarse de todo el inventario. Inicialmente la compaa consider atender a los clientes de Miln a travs de su bodega en Gnova, a 120 Km. de distancia, o a travs de bodega de Bolonia, una instalacin ms grande a unos 240 Km. de Miln. Giancarlo Menichetti, el Gerente de Logstica y Distribucin de la compaa fue llamado para evaluar cul instalacin podra satisfacer mejor las necesidades de la zona de Miln y determinar cmo aumentar la capacidad de la instalacin elegida para lidiar la demanda adicional. El Sr. Menichetti se entusiasm bastante al enterarse que la compaa planeaba atender a los clientes de Miln a travs de medios alternativos durante el perodo en el que la instalacin de Miln estara sin inventario. Recientemente se haba enterado de un nuevo enfoque de distribucin que obviara la necesidad de la extensa red de bodegas regionales de la compaa, y estaba ansioso por presentar la idea a la alta gerencia. Pareca que ahora era el momento correcto de hacerlo. Explic que al adoptar este nuevo enfoque el producto puede ser llevado a los clientes a travs de puntos de trnsito, reas de Cross-docking1 en forma de T, donde camiones completamente cargados de bienes de una bodega principal de la compaa podra transferirse a camiones ms pequeos para repartos locales, sin almacenar inventario en esa ubicacin. El Dr. Merloni, que cultivaba una reputacin de apertura de mente y una voluntad para innovar, estaba fascinado con la sugerencia del Sr. Menichetti. Estaba de acuerdo en que la fiesta proporcionaba una oportunidad nica para experimentar con el uso de un punto de trnsito en una base limitada. La compaa comenz a hacer planes apara atender su regin de Miln usando el concepto del punto de trnsito para los meses de enero y febrero de 1986.

Historia de la Compaa Merloni

La compaa Merloni se fund en 1930 por Arstides Merloni. La compaa original consista en una sola planta cerca de Fabriano (una pequea ciudad en el centro de Italia) la que produca instrumentos de pesaje. Despus que
N. del T.: En la logstica se denomina Cross-docking (o conexin cruzada) a la prctica de descargar una mercanca desde un trailer o contenedor de gran capacidad, o tren entrante para cargarla en camiones de reparto de menor volumen y capacidad o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancas provenientes de diferentes orgenes.
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el negocio se interrumpi por la Segunda Guerra Mundial, la compaa reabri, recuperando el negocio al desarrollar equipos de pesaje ms complejos para satisfacer las necesidades del desarrollo postguerra. La dcada del 50 fueron aos crticos en la historia de la compaa; fue durante este tiempo que diversific su lnea de productos para incluir la produccin de cilindros de gas, luego hervidores elctricos, y eventualmente hornos a gas. Se estableci una segunda fbrica para producir los hornos a gas, representando el inicio de la transicin de la compaa a la fabricacin de aparatos para el hogar. Durante los 60 y 70, Merloni estableci su posicin como el fabricante de aparatos para el hogar de alta calidad ms grande, tanto en Italia como a travs de Europa. La compaa cre la marca Ariston (un derivado del nombre del fundador) para sus productos, estableci una extensa red de ventas, y continu la diversificacin de su lnea de productos para incluir una amplia gama de cocinas y aparatos de bao. En los 70, la complejidad de los mercados que Merloni atenda la gama de productos que fabricaba cada vez ms amplia, gener la presin para que la compaa creara divisiones. La compaa pas a llamarse el Grupo Merloni; consista en tres divisiones separadas de fabricacin domstica organizadas por lneas de producto (Merloni Elettrodomestici, Merloni Igienico Sanitari y Merloni Casa) y una compaa de ingeniera (Merloni Progetti), la cual acreditaba la tecnologa de Merloni y administraba la construccin de plantas para fabricar los productos de Merloni en el extranjero. Una compaa central en el holding (Merloni Finanziara SpA) y compaa extranjera en el holding (Merloni Ariston International) se establecieron para coordinar las actividades de fabricacin varias y asegurar un enfoque de Grupo unificado, aunque las filiales funcionaban como compaas individuales. A continuacin se describen los cuatro fabricantes subsidiarios. Merloni Elettrodomestici (aparatos electrodomsticos) fabricaba hornos, refrigeradores, congeladores, lavaplatos y lavadoras independientes o empotradas. Con cinco plantas en Italia y tres en otros pases de Europa, esta organizacin era lejos la ms grande de las filiales del Grupo Merloni: las ventas de electrodomsticos comprenda el 75% de las ventas consolidadas de la compaa en 1984. El Anexo 2 describe la estructura organizacional de Merloni Elettrodomestici en 1986. Merloni Igienico Sanitari (productos para bao y calefaccin) fabricaba hervidores, tinas y lavamanos. Adems, su lnea de productos se expandi durante la escasez de petrleo de fines de los 70, cuando la compaa investigaba sobre fuentes de energas alternativas y comenz a fabricar paneles solares y sistemas de calefaccin y bombas de calor basados en energa solar. Las ventas de los productos de bao y calefaccin contribuan al 20% de las ventas totales del Grupo Merloni en 1984. Merloni Casa (cocinas y muebles de bao empotrados) diseaba, fabricaba e instalaba cocinas y muebles de bao empotrados. El mobiliario se basaba en el diseo modular que poda adaptarse fcilmente para encajar en espacios de diferentes tamaos y formas. Las ventas del mobiliario modular eran de 4% de las ventas totales del Grupo Merloni en 1984.

A travs del perodo de rpido desarrollo del Grupo Merloni en los 70, la compaa haba mantenido una poltica de descentralizacin. Motivados por el deseo de mantener sus operaciones a una escala humana y estar siempre concientes de sus obligaciones sociales, el tamao limitado de las plantas de la compaa dedicaba cada planta a fabricar una sola lnea de productos y ubicar sus instalaciones de produccin en las afueras de pequeas ciudades, predominantemente en el centro y sur de Italia (el Anexo 3 enumera las plantas italianas de Merloni y sus respectivas lneas de productos). La administracin de la compaa estaba orgullosa de que las plantas coexistieran armoniosamente con sus alrededores agrarios, donde tenan acceso a una fuente confiable de trabajadores semicalificados. La filosofa de la compaa sostena que el desarrollo industrial no necesitaba inhibir la actividad agrcola o interrumpir la continuidad de las culturas locales. El nfasis del Grupo Merloni en operaciones pequeas y descentralizadas y el desarrollo en armona con sus alrededores no era un indicio de pueblerismo. Merloni alcanz una reputacin bien merecida por innovacin y calidad en Italia y el extranjero. Un avanzado sistema de comunicaciones enlazaba las plantas individuales a computadores centrales en las oficinas corporativas de Merloni. La compaa estaba tambin entre los primeros fabricantes de Europa en adoptar el diseo asistido por computador (CAD) para disear sus nuevos productos de electrodomsticos. Los productos de Merloni eran altamente respetados por su diseo distintivamente simple, pero elegante, y su capacidad para ser incorporados en cualquier tipo de entorno o decoracin. Las ventas totales del Grupo en 1984 eran de 626 mil millones de liras2. Las exportaciones comprendan el 60% de esta cantidad. Desde la introduccin de los aparatos para el hogar en 1950, las ventas del Grupo Merloni haban crecido a una tasa promedio anual del 30%. Las dificultades econmicas generales asociadas a un mercado altamente competitivo y saturado, hicieron a las condiciones competitivas en esta industria ms difciles en la dcada de los 80, incitando el deseo de la administracin de consolidar y racionalizar muchas de las funciones de la compaa. No obstante, Merloni experiment un incremento promedio anual de 20% en las ventas entre 1980 y 1984 (ver Anexo 4).

Merloni Elettrodomestici Lneas de Producto

Merloni Elettrodomestici atenda en el mercado de los electrodomsticos "independientes" y "empotrados". El Anexo 5 muestra dos modelos populares de Merloni Elettrodomestici de productos electrodomsticos "Ariston". Los productos "independientes" se vendan a los establecimientos minoristas de electrodomsticos que variaban ampliamente en tamao y uso. Aunque algunos comerciantes de las zonas urbanas tenan un volumen de ventas lo suficientemente alto como para garantizar satisfacer las
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En 1984, 1.000 liras equivalan a US$ 0,52 aproximadamente.

necesidades de sus clientes con su propio inventario, muchos vendedores de las zonas rurales tenan menor volumen de ventas y el espacio limitado y por lo tanto tendan a atender a los clientes a travs de rdenes de productos a Merloni, segn la necesidad. Los minoristas generalmente reciban en 24 horas la entrega de los productos que se encontraban en stock en la bodega regional de Merloni ms cercana, mientras que generalmente se requera de dos a seis das para la recepcin de los productos que tuvieron que ser enviados desde la bodega central a la bodega regional. Las demoras en los envos ocurran de vez en cuando por diversas razones: un problema de produccin en una planta, la introduccin de un nuevo producto, o la alta demanda inesperada poda generar escasez de productos en la bodega central, una falla en el equipo de transporte o las condiciones meteorolgicas adversas podan atrasar la entrega de productos a la bodega regional (por ejemplo, la nieve poda hacer que la bodega central y bodegas regionales en el norte de Italia cerraran, mientras que las bodegas regionales en las zonas del sur del pas permanecieran abiertas para los negocios, en algunos casos, desabastecidas de producto). De vez en cuando, tanto las bodegas regionales y la bodega central no tendran stock de algn artculo en particular. Cuando esto suceda, el impacto en los pequeos clientes minoristas, que generalmente tenan poco o nada de stock propio para satisfacer las necesidades de sus clientes, era tpicamente mayor que en los grandes minoristas. Los productos electrodomsticos empotrados generalmente se vendan directamente a los arquitectos y desarrolladores para incorporarlos en las nuevas viviendas. Ningn stock de electrodomsticos empotrados se distribua a travs de las instalaciones de la bodega regional de Merloni. Los clientes en este canal, por lo general ms sofisticados y con pedidos de volmenes ms altos que los clientes minoristas, ordenaban directamente desde la bodega central en Fabriano. El mercado de empotrados representaba el 45% del negocio de Merloni Elettrodomestici. La compaa apuntaba a dar a sus clientes de empotrados un alto nivel de servicio. Las ventas de electrodomsticos de Merloni Elettrodomestici estaban sujetas a las amplias fluctuaciones estacionales. El Anexo 6 muestra los niveles de ventas mensuales de las lneas de productos de la compaa. En 1984, la participacin de mercado de Merloni Elettrodomestici en Italia fue cercana al 15%.

Produccin y Distribucin
De acuerdo con la poltica del Grupo Merloni, cada una de las cinco plantas de Merloni Elettrodomestici estaba dedicada a la fabricacin de una sola lnea de productos. Dos de las plantas y la bodega central se ubicaban en el centro de Italia, muy cerca una de la otra y las oficinas corporativas en Fabriano. El sistema de distribucin de Merloni constaba de tres escalones: Bodega de planta, una bodega central y bodegas regionales. (El Anexo 7 muestra la configuracin de las plantas de la compaa y bodegas en Italia). Cada planta tena un rea de bodega adyacente a sus instalaciones de produccin para el almacenamiento de materias primas, componentes y productos terminados. Los productos terminados se enviaban regularmente en

camionadas desde cada planta a la bodega central en Fabriano. All eran almacenados; al recibir una orden, eran tomados del stock y enviados a una de las 17 bodegas regionales de la compaa, o directamente a los clientes que requeran el envo de un camin completo (Los clientes que reciban directamente los envos de cargamento obtenan un descuento de 4.000 liras del precio normal por unidad). Aproximadamente el 65% de las ventas de producto independiente se entregaron a travs de la red de bodegas regionales de la compaa. Cada bodega regional estaba asociada a una oficina de ventas regional. La instalacin de doble propsito era supervisada por un gerente de bodega y un gerente de ventas. Tpicamente, los gerentes de bodega tenan una tenencia mucho ms tiempo en una instalacin dada que los gerentes de ventas, que tendan a cambiar de posicin cada cierta cantidad de aos. Una vez que la venta se haba hecho, las relaciones con los clientes se convertan en responsabilidad del gerente de bodega. Esto era especialmente cierto cuando la compaa experimentaba un desabastecimiento, como el gerente de bodega de Miln describi: "Yo soy el que contiene a los clientes cuando esperan ansiosamente la llegada del inventario." Los gerentes de bodega ordenaban productos desde la bodega central en Fabriano. Los embarques eran enviados a cada regin cuando se haban acumulado suficientes rdenes para una carga completa en el camin; el nmero de camiones recibidos en una bodega regional cada semana iba desde tan slo unos pocos, como 1 o 2 camiones en las regiones ms pequeas, hasta un mximo de 10 camiones durante un perodo de mxima demanda en una regin grande (el Anexo 8 listas las cifras de demanda diaria promedio de cada una de las bodegas regionales de Merloni. El anexo tambin muestra los niveles de inventario en las bodegas regionales, las plantas, y el centro de distribucin central). Las regiones ubicadas a ms de un da de viaje de Fabriano tenan que mantener mayores niveles de inventario para amortiguar la demanda durante tiempos de reaprovisionamiento ms largos. Merloni tena contratos de largo plazo con dueos / operadores de camiones de reparto local en cada una de sus regiones para el reparto de productos desde las bodegas a los establecimientos minoristas (por ejemplo, para atender a sus clientes de Miln, Merloni empleaba tres conductores independientes para los envos locales diarios). Los minoristas tambin podan recoger los productos en una bodega regional usando sus propios vehculos de reparto. El Anexo 9 muestra las capacidades de tractorremolque y capacidades de camin de reparto local para los productos Merloni Elettrodomestici. El Anexo 10 presenta los costos tpicos de almacenamiento y transporte local para las zonas urbanas y rurales. El Anexo 11 representa los costos de transporte de larga distancia de la compaa. Servicio de postventa era un rea a la que Merloni Elettrodomestici daba alta prioridad. De hecho, el "Servicio de Postventa" era una funcin importante dentro de la compaa, responsable de la planificacin de ventas, distribucin fsica y gestin de bodegas, adems del mantenimiento habitual y las actividades de reparacin. La compaa contaba con 145 centros de servicio, con 350 tcnicos de reparacin, y tena 230 camionetas

equipadas como estaciones de servicio mvil. Merloni garantizaba el servicio dentro de las 24 horas en las zonas donde se encontraban los centros de servicio y 48 horas en los lugares ms remotos. Las piezas de repuesto (enumerando 21.000 artculos diferentes, con un inventario total de 5 millones de partes) se almacenaban en una moderna instalacin y se rastreaban por computadora, tanto en las oficinas corporativas de la compaa y en las ramas de servicios.

Polticas de Inventario
Entre 1984 y 1986, Merloni instituy una serie de programas para lograr una mayor eficiencia de los mtodos de control de inventario. Antes de ese esto, la gestin del inventario estaba muy descentralizada y existan pocos incentivos para que los gerentes de las bodegas regionales mantuvieran sus niveles de existencia bajos. Los gerentes de las bodegas haban establecido sus propios objetivos de inventario utilizando mtodos informales de reposicin y llamando a la bodega central diariamente con una lista necesidades de reabastecimiento. El horizonte de planificacin de la produccin era de cuatro meses, con planes de dos meses para fijar anticipadamente la produccin, y la produccin generalmente se programaba para lotes de tamao muy grandes (por ejemplo, para un popular modelo de refrigerador, la empresa producira tirajes de mes y medio de suministro). En 1984, la empresa instituy un sistema de clasificacin de inventarios A-B-C y puso en marcha un sistema de informacin integral con componentes diseados para centralizar planificacin del inventario y acortar el ciclo de planificacin de produccin. Aldo Uva, un consultor contratado para trabajar con el grupo del Sr. Menichetti, supervis el proyecto piloto y dirigi la implementacin del sistema. Escogi cinco bodegas regionales (en Bolonia, Gnova, Miln, Padua, y Roma) para una prueba inicial de un ao y medio para el nuevo sistema. Bajo el nuevo sistema, los gerentes de bodega ingresaban las ventas en el computador cada da. Las metas de inventario para cada SKU se calculaban diariamente por el sistema para satisfacer las metas de la compaa de dos semanas de inventario para cada tem A, cuatro semanas para cada tem B, y sin inventario para el tem C en el nivel de la bodega regional 3. Los gerentes de bodega, involucrados en la prueba del sistema pidieron un manual de funcionamiento, el cual el Dr. Uva incorpor al sistema antes de que se extendiera a las otras bodegas. En la primavera de 1986, las 12 bodegas regionales restantes fueron incorporadas en el sistema. Adems de calcular los niveles de inventario, el sistema completo fue conectado a la bodega central, permitiendo que la informacin fuera transmitida electrnicamente. Adems, el sistema calculaba las medidas que se usaban para evaluar la capacidad de cada administrador de bodega para lograr las metas de existencias deseadas. El Rendimiento era supervisado mensualmente y se entregaban bonificaciones de 100.000 a 400.000 liras
Especficamente, la meta del tem A era de 15 das de inventario y la meta para el tem B era de 30 das, donde 1 da de inventario era definido como:
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Ventas Totales (mes anterior) + Ventas Totales (a la fecha, mes actual)Das Totales (mes anterior) + Das Totales (a la fecha, mes actual)

por cumplir las metas de inventario. En el otoo de 1986, los niveles de inventario en las bodegas regionales haban descendido un 75 %. El nuevo sistema permiti la reduccin del horizonte de planificacin de la produccin de cuatro a tres meses, con slo un mes antes para fijar la produccin. Para reducir an ms los niveles de inventario y mejorar la eficiencia productiva, el Dr. Merloni quera simplificar el sistema de distribucin de Merloni, introducir una mayor flexibilidad en el proceso productivo (a travs de reducir los tiempos de set-up y lograr un menor tamao del lote econmico); primero acortar el perodo de planificacin de la produccin de ocho semanas a cuatro; y establecer un programa de "planificacin de distribucin de recursos" para traducir las proyecciones de distribucin de productos en necesidades de planificacin de la produccin. El nuevo concepto de punto de trnsito ahora pareca ser un componente vital de esta visin; probar la viabilidad del concepto sera el primer paso hacia el logro de ese objetivo. Esto es lo que hizo la gerencia de la empresa en enero y febrero de 1986. Ahora, en el otoo de 1986, el Dr. Uva (que haba sido contratado como consultor interno despus de completar la implementacin del sistema de informacin) fue asignado para evaluar el xito del experimento de Punto de Trnsito en Miln. Si resultaba ser favorable, debera idear un plan para una eventual venta de las bodegas regionales de la compaa y preparar a la compaa para lograr su ltima meta: sustituir cada bodega regional por un Punto de Trnsito sin inventario. Si determinaba que no sera deseable utilizar puntos de trnsito para distribuir los electrodomsticos Merloni, el Sr. Menichetti confiaba que podra sugerir configuraciones alternativas para la red de distribucin de la compaa.

La Prueba del Punto de Trnsito

La distribucin fsica y el personal de bodega haban dedicado un esfuerzo de planificacin considerable para la prueba de Punto de Trnsito: Un rea para cross-docking haba sido creada en la bodega de Miln en la zona de carga, un procedimiento detallado de pedidos haba sido establecido, y se haba retirado todo el inventario de la bodega. Durante los dos meses del perodo de prueba, el Sr. Bosi, Gerente de la bodega de Miln, procedi de acuerdo al siguiente plan. Cada da, aceptaba los pedidos de los clientes hasta 15:00 hrs. para ser entregados al da siguiente. Luego, pasaba dos horas agregando los pedidos y tomando decisiones de ruteo para los tres camiones de reparto local que entregaran los productos a los clientes minoristas a la maana siguiente. Tambin determin la secuencia en que los productos deberan cargarse en el triler en Fabriano basado en su asignacin de rdenes para los camiones de reparto local, de ese modo la ltima carga del camin de reparto local se cargara primero en el triler y as sucesivamente, para permitir una descarga y recarga eficiente a la maana siguiente. Los ltimos temes descargados del triler cada maana eran productos designados para ser recogidos por los clientes en el punto de trnsito. La decisin de enviar un triler de carga del producto diario desde Fabriano y contratar el servicio de tres vehculos de reparto local se basa en la

demanda promedio histrica en la instalacin de Miln. En ocasiones el Sr. Bosi encontraba que haba ms pedidos programados para entrega al da siguiente que lo que podan cargar los tres camiones de reparto local, o ms de un camin remolque de producto en general. En lugar de contratar capacidad de transporte adicional para el da siguiente, l llamara algunos de sus clientes y les pedira si podan esperar un da adicional para sus productos. De esta manera, los das de alta y baja demanda eran ajustados para garantizar una mayor utilizacin del equipo. Cada da a las 17:00 hrs., el Sr. Bosi trasmita su informacin de pedidos y rutas mediante el sistema informtico a las oficinas corporativas y as comenzaba a recogerse el producto y la carga del triler en Fabriano. Debido a que la bodega de Fabriano cerraba a las 19:00 hrs. y tomaba un promedio de una hora y media para cargar un camin completo de productos, el Sr. Bosi tena un breve intervalo de tiempo para transmitir su informacin de los pedidos. El camin sala de Fabriano a tiempo para llegar a Miln a las 7:30 hrs. de la maana siguiente. Los camiones de reparto local estaban esperando la llegada del triler. El triler era descargado y se cargaban los camiones de reparto por el personal de la bodega de Merloni (Si Miln era convertido totalmente a un punto de trnsito, el Dr. Uva pens que esta labor podra ser subcontratada a una compaa de manejo y distribucin local). Cada camin parta apenas se cargaba. Los productos diseados para retiro por los clientes directos se dejaban en el Punto de Trnsito a la espera de la llegada del cliente (El Anexo 12 muestra un diagrama del rea del punto de trnsito). Al final del da, cualquier producto que quedara sera llevado a la oficina de ventas para almacenamiento nocturno o en algunas ocasiones cuando un cliente indicaba que lo queran recoger ms tarde en la noche, se dejaba en una calle cercana. (Esto fue hecho en varias ocasiones durante el perodo de prueba sin que se produjeran incidentes). El procedimiento descrito ms arriba, se sigui por dos meses, y durante ese tiempo la mayora de los clientes en Miln nunca se dieron cuenta que no estaban siendo atendidos desde su bodega regional. El Sr. Bosi coment sobre el experimento, "siento que fue una experiencia muy interesante y valiosa. Con todo, fue un xito. Segn mis clculos, nuestros costos operacionales habran bajado al menos un 20% de lo que eran antes del punto de trnsito, si hubiramos podido suspender nuestro pagos de arriendo y despedir a nuestros empleados". "Sin embargo," seal rpidamente, "todo estaba tan cuidadosamente planificado. No hubo desabastecimiento en la bodega central, nunca tuvimos que solicitar envos del producto directamente de las plantas, no hubo tensiones adicionales en el sistema, como la introduccin de nuevos productos, incluso el clima cooper!". En breve, senta que las condiciones fueron las ms favorables durante la prueba del punto de trnsito. El Dr. Uva fue menos prudente a la hora de su evaluacin de la experiencia: "siento que este mtodo de distribucin representa una gran promesa para Merloni. Una vez que finiquitemos los detalles, deberamos poder proveer a nuestros clientes el mismo nivel de servicio que reciben ahora, mientras que la empresa podra ahorrarse el costo de inventario en 17 localidades adicionales". "Eurocucina 86" fue un gran xito, y el punto de trnsito haba servido al mercado de Miln satisfactoriamente durante el perodo de preparacin para la fiesta. Pero las pruebas demostraron la viabilidad de utilizar puntos

de trnsito como principal mtodo de distribucin de los productos Merloni? Una vez elegido, cmo podra Merloni desplegar el concepto de punto de trnsito hacia las regiones? Qu planes de contingencia seran necesarios?

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