Proyectos

Fundación para la Asesoría a Programas de Salud FUNDAPS- Santiago de Cali- Gestión de Proyectos 1
PRACTICA DE ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

GESTION DE PROYECTOS
CODIGO
EAS 974
Por:
Orfilia Martinez Ruiz

Enfermera Magister en Salud Pública
Gilma Stella Vargas Peña

Enfermera Especialista en Epidemiología
Gerente en Seguridad Social
Trabajo realizado para la Fundación para la Asesoría a Programas de Salud

FUNDAPS
Medellín
1.999
Nota aclaratoria de las Autoras:
El documento que se presenta es una compilación de conceptos y técnicas referida por los diferentes autores que se
relacionan en la bibliografía, y recoge la experiencia que las autoras tienen sobre la Gestión de Proyectos en Salud.
INDICE
UNIDAD 1
CONCEPTOS BÁSICOS 7
1. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA 7

2. CATEGORÍAS ESTRATÉGICAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN 8
2.1 Los planes de desarrollo 8
2.2. El programa 8
2.3. Subprogramas 8
2.4. El proyecto 9
2.5. Subproyectos 9
UNIDAD 2
PROYECTO 10
1. QUÉ ES UN PROYECTO 10
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS 10
3. TIPO DE PROYECTOS DE DESARROLLO 11
4. FASES DE DESARROLLO O CICLO DE LOS PROYECTOS 12
4.1. Fase de diseño o de preinversión 13
4.2. Fase de ejecución del proyecto 15
4.2.1. Novel de inversión 16
4.2.2. Nivel de operación 16
4.3. Fase de control y evaluación 17
UNIDAD 3
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 19
1. ESTUDIO DE MERCADO 19
1.1. La estructura del mercado 19
1.2. Objetivos del estudio de mercado 21
1.3. Tipos de mercado 21
1.3.1. Mercado proveedor 21
1.3.2. Mercado competidor 21
1.3.3. Mercado distribuidor 21
1.3.4. Mercado consumidor 21
1.4. Etapa del Estudio de Mercado 22
1.4.1. Análisis histórico del mercado 22
1.4.2. Análisis de la situación vigente 22
1.4.3. Análisis de la situación proyectada 22
1.5. Componentes del Mercado 23
1.5.1. Análisis de servicios o productos 23
1.5.2. La demanda de los servicios de salud 25

1.5.3. La oferta de servicios de salud 28
a. La institución 28
b. La competencia 29
1.5.4. El precio 31
1.5.5. La distribución 31
1.5.6 La publicidad y promoción 31
1.5.7. El consumidor 32
1.5.8. La estrategia comercial 33
1.5.9. Análisis del medio 35
2. EL ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO 37
3. EL ESTUDIO AMBIENTAL 38
3.1. Diagnóstico ambiental y alternativas 38
3.2. Declaración del efecto ambiental 39
3.3. Contenido del informe final 39
3.4. Mitigación del impacto causado 39
3.5 Plan de monitoreo y seguimiento 39
4. EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO 39
5. ESTUDIO LEGAL 40
6. ESTUDIO ETICO 41
7. ESTUDIO ECONÓMICO 41
7.1. Análisis del flujo de fondos 42
7.2. Actualización de ingresos y gastos 46
7.3. Valor actual neto 48
7.4. Relación beneficio-costo 50
7.5. Tasa interna de rendimiento 52
7.6. Matriz de impacto-incidencia 54
7.7. Análisis de costo-beneficio 57
UNIDAD 4
FORMULACIÓN DEL PROYECTO 60
1. ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN 60
2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 61
2.1. Priorización de problemas de salud 64
2.2. Priorización de problemas de desarrollo institucional 66
3. ANÁLISIS DE OBJETIVOS DEL PROYECTO 69
4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 71
5. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 73
5.1. Resultados o productos 74
5.2. Indicadores 74
5.3. Medios y fuentes de verificación 75
5.4. Actividades 75
5.5. Insumos 76
5.6. Presupuesto 76
5.7. Supuestos - hipótesis 78
5.8. Criterios de éxito 79
5.9. Marco institucional 81
5.10. Mecanismos de coordinación 81
5.11. Cronograma de actividades 81
5.12. Contenido del documento del proyecto 82
UNIDAD 5
EVALUACIÓN 85
1. EVALUACIÓN EX-ANTE 85
1.1. El estudio de factibilidad del mercado 85
1.2. El estudio de factibilidad comercial 85
1.3. El estudio de factibilidad técnica 85
1.4. El estudio de factibilidad legal 86
1.5. El estudio de factibilidad organizacional 86
1.6. El estudio de factibilidad ambiental 86
1.7. El estudio de factibilidad financiera 86
2. EVALUACIÓN EX-POST 88
2.1. Evaluación física 88
2.2. Evaluación de monitoreo y seguimiento del impacto ambiental. 89
2.3. Evaluación financiera 89
2.4. Evaluación social 89
2.5. Evaluación del impacto 89
UNIDAD 6
METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS 90
UNIDAD 7
GESTION DE BANCO DE PROYECTOS 91
1. QUE SON LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVERSIÓN PUBLICA 91

2. MARCO NORMATIVO DE LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS 91
3. OBJETIVOS DEL BANCO DE PROYECTOS 92
4. VENTAJAS DE LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS 93
5. FUNCIONES DEL BANCO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS 93
6. ELEMENTOS PARA LA CREACIÓN Y OPERACIÓN DE LOS BANCOS DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS. 94
6.1. Aspectos legales 94
6.2. Aspectos metodológicos y procedimentales 94
6.3. Aspectos institucionales 94
6.4. Estrategias de capacitación y asistencia técnica 95
6.5. Sistemas y organización de los flujos de información (informática) 95
6.6. Definir cronograma de trabajo 95
6.7. Procesos que se realizan en el banco de proyectos 95
6.7.1. La inscripción del programa o proyecto 95
6.7.2. Calificación de viabilidad del programa o proyecto 95
6.7.3. Filtro técnico 96
6.7.4. Emisión del concepto de viabilidad 96
6.7.5. Devolución de los programas y proyectos de inversión 96

6.7.6. Elegibilidad 96
6.7.7. Priorización. 96
6.7.8. Registro de los programas y proyectos: 96
6.7.9. Actualización de proyectos 97
6.7.10. Control y seguimiento de la ejecución 97
6.7.11. Operación - entrega oficial del proyecto 97
6.7.12. Presentación evaluación Ex Post al Banco de programas y proyectos 97
7. RECURSOS PARA EL ADECUADO FUNCIONAMIENTO DEL BANCO DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS. 97
8. REQUISITOS PARA EL REGISTRO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS. 97
9. PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN DE PROGRAMAS Y 98
PROYECTOS.
10. EVALUACIÓN FINAL 98
UNIDAD 8
GERENCIA DE PROYECTOS PARA UNA INSTITUCION PRESTADORA DE SERVICIOS DE

SALUD 99
1. GENERALIDADES DE LA GERENCIA ORGANIZACIONAL 99

2. LA GERENCIA DE PROYECTO COMO ALTERNATIVA PARA ABORDAR EL CAMBIO
E IMPLANTAR LO NUEVO. 101
3. LA GERENCIA DE PROYECTOS EN LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS
DE SALUD. 102
4. MODELOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS 108
BIBLIOGRAFÍA 120
Nota aclaratoria de las Autoras:
El documento que se presenta es una compilación de conceptos y técnicas referida por los diferentes autores que se
relacionan en la bibliografía, y recoge la experiencia que las autoras tienen sobre la Gestión de Proyectos en Salud.
UNIDAD 1
CONCEPTOS BASICOS
1. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA
Planeación y Evaluación como Principio de la Gestión Pública :

El conjunto de acciones que conforman la gestión de la administración pública debe estar orientada a satisfacer las principales
necesidades de la población. La planeación de dichas acciones permite orientar los limitados recursos disponibles hacia la solu-
ción de los problemas y las necesidades prioritarias y programar un uso más eficiente de tales recursos.
En consecuencia, se puede definir la plan eación como un proceso continuo de provisión de los recursos y servicios requeridos
para obtener desarrollo y objetivos determinados según un orden de prioridades establecido y que posibilita escoger la o las
soluciones óptimas entre varias alternativas.
La evaluación surge como una herramienta principal para fortalecer los procesos de planeación (evaluación ex-ante) y hacer más
efectiva la ejecución de las acciones planeadas (evaluación de seguimiento). La evaluación juega un papel fundamental para
producir un sistema de retroalimentación que permita elegir entre diferentes proyectos y programas de acuerdo con su potencial
eficacia, analizar y rectificar el desarrollo de los mismos y medir el logro de acciones desarrolladas.
Si la planificación es introducir, organización y racionalidad en la acción para el logro de determinadas metas y objetivos, la eva-
luación, es una manera de verificar esa racionalidad, midiendo el cumplimiento, o la perspectiva de cumplimiento, de los objeti-
vos y metas establecidos y la capacidad para alcanzarlos.
El proceso de planeación que se desarrolla actualmente en el país determinado por la ley orgánica de planeación exige que cada
ente territorial desarrolle un proceso de caracterización de su situación política, económica y social a manera de establecer un
diagnóstico de sus principales problemas, causas y efectos, que afecten a su población y las necesidades manifiestas de la misma,
prevé a los problemas y necesidades para solucionar, acorde con sus recursos económicos financieros y humanos, para un perío-
do de tiempo, determinado por el período administrativo del gobernante.
Por lo tanto, cada municipio y departamento deben formular planes de desarrollo para un período de tres años y la nación para
un período de cu atro años.
Todo plan debe considerar los principales desarrollos de los Sectores Sociales : educación, salud. Económico : agricultura,
empleo etc. Institucionales : De desarrollo y modernización de las entidades públicas.
Aunque el marco de la planeación se inscribe para períodos de tres a cuatro años, el sistema considera conveniente que estos
planes estén inscritos en planes con visiones y perspectivas de desarrollo a largo plazo y que sean contributorios de las metas de
desarrollo económico y social de las regiones.
Los planes de desarrollo institucional se convocaron dentro del principio constitucional de adecuar las instituciones del Estado
de manera que, mediante un proceso de modernización y renovación tecnológica se adecuen al proceso de cambio, productivi-
dad y competitividad, de acuerdo con su misión dentro de la estructura del Estado y respondiendo a las necesidades que el
momento actual exige. Este componente es fundamental en todo plan de desarrollo territorial.
2. CATEGORÍAS ESTRATÉGICAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
El proceso de planificación y su posterior ejecución deben desarrollarse en diferentes instancias jerarquizadas por niveles de
responsabilidad y alcance, para permitir una mayor efectividad de la programación, ejecución de las estrategias y acciones de
solución a los problemas del desarrollo.
2.1. Los planes de desarrollo : Constituyen la categoría superior, a partir de la cual se desprenden las unidades de gestión por
medio de los cuales se dará solución a los problemas y necesidades específicas de la población.
Las unidades de gestión son los programas, subprogramas, proyectos y subproyectos , que por su carácter de medio de
acción, subordinar sus objetivos y estrategias a los objetivos y estrategias establecidas en los planes de desarrollo y hacen factible
su ejecución.
Los planes de desarrollo comprenden el análisis de la problemática política, económica, social y ambiental nacional, departamen-
tal o municipal, a partir de la cual se establece la política de desarrollo para el ente territorial y se establecen las estrategias de
solución a seguir a mediano y largo plazo. La estrategia incluye la definición de los objetivos y metas del plan ; de las políticas
generales y sectoriales, de los principales programas de gobierno y del plan de inversiones para el período determinado. Los
planes se componen de programas específicos.
2.2. El programa : Es la estrategia de acción cuyas directrices determinan los medios, que articulados gerencialmente permiten
dar una solución integral a los problemas. El objetivo general de un programa, que por su definición debe tener carácter multi-
sectorial, generalmente corresponde a uno de los objetivos establecidos por el plan de desarrollo. A partir del objetivo general se
definen los objetivos específicos, las metas, los tipos de proyectos y el plan de inversiones del programa.
Un programa está conformado por proyectos, que son las unidades mediante las cuales se materializan y ejecutan los planes y
programas. Los programas tienen comienzo y se desarrollan durante plazos indefinidos, generalmente durante varios años y ser
prioridades temporales. Un programa puede contener diversas acciones específicas y programas complementarios, así un pro-
grama de mejoramiento de la prestación de servicios involucra elementos de infraestructura y/o de dotación ; uno de prevención
o promoción de la salud incluye elementos de dotación ; desde el punto de vista cualitativo no existen programas de salud con
acciones de un único tipo.
En general, los programas de salud que se incluyen en los planes de desarrollo territorial corresponden a cuatro tipos principales,
dentro de los cuales se pueden enmarcar la totalidad de proyectos, así : programas de prestación de servicios, programas de
salud pública (promoción y prevención), de desarrollo institucional (sistema de información, sistema de control interno, desarro-
llo del recurso humano etc.), y de ampliación de cobertura (Modelos o estrategias de atención).
2.3. Subprogramas : Es la agrupación de un programa en grupos homogéneos de proyectos. Esta homogenidad no responde
a un criterio único, ya que puede definirse por tecnología, ubicación, tamaño, etc., de acuerdo con las necesidades de clasifica-
ción de un programa. El objetivo general de un subprograma, corresponde generalmente a un objetivo específico de un pro-
grama. Así el programa de atención integral al niño podrá definir varios subprogramas : atención odontológica, salud visual,
vacunación, crecimiento y desarrollo, etc.
2.4. El proyecto : Es la unidad mínima operacional que vincula recursos, actividades, componentes, durante un período deter-
minado y con una ubicación definida para resolver problemas o necesidades de la población. El objetivo general de un proyecto
debe estar relacionado con alguno de los objetivos de un programa o subprograma y, en consecuencia, con los objetivos del plan
de desarrollo. Los proyectos tienen comienzo y fin.
2.5. Subproyectos : Algunos proyectos por su complejidad y alcance se desagregan en subproyectos que pretenden hacer énfa-
sis en uno a varios objetivos específicos. Generalmente, se desarrollan como unidades de gestión que tienen como fin producir
resultados específicos en un corto plazo y que hacen parte de la red de precedencias de productos o resultados intermedios de un
proyecto. Ej. : en el proyecto del subsistema de información, el levantamiento de procesos organizacionales pueden gestionarse
como un subproyecto.
UNIDAD 2
PROYECTOS
1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO ?
En la concepción clásica, el proyecto se concibió como un conjunto de actividades que se pueden identificar al interior de una
organización y gerenciarse en forma independiente, esto es, por fuera de ella. Sus características más relevantes son su tempora-
lidad y singularidad.
Hoy se co ncibe el proyecto como un conjunto articulado de decisiones detalladas en su alcance y actividades interrelacionadas y
coordinadas hacia un objetivo específico, que propenden por un resultado definido en limite de tiempo y con unos recursos
determinados.
Se le considera como la estrategia operativa de gestión para ejecutar los planes y programas. Con él, es posible pasar de la idea a
la realidad, de la teoría a la práctica. Su capacidad para transformar situaciones es inmensa. Es la base de control del gasto públi-
co social ; con su ejecución, se mide la efectividad en la satisfacción de la necesidad o solución de un problema, la calidad de un
producto o servicio, el logro o resultado según el beneficio alcanzado versus el esperado o planeado.
Todo proyecto social se formula para satisfacer las necesidades o solucionar un problema de una población específica ; se conci-
be desde la demanda selectiva y no en la oferta indiscriminada. Por lo tanto es condición previa a la formulación, la caracteriza-
ción de la población objetivo, a fin de determinar alternativas acorde con las condiciones económicas, sociales, culturales, am-
bientales, entre otras específicas. El proyecto tiene principio y fin.
Los proyectos tienen como finalidad ordenar la producción de un bien, servicio o modificación de una situación de desarrollo.
2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
Algunos de los atributos más sobresaliente de los proyectos son :
Temporalidad : Los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo desde su concepción como idea, su formulación, ejecu-
ción y evaluación en un límite de tiempo predeterminado.
Singularidad : No hay dos proyectos iguales. Todos son muy singulares. Esto hace que la experiencia de unos no sea total-
mente transferible a los otros.
Dependencia : El proyecto tiene su origen en un plan, en un programa o en una organización, por lo tanto sus objetivos se
subordinan a éstos. El proyecto no se pertenece a sí mismo, no tiene significado per se.
Flexibilidad : Por su juventud, el proyecto es una realidad moldeable, versátil. Es la vía de cambio de las organizaciones y de
transformación de una realidad específica, cualidad sumamente importante hoy en día, dada la creciente necesidad de adaptación
al medio.
Fragilidad : Los proyectos son muy vulnerables y no están consolidados ; pueden afectarse por los cambios de los medios
externos e internos de las organizaciones. El precio por la flexibilidad se llama fragilidad.
Integralidad : Los proyectos son como imanes que atraen todo lo que tiene que ver con ellos. Por esta razón transitan hori-
zontalmente por las organizaciones ya que tienen que ver con todas las áreas. Son aglutinantes por excelencia, donde el trabajo
en equipo es una condición de partida.
Creatividad : Los proyectos dan rienda suelta a la imaginación, innovación y originalidad. Sus procesos por sí no son repetiti-
vos.
3. TIPO DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Existen innumerables maneras de clasificar los proyectos de desarrollo, pero la mayoría de las taxonomías obedecen a algún
tecnicismo o reflejan un modo específico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o de los órganos nacionales correspon-
dientes. En la práctica para el usuario, estas clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta más conveniente designar a los proyec-
tos de desarrollo por sus objetivos dentro del área programática en que se aplican.
La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las categorías sean completamente excluyentes. Sin embargo,
los principios y técnicas requeridos para garantizar su éxito si lo son. Entre los principales tipos de proyectos se cuentan :
• Proyectos de inversión social : Dirigidos a generar valor social mediante la gestión de los recursos humanos del grupo.
• Proyecto de investigación : Dirigidos a generar valor social a mediante la gestión de conocimientos nuevos.
• Proyecto de inversión tecnológica : Dirigido a generar valor social mediante la gestión de recursos tecnológicos (físico =
hardware y lógico = software)
• Proyectos administrativos : dirigidos a generar valor social mediante la gestión de recursos administrativos y gerenciales
(planeación, coordinación, dirección, evaluación, mercadeo, desarrollo de recursos, desarrollo de servicios).
• Proyectos de inversión física : Dirigidos a generar valor social a mediante la gestión de los recursos físicos.
Entre estos se destacan los proyectos de infraestructura física: Son los que se destinan a desarrollar, ampliar, mejorar o de cual-
quier otra forma modificar sustancialmente edificaciones, instalaciones o equipos.
En este tipo de proyectos, uno de los factores que más contribuye a su factibilidad son los componentes de desarrollo institucio-
nal, tales como la dotación de personal, capacitación, elaboración de manuales operativos, procedimientos, de funciones, etc, los
cuales, por lo regular, se ejecutan al mismo tiempo ya sea en forma integrada o separadamente y que tienen como propósito
mejorar la capacidad operativa por medio de los cambios en la política, estructuras, sistemas de trabajo y aplicación de los recu r-
sos en los servicios.
• Proyectos de desarrollo institucional : Destinados a mejorar, modificar, ampliar o crear una organización de trabajo y los
sistemas que la componen. En salud, este tipo de proyectos generalmente facilitan la revisión y la renovación de la adminis-
tración del sistema de salud y de los servicios o de una parte de la organización, incluyendo el replanteo eventual de las políti-
cas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano es el
elemento central. Normalmente requieren una menor cuantía de recursos financieros, pero son más complejos y difíciles en
su formulación y ejecución. Son “puro Software” como suele decirse. Requieren recursos extraordinarios diferentes a los
que se destinan a actividades operacionales normales en una institución. Para su éxito, exigen voluntad política y un alto
grado de compromiso del talento humano para que su operación se prolongue en el tiempo y logre las transformaciones de-
seadas.
4. FASES DE DESARROLLO O CICLO DE LOS PROYECTOS
Un proyecto comienza en el momento en que se identifica el problema o necesidad por solucionar o satisfacer, y termina en el
momento en que se logra solucionar o satisfacer dicha necesidad, alcanzando así los objetivos esperados por el proyecto.
Los proyectos son realidades dinámicas, tienen su origen, su etapa de madurez, su desgaste (envejecimiento) y su culminación
(muerte). Las diferentes etapas por las que debe pasar el proyecto, es lo que se llama ciclo del proyecto.
Aunque su gestión implica actividades diferentes, podría dividirse en dos grandes fases : la de diseño del proyecto y la fase de
ejecución.
La fase de diseño o de preinversión está dirigida a formular a escala simbólica el proceso de gestión que va a ocurrir con el fin
de anticiparse de la mejor manera al éxito esperado.
Comienza en el momento en que se identifica el problema o necesidad por solucionar o satisfacer, y termina con la elaboración
de un documento denominado proyecto. Incluye varios niveles de estudio así : idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad.
La fase de ejecución se inicia a partir de la decisión tomada de ejecutar el proyecto tal como se planea hasta obtener la evalua-
ción de los resultados trazados en su diseño. Incluye la etapa de inversión y operación.
El ciclo de los proyectos se puede sintetizar de la siguiente manera :
CICLO DEL PROYECTO - FASES
DISEÑO EJECUCIÓN
PRE F
F A I O
P A C N P
C
I E T V E
T
D R I I E R
E F B B R A
A I I I S C
L L L I I
I I Ó Ó
D D N N
A A
D D
4.1. Fase de diseño o de preinversión:
El Diseño :
La preinversión es la primera fase del ciclo de los proyectos. En ella se realizan todos los estudios necesarios para tomar la deci-
sión de realizar o nó el proyecto. Las tres actividades principales que deben desarrollarse en la etapa de preinversión son : iden-
tifica ción de problema, formulación o preparación de la o las alternativas de solución y evaluación ex-ante.
La identificación del problema : Consiste en analizar las causas y condiciones que justifican una inversión para solucionar un
determinado problema.
La formulación o preparación de alternativas : Consiste en identificar los aspectos técnicos, institucionales, económicos,
ambientales o legales para diseñar el proyecto propiamente dicho.
La evaluación ex-ante : Busca, antes de ejecutar el proyecto, verificar su viabilidad e identificar sus efectos e impactos.
En la fase de diseño encontramos diferentes niveles de estudio, los cuales se deberán realizar o nó, dependiendo del nivel de
complejidad del proyecto que se está evaluando. Los niveles de estudio considerados en esta fase pueden ser :
⇒ Idea : Consiste en identificar, de forma muy preliminar, la necesidad o problema existente, y las acciones mediante las cuales
se podría satisfacer o resolver. Lo ideal es que la misma esté ligada a un proceso de planeación estratégica, donde los proyec-
tos intentan materializar las estrategias.
⇒ Perfil : Es el resultado de identificar el problema y preparar varias alternativas de solución, mediante el uso de la informa-
ción secundaria o valores promedio de referencia y de descartar las que claramente no son viables. En esta etapa se visualiza
de manera general lo que se pretende hacer, se describe de manera global el alcance del proyecto, los objetivos que se preten-
den alcanzar, las metas que se pudieran lograr, las posibles acciones a ejecutar y las condiciones mínimas requeridas para su
realización. Se prevé además la forma de cómo evaluar los resultados de las acciones y los recursos financieros para su ejecu-
ción.
En este nivel del estudio suele producirse el primer documento del proyecto con el siguiente contenido:
• Identificación: Nombre preliminar o definitivo.

• Descripción de las características más relevantes del problema y de las acciones que se pretenden realizar.
• Localización.
• Justificación.
• Productos o servicios esperados.
• Beneficiarios y beneficios.
• Objetivos: General y específicos.
• Metas aproximadas.
• Dimensión aproximada en términos de áreas, personas, inversión, producción, de acuerdo a los resultados que se pretenden
alcanzar.
• Presupuesto aproximado: Costos de pre-inversión ( si se requieren ), inversión, y operación.
• Relación con otros proyectos, programas, estrategias y políticas de desarrollo nacionales o territoriales.
• Modalidad de ejecución: Si lo ejecutará la organización directamente o lo hará mediante contratación.
• Estado de la información básica y requerida para dar cuenta del proyecto ; posibles indicadores de medición de resultados.
• Observaciones referentes a viabilidad, problemas, obstáculos, criterios de éxito, posibles riesgos, etc.
⇒ Nombre del Proyecto: El nombre que se asigna a cualquier proyecto debe cumplir con las siguientes características, a
saber:
Ø Debe ser único y se debe mantener durante toda la vida del proyecto.
Ø Debe identificar el proyecto en forma inequívoca.
Ø Debe permitir responder a los siguientes interrogantes: ¿qué se va a hacer, acerca de qué? ¿dónde?.
Ø Debe iniciar enunciando el proceso principal que orienta el objetivo del proyecto tales como: Adecuación, adquisición,
ampliación, aplicación, capacitación, dotación, divulgación, implantación, mejoramiento, sistematización, normalización,
prevención, reestructuración, renovación, rehabilitación, entre otros.
⇒ Prefactibilidad : Consiste en realizar una evaluación más profunda de las alternativas encontradas viables y en determinar la
bondad de ellas.
Estas formas alternativas de eliminar las causas de los problemas dependen de la tecnología, los costos, los beneficios, la perti-
nencia o trascendencia de la solución, etc Además, de otras implicaciones de carácter político, técnico, económico, financiero,
institucional o social, lo que implica analizar si las exigencias están de acuerdo con las posibilidades reales de los recursos.
⇒ Factibilidad : Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la prefactibilidad, mediante el uso de información

primaria y la realización de todos los estudios que sean necesarios (mercado, suelos, geológicos, tarifario, arquitectónico, ins-
titucional, etc,).
Pretende demostrar, para quien juzga el proyecto, que éste tiene pertinencia frente a los problemas, es prioritario, es importante,
es interesante, tiene méritos, tiene futuro, es factible (técnica, financiera y administrativamente), es viable (política, financiera) es
elegible, es costo – efectivo y está plenamente justificado.
Un estudio de factibilidad Incluye los siguientes análisis:

Socioeconómico: El cual permite conocer en profundidad las demandas en general de la población y la demanda específica del
área del proyecto, los grupos beneficiarios y sus características socioeconómicas, la determinación e identificación de los costos
totales del proyecto según sus componentes, la necesidad de inversión inicial, el costo beneficio, el costo efectividad, sus impac-
tos y los beneficios de la sociedad.
Administrativo e institucional: El cual permite presentar argumentos para demostrar que la ejecución del proyecto y la opera-
ción de los servicios, una vez incorporado el proyecto, son posibles y pueden realizarse con eficiencia y eficacia dentro de las
posibilidades y restricciones administrativas e institucionales que le sirven de contexto al proyecto.
Financiero: Se pretende demostrar que la entidad correspondiente tiene capacidad para atender satisfactoriamente los co m-
promisos financieros derivados de la ejecución y la operación del proyecto, sin menoscabo de las otras obligaciones presupuesta-
rias que normalmente debe atender durante el período considerado.
Técnico: Pretende demostrar que entre las diferentes tecnologías disponibles, la seleccionada es la apropiada para generar los
resultados y productos esperados del proyecto y que es coherente con los aspectos culturales de la población a beneficiar. Ade-
más que los riesgos que se derivan son mínimos o fácilmente controlables.
Ambiental: Algunos proyectos, por sus características, ameritan de estudios especiales para valorar y contrarrestar el impacto
ambiental.
Por su importancia, complejidad y profundidad con que se deben abordar los estudios de factibilidad, este tema se expone en
forma detallada en la unidad siguiente.
El documento que da cuenta de un estudio de factibilidad debe recopilar un resumen de los siguientes aspectos:
• Antecedentes: Descripción cronológica de los sucesos que originaron el proyecto.

• Definición
• Nombre, naturaleza y actividad ; indicar si es nuevo o es ampliación de otro.
• Descripción del proyecto con sus características relevantes.
• Localización y ubicación.
• Sector y subsector que pretende intervenir.
• Justificación del proyecto, indicando los principales problemas, causas y efectos por los cuales debe realizarse el proyecto.
• Objetivos generales y específicos.
• Metas .
Síntesis de las conclusiones de los siguientes estudios:
• De Mercadeo
• Técnico
• Financiero
• Económico y social
• Administrativo
• Legal
• Análisis ambiental
• Evaluación del proyecto
⇒ Marco de Referencia:
Es enunciar el sector en el que se enmarca el proyecto, en el caso de salud, será el Sector Salud, su estructura y principales act i-
vidades que desarrolla y en las cuales se enmarca el proyecto.
Forma de organización institucional, detallando su naturaleza ( pública, privada ) y características y recursos (humanos, físicos,
financieros de que dispone para la ejecución del proyecto).
4.2. Fase de ejecución del proyecto:
Una vez preparado el proyecto y realizada la evaluación ex ante o verificación final de la factibilidad y justificación del proyecto,
por parte de los organismos financieros, y hechos los ajustes de rediseño necesarios, el proyecto es sometido a un proceso de
negociación, precedido éste por conversaciones entre las instancias financiadoras del proyecto y las autoridades de planifica-
ción. Estas conversaciones y negociaciones deberán tener como resultado un acuerdo general, entre todas las partes, de que el
proyecto está listo para ser ejecutado.
Esta fase tiene dos niveles: De inversión y de operación
4.2.1. Nivel de Inversión :
El nivel de inversión, también llamada de ejecución, es la segunda dentro del ciclo del proyecto. En ella se realizan todas las
inversiones necesarias para la puesta en marcha del proyecto.
Esta fase se inicia una vez se toma la decisión de realizar el proyecto y culmina cuando se empieza la generación de beneficios.
Dentro del nivel de inversión, se pueden incluir los estudios específicos que conforman el diseño definitivo del proyecto.
En este nivel se realiza el seguimiento físico -financiero de los proyectos, el cual busca garantizar la correcta utilización de los
recursos de inversión asignados en el presupuesto. El seguimiento de la ejecución de los proyectos permite observar las varia-
ciones de lo previsto, determinar sus causas e introducir los ajustes pertinentes.
El nivel de inversión se refiere al período en que el proyecto es realmente llevado a cabo. La inversión normalmente comprende
dos momentos: De implantación, en el cual se realiza la planificación y organización institucional para allanar el camino del pro-
yecto, y un segundo momento de desarrollo pleno, que exige la dirección y el control de las actividades programadas para el
logro de los resultados esperados.
La inversión en su primer momento (planificación y organización), comprende normalmente la adquisición de los elementos
necesarios, la construcción de obras, la instalación del equipo, la implementación de nuevas disposiciones institucionales y la
capacitación del personal. En el segundo momento (dirección y control), la supervisión permanente reviste particular importan-
cia y no se limita a la intervención puntual en casos de crisis, requiere una programación y control detallado de lo que deba ser
ejecutado, se analice la información periódica del proyecto y se generen ajustes orientando la terminación oportuna del mismo.
El direccionamiento del nivel de inversión es el cronograma de actividades.
4.2.2. Nivel de Operación :
Una vez terminada la ejecución de un proyecto, comienza la fase de operación. Por operación se entiende cuando el producto
de un proyecto comienza a ser utilizado y a rendir los beneficios esperados en forma de bienes y servicios para los cuales el pro-
yecto fue diseñado. Es importante en esta etapa proveer los fondos necesarios y el mantenimiento de los equipos e instalaciones
para la adecuada operación del proyecto, ya que sin ellos éste no dará los beneficios esperados. En los denominados proyectos
continuos, la etapa de operación se presenta simultáneamente con la etapa de inversión.
Para una correcta operación del proyecto, se recomienda realizar seguimiento y evaluación de resultados del mismo.
Debe distinguirse entre lo que es la evaluación de resultados y el seguimiento sobre la marcha del proyecto. El propósito de este
último es el de ayudar a asegurar la operación eficiente identificando y abordando problemas que surjan en la operación del
proyecto.
La evaluación de resultados pretende examinar el proyecto desde una perspectiva más amplia, intentando determinar las razones
de éxito o fracaso con el objeto de replicar las experiencias exitosas en el futuro y de evitar los problemas ya presentados. La
evaluación de resultados también debe dar información de la eficacia y efectividad de cada uno de los proyectos en el cumpli-
miento de los objetivos trazados en su diseño.
4.3. Fase de Control y evaluación
Los mecanismos de control y evaluación deben haberse definido claramente cuando se precisó el cronograma de trabajo. Estos
se conciben como mecanismos de alerta que permiten identificar desviaciones de los parámetros y normas preestablecidos, así
como la pronta aplicación de las medidas correctivas. Se constituyen como instrumentos para el análisis de datos y la produc-
ción de información para la toma de decisiones.
El control y la evaluación continuos son básicamente procesos analíticos que cotejan y analizan datos e información pertinentes
para lograr una gestión eficaz del proyecto. De ahí que deban ser realizados por los encargados de la ejecución de un proyecto y
sus componentes. Son prácticas limitadas en el desarrollo del ámbito gerencial y hoy se les confiere gran importancia como
instrumentos para una gestión eficaz de los proyect os de desarrollo para la salud.
El control es un procedimiento continuo o periódico que utiliza un sistema de información en apoyo a la gestión de proyectos y
se orienta a resolver problemas que se presentan durante la ejecución de un proyecto ; también se entiende como la entrega de
información y su utilización por la gerencia para hacer el seguimiento, establecer el avance en la ejecución del proyecto y tomar
oportunamente las decisiones requeridas para asegurar que dicho avance se realice en lo posible ajustado a la programación ini-
cial.
El propósito del control es verificar que los insumos del proyecto se entreguen oportunamente, se utilicen en la forma prevista,
se ejecuten adecuada y oportunamente las actividades, se logren los resultados iniciales establecidos y se cumpla con las respon-
sabilidades. Es una función de la gerencia del proyecto que debe integrarse en la estructura gerencial del mismo y las actividades
y recursos requeridos deben incorporarse en el plan de ejecución del proyecto.
Son insumos como información para el control : los informes administrativos, los de consumos de los insumos físicos, financie-
ros, los procesos de ejecución y los productos obtenidos.
Las variables a considerar en el control de proyectos se refieren al avance físico y financiero del proyecto, en los términos previs-
tos, de acuerdo a los indicadores definidos, para los objetivos específicos en la etapa de diseño.
Los análisis de seguimiento complementados con estudios adicionales de resultados e impacto de los proyectos, ofrecen la in-
formación de base para la evaluación. A su vez, los dos procesos juntos, complementados con los datos relativos al estado so-
cioeconómico y al bienestar de los beneficiarios, antes y después del proyecto, suministran la información para la evaluación ex
post. De esta forma se vinculan el control y la evaluación al proceso de gestión del proyecto.
La evaluación se entiende como el proceso de determinar y valorar sistemática, objetiva y periódicamente la relevancia, el fun-
cionamiento, la eficacia, la eficiencia y el impacto de todas las acciones en el contexto de los objetivos establecidos en el proyec-
to. Se ocupa de verificar y valorar los efectos (ventajas o inconvenientes) e impacto (disminución de daños y riesgos) en los
grupos beneficiarios o usuarios del proyecto o los servicios atribuibles o no al proyecto y que se han recibido en un período
dado.
La evaluación busca determinar si los objetivos del proyecto expresados como productos, efectos e impactos están siendo alcan-
zados o si serán logrados en un período razonable de tiempo.
La evaluación permite observar los logros frente a los productos y resultados obtenidos durante la ejecución del proyecto. Los
efectos del proyecto, es decir, su incidencia en el nivel de salud y su impacto en la calidad de vida de los beneficiarios, tarda mu-
cho más tiempo en hacerse evidente y son difíciles de medir.
La evaluación del impacto del proyecto puede requerir la adopción de un diseño de estudio basado en la utilización de grupos de
control comparables, lo que puede dar lugar a dificultades técnicas, económicas y hasta éticas en algunos casos.
UNIDAD 3
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
El estudio del proyecto pretende contestar el interrogante de si es o nó conveniente realizar la inversión. Esta recomendación
sólo será posible si se dispone de todos los elementos de juicio necesarios para tomar la decisión.
Con este objeto, el estudio de factibilidad debe intentar simular, con el máximo de precisión, lo que sucedería al proyecto si fuese
implementado. De esta forma, se conocerán los beneficios y costos que ocasionaría y, por lo tanto, podrá ser evaluado.
En términos generales, los siguientes son los estudios particulares que deben realizarse para evaluar la factibilidad del proyecto :
1. ESTUDIO DE MERCADO :
El concepto de estudio de mercado usualmente se identifica con la definición de la demanda de servicios o bienes y el precio a
que los consumidores están dispuestos a pagar. Se aplica el concepto a las variables que condicionan el comportamiento de los
distintos agentes económicos, cuya actuación afectará el desempeño de la empresa que podría generarse con el proyecto.
Al estudiar el mercado de un proyecto, es preciso reconocer todos y cada uno de los agentes que, con su actuación, tendrán
algún grado de influencia en las decisiones que se tomarán al definir su estrategia comercial. Cinco son, en este sentido, los
submercados que se reconocerán al realizar un estudio de factibilidad : proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y ex-
terno. Este último puede obviarse y sus variables incluirse, según corresponda, en cada uno de los cuatro anteriores.
1.1. La estructura del mercado
En la teoría económica se plantean tres interrogantes fundamentales, que dan origen a un proceso de especialización de la pro-
ducción y al consecuente mercado en donde ellos se transarán con objeto de llegar a quienes los demandan para su consumo.
Estos interrogantes plantean los siguientes problemas :
1) ¿Qué producir ? ¿Cómo escoger entre las diversas opciones de producción de bienes y servicios ?
2) ¿Cómo producir ? ¿Qué tecnología se utilizará para producir los bienes y servicios ? ¿Se producirá con pocos trabajadores y
mucha maquinaria o al revés ?
3) ¿Cuánto producir ? ¿Qué cantidad de bienes y servicios deben producirse y quiénes los consumirán una vez producidos ?
Estas preguntas obligan a una reflexión que permita establecer algún mecanismo que dé respuesta a los interrogantes planteadas.
Surge, sin embargo, la posibilidad de que los interrogantes señalados tengan más de una respuesta y que exista más que un solo
mecanismo que sea capaz de contestarlos.
Hoy en día, se conocen principalmente dos grandes modelos de concepción de la economía que dan respuestas a las preguntas
fundamentales que se han planteado. Por una parte, se conoce la economía liberal, la que, por medio del mecanismo de mer-
cado y la interacción de la oferta y la demanda, sin interferencias de ningún ente previamente organizado, permitiría dar respues-
ta a los interrogantes básicas. De esta forma, el zapatero producirá los zapatos que necesita y demanda la gente ; el panadero, el
pan ; el pastelero, los pasteles ; el ebanista, los muebles, y así sucesivamente ; en salud las IPS producirán los servicios que de-
mande la población.
Por otra parte, puede ser el Estado, mediante de la planificación central de la economía, el que establezca los bienes y servicios
que se deben producir, cómo y cuándo producir y también puede definir para quién se producirán. Incluso más, el Estado pue-
de dirigir absolutamente el consumo de las personas, obligando a la sociedad a consumir aquello que el gobierno decidirá produ-
cir mediante su planificación. Las tarjetas de racionamiento en Cuba son un claro ejemplo de lo anterior.
Sin embargo, sería erróneo concluir que las únicas respuestas posibles a las preguntas básicas estarían dadas por la aplicación
rígida de los dos mecanismo señalados. Cada vez más, y a pesar de las diferentes concepciones políticas que se encuentran invo-
lucradas en uno u otro mecanismo, la mezcla de decisiones de mercado y de gobierno dan respuesta compartida en torno a qué
producir, a cómo producir y para quién producir.
La posibilidad de conocer cómo interactúan las decisiones de mercado y de gobierno resultan claves para la correcta determina-
ción de la demanda y el estudio de mercado en la evaluación de un proyecto.
La transacción de los bienes y servicios que se producen en la economía se efectúa en el mercado. Hoy día, la complejidad de
los requerimientos de la economía obliga a la comunidad a valerse de mecanismos reguladores que permitan la existencia de una
correcta información, de un ordenamiento básico y de incentivos tales que apunten a que el mercado funcione correctamente.
En la economía liberal de mercado, el precio por medio actúa como guía principal en el proceso interactivo entre compradores y
vendedores, permitiendo que de él, se obtenga la información que asegure un determinado ordenamiento y se generen los incen-
tivos necesarios para que el mecanismo de mercado funcione correctamente.
El gobierno también podría producir el ordenamiento deseado, mediante de algunos mecanismo de política según los cuales se
interfiere en el mercado, ya sea fijando precios o creando poderes compradores o vendedores, según sea el caso. Esto se aplica
en el actual sistema de salud, donde se da una apertura y competencia en el mercado de la salud, donde el Estado deja para sí el
papel de regulador. Es así como este mercado se da en torno a paquetes básicos de servicios de salud en el marco de una fija-
ción de tarifas oficiales.
La economía liberal requiere que exista un mercado de competencia perfecta, el que se caracterizado por la existencia de muchos
vendedores y compradores, de manera que ninguno de ellos pueda influir individualmente en los precios. El monopolio o el
oligopolio impiden que sea el precio de mercado el que produzca el correcto ordenamiento y funcionamiento de la economía.
La fijación de los precios en una economía de fuerte ingerencia estatal, puede traer como consecuencia el mercado negro o para-
lelo y provocar por estos mecanismos de política un funcionamiento incorrecto del mercado.
Al evaluar un proyecto de inversión, se deberá tener en cuenta la estructura de funcionamiento del mercado, sus condicionantes,
sus limitaciones y sus proyecciones en pos de poder entregar oportuna y correctamente los antecedentes que se requieren para
la construcción de las proyecciones de demanda.
1.2. Objetivos del estudio de mercado
Las variables que se señalaron para cada uno de los mercados definidos adquieren mucha más importancia cuando lo que se
busca es la implementación del proyecto. Sin embargo, para fines de la preparación del proyecto, el estudio de cada una de esas
variables va dirigido principalmente a la recopilación de la información de carácter económico que repercuta en la composición
del flujo de fondos del proyecto.
Planteado el objetivo del estudio de mercado como la reunión de antecedentes para determinar la cuantía del flujo de fondos,
cada actividad del mismo deberá justificarse por proveer información para calcular algún rubro de inversión, de costo de opera-
ción o de ingreso.
1.3. Tipos de mercado :
1.3.1. El mercado proveedor : Constituye muchas veces un factor tanto o más crítico que el mercado, consumidor. Muchos
proyectos tienen una dependencia extrema de la calidad, cantidad, oportunidad de la recepción y costos de los materiales.
El estudio del mercado proveedor es más complejo de lo que puede parecer, ya que deberán estudiarse todas las alternativas de
obtención de materias primas, sus costos, condiciones de compras, sustitutos, perecibilidad, necesidad de infraestructura especial
para su bodegaje, oportunidad y demoras en la recepción, disponibilidad, seguridad en la recepción, etc.
Para definir lo anterior es necesario, más que un estudio vigente o histórico del mercado proveedor, conocer sus proyecciones a
futuro.
1.3.2. Mercado competidor : Los alcances del mercado competidor trascienden más allá de la simple competencia por la colo-
cación del producto.
El mercado competidor directo, entendiendo por ello las empresas que elaboran y venden productos similares a los del proyecto,
tiene también otras connotaciones importantes que considerar en la preparación y evaluación. Será imprescindible conocer la
estrategia comercial que desarrolle, para enfrentar en mejor forma su competencia frente al mercado consumidor. Cada antece-
dente que se conozca de ella será utilizado en la definición de la propia estrategia comercial del proyecto. Así, por ejemplo,
conocer los precios a que vende, las condiciones, plazos y costos de los créditos que ofrece, los descuentos por volúmenes y
pronto pago, el sistema promocional, la publicidad, los canales de distribución que emplea para colocar sus productos, la situa-
ción financiera a corto y largo plazo, entre otros aspectos, facilitará la determinación de estas variables para el proyecto.
1.3.3. El mercado distribuidor : Es, quizás, el que requiere del estudio de un menor número de variables, aunque no por ello
deja de ser importante. En efecto, la disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consu-
midor toma, en muchos proyectos, un papel relevante. Los costos de distribución son, en todos los casos, factores importantes
de considerar, ya que son determinantes en el precio a que llegará el producto al consumidor y, por lo tanto, en la demanda que
deberá enfrentar el proyecto.
1.3.4. El mercado consumidor : Quizás es en los ingresos donde este estudio tiene mayor relevancia. La viabilidad o nó, de un
proyecto, reside principalmente en el mercado consumidor, que será quien decida la adquisición del producto que genere la
empresa creada por el proyecto. En este sentido, el estudio del consumidor requiere que se le destine el máximo esfuerzo para
determinar la existencia de una demanda real para el producto en términos de su precio, volumen y periodicidad.
Es probablemente, el que más tiempo requiere para su estudio. La complejidad del consumidor hace que se tornen imprescindi-
bles varios estudios específicos de él, ya que así se podrán definir diversos efectos en la comprensión del flujo de fondos del
proyecto. Los hábitos y motivaciones de compra serán determinantes al definir al consumidor real (el que toma la decisión de
compra) y la estrategia comercial que deberá diseñarse para enfrentarlo en su papel de consumidor frente a la posible multiplici-
dad de alternativas en su decisión de compra.
Al existir opciones entre las cuales elegir, el estudio de mercado deberá también analizar el entorno en el cual se mueve cada uno
de los mercados para definir la estrategia comercial más adecuada a la realidad en que deberá situars e el proyecto una vez imple-
mentado.
1.4. Etapas del estudio de mercado
Aunque hay diversas formas de definir el proceso de estudio del mercado, la más simple es aquélla que está en función del carác-
ter cronológico de la información que se analiza. De acuerdo con esto, se definirán tres etapas : a) análisis histórico del merca-
do, b) análisis de la situación vigente y c) análisis de la situación proyectada.
1.4.1. Análisis histórico del mercado : Pretende lograr dos objetivos específicos :
• Reunir información de carácter estadístico que pueda servir para proyectar esa situación a futuro, ya se trate del crecimiento
de la demanda, oferta de precio de algún factor o cualquiera otra variable que se considere valioso conocer a futuro.
• Evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para identificar los efectos positivos o
negativos que se lograron. La importancia de reconocer una relación de causa a efecto en los resultados de la gestión comer-
cial, reside en que la experiencia de otros puede evitar cometer los mismos errores que ellos cometieron y repetir o imitar las
acciones que les produjeron beneficios.
Cuando muchas empresas se han introducido en el negocio que se está evaluando y muchos han sido los fracasos y quiebras de
empresas, la determinación de las causas de esta situación se hace imprescindible. De igual forma, la medición del efecto de
ciertas medidas gubernamentales sobre el sector, las estrategias comerciales y los resultados logrados por las actuales empresas
potencialmente competidoras del proyecto, la lealtad intransable de los consumidores o las variables que indujeron cambios en
sus motivaciones y hábitos de consumo son, entre muchos otros, factores que explican el pasado y probablemente en gran parte
explicarán el futuro. Normalmente, serán estos antecedentes los que, unidos a una proyección basada en datos estadísticos del
pasado, permitirán la estimación más adecuada - que de ninguna manera garantiza su realismo y exactitud - de la variable que se
desea pronosticar.
De suma importancia en este estudio será conocer la participación que han tenido las empresas en el mercado, las características
y evolución de la oferta de productos similares y sustitutos del que se elaborará con el proyecto, la composición y evolución de la
demanda, etc. Para cada uno de estos aspectos, llegar a explicar la relación de causa a efecto que determinó las variaciones en el
pasado debe ser un objetivo prioritario, aunque difícil de lograr.
1.4.2. Análisis de la situación vigente : Es importante porque es la base de cualquier predicción. Sin embargo su importan-
cia relativa es baja, ya que difícilmente permitirá usar la información para algo más que eso. Esto se debe a que al ser permanen-
te la evolución del mercado, cualquier estudio de la situación actual puede tener cambios substanciales cuando el proyecto se esté
implementando.
1.4.3. Análisis de la situación proyectada : El estudio de la situación futura es el más relevante para evaluar el proyecto. Pero
también aquí es preciso señalar una salvedad : la información histórica y vigente analizada permite proyectar una situación su-
poniendo la conservación de un orden de cosas que con la sola implementación del proyect o se debería modificar. Esto obliga,
entonces, a que en la situación proyectada se diferencie la situación futura sin el proyecto y luego con la participación de él, para
concluir con la definición del mercado para el mismo.
En salud, conocer el mercado implica tener identificado el cliente, la institución de salud y la competencia. Es tener identificado
el tamaño del mercado potencial (demanda de servicios de salud de la población), segmentos (población del régimen subsidiado,
afiliada al régimen contributivo y vinculados), demanda selectiva (preferencias de los usuarios para utilizar los servicios de salud)
y tendencias del mercado futuro (modelos de atención, tecnología de punta etc,).
Para el conocimiento del mercado es necesario Identificar el ambiente general que de todas maneras influye en su comporta-
miento como son las tendencias y condiciones económicas, políticas, sociales, ecológicas y tecnológicas.
1.5. Componentes del mercado

1.5.1. Análisis de Servicios o Productos
El producto: Es el servicio de salud que la institución está dispuesta a ofrecer a los usuarios sea de tipo preventivo, curativo o
de rehabilitación.
Es un sistema que transforma los problemas en soluciones ; es el instrumento para satisfacer las necesidades del mercado objeti-
vo. Por lo tanto, su diseño tiene que estar acorde con las necesidades de los usuarios.
En el estudio de factibilidad se debe tener en cuenta, de acuerdo a los objetivos que se enuncian en el proyecto, cualquiera de las
siguientes situaciones que se plantean como estrategias de expansión de los servicios y tornarse agresiva en la búsqueda de nue-
vos servicios y mercados e identificar las oportunidades de crecimiento :
• Penetración en el mercado : Analiza si la organización puede mantener o aumentar sus ingresos. Profundiza más la pene-
tración en los mercados existentes con sus servicios existentes. Los clientes pueden no estar utilizando los servicios ni fre-
cuente ni intensamente.
Esta es necesaria cuando los clientes existentes puedan estar en capacidad de remitir a la institución mas clientes similares a ellos.
Puede llevarse a cabo en forma eficiente y efectiva promocionando los servicios a los clientes, lo cual es más efectivo que buscar
nuevos mercados y ofrecer nuevos servicios. Si las oportunidades de penetración se han agotado, se debe guiar por otros plan-
teamientos de la matriz.
Expansión geográfica : La organización debe tratar de extenderse ofreciendo los servicios existentes a varios tipos de clientes
similares en nuevos mercados geográficos. Quiere decir que se pueden trascender municipios y departamentos. Por lo tanto,
se puede requerir apertura de sucursales en nuevos sitios o aumento de presupuesto de viajes y comunicaciones de la organiza-
ción, como sucede en las brigadas de salud.
En esta se corre riesgo pues existe peligro para el control de calidad ; además, los clientes de localizaciones geográficas distintas
pueden ser ligeramente diferentes en cuanto a sus requerimientos específicos.
• Nuevos mercados : Requiere tratar de ampliarse ofreciendo los servicios existentes a nuevos tipos de clientes. Corre el
riesgo de que los servicios existentes no sean atractivos para los nuevos mercados objetivo.
• Modificación de servicios : Se puede considerar la modificación de algunos de los servicios actuales para atraer una mayor
parte del mercado existente. Se requieren hacer importantes cambios en los servicios suministrados actualmente, o darles un
nombre más atractivo y descriptivo. Esto puede ser contraproducente si a los clientes les gustaban los antiguos servicios.
• Modificación para mercados dispersos - Modificación para nuevos mercados : La organización trataría de modificar
y adecuar sus servicios existentes a los gustos y deseos de nuevos mercados geográficos u otros mercados objetivo. Requiere
tratar mercados totalmente nuevos contemplar los riesgos y dificultades considerables.
• Innovación de servicios : Requiere el desarrollo de servicios totalmente nuevos para clientes existentes. Es sólida si se
mantienen las normas de calidad y profesionalismo, aunque se debe cuidar de no disminuir la calidad de los servicios ya es-
tablecidos por el entusiasmo de vigorizar los nuevos.
• Innovación geográfica - Innovación total : Requiere que la organización ofrezca servicios totalmente nuevos a mercados
geográficos recientes o a otros mercados objetivo. Son las estrategias más arriesgadas y requieren un conocimiento sustancial
de los nuevos mercados y profesionales experimentados para suministrar los nuevos servicios a esos mercados.
El análisis de Servicios / Mercados y el análisis del Portafolio de Servicios le permiten a la organización la formulación de planes
de mercadeo estratégicos, mejor enfocados y más efectivos.
MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE MERCADO
SERVICIO EXISTENTE MODIFICADO NUEVO
EXISTENTE Penetración del Modificación del Innovación del ser-

mercado servicio vicio
MERCADO GEOGRÁFICO Expansión geográfi- Modificación para Innovación geográfi-

ca mercados agresivos ca
NUEVO Nuevos mercados Modificación para Innovación total

nuevos mercados
Análisis de la Demanda y de la Oferta en salud
Para abordar el estudio de mercado, es necesario tener el diagnóstico local de la situación de salud de la población, es decir, un
conocimiento del estado de salud y del estado del sistema de servicios de salud :
1.5.2. La Demanda de servicios de salud:
• Conocer las condiciones de salud de una población en un momento determinado, teniendo identificados sus problemas y
necesidades, es lo que se llama Demanda.
Para realizar este tipo de análisis, se requieren:
- Estudios de factores de riesgo

- Indicadores epidemiológicos
- Indicadores de gestión
- Encuestas de:
• Morbilidad sentida
• Utilización de servicios
• Satisfacción de usuarios
• Opinión del cliente interno
El anterior análisis, permite conocer los factores condicionantes y las causas de enfermedad o muerte de la población, las causas
más frecuentes de consulta, la demanda potencial, las instituciones y los servicios de salud mas utilizados y la forma como los
usuarios y los que brindan los servicios perciben la prestación de los mismos.
Permite identificar en los usuarios :
- Qué necesitan
- Qué compran
- Cuándo compran
- Por qué compran
- Cómo compran
- Cuánto compran
La función de demanda
El término demanda se puede definir como el número de unidades de un determinado bien o servicio que los consumidores
están dispuestos adquirir durante un período determinado de tiempo y según determinadas condiciones de precio, calidad, ingre-
sos, gusto de los consumidores, etc.
Es de vital importan cia definir adecuadamente la naturaleza de la demanda del bien que el proyecto producirá, así como las va-
riables que la modifican y la magnitud de la reacción ante cambios en ciertos parámetros relevantes.
La teoría de la demanda interna explica el comportamiento de los consumidores y la forma como gastan su ingreso entre los
distintos bienes y servicios que tienen a su disposición. Se supone que el individuo intenta maximizar su utilidad y bienestar
mediante el consumo de distintos bienes atendiendo a tres factores que se entienden constantes, a saber : a) su estructura de
preferencias o gustos, b) su nivel de ingreso o riqueza, c) el precio de los artículos relacionados.
De este proceso de maximización se obtienen las distintas cantidades que los co nsumidores están dispuestos a comprar a los
distintos precios del bien. Por otra parte, para evaluar un proyecto, el cual producirá un determinado bien, es necesario estudiar
la relación que existe entre ese bien o servicio y otros bienes. La relación de uno con otros estará dada por los factores señala-
dos.
La teoría económica indica que la relación funcional entre precio y cantidad demandada es inversa : es decir, al subir el precio,
disminuye la cantidad demandada. Los estudios económicos han sido determinantes en señalar la evidencia de esta relación.
En todo proyecto es de vital importancia conocer la magnitud de la reacción de la cantidad demandada ante un cambio en el
precio, esto es, la elasticidad precio de la curva de demanda o elasticidad demanda-precio, que se define como el porcentaje en
que varía la cantidad demandada como consecuencia de los cambios porcentuales que se producen en el precio, manteniéndose
constantes los valores de todas la demás variables de la función de la demanda.
La determinación de la elasticidad demanda-precio permitirá cuantificar la disminución en las cantidades vendidas ante una va-
riación en el precio.
Si la curva de demanda es inelástica, un aumento proporcional en el precio provocará un cambio pequeño en las cantidades
demandadas, de tal forma que el gasto total de los consumidores disminuirá.
Si la empresa está operando en condiciones de competencia perfecta, es decir, existen muchas empresas que producen el mismo
bien o éste es importado, se estima que la elasticidad-precio de la demanda relevante para la empresa es decir, si la empresa sube
el precio, los consumidores no demandarán nada.
A la inversa, si la empresa constituye un monopolio (es la única oferente del bien en el mercado), la elasticidad-precio de la curva
de demanda relevante para la empresa será la curva de demanda del mercado respecto a ese bien.
El analista debe intentar predeterminar los posibles cambios seculares en los gustos de los consumidores del bien que ofrece y la
estabilidad de la demanda del bien o servicio.
Un cambio en los gustos de los consumidores producirá un desplazamiento de la curva de demanda. En efecto, si aumenta la
preferencia por el bien o servicio, la curva de demanda se desplazará de tal manera que al mismo precio los consumidores esta-
rán dispuestos a comprar una cantidad mayor del bien. Si disminuye la preferencia por el bien, la curva de demanda se desplaza
de tal forma que, a un precio dado, las cantidades que los consumidores están dispuestos a comprar son menores.
Por otra parte, existen bienes que se caracterizan por tener una demanda pasajera ; en un período están “de moda”, pero poste-
riormente, al cambiar los gustos, dejan de ser demandados. En otros casos, se produce un efecto similar por una alta rotación,
derivada del avance tecnológico que genera bienes sustitutos de mejor calidad. El evaluador del proyecto debe ser capaz de
prever la longitud temporal de la demanda que está utilizando para evaluar el proyecto.
Adicionalmente, existen cambios en los gustos que pueden desplazar levemente, pero en forma continua, la curva de demanda.
En este punto, es importante que el producto tenga un cierto margen de ductibilidad que le permita adaptarse a los cambios en
las preferencias de los consumidores, de manera de evitar esa tendencia.
En un país en crecimiento, el nivel de ingreso de los consumidores aumenta y dentro de esta tendencia los ingresos relativos de
los distintos individuos sufren modificaciones. La forma en que se distribuye este ingreso tendrá también influencias en la de-
manda. Por esta razón, el analista del proyecto debe examinar la tendencia esperada en el nivel de ingreso de los consumidores
potenciales del bien.
Cualquier cambio en el nivel de ingreso también desplazará la curva de demanda. Sin embargo, este análisis debe considerar lo
que en teoría económica se denomina tipos de bienes. Entre éstos, se distinguen los bienes normales, que se definen como
aquéllos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingreso del consumidor (el efecto ingreso es positivo). Por otra
parte, existen los bienes inferiores, que se definen como aquéllos cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de
ingreso del consumidor.
La magnitud de la reacción de la cantidad demandada ante un cambio en el ingreso puede medirse mediante la elasticidad-
ingreso de la curva de demanda. Este cambio es mensurable dividiendo el cambio porcentual en la demanda por el cambio
porcentual en los ingresos, manteniéndose constantes todos los otros parámetros. Si el valor de esta operación resulta positivo,
el bien queda incluido en el grupo de los bienes normales. Si, por el contrario, el resultado de la división fuera negativo, el bien
será considerado inferior.
Es preciso tener en cuenta que la evolución de los precios de otros bienes distintos a los del proyecto, puede tener una gran
influencia sobre la demanda del bien objeto de la evaluación. De esta forma, se distinguen 3 tipos de bienes, según se expone a
continuación :
a) Bienes sustitutos. Son aquellos bienes que satisfacen una necesidad similar, y por lo tanto el consumidor podrá optar por el
consumo de ellos en lugar del bien del proyecto, si éste subiera de precio.
Un ejemplo de la situación anterior se aprecia entre el servicio que presta el médico y el que presta la partera. Los dos servicios
son diferentes y así lo entienden los consumidores que optan por uno u otro bien ; pero si el servicio que presta el médico es
inaccesible por diversas circunstancias, un sector de los consumidores preferirá cambiar el servicio que presta el médico por el
que presta la partera. Este movimiento puede graficarse como un desplazamiento de la curva de demanda de consulta médica y
la cantidad de servicios vendidos por la partera aumenta, porque se han incorporado a su mercado nuevos consumidores.
El analista del proyecto debe analizar la estructura de demanda de bienes sustitutos del bien que existe en el mercado. Si el bien
no tiene sustitutos de ningún tipo, la empresa podrá fijar el precio del bien y modificarlos según le convenga con mucha más
libertad. El efecto de ello estará determinado exclusivamente por la elasticidad - precio de la demanda. Si el bien, en cambio,
tiene sustitutos cercanos, un cambio en el precio tendrá efectos mayores.
b) Bienes complementarios. Son aquéllos que se consumen en forma conjunta, y, por lo tanto, si aumenta la cantidad consumida de
uno de ellos, necesariamente aumenta la cantidad consumida de otro.
Un ejemplo de la situación anterior lo constituye el caso de la atención médica de primera vez en consulta externa y los progra-
mas especiales de atención. Si aumenta la atención en el primero, esto incide para que aumente el número de personas inscritas
en los diferentes programas ; de igual manera, incide en el aumento en el número de hospitalizaciones.
Se aprecia entonces que es necesario proyectar la evolución de las cantidades consumidas de los bienes complementarios al defi-
nir la evolución de nuestra propia curva de demanda.
Obviamente, la existencia de bien es sustitutos y complementarios afecta tanto al movimiento de las curvas como a la elasticidad.
c) Bienes independientes. Son aquéllos que no tienen ninguna relación entre sí, de tal forma que un cambio en el precio de un bien
independiente no afectará a la demanda del otro bien.
El análisis que se ha efectuado hasta el momento, muestra el comportamiento que tradicionalmente se les atribuye a los consu-
midores de acuerdo con la teoría económica. Existen, sin embargo, una serie de reacciones adicionales como consecuencia de la
interacción social de los distintos individuos que conforman el conglomerado social. Por ello, deberán estudiarse todos aquellos
factores que necesariamente deben ser considerados por el analista del proyecto, el cual debe definir el comportamiento del
mercado del bien para el cual se está efectuando la evaluación.
Así, considerar únicamente la conducta actual de los individuos, es un error que frecuentemente se comete. Para solucionar este
problema, debe tomarse en consideración las tendencia de las personas al comprar, consumir o usar bienes o servicios, tal como
lo hace el resto de las tendencias de algunos consumidores a ser exclusivos en lo que compran, consumen o usan.
En todo proceso de evaluación de proyectos es muy importante poder desarrollar el estudio analítico de la demanda. En mu-
chos aspectos, el factor más importante para determinar la rentabilidad de un proyecto, estará dado por la demanda de los bienes
y servicios que se desea producir. La proyección de la demanda de un bien constituye un elemento clave en la planificación a
mediano y largo plazo, por lo que el conocimiento conceptual del comportamiento de la demanda constituye un caudal teórico
necesario que debe ser comprendido por el evaluador.
1.5.3. La Oferta de servicios de salud :
• Conocer la red de prestación de servicios de salud pública y privada existente en la localidad y otras localidades, de tal for-
ma que se puedan identificar las instituciones de salud, los servicios que ofrecen y su complejidad y que puedan servir de
referencia, es lo que se llama oferta.
Al analizar la oferta es importante tener en cuenta :
a. La institución: Conocer de la institución los recursos con que cuenta, los servicios que presta y su complejidad, las habilida-
des de mercadeo, de producción, financieras y tecnológicas. Es decir, preguntarse que tiene para vender y que satisfaga las
necesidades del cliente; identificar como son las relaciones con los clientes y el comportamiento frente a ellos.
Para conocer la intensidad de la competencia de la institución de salud, se debe identificar:
♦ La forma como está estructurada o consolidada: Es saber cual es la cualificación de sus servicios en cuanto a recurso huma-
no y técnico.
♦ La imagen corporativa (lo que proyecta la institución a la comunidad): Teniendo en cuenta que la imagen corporativa está
dada por el tipo de institución, su estructura, su personal, la forma de relacionarse y la forma de atender al cliente.
♦ Sus fortalezas y debilidades.
♦ La idea que el cliente tiene de la institución : Imagen.
♦ La demanda que la población está haciendo de sus servicios o sus preferencias por otras instituciones de salud.
Para conocer el margen de utilidades como producto de los servicios que se prestan en la institución de salud, se debe identificar:
♦ La efectividad en la gestión pública: Es decir, en qué medida la institución de salud por medio de la prestación de sus servi-
cios, de los servicios que pretende prestar y del impacto en los problemas de salud, está contribuyendo o puede contribuir al
desarrollo económico y social de la región.
♦ La eficiencia: Si los resultados esperados se pueden obtener con un mínimo de inversión de los recursos humanos, técnicos
y financieros.
♦ La eficacia: Con los recursos existentes se están alcanzando las metas y resultados propuestos.
♦ La apropiación tecnológica: Si la tecnología que se utilizará está acorde con la complejidad que se requiere y con la severi-
dad de los problemas de salud que se atienden.
b. b. La competencia: Es importante conocer a las otras instituciones de salud (la competencia), en cuanto a : tipo de institución,
servicios que presta y complejidad de los mismos, segmento del mercado al que se dirige, programas de mercadeo, comporta-
miento competitivo, fortalezas y debilidades.
El estudio de la competencia es fundamental por varias razones : conocer las estrategias que sigue la competencia, para aprove-
char sus ventajas y sus desventajas, constituye una buena fuente de información para calcular las posibilidades de captarle merca-
do para el cálculo de los costos probables involucrados.
La determinación de la oferta suele ser compleja, por cuanto no siempre es posible visualizar todas las alternativas de sustitución
del producto del proyecto, la potencialidad real de la ampliación de la oferta al desconocer la capacidad instalada ociosa de la
competencia, sus planes de expansión o los nuevos proyectos en curso, etc.
La función de la oferta
El término oferta se puede definir como el número de unidades de un determinado bien o servicio que los vendedores están
dispuestos a vender a determinados precios. Obviamente, el comportamiento de los oferentes es distinto al de los compradores.
Un alto precio les significa un incentivo a producir y vender más de ese bien. A mayor incremento en el precio, mayor será la
cantidad ofrecida.
El término oferta se aplica tanto a la curva como a la tabla de oferta. Lo mismo ocurre en la demanda. La conjunción de ambas
curvas determina el precio de equilibrio y la cantidad de equilibrio. De esta forma, el punto de conjunción o punto de equilibrio
es aquél en que a un precio determinado se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas (todos los que quieren comprar o
vender lo pueden hacer a ese precio). Ante un aumento en el precio, la cantidad ofrecida aumenta y la cantidad demandada
disminuye. Al ocurrir lo anterior, la competencia entre los vendedores hará que el precio caiga hasta llegar a un nuevo equilibrio.
Del mismo modo, ante una baja en el precio, la cantidad ofrecida disminuye y la cantidad demandada se incrementa por la pre-
sión de los compradores, lo que hace posible un aumento en el precio hasta llegar a un nuevo equilibrio.
La teoría de la oferta es similar a la teoría de la demanda ; se pretende mostrar los efectos que tendrán los precios exclusivamen-
te sobre la cantidad ofrecida.
Al igual que en la demanda, existen algunos factores que pueden producir cambios en la oferta, a saber : a) el valor de los insu-
mos, b) el desarrollo de la tecnología, c) las variaciones climáticas y d) el valor de los bienes relacionados o sustitutos.
Resulta obvio concluir que si el precio de los insumos aumenta, los productores de un determinado bien que requiera de esos
insumos no querrán seguir produciendo el bien al mismo precio que lo ofrecían antes del alza en el precio de los insumos, por lo
que se producirá un incremento en el precio del bien como consecuencia de este hecho.
Por otra parte, el desarrollo de la tecnología puede significar una disminución en los costos de producción. A diferencia del caso
anterior, los productores estarán dispuestos a entregar una mayor cantidad del bien al mismo precio que ofrecían antes del cam-
bio tecnológico que les permitió bajar su costo productivo.
Del mismo modo, la existencia de bienes complementarios o sustitutos en la producción puede significar una disminución en la
cantidad ofrecida de uno con respecto a otro. Si, por ejemplo, el precio de un bien sustituto aumenta, los productores del otro
bien relacionado que no subió de precio tenderán a cambiar su producción por el sustituto que varió de precio. Lo anterior es
especialmente válido en el caso de cultivos agrícolas en donde el precio de un bien sustituto varíe en el mercado. Existe un
sentido similar cuando el avance tecnológico genera bienes sustitutos de mejor calidad.
La unidad básica de producción es la empresa ; allí los productores transforman los insumos y los factores productivos en bienes
y servicios destinados a satisfacer las necesidades y la demanda de ellos. Los productores suministran diferentes bienes a distin-
tos costos de producción. Por lo tanto, la oferta refleja los costos y la curva de oferta refleja el costo marginal que es el incre-
mento que se produce en el costo total causado por la producción de la unidad adicional.
Los costos totales de la empresa crecen a medida que su producción aumenta. El costo total de producción, es la suma de los
costos fijos, que se definen como aquéllos que no varían, cualquiera que sea la cantidad producida, y los costos variables, que
son aquéllos que varían según la cantidad producida.
La curva de oferta de corto plazo de una empresa está dada por su curva de costo marginal de corto plazo, siempre y cuando el
precio sea de un nivel tal que le permita cubrir sus costos variables de corto plazo.
El costo marginal no siempre determina la cantidad ofrecida, puesto que una empresa no puede producir una cantidad ilimitada.
Para producir en forma eficiente, la unidad de producción debe combinar sus factores de una manera determinada. Por una
parte, el mayor uso de cada factor implicará un aumento en la producción. Por otra, el uso de cantidades adicionales de factores
producirá un aumento en el costo total de producción. La empresa estará utilizando una combinación óptima de factores cuan-
do el aumento en la producción, generado por cada peso gastado en contratar factores adicionales, sea igual para todos ellos.
La cantidad óptima de producción será aquélla que eleve al máximo el ingreso neto de la empresa ; esto se producirá en el punto
en que el ingreso recibido por la venta de la última unidad productiva sea igual al costo adicional de esa última unidad.
Las ganancias empresariales, con la exclusión del pago al capital, estarán determinadas por la diferencia entre el costo de produc-
ción y el ingreso percibido por las ventas de ella (relación costo – precio de venta).
El análisis acerca de la DEMANDA y OFERTA de servicios de salud orienta a la alta gerencia de la institución de salud del
tipo de servicios que realmente el mercado necesita, definiendo el tipo, la calidad, la cantidad y la complejidad con que se van a
prestar ; por lo tanto, se tendrán que realizar ajustes tales como desarrollar servicios existentes, crear los necesarios y suprimir
aquellos que no se requieran.
1.5.4. El precio:
Debe existir creatividad y habilidad administrativa para fijar los precios. Esta es una de las variables que permite diferenciar el
servicio entre instituciones. Para definirlo, se debe tener en cuenta :
• Una comprensión profunda de los COSTOS de la institución.
• Una percepción del cliente acerca de lo que es caro o costoso.
• Que la Oferta y la Demanda es regulada por el mercado.
• Que el precio es regulado por el Estado.
1.5.5. La distribución:
Es definir como tener el producto o servicio correcto al precio correcto, en el momento oportuno y en el lugar indicado.
Se refiere a la forma como se van a prestar los servicios a los usuarios, es decir, si es en forma integral, por programas, institu-
cionales o comunitarios, por medio de brigadas, etc.
La distribución debe obedecer a la segmentación del mercado por grupos prioritarios o vulnerables a atender ( niños, mujeres ,
tercera edad etc,).
El análisis de la comercialización del proyecto es quizás uno de los factores más difíciles de precisar, por cuanto la simulación de
sus estrategias se enfrenta al problema de estimar reacciones y variaciones del medio durante la operación del proyecto.
1.5.6. La publicidad y promoción:
Son las actividades orientadas a presentar los atributos de los productos (servicios), que se desarrollaron o crearon para satisfa-
cer las necesidades del mercado y facilitar su venta.
Para hacer la promoción se utiliza la mezcla promocional que es la combinación de la venta personal, la publicidad, la promoción
de ventas, propagandas y relaciones públicas.
La efectividad de la estrategia promocional depende del entendimiento que se tenga del proceso de compras del cliente, de la
competencia, de los segmentos del mercado y del posicionamiento del producto.
Cualquier empleado de la institución que entra en contacto con un cliente es parte de la fuerza de ventas o vendedor de esa
empresa ; por eso, los clientes se forman una opinión de la institución y de sus servicios mediante su interacción con cualquier
empleado o con cualquier elemento tangible como el ambiente físico de un servicio (consultorio, laboratorio, oficina, etc.).
Para la publicidad se debe identificar :
La población objeto: Es el público a quien se dirige la campaña publicitaria, es decir a las EPS, las empresas de medicina prepa-
gada, los entes territoriales, otras instituciones de salud, un segmento del mercado, o los usuarios en general.
1.5.7. El consumidor :
El objetivo del servicio es el cliente o usuario, el es el Rey, es la fuerza motriz para la operación del servicio. Es indispensable
que en la institución prestadora de servicios de salud se reconozca al cliente y a la vez se conozcan sus necesidades y expectati-
vas, para que el servicio sea de calidad.
Las necesidades generalmente son reguladas por las políticas internacionales, nacionales, departamentales y municipales, y prin-
cipalmente por LA COMUNIDAD.
La estrategia comercial que se define tendrá repercusión directa en los ingresos y egresos del proyecto y será influida principal-
mente por las características del consumidor y secundariamente por el competidor.
La imposibilidad de conocer los gustos, deseos y necesidades de cada individuo que potencialmente puede transformarse en un
demandante para el proyecto, hace necesaria la agrupación de éstos de acuerdo con algún criterio lógico. Los criterios de agrupa-
ción dependerán, a su vez, del tipo de consumidor que se estudie. Al respecto, hay dos grandes agrupaciones : a) La del co n-
sumidor institucional, que se caracteriza por decisiones generalmente muy racionales basadas en las variables técnicas del pro-
ducto, en su calidad, precio y oportunidad en la entrega entre otros factores ; y b) la del consumidor individual, que toma deci-
siones de compra basado en consideraciones de carácter más bien emocional, como por ejemplo, la moda, la exclusividad del
producto, el prestigio del servicio, etc.
La agrupación de consumidores, de acuerdo con algún comportamiento similar en el acto de compra, se denomina segmenta-
ción, la cual reconoce que el mercado consumidor está compuesto por individuos con ingresos diferentes, residencia en lugares
distintos y con distinto nivel educacional, edad, sexo y clase social, lo que los hace tener necesidades y deseos también distintos.
La segmentación del mercado institucional responde usualmente a variables tales como rubros de actividad, región geográfica,
tamaño y volumen, medio del consumo, entre otras.
La segmentación del mercado de los consumidores individuales también se realiza, generalmente, en función de variables geográ-
ficas, aunque tanto o más importante que éstas son las variables demográficas, que clasifican al consumidor según la edad, sexo,
tamaño del grupo familiar, ocupación, afiliación a la seguridad social, profesión, religión, etc. No menos importante es la clasifi-
cación por ingreso (y su distribución), complementado por los patrones de gastos (afiliación a los regímenes del SGSSS, localiza-
ción geográfica urbana o rural, población trabajadora etc,).
La última clasificación, es aquélla que segmenta por variables psicosociológicas, tales como el grado de autonomía en la decisión
de compra, el conservadurismo y la clase social.
Muchas veces será más importante estudiar el número de hogares constituidos, que la población total del mercado, ya que varios
productos tienen como unidad de medida el hogar y nó el individuo. Cuando el producto que se elabora es de uso personal,
como el servicio de atención individual, las proyecciones del mercado en función del total de la población pueden ser las relevan-
tes. Sin embargo, en servicios colectivos, de promoción y prevención, la proyección debería basarse en un índice de hogares
constituidos.
Es necesario investigar quién compra. Para ello, deberán estudiarse los hábitos de compra de la población, los que a su vez
permitirán conocer cómo comprar ; de esto depende que esté afiliado o no al Sistema General de Seguridad Social en Salud ;
además, deberá conocerse por qué compra, es decir, las motivaciones que inducen a optar por un determinado servicio o estrate-
gia de atención.
Si el producto ha de entrar a competir con otros ya establecidos, deberán realizarse estudios para determinar el grado de lealtad a
un servicio o lugar de venta, los efectos de las promociones y publicidad de la competencia sobre el consumidor y la sensibilidad
a la demanda tanto al precio como a las condiciones de crédito, entre otros aspectos.
El análisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias,
hábitos de consumo, motivaciones etc., de manera que se obtenga un perfil en el cual pueda basarse la estrategia comercial. El
análisis de la demanda pretende cuantificar el volumen de bienes o servicios que el consumidor podría adquirir de la producción
del proyecto. La demanda se asocia a distintos niveles de precio, condiciones de ventas, etc., y se proyecta en el tiempo, inde-
pendizando claramente la demanda deseada de la esperada.
La principal dificultad de esto radica en definir la proyección de la demanda global y aquella parte que podrá captar el proyecto.
Sin embargo, existen diversas técnicas y procedimientos que permiten obtener una aproximación, la mayoría de las veces confia-
bles.
1.5.8. La Estrategia comercial
La estrategia comercial que se defina para el proyecto, deberá basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual
y globalmente en la composición del flujo de fondos del proyecto. Tales decisiones se refieren al producto, el precio, la pro-
moción y la distribución. Cada uno de estos elementos estará condicionado, en parte, por los tres restantes. Así, por ejemplo,
el precio que se defina, la promoción elegida y los canales de distribución seleccionados dependerán directamente de las caracte-
rísticas del producto.
Al evaluar un proyecto, el comportamiento esperado de las ventas pasa a constituirse en una de las variables más importantes en
la composición del flujo de fondos. Al estudiar el producto, dentro de la estrategia comercial, el concepto de su ciclo de vida
ayuda a identificar parte de ese comportamiento esperado. Pocos son los productos que recién lanzados al mercado tienen un
nivel constante de ventas, sea porque el producto es nuevo o, si es un producto existente, porque la estrategia para otorgarlo es
nueva. En la mayoría de los casos se reconoce un comportamiento variable que responde aproximadamente a un proceso de
cuatro etapas : introducción, crecimiento, madurez y declinación.
En la etapa de introducción, las ventas se incrementan levemente, mientras el producto se hace conocido, la marca prestigiada o
la moda impuesta. Si el producto es aceptado, se produce un crecimiento rápido de las ventas, las cuales, en su etapa de madu-
rez, se estabilizan para llegar a una etapa de declinación en que las ventas disminuyen rápidamente. El tiempo que demore el
proceso y la forma que adopte la curva dependerán de cada producto y de la estrategia global que se siga en cada proyecto parti-
cular.
La importancia de intentar determinar el ciclo de vida de un producto se manifiesta al considerar que el nivel de ventas, afectará
en forma directa el momento de recepción de los ingresos y en forma indirecta los desembolsos, ya que el programa de produc-
ción deberá responder a las posibilidades reales de vender el producto.
Si bien la determinación del ciclo de vida de un producto es una tarea compleja y con resultados no siempre confiables, es posi-
ble intentar una aproximación basándose en la evolución de las ventas de otros productos de la industria o de productos simila-
res en otras regiones o países.
El precio es quizás el elemento de la estrategia comercial más importante en la determinación de la rentabilidad del proyecto, ya
que él será el que defina en último término el nivel de los ingresos. El precio, al igual que en el caso del producto, requiere co n-
sideraciones mayores de lo que se desprende del simple significado de la palabra. En este caso, las condiciones de venta son
fundamentales en la forma que adquiera el flujo de ingresos. Por ejemplo, deberá definirse las condiciones de crédito, el porcen-
taje de cobro al contado, el plazo del descuento por pronto pago, los descuentos por volumen, etc. Tan importante son estas
variables que sólo una de ellas, como la tasa de interés implícita, puede hacer rentable un proyecto. Por ejemplo, si se determina
que el segmento del mercado al que se quiere llegar está en condiciones de comprar si las cuotas son bajas y no es sensible a la
tasa de interés que se cobra por el crédito, la rentabilidad podría residir en el negocio financiero del crédito, más que en el nego-
cio comercial de la venta. Sin entrar a calificar esta posibilidad, lo más probable es que en ella se llegue incluso a desincentivar el
pago al contado.
La definición del precio de venta debe conciliar diversas variables que influyen sobre el comportamiento del mercado. En pri-
mer lugar, está la demanda asociada a distintos niveles de precio, luego los precios de la competencia para productos iguales y
sustitutos y, por último, los costos.
El estudio de los canales de distribución también tiene importancia al definir la estrategia comercial, quizás no tanto por el
efecto directo en los flujos de fondos como por los efectos indirectos que tiene sobre ellos. Muchas veces se estudia la relación
entre precio y demanda sin incluir el efecto, del precio al que recibe el consumidor el producto, que incluyen los márgenes que
cada intermediario agrega al precio para cubrir los costos de la intermediación y la utilidad que percibirá por ella. El problema de
esta variable consiste en que cada canal de distribución tiene asociados costos y volúmenes de venta normalmente distintos.
Para determinar los costos y los niveles de ventas que tendrá el proyecto, es preciso efectuar una selección estimativa de los
intermediarios que se utilizarán en la eventualidad de que el proyecto se implementase.
Además de seleccionar, por medio de un análisis costo-beneficio el canal más adecuado, es importante confirmar la posibilidad
real de contar con él.
La administración del canal de distribución para que funcione en forma eficiente será una tarea que toda empresa debe desarro-
llar. Los costos que involucre esta gestión, tanto en remuneración de personal como en insumos administrativos varios, más las
inversiones necesarias en obra física y equipamiento asociados al canal seleccionado, deberán considerarse para ser incluidos en
la composición de los flujos de fondos del proyecto.
El sistema de promoción requiere también de un estudio complejo que, para los fines que persigue el preparador y evaluador de
proyectos, muchas veces es obviado con una cotización solicitada a una empresa especialista. En otros casos, el estudio de la
promoción debe ser realizado por el responsable del estudio de mercado. Si así fuese, no debe olvidarse que el objetivo es cuan-
tificar su costo más que la definición del sistema por sí mismo.
Al igual que con la distribución, cada alternativa de promoción lleva asociados costos y beneficios diferentes que deben, en todos
los casos, compararse para elegir la mejor de las alternativas.
La determinación del costo en publicidad es relativamente menos compleja que calcular el monto de la inversión en promoción.
Ello se debe a que existen ciertos indicadores de gastos por industrias que pueden ser utilizados principalmente en los estudios
de prefactibilidad Uno de los métodos más usados es el de definir un porcentaje sobre las ventas esperadas.
Cuando se estudia la competencia, es importante conocer su estrategia comercial, pero más importante aún es determinar la
efectividad de la misma. En su análisis se revisarán las mismas variables que se definieron en este punto. Conocer su posición
actual y los resultados de experiencias pasadas constituye una valiosa información para definir la propia estrategia comercial.
1.5.9. Análisis del medio :
La definición de cualquier estrategia comercial requiere de dos análisis complementarios : a) de los distintos mercados del pro-
yecto y b) de las variables externas que influyen sobre el comportamiento de esos mercados.
Al estudiar las variables externas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa, deben reconocerse
cuatro factores que, si son bien evaluados, permitirán detectar las amenazas, oportunidades y aliados del medio. Estos son los
factores económicos, socioculturales, tecnológicos y político- legales.
Del comportamiento que los distintos agentes económicos del mercado sigan en un momento dado dependerá la composición
de estos factores. La evolución independiente de cada uno de ellos hace muy compleja la tarea de pronosticar su comportamien-
to y sus efectos sobre una determinada estrategia del proyecto, de los competidores, consumidores, proveedores e intermedia-
rios.
Cualquier decisión respecto a la estrategia comercial del proyecto se verá influida directamente por las decisiones gubernamenta-
les una determinada política económica. Así, por ejemplo, una política de tipo de cambio bajo podrá abaratar los costos de las
materias primas y bienes de capital importados, pero también incentivará la importación de productos similares competitivos, al
mismo tiempo que desincentivará la exportación. De igual forma, un alza en los aranceles permite que empresas no rentables
puedan serlo al subir los precios competitivos de productos similares en el mercado nacional. Sin embargo, si éstos no son obje-
to de discriminación, también subirá el costo de los insumos importados.
Los efectos de la política económica en el empleo, ingreso, sectores prioritarios del desarrollo, incentivos a la producción de
determinados bienes, fijación de precios para determinados productos, comercio exterior y otros, así como el efecto de éstos en
la demanda, son claramente identificables. El problema para el preparador de proyectos, se centra en el pronóstico de los efec-
tos, ya que las decisiones de política económica son, como su nombre lo indica, decisiones de estrategias políticas que siguen una
dirección determinada por la autoridad. Esto último, sin embargo, no exime al preparador de proyectos de la obligación de
considerarla, ya que una política económica determinada caracteriza al entorno de mediano plazo en que debe desarrollarse un
proyecto.
Tan importante como lo señalado es el factor sociocultural. La cultura, como señala Kotler, “abarca la manera en que hace-
mos, vemos, usamos y juzgamos las cosas, todo lo cual varía de una sociedad a otra”. Los cambios culturales de una sociedad,
que se producen rápidamente con el desarrollo de los medios de comunicación, hacen en este contexto imprescindible su análi-
sis, para determinar los efectos que una determinada estrategia comercial tendrá en el mercado.
Los hábitos de consumo y las motivaciones de compra están determinados en gran parte por la cultura. De igual forma, la re-
ceptibilidad a una campaña promocional y publicitaria tiene que estar acorde con la cultura del segmento del mercado al que se
quiere llegar para que sea realmente efectiva.
La composición de clases sociales en una región y el estilo de vida que las caracteriza serán fundamentales en la definición del
producto, así como de su promoción y precio.
El cambio tecnológico a una velocidad creciente puede convertirse en un factor de apoyo a un proyecto que pueda usufructuar
de él, o en una amenaza, si aquél no está al alcance del proyecto. Muchas decisiones acerca de productos quedan condicionadas
al avance tecnológico, que pueden dejar técnicamente obsoleto a uno de ellos si se logra el desarrollo de un sustituto de mejor
calidad, menor costo o mayor rendimiento (como ocurre usualmente con la tecnología en salud).
Las dificultades de predecir el comportamiento de este factor, a diferencia de los anteriores, reside en la rigurosa confidencialidad
con que se realiza la investigación tecnológica, así como en el celo en guardar la información resultante para beneficio propio,
dadas las grandes ventajas competitivas que permite el poseer un producto resultante del avance tecnológico.
El medio político y legal condiciona el comportamiento de todo un sistema, que abarca desde lo económico hasta lo social y
que decide la relación con la opinión, confianza y formación de expectativas en grado diferente para cada agente del mercado.
Normalmente, ocurre que ante situaciones de expectativas de cambio en la conducción política de un país, los procesos de inver-
siones decaen substancialmente. La generación de proyectos de inversión tiende a decaer hasta conocerse el resultado del cam-
bio político y las directrices que el nuevo esquema puede determinar para la condición económica del país, como también en los
campos sociales, culturales, etc.
Cabe señalar que, en aquellos países en donde el cambio político que se produce es de trascendencia, mayor será el grado de
incertidumbre de los agentes económicos. A diferencia de esta situación, puede señalarse que en economías desarrolladas, de
gran estabilidad política, el cambio de partido en el gobierno del país no tendrá repercusiones substanciales en los procesos de
inversión y elaboración de proyectos.
Conocer el efecto que estos factores (socioeconómico, sociocultural, tecnológico y político legal) tienen en el mercado y en la
propia estrategia comercial que se defina, es imprescindible para que el preparador del proyecto evalúe las amenazas, oportuni-
dades y aliados que le determine el medio.
Las amenazas del medio son todas aquellas variables y características relevantes del medio externo al proyecto, que pudieran
tener algún efecto negativo. Por ejemplo, las situaciones recesivas, el crecimiento de la competencia, un grado creciente de aper-
tura al comercio exterior que permita vislumbrar la entrada masiva de productos competitivos a bajos precios, incertidumbre
política, etc.
Las oportunidades constituyen todos los elementos favorables al proyecto. Por ejemplo, una política económica de desarrollo
hacia adentro, la existencia de demanda insatisfecha, incentivos gubernamentales a la actividad del proyecto, ventajas comparati-
vas con el resto de la industria, experiencia en la gestión de proyectos similares, etc.
Los aliados del medio externo son los agentes económicos que podrían estar interesados en el desarrollo del proyecto, debido
a las ventajas indirectas que éste tendría para sus actividades. Por ejemplo, los mercados proveedores y distribuidores, que verían
incrementadas sus posibilidades comerciales, y las autoridades municipales, que se interesarían en el desarrollo comunal que
permitiría el proyecto, entre otros casos.
En conclusión:
El estudio de mercado es más que el análisis y determinación de la oferta y demanda o de los precios del proyecto.
Muchos costos de operación pueden preverse simulando la situación futura y especificando las políticas y procedimiento que se
utilizarán como estrategia comercial.
Pocos proyectos son los que explican la estrategia publicitaria, la cual tiene en muchos casos una fuerte repercusión, tanto en la
inversión inicial, cuando la estrategia de promoción se ejecuta antes de la puesta en marcha del proyecto, como en los costos de
operación, cuando se define como un plan concreto de acción.
La cantidad y calidad de los canales que se seleccionan afectarán al calendario de desembolsos del proyecto.
Decisiones como el precio de introducción, inversiones para fort alecer una imagen, acondicionamiento de los servicios en fun-
ción de los requerimientos observados en el estudio de los clientes potenciales, políticas de crédito recomendadas por el mismo
estudio, etc., pueden constituirse en variables pertinentes para el resultado de la evaluación.
Ninguno de los aspectos que contempla el estudio de mercado, que a veces pueden ser considerados secundarios, pueden dejar
de ser estudiados.
2. EL ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO
En el estudio de la factibilidad económica de un proyecto, el estudio técnico tiene por objeto proveer información para cuantifi-
car el monto de las inversiones y costos de operación pertinentes a esta área.
Técnicamente, pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquización puede diferir de lo que pudiera
realizar en función de su grado de perfección económica. Normalmente, los técnicos estiman que deben aplicarse los procedi-
mientos más modernos, solución que puede ser óptima desde el punto de vista técnico, pero no serlo desde el punto de vista
económico.
Dimensionamiento del proyecto : Uno de los resultados de este estudio será definir la función de producción que optimice la
utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. De aquí, se podrá obtener la informa-
ción de las necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior
operación del proyecto.
De acuerdo al objetivo, se debe especificar el tamaño o el alcance del proyecto, si es de infraestructura o dotación, de desarrollo
institucional, etc., los servicios o áreas que se pretende remodelar, adecuar o construir o los procesos que se pretende mejorar.
Especificar, además, el lugar donde operará, los recursos técnicos y humanos y los insumos que se necesitan para que opere
adecuadamente.
El estudio técnico debe contemplar el tipo (afiliados, vinculados, subsidiados ) y número de personas que se beneficiarán con el
proyecto y en esa medida dimensionar el número de actividades que se desarrollarán en los servicios incluidos en el proyecto de
acuerdo con el recurso requerido.
En el estudio técnico deberán determinarse los requerimientos de equipos de carácter técnico que estén acordes con el nivel de
atención y grado de complejidad de la institución y con las normas de regulación de tecnología existentes, para la operación y el
monto de la inversión correspondiente. Del análisis de las características y especificaciones técnicas de los equipos se podrá
determinar su disposición en el servicio, la que a su vez permitirá dimensionar las necesidades de espacios físicos y características
de calidad para su normal operación, en consideración de las normas y principios de la administración de la producción.
El análisis de estos mismos antecedentes hará posible cuantificar las necesidades de talento humano según perfiles de cargos y
asignarles un nivel de remuneración para el cálculo de los costos de operación. De igual manera, se deberán deducir los costos
de mantenimiento y reparaciones, así como el de reposición de los equipos.
Se deben dimensionar los costos del proyecto tanto de inversión como de operación . Tener en cuenta la política de venta, que
no sólo implica la generación de ingresos al contado o a plazos, sino que también determina la captación de un mayor o menor
volumen de ventas. Junto a esto debe estudiarse la política de plazo del crédito, intereses, etc. Las combinaciones posibles son
múltiples y cada una determinará una composición diferente de los flujos de fondos del proyecto. Tan importantes como ésta
son las decisiones acerca de precio, canales de distribución, marca, estrategia publicitaria, inversiones en creación de imagen,
calidad del producto, servicios complementarios, estilos de venta, características exigidas, capacitación de la fuerza de venta, etc.
Cada una de estas decisiones originará una inversión, un costo o ingreso de operación, que hace necesario su estudio para alcan-
zar las aproximaciones más cercanas a lo que sucederá cuando el proyecto sea implementado.
3. ESTUDIO AMBIENTAL :
3.1. Diagnóstico ambiental de alternativas (DAA): Se refiere a la elaboración de un estudio acerca de todos los efectos que
puede causar el proyecto en suelo, agua, aire y el entorno en general.
La declaración del efecto ambiental determina en detalle el efecto ambiental potencial de una acción propuesta. Se debe realizar
por un grupo interdisciplinario (Ingenieros ambientales, sanitarios, forestales, etc.) y se debe tener en cuenta la evaluación eco-
nómica para decidir la alternativa más apropiada.
Se concluye que si una acción propuesta afecta significativamente la calidad del medio ambiente, requiere la declaración del efec-
to ambiental. Existen tres etapas básicas para determinar si una acción o proyecto requiere de la declaración del efecto ambien-
tal :
• Definición del objetivo y alcance de la acción propuesta : Incluye la justificación de la realización del proyecto, las acciones
que incluye, el lugar de su realización. Si todos los componentes del estudio no ocurren en el mismo lugar, será necesario
realizar el estudio ambiental para cada uno por separado.
El alcance del estudio inicial incluye la identificación de las actividades, los estudios desarrollados en conjunto, el tipo de ecosis-
tema que posiblemente se afectará y el período de tiempo en el cual se desarrollará el proyecto.
• La preparación del estudio ambiental inicial : Consiste en el análisis de los impactos producidos por la acción. Incluye la
cuantificación de los impactos que lo permiten y la evaluación de aquellos impactos que no pueden ser cuantificados.
Los datos para este estudio se obtienen mediante de una visita al sitio de ejecución del proyecto y con la obtención de datos de
las características generales del sitio y del proyecto. Dependiendo del tamaño del proyecto será la duración de la visita.
El proceso de revisión y aprobación de los estudios ambientales generalmente requieren un largo período de tiempo.
• Evaluación de la importancia de los efectos ambientales en el proyecto : Se analiza cada uno de los efectos de significado
ambiental del proyecto. Los impactos se han categorizado de acuerdo al área ambiental afectada : Físicos (aire, agua y fi-
siografía), biológicos (flora, fauna y relaciones ecológicas), humanos (impacto socioeconómico, social y cultural), etc.
La significación del impacto puede ser positiva o negativa y se debe elaborar un estudio ambiental aún si en el balance el resulta-
do del proyecto es benéfico para el ambiente. Los efectos adversos incluyen los que degradan la calidad ambiental, disminuyen
el rango de usos benéficos y proveen beneficios a corto plazo y perjuicios a largo plazo.
3.2. Declaración del efecto ambiental : Incluye tres fases :

Inventario : Es un catálogo de las áreas susceptibles. Algunos de los temas generales que se deben incluir en el inventario
ambiental son : La forma de la tierra, su vegetación, suelo y geología, calidad del agua, clima, calidad del aire, consideraciones
socioeconómicas, etc.
Cuantificación : Consiste en la estimación numérica o cualitativa del impacto de las alternativas
Evaluación : Es la interpretación de los resultados obtenidos en la etapa de cuantificación
3.3. Contenido del informe final de la declaración del efecto ambiental : El informe final del DEA requiere de la expe-
riencia de los profesionales para evaluar los cálculos y los estimativos realizados. La selección de la alternativa de deterioro mí-
nimo es el resultado final de la declaración del efecto ambiental. Para realizar esto, se requiere estudiar la evaluación económica
del proyecto.
El informe debe incluir :
Una descripción detallada de la acción propuesta, incluyendo información y datos técnicos apropiados que permitan una evalua-
ción cuidadosa del impacto ambiental.
Discusión del efecto probable en el ambiente, sea en forma directa o indirecta, que pueda provenir de la acción.
Los efectos ambientales adversos que no se puedan evitar si se implementa el proyecto.
Las alternativas a la acción propuesta que pueden evitar algo de los efectos ambientales adversos ; incluye el análisis de costos de
estas alternativas.
Una evaluación de los efectos acumulativos, a largo plazo, de la acción propuesta.
Cualquier compromiso irreversible de recursos que se presenten si se implementa el proyecto.
La declaración final del efecto, el cual debe incluir una discusión de los problemas y objeciones presentadas por los organismos
del gobierno nacional.
3.4. Mitigación del impacto causado : Describir todas las medidas que se tomarán para disminuir los efectos ambientales en
un proyecto, del recurso aire, agua, suelo.
3.5. Plan de monitoreo y seguimiento : Plantear la evaluación permanente que se realizará al impacto generado por el pro-
yecto en el recurso agua, aire y suelo, mediante de indicadores preestablecidos por los organismos de dirección.
Plantear si en el plan de seguimiento se presentarán informes que contengan : Un plan de contingencia, un plano de riesgos con
su evaluación, la vulnerabilidad del entorno, un programa de control y prevención y presentar el comité operativo de emergen-
cias.
4. EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Uno de los aspectos que más abandonados se presentan en el estudio de proyectos es aquél que se refiere a los factores propios
de la actividad ejecutiva de su administración : organización, procedimientos administrativos y aspectos legales.
Para cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que más se adecue a los requerimientos de su posterior operación.
Conocer esta estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la gestión y, por lo tanto, estimar
con mayor precisión los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva.
Al igual que en los estudios anteriores, es preciso simular el proyecto en operación. Para ello deberán definirse, con el detalle
que sea necesario, los procedimientos administrativos que podrían implementarse junto con el proyecto. Pueden existir diferen-
cias substanciales entre los costos de llevar registros normales versus computacionales ; mientras en unos proyectos convenga la
primera modalidad, en otros puede ser más adecuada la segunda.
La decisión de desarrollar internamente actividades que pudieran subcontratarse influye directamente en los costos, por la mayor
cantidad de personal que pudiera necesitarse, la mayor inversión en oficinas y equipamiento, el mayor costo en materiales y otros
insumos, etc. Como puede apreciarse, una decisión que pareciera también ser secundaria lleva asociadas una serie de inversiones
y costos que ningún estudio de proyectos podría obviar.
Bastaría un análisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los procedimientos administrativos en la cuantía de las
inversiones y costos del proyecto. Los sistemas y procedimientos contable-financieros, de información, de planificación y pre-
supuesto, de personal, adquisiciones, crédito, cobranzas y muchos más, van asociados a costos específicos de operación.
Los sistemas y procedimientos que definen a cada proyecto en particular determinan también la inversión en estructura física.
La simulación de su funcionamiento permitirá definir las necesidades de espacio físico para oficinas, pasillos, estacionamiento,
jardines, vías de acceso, etc. ; ninguna de estas consideraciones puede dejarse al azar. De su propio análisis se derivarán otros
elementos de costos que, en suma, podrían tornar no rentables un proyecto que según estimaciones preliminares haya parecido
conveniente de implementar.
Casos típicos de esto son los mecanismo de comunicación interna, el equipamiento de implementos de prevención (incendios y
riegos en general) o la inclusión de la variable retiro y recontratación de personal, por nombrar sólo algunos.
5. ESTUDIO LEGAL
Tan importante como los aspectos anteriores es el estudio legal. Aunque no responde a decisiones internas del proyecto, como
la organización y los procedimientos administrativos, influye indirectamente en ellos y, en consecuencia, sobre la cuantificación
de sus desembolsos.
Los aspectos legales pueden restringir la localización y obligar a mayores costos de transporte, o bien pueden otorgar franquicias
para incentivar el desarrollo de determinadas zonas geográficas, donde el beneficio que obtendría el proyecto superaría los mayo-
res costos de transporte.
El efecto más directo de los factores legales y reglamentarios se refiere a los aspectos tributarios. Normalmente existen disposi-
ciones que afectan en forma diferente los proyectos, dependiendo del bien o servicio que produzcan. Esto se manifiesta en el
otorgamiento de permisos y patentes, en las tasas arancelarias diferenciadas para tipos distintos de materias primas o productos
terminados o, incluso, en la constitución de la empresa que llevará a cabo el proyecto, la cual tiene exigencias impositivas distin-
tas según cuál sea el tipo de organización que se seleccione.
Otros aspectos legales que por su importancia se deben considerar son los relacionados con:
La presupuestación y aplicación de los recursos asignados a salud de acuerdo con las diferentes fuentes de financiación (ICN,
situado fiscal, rentas cedidas, recursos propios y otros).
El nivel de atención y grado de complejidad de la institución.
La inscripción de la institución en el registro especial.
El cumplimiento con los requisitos mínimos esenciales y las normas de calidad.
El cumplimiento con la regulación tarifaria.
Las características de idoneidad del talento humano a contratar.
La adquisición de la tecnología de acuerdo con la regulación tecnológica
6. ESTUDIO ETICO
Este estudio pretende determinar que los objetivos y resultados esperados del proyecto benefician de manera equitativa a la
población objeto del mismo, se ofrecen conservando los principios de calidad, no son excluyentes y buscan un alto beneficio
social. La tecnología utilizada es coherente con los usos, costumbres y características culturales y socioeconómicas de la pobla-
ción y es aceptada por ésta. No genera riesgos o estos son mínimos o atenuables y la comunidad tiene conocimiento de ellos.
Los recursos humanos, físicos, tecnológicos y financieros son utilizados racionalmente en procura de lograr la mejor eficiencia,
eficacia y efectividad.
7. EL ESTUDIO ECONÓMICO
La última etapa del análisis de la factibilidad económica de un proyecto es el estudio económico. Los objetivos de esta etapa son
ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros analí-
ticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto y evaluar los antecedentes para determinar su rentabilidad.
La sistematización de la información económica consiste en identificar y ordenar todos los rubros de inversiones, costos e ingre-
sos que puedan deducirse de los estudios previos. Sin embargo, y debido a que no toda la información necesaria para la evalua-
ción ha sido proporcionada, en esta etapa deben definirse todos aquellos elementos que, siendo necesarios para la evaluación,
deben ser provistos por el propio estudio económico. El caso clásico es el estudio de las fuentes y condiciones del financiamien-
to.
Las inversiones del proyecto pueden clasificarse, según corresponda, por terrenos, obras físicas, equipamiento de fábricas y
oficinas y capital de trabajo. Puesto que durante la vida de operación del proyecto puede ser necesario incurrir en inversiones
para ampliaciones de las edificaciones, reposición del equipamiento o adiciones de capital de trabajo, será preciso presentar un
calendario de inversiones y reinversiones que puede elaborarse en dos informes separados, correspondientes a la etapa previa a la
puesta en marcha y durante la operación. También se deberá proporcionar información del valor residual de las inversiones.
Los ingresos de operación se deducen de la información de precios y demanda proyectada calculados en el estudio de merca-
do, de las estimaciones de venta de residuos y del cálculo de ingresos por ventas de equipos cuyo reemplazo está previsto duran-
te el período de evaluación del proyecto, según antecedentes que pudieran derivarse de los estudios técnicos (para el equipo de
fábrica), organizacional (para el equipo de oficina) y de mercado (para equipos de la organización de venta).
Los costos de operación se calculan por información de prácticamente todos los estudios anteriores. Existe, sin embargo, un
rubro de costo que debe calcularse en esta etapa : el impuesto a las ganancias. Esto es así, porque este desembolso es conse-
cuencia directa de los resultados contables de la empresa, que pueden ser diferentes de los resultados efectivos obtenidos de la
proyección de los estados contables de la empresa responsable del proyecto.
La evaluación del proyecto se realiza sobre el flujo efectivo de fondos.
El resultado de la evaluación se mide mediante distintos criterios que, más que alternativos, son complementarios entre sí. La
improbabilidad de tener certeza de la ocurrencia de los acontecimientos considerados en la preparación del proyecto hace nece-
sario considerar el riesgo de invertir en él. Muchos métodos se han desarrollado para incluir el riesgo e incertidumbre de la ocu-
rrencia de los beneficios que se esperan del proyecto. Algunos incorporan directamente el efecto del riesgo en los datos del
proyecto, mientras que otros determinan la variabilidad máxima que podrían experimentar algunas de las variables para que el
proyecto siga siendo rentable. Este último criterio corresponde al análisis de sensibilidad.
Evaluar un proyecto a un plazo fijo puede llevar a conclusiones erradas respecto al mismo. Muchas veces se adopta como nor-
ma que un proyecto debe evaluarse a diez años. Sin embargo, es posible que la rentabilidad de un proyecto sea mayor si su pues-
ta en marcha se posterga algunos períodos. No todos los proyectos rentables deben ser implementados de inmediato, aún cuan-
do existan los recursos necesarios, si se maximiza su rentabilidad postergando su iniciación.
El estudio de factibilidad económica no es solamente determinar si el proyecto es o no rentable, sino que debe servir para dis-
cernir entre alternativas de acción, para poder estar en condiciones de recomendar la aprobación o rechazo del proyecto en vir-
tud de una operación en el grado óptimo de su potencialidad real.
Contenidos del análisis económico:
7.1. Análisis de flujo de fondos
El análisis de flujo de fondos determina la diferencia entre los costos y los beneficios incrementales anuales del proyecto, de tal
manera que se pueda evaluar su viabilidad.
Usos :
• Proporciona una visión de conjunto de los costos y beneficios obtenidos durante la vida estimada de un proyecto.
• Permite calcular el flujo de fondos total o el beneficio incremental neto del proyecto.
• indica cualquier año del flujo de fondos que sea negativo y que pudiera afectar la viabilidad del proyecto.
• Proporciona la base para poder calcular medidas que correspondan al valor temporal del dinero (por ejemplo : Valor Actual
Neto, Relación Beneficio Costo y Tasa Interna de Rendimiento.)
Definiciones Claves :
• Los costos y los beneficios incrementales se calculan substrayendo los valores “sin el proyecto”, de los valores “con el pro-
yecto”. Esta diferencia representa los efectos, que se espera que producirá el proyecto en comparación con lo que sucedería
si el proyecto no se efectuara. Hay que tomar en cuenta que esto no es lo mismo que calcular los valores “antes” y “des-
pués” del proyecto, ya que las condiciones podrían cambiar independientemente de que el proyecto se ejecute o nó.
• El flujo de fondos anual es el beneficio incremental neto por cada año del proyecto.
• El flujo de fondos total es la suma de los flujos de fondos anuales durante la vida del proyecto. Es una medida no actualiza-
da del cambio agregado que se espera obtener al llevar a cabo un proyecto.
• El análisis financiero se lleva a cabo bajo el punto de vista del individuo, grupo o empresa que directamente ganará o perderá
al realizarse el proyecto. Todo los costos y beneficios son valorizados a precios de mercado.
• El análisis económico se lleva a cabo bajo el punto de vista del gobierno nacional y de la economía en general. Impuestos,
intereses, aranceles, etc., son excluidos al calcular los costos y beneficios y la mano de obra y las divisas tendrían eventual-
mente que calculars e a su precio de cuenta
• Los precios de cuenta, son precios de mercado modificados de tal manera que reflejen los verdaderos beneficios o costos
para la economía.
Descripción : El análisis de flujo de fondos es esencial para la evaluación financiera y económica de los proyectos. La distin-
ción entre lo beneficios “con el proyecto” y los beneficios “sin el proyecto” nos da el beneficio incremental y los cambios en los
beneficios proyectados durante cada año del proyecto. Los costos incrementales son valorados usando la misma distinción.
El flujo de fondos anual representa la diferencia entre los beneficios y los costos incrementales durante un año dado. Un pro-
yecto típico tiene, al inicio, un flujo de fondos negativo, pero después, cuando los beneficios incrementales exceden los costos
incrementales, se vuelve positivo.
El análisis de flujos de fondos para proyectos de desarrollo distingue entre análisis financiero y económico. Esta distinción
afecta la identificación y estimación de los costos y beneficios del proyecto.
Ventajas : El análisis de flujo de fondos muestra los cambios esperados del proyecto en lo que respecta al incremento de los
beneficios y al incremento de los costos. Puede ser que haya una diferencia en la cantidad de beneficios o costos, así como en el
origen de éstos.
El flujo de fondos total del proyecto dá una indicación del desempeño del proyecto durante su vida.
El flujo de fondos anual negativo podría indicar la existencia de problemas en cuanto a la obtención de financiamiento indicando
la necesidad de tratar de conseguir crédito.
Limitaciones : El flujo de fondos anual de un proyecto es una medida agregada de la interacción entre los beneficios y costos
brutos estimados “con el proyecto” y “sin el proyect o”. Como consecuencia, puede que muchos supuestos en cuanto a los
cambios inducidos en cada proyecto individual no se tomen en cuenta dentro de los datos agregados.
El flujo de fondos total de un proyecto no logra incorporar integralmente el valor temporal del dinero, ya que el análisis no dá
razón de ciertos beneficios o costos que no pueden valorarse en términos monetarios.
Descripción de Instrumentos :
• Insumos requeridos : El análisis de flujo de fondos requiere que los costos y beneficios se estimen durante la vida del
proyecto. En el caso de que la información contable esté disponible y sea confiable, la determinación de los costos opera-
cionales, los costos de capital y las ganancias proyectadas es sencilla. Sin embargo, pueden existir costos y beneficios indirec-
tos que no son fáciles de calcular, caso en el que se requiere una recolección de datos considerables y mucha astucia.
• Resultados : El análisis de flujo de fondos dá un perfil de beneficios y costos que puede ser analizado directamente para
decidir si la inversión es viable o no.
• Supuestos importantes : Se supone que todos los costos y beneficios pertinentes han sido identificados y cuantificados en
unidades monetarias. Cuando esto es imposible, el análisis de flujo de fondos no proporciona un criterio válido con el cual
se pueda tomar una decisión para invertir. En estos casos existen otras medidas para determinar la factibilidad de un proyec-
to, tal como el análisis de Costo-Eficacia.
Normas de Uso :
• Procedimiento general : Identifique todos los costos y beneficios que componen el proyecto e identifique grupo afectado
(es decir la población que directamente se va a beneficiar de la inversión o del proyecto)
Catalogue todos los costos que van a cambiar como consecuencia del proyecto. Aquí se incluyen cambios a los costos de bienes,
servicios, mano de obra y gerencia, que son identificados al comparar la situación “con el proyecto”, con la de “sin el proyecto”.
Los costos “sin el proyecto” son cero si la inversión no está reemplazando alguna empresa productiva.
Catalogue todos los beneficios que van a cambiar como consecuencia del proyecto. Hay que comparar los beneficios “con el
proyecto”, con los de “sin el proyecto”. Se podría comparar un incremento en la eficiencia, en los niveles de producción o en la
cantidad de productos comerciales.
Si el análisis de flujo de fondos forma parte del análisis financiero del proyecto, hay que identificar todos aquellos costos y bene-
ficios que afectan al individuo, cooperativa o empresa. Aquí se incluyen impuestos, precios subsidiados de insumos y los precios
de mercado de la producción.
Si el análisis de flujo de fondos forma parte del análisis económico, hay que identificar todos aquellos costos y beneficios que
afecten a la sociedad entera. Los impuestos se excluyen (ya que los impuestos no son un beneficio para la sociedad entera sino
que sólo representan una transferencia de recursos dentro de la economía), y se usan precios no subsidiados para los insumos y
precios mundiales para las exportaciones. Además, hay que determinar precios de cuenta para los productos comerciales y para
la mano de obra.
• Determine la vida del proyecto
Estime la vida del equipo de capital importante, así como : Equipos de alta tecnología, transporte, construcción, entre otros.
Estime la duración de tiempo necesario para la obtención completa de beneficios.
Seleccione la vida del proyecto basándose en estas estimaciones y tomando en cuenta que los costos incurridos y los beneficios
obtenidos después de 20 años no influyen mucho en medidas actualizadas (así como el valor actual neto), ya que esos valores
actualizados son pequeños en relación con los de los primeros diez años del proyecto.
• Estime los costos y beneficios brutos durante cada año del proyecto
Estime todos los costos y beneficios cuantificables proyectados para cada año del proyectos y ordénelos dentro de un cuadro.
Estos son los valores “con el proyecto”. Una conversión práctica de contabilidad es la de suponer que todos los costos y bene-
ficios identificados en cada año ocurren al final del año respectivo.
Estime los costos y beneficios “sin el proyecto”, en este caso, los que se dan aunque el proyecto de inversión no se ejecute. Sería
tal vez necesario llevar a cabo una encuesta para determinar los costos y los beneficios promedios de la producción actual del
grupo afectado.
• Calcule anualmente los costos y beneficios incrementales del proyecto
Para obtener los beneficios incrementales anuales del proyecto, sustraiga los beneficios “sin el proyecto” de los beneficios “con
el proyecto”, ordenándolos en el cuadro de tal forma que éstos aparezcan como un cambio ocasionado por el proyecto.
Para obtener los costos incrementales anuales del proyecto, sustraiga los costos brutos “sin el proyecto” de los costos brutos
“con el proyecto”, ordenándolos en el cuadro de tal forma que éstos aparezcan como un cambio ocasionado por el proyecto.
• Calcule los flujos de fondos anules, o sea los beneficios incrementales netos.
Calcule los flujos de fondos anuales sustrayendo los costos incrementales de los beneficios incrementales para obtener los bene-
ficios incrementales netos.
Calcule el flujo de fondos total de la vida del proyecto, el que se obtiene sumando todos los flujos de fondos anuales.
• Esquematice los flujos de fondos anuales (opcional)
Trace los costos y beneficios incrementales
Trace los beneficios incrementales netos (flujos de fondos anual) para poder detectar las fluctuaciones de los beneficios durante
la vida del proyecto.
Teoría : El análisis de flujo de fondos conceptualiza una corriente de dinero que sale del proyecto o empresa y entra en el
mismo. La salida de fondos es lo que se paga por : los bienes de capital, los servicios, la gerencia y la mano de obra empleada en
el proyecto. La entrada de fondos es la corriente de beneficios que el proyecto recibe. El flujo de fondos neto, quiere decir la
diferencia entre la entrada y la salida de fondos y describe las transacciones dinámicas del proyecto por intervalos de un año.
La descripción del análisis de flujo de fondos se extrae básicamente de Gittinger (1983) y del Instituto de Desarrollo Económico
del Banco Mundial. La distinción que hay que hacer entre las situaciones “con el proyecto” y “sin el proyecto” es menos difusa
que la diferencia que existe entre el análisis financiero y el análisis económico. De ser necesario, los valores “sin el proyecto”
podrían incorporarse a la determinación de los beneficios que se espera obtener del proyecto.
Sin embargo, la diferencia que existen entre el análisis financiero y el análisis económico puede afectar significativamente los
valores en el análisis de flujo de fondos y, por consiguiente, también las conclusiones de los precios del mercado a precio de
cuenta o a algún otro multiplicador : es un proceso complejo y un tema muy debatido.
7.2. Actualización de ingresos y gastos
La actualización prevé la base para el análisis y la comparación de las corrientes de costos y beneficios, reduciéndolas a su valor
actual correspondiente.
Uso :
• Los ingresos y gastos previstos en el futuro, ya sean simples, en series uniformes (anualidades), o en series irregulares, pueden
ser convertidos a su valor actual por medio del uso de los factores de descuento. Estos factores se calculan, a la vez, usando
una tasa de actualización apropiada.
• La diferencia entre los ingresos y gastos actuales y los del futuro se puede medir por medio de una tasa de actualización cons-
tante para obtener la preferencia de los beneficios netos actuales ante los beneficios netos futuros.
La actualización permite obtener una preferencia temporal, tanto al analizar el valor neto de un proyecto individual como al
comparar dos o más proyectos con corrientes temporales de costos y beneficios diferentes.
• El valor actual es el valor presente de los ingresos y gastos previstos en el futuro.
• La tasa de actualización es una tasa porcentual que compara, anualmente, el valor presente y futuro de los ingresos y gastos.
• La tasa de actualización es una tasa porcentual que compara, anualmente, el valor presente y futuro de los ingresos y gastos.
• El factor de descuento es una fracción entre cero y uno que proporciona el valor actual de una unidad monetaria gastada o
adquirida.
• La preferencia de los individuos por los ingresos presentes ante los futuros y por los gastos futuros ante los presentes.
• El costo de oportunidad, es el costo de comprometer recursos para un uso determinado evaluado por medio del rendimiento
más alto que se hubiera podido obtener al destinar esos mismos recursos a un uso alternativo.
Descripción : La actualización es un proceso que convierte una serie de ingresos y gastos futuros a su valor actual equivalente.
Este cálculo requiere la especificación de una tasa de actualización que determina un factor de descuento.
La actualización da preferencia a los beneficios netos presentes ante los beneficios netos futuros (beneficios netos=ingresos-
gastos). Los beneficios netos que se presentan durante los diferentes períodos de la vida del proyecto pueden actualizarse a un
valor que equivalga a los beneficios netos presentes. Los flujos de beneficios netos durante varios años pueden, de esta forma,
convertirse en un solo valor, de tal manera que reflejen la preferencia temporal y el costo de oportunidad, facilitando así la valo-
rización de un proyecto o la comparación entre proyectos. La actualización es simplemente un proceso contrario al del interés
compuesto.
Ventajas : La actualización provee una base lógica (preferencia temporal-costo de oportunidad), para poder comparar los bene-
ficios netos en diferentes períodos. Además, facilita la valorización de un proyecto o la comparación entre proyectos.
• La actualización concede más valor a los beneficios netos que se obtienen en un futuro distante. La actualización aumenta el
grado de confianza de la valorización que el analista podría obtener, ya que los pronósticos de un futuro distante son menos
exactos que los pronósticos más cercanos.
Limitaciones :
• El establecimiento de la tasa de actualización es una faena teóricamente compleja y prácticamente difícil. Esta tasa podría
basarse en la tasa de interés a largo plazo del mercado de inversiones relativamente seguras. Pero la mayoría de los analistas
están de acuerdo en que esta tasa es muy baja y que la tasa de actualización debería de ser estimada por medio del costo de
oportunidad de capital (De Neufville and Stafford, 1971). Gittinger (1983), indica que la mayoría de los países usan, en sus
análisis, tasas de actualización que varían entre el 8% y el 15%, utilizándose más comúnmente la del 12%. Como regla gene-
ral, es preferible una tasa alta a una baja.
• La elección de una cierta tasa no solamente influye en la factibilidad de un proyecto, sino que también determina la ordena-
ción entre proyectos alternativos. Es deseable llevar a cabo el análisis varias veces, empleando diferentes tasas de actualiza-
ción (tasas que se consideren razonables dentro de una marco establecido). Si los resultados difieren considerablemente, es
importante dar a conocer al que toma las decisiones qué tasas se han elegido.
• Se espera que la tasa de actualización elegida, como toda tasa de interés, cambie al pasar el tiempo. Sin embargo, la actualiza-
ción generalmente considera la tasa como un parámetro constante. Es posible, por supuesto, usar varias tasas de actualiza-
ción para varios períodos futuros, si se cuenta con un cr iterio para llevar a cabo pronósticos detallados.
• Definiciones adicionales
FD [r/n] = factor de descuento de una cantidad pagada al final del año n a una tasa de descuento r (%)
FDA [r/n] = factor de descuento de una anualidad constante a la tasa de actualización r (%) por n años.
VA [r/n] = valor actual a la tasa de actualización r (%) de una cantidad pagada durante n años.
• Insumos requeridos : Para calcular el valor actual se requiere :
Una especificación de la tasa de actualización apropiada
Una exposición en una tabla de los costos y beneficios anuales futuros.
• Resultados : La actualización nos da el valor actual de una corriente de ingresos y gastos futuros. Este valor actualizado
puede ser empleado para calcular criterios financieros en la evaluación de proyectos.
El valor Actual Neto (VAN)

La relación beneficio-costo (B/C)
La tasa interna de rendimiento (TIR)
Cualquiera de esas medidas puede ser usada en el análisis costo-beneficio de una proyecto o un conjunto de proyectos.
• Supuestos importantes : La actualización ilustra la preferencia por los beneficios en el presente más bien que en el futuro.
Esta preferencia temporal supone que haya un costo de oportunidad en espera de los beneficios a adquirirse.
En primer lugar, existe un costo que, al invertir en un proyecto alternativo, podría producir un mayor rendimiento que la canti-
dad invertida. En segundo lugar, existe un costo que involucra la falta de seguridad de recibir beneficios en un período específi-
co. El riesgo se incrementa conforme se demora el período.
Quiere decir, que no sólo hay un costo representado por la oportunidad de invertir en un proyecto alternativo que produzca un
rendimiento mayor que la inversión, sino que también existe un segundo costo, en este caso, la incertidumbre en cuanto a la
obtención de beneficios en un futuro próximo a la inversión.
Teoría : La actualización es el proceso recíproco del interés compuesto a una tasa indicada. Matemáticamente, la tasa de actua-
lización corresponde a la tasa de interés. Sin embargo, cuando la actualización se usa para analizar proyectos, la tasa de descuen-
to no corresponde a la tasa de interés del ahorro de las inversiones. El interés del ahorro puede ser mucho más bajo que la tasa
de rendimiento del proyecto. Entonces, la tasa de descuento se selecciona de tal manera que corresponda al rendimiento más
alto de las inversiones alternativas disponibles. Quiere decir que se emplea el valor temporal del dinero (Banco Mundial, 1975),
como costo de oportunidad.
La ventaja de emplear la actualización reside en que se le da mayor importancia a las estimaciones de costo y beneficios que se
suscitarán en un futuro próximo. Así, por ejemplo, son insignificantes los factores de descuento para tasas de más del 20% y
calculados a más de 20 años en el futuro. Es por esto que entre más lejanas en el futuro sean las estimaciones, menos se les
toma en cuenta en la evaluación de proyectos, ya que no van a tener mucha incidencia en la determinación del valor actual.
7.3. Valor actual neto (V.A.N)
El valor actual neto evalúa los beneficios netos del proyecto, comparando los diferentes flujos anuales de beneficios y costos
obtenidos a través de la vida del proyecto.
Requisitos : Análisis de flujo de fondos y actualización
Uso :
El valor actual neto se usa como :
• Un criterio para decidir si un único proyecto debiera financiarse.

• Un criterio para escoger entre los proyectos mutuamente excluyentes.
• Un cálculo intermedio para determinar la tasa interna de rendimiento (TIR) del
proyecto
• El flujo de fondos actualizado constituye un valor único que representa el valor actual de los beneficios netos incrementales esti-
mados para cada año del proyecto. Se calcula actualizando los flujos de fondos anuales a una tasa de actualización específica.
• Los proyectos mutuamente excluyentes son alternativas incompatibles : el llevar a cabo una, impide el llevar a cabo las otras. Las
fases temporales alternas de un proyecto también pueden ser analizadas de esta manera.
• La ordenación por rango es el proceso de contrastar un valor numérico con los otros, y luego ordenarlos de acuerdo a su impor-
tancia o prioridad.
Descripción : El Valor Actual Neto (VAN) mide la factibilidad financiera y económica de una proyecto, tomando en conside-
ración la preferencia temporal del dinero. La diferencia entre obtener beneficios “con el proyecto” y “sin el proyecto” y los
costos incrementales determinados similarmente, determinan los flujos de fondos anuales. El valor actual neto se determina del
flujo de fondos actualizado. Por otra parte, el cálculo de la diferencia entre los beneficios y los costos incrementales anuales
actualizados da como resultado el valor actual neto.
Debe seleccionarse una tasa de actualización apropiada para poder estimar los costos de oportunidad que corresponden a los
beneficios diferidos y a las inversiones alternas. Un valor actual neto positivo indica entonces que el rendimiento proyectado de
la inversión del proyecto es mayor que la oportunidad estimada para invertir en otra parte.
Ventajas : El valor actual neto reduce los beneficios y los costos que ocurren en diferentes ocasiones a un valor actual equiva-
lente. Lo anterior permite efectuar una comparación entre las alternativas y provee una regla de decisión para financiar un único
proyecto. El valor actual neto estima el monto en que los beneficios actualizados exceden los costos actualizados del proyecto.
Limitaciones : Las decisiones de inversión que usan el valor actual neto como criterio, se limitan, a menudo, a la elección de
una sola tasa de actualización. Consideremos, por ejemplo, dos proyectos que tienen flujos de beneficios idénticos y de costos
totales equivalentes. Una tasa de actualización elevada favorece al proyecto que tiene un costo de inversión inicial más bajo pero
que tiene costos anuales de operación más elevados. En el cálculo del valor actual neto, los costos anuales de operación se pon-
deran menos excesivamente. El valor actual neto nos da una indicación acerca de los beneficios proyectados para un proyecto,
pero no proporciona ninguna indicación de si la inversión de capital en el proyecto (es decir, el rendimiento sobre el capital), está
rindiendo eficientemente. Por consiguiente, el valor actual neto no es una medida válida para clasificar los proyectos cuando los
fondos son limitados (Gittinger, 1983).
• Insumos requeridos : La computación del valor actual requiere dos insumos principales :
⇒ Una descripción anual de los beneficios y los costos del proyecto
⇒ Información del costo de oportunidad del capital para poder determinar una tasa de actualización apropiada.
• Resultados : La técnica proporciona una medida cuantitativa del rendimiento que se puede esperar del proyecto, medido en
términos de su valor actual equivalente. Este criterio puede entonces ser usado para tomar decisiones acerca del financia-
miento. El valor actual neto sirve también para poder determinar la tasa interna de rendimiento de un proyecto.
• Supuestos importantes : El valor actual neto supone que los beneficios y los costos pueden ser actualizado a una tasa de
actualización que refleje el costo de oportunidad que se presenta al atar recursos disponibles al proyecto durante toda su vida
económica.
7.4. Relación de beneficio - costo
La relación entre los beneficios y los costos del proyecto evalúa la eficiencia de la utilización de los recursos de éste.
Requisitos : Análisis de flujo de fondos y actualización
Uso :
La relación beneficio - costo constituye un criterio más para evaluar proyectos y se usa para :
• Determinar si se le deben asignar fondos a un proyecto.

• Determinar la clasificación de varios proyectos.
Definiciones claves
• La clasificación por rango es el proceso de comparar diferentes proyectos entre sí para luego ordenarlos en una escala según su
importancia o prioridad.
• La eficiencia del proyecto es la relación existente entre los productos y los insumos del proyecto ; por ejemplo, la tasa de produc-
ción de acuerdo a la tasa de utilización de un recurso dado.
Descripción : La relación beneficio-costo se calcula comparando los costos y los beneficios“, con el proyecto” y “sin el proyec-
to”. El valor temporal y el costo de oportunidad del capital se calculan para actualizar los beneficios y los costos. La relación
beneficio-costo es el valor actual de los beneficios incrementales brutos divididos entre el valor actual de los costos incrementa-
les brutos.
Una relación de beneficio-costo mayor de uno significa que los beneficios son más altos que los costos del proyecto
cuando se descuentan al costo de oportunidad del capital. Entre más grande sea la relación de beneficio-costo, más efi-
ciente es un proyecto. La clasificación por rango de los proyectos de acuerdo con la relación de beneficio-costo le concede la
más alta prioridad al proyecto que usa los recursos en la forma más eficiente.
Ventajas : La relación de beneficio-costo reduce a un número único el criterio para decidir si se efectúa la inversión, comparan-
do los beneficios totales con los costos totales. Cuando los recursos totales son limitados, la clasificación de los proyectos por
orden de rango, por medio de la relación de beneficio-costo, maximiza la ganancia por cada dólar invertido.
Limitaciones : La distribución de los beneficios y de los costos no se reflejan en la relación de beneficio-costo. Un grupo de la
sociedad puede beneficiarse a costa de otros grupos. Debido a que la relación de beneficio-costo utiliza un criterio basado en un
único número no dimensional, pueden no tomarse en cuenta en los cálculos las proyecciones y los supuestos individuales.
Además, no todos los beneficios pueden ser cuantificables o expresados en unidades monetarias. Por lo tanto, la relación de
beneficio-costo refleja sólo los aspectos económicos de la utilización eficiente de los recursos.
Si los proyectos son mutuamente excluyentes, la relación de beneficio-costo puede proporcionar una clasificación errada. Un
proyecto puede tener una alta relación de beneficio-costo, comparado con otros proyectos, pero un valor actual mucho menor.
Puesto que el objetivo usual es el de maximizar el beneficio neto, se usa preferentemente el criterio del valor actual neto para
escoger entre proyectos mutuamente excluyentes.
Descripción de instrumentos
• Insumos requeridos : La relación de beneficio-costo requiere datos precisos y confiables de los costos y los beneficios
proyectados durante la vida del proyecto. Estos flujos de fondo deben ser calculados y actualizados por medio de una tasa
de actualización que refleje el costo de oportunidad del capital.
• Resultados : La relación de beneficio-costo proporciona un criterio no dimensional para efectuar la evaluación financiera
de un proyecto y para la comparación de proyectos alternativos. Esta relación puede servir para definir de nuevo los co m-
ponentes que integren un proyecto, en el caso que se quiera mejorar su eficiencia.
• Supuestos importantes : Todos los beneficios derivados de un proyecto tienen que ser identificables y mensurables. Es
necesario especificar el costo de oportunidad del capital, de modo que si la relación beneficio-costo es menor que uno, el
proyecto no va a tener un rendimiento tan alto como la mejor inversión alternativa.
Normas de uso
• Procedimiento general : Determine los beneficios y los costos incrementales del proyecto para cada año en la vida del
proyecto.
Los costos (beneficios) incrementales reflejan los cambios proyectados en los costos (beneficios) para ejecutar el proyecto.
◊ Actualice los beneficios y los costos incrementales anuales para determinar su valor actual. En el proceso de actualización se
selecciona una tasa de actualización apropiada. Generalmente, ésta corresponde al costo de oportunidad del capital.
◊ Calcule la relación de beneficio-costo.
B/C = VAb / VAc

donde VAb es el valor actual de los beneficios incrementales brutos y VAc es el valor actual de los costos incrementales brutos.
◊ Aplique la relación de beneficio-costo como un criterio para la evaluación de proyectos de acuerdo con las siguientes reglas.
Si la relación beneficio-costo es mayor que 0 (cero) igual a 1.0, considere que el proyecto debe ser financiado.
Si la relación de beneficio-costo es menor que 1.0, no se deberá financiar el proyecto.
◊ Aplique la relación de beneficio-costo como un criterio para seleccionar proyectos, de acuerdo con las prioridades estableci-
das según la clasificación por rango.
7.5. Tasa interna de rendimiento
La tasa interna de rendimiento (TIR), se emplea como criterio para analizar proyectos por medio de un porcentaje que mide el
rendimiento sobre la inversión.
Requisito : Análisis del flujo de fondos, actualización y valor actual neto.
Uso
• La TIR se usa como criterio para evaluar las ventajas financieras (y económicas) de un proyecto dado.
• La TIR se usa para clasificar proyectos de acuerdo con la utilización más eficiente de los recursos.
Definiciones claves :
• El rendimiento interno financiero de un proyecto, es la tasa de rendimiento obtenida de una análisis de flujo de fondos
financiero de un proyecto, o sea, desde el punto de vista del individuo, la empresa o el grupo.
• El rendimiento interno económico de un proyecto, es la tasa de rendimiento obtenida de un análisis de flujo de fondos económi-
cos, o sea, considerando los beneficios y los costos para la sociedad y la economía del país.
Descripción : La TIR es uno de los tres criterios usados para evaluar la factibilidad financiera y económica de los proyectos.
Tal como el valor actual neto, la TIR se calcula por el valor presente de los beneficios y costos incrementales brutos. Pero, a
diferencia del valor actual neto, la TIR no indica el valor actual del beneficio incremental neto. Más bien, la TIR es una medida
de eficiencia que refleja los beneficios netos del proyecto en términos del rendimiento porcentual sobre los desembolsos. A este
respecto, es similar a la relación beneficio-costo.
La TIR de un proyecto es la tasa de actualización que hace que el valor actual de los beneficios incrementales netos sea exacta-
mente cero. Puesto que esta tasa no se puede determinar en forma analítica, se deben emplear mecanismos de interpolación.
Es necesario comparar la TIR, al costo de oportunidad del capital, para poder determinar si el valor del rendimiento sobre la
inversión es suficientemente alto para justificar el proyecto. La diferencia entre el rendimiento interno financiero y el rendimien-
to interno económico no se debe solamente a las diferentes formas de valorar los costos y los beneficios, sino también a la forma
en que el rendimiento afecta ya sea al individuo o a la sociedad.
Ventajas : La TIR puede ser calculada sin especificar la tasa de actualización que corresponde al costo de oportunidad del capi-
tal. El valor actual neto y la relación beneficio-costo requieren esta especificación. La TIR es el criterio preferido para clasificar
proyectos cuando los fondos totales son limitados (Gittinger, 1983)
Limitaciones : La TIR no puede ser determinada si los flujos de fondos anuales para un proyecto son siempre positivos (o
cero). Debe existir al menos un flujo de fondos anual negativo, de modo que los beneficios actualizados sean iguales a los costos
actualizados.
El cálculo de la TIR puede rendir más de una tasa de actualización con un valor actual neto de cero. Esto generalmente ocurre si
existen varios flujos de fondos negativos durante la vida del proyecto. Sin embargo, la mayoría de los proyectos de desarrollo
comienzan con un flujo de fondos negativo, seguido de una corriente ascendente de beneficios de tal manera que se pueda calcu-
lar una única TIR.
Descripción de Instrumentos
• Insumos requeridos : Se requiere un análisis completo de los costos y de los beneficios a lo largo de la vida del proyecto.
Se debe especificar, preferiblemente por anticipado, el criterio para seleccionar o rechazar el proyecto. Este criterio puede ser el
costo de oportunidad de capital o la tasa de rendimiento mínima que aceptará la agencia que provee los fondos para el proyecto.
• Producto : La técnica proporciona una sola medida, el porcentaje de rendimiento sobre la inversión, empleada como crite-
rio para otorgar los fondos o clasificar por rango a los proyectos que van a ser financiados. Si se determina que la tasa míni-
ma de rendimiento es, por ejemplo, 15%, la TIR tiene que ser mayor para que se acepte el proyecto. Al clasificar por rango
los proyectos, se deberán financiar primero los que tengan la mayor TIR.
• Supuestos importantes : La TR supone que se aplicará una tasa de actualización a lo largo de la vida del proyecto. Lo
anterior no constituye necesariamente un supuesto limitante, pero hace que la medida sea menos flexible que el valor actual
neto.
Normas de uso
• Procedimiento general : El cálculo de la TIR de un proyecto se determina básicamente por medio de un método de prueba
y desacierto que comienza especificando una tasa tentativa de actualización y, por medio de ese procedimiento, trata de cal-
cular un valor actual neto. Se seleccionan nuevas tasas de actualización hasta que alguna dé el valor actual neto equivalente a
cero.
◊ Determine los beneficios y costos incrementales para la vida del proyecto. Este es, esencialmente, el procedimiento usado en
el análisis de flujo de fondos. El beneficio incremental anual del proyecto se determina por medio de las estimaciones de los
beneficios y los costos “con el proyecto” y “sin el proyecto”.
◊ Estime la tasa de actualización para el primer cálculo tentativo. Seleccione la tasa de actualización examinando el patrón de
flujo de fondos en lugar de usar el costo de oportunidad del capital. Si el proyecto implica grandes flujos de fondos negati-
vos seguidos de un retraso de los beneficios, entonces la TIR tendría que ser relativamente baja (escoja una tasa de descuento
tentativa, alrededor del 10% al 20%). Si el proyecto inmediatamente tiene flujos, inmediatos de fondos positivos (es decir si
los beneficios no se retrasan por uno o dos años), entonces la TIR tendría que ser bastante elevada (escoja entonces una tasa
tentativa de actualización de 50% o más). Si los flujos de fondos del proyecto nunca son negativos, en ningún año del pro-
yecto, entonces la TIR es infinita y no puede ser empleada. Puede ser sustituida por el valor actual neto o la relación benefi-
cio-costo.
◊ Calcule el valor actual neto del proyecto a la tasa de actualización tentativa
Designe este valor como el VAN1. Si el VAN es cero, entonces la tasa de actualización tentativa es igual a la TIR. La primera
tasa de actualización seleccionada probablemente no dará un valor presente neto igual a cero y se deberá repetir el proceso.
◊ Seleccione una nueva tasa de actualización tentativa, r2. Si el nueva VAN1 es menos de cero, s eleccione una tasa de actualiza-
ción menor que r1. Generalmente seleccione un r2 que sea 10% menor que r1. Si el VAN1 es positivo, seleccione entonces
una tasa de actualización tentativa que sea mayor.
◊ Vuelva a calcular el valor actual neto usando la tasa tentativa de actualización, r2.
Designe esta tasa de actualización VAN2.

◊ Seleccione tasas tentativas de actualización y calcule los valores actuales netos, hasta alcanzar tanto un valor actual positivo
como uno negativo.
Aumente la tasa de actualización si el valor actual neto continúa siendo positivo y disminuya la tasa tentativa de actualización si el
valor actual neto sigue siendo negativo.
Teoría : La TIR es un criterio muy usado para analizar la solvencia financiera y económica de los proyectos de desarrollo. Ha
sido adoptada por varias agencias como la medida principal para la evaluación de proyectos. La diferencia entre el rendimiento
interno financiero y el rendimiento interno económico subraya la importancia de hacer tanto un análisis económico como uno
financiero al evaluar proyectos.
7.6. Matriz de impacto-incidencia
Una matriz de impacto-incidencia tabula los costos y los beneficios de un proyecto de tal manera que éstos se distribuyan entre
los grupos afectados en la sociedad.
Requisito : Relación beneficio-costo (B/C)
Uso
Una matriz de impacto-incidencia se usa para :
• Proporcionar a la personas que toman las decisiones una información detallada de la distribución de costos y beneficios de
un proyecto o de proyectos alternativos.
• Identificar las ganancias o las pérdidas de los grupos afectados por el proyecto.
• Desglosar los datos de los costos y los beneficios de acuerdo al tipo de medición o exactitud.
• Presentar medidas de eficacia y otros impactos no monetarios del proyecto junto con los datos de los costos y los ingresos.
• Permitir a las personas que toman las decisiones poder examinar las desigualdades que puedan existir en el diseño del proyec-
to en cuanto a la distribución de los costos y los beneficios.
Descripción : Una matriz de impacto-incidencia identifica, ya sea directa o indirectamente, a los diferentes grupos afectados
por un proyecto y tipos de mediciones de costos y beneficios. La incidencia de los impactos no monetarios del proyecto tam-
bién se tabulan, incluyendo los factores estrictamente cualitativos.
La matriz proporciona a las personas que toman las decisiones un panorama más amplio de los atributos de la decisión con
respecto a las posibles desigualdades que puedan haber ocurrido en la distribución. Las relaciones de beneficio-costo (B/C) se
calculan, no sólo para evaluar el proyecto en sí, sino también para ver la incidencia del proyecto en cuanto a los grupos afecta-
dos.
Ventajas : A diferencia del uso de una sola medida económica para determinar el mérito del proyecto, la matriz de impacto-
incidencia requiere que el análisis, así como la persona que toma las decisiones, incluya además impactos distributivos y cualitati-
vos.
• Se identifican las disparidades de impacto-incidencia entre los varios grupos.

• Se identifica el tipo de medición y la exactitud de la información (una medida indirecta de la medición del costo probable-
mente sea más subjetiva que un cálculo directo del costo del proyecto).
Limitaciones : Un enfoque sistemático aminora la posibilidad de omitir el impacto en un grupo, pero siempre queda un cierto
nivel de incertidumbre. La matriz de impacto-incidencia puede proporcionar una idea falsa de que se buscan todos los impactos
del proyecto, cuando de hecho la matriz es simplemente la tabulación de los resultados de esa búsqueda. Las tareas correspon-
dientes a la información y al análisis deben preceder a la tabulación de la matriz.
Una cosa es identificar a un grupo afectado por el proyecto y otra es determinar la naturaleza y el grado de este efecto ; la validez
de la matriz de impacto-incidencia como un instrumento para la toma de decisiones depende de la habilidad del analista para
poder llevar a cabo lo último.
Descripción de Instrumentos
• Definiciones adicionales :
◊ Un efecto multiplicador ocurre cuando el impacto de un proyecto en un aspecto del sistema económico genera además efectos
que estimulan otros aspectos de ese sistema (un proyecto que genere empleo, proporcionando ingresos adicionales a los co n-
sumidores, podría resultar en un estímulo a las inversiones. A la vez, éste hace expandir la economía, induciendo a su vez la
creación de mayores alternativas de empleo, etc.).
◊ Los valores directos del mercado miden los costos de los beneficios del proyecto a sus precios equivalentes de mercado (salarios
promedios, costos de construcción y costos de insumos, sin tomar en cu enta los subsidios)
• Insumos requeridos : Antes de construir la matriz impacto-incidencia, se deben especificar detalladamente los aspectos
técnicos del proyecto, de modo que se puedan evaluar los posibles impactos de éstos sobre el sistema social, eco nómico y
ambiental. Por ejemplo, si se va a adquirir un ecógrafo y la posibilidad alterna es un monitor fectal, se requiere una matriz de
impacto-incidencia separada para cada una de las posibilidades.
Los objetivos y los propósitos del proyecto deben ser muy claramente definidos de modo que se puedan identificar exitosamente
los grupos de interés, las organizaciones y los individuos afectados.
• Resultados : Como resultado se obtiene una matriz de impacto-incidencia que desglosa los elementos de un análisis costo-
beneficio por grupos afectados, tipo de medición y grado de exactitud. Esto le permite a la persona que toma decisiones po-
der examinar, además de las medidas agregadas tales como la relación beneficio-costo, los efectos distributivos de un cierto
proyecto.
• Supuestos importantes : La decisión de llevar a cabo un proyecto no debe ser tomada únicamente basándose en un criterio
económico. Otras medidas son igualmente importantes si se quieren evitar consecuencias inesperadas o involuntarias del
proyecto (la falta de participación de un grupo debido a la desigualdad económica)
Las medidas agregadas sólo dan un panorama general de los méritos del proyecto. El llevar a cabo una desagregación, siguiendo
el criterio de distribución, permite a la persona que toma decisiones accionar de acuerdo a los múltiplos impactos que podría
tener un proyecto.
Normas de uso
• Procedimiento general
⇒ Determine los grupos afectados por el proyecto.
◊ Confeccione una lista de todos los grupos que sean afectados o que de alguna forma se encuentren asociados con el proyec-
to.
◊ Categorice los grupos de acuerdo con la determinación de si el impacto del proyecto es directo o indirecto.
◊ Considere los criterios distributivos al efectuar la categorización de los grupos, por ejemplo, en términos geográficos, eco-
nómicos, de status social o de edad, ocupacionales y de posesión de propiedad.
◊ Identifique cualquier grupo de interés especial que podría obtener ganancias o pérdidas como resultado del proyecto.
⇒ Especifique los costos y beneficios que provienen del proyecto.
◊ Determine los costos y beneficios directamente estimables empleando valores directos del mercado y criterios tales como la
disposición para pagar por el producto o el servicio del proyecto, de tal forma que se obtengan los beneficios y costos del
proyecto que corresponde a cada grupo identificado.
◊ Determine los costos y beneficios calculados indirectamente, así como los ahorros en los costos que resultan al llevar a cabo
el proyecto.
⇒ Especifique todos los otros impactos del proyecto.
◊ Determine otros impactos internos o externos, tangibles o intangibles, que afecten a cada grupo.
◊ Cuantifique estos impactos en la medida de lo posible.
⇒ Calcule las relaciones beneficio-costo.
◊ Sume los costos, medidos directa o indirectamente, para cada grupo. Proceda igual con los beneficios y calcule la relación
beneficio-costo, o sea, los beneficios divididos entre los costos.
◊ Calcule el total de los beneficios y los costos de todos los grupos y determine la relación beneficio-costo total.
⇒ Prepare un resumen de los datos en la matriz.
◊ Identifique aquellos grupos que podrían tener ganancias o pérdidas muy significativas y desproporcionadas como resultado
del proyecto.
◊ Discuta el significado de las relaciones beneficio-costo tanto en términos individuales como agregados.
◊ Clarifique los supuestos que están detrás de los posibles efectos multiplicadores y otros efectos indirectos del proyecto.
◊ Relacione las medidas no cuantificables y los impactos cualitativos con el proyecto y los grupos afectados.
Teoría : En el análisis de costo-beneficio existe una literatura muy extensa que busca ya sea racionalizar o desacreditar su uso,
como instrumento para la toma de decisiones. La consideración de los beneficios con relación a los costos es un curso de acción
correcto para la toma de decisiones, pero existe poco acuerdo en cómo, o si del todo, se debe efectuar el análisis.
Tratar de maximizar el bienestar público no es una tarea sencilla. El primer problema se encuentra al tratar de decidir qué varia-
bles forman parte del bienestar público. La matriz de impacto-incidencia se dirige a solucionar el problema de cómo la distribu-
ción de los beneficios, de los costos y de otros impactos de los proyectos pueden tomarse en cuenta. El desglose del impacto-
incidencia es útil debido a la yuxtaposición que existe entre las medidas de eficiencia no cuantificables con las proyecciones de la
distribución de los costos y los beneficios. La persona que toma las decisiones puede entonces analizar la desagregación de los
beneficios y los costos en forma acorde a cómo diferentes grupos en la sociedad obtienen ganancias o pérdidas como un resulta-
do del proyecto. Este enfoque ha aclarado ciertamente mucha de la crítica en cuando al análisis costo-beneficio, pero todavía
permanecen muchos problemas en cuanto a la identificación y la medición de la incidencia y del impacto del proyecto.
7.7. Análisis de costo-beneficio

El análisis de costo-beneficio identifica y pondera los costos frente a los beneficios, para evaluar tanto el mérito financiero como
el económico de los proyectos de desarrollo.
Requisito : Análisis de flujo de caja ; actualización : Valor presente neto : relación de beneficio-costo ; tasa interna de rendi-
miento ; matriz de impacto-incidencia.
Uso
El análisis de costo-beneficio se emplea para :
• Proporcionar un análisis global de los costos y los beneficios, incluyendo todos los costos y los beneficios secundarios, indi-
rectos, intangibles y sociales de un proyecto o programa.
• Proporcionar los elementos necesarios para decidir si un proyecto es viable financieramente y para considerar, durante el
proceso de análisis, todos los interrogantes en cuanto al rendimiento de la ejecución.
• Clasificar los proyectos en términos de prioridad al asignar los recursos financieros.
• Decidir entre las políticas, estrategias o componentes alternos de un programa dado.
Descripción : El análisis de costo-beneficio es un término genérico que cubre una amplia gama de la teoría y las técnicas que se
aplican, por lo que aún no se ha llegado a desarrollar un enfoque universal y se aplica en varias disciplinas. Aquí, se presenta un
enfoque basado en el análisis de sistemas, considerando el análisis de costo-beneficio como un sistema de múltiples etapas que
conduce a una descripción amplia de los beneficios frente a los costos de un proyecto.
Bajo este enfoque de sistemas, el análisis de costo-beneficio empieza especificando los objetivos que generan alternativas técn i-
camente factibles, para luego evaluar las consecuencias económicas y sociales de éstas. Las técnicas empleadas para determinar
criterios de evaluación se consideran en la parte de requisitos. El análisis de costo-beneficio constituye no solamente una síntesis
de estas técnicas, sino que también considera otras técnicas empleadas para identificar objetivos, generar alternativas y recopilar
datos de costos y beneficios.
Los costos de un proyecto pueden ser directos(equipo, mano de obra gerencia, recursos físicos) o indirectos (trabajadores des-
plazados, contaminación, requerimientos adicionales de infraestructura). De igual forma, los beneficios pueden ser direc-
tos(incrementos de la producción, reducción en los costos del transporte, mejores ganancias, mejor salud), como indirectos
(generación de empleo, apoyo a las entidades de servicio local, y un mejoramiento en el nivel de la fuerza laboral). Aunque algu-
nos de los costos y beneficios pueden ser intangibles (sentimiento de aprobación y apoyo, una moral más alta, estética), deben
incluirse en el análisis y ser considerados por las personas que toman las decisiones.
Los costos y los beneficios se identifican y se valoran desde el punto de vista de :
a. La entidad individual del proyecto

b. El sistema económico
c. El sistema político y socio-económico
El segundo difiere del primero en que los precios del mercado se ajustan a los verdaderos valores de equilibrio por medio del
uso de los precios sombra” o los “precios de cuenta”. El análisis de costo-beneficio social es el enfoque más controversial, ya
que emplea ponderaciones dentro de los “factores de conversión” para estimar los valores de los costos y beneficios. Estos
factores, que son estimados subjetivamente, incorporan objetivos socio-políticos dentro del análisis, como por ejemplo la distri-
bución equitativa de los beneficios del proyecto, de tal forma que favorezcan la generación de empleo o la promoción de medi-
das que reduzcan la dependencia de los bienes importados.
Ventajas :
• El análisis de los costos-beneficios racionaliza el proceso de toma de decisiones de tal manera que se logre una mejor asigna-
ción de los recursos limitados en el proceso de desarrollo. Se presta atención tanto a los impactos directos como a los indi-
rectos del proyecto. Otros factores además del costo pueden ser tomados en cuenta para el cálculo y la evaluación. A me-
nudo se puede indicar si hay efectos secundarios (costos indirectos) o una distribución desigual de los beneficios.
• Los objetivos que son socialmente deseables pueden ser tratados explícitamente dentro de los criterios de la evaluación.
• El empleo de una medida común (en unidades monetarias), hace posible la comparación de alternativas entre proyectos.
Limitaciones :
• Muchos de los costos y beneficios sociales no pueden ser cuantificados de una forma exacta, como por ejemplo : el valor de
los programas educativos, los incrementos de los beneficios en la salud, la seguridad y la estética. Por esta razón, frecuente-
mente se les da un énfasis desproporcionado a aquellos factores que son medibles. El análisis de costo-eficacia trata este
problema.
• La selección de los proyectos que usan la relación beneficio-costo o la tasa interna de rendimiento supone que el objetivo del
proyecto sea el logro de una mayor eficiencia. Sin embargo, un proyecto eficiente puede ser ineficaz, es decir puede contri-
buir muy poco para lograr los objetivos del desarrollo.
• Si un proyecto es de gran escala, el incremento de la producción u otros resultados obtenidos del proyecto podrían causar un
impacto en los precios. Consecuentemente, ninguna medida “parcial del valor del proyecto es apropiada y por lo tanto, de-
ben llevarse a cabo procedimientos analíticos más elaborados”.
• Los factores de conversión para el análisis del costo-beneficio social son calculados bajo un criterio subjetivo. Las diferen-
cias de valores de juicio en una sociedad, crean conflictos en cuanto a la verdadera función del análisis del costo-beneficio.
• Insumos requeridos : El análisis formal del costo-beneficio se realiza después de haber definido los objetivos del proyecto
y especificado todos los proyectos alternos que puedan alcanzar esos objetivos. Para identificar los componentes sociales y
económicos de los costos y beneficios, es necesario llevar a cabo un análisis cuidadoso del proyecto y de su ambiente. Se re-
comienda aplicar un enfoque basado en la teoría de sistemas.
• Resultados
◊ Un análisis adecuado del costo-beneficio proporciona recomendaciones a las fuentes de financiamiento y a las personas que
toman las decisiones. Estas recomendaciones incluyen :
◊ Los méritos financieros y económicos de cada proyecto en cuanto al rendimiento mínimo aceptable de los recursos inverti-
dos.
◊ Una clasificación de las alternativas de acuerdo a las relaciones de beneficio-costo o las tasas internas de rendimiento.
◊ Un informe detallado en cuanto a los supuestos adoptados en el análisis y si es posible un estudio de sensibilidad a los cam-
bios en los supuestos y parámetros analíticos de los criterios económicos adoptados.
◊ Una discusión de los factores intangibles que se relacionan tanto con los criterios económicos como con los no económicos.
• Supuestos importantes : Todos los beneficios y costos pertinentes al proyecto tienen que ser identificados antes de que
éste se ponga en ejecución. Los beneficios y costos que se suscitan durante diferentes períodos de la vida del proyecto pue-
den ser considerados a sus valores actuales por medio de una tasa de descuento específica. El proceso de descuento refleja la
preferencia temporal de la inversión monetaria efectuada, o sea, los costos de oportunidad asociados con la asignación de re-
cursos al proyecto y la renuncia a otras alternativas de inversión.
Por lo general, se supone que la inflación afectará por igual a todos los proyectos alternos y, por lo tanto, no se toma en cuenta al
proyectar los flujos de fondos futuros. Sin embargo, si las tasas de inflación pueden ser correctamente estimadas para cada año
del proyecto, el impacto diferencial sobre los costos y los beneficios puede ser incorporado en las estimaciones del flujo de fon-
dos.
Se supone que, al hacer una comparación entre costos y beneficios en un proyecto, la sociedad obtendrá un beneficio neto sin
que otros sectores salgan perjudicados. Sin embargo, un análisis extenso de los costos y beneficios indirectos podría teóricamen-
te revelar anomalías en cuanto a este supuesto, pero un grado tal de estudio minucioso no siempre es factible.
UNIDAD 4
FORMULACION DEL PROYECTO
Existen varias metodologías para la elaboración de los proyectos, entre ellas mencionaremos la metodología conocida con la
sigla Alemana ZOOP “planificación de proyectos orientada a objetivos” y la del enfoque del marco lógico, utilizada en la
actualidad en el país por el banco de programas y proyectos de inversión nacional y en proyectos de cooperación internacional.
Ambos comparten los siguientes procesos :
Análisis de la participación, análisis de problemas, análisis de objetivos, análisis de alternativas y matriz de planificación del pro-
yecto o elaboración del plan de operaciones así:
1. Análisis de la Participación Establece el panorama de las relaciones entre actores

posibles involucrados
2. Análisis de Problemas Precisa e identifica los problemas de la realidad
3. Análisis de Objetivos Convierte los problemas en propósitos o deseos de
cambio
4. Análisis de Alternativas Identifica y selecciona grupos de objetivos para cons-
truir una estrategia
5. Elaboración del Plan de Operaciones Define actividades, indicadores de éxito, asigna tiempos,
responsabilidades y recursos
Fuente : Fundación para la Asesoría a Programas de Salud FUNDAPS. Planeación en salud. Gerencia de Servicios de Salud.
Módulo 4. Santiago de Cali, 1996.
A la metodología con enfoque del marco lógico se le reconoce como un instrumento que obliga a examinar los elementos decisi-
vos de un proyecto en forma sistemática.
Es útil para la planificación y preparación del proyecto, el control y la evaluación.
Una de las ventajas que se le apunta es que ayuda a aclarar y analizar las hipótesis en que se base el proyecto, al establecer rela-
ciones estructuradas y consistentes entre las diferentes variables involucradas, permitiendo de esta manera mejorar la consisten-
cia interna del proyecto ; facilita el análisis, el control y evaluación del mismo. Además, ayuda a visualizar un panorama general
de los componentes del proyecto y a garantizar la coherencia y la relación lógica entre los insumos, las actividades, los productos
y los objetivos. Las siguientes son las etapas del enfoque del marco lógico.
1. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN :
El equipo gestor del proyecto, con las instancias involucradas, identifica las personas, grupos, instituciones y organizaciones,
autoridades etc., relacionadas con el proyecto para determinar todas aquellas que van a estar afectada, por la acción del desarro-
llo, las relaciones sociales (conflictos, alianzas, intereses, expectativas y el potencial de apoyo y roles) entre las personas y grupos
que pertenecen a la realidad en la que se piensa intervenir, e identificar los grupos meta del proyecto.
Se pretende dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los grupos que más necesitan la ayuda?
¿A qué grupos de interés habría que apoyar para lograr el desarrollo propositivo ?
¿Cuáles serían los conflictos que probablemente ocurrieran al apoyar a ciertos grupos y qué medidas pueden tomarse para evitar
estos conflictos ?
En resumen el análisis de participación tiene como propósito tener una visión comprensiva de la realidad y de los actores afecta-
dos y ver a quien se quiere mejorar con futuras acciones.
2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS:
Una vez analizada la situación en función de los distintos grupos y entidades que la conforman, se trata de reordenar el material
reunido en función de un problema que consideramos principal, obedeciendo a sus causas y efectos, sus orígenes, consecuencias.
Definir un problema implica identificar y analizar las variables que inciden en una situación determinada y establecer las relacio-
nes existentes entre las diferentes variables para determinar la causalidad del mismo.
Existen diferentes enfoques para definir problemas, tales como : los árboles de pertenencia, el mapeo, el Zoop, el marco lógico,
entre otros ; cada uno de ellos tiene su propio contexto y aplicación, para la comprensión del problema, pero metodológicamen-
te permiten combinarse.
Hay una serie de preguntas básicas las cuales es pertinente considerar. ¿Cómo demostrar que el problema existe ?. ¿quiénes los
perciben como tal ?. ¿ lo entienden los afectados ?. ¿Es prioritario ?. ¿Cómo y quién establece esta prioridad ?. ¿Cuáles son los
aspectos políticos, legales, económicos, financieros, sociales, técnicos e institucionales que influyen en la consideración del pro-
blema ?. ¿Es el problema parte de un problema más amplio ?. ¿Existen datos para cuantificar o demostrar la pertenencia del
problema ?.
Todo problema involucra diferentes causas y estas causas corresponden a diferentes categorías. Por lo tanto, es conveniente
preparar un “árbol de problemas” con el cual se comprendan y ubiquen las causas de manera lógica con relación al problema.
La fase de identificación del problema requiere de un análisis multidisciplinario, participativo, progresivo y recurrente. Las
aproximaciones sucesivas a la comprensión del problema estimulan la generación de soluciones creativas e innovadoras. El
planteamiento correcto de un problema posibilita la mayoría de las veces plantear soluciones consistentes. Desde un punto de
vista metodológico, el análisis de problemas podría ser la base para la formulación de los objetivos. Con la construcción de un
árbol de problemas se pretende llegar a una estructura lógica que podría representarse así:
Efecto E Efecto F Efecto G
Problema
Z
Causa A Causa B Causa C Causa D
Causa X Causa Y
Donde el problema Z se dá porque existen A, B, C, D, y a su vez C, se da porque existen X y Y. La existencia del problema Z
genera los efectos E, F y G.
Se trata de determinar qué problema es el más importante y ordenar el resto de los problemas detectados en función del prime-
ro, estableciendo relaciones causales entre estos.
No se desperdicia ningún tipo de información. La finalidad es configurar un panorama de problemas lo más completo posible.
La pregunta clave en cada caso es ¿Por qué ?, o dicho de otra forma, A es causado por B,C,D....
La calidad de este análisis dependerá de :
• La comunicación efectiva del grupo, de su nivel de información y capacidad de análisis.
• La precisa formulación de los problemas.
• La solidez en la construcción de una estructura lógica que muestre la relación entre los problemas.
Un problema puede detectarse por diferentes fuentes de información ; en salud se detecta a partir de los diagnósticos de salud,
estudios de perfiles epidemiológicos, estudios de red de servicios, de mercado y por manifestación directa de la comunidad, entre
otros.
En esta primera fase para la formulación de un proyecto se trata de presentar un diagnóstico de la necesidad o problema que se
ha previsto solucionar.
La necesidad o problema detectado para solucionar surge de un análisis minucioso de un contexto amplio el cual puede ser :
diagnóstico macroeconómico, el diagnóstico de salud, el diagnóstico institucional, entre otros, que pueden estar relacionados
entre si.
En esta etapa se profundiza en el aspecto problema detectado en el diagnóstico, de manera que se muestre la necesidad y viabili-
dad de solucionarse con un proyecto ; debe sustentarse con mediciones del fenómeno tales como : a cuantos afecta, gravedad,
tiempo de permanencia, donde se presenta, efectos y viabilidad de solución. Debe indicarse si esta situación ha tenido interven-
ciones anteriores y con qué resultados.
Planteamiento del problema a solucionar
En esta fase se trata de delimitar y describir claramente cual es la situación o problema que se pretende atender.
Perdida de confianza en la
empresa de transporte
Pasajeros accidentados Pasajeros retardados
Problema central Frecuentes accidentes de autobus
Comportamientos imprudente Vehículos en estado de Calles en mal estado

De los conductores deterioro
Vehículos obsoletos Mantenimiento irregular

Tomado de: República de Colombia. Departamento Nacional de Planeación. Manual Metodológico para la identificación, pre-
paración y evaluación de proyectos de prestación de servicios educativos, 1.995. (Banco de Programa y Proyectos de Inversión
Nacional /Serie de Metodología No.027.- BPIN).
Se trata de determinar que problema es el más importante y ordenar el resto en función del primero, estableciendo relaciones
causa-efecto del mismo, hasta formar un árbol de problemas. En la parte inferior del problema central se señalan sus causas y en
la parte superior sus efectos o consecuencias. La jerarquización de los problemas permite identificar el nivel que se desea y se
pueda solucionar. Este análisis permite definir los objetivos específicos del proyecto.
En el planteamiento del problema es vital definir el número de personas directamente afectadas, las características más relevantes
y una descripción de la región en la cual se ubica. Se deben incluir además, otras situaciones que inciden o que colaboran con la
necesidad encontrada, tales como : condiciones socioeconómicas, ambientales, aspectos políticos, administrativos o de gestión,
así como aspectos técnicos específicos.
En la medida de las posibilidades, el análisis del problema se debe realizar en conjunto con la población afectada, con el fin de
lograr su participación desde el inicio del proyecto.
Los problemas que se detectan en un diagnóstico de salud pueden ser de diferente orden y algunos de ellos deberán abordarse
desde el sector, otros tendrán que concertar estrategias y acciones intersectoriales para su solución.
Los problemas pueden estar asociados con la cantidad, calidad y oportunidad de bienes y servicios ofrecidos a una comunidad o
con el desempeño de una organización. Un ejemplo podría ser escasa oferta de servicios de laboratorio carencia de un sistema
de información, entre otros.
2.1. Priorización de los problemas de salud
Un punto clave en el proceso de decisión, es la asignación de prioridades a los problemas identificados. Esta priorización permi-
te dirigir los esfuerzos de manera tal que se obtenga el más factible sobre los problemas sentidos como más importantes por el
conjunto de actores participantes.
Para ayudar en la determinación del grado de importancia de los problemas, se puede hacer uso de algunos instrumentos como
los siguientes:
Problemas identificados
TIPO DE PROBLEMA GRUPO SOCIAL AFECTADO

A B C ***
***
***
***
PROBLEMAS DEL
AMBIENTE FÍSISCO
***
PROBLEMAS DEL SISTEMA DE SALUD
QUE AFECTAN DIRECTAMENTE A LA
POBLACION
Para ponderar los problemas registrados, los autores de este instrumento proponen el siguiente modelo de priorización.
Cada problema planteado en el cuadro anterior tendrá su orden de prioridad asignado según los puntajes obtenidos al contestar a
las siguientes preguntas:
No PREGUNTA ESCALA
1 Que cantidad de población (de es grupo social) a? La mayoría (más de 60%)...............8
es afectada por el problema? b? La mitad (40 al 60%).......................6
c? Menos de la mitad (20 al 39%)........4
d? Pocos (5 al 19%).............................2
e? Muy pocos (menos del 5%).............0
2 Respecto a la cantidad de población afectada: qué a? Altamente creciente.........................4

tendencia se prevé para el próximo año (teniendo b? Levemente creciente........................3
en cuenta los últimos 5 años y las oscilaciones c? Inestable..........................................2
periódicas de algunas enfermedades) d? Estable.............................................1
e? Decreciente......................................0
3 Qué probabilidad tiene este problema de ocasio- a? Muy alta...........................................8

nar daños importantes (biológicos, psicológicos, b? Alta..................................................3
y/o sociales). c? Media...............................................4
d? Baja..................................................2
e? Ninguna............................................0
.
4 Qué posibilidades existen de realizar acciones de a? Muy altas.........................................4
prevención primaria que eviten la aparición de b? Altas................................................3
este problema? c? Medias........................................... .2

d? Bajas...............................................1
e? Muy bajas........................................0
5 Qué posibilidades de solución existen desde el Institucional

punto de vista institucional y financiero (sumar el a? Muy alta...........................................4
puntaje asignado a ambos aspectos). b? Alta..................................................3
c? Media...............................................2
d? Baja.................................................1
e? Muy baja..........................................0
Financiera
a? Bajo costo........................................4
b? Mediano costo..................................3
c? Alto costo.........................................2
d? Muy alto costo..................................1
e? No existen recursos..........................0
6 Qué grado de interés tienen los participantes en a? Muy alto...........................................8

la resolución del problema? b? Alto..................................................6
c? Medio...............................................4
d? Bajo..................................................2
e? Ninguno............................................0
Los problemas serán ordenados según el puntaje obtenido en cada uno de los aspectos evaluados. El problema que obtenga el
mayor puntaje será objeto de un análisis más detallado por el grupo de participantes, teniendo en cuenta el peso que aporta cada
uno de los aspectos evaluados, y que serán determinantes para determinar el problema como prioritario.
Otra manera de priorizar la misma problemática, es ejemplificado por la tabla de jerarquización de problemas para la pro-
gramación local. En dicha tabla en la primera columna se anota el problema a jerarquizar, y en las columnas siguientes (deno-
minadas desde A hasta I) se registra el puntaje que se obtiene de consultar la escala previamente establecida. Los puntajes y las
variables consideradas pueden variar de acuerdo con las circunstancias.
Todos los actores sociales que intervienen en el proceso, realizan el ejercicio de jerarquización. Al finalizar el mismo, se suman
los valores consignados y se calcula el promedio en relación al total de participantes del ejercicio. Es posible efectuar otras
aproximaciones al problema. Por ejemplo, asignando distinto peso a las opiniones de los diferentes actores, según alguna valo-
ración del papel más o menos importante que puedan llegar a desempeñar en la toma de decisiones y en la puesta en práctica de
las soluciones. Estos refinamientos del método, sin embargo, deben ser encarados con cautela para evitar introducir sesgos
ocultos bajo una apariencia de “cientificidad”.
Tabla De Jerarquizacion De Problemas
PROBLEMA A B C D E F G H I TOTAL
Referencias
A: Frecuencia con que se presenta el problema

B: Gravedad del problema
C: Características de la solución
D: Tendencia del problema
E: Posibilidad de incidir sobre el problema
F: Posición de quien jerarquiza frente a la intervención
G: Facilidad para registrar el evento
H: Disponibilidad de recursos para la intervención
I: Accesibilidad al lugar en donde el problema se manifiesta
El esquema de valores para establecer prioridades adoptado por los autores del procedimiento es el siguiente:
VARIABLE DOS PUNTOS UN PUNTO CERO PUNTO

A Muy frecuente Medianamente frecuente Poco frecuente
B Grave Medianamente grave Poco grave
C Fácil solución Difícil solución Muy difícil solución
D En aumento Estable En descenso
E Modificable Poco modificable No modificable
F Deseada Aceptada Rechazada
G Fácil registro Difícil registro Muy difícil registro
H Existen los recursos Requiere recursos indispensa- Requiere recursos extra-
bles ordinarios
I Fácil acceso Poco accesible Inaccesible
2.2. Priorizacion de problemas de desarrollo institucional
Para la priorización de proyectos de desarrollo institucional se sugiere utilizar el Enfoque del Marco Lógico aplicado a las áreas
de gestión de la empresa y sus áreas funcionales.
Este enfoque permite identificar el grado de gobernabilidad, entendido éste como la capacidad gerencial en la resolución de los
problemas encontrados.
Forma de aplicación:
Utilizando la siguiente matriz ubique cada área de gestión y sus principales unidades funcionales en la primera columna. Para
cada una de ellas determine los avances y problemas detectados en el diagnóstico institucional, clasificandolos en coyunturales y
estructurales, y a su vez si su presen cia o estado responde a factores internos o externos. Esto dará como resultado una alta o
baja gobernabilidad frente a estos factores.
Instrumento De Priorización De Problemas Y Avances En El Desarrollo Organizacional
COYUNTURALES ESTRUCTURALES
A REA DE GESTI ON INTERNOS EXTERNOS INTERNOS EXTERNOS
AL TA GOBERNABILID BAJA
AD
UNIDAD
FUNCIONAL 1
AVANCES
PROBLEMAS
UNIDAD
FUNCIONAL 2
AVANCES
PROBLEMAS
UNIDAD
FUNCIONAL 3
AVANCES
PROBLEMAS
Una vez clasificados los problemas como coyunturales: internos o externos, o estructurales: internos o externos, selecciones
aquellos que son de alta gobernabilidad y aplíqueles la tabla de priorización teniendo en cuenta que con la intervención del pro-
blema, se logre el cumplimiento de los siguientes criterios:
Eficiencia: Con la intervención se obtienen resultados esperados a un bajo costo.
Eficacia: Con la intervención se obtiene una alta resolución del problema
Efectividad: Con la intervención se logra un alto beneficio económico y social.
Calidad: Con la intervención se mejora la gestión institucional en términos de productividad, oportunidad, accesibilidad entre
otros.
Esta técnica requiere la aplicación del método de trabajo por grupos de Expertos que llegan a un acuerdo por concenso (Método
Delphi).
PROBLEMA 1___________________________________________________
CRITERIOS PUNTAJES (De 1 a 5)*

Experto 1 Experto 2 Experto 3 TOTAL
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Calidad
TOTAL
* 5 significa que la intervención es altamente eficiente, eficaz, efectiva y de mayor calidad.

Los problemas serán ordenados según el puntaje obtenido en cada uno de los aspectos evaluados. El problema que obtenga el
mayor puntaje será objeto de un análisis más detallado por el grupo de participantes, teniendo en cuenta el peso que aporta cada
uno de los aspectos evaluados, y que serán determinantes para determinar el problema como prioritario.
Justificación del Proyecto :
• Debe analizar las características y dimensión del problema y sus efectos ; así mismo, las razones por las cuales es necesario
solucionar, modificar o desarrollar una determinada situación. Los argumentos deben basarse en el análisis que se realizó so-
bre el conocimiento del problema.
• Debe explicar por qué el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado. Para esto se pueden tener en cuenta
aspectos tales como :
√ En qué medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado,
√ Quiénes son los beneficiarios del proyecto y cómo recibirán los resultados.
√ Justificación de la localización y del área de influencia del proyecto.
√ Análisis de la forma cómo la tecnología propuesta es adecuada y permite contribuir a la solución del problema y conservar el
medio ambiente.
√ Razones por las cuáles se requiere de recursos de inversión nacionales e internacionales.
• Se debe argumentar la relación del proyecto con las políticas y estrategias de gobierno (nacional, departamental o municipal)
y la articulación con los planes y programas territoriales así como los estudios previos realizados o revisados para su susten-
tación. Se complementará de manera específica con un resumen de la política oficial llevada a cabo por el gobierno en el sec-
tor al que se dirige el proyecto
3. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO :
Una vez efectuado el análisis de los problemas, se procede a la definición de los objetivos que se pretende alcanzar.
Con los objetivos se señalan los resultados esperados y los futuros deseados y alcanzables, una vez se haya intervenido los pro-
blemas.
Los objetivos se formulan al inicio de la gestión para sustentar las decisiones alrededor del resultado que aún no se ha dado pero
que se espera conseguir. Son expresión de una intencionalidad y pueden ser expresados como:
• Objetivos generales
Precisa lo que se pretende lograr ( el qué), cuándo lograrlo y dónde lograrlo. Puede referirse a un objetivo de desarrollo más
amplio (basado en las consideraciones del contexto macroeconómico, en políticas sectoriales) al que el proyecto puede contribuir
conjuntamente con otros proyectos.
Este objetivo debe estar relacionado con las políticas y estrategias de desarrollo previstas en los planes y programas gubernamen-
tales ya sean nacionales, departamentales o municipales.
Ejemplo de un objetivo general de un proyecto de sistemas de información : consolidar en el departamento X el sistema de

información del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Se sugiere formular un solo objetivo general. Este tiene que ser lo suficientemente comprensivo como para abarcar todos los
objetivos específicos a plantearse.
• Objetivos específicos
Se refiere a los objetivos más limitados, concretos y detallados que se lograrán como resultado directo del proyecto y en el área
específica del proyecto.
Estos objetivos, deben explicitar también los tres componentes enunciados para los objetivos generales (lo qué se pretende lo-
grar, cuándo lograrlo y dónde lograrlo), pero de manera detallada y concreta y además, información adicional relacionada con el
cómo, con qué y para quien.
Al establecer los objetivos específicos de un proyecto se debe partir del análisis del árbol de problemas, formulando éstos en
términos positivos como situaciones deseables, y alcanzables.
La lógica de causa-efecto se vuelve en el árbol de objetivos una lógica de medios-fines : si A era causa del efecto B, ahora A es
un medio para conseguir el fin B, de manera que los objetivos específicos sean la respuesta de solución a un problema o necesi-
dad. Los objetivos específicos deben definir lo que el proyecto por si solo espera alcanzar.
Estos deben ser concretos y precisos, por lo tanto, cada uno debe definir un solo logro. Deben conducir a los resultados que se
esperan alcanzar y reflejar lo realmente alcanzable, para evitar que este sea inmanejable.
No deben confundirse con actividades ya que estas se hacen para lograr un objetivo específico.
Para su formulación, podrían tenerse en cuenta las siguientes reflexiones que pueden ayudar a su definición:
√ El objetivo específico es la formulación positiva de un problema.

√ Deben concebirse como un flujo duradero de beneficios para el grupo destinatario que deben permanecer y mantener en el
tiempo una vez se ejecute el proyecto, por lo que debe preverse los costos de funcionamiento y mantenimiento.
√ Los beneficios están siempre vinculados a un producto expresado en valores materiales (servicios de salud producidos y
vendidos) o en valores no materiales (personal administrativo capacitado y aplicando una tecnología específica).
√ Es importante definir a la vez los indicadores verificables que mejor puedan dar cuenta del objetivo y las fuentes de verifica-
ción correspondiente para controlar si se alcanza o no el objetivo específico.
√ Lo ideal sería tener un solo objetivo específico en cada marco lógico. La existencia de varios objetivos específicos de un
programa o un proyecto muy complejo dará lugar a varios marcos lógicos.
Continuando con el ejemplo propuesto en el árbol de problemas : del análisis de objetivos (relación medios-fines) es el siguien-
te :
La empresa goza de
Buena reputación
Menos pasajeros Los pasajeros llegan

Accidentados Puntualmente
Se ha reducido la frecuencia
de accidentes de autobús
Los conductores Vehículos se encuentran Se ha mejorado el

prudentes en buen estado estado de las calles
Se reemplazan en forma regular Se efectúa el mantenimiento

los vehículos obsoletos con regularidad
Tomado de: República de Colombia. Departamento Nacional de Planeación. Manual Metodológico para la identificación, pre-
paración y evaluación de proyectos de prestación de servicios educativos, 1.995. (Banco de Programa y Proyectos de Inversión
Nacional /Serie de Metodología No.027.- BPIN).
Metas del Proyecto
La meta es un objetivo específico cuantificado en el tiempo.

Con respecto a cada uno de los objetivos específicos, tendrán que plantearse metas mensurables, con lo que se puede apreciar el
grado en el que se va avanzando en el logro de cada uno de ellos.
Estas metas han de formularse a partir de lo observado en el momento en que se formula el proyecto.
Las metas deben ser realistas, alcanzables con las actividades y recursos del proyecto y lo suficientemente exigentes para estimu-
lar la óptima utilización de recursos y potencialidades disponibles.
Tipos de metas :
• De impacto
Se refiere a metas que al cumplirse, afectan objetivamente el resultado general esperado del proyecto, cual es el mejoramiento de
los niveles de salud estándares de vida de la población
• Operativas
Estas metas miden el grado de eficacia (relación insumo-producto) con que se desempeñan las unidades de servicio que se ofre-
cen en el proyecto. Este conjunto de metas sirven para los análisis de costo-efectividad. Están relacionadas con los resultados y
productos que se esperan del proyecto y que miden el logro de sus objetivos específicos.
Ejemplo : Para un proyecto de implantación del sistema de información del S.G.S.S., una meta de impacto sería el 100% de
EPS-ARS e IPS que oferten la información requerida por el Sistema General de Seguridad Social municipal, departamental y
nacional.
Y una meta operacional sería : Capacitar el 100% de los actores (EPS, ARS, IPS, entes de dirección ) del S.G.S.S. que operan en
el territorio (municipio, departamento), donde se ejecuta el proyecto, para la implementación y manejo del sistema de informa-
ción.
4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Una vez definido en forma clara el problema y habiéndose elaborado el cuadro de relaciones causa-efecto, hay que formular
alternativas para intervenir las causas identificadas.
Las necesidades de actuar rápidamente para demostrar resultados, a menudo conducen a una deficiente formulación de los pro-
yectos, con serias omisiones de antecedentes necesarios para determinar su factibilidad, viabilidad y sostenibilidad; es frecuente
que, a pesar de ello, se conoce en la formulación del proyecto definitivo, sin haber explorado suficientemente las alternativas
posibles de solución al problema identificado, con el riesgo de que se dificulte su ejecución o no se obtengan finalmente los
apoyos políticos e institucionales necesarios para realizarlo.
Esta fase señala el paso al diseño del proyecto, indicando las soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias de una
acción de desarrollo, para lo cual es necesario alcanzar un alto grado de consenso.
Se trata de determinar, dentro del árbol de problemas y objetivos, que opciones pueden ser llevadas a cabo con más posibilidades
de éxito.
Estas formas alternativas de eliminar las causas dependerán de una serie de factores que no siempre pueden predefinirse, porque
son específicos en cada caso, tales como : posibilidades técnicas, tecnológicas, costos, beneficios, tiempo disponible, concentra-
ción en los grupos beneficiarios, trascendencia o pertenencia de la solución, entre otros, además de otras implicaciones de carác-
ter político, técnico, económico, financiero, institucional o social.
Si las exigencias exceden las posibilidades reales de los recursos, será preferible proponer otra opción. Hay que tener en cuenta
las conclusiones efectuadas en el análisis de la participación social, como soporte a las alternativas propuestas.
En esta fase se eligen los medios y los fines, dentro del conjunto de los objetivos que el equipo gestor del proyecto cree que
puede asumir hacia el futuro.
Selección de la alternativa o estrategia
Para la selección de la mejor alternativa, se requiere un análisis juicioso de las diferentes alternativas propuestas, con criterios
claros y sustentables para la decisión y que favorezca los beneficios a obtener con el proyecto.
Entre un conjunto de alternativas de solución, se dificu lta la selección por la escasez de elementos de juicio suficientemente
válidos para predecir el impacto de cada una de ellas. En estas circunstancias, es frecuente que predomine un criterio economi-
cista de costo-beneficio sobre el criterio de beneficio social, porque no siempre la mejor alternativa, la que genera mejores resul-
tados e impacto, es la menos costosa.
En la práctica es frecuente que la selección de la alternativa se base simplemente en criterios subjetivos de quienes preparan los
proyectos, ya que su proceso presenta una serie de dificultades metodológicas, debido a la insuficiencia o falta de estudios de
prefactibilidad o limitaciones de tiempo para realizarlos, así como discrepancias de criterio en cada proyecto para identificar su
propia opción metodológica y tecnológica.
Otro factor condicionante en la selección de la alternativa es el político, el cual amerita un trato importante en todo el proceso
planificador que procede a la definición del proyecto, estableciendo interacciones realimentadoras y permanentes con los centros
de decisión.
Se observa una tendencia a preferir intervenciones y actividades de impacto aparente a corto plazo, aunque sólo sean de carácter
paliativo, en vez de aquellas que, aunque su maduración requiera una plazo más prolongado y mayores recursos, representan
soluciones más permanentes y efectivo para la solución de los problemas.
Las alternativas que presenten acciones integrales, sinérgicas, articuladas entre sí, que posibilitan un mayor grado de desarrollo
institucional, deben privilegiarse en contra de las acciones verticales, aisladas, que en la mayoría de las veces atienden coyuntu-
ralmente el problema, sin beneficios sostenibles.
Algunos criterios para la selección de alternativas o estrategias son :
√ Recursos a disposición.
√ Probabilidad de alcanzar los objetivos
√ Factibilidad política
√ Relación costo-beneficio
√ Riesgos sociales
√ Proyecciones de la intervención
√ Impacto duradero
√ Riesgos ambientales
5. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Es la etapa propiamente del diseño del proyecto donde se precisan los objetivos en términos de resultados a alcanzar o produc-
tos a generar, las actividades que se requieren para obtener cada una de ellos, los criterios para medirlos, los medios para su veri-
ficación. Se precisan los tiempos y los recursos (humanos, físicos, tecnológicos y financieros), para lograrlos. Además se señalan
los criterios de éxito para la ejecución del proyecto, se enuncian posibles hipótesis o supuestos relacionadas con las condiciones
que pudieran afectar el proyecto, y se prevén posibles riesgos.
El ordenamiento y secuencia lógica de las actividades para la obtención de los diferentes resultados o product os, da origen a un
plan detallado de trabajo que se resume en lo que se le ha denominado Matriz de Planificación del Proyecto, lo cual es a su
vez el fundamento para definir el plan operativo o cronograma de trabajo del proyecto.
La matriz de planificación permite resumir :
¿Qué efectos va a tener la intervención ? Objetivos de la intervención expresado en resultados-

productos
¿Cómo se van a alcanzar los resultados-productos ? Secuencia de actividades
¿Cómo se medirá el éxito o logros ? Indicadores
¿Dónde se encontraron los datos para medir el éxito ? Fuentes y medios de verificación
¿Cuáles son los factores externos importantes para su Supuestos (condicionantes)
éxito?
¿Cuánto cuesta la realización de la intervención ? Insumos-costo-presupuesto.
Tomado de: Fundación para la Asesoría a Programas de Salud FUNDAPS. Planeación en salud. Gerencia de Servicios de Salud.
Módulo 4. Santiago de Cali, 1996.
Estos componentes ya formulados requieren de decisiones complementarias para facilitar su ejecución, que conducen a arreglos
institucionales de gerencia, para ejecutar el proyecto, y a procesos de concertación y coordinación con agentes externos.
Además, constituyen el insumo para el sistema de seguimiento, control y evaluación del proyecto.
Este paso de la formulación de los proyectos, se tiende a considerar como un formalismo o como una molesta exigencia adicio-
nal de las instancias de planificación y no como el instrumento gerencial central de la ejecución que realmente es. Como
resultado de esta apreciación, no se prepara con la suficiente coherencia, precisión, amplitud, detalle y flexibilidad que debe te-
ner, dando lugar a fallas en la ejecución del proyecto, tales como :
• Omisión de actividades claves para la obtención de resultados o productos.
• No definición o imprecisión en la definición del producto que resulta del conjunto de actividades.
• Tiempo de ejecución poco realista.
• Asignación inadecuada de recursos para las actividades programadas.
• La no definición de indicadores y verificadores o imprecisión en la asignación de responsabilidades para cada actividad.
No se pretende que la matriz contemple todo lo que ocurrirá y cómo ocurrirá en la ejecución del proyecto, pero sí que constituya
una guía aproximada de la realidad para que sirva de instrumento orientador, sujeto a los ajustes requeridos por la práctica.
Veamos en detalle cada uno de los componentes que contempla la matriz :

5.1. Resultados o productos :
Son el efecto o fruto de las actividades que realiza el proyecto, a partir de la movilización o el uso de insumos, con el fin de co n-
tribuir al logro de los objetivos específicos en un tiempo determinado.
Los resultados expresan los logros del proyecto y en qué medida aportan para alcanzar el objetivo específico respectivo. Deben
ser concretos y medibles cualitativa y cuantitativamente. Por esta razón deben estar relacionados con indicadores que los verifi-
quen.
Ejemplos de resultados en el proyecto de sistema de información : “Instituciones prestadoras de servicio de salud que han im-
plementado y tienen en operación un aplicativo computacional para la información de prestación de servicios”. “Direcciones de
salud municipales dotadas con equipos de cómputo y aplicativo computacionales”. “Personal de salud, por diferentes cargos,
capacitados en el sistema de información”.
Para cada resultado o producto se describen las actividades que es necesario realizar y los insumos (recursos humanos, físicos),
requeridos para lograrlas.
Una vez identificados los distintos resultados o productos, es conveniente analizar si con ellos se alcanza el objetivo propuesto
relacionándolos con los criterios de impacto o efectos finales del proyecto y a los cuales se espera que éstos contribuyan.
5.2. Indicadores
Los indicadores son instrumentos de medición para aclarar, definir y posibilitar una verificación objetiva de los componentes del
proyecto. Constituyen la base para el control, para lo cual es necesario tener algunos criterios de selección de los más representa-
tivos. Aportan información del grado de efectividad con que se han alcanzado los objetivos propuestos. Tienen en cuenta los
grupos destinatarios o beneficiarios del proyecto, la calidad, la cantidad, el tiempo y el lugar y se les reconoce con la sigla IOV
(indicador objetivamente verificable). Deben medir el cambio que se le atribuye al proyecto.
Los indicadores deben ser :
√ Específicos, con relación a la variable que pretenden reflejar con exactitud y por ello han de ser indep endientes.
√ Válidos, porque reflejan apropiadamente los efectos del proyecto.
√ Basados en datos reales y asequibles, que puedan obtenerse en forma rutinaria por fuentes preestablecidas o que se produz-
can naturalmente en la gestión del proyecto (sistema de información del proyecto).
5.3. Medios y fuentes de verificación.
Se refiere a la información o datos que deberá aplicarse para construir los indicadores que darán cuenta del logro de los resulta-
dos, objetivos, actividades e insumos del proyecto. Se trata de precisar la fuente de información de donde se obtendrán estos
datos.
La fuente de información puede ser externa o ser parte del proyecto. Las fuentes de información deben ser serias, verificables y
exactas para medir el indicador, de manera que cualquier observador, al manipularlas, llegue a la misma conclusión.
Todo indicador debe tener por lo menos una fuente de verificación.

Ejemplo : Si el resultado en el proyecto de sistema de información es, como se expresó anteriormente, “Instituciones prestadores
de servicios de salud que han implementado y tienen operando un aplicativo computacional para la información de prestación de
servicios”, el indicador que mide este resultado podría ser :
INDICADOR DESCRIPCIÓN FUENTE DE

VERIFICACION
Porcentaje de IPS que ofertan ni - Número de IPS que ofertan informa- Informes de estadística de salud.
formación de prestación de servicios ción de prestación de servicios en el
en el municipio X municipio X * 100
No. Total de IPS en el municipio
Porcentaje de direcciones de locales Número de DLS dotadas * 100 Informe de ejecución del proyecto
de salud dotadas con equipos de No. De DLS existentes
cómputo y aplicativos computacio-
nales.
Porcentaje de funcionarios de salud, No. de funcionarios de salud (por Informe de ejecución del proyec-
por cargos, capacitados en el proyec- categoría de cargos) capacitados to. Informe de oficina de recu r-
to. *100____________________ sos humanos.
No. total de funcionario de salud en
cada categoría de cargos
5.4. Actividades
Son las acciones específicas que la intervención debe llevar a cabo en forma lógica y secuencial, utilizando determinados insumos
técnicas y criterios de calidad, con el fin de producir los resultados y por lo tanto contribuir al logro de los objetivos específicos
planteados. La lógica y secuencialidad de las actividades permiten identificar una meta crítica, es decir señalar las actividades que
no permiten retrasos en su ejecución y el manejo flexible de los no críticos. Se deben mencionar las actividades principales y
omitir aquellas que no sean necesarias para producir los objetivos específicamente buscados. La actividad está compuesta por
ciertas tareas las cuales no es necesario desglosar.
Para cada resultado o producto habrá un conjunto de actividades, por ejemplo, para obtener como resultado funcionarios capa-
citados, se requieren como mínimo las siguientes actividades :
• Definir el tema de capacitación.
• Definir los contenidos.
• Definir la estrategia pedagógica de la capacitación : (taller, curso, seminario, entre otros)
• Definir criterios de participantes.
• Conseguir lugar y recursos logísticas para realizar el evento.
• Convocar a participantes.
• Inscribir participantes.
• Realizar el evento.
• Evaluar el evento.
• Registrar la memoria técnica del evento (número de participantes, duración, resultados obtenidos y esperados de los partici-
pantes, convenios realizados.)
5.5. Insumos :
Son los recursos humanos, técnicos, tecnológicos, físicos, de infraestructura o dotación y materiales que se necesitan para ejecu-
tar las actividades previstas, producir los resultados y alcanzar los objetivos específicos.
La cantidad y naturaleza de los insumos debe ser coherente con el tipo de actividad a realizar.
Para los insumos de recursos humanos se debe indicar la cantidad, calidad o perfil, el tiempo horas, días, semanas, me-
ses/hombre requeridos para cada actividad.
La preparación de cuadros con la anterior información permite determinar con cierto grado de aproximación el costo del proyec-
to, preparar un presupuesto y exigir de recursos.
5.6. Presupuesto :
En esta etapa de formulación del proyecto se resume la estructura final del presupuesto mostrando las diferentes categorías de
inversión y dentro de cada una de ellos las fuentes de formación que dan origen a estos recursos, bien sea nacionales o interna-
cionales.
Las categorías de inversión que se manejan en los proyectos de desarrollo en salud responden a los siguientes denominaciones :
• Ingeniería y administración.
• Costos directos.
• Costos financieros.
• Costos concurrentes
• Costos recurrentes.
• Otros costos generalmente sin asignación específica.
Estas categorías de inversión varían de acuerdo al tipo de proyecto.
Cada rubro del presupuesto debe explicar la naturaleza de los costos propuestos, su justificación, los criterios y estándares en que
se basa cada cálculo.
Veamos a que se refieren estas categorías presupuestales de inversión :
• Ingeniería y administración : Comprende los costos del diseño del proyecto (Preinversión) y los costos de administración
y supervisión del mismo. Las estimaciones se basan en los costos corrientes del mercado nacional e internacional o se aplica
por analogía con proyectos similares de reciente realización. Sus cálculos deben fundamentarse en las normas técnicas y pre-
supuestales vigentes en cada país.
• A la categoría de costos directos corresponden típicamente los costos de construcción y equipamiento de establecimientos
de salud, la adquisición de vehículos y otros bienes no fungibles, y la compra de suministros y materiales. Los patrones para
la estimación también pueden obtenerse de los precios del mercado o deducirse de otros proyectos similares.
• Costos financieros, también reconocidos como gastos financieros, “incluyen los intereses, las comisiones de compromiso
por los montos no desembolsados y los gastos de inspección y vigilancia. Los intereses y las otras condiciones dependen de
si el proyecto se formaría con recursos del crédito y de si se trata de un préstamo “duro” o “blando”.
• Los costos concurrentes, son una convención que se ha adoptado para englobar aquellos otros insumos de alto costo del
proyecto, tales como costos del terreno y servidumbre para las obras civiles, y los gastos de la asistencia técnica para la ejecu-
ción del proyecto (no para el diseño).
• La categoría denominada costo recurrente, incluye los escalonamientos de costo y los imprevistos, los cuales se plantean y
se calculan en los ítems presupuestales a los cuales se aplican, pero se consignan bajo la denominación de esta categoría de
inversión.
Los escalonamientos e imprevistos se aplican a todos los costos del proyecto excepto a los gastos financieros. Estos recursos de
escalonamiento (inflación prevista), y los imprevistos, no se deben utilizar para remediar problemas de imprecisión, incertidum-
bre o transitoriedad de los precios vigentes en el mercado. Para estas eventualidades se suele recurrir a los ajustes conocidos
como “precios sombra” o “precios de eficiencia”.
Todos los rubros contemplados en cada categoría de inversión, deben consignar los elementos y criterios de cálculo, a fin de
que los analistas del proyecto puedan determinar si son razonables, de acuerdo co n las realidades del país y del proyecto, y si son
aceptables de acuerdo con las normas y límites donde se enmarca el proyecto.
Los costos deben presentarse para cada componente o actividades, desglosadas por los siguientes conceptos :
• Personal : corresponde a los recursos humanos que se requieren para adelantar las labores de ejecución del proyecto y
tiene en cuenta el personal calificado y no calificado. Se deben clasificar según su perfil y rol que desempeña en el proyecto,
así : Coordinador o gerente, experto o asesor, profesionales y personal administrativo de apoyo ; cada uno de ellos se debe
describir en detalle de acuerdo al tipo, tiempo que se requiere por unidad de medida (horas, días, etc.) y costos.
• Capacitación : debe incluir solamente las actividades de capacitación que realizará el proyecto detallando el lugar, el tipo y
el mínimo de eventos : seminarios, talleres, cursos, especificando para qué tipo de personas, sobre qué, para cuántas, por
cuánto tiempo, dónde y costos.
Si el proyecto contempla becas o pasantías por otras instituciones, también debe especificarse para cuántas personas, qué tipo de
personas, dónde, por cuánto tiempo y costo.
• Equipos : clasificados en : Equipo fungible, que corresponde a materiales, suministros, gastos de oficina y equipos no
fungibles, como maquinaria, equipos de oficina, tecnología especial, etc.
Se deben incluir únicamente aquellos equipos que sean necesarios para el logro de los objetivos del proyecto. Para cada uno de
ellos se deben especificar las cantidades, los costos, dejando documentado la base de las estimaciones.
§ Transporte : cuantificar el costo del transporte según el tipo y el costo, para el desplazamiento de las personas que ejecuta-
rán actividades previstas en el proyecto fuera de su sede de trabajo.
§ Viáticos : cuantificar el número de días y el costo que tendrían para aquellas personas que se desplacen a otros lugares
fuera de su sede de trabajo.
§ Infraestructura : comprende los costos de las adecuaciones locativas, adquisición de terrenos, compra de terrenos, obras
de ingeniería etc., que el proyecto requiera para cumplir sus objetivos.
§ Publicaciones e impresos : Especificar cuántos, qué tipo y costo.
Otros conceptos que se requieren costear pueden ser : reuniones, mantenimiento de equipo, campañas publicitarias, arrenda-
mientos, servicios, administración, legalización de convenios o contratos, etc.
Para la valoración de los costos se debe tener presente :
√ Valorar a precios de la fecha en la cual se prepara el proyecto, independientemente del año en el cual se van a realizar las
actividades de cada componente.
√ No incluir los incrementos por inflación, aunque proyecte actividades para años futuros.
√ Indicar los costos en una unidad uniforme, ejemplo, miles de pesos.
√ Costear el aporte de la comunidad (mano de obra, materiales, alimentación, transporte etc,).
√ Costear los diseños o estudios de preinversión , si el proyecto los requirió.
√ Cuando un proyecto se ejecuta en diferentes años, su costo se calcula aplicando el factor anual de valor presente, según lo
estandarizado y vigente para cada año.
5.7. Supuestos - hipótesis :
Toda actividad humana lleva por definición un cierto riesgo. En el caso de los proyectos, por estar involucradas instituciones y
distintas circunstancias que conforman un contexto complejo, tienen que considerarse ciertos factores que están más allá del
ámbito del proyecto y que pueden afectar el logro de los objetivos, la generación de productos o la adecuada ejecución de las
actividades sobre las cuales se elaboran algunas hipótesis de comportamiento probable.
Es necesario, por lo tanto, considerarlos y hacerlos explícitos en el diseño del pro yecto. Tienen que ver con las medidas co m-
plementarias del gobierno (ej. : emergencia económica, fluctuaciones de la economía, cambios en la legislación, reorganizaciones
estructurales, aceptación de la comunidad, cambios en los precios del mercado, disponibilidad de insumos críticos, entre otros).
Ejemplo : para un proyecto de ampliación de coberturas del aseguramiento al sistema de seguridad social en salud, la hipótesis
sería : estabilidad en las tasas de empleo.
Así mismo, cada proyecto será acompañado de posibles riesgos de orden natural, político, social, financiero, no controlables, que
deberán ser indicados en la medida de lo posible, por lo que el proyecto deberá disponer de cierta flexibilidad en sus mecanismos
de adaptación cuya financiación deberá preverse.
5.8. Criterios de éxito :
Los criterios de éxito, permiten determinar el cambio causado. Tienen que estar preestablecidos, ser específicos y explícitos,
además de ser pertinentes y verificables objetivamente. Pueden ser cuantitativos o cualitativos.
La experiencia ha demostrado que la realidad de un proyecto depende esencialmente de los factores que se enumeran a conti-
nuación :
√ Políticas de apoyo : Ningún proyecto puede ser viable en un entorno político desfavorable. La formalización de esta voluntad
implica, a menudo, de la adaptación de actos legislativos o reglamentarios.
√ Tecnologías apropiadas : Hay que definir los métodos y medios técnicos que permitan realizar las actividades, teniendo en cuen-
ta especialmente las necesidades y capacidades de las personas que operan el proyecto y las características culturales de la
comunidad usuaria.
√ Capacidad institucional : Las evoluciones han demostrado que la debilidad de las instituciones es la causa de fracaso más impor-
tantes de los proyectos, por lo tanto es necesario precisar los aspectos que se necesitan fortalecer para el logro de los objeti-
vos de éstos, tales como aspectos organizativos, disponibilidad de recursos, compromiso de los funcionarios, ordenamientos
en la toma de decisiones, sistema de información, sistema de costo, etc.
Un tipo de matriz de planificación del proyecto, pudiera presentase así :
Nombre del Proyecto : ______________________________
COMPO- OBJETI DEFINI- ACTIVI- INDICA- FUENTE SUPU- INSU- PRESU-

NENTE -VO CION DAD DOR DE ESTO MO PUESTO
VERIFICA
CION
DIAGRAMA DEL ESQUEMA LÓGICO DEL PROYECTO (DELIP)

OBJETIVO OBJETIVOS INDICAD. DATOS
GENERAL ESPECIFICOS PRODUCTOS ACTIVIDADES PARA EL FUENTE
MONITOREO FRECUENC.
Fuente: Desarrollo de la capacidad institucional de gestión de proyectos
Este diagrama presenta, en forma gráfica y resumida, la secuencia y relación lógicas del contenido técnicos del proyecto que
orienta el seguimiento de la ejecución del mismo y sintetiza los siguientes aspectos :
• Objetivo general del proyecto.

• Los objetivos específicos.
• Los resultados o productos correspondientes a cada uno de los objetivos específicos.
• Las actividades que corresponden a cada uno de los resultados esperados.
• Los indicadores para monitorear grados de avances o retrasos en el cumplimiento de cada una de estas actividades.
• Datos necesarios para construir estos indicadores.
• Fuentes de los que serían obtenidos.
• Frecuencia con que serían obtenidos.
• Informes que podrían elaborarse con esos indicadores
• Responsables de su preparación.
• Destinatarios de los informes.
• Frecuencias con la que se presentan.
• Decisiones que producen los informes.
• Seguimiento y verificaciones de ajustes.
• Retroalimentación a todos los niveles.
5.9. Marco institucional:
La capacidad institucional para la gestión de proyectos consiste en la habilidad integral de una institución para formular, viabili-
zar, ejecutar y evaluar proyectos de desarrollo, en nuestro caso, de salud. Es un componente de la capacidad gerencial de la
institución.
Se debe incluir la información relevante de las entidades que participan en el proyecto: Misión, visión, principios, marco legal,
estructura orgánica, estatutos, ámbito de jurisdicción, funciones, planes y programas relacionados. Igualmente, la ubicación del
proyecto dentro de la estructura orgánica de la entidad y un análisis de su capacidad técn ica y operativa para adelantarlo.
La institución debe ser “proactiva”, es decir, debe tomar iniciativas, y no “reactiva”, a la hora de movilizar un proyecto ; la dife-
rencia entre una y otra situación la determina la existencia de una cultura institucional para la gestión de proyectos.
Se deben señalar las fortalezas y debilidades de la institución en su sistema organizativo y de planificación, dado que la gerencia
de proyectos amerita áreas de apoyo fortalecidas tales como: el sistema de información, co ntabilidad, costos, sistemas, adquisi-
ciones y una alta capacidad de análisis, evaluación y agilidad en la toma de decisiones.
Al describirse la capacidad institucional, se deben precisar los mecanismos y ajustes funcionales y estructurales que la institu-
ción está dispuesta a realizar para darle sostenibilidad al proyecto.
5.10. Mecanismos de coordinación:
Lo que se persigue con la descripción de estos mecanismos, es un alineamiento lógico de acuerdo a las atribuciones y responsabi-
lidades de todas las instancias que intervienen en las distintas fases de los proyectos. Incluye la institución, el sector, así como
otras instituciones de diferente orden. Este es, básicamente un aspecto de competencia normativa, por que resulta necesario
identificar y sistematizar los acuerdos, convenios o contratos que es necesario hacer como requisito previo a la realización del
proyecto, y que sean indispensables para poner en marcha las actividades del mismo.
Se deben explicitar las normas jurídicas y administrativas aplicables a los proyectos y a las prácticas administrativas que éstos
generan. Lo importante es resaltar que cualquier proyecto afecta a toda la institución y que por lo tanto toda la institución debe
entrar en un proceso de coordinación y participación, de acuerdo con los roles de cada dependencia. La información sistemati-
zada, los reportes y las reuniones específicas constituyen elementos específicos para lograr esta coordinación.
En esta sección se deben incluir los datos básicos de la persona responsable del proyecto en la entidad ejecutora: nombre, cargo,
dirección y teléfono.
5.11. Cronograma de actividades:
La fase de ejecución es tema crítico de la formulación de un proyecto, cualquiera que sea su complejidad. Para los proyectistas,
la planificación de la ejecución constituye en realidad el mejor simulacro para aprobar la factibilidad del mismo, puesto que es en
este punto del proceso formal donde se proponen y se comprometen formal y específicamente a realizar todas aquellas activida-
des que permitirán allanar el camino del proyecto y optimizar su ejecución. En esta etapa se pretenden enumerar de manera
anticipada y articulada una serie compleja de acontecimientos en forma tal que se produzcan los resultados compatibles con los
objetivos del proyecto.
El plan de ejecución se materializa finalmente en un Cronograma general, que anuncia y calendariza todas las actividades que
fueron identificadas como componentes de los cuatro campos de programación, a saber, el campo institucional, el campo legal,
el campo financiero, y el campo físico – técnico.
Existen diversas técnicas para ordenar la ejecución de las actividades de un proyecto en el tiempo, desde las más simples, como
el cronograma de GANTT, hasta las más complejas como los diagramas de redes PERT – CPM y ABC. Se dispone de abun-
dante literatura acerca de estas técnicas y el uso de estos diagramas se ha facilitado con el desarrollo de programas específicos
para computador. Este tipo especial de programación tiene co mo objetivo identificar y asignar las actividades y tareas que debe
realizar cada equipo de trabajo o eventualmente cada trabajador en cada proyecto. Así mismo, orienta las provisiones presupues-
tales, desembolsos y flujos de caja necesarias para asumir los costos de cada una de ellas.
Metodológicamente, se sugiere contemplar los siguientes ítems en un cronograma de actividades: Objetivo, producto esperado
y secuencialmente las actividades a desarrollar para alcanzar el producto o resultado esperado, el nombre del responsable, los
tiempos requeridos para la realización de cada uno de ellas y los costos.
El siguiente es el esquema de un cronograma tipo GANTT:
OBJETIVO PRODUCTOS O ACTIVIDADES RESPONSABLES COSTO TIEMPO (AÑOS,

ESPECÍFICO RESULTADOS MESES, SEMANAS,
ESPERADOS DIAS)
1 2 3 4
5.12. Contenido del documento del proyecto
⇒ Nombre del proyecto

⇒ Resumen o introducción al proyecto
◊ Alcances: Finalidad, objetivos, metas, justificación
◊ Metodología: estrategias, tácticas, técnicas y métodos
◊ Programación: Definición de procesos, actividades principales,
tiempo, estimación y valoración de recursos requeridos (presupuesto)
◊ Análisis de viabilidad ética y política
◊ Análisis de factibilidad técnica, financiera y administrativa
⇒ Marco general de referencia

◊ Situación económica y social
• Aspectos generales
• Organización político administrativa
• Situación económica nacional
• Situación social
∗ Empleo
∗ Ingreso familiar
∗ Seguridad social
∗ Vivienda
∗ Educación
∗ El problema de los grupos prioritarios
• Situación de salud
• El sistema de servicios de salud
• Cobertura y producción de servicios
• Gasto en salud
◊ Objetivos y Estrategias del Plan Global de Desarrollo

• Objetivos
• Estrategias
◊ Programa del sector salud

• Objetivos
• Estrategias
• Plan de acción prioritario
◊ Conclusiones estratégicas
• El desarrollo socioeconómico nacional
∗ Estructurales
∗ Coyunturales
∗ Factores previsibles que incidirán en el devenir económico y
social del país en el mediano plazo.
• Síntesis de conclusiones en cuanto a la situación de salud y estrategias de desarrollo del sector.
⇒ Marco de referencia específico para el proyecto

◊ Antecedentes
◊ Situación actual
◊ Problema
⇒ Demanda y beneficiarios
⇒ Objetivos
◊ General
◊ Específicos
◊ Metas: de impacto y operativas
⇒ Descripción técnica del proyecto

◊ Descripción general
◊ Actividades
◊ Apoyo técnico requerido de otras instancias institucionales
⇒ Costos y financiamiento
⇒ Justificación
◊ Factibilidad técnica
◊ Factibilidad socioeconómica
◊ Factibilidad financiera
◊ Factibilidad administrativo institucional
⇒ Ejecución del proyecto

◊ Unidad ejecutora (organización y administración del proyecto)
• Organigrama
• Funciones
• Recursos (asignados o por asignar)
∗ Humanos
∗ Materiales
∗ Financieros
◊ Plan de ejecución (cronograma o red secuencial de actividades)
◊ Control y evaluación de la ejecución

• Descripción general
∗ Introducción
∗ Esquema lógico integral del proyecto
• Indicadores propuestos y datos necesarios para obtenerlos, fuentes de obtención y frecuencia de su dis-
ponibilidad.
• Informes de avances y evaluación periódica y final a producirse
◊ Flujo, destinatarios y utilización de los informes
⇒ Anexos : Estudios que soportan la factibilidad y viabilidad del proyecto.

UNIDAD 5
EVALUACIÓN
La evaluación de un proyecto se hace en tres momentos:
Antes del inicio del proyecto: Evaluación ex ante

Durante la ejecución: Evaluación continua
Al concluir la ejecución, evaluación del fin del proyecto: Evaluación ex post
1. EVALUACIÓN EX ANTE
Una vez preparado el proyecto, se inicia la evaluación por parte de los organismos financieros, la cual consiste en una verifica-
ción final de la factibilidad y justificación del proyecto. Es una estimación crítica de la pertinencia, viabilidad y eficacia potencial
de una intervención realizada antes de tomar la decisión de ejecutarla.
Alcances del estudio de proyectos.
Si bien toda decisión de inversión debe responder a un estudio previo de las ventajas y desventajas asociadas a su implementa-
ción, la profundidad con que se realice dependerá de lo que aconseje cada proyecto en particular.
En términos generales, los siguientes son los estudios de factibilidad particulares que deben realizarse para evaluar el proyecto:
de mercado, comercial, técnico legal, organizacional, ambiental, económico y financiero. Cualquiera de ellos, que llegue a una
conclusión negativa, determina que el proyecto no se llevará a cabo.
Normalmente, el estudio de una inversión se centra en la factibilidad económica, tomando solo como referencia el resto de las
variables. Sin embargo, cada uno de los elementos señalados puede, de una u otra forma, determinar que un proyecto no se
concrete en la realidad.
1.1. El estudio de factibilidad de mercado:
Indica si el proyecto se adecúa a las necesidades y demandas de la población, si plantea alternativas para mejorar la oferta de
servicios de salud en la región siguiendo los criterios de calidad, acordes con la complejidad institucional y si con su ejecución se
logra la equidad y la ampliación de coberturas. Además, verifica que se ajuste a las condiciones socioeconómicas de la población
en términos de precios y tarifas.
1.2. El estudio de factibilidad comercial :
Indicará si el mercado es o nó sensible al bien o servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su consumo
o uso. Si todas las restantes variables fuesen viables, pero no hubiera la demanda suficiente para justificar su implementación, el
proyecto será rechazado.
1.3. El estudio de factibilidad técnica :
Estudia las posibilidades reales, es decir, las condiciones y alternativas de producir el bien o servicio que generará el proyecto.
Muchos proyectos nuevos requieren ser probados técnicamente para garantizar la capacidad de su producción, incluso antes de
determinar si son o nó convenientes desde el punto de vista de su rentabilidad económica.
1.4. El estudio de factibilidad legal :

Un proyecto puede ser viable tanto por tener un mercado asegurado como por ser técnicamente factible. Sin embargo, podrían
existir algunas restricciones de carácter legal que impedirían su funcionamiento en los términos que se pudiera haber previsto, no
haciendo recomendable su ejecución. Por ejemplo, limitaciones en cuanto a su localización, tributación, publicidad, uso del
producto, etc.
1.5. El estudio de la factibilidad organizacional :
Es el que normalmente recibe menos atención, a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de capacidad administrativa
para emprenderlo. El objetivo de este estudio es, principalmente, definir las condiciones y alternativas de carácter administrativo
que son necesarias para garantizar la factibilidad de la implementación y sostenibilidad, tanto en lo estructural como en lo fun-
cional.
1.6. El estudio de factibilidad ambiental :
Aprobar o rechazar un proyecto depende de la seriedad con que se haya realizado el análisis de impacto ambiental que se gene-
raría al hacerlo realidad. Se debe verificar la existencia del diagnóstico ambiental de alternativas, la declaración del efect o am-
biental y un informe final de la declaración del efecto ambiental.
1.7. El estudio de factibilidad financiera :
Determina, en último término, su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad que retorna la inversión, todo medido en
bases monetarias.
La profundidad con que se analice cada uno de estos elementos dependerá, como se señaló, de las características de cada pro-
yecto. Obviamente, la mayoría requerirá de mayores estudios económicos o técnicos. Sin embargo, ninguno de los restantes
puede ser obviado en el estudio de factibilidad de un proyecto.
El estudio de proyecto, cualquiera sea la profundidad con que se analice, distingue dos grandes etapas : la de preparación y la de
evaluación. La etapa de preparación tiene por objeto definir todas las características que tengan algún grado de efecto en el flujo
de ingresos y egresos de fondos del proyecto. La etapa de evaluación, con metodologías muy definidas, busca determinar la
rentabilidad de la inversión en el proyecto.
La preparación y evaluación de proyectos puede definirse como el conjunto de antecedentes que permiten juzgar cualitativa y
cuantitativamente, las ventajas y desventajas que presenta la asignación de recursos a una determinada iniciativa.
Si se desea evaluar un proyecto destinado, ya sea a ampliar las instalaciones de una industria, o bien a reemplazar tecnología,
cubrir un vacío en el mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de desarrollo,
aprovechar los recursos naturales, sustituir producción artesanal por fabril, satisfacer demandas insatisfechas por razones de
estado y seguridad nacional y otras, tal proyecto debe evaluarse por el hecho de que se desea conocer su rentabilidad social y
económica, de tal forma que se asegure que habrá de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.
Se pretende dar la mejor solución técnica al “problema económico que se ha planteado y así conseguir que se disponga de los
antecedentes necesarios que permitan asignar, en forma racional, los escasos recursos a la alternativa más eficiente de solución
frente a una necesidad humana percibida.
No es posible generar un proyecto si éste no es capaz de resolver una necesidad humana y si, además, no es aceptado por la
comunidad a la cual va dirigido.
Las causas del fracaso o del éxito pueden ser múltiples y de diversa naturaleza. Un cambio tecnológico importante puede trans-
formar un proyecto rentable en un proyecto fracasado.
La Toma de decisiones asociadas a un proyecto :

Toda toma de decisiones implica un riesgo. Obviamente que existen decisiones con un menor grado de incertidumbre y otras
que son altamente riesgosas. Resulta lógico pensar que, frente a decisiones de mayor riesgo, exista la opción a una mayor renta-
bilidad. Sin embargo, lo fundamental en la toma de decisiones es que ella se encuentre cimentada en antecedentes básicos co n-
cretos que hagan que ellas se adopten medianamente y con el más pleno conocimiento de las distintas variables que entran en
juego, las que una vez valoradas permitirán, en última instancia, tomar conscientemente las mejores decisiones posibles.
En el complejo mundo moderno, donde los cambios de toda índole se producen a una velocidad vertiginosa, resulta imperiosa-
mente necesario disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios que aseguren una acertada toma de decisiones y hagan
posible disminuir el riesgo de errar al decidir la ejecución de un determinado proyecto.
A ese conjunto de antecedentes justificatorios, en donde se establecen las ventajas y desventajas que significan la asignación de
recursos a una determinada idea o a un objetivo determinado, se denominará “evaluación de proyectos”
La evaluación de proyectos :
¿Cuál es el uso optativo que mayores ventajas y beneficios reporta a la comunidad ?
Para responder al interrogante anterior, es necesario poder demostrar que el destino que se otorgue a los recursos escasos sea el
óptimo, mediante el establecimiento de un determinado patrón que permita efectuar una comparación razonable de los distintos
proyectos sujetos a evaluación.
Existen distintos criterios de evaluación y puede existir asimismo un distinto patrón de comparación en términos del beneficio y
su concepción. Estas circunstancias, hacen posible que dos especialistas puedan llegar a resultados diferentes en la evaluación de
un mismo proyecto de inversión.
La evaluación de proyectos pretende medir, objetivamente, ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto,
las que dan origen a operaciones matemáticas que permiten obtener diferentes coeficientes de evaluación. Lo anterior, no signi-
fica desconocer la posibilidad de que en el hecho puedan existir criterios diferentes de evaluación para un mismo proyecto. Lo
realmente decisivo es plantearse premisas y supuestos válidos que hayan sido sometidos a convalidación mediante distintos me-
canismos y técnicas de comprobación. Las premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará
inserto y deberá rendir sus beneficios.
La correcta valoración de los beneficios esperados, permitirá rendir, en forma satisfactoria, el criterio de evaluación que sea más
adecuado.
El marco de la realidad económica e institucional vigente en un país, será lo que defina, en mayor o menor grado, el criterio
imperante en un momento determinado para la evaluación de un proyecto. Sin embargo, cualquiera que sea el marco en que el
proyecto esté inserto, siempre será posible medir los costos de las distintas alternativas de asignación de recursos por medio un
criterio económico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualitativas y cuantitativas que implica la asigna-
ción de los recursos escasos a un determinado proyecto de inversión.
2. EVALUACION EX POST
Una vez que el proyecto ha entrado en operación, se da inicio a la evaluación ex post, la cual comprende la verificación de que el
proyecto en realidad cumple los objetivos que se había fijado.
Esta evaluación supone un análisis de cualquier problema que puede haber surgido durante el ciclo de los proyectos; problemas
como el desfinanciamiento, excesos de costos, subdimensionamiento de las instalaciones, demoras en la construcción, fallas
técnicas, inadecuación al contexto social e incapacidad para incorporar el proyecto a las funciones de la organización.
Se lleva a cabo cuando el proyecto ha alcanzado su pleno desarrollo, es decir, algún tiempo después de concluir su ejecución,
época en que se prevé se perciben sus beneficios e impact o. La finalidad de evaluación del fin del proyecto y ex post es doble:
Valorar el logro de los resultados generales del proyecto en términos de eficiencia, productos, efectos e impacto.
Obtener enseñanzas aplicables en la planificación futura, es decir, para el diseño o planificación, la evaluación ex ante, la ejecu-
ción, el control y la evaluación de las actividades de desarrollo a realizarse en el futuro.
Las fuentes de información para la evaluación ex post pueden ser: las encuestas socioeconómicas, los estudios epidemiológicos
y el informe final de las actividades del proyecto.
Se recomienda realizar las evaluaciones acerca de los siguientes aspectos:
2.1. Evaluación física :
La localización del proyecto tiene una importancia especial en la preparación del mismo. Su definición responde no sólo a co n-
sideraciones de los mercados de materias primas y de productos finales o a las exigencias técnicas del estudio de la ingeniería del
proyecto, sino también a las condiciones legales. Estos, como los estudios técnicos y del mercado, son procesos propios de cada
proyecto.
Se debe verificar si se realizaron las adecuaciones, remodelaciones o construcciones en los espacios físicos y cumpliendo las
especificaciones técnicas que se tenían planeadas en el p royecto .
El tamaño del proyecto, a su vez, resulta de un análisis interrelacionado de la tecnología del proyecto y del estudio del mercado.
Cuando, como normalmente sucede, no coinciden en este respecto ambos estudios, será el más critico el que condicione al otro.
O se deja un mercado insatisfecho o se trabaja con capacidad ociosa. La alternativa que permita un mejor resultado económico
será la que prime, considerando no sólo la situación vigente, sino también las proyecciones futuras al respecto.
2.2. Evaluación del monitoreo y seguimiento del impacto ambiental:
Es la evaluación permanente que se realiza al impacto generado por el proyecto en el recurso agua, aire y suelo, mediante indica-
dores preestablecidos por los organismos de dirección.
En el plan de seguimiento se deben presentar informes que contengan : Un plan de contingencia, un plano de riesgos con su
evaluación, la vulnerabilidad del entorno, un programa de control y prevención y la presentación de éstos al comité operativo de
emergencias.
2.3. Evaluación financiera :
El flujo de fondos responde a la asignación en el tiempo de los ingresos y egresos que se hubieran proyectado. Para esto, se
precisa definir las inversiones del proyecto y los costos e ingresos de operación realmente generados en el período de evaluación.
Con el objeto de evaluar el proyecto para el inversionista, se debe realizar un estudio de las fuentes de financiamiento optativas y
su incidencia en los flujos de fondos. De igual manera, es preciso conocer las características del financiamiento para definir la
tasa de rentabilidad mínima exigida al proyecto.
Las inversiones del proyecto sólo podrán ser determinadas si los estudios de ingeniería, organización y mercado, proveen la
información necesaria para cuantificar el total de desembolsos previos y durante la puesta en marcha del proyecto. La decisión
del tamaño será fundamental, puesto que condicionará el dimensionamiento de todas la variables del proyecto y, por lo tanto, el
monto de sus inversiones.
Los costos e ingresos de la operación, posteriores a la puesta en marcha, se derivarán también de los estudios previos de ingenie-
ría, tamaño, organización y mercado. En este punto, adquiere importancia la decisión de localización, básicamente por su in-
fluencia en los costos de transporte, tanto de la materia prima como del producto terminado.
2.4. Evaluación social :
Se debe evaluar el impacto que se está generando en la sociedad con el proyecto, es decir, si se ha impactado la demanda insatis-
fecha, si se ha mejorado la accesibilidad y oportunidad en la prestación de los servicios, si se han evitado complicaciones y muer-
tes y, en términos generales, si ha contribuido a mejorar el estado de salud de la comunidad. Evaluar, además, la rentabilidad
económica y social generada por la ejecución del proyecto y su contribución con la gestión pública. Si es un proyecto de desa-
rrollo institucional, el impacto que al respecto ha tenido, en términos de impacto en la gestión y los procesos que se desarrollan
en la institución.
2.5. Evaluación del impacto:
Se refiere a la determinación de los cambios en los niveles de salud y las condiciones reales de vida de los beneficiarios, atribui-
bles al mismo. Se trata de corroborar si dichas condiciones han mejorado y si los cambios pueden atribuirse, total o parcialmen-
te, al proyecto y no a otras causas. Las preguntas básicas a las cuales el análisis de impacto de un proyecto debe intentar res-
ponder, son las siguientes: Si las condiciones socioeconómicas (ingresos, nivel de salud, tasas de morbilidad, etc,) de los grupos
beneficiarios, han cambiado de una manera significativa como consecuencia de las actividades del proyecto. En caso afirmativo,
en que dirección (positiva o negativa) y en qué medida y por qué (relaciones causales). Se trata de comparar las situaciones, antes
y después del proyecto y con y sin su intervención.
La información básica para la evaluación ex post la genera el análisis del problema y los objetivos y metas generales del proyecto
expresadas en los indicadores previstos de evaluación.
UNIDAD 6
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS.
El banco de programas y proyectos de inversión nacional (BPIN), del Departamento Nacional de Planeación, dispone de una
serie de metodologías previamente codificadas, que orientan la formulación de los proyectos dependiendo de su perfil.
En proyectos de inversión social en el sector salud, y dependiendo del tipo de proyecto que se formule, se pueden utilizar las
siguientes :
001 Metodología general: Para aquellos proyectos que no cuentan con metodología específica.
01A Metodología para proyectos de infraestructura y dotación de hospitales de II y III nivel de atención.
015 Metodología simplificada
018 Metodología para proyectos menores: Para proyectos de iniciativa departamental o municipal cuyo costo de inversión
no superen los 600 salarios mínimos mensuales y no cuenten con una metodología específica.
026 Metodología para la elaboración de estudios de preinversión: Para identificar la necesidad de realizar estudios adiciona-
les de preinversión ( Prefactibilidad, factibilidad), para la toma de decisiones de inversión.
028. Metodología para proyectos de inversión del I nivel de atención: Para proyectos de remodelación, rehabilitación, amplia-
ción, construcción etc., de espacios o áreas físicas; adquisición de equipos, instrumental, muebles y enseres para espacios físicos,
grupos de trabajo extramurales, elementos de trabajo médico o administrativos; recursos humanos para la prestación o adminis-
tración del servicio de salud.
Se incluyen proyectos tales como: proyectos de dotación, sistematización, reparación de canchas deportivas, dotación de textos
o materiales educativos, campañas de arborización y otros relacionados con el sector educativo.
Cada una de estas metodologías orienta la forma de desarrollar la información básica necesaria para la identificación, preparación
y evaluación de los proyectos según su perfil, y el diligenciamiento de la ficha de estadísticas básicas de inversión (ficha EBI) la
cual es el insumo para el registro de proyectos en los Bancos de Proyectos territoriales y de la nación.
El banco nacional de programas y proyectos de inversión nacional, dispone además de un manual metodológico para la presen-
tación de proyectos de cooperación técnica internacional.
La referencia bibliográfica de cada uno de estos manuales metodológicos se encuentra relacionada en la bibliografía del presente
módulo y están a su disponibilidad en los diskettes que hacen parte de este módulo.
UNIDAD 7
GESTION DE BANCO DE PROYECTOS
La asignación adecuada de los recursos de inversión, conduce a la necesidad de reformular el proceso de presupuestación y de
evaluación y ejecución de proyectos tanto territorial como sectorial.
Esta reformulación se encuentra en proceso desde la expedición de la ley 38 (Estatuto Orgánico del Presupuesto) y la reglamen-
tación legal del Banco de Proyectos de Inversión Nacional.
Este conjunto de normas, así como las que se expiden en las instancias territoriales para los recursos exclusivamente de ellas,
contemplan la creación de bancos de proyectos así como el sistema de información que se requiere para esta labor.
1. QUE SON LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVERSIÓN PUBLICA
Es un sistema de información de programas y proyectos de inversión pública, viables técnica, financiera, económica, social,
institucional y ambientalmente, financiados o susceptibles de ser financiados o cofinanciados con recursos públicos.
Son herramientas de gestión pública que contribuyen a mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos públicos y facilitan
el manejo de la información para la toma de decisiones y para el proceso de planeación.
Son herramientas que cubren aspectos relativos a:
La identificación, formulación y evaluación de los proyectos.
La programación y gestión de los recursos.
Seguimiento y control a la ejecución de los proyectos
La evaluación de los resultados obtenidos.
2. MARCO NORMATIVO DE LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Ley 38 de 1.989. Ley orgánica del presupuesto general de la nación
Ley 179 de 1.994. Modifica la ley orgánica del presupuesto
Ley 225 de 1.995. Modifica la ley orgánica del presupuesto
Decreto 111 de 1.996. Por el cual se compila la ley 38 del 89, la ley 179 de 1.994 y la ley 225 de 1.995, que conforman el estatuto
orgánico del presupuesto.
Decreto 1569 de 1.991. Modifica el decreto 841 de 1.990. Por el cual se reglamenta la ley 38 del 89 normativa del presupuesto
general de la nación en lo referente al banco de proyectos de inversión y otros aspectos generales.
Ley 152 de 1.994. Ley orgánica de la planeación por la cual se establece la ley orgánica del plan de desarrollo.
Ley 152 de 1994. Articulo 49 de la ley orgánica del plan de desarrollo que se refiere a la creación de los bancos de programas y
proyectos
Ley 60 de 1.993. Ley orgánica de competencias y recursos.
Decreto ley 2132 de 1.992. Sistema nacional de cofinanciación.
Decreto reglamentario No. 1270 de 1.996.
Resolución 4005 de 1.993. Por el cual se establece un procedimiento para calificación y registro de proyectos de inversión en el
banco de proyectos de inversión.
Resolución 5345 de 1.993: Por la cual se delega la función de calificar la viabilidad de proyectos de inversión para su registro en
el banco de proyectos de inversión nacional.
3. LOS OBJETIVOS DEL BANCO DE PROYECTOS SON:
Apoyar la gerencia y toma de decisiones acerca de la inversión
Contribuir a la incorporación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y ejecución de los recursos de inversión estatal.
Facilitar el logro de objetivos de política mediante la definición de programas y proyectos como conjuntos coherentes de accio-
nes realizables, finan ciables, específicas y ubicadas espacial y temporalmente.
Proporcionar información veraz y confiable de los resultados de la inversión pública.
Servir de unidad de consolidación de la información de la inversión pública nacional, departamental, municipal e institucional,
independientemente de la fuente de financiación, organismo ejecutor o localización de las actividades, proyectos o programas.
Apoyar en los procesos de evaluación Ex Ante, evaluación Ex Post y seguimiento de las decisiones de la inversión pública.
Facilitar el uso y acceso ordenado y sistemático de los proyectos de inversión pública.
Servir como instrumento de seguimiento y control.
Apoyar la toma de decisiones de inversión, en particular en aquellas entidades territoriales de menor desarrollo.
Facilitar la integración del presupuesto de inversión y de funcionamiento.
Servir como instrumento de apoyo a la descentralización de los recursos.
Permitir el dimensionamiento y priorización de las demandas de las diferentes instancias sociales
Facilitar la integración de la programación presupuestal, institucional, sectorial y territorial con la programación macroeconómi-
ca.
Para lograr los anteriores objetivos, los Bancos de Proyectos se estructuran alrededor del denominado “Ciclo de Proyectos “
4. VENTAJAS DE LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Los bancos de programas y proyectos permiten:

La articulación entre los planes, la elaboración de presupuestos y la inversión.
Hacer seguimiento y evaluación de los objetivos y metas de los planes y programas.
Conocer y coordinar el conjunto de inversiones provenientes de diversas fuentes.
Gestionar los desembolsos
Ofrecer información estadística para los diferentes análisis acerca del desarrollo del territorio.
Aplicar las herramientas técnicas para la evaluación de proyectos
Por lo tanto, no se pueden concebir como un simple sistema de información o un simple requisito para acceder a los recursos.
La sola inscripción y registro de fichas no son su razón de ser.
5. FUNCIONES DEL BANCO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Establecer los procedimientos que garanticen la utilización del Banco de Proyectos como herramienta de apoyo en el proceso de
planeación, la programación de las inversiones y la evaluación de la gestión del gobierno.
Administrar el sistema de información de los Programas y Proyectos de las Entidades Territoriales, teniendo en cuenta los si-
guientes procesos:
Inscribir y radicar los proyectos

Calificar la viabilidad de los proyectos
Remitir a su origen los proyectos no viables
Registrar los proyectos que tengan concepto favorable de viabilidad
Mantener actualizado el sistema de información de los Programas y Proyectos
Generar listados de Programas y Proyectos de cada sector que sirvan como base para el proceso de presupuestación y la pro-
gramación de las inversiones.
Producir información agregada de los programas y proyectos para análisis económico.
Operar el sistema de información a fin de elaborar el Plan Operativo Anual de Inversiones ( POAI ).
Operar el sistema de información para el seguimiento y evaluación de los programas y proyectos y del plan de desarrollo.
Diseñar, orientar y dirigir la estrategia de capacitación de Cultura de los Proyectos
Adoptar oportunamente disposiciones legales que se relacionen con el funcionamiento del Banco de Programas y Proyectos
Promover acciones para consolidar una cultura de planeación, presupuestación, control y seguimiento de la inversión pública
con base en programas y proyectos que tengan claramente definidos sus acciones, alcances, fuentes de financiación, objetivos,
resultados y los indicadores de medición de impactos a lo largo de su ciclo de vida.
Diseñar, divulgar, capacitar y brindar asistencia técnica en el uso de herramientas e instrumentos propios de los bancos de pro-
gramas y proyectos.
6. ELEMENTOS PARA LA CREACIÓN Y OPERACIÓN DE LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
6.1. Aspectos legales: El componente legal está compuesto por un conjunto de leyes, decretos reglamentarios y resoluciones
que definen el marco jurídico del Banco de Proyectos en los aspectos institucionales, procedimentales y de definición de compe-
tencias.
Los Bancos de Proyectos deben:
Ser creados mediante actos administrativos de acuerdo con el ámbito de la entidad territorial o institucional donde opera, tales
como: Acuerdo Municipal u Ordenanza Departamental, acuerdos de junta directiva.
Reglamentarse mediante acto administrativo de la entidad competente tales como: decretos, resoluciones.
Contar con un Manual de Operaciones y de Procedimientos previamente aprobados.
6.2. Aspectos metodológicos y procedimentales: Está compuesto por una serie de instrumentos y guías para la identifica-
ción, preparación, formulación , evaluación Ex Ante y seguimiento de programas y proyectos de inversión pública que contribu-
yen a crear y fortalecer la cultura de la planeación, la presupuestación y la ejecución de la inversión pública a partir de programas
y proyectos. Actualmente, se dispone de metodologías para formulación y evaluación Ex Ante de proyectos de inversión pública
elaboradas por el BPIN (Banco de Proyectos de Inversión Nacional).
6.3. Aspectos institucionales: El Banco hace parte del área de gestión de Planeación y se nutre con los diferentes proyectos
que se formulan en las diferentes áreas de la organización. Su dinámica, por lo tanto, dependerá del compromiso de los funcio-
narios y directivos de la organización.
El posicionamiento institucional del Banco de Proyectos, depende de la capacidad institucional para formular y gerenciar proyec-
tos de inversión que orienten la ejecución del plan de desarrollo institucional y la cultura de proyectos que se genere en el per-
sonal de la institución.
El banco de proyectos debe conformar un comité técnico que le permita tomar las decisiones inherentes a los procesos de viabi-
lización, priorización, financiación y evaluación de los programas y proyectos.
6.4. Estrategias de capacitación y asistencia técnica: Esta integrado por las políticas, estrategias, instrumentos pedagógicos,
ayudas didácticas y acciones de formación, perfeccionamiento o adiestramiento orientadas a ampliar las disponibilidades de ta-
lento humano altamente calificado en identificación, preparación, formulación, evaluación o gerencia de programas y proyectos y
en otros temas propios de la teoría de proyectos.
La asistencia técnica hace referencia a las acciones orientadas a resolver las consultas, inquietudes o dudas de los usuarios acerca
de las herramientas o instrumentos del sistema.
Una de las funciones que debe desarrollar en banco de proyectos es el de impulsar, en toda la organización, la cultura de proyec-
tos, mediante la capacitación permanente, dinámica, adecuada a las necesidades de fortalecimiento institucional, de manera que
maximice su gestión.
6.5. Sistemas y organización de los flujos de información (informática): El Banco de Proyectos debe organizar o adoptar
un sistema computacional de información que le permita gerenciar los proyectos que se inscriban y se radiquen y a los cuales se
les haya asignado recursos.
Este sistema está integrado por herramientas e instrumentos de soporte lógico y físico a los procesos de formulación y evalua-
ción de proyectos, registro de programas y proyectos, programación presupuestal y seguimiento físico financiero.
Un sistema de información utilizado actualmente en los Bancos de Proyectos de Inversión Pública en el país, es el SSEPI:
Sistema de Seguimiento y Evaluación de Proyectos de Inversión, el cual es un Software que permite gestionar los diferentes
procesos del proyecto tales como: la inscripción, la viabilización, la radicación, el seguimiento a las metas generales, el presupues-
to, el seguimiento financiero y control presupuestal y evaluación del proyecto.
6.6. Definir plan de acción y cronograma de trabajo: La gestión del banco de proyectos debe articularse con los calenda-
rios establecidos a nacional y territorialmente para la inscripción, viabilización y radicación de proyectos suceptibles de ser fi-
nanciados con recursos de inversión pública ; por lo tanto, su cronograma de trabajo debe orientarse al fomento de la cultura
del proyecto, capacitación y asesoría en la formulación y gerencia de proyectos, y la divulgación de los procedimientos reglamen-
tarios para la inscripción y viabilización de proyectos, en los tiempos que la reglamentación permite.
6.7. Procesos que se realizan en el banco de proyectos: el primer proceso que realiza el banco de programas es:
6.7.1. La inscripción del programa o proyecto: con la cual se hace radicación de programas y proyectos que se diligencia al
momento de recibir el programa o proyecto. La información que se registra está contenida en la ficha de Estadísticas Básicas de
Inversión, EBI.
Se deja constancia oficial de la recepción de la información que conforma el programa o proyecto, procediendo a digitar los
datos del mismo.
6.7.2. Calificación de viabilidad del programa o proyecto: Se evalúa la posibilidad que tiene el proyecto para ser ejecutado y
operado de tal manera que cumpla con su objetivo. El concepto de viabilidad está relacionado con principios de calidad, eficien-
cia y pertinencia, además de los aspect os técnicos, socioeconómicos, ambientales e institucionales, de acuerdo al estudio de fact i-
bilidad que presenta el proyecto.
6.7.3. Filtro técnico: Es el proceso que evalúa la utilización correcta y completa de la metodología establecida. Se consideran
los siguientes parámetros:
Aplicación adecuada de la metodología

Correcto diligenciamiento de la ficha EBI
Nombre adecuado del proyecto el cual incluya proceso, objeto y localización
Documentos de respaldo necesarios
Si se trata de actualización de un proyecto, debe establecerse el código con el que previamente fue inscrito.
6.7.4. Emisión del concepto de viabilidad: Es competencia del comité del banco de programas y proyectos, emitir el concep-
to de viabilidad para los proyectos tanto de iniciativa de una entidad gubernamental, de una entidad privada o de la comunidad.
6.7.5. Devolución de los programas y proyectos de inversión: Si el programa o proyecto no obtiene el concepto de viabili-
dad favorable, se procederá a su devolución a la entidad que lo presentó, indicando las razones por las cuales no fue calificado
como viable.
6.7.6. Elegibilidad: Se refiere a la capacidad que tiene un proyecto para ser candidatizado a concurso. Por lo que se requiere
contar con unos criterios que determinen esta capacidad a ser financiado. Por lo general estos criterios responden a los objetivos
que persigue la fuente de financiación y se concretan en unas condiciones y requisitos a ser cumplidos.
El proceso para determinar la elegibilidad consiste en la verificación y análisis del cumplimiento y observancia de dichas condi-
ciones y requisitos. Estos requisitos tienen que ver con la viabilidad del proyecto, su pertinencia con planes y políticas tanto de
los planes de desarrollo como sectoriales e institucionales y con la estructura de financiación presentada.
6.7.7. Priorización: Es un mecanismo de ordenamiento de los proyectos a ser financiados, dentro de una muestra de proyec-
tos viables y elegibles para su financiación. Cuando los recursos son escasos el número de proyectos a ser financiados es limita-
do ; es necesario por lo tanto decidir la asignación con base en criterios de prioridad: Estos criterios incorporan aspectos rela-
cionados con la equidad del gasto, cobertura del proyecto, el género, atención a la población vulnerable, etc,. Para establecer
estos criterios de priorización se definen unos juicios de valor, se ponderan y se distribuyen en una escala que permite medir la
importancia relativa de los proyectos por medio de una calificación resultante.
6.7.8. Registro de los programas y proyectos: Si el concepto de viabilidad es positivo, le corresponde al banco de proyectos
registrar los programas y proyectos con viabilidad positiva, organizando en un archivo centralizado todos los estudios y docu-
mentos que respaldan los mismos. Se abre una hoja de vida para el proyecto.
Igualmente, el banco asignará el código de registro respectivo y anunciará a la entidad responsable la decisión del registro. El
registro indica que el proyecto es viable y por lo tanto puede ser ejecutado con recursos públicos. Este código de registro es
único y para toda la vida del proyecto.
El código es una secuencia de caracteres que permite identificar de manera única un proyecto de inversión registrado en cual-
quier banco de proyectos del país.
Si el proyecto dispone de un concepto técnico de viabilidad positivo y es priorizado, se incluye en el Plan Operativo Anual de
Inversiones (POAI) .
6.7.9. Actualización de proyectos: Al producirse modificaciones en cierta información de un proyecto que se encuentra regis-
trado en el banco de proyectos, es necesario actualizarlo. Dicha actualización la realizará la entidad que propuso el proyecto.
6.7.10. Control y seguimiento de la ejecución: Una vez el proyecto entra en ejecución, se realiza un programa de control y
seguimiento a esta ejecución
6.7.11. Operación - entrega oficial del proyecto: se realiza cuando el proyecto comienza a producir los beneficios esperados
para la población usuaria.
6.7.12. Presentación de la evaluación Ex Post al Banco de programas y proyectos: Lo realiza la entidad ejecutora del
proyecto y es registrada por el banco de proyectos, el cual elaborará la ficha final en la hoja de vida del proyecto.
7. RECURSOS PARA EL ADECUADO FUNCIONAMIENTO DEL BANCO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Si bien el Banco de Proyectos es un sistema de información, requiere para su funcionamiento de recursos: Humanos, técnicos,
tecnológicos y físicos.
Humanos se refiere a un coordinador, un equipo técnico para administrar y mantener el sistema y profesionales formuladores
y viabilizadores de proyectos. Cada institución dispondrá de equipos de planeación que prepare planes sectoriales e institucio-
nales, formule y ejecute los proyectos.
ORIGEN DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS
El origen de los programas y proyectos depende de la ubicación del Banco de Proyectos, tales como:
Miembros de corporaciones públicas de elección popular

Organizaciones gubernamentales
Organizaciones no gubernamentales
Organizaciones comunitarias
Organizaciones gremiales de la producción y el trabajo

Areas de gestión institucional o empresarial
8. REQUISITOS PARA EL REGISTRO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.
Los Bancos de Proyectos de Inversión Pública exigen los siguientes requisitos mínimos para el registro de programas y proyec-
tos:
Metodología del BPIN (Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional)

Valor del Proyecto > 1000 salarios mínimos mensuales metodología específica, o la general (001)
Valor del Proyecto < 1000 salarios mínimos mensuales metodología específica o manual metodológico serie 019 pequeños
proyectos
Cartas de presentación de las instituciones gestoras del proyecto
Ficha EBI (Estadísticas Básicas de Inversión): Resumen ejecutivo del proyecto.
Cartas de intención de cofinanciación de las diferentes entidades gubernamentales y no gubernamentales.
Estudios y diseños técnicos .
9. PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Una de las funciones del Banco de Proyectos es realizar el seguimiento y el control al avance físico y financiero del proyecto de
acuerdo a:
El cumplimiento de metas físicas programadas

El cumplimiento de metas financieras
El apoyo a la gestión de los recursos
Periódicamente, el banco de proyectos debe producir informes técnicos, administrativos y financieros de los proyectos que están
en ejecución y su grado de avance físico y financiero, dirigido a los organismos ejecutores de los proyectos.
10. EVALUACIÓN FINAL
El banco de proyectos debe realizar una evaluación final de la ejecución de cada uno de los proyectos de acuerdo a los indicado-
res que se hayan establecido inicialmente en la fase de formulación del proyecto, especialmente los referentes al impacto y las
metas de corto plazo y registrar la memoria técnica del proyecto en todas sus fases.
UNIDAD 8
GERENCIA DE PROYECTOS PARA UNA INSTITUCION PRESTADORA

DE SERVICIOS DE SALUD
1. GENERALIDADES DE LA GERENCIA ORGANIZACIONAL
Con los dramáticos cambios tecnológicos, políticos, económicos y sociales del medio externo que aparecen en la segunda mitad
del presente siglo, las organizaciones se ven abocadas a enfrentar nuevos paradigmas para ponerse a tono con las exigencias de
este medio que les condiciona su existencia pues ellas no se pertenecen así mismas y su existencia obedece a las necesidades
sociales que generaron su creación. Las organizaciones, tradicionalmente, han sido manejadas con una visión hacia lo interno,
con un enfoque administrativo inspirado en las teorías administrativas clásicas.
Hoy, las organizaciones deben enfrentar los cambios y retos que le exige el medio externo, caracterizados por un gran dinamis-
mo en los cambios observados en lo social, en lo económico, político, tecnológico y ecológico, los cuales se producen con rapi-
dez y que por su magnitud, es imposible que las organizaciones los ignoren. Estos cambios se producen con tal intensidad y
profundidad que sacuden todas las realidades, entre ellas, las organizaciones.
Así mismo, las organizaciones deben afrontar la dificultad que la predicción del cambio entraña, pues no hay una predicción
directa de lo que en el futuro sucederá.
No se conoce a ciencia cierta qué cambios se van a producir, cómo, cuándo y dónde.
El medio externo ofrece cada vez mejores herramientas para realizar el trabajo, debido al avance tecnológico, por lo que exige a
las organizaciones respuestas más rápidas y mejores. En un medio altamente competitivo que selecciona y clasifica, solamente
sobrevivirán las más fuertes.
Lo anterior, implica una rápida evolución de la gerencia de las organizaciones. Ellas tienen como reto superar el enfoque auto-
crático e individualista y continuista de la administración tradicional, para pasar a un manejo abierto, participativo, de trabajo en
equipo e innovativo de la gerencia moderna.
La capacidad de innovación de una organización hoy en día condiciona su supervivencia, e implica por lo tanto que ellas logren
alcanzar la mejor contribución de los empleados, en terminar de fomentar una cultura y clima organizacional favorable para su
desarrollo, modificar sus estructuras, procesos y procedimientos acordes con el posicionamiento tecnológico que el momento
exige.
Las teorías modernas para el manejo de las instituciones se inspiran en un concepto nuevo de gerencia, el cual obliga a la organi-
zación a mirar hacia afuera, de manera que le permita dar respuestas a las necesidades y aprovechar las oportunidades del medio
externo que las moviliza y a reordenarse internamente teniendo como centro el talento humano, sus recursos tecnológicos, fi-
nancieros y materiales disponibles para responder adecuadamente a las exigencias del medio externo. Por lo tanto, gerenciar es
mirar hacia afuera y hacia adentro.
En la actualidad, se define la gerencia como el arte y técnica de generar recursos nuevos y agregar valor a la gestión de un proyec-
to para lograr los resultados previstos con la mayor eficiencia y calidad.
La gerencia hace énfasis en el manejo y control de los factores externos, a diferencia de la administración que se define como el
arte y técnica de conservar y optimizar los recursos para lograr resultados previstos, con la mayor eficiencia y calidad. Hace
énfasis en el manejo y control de los factores internos.
Se promueve la gerencia abierta y participativa, donde se le da énfasis a :

La participación : Se concibe a la organización como una unidad integral, donde se produce la sinergia de los recursos y los
empleados son motivados a expresar sus opiniones e iniciativas, buscando con ello enriquecer y mejorar las soluciones ; se busca
motivar, convencer y obtener liderazgo más que imponer la autoridad.
El trabajo en equipo : Se reconoce que para resolver los intrincados y complejos problemas contemporáneos, es necesario el
abordaje mediante una trabajo multidisciplinario en equipo y no dejando los mismos en cabeza de un área o grupo en particular.
La innovación : La búsqueda por la renovación, la transformación y el cambio, se convierten en obsesión y en condición de

supervivencia, lo que apunta hacia una nueva configuración de la cultura en la organización ; implica por lo tanto un cambio de
mentes y actitudes para enfrentar las nuevas realidades. Es un reto entonces la atenta e interesada mirada hacia afuera con un
complemento de trabajo interno y participativo y en equipo para poder innovar.
La gerencia abierta y participativa es el camino para ubicar a las personas en los niveles cercanos al de competencia, referentes a
la contribución del personal a la organización. Sin embargo, este tipo de gerencia no está instrumentalizada, es decir, es tan solo
aún una teoría que necesita herramientas operativas concretas para ponerlas al servicio de una organización.
En este sentido, la gerencia de proyectos responde a esta necesidad, y se presenta como toda una filosofía gerencial. Este
modelo implica reconocer la empresa en forma integral, su visión única y singular deber ser acogida por todos los individuos
pertenecientes a la organización ; por ello, todos los miembros de ella intentan alcanzar en último término un mismo fin.
La organización, como tal, dispone de personas de muy distinta índole y condición para alcanzar los objetivos ; todos los miem-
bros de la organización tienen experiencias y conocimientos, diferentes creencias y concepciones del mundo que difieren en
grado sumo y de gran trascendencia que conllevan a comportamientos laborales que se mueven en rangos cada vez más amplios,
lo que es válido reconocer y aprovechar como un aspecto interesante e importante, pues las soluciones se enriquecen con el
amplio espectro señalado y con la participación de todos. Implica por lo tanto, poner a trabajar a todos los miembros de la
institución en la misma dirección, es decir, hacer empresa.
Ante los retos externos e internos señalados las organizaciones deben responder en consecuencia debido a su subordinación
frente al medio externo. La geren cia moderna exige una respuesta especial, caracterizada por un elemento esencial, LA
ESTRATEGIA, la cual tiene como requisitos ser deliberada y formal, integral y global y de largo plazo, lo que pretende superar
la improvisación, el individualismo y el inmediatismo.
Las estrategias no pueden ser informales sino deliberadas, esto es, deben institucionalizarse mediante documentos debidamente
elaborados para la acción, lo quedá seriedad al proceso y establece las reglas de juego claras para todos los grupos de participan-
tes y las relaciones de estos con el medio externo. Ser integrales y globales implica concebir la organización como un todo para
el diseño estratégico, por lo tanto las estrategias, deben inicialmente ser definidas para toda la organización y después especificar-
se para cada una de las áreas participantes.
De largo plazo, significa decidir sobre las implicaciones en el largo plazo de las decisiones y acciones actuales. Frente al dina-
mismo y competitividad del medio externo, la gerencia moderna ofrece como alternativa, LA FLEXIBILIDAD. Si las organiza-
ciones dependen del medio y éste cambia en forma incierta, ellas deberán adaptarse a las condiciones reinantes, de lo contrario se
volverán obsoletas en un tiempo relativamente corto, dada la rapidez y la profundidad de los cambios del medio.
Esta flexibilidad tiene muchas manifestaciones desde el diseño mismo de los sistemas y métodos hasta la actitud de las personas
y de la organización para su práctica.
La productividad y la calidad se han convertido en atributos a ser alcanzados por los bienes, servicios y procesos de las empresas
modernas ; se les considera como las estrategias justas para enfrentar la competitividad del entorno. La productividad, por una
parte, hace referencia a la eficiencia interna de los procesos y tiene que ver con la optimización de los recursos asignados a los
mismos. Ante la escasez de recursos de todo tipo, ser productivo es una condición ineludible de partida.
La calidad, de otro lado, apunta hacia la satisfacción de los requerimientos del medio y en particular del cliente. La productividad
y la calidad solo son posibles si van de la mano y esta última hace parte de un contexto muy amplio donde son necesarios varios
complementos.
El soporte de las diferentes estrategias es la tecnología ; ella puede concebirse como “la estrategia de las estrategias”. Sin tecn o-
logía, es imposible implantar las estrategias debidamente.
De otro lado, el abordaje multidisciplinario integrado y totalizante de los problemas y temas de interés es la sinergia que actúa
como un elemento aglutinante, supremamente enriquecedor para los individuos y para la empresa y, en términos de la innova-
ción y el cambio y necesidad de adaptación, la multidisciplinariedad ofrece las mejores perspectivas.
En resumen, las estrategias con flexibilidad, productividad, calidad y multidisciplinariedad, dan respuesta a los retos organizacio-
nales para enfrentar con dinamismo los cambios, las incertidumbres, la competividad y la ambigüedad administrativa.
2. LA GERENCIA DE PROYECTO COMO ALTERNATIVA PARA ABORDAR EL CAMBIO E IMPLANTAR

LO NUEVO.
La gerencia de proyectos se concibe como un conjunto de procesos e instrumentos gerenciales que permite obtener proyectos
exitosos.
Durante el período de la gerencia cerrada el qué hacer gerencial se orienta fundamentalmente hacia el trabajo de lo existente, en
tanto que en épocas recientes se tiende al equilibrio. Por esto que se observa que, al abrirse la cultura gerencial, la solución de
problemas y necesidades de desarrollo se afrontan con mayor frecuencia por medio de proyectos y se conciben éstos como un
instrumento para afrontar la novedad del cambio, como unidad mínima de gestión para materializar los planes de decisiones de
la alta gerencia. Antes de disponer de la gerencia de proyectos, estos se manejaban como pequeñas empresas, los resultados no
fueron los mejores y rápidamente se optó por la configuración de elementos del proyecto, dándosele cada vez más una impor-
tancia preponderante en la gerencia de las organizaciones.
Características de la Gerencia de Proyectos :
Algunas de los atributos de la gerencia de proyectos son :
• Disciplina con vida y carácter propio : Los instrumentos gerenciales desarrollados por la gerencia de proyectos, son expre-
samente diseñados para ello ; eso hace que esta tendencia gerencial disponga de un cuerpo argumental y teórico propio y
consolidado. Igualmente, su aplicación debe ser sistemática y no caprichosa.
• Productividad y calidad : Las organizaciones que han derivado su modalidad gerencial hacia los proyectos, reportan incre-
mentos en sus indicadores de productividad y calidad, lo que se debe al enriquecimiento sinérgico por ser el proyecto un tra-
bajo en equipo y a la motivación del personal para laborar en lo nuevo.
• Flexibilidad : La flexibilidad de los proyectos se transfiere a la empresa ; una organización que oriente su futuro con la
herramienta de los proyectos desarrolla mejor capacidad de respuesta y adaptación al medio.
• Multidisciplinariedad : Por definición, el proyecto es un trabajo multidisciplinario en equipo. La gerencia de proyectos se

constituye en una vía de interés para superar el aislamiento e independencia en que las organizaciones tradicionales han su-
mido a las diferentes áreas.
• Creatividad y liderazgo : La gerencia de proyectos abre unos interesantes espacios al fomento de la creatividad y liderazgo,
hoy en día vitales para las organizaciones. Los procesos singulares no repetitivos que se dan en los proyectos dan rienda
suelta a la imaginación y creatividad. Así mismo, por el tipo de gerencia que es necesario desplegar en ellos, donde el gerente
del proyecto debe ser más un líder que un jefe.
• Limitaciones : La gerencia de proyectos no lo puede todo, no da cuenta de todo el fenómeno de la acción organizacional
sino de algunos fenómenos en particular. Aspectos estos que la planeación, estrategia y la calidad total ayudan a manejar.
Puede afirmarse que la urgente necesidad de renovación gerencial que experimentan las organizaciones actuales, pueden realizar-
se con lujo de competencia, mediante la gerencia de proyectos.
3. LA GERENCIA DE PROYECTOS EN LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD.
Los proyectos son, en lenguaje de los planificadores, “la punta de lanza del desarrollo”. Esta figura parece muy adecuada para
caracterizar la naturaleza y el rol de los proyectos de desarrollo en salud. En efecto, el proyecto se considera como el medio más
apto para proporcionar a los servicios de salud el ímpetu de cambio o crecimiento que requieren, dadas las condiciones del me-
dio externo y los cambios en el sistema de salud, que de otro modo, con la dinámica y los recursos ordinarios de las institucio-
nes del sector salud, no sería posible obtener.
Recordemos que un proyecto consiste en un esfuerzo extraordinario diseñado para transformar una situación dada o para crear
un estado de cosas, en forma predecible, en un plazo determinado y con recursos destinados para tal fin en forma excluyente.
Supuestamente, todos los procesos de cambio que se dan en los servicios de salud tienen un efecto de desarrollo, en el sentido
de que se orientan a modificar situaciones o condiciones en la organización y funcionamiento de los servicios. Pero no todos
ellos se convierten en procesos de desarrollo, estos dependerán de la manera de aborden el tecnicismo que se les aplique y los
objetivos que se pretendan alcanzar en el contexto donde se efectúan.
Los objetivos de un proyecto de desarrollo institucional en salud difieren claramente de los objetivos de cualquier otro tipo de
proyecto o actividad. Consecuentemente, las actividades, sus productos, los recursos, los métodos de acción y la manera de
gestionarlos, asumen en la práctica un carácter inconfundible.
Como se expresa en la introducción de esta unidad, con los dramáticos cambios del medio externo, tecnológicos, políticos, eco-
nómicos, sociales, y legislativos, de los últimos años, las organizaciones se ven presionadas a cambiar y reorganizarse de manera
que se les posibilite asumir los retos con dinamismo, competitividad y afrontar la incertidumbre.
Así mismo, las instituciones del sector salud vienen implementando adaptaciones de acuerdo con los roles que le asigna el siste-
ma general de seguridad social, en particular, las instituciones prestadoras de servicios de salud y en especial las de carácter públi-
co que deben organizarse como empresas sociales del estado, a la luz de las teorías gerenciales modernas, para enfrentar los retos
del mercado de la salud, entrar en la competencia y sobrevivir financieramente en el nuevo esquema que el sistema determina.
Según Tom Peters, en las organizaciones empresariales que se requieren en la actualidad, no funcionará nada que sea inferior a
una cambio radical y que las lleve a adquirir una orientación horizontal basada en proyectos.
Para las IPS el campo de batalla para enfrentar la competencia es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado, la alta
calidad y el servicio óptimo al cliente y los presupuestos escasos y estrechos.
Las IPS, para ponerse a tono con este contexto deben :
• Perfeccionar su marco jurídico, misión, visión, principios y valores
• Mejorar sus sistemas de :

• Planeación
• Información
• Contabilidad
• Costos
• Control de Gestión
• Contratación
• Administración del talento humano
• Suministros e insumos hospitalarios
• Prestación de Servicios
• Desarrollar estrategias de mercadeo de sus servicios
Lo anterior, sólo es posible si las personas se sienten capaces de utilizar sus mentes y entusiasmo y de organizarse en un equipo
de proyectos y contingentes de trabajo.
Por lo tanto, se puede decir que un proyecto de desarrollo institucional es un esfuerzo organizado, sistemático, de gran intensi-
dad de acciones, destinado a mejorar, modificar, ampliar o crear una organización de trabajo y los sistemas que la componen.
Este tipo de proyectos generalmente facilitan la revisión y renovación de la administración del sistema de servicios de salud,
incluyendo el replanteo de las políticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y procedimientos en un proceso donde el desa-
rrollo del talento humano es quizás su elemento central. Estos, normalmente, requieren una menor cuantía de recursos financie-
ros, pero son más complejos y difíciles en su formulación y ejecución. Sus objetivos se dirigen a lograr cambios funcionales y
estructurales en la organización, proponiendo esquemas procedimentales que implican cambios en la mentalidad y actitudes de
los funcionarios. Requieren de gran compromiso de las personas que trabajan en la institución y de un alto grado de voluntad
política para su ejecución y sostenibilidad en el tiempo.
La generación y ejecución de estos proyectos constituyen un conjunto complejo de actividades que demandan esfuerzos, co m-
promisos, conocimientos y habilidades de una gran diversidad de profesionales en varios niveles de la organización ; la suficien-
cia y calidad de estos recursos humanos y técnicos influye en la capacidad institucional para formular y ejecutar los proyectos.
La capacidad técnica, se refiere a la experiencia y los conocimientos del personal que interviene en los proyectos, y la institucio-
nal tiene que ver en cómo las instancias correspondientes interactúan y se coordinan para facilitar la identificación, diseño, finan-
ciamiento, ejecución, de proyectos exitosos ; aspectos que cuentan con un incipiente desarrollo en nuestras instituciones de salud
y que, ante el auge del proyecto como instrumento de gestión para realizar los planes y enfrentar los vertiginosos cambios, se
requiere fortalecer, estableciendo una organización bien estructurada que se haga responsable por las múltiples actividades que
este tipo de gestión demanda.
Algunas instituciones que han avanzado en la cultura de los proyectos, han experimentado en sus estructuras funcionales las
llamadas “Unidades de proyecto”, “Unidades ejecutoras”, “Oficinas de proyecto”. Con funciones de : asesorías, evaluación
técnica, seguimiento físico y financiero de proyecto, formalización y administración de contratos, producción de información
para la preparación de informes, formalización y control de desembolsos aparentemente cumplidos con eficiencia para satisfacer
los requerimientos técnicos. Quedan por resolver muchos problemas aún más complejos de nivel institucional y sectorial que
pudieran resolverse con el establecimiento de un proceso gerencial de proyectos, donde éstos se desarrollen de manera horizon-
tal por las organizaciones ya que tienen que ver con toda las áreas y requieren del trabajo en equipo.
Para abordar la problemática de desarrollo de las instituciones prestadoras de servicios de salud, se vienen utilizando diferentes
instrumentos que orientan la identificación de los problemas, las necesidades y el grado de desarrollo de las diferentes áreas de
gestión que tiene la organización y que se enuncian a continuación entre otros:
• Perfil de desarrollo empresarial para IPS de mediana y baja complejidad: Este instrumento fue diseñado por la Direc-
ción Seccional de Salud de Antioquia y se viene aplicando desde hace cuatro años para evaluar el grado de desarrollo empre-
sarial de las Empresas Sociales del Estado y el nivel de calidad de la prestación de los servicios en las mismas. El instrumento
revisa en forma analítica cada uno de los procesos de las diferentes áreas funcionales y de gestión a través de indicadores que
articulan la estructura, el proceso y el resultado. La serie de indicadores de cada una de las áreas de gestión tiene una ponde-
ración de acuerdo al grado de importancia y trascendencia. Su calificación permite ubicarlo en rangos, que una vez grafica-
dos en una tabla matriz, muestran el perfil de mayor o menor desarrollo de las diferentes áreas de gestión y funcionales.
• Transformación de las Instituciones públicas prestadoras de servicios de salud en Empresas Sociales del Estado -
Valoración de condiciones y necesidades: Llamado también Diagnóstico Organizacional Rápido (DOR). Este instru-
mento fue diseñado por el Programa de Mejoramiento Hospitalario del Ministerio de Salud. Valora la gestión de la empresa
en el proceso de desarrollo empresarial y califica de cero a cuatro cada uno de los aspectos funcionales a través de la revisión
de una lista de chequeo.
• Declaración de requisitos mínimos esenciales: Este instrumento recopila la información requerida para la acreditación
de los servicios que presta la institución y el grado de desarrollo de los mismos. Hace énfasis en la estructura mas no en los
procesos y resultados, e identifica las necesidades de adecuación y remodelación de los servicios.
Una vez realizado este diagnóstico, se priorizan las áreas y procesos a intervenir de acuerdo a las técnicas enunciadas en la
unidad 4: Formulación del Proyecto.
¿Qué es la gerencia de proyectos?
Es un conjunto de instrumentos gerenciales que permiten obtener proyectos exitosos, entendiendo como proyecto exitoso aquel
que se ejecuta conforme se planea y es capaz de adaptarse a las condiciones dinámicas de la relación organización-medio externo,
es decir, si tiene la flexibilidad requerida por el mundo empresarial de hoy.
La gerencia de proyectos se concibe, según la nueva tendencia, como un conjunto de herramientas gerenciales para manejar la
relación del proyecto con la organización que le dió origen y con el medio externo a su alrededor. Se dice por tanto que geren-
ciar proyectos, al igual que gerenciar organizaciones, es mirar hacia afuera.
En el proceso gerencial de proyectos empresariales, cobra especial importancia la planeación, la organización, la dirección y el
control.
§ La planeación : Una vez tomada la decisión de ejecutar el proyecto, la gerencia del mismo comienza con su planeación.
Esta incluye todo lo relativo a la forma de proveer y proyectar los objetivos, metas, actividades, tareas, tiempos, recursos y
costos que se realizarán en el futuro y que se han previsto en la etapa de diseño del proyecto.
La planeación debe responder a las preguntas : ¿qué ?, ¿por qué ?, ¿para qué ?, ¿cuánto ?, ¿cuándo ?, ¿dónde ?, ¿cómo ?, ¿con
quién ?, ¿con qué ?, ¿para quién ?. La planeación se anticipa a los problemas y conflictos para que todo salga bien.
§ La organización : se refiere a la forma de dividir el trabajo para asegurar el uso efectivo de los recursos humanos, físicos,
tecnológicos y financieros así como las interrelaciones de las unidades o grupos de trabajo. Esta función también incluye la
selección y entrenamiento de personal, la distribución del espacio físico, el diseño e implementación de métodos y proce-
dimientos de trabajo, la formación de equipos y de comisiones, así como todo lo relacionado con el desarrollo del personal
de dirección y el fortalecimiento de la imagen institucional y del proyecto.
Se debe convenir si el proyecto será ejecutado por la unidad técnica que mayor analogía tenga con el contenido y objetivo del
proyecto, o si existirá una sola unidad encargada de ejecutar los proyectos. Lo ideal es que el proyecto se integre con la adminis-
tración funcional de los servicios de salud, lo que podría lograrse con la organización matricial que adopte la empresa.
§ La dirección: Consiste en el uso de la autoridad concebida o adquirida para guiar, conducir a los subordinados hacia los
objetivos y metas del proyecto. La dirección tiene que indicar y orientar a las personas, crear un clima de trabajo apropiado
y mantenerse relacionada con el entorno de la institución.
§ El control : Tiene que ver con los mecanismos para asegurar que esas orientaciones sean cumplidas. Usa la programación,
la información, la supervisión y la adopción de decisiones para conseguir el cumplimiento de los objetivos y metas estable-
cidas siguiendo los métodos y procedimientos previstos en la etapa de diseño.
Veamos en detalle algunos aspectos pertinentes a cada una de estas funciones :
• El primer paso en la planeación de un proyecto, es el nombramiento del gerente y de su equipo colaborador. Se en-
tiende por gerente, la persona que la organización responsabiliza por la suerte de la realización, el cual es normalmente aquel
de mayor jerarquía o capacidad técnica entre los miembros del equipo del proyecto.
El nombramiento del gerente debe realizarse conjuntamente con la designación de las personas que en la fase de planeación
ayudarán al gerente en sus labores para perfeccionar el diseño y plan de trabajo del proyecto.
Es recomendable que el gerente y su equipo hayan participado desde la formulación del proyecto, por la pertenencia y dominio
técnico que puedan tener del mismo y no dejar este proceso para el momento de iniciarse su ejecución.
• Criterios para nombrar gerentes de proyectos : En la práctica, los gerentes han sido escogidos teniendo en cuenta únicamen-
te un criterio : El conocimiento técnico ; pero la experiencia ha demostrado que, además de este criterio, para gerenciar pro-
yectos se requieren habilidades de distinta índole que conforman el siguiente perfil, de hecho muy exigente :
√ Conocimiento técnico : El componente científico -técnico específico permite usar y mejorar el conocimiento que se tiene de los
problemas, necesidades y de las alternativas propuestas para su solución.
√ Conocimiento gerencial : El conocimiento de los principios y técnicas de la gerencia de proyectos son necesarios para el aspiran-
te al cargo de gerente.
√ Experiencia : El aprendizaje de la gerencia, se da gerenciando, donde el individuo pone a prueba sus conocimientos teóricos
de la gerencia.
√ Habilidades especiales :
•Características de líder, empresario y visionario.
•Capacidad para comunicarse y establecer relaciones interpersonales.
•Capacidad de negociación
•Organizado, entre otros
• Asignación de responsabilidad y autoridad : Un sano principio gerencial establece la armonía que debe existir entre la res-
ponsabilidad asignada a un cargo y la autoridad asociada. Históricamente, a los gerentes de proyectos se les ha asignado la
responsabilidad total por la suerte del proyecto, pero escasa autoridad para conseguir los recursos para acometerlos, la cual
debe remediarse asignando mayores recursos al gerente del proyecto y mayor autonomía para tomar decisiones.
• Asignación del grupo de trabajo : Se refiere al grupo de profesionales especialistas, técnicos y grupos de apoyo que participa-
rá en la ejecución del proyecto. A cada uno de ellos se le precisan sus funciones y su ámbito de actuación.
El segundo paso en la planeación del proyecto es la ubicación estratégica que se hace del proyecto, la cual se inicia con la mira-
da hacia afuera.
Es necesario, en esta etapa, examinar las condiciones que presenta tanto la organización que acometerá el proyecto como el
medio externo que lo rodea, pues en ellos está en gran medida la suerte del proyecto. Para esa mirada hacia el entorno se puede
utilizar la herramienta de la planeación estratégica llamada “Análisis DOFA”.
El factor interno hace referencia al análisis de las variables calificándolas en términos de fortalezas o debilidades según afecten el
funcionamiento de la organización. Y el factor externo hace referencia al análisis de las variables denominadas amenazas y oport u-
nidades.
Así pues, en el análisis del entorno se pueden utilizar estas matrices que resumen y evalúan las variables más sensibles que afec-
tan interna y externamente a la empresa. Esta matriz se constituye con el juicio subjetivo de los participantes (puede ser el grupo
asignado al proyecto) ; con lo anterior, se pretende resumir y evaluar las variables que más afecten a la organización y al proyecto.
El análisis anterior permite asociar las variables internas que afectan o impulsan el desarrollo de la organización con la situación
del entorno externo a la misma ; busca, por lo tanto, el planteamiento de alternativas para potenciar su desarrollo a partir de :
1. Utilizar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades y al mismo tiempo para neutralizar las amenazas.
2. Disminuir las debilidades utilizando las oportunidades y al mismo tiempo evitando las amenazas.
Lo anterior nos lleva a construir una matriz DOFA siguiendo los siguientes pasos :
1. Listar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes, ubicándolas en la casilla de la matriz.
2. Confrontar las fortalezas internas con las oportunidades externas buscando estrategias FO para aprovechar al máximo las opor-
tunidades.
3. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas, buscando estrategias DO para reducir o vencer debilidades.
4. Comparar fortalezas con amenazas para reducir éstas y formular las estrategias FA.
5. Cruzar las debilidades con las amenazas planteando estrategias DA para reducir las debilidades y así evitar las amenazas ex-
ternas.
La matriz DOFA se presenta en el siguiente esquema :
FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
Tercer paso uno de los aspectos a tener en cuenta en la organización para la ejecución de los proyectos es la programación de
los aspectos legales. Algunas de las actividades jurídico legales se materializan en la institución de salud en medio de actos admi-
nistrativos tales como : actas, convenios, contratos. Otras se materializan en la instancia municipal, departamental, nacional e
internacional, dependiendo del tipo de proyecto, fuentes de financiación (fondos municipales, departamentales, nacionales o
internacionales) y organismos financieros (organismos de cooperación técnica internacional), para los cuales es necesario llenar
las formalidades de tipo burocrático y jurídico que cada organismo financiero establezca, y que se expresan en :
• Convenios interadministrativos cuando se trata de dos entidades públicas.
• Contratos entre entidades públicas y privadas.
• Si se optare por la modalidad de contratación del proyecto o algunas de sus partes, este proceso debe sujetarse a lo normati-
zado en la ley 80 de 1993, la cual rige para las IPS públicas y aquellas privadas que contraten con el estado.
Dependiendo del monto del contrato estará sujeto a licitación pública o a contratación directa, para lo cual es necesario disponer
de procesos de contratación y negociación bien definidas.
Para la administración del contrato, este debe señalar claramente el responsable, debe tener plenamente definido el objeto del
contrato, describir en forma detallada las obligaciones del contratista y la duración y el monto del contrato.
Todo contrato debe tener una hoja de vida donde se consigne el seguimiento, los indicadores de resultados parciales y totales,
técnicos, administrativos y financieros ; los desembolso y pagos efectuados se deben especificar ; quién realizará la interventoría
y forma de la misma (interna o externa) y cada cuánto se realizará, y el tipo de control social (veeduría ciudadana) que se realiza-
rá.
Presentación de los informes técnicos, administrativos y financieros pertinentes.
Especificar las sanciones disciplinarias, civiles y tributarias en caso de incumplimiento.
4. MODELOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Las diferentes corrientes de administración y gerencia se han aplicado a la gestión de proyectos, así:
Modelo de gestión por objetivos: Centra su interés en definir los resultados esperados y ajustar las demás decisiones a los
objetivos formulados. Se le critica su rigidez y la dificultad de adaptarse al cambio del entorno.
Modelo de gestión estratégica: Negocia las intencionalidades con el entorno. Define los principios filosóficos y la visión;
contrasta estas decisiones con el análisis del entorno y del ambiente calificando los eventos como oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades. Define estrategias para responder a la situación del momento. Teóricamente, admite que puede cam-
biarse de rumbo. En la práctica, esta flexibilidad se ha encontrado con serios obstáculos.
Modelos participativos: Conceden más importancia a la integración de los esfuerzos colectivos (método) que a los productos
esperados, pues consideran que la colectividad tiene derecho a cambiar de rumbo si esta decisión refleja el consenso. El éxito
depende del grado de consenso colectivo.
Modelos normativos: Muy frecuentes en las agencias estatales. Valoran el proyecto en función de su identidad con el protoco-
lo oficial. Conceden mucha importancia a los aspectos formales. Se acompañan de modelos de control externo.
Modelos eclécticos: son los más frecuentemente asumidos, recogen un poco de acá y un poco de allá.
Ninguno de los modelos garantiza el éxito. Ello sugiere que la clave no está en el modelo mismo de gestión.
Los autores W. Alan Randolph y Barry Z, Posner profesores de gerencia en la Universidad de Baltimore y Santa Clara en Cali-
fornia, en su libro “Gerencia de Proyectos”, exponen como dirigir exitosamente los equipos de proyectos y señalan para ello 10
reglas, las cuales van dirigidas a desarrollar un plan de trabajo sólido y suficientemente flexible como para manejar los problemas
inesperados pero inevitables que se suceden en la ejecución del proyecto y con el cual el equipo de trabajo puede comprometer-
se, y la manera como el gerente del proyecto y puede reducir al mínimo los inconvenientes inesperados.
Las reglas planteadas por estos autores son las siguientes :
√ Fijar una meta clara.
√ Precisar los objetivos.
√ Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
√ Ilustrar gráficamente el programa de trabajo.
√ Capacitar a las personas individualmente y como equipo.

√ Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal.
√ Informar a todas las personas relacionadas con el proyecto.
√ Estimular al personal estableciendo acuerdos.
√ Aumentar el poder, tanto el de los gerentes como el de los demás.
√ Atreverse a acercarse con creatividad a los problemas.
A continuación se detallará cada una de esta reglas :
√ Fijar una meta clara :
El primer paso para elaborar el plan del proyecto, es precisar cuál es el resultado final deseado para el proyecto y cuál es su al-
cance.
De no definirse claramente la meta, no se sabe para dónde se va y cualquier camino sirve ; esto señala al equipo del proyecto la
dirección correcta y las personas estarán ocupadas haciendo cosas que tienen significado para el logro del resultado producto del
proyecto. La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una lista de los resultados deseados y preguntar-
se cómo sabremos que lo hemos terminado, cómo será la apariencia del resultado final y que dice el usuario final de lo que se
supone usted debería estar haciendo ?
Como ya se dijo en la unidad de diseño del proyecto, las metas deben ser inteligentes, esto es que se conviertan en el foco de
atención y hagan que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe ser específica, medible, consensual,
realista, tener un marco de tiempo y, en lo posible, tener un costo.
Debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara, que cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, enten-
derla y saber qué es lo que usted intenta lograr.
Debe ser medible : algunas metas son fácilmente medibles, especialmente cuando los resultados se pueden cuantificar ; sin em-
bargo hay situaciones en las que es difícil encontrar el patrón de medición de una meta, para lo cual se debe ser creativo y expre-
sar de la mejor manera posible su patrón de medición.
Consensual : para fijar las metas debe haber consenso entre las personas implicadas en ellas : el usuario final, alta gerencia y el
equipo del proyecto, lo que implica convenir cuál es el resultado final que resuelve el problema o responde a la necesidad que
diera lugar a la iniciación d el proyecto.
Realista : las metas deben ser alcanzables para evitar la frustración de quienes ejecutan el proyecto. Debe estar en concordancia
con el personal, el tiempo y los recursos asignados al proyecto.
Marco de tiempo : se debe partir de qué tanto tiempo y presupuesto se tiene para llevar a cabo el proyecto ; si hay alguna flexibi-
lidad en cuanto al tiempo o en los recursos disponibles.
Establecer metas toma mucho tiempo y energía, pero sin metas no se logra el éxito. Es crucial para los proyect os fijar unas
metas efectivas porque esto da a los miembros del proyecto una visión común, con sentido de propiedad.
Una vez el proyecto tenga una meta inteligente, el gerente debe hacer que se convierta en la visión común de todos los miem-
bros del equipo y hacer que todos mantengan los ojos enfocados al mismo blanco hasta que lo alcancen. Para esto se deben
seguir los siguientes pasos :
• Asegurarse de que la meta esté por escrito.

• Recordar constantemente al equipo que esta es la meta del proyecto.
• Mantener a los ojos de las personas una visión global de las metas del proyecto.
• Asegurarse de que los miembros del grupo sepan siempre qué es lo que están tratando de alcanzar.
√ Precisar los objetivos
Una vez que se han establecido las metas y se tiene una idea clara de para dónde va el proyecto, se pueden precisar los objetivos.
Como ya se dijo en el capítulo del diseño, los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los
miembros del proyecto, en su contribución para alcanzar la meta del mismo. Se necesita un objetivo para cada grupo funcional
asociado con el proyecto, o en algunos casos para cada persona involucrada. También debe identificar quién debe estar en el
proyecto, es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere.
Los objetivos descomponen la meta en una serie de actividades específicas que indican a cada grupo o persona qué hacer, cuán-
do hacerlo y cómo lograr los avances. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del proyecto.
En esencia, los objetivos se asemejan a las metas, pero éstos se concentran en los detalles e indican más claramente que es lo que
específicamente deben realizar determinadas personas, ya que establecen blancos para cada uno de los miembros o grupos invo-
lucrados en el proyecto.
Al igual que con las metas, para fijar objetivos bien definidos es necesario que se produzca un diálogo de retroalimentación entre
líderes del proyecto y los grupos que los harán cumplir.
Un objetivo debe ser específico, medible, consensual, realista y debe tener un marco de tiempo-costo
Los objetivos descomponen la meta :
metas del proyecto

⇑ ⇑ ⇑
objetivo del objetivo del objetivo del
grupo 1 grupo 2 grupo 3
Una vez se tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto, se deben identificar los miembros claves del equipo, los
recursos y los insumos necesarios para alcanzarlos, identificado cada objetivo con un individuo o grupo específico y dialogando
acerca de su formulación, se establece para ellos una sensación de propiedad, lo que hace que la gente asuma responsabilidad y se
sienta comprometida con la culminación del objetivo.
Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en los objetivos. El grupo sabe para dónde va y este
sentido de orientación aumenta considerablemente las posibilidades de llegar allá.
Un proyecto de desarrollo institucional necesita una división del trabajo que compromete de igual manera a los grupos de trabajo
funcionales de la organización y a sus jefes que tienen a su vez, responsabilidades relacionadas con el proyecto, lo que implica
establecer una división del trabajo de manera coordinada y con delimitación de la autoridad entre el gerente del proyecto y el jefe
del área funcional ante el subordinado, comprometiendo su evaluación de desempeño en torno a los logros obtenidos en el
proyecto y en las tareas propiamente del área funcional.
√ Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo
Las metas y los objetivos son el punto de partida que han de impulsar el proyecto pero, además, se requiere definir, iniciar y
revisar, según sea necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre las actividades y los estimativos de tiempo,
costo y otros recursos que se debieron haber previsto en la fase de diseño del proyecto.
La definición de puntos de control y las actividades que permitan realizarlos exitosamente, contribuyen a responder a las pregun-
tas de : cómo saber si se va en la dirección correcta, cómo podría saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas y cómo podría
saberse cuánto tiempo y dinero podría necesitarse. Esto implica un proceso minucioso de reflexión y análisis de lo que debería
hacerse.
Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos
para hacerle saber a los viajeros que iban en la dirección correcta ; servían de recordatorio visible de cuanto avanzaban. Los
puntos de control cumplen un papel similar en el recorrido hacia la línea final del proyecto ; sirven para medir el avance del
proyecto.
Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.
Los mojones : son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir el progreso real frente a lo planeado ; son la
medida visible y tangible de hasta donde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el proyecto está dentro
del tiempo programado, retrasado o adelantado.
Los eventos : son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta. Son similares a los mojones, pero se presentan
con mayor frecuencia y por tanto son más numerosos. Usualmente, muchos eventos lo llevan hasta un mojón particular. Los
eventos proveen una retroalimentación más regular y continua. Regularmente, son útiles en las operaciones, mientras que los
mojones dan una visión más general.
Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logro de algo ; las actividades lo llevan de un evento al
siguiente y luego a los mojones y, eventualmente, a los objetivos y a las metas del proyecto.
Las actividades : son el conjunto de tareas que deben realizarse con el fin de complementar el proyecto. Al definir un proyec-
to, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalladamente como sea posible y no debe subestimarse ninguna de ellas,
por insignificante que parezca.
Los objetivos, los puntos de control y las actividades están altamente intrerrelacionadas y son cruciales en cualquier trayecto del
proyecto. Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y retrocesos ; es otro de los pasos en
la conformación de la estructura de división del trabajo. Se comienza con la perspectiva más general de la meta producto del
proyecto y luego tendrá que ser más específico al examinar los objetivos (productos o resultados), los mojones (subproductos),
los eventos (subproductos específicos) y las actividades requeridas.
Lo anterior se puede explicar con el siguiente ejemplo :
Proyecto : implementación del sistema de información de una IPS.
Meta : obtener la información estadística y de gestión de prestación de servicios de salud de una IPS por el sistema de oferta.
Objetivo general : sistematizar la información de prestación de servicios en la IPS con las características de calidad, oportunidad
y tecnología que exige el sistema de información del sistema general de seguridad social en salud, en el primer semestre de 1999.
Objetivos específicos :
• Organizar de manera sistemática, los procesos de prestación de servicios ambulatorios y hospitalarios de las IPS en un térmi-
no de 2 meses.
• Definir los requerimientos de información para los servicios ambulatorios y hospitalarios.
• Diseñar aplicativos computacionales para el manejo de la información.
• Conectar la IPS mediante un sistema de red con los otros actores del sistema general de seguridad social.
• Dotar los servicios con equipos de cómputo.
• Capacitar el talento humano en el funcionamiento del sistema de información.
• Producir los informes estadísticos de acuerdo a los requerimientos de los diferentes destinatarios de la información.
Así, para el objetivo (producto : levantamiento y mejoramiento de procesos), la descomposición de éste en mojones (subproduc-
tos), eventos (subproductos específicos) y actividades, daría la siguiente presentación :
MOJONES (SUBPRODUCTOS) EVENTOS (SUBPRODUCTOS ACTIVIDADES

ESPECÍFICOS)
Proceso mejorado en el área de • Levantamiento de procesos • Definir la metodología
atención ambulatoria. existentes • Identificar el o los servicios.
• definir los procesos que continú- • conformar grupos de trabajo
an, que se eliminan y los que se • elaborar cronogramas de reunio-
deben mejorar. nes.
• determinar los procesos necesa- • listar los procesos.
rios • levantar los procesos como se
• levantar los procesos necesarios vienen haciendo.
mejorados • seleccionar los procesos a mejo-
rar.
• levantar los procesos mejorados.
Actividades : una vez se tenga la lista completa de las actividades para llevar a cabo un proyecto, se procede a determinar las
relaciones entre una y otras. Algunas actividades deberán ser ejecutadas antes que otras, pero otras pueden realizarse simultá-
neamente.
Es necesario mostrar con exactitud la relación entre las actividades, en el caso del ejemplo anterior ; antes de iniciar el levanta-
miento de procesos se debe definir la metodología que se aplicará para realizar la actividad.
Las preguntas que s e hacen son : ¿cuál es el estricto orden que deben seguir las actividades ?, ¿cuál es el flujo lógico de las activi-
dades ?, ¿qué señalan las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con respecto al flujo de actividades ?. Determi-
nar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a identificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las
contingencias ; hay que preguntarse ¿qué sucede si... ? ¿ qué podría salir mal ? y ¿qué ocurriría si esta actividad no funciona co-
mo estaba previsto ? ¿qué alternativas hay en caso de alguna dificultad ?. Aquí entra en juego la planificación de contingencias.
Estimativos de tiempo y otros recursos : para completar la estructura de la división del trabajo, también debe cuantificarse el
tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos que demande cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar más
cabalmente el plan del proyecto.
En el ejemplo anterior, cabe preguntarse ¿quién debe estar incluido en el equipo de trabajo ? ¿cuánto tiempo contemplará el
levantamiento de los procesos ? ¿cuánto costará ?.
Generalmente, no se sabe cuánto tiempo tomara una actividad determinada ; tampoco qué recursos se necesitará ni cuánto co s-
tarán. Esto se debe a que cada proyecto es único , pero con actividades claramente definidas es más fácil identificar los recursos
necesarios para realizar esa actividad.
Para realizar este estimativo es necesario consultar a los miembros experimentados del proyecto, lo que a su vez los compromete
más co n el tiempo eventual estimativo.
De lo que se trata es de hacer los estimativos lo más precisos posible, los cuales solo después de finalizar una actividad se sabrá
cuanto tiempo consumió o qué cantidades de los otros recursos se necesitaron.
La relación entre las actividades y estimativos de recursos (tiempo, costo y talento humano necesario), podría presentarse en
forma complementaria al esquema anterior de nuestro ejemplo así :
MOJONES EVENTOS ACTIVIDAD ACTIVIDA TIEMPO RESP. COST

D ESTIMA
QUE LAS D
PRECEDE
Proceso • Levantamiento de proce- a? Definir metodología Ninguna 3 días X $
mejorado en sos existentes b? Identificar servicios a 1 día X $
el área de • definir los procesos que c) Conformar grupos a.b 1 día X $
atención continúan, que se eliminan de trabajo.
ambulatoria. y los que se deben mejorar. d) Elaborar cronogra- c 2 días X,Y,Z $
• determinar los procesos mas.
necesarios e) Listar procesos. a 2 días X,Y,Z $
levantar los procesos necesa- f) Seleccionar los pro- a,e 2 días X,Y,Z $
rios mejorados cesos a mejorar.
g) Levantar los proce- a,e,f 30 día X,Y,Z $
sos.
√ Ilustrar gráficamente el programa de trabajo
Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer programas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como
del grupo.
Un programa de trabajo que en realidad represente lo que es el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más
grátificante, al mismo tiempo que se le dé a ese proyecto un fuerte impulso.
Elaborar un programa de trabajo tiene 6 ventajas :
1. Tener un plan realista, una imagen precisa de lo que puede suceder a medida que avanza el proyecto.
2. Una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen ; se sabrá donde concentrar la atención, para asegurarse de que el
proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y dentro del presupuesto.
3. Se podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordinación antes que se presenten, de manera que se tomen
medidas correctivas antes que se conviertan en algo grave.
4. Es una valiosa herramienta que permitirá aumentar la coordinación y la comunicación entre las personas que participan en el
proyecto.
5. Permite disponer de una herramienta útil para fortalecer el compromiso, pues identifica responsabilidades y fechas límites y
crea conciencia de las interdependencias.
6. Disponer de una herramienta guía que llevara a completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto y acorde con las
normas de calidad.
Los programas de trabajo se presentan con dos tipos de técnicas: gráficas de barras y diagramas de flujo.
Gráficas de barras : también llamadas gráficas de Gantt, han demostrado su utilidad, son sencillas de trazar y aún así contienen
una gran información sobre el plan del proyecto. Dan una visión general muy útil y constituyen una herramienta ágil para super-
visar el progreso del proyecto. Son igualmente útiles para orientar los grupos de trabajo del proyecto.
El gráfico de barras tiene 3 partes básicas : una línea de tiempo, un listado de actividades y una barra para cada actividad cuya
longitud representa el tiempo estimado para desarrollar.
En la parte superior se enuncia el subproducto del conjunto de actividades.

Ofrecen una representación visual de las actividades, mojones y eventos fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia la ter-
minación de una actividad) ; también muestra la secuencia de actividades : aquellas que deben hacerse antes que otras y las que
pueden o deben hacerse simultáneamente.
Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hoja de manera que de un solo vistazo pueda observarse todo el
proyecto y su lista de actividades y de esta manera gráfica verse el avance hacia la meta del proyecto.
Puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance del proyecto y tener una fuente de retroalimentación para los
miembros del grupo ; una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una manera que refleje el porcentaje de la activi-
dad que ha sido ejecutada. Esto permite evaluar si las actividades se están realizando acordes con el tiempo programado o si el
proyecto se encuentra retrasado ; si este es el caso, es el momento de resolver los problemas.
Diagramas de Flujo : otro método gráfico para el programa de trabajo de los proyectos es el diagrama de flujo también llama-
do CPM (método de la ruta crítica) o PERT (técnica para la evaluación y revisión del programa).
Estos diagramas se desarrollaron a comienzos de la década de los 50, son un poco más complejos de elaborar que los gráficos
de barras, no son tan claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicación actual, pero si son útiles para identificar y
administrar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto.
Como el gráfico de barras, el diagrama de flujo tiene 3 componentes básicos : flechas que representan las actividades, pequeños
círculos que señalan los eventos o mojones y anotaciones que indican los estimativos de tiempo.
Estos diagramas pueden utilizarse para mostrar la secuencia de actividades en proyectos que tengan múltiples de ellas.
Entre las ventajas que se le atribuyen a esta técnica es que puede mostrar fácilmente la secuencia de todas las actividades, visuali-
zan más claramente los puntos de intersección de una actividad con otra, y puede determinarse la secuencia de las actividades
más prolongadas, agregando el tiempo estimado a lo largo de la ruta.
La secuencia más larga es la llamada “ruta crítica” porque cualquier demora en ella, implica el retraso de todo el proyecto.
Permite coordinar un proyecto con centenares de actividades.
El hecho de que se haya elaborado el plan y se haya dado comienzo, no significa que se haya hecho todo el trabajo. Estos no
son el resultado final de todo el proyecto ; solamente, son medios para lograrlo. Es necesario tener un gerente que lleve el pro-
yecto hasta la línea final ; hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos, en medio de grandes dificultades y
utilizando métodos rudimentarios y de avanzada.
Las siguientes reglas le permiten al gerente desarrollar la capacidad y visión requeridas para lograr las metas del proyecto exito-
samente.
• Capacitar a las personas individualmente y como equipo.
El objeto de esta regla es desarrollar un equipo competente para la realización del proyecto.
No existe una fórmula sencilla para manejar a la gente o a los equipos de trabajo, las estrategias gerenciales deben basarse en
comprender a las personas y saber qué las mueve individualmente o en equipo ; para poder realizar esto, el gerente debe cono-
cerse y aceptarse a si mismo, reconocer sus fortalezas, limitaciones y debilidades, lo cual le permite comprender la naturaleza
fundamental del comportamiento humano, reconocer los valores, aptitudes y actitudes y las diferencias del otro y valorar las
motivaciones, expectativas y necesidades de los demás.
Para lograr un equipo competente, es necesario que el gerente del proyecto de a conocer éste, en profundidad, de tal manera que
los integrantes del grupo identifiquen su rol, sus capacidades y expectativas y limitaciones para trabajar en él; identificará así
mismo, las necesidades que tiene el equipo desde el punto de vista técnico y emprenderá un programa de capacitación para que
el equipo pueda desarrollar un alto rendimiento y pasar a la etapa de productividad.
• Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal
Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su compromiso y entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del
contingente de trabajo. Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente motivadas, sino también con suficiente
energía para comenzar .
Para lograr compromiso se requiere estar seguro de que la gente entienda de qué trata el proyecto y cómo pueden ellos a contri-
buir a su logro.
Se ha demostrado como se han creado culturas organizacionales fuertes, manteniendo altos niveles de compromiso y lealtad. En
este proceso es básico tener claro cuál es la clave de los valores de la compañía (o del proyecto), crear consenso alrededor de
éstos y asegurarse de que la gente se sienta responsable del éxito del proyecto.
Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y entusiasme, cinco de ellas pueden ser :
√ Crear posibilidades desafiantes

√ Inspirar en el equipo una visión compartida
√ Hacer visibles las realizaciones
√ Dar más poder a su personal
√ Difundir el trabajo exitoso de las personas.
• Informar a todas las personas relacionadas con el proyecto.
La información cumple un rol importante para lograr que la gente se desempeñe de la mejor manera posible.
Las barreras más frecuentes para desarrollar un efectivo flujo de información encajan en dos tipos de categorías : personales y
organizacionales.
Las barreras personales incluyen aspectos como : emociones, preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas ocu l-
tas, desarticulación, estereotipos, entorno físico, actividades defensivas y sobrecargas de información.
Las barreras organizacionales se debe a que un equipo de un proyecto incluye a personas de diferentes departamentos, que utili-
zan lenguajes diferentes, que tienen diferentes objetivos y que han tenido distintos tipos de entrenamiento ; aún así, deben traba-
jar en una misma tarea, también se debe a la estructura organizacional que separa los departamentos y por ende las personas, el
exceso o suministro deficiente de información, la ambigüedad derivada de una información incompleta o de su transmisión
defectuosa o de las presiones de tiempo.
Para lograr que el mensaje del gerente llegue a los demás, el punto clave es hacer que el interlocutor escuche lo que se está di-
ciendo.
Hay 4 prácticas básicas para ayudar a mejorar la información y hacer que el mensaje se reciba :
√ Sea acertivo, háblele a la gente de sus propios intereses y problemas.

√ Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje.
√ Mantenga viva la atención de su interlocutor.
√ Comuníquese en forma afirmativa y comprensiva.
Para hacerse un mejor receptor de la información se presentan las siguientes sugerencias :

√ Prepárese para escuchar : oiga lo que la persona trata de decirle, recorte o suprima los motivos de distracción.
√ Pare de hablar : escuche cuidadosamente a los demás, de oportunidad a los demás de expresar sus ideas y conceptos.
√ Escuche con comprensión : póngase en la posición del otro para entender mejor el lenguaje y concentrarse en el mensaje.
√ Escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle : antes de responder asegúrese de haber escuchado cabalmente a la
otra persona.
√ Éste atento a lo que no se dice.
√ Preste atención a la forma como se dicen las cosas : ponga atención a los sentimientos o al nivel emocional del mensaje.
√ Haga pausas : de al miembro del equipo que quiere compartir una idea, el tiempo necesario para hacerlo a cabalidad.
√ Retroalimente : haga saber a los demás que fue lo que escuchó y qué piensa hacer con respecto a su solicitud, orden e infor-
mación.
Para mantener informado al equipo de trabajo acerca del proyecto, se debe establecer un sistema formal de comunicaciones tales
como : memorandos, circulares, reuniones, carteleras e informes periódicos entre otros.
• Estimular al personal estableciendo acuerdos :
Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los co n-
flictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros
del equipo a solucionar problemas en forma cooperativa.
Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un grupo de trabajo, surgen diferentes fuentes de conflictos. Saber cuán-
do y por qué se originan estos conflictos, permiten apender a canalizar las energías de los miembros del equipo.
• Aumentar el poder, tanto el de los gerentes como el de los demás :
El empoderamiento del grupo de trabajo se genera por el vasto conocimiento que se tenga del proyecto en un forma global y
particular, por el compromiso que se ha generado hacia el proyecto, la capacidad técnica que se adquiere como experto y la parti-
cipación en la toma de las decisiones.
• Atreverse a acercarse con creatividad a los problemas :
El comportamiento creativo es la expresión de la capacidad creadora. Algunas de las razones que explican la ausencia de un
comportamiento creativo son :
√ La inhibición que experimentan las personas del equipo del proyecto para expresar sus talentos.
√ La ansiedad, el temor de ser evaluados.
√ Las posiciones defensivas
√ Las inhibiciones culturales.
Existen prácticas gerenciales, políticas, organizacionales que fomentan reacciones negativas tales como :
√ Hacer énfasis en la consecuencia de los errores en vez de compensar los éxitos.

√ La inestabilidad organizacional.
√ Una estructura organizacional altamente centralizada.
Cualquier persona tiene capacidad para se creativo ; podrían desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen la
capacidad creativa del grupo del proyecto en las siguientes áreas :
√ Sensibilidad ante los problemas : es la capacidad para reconocer la existencia de un problema, para cortar con los malos
entendidos, con la falta de evidencia, con las concepciones erróneas y otros obstáculos que ocultan la percepción del verda-
dero problema.
√ La fluidez en las ideas : es la capacidad para generar muchas soluciones alternativas a un problema determinado y en un
momento dado.
√ La originalidad : tiene que ver con encontrar nuevas formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adap-
tar las ideas que ya existen a las nuevas condiciones o una nueva modificación de algo para que se ajuste a una condición
existente.
√ La flexibilidad : es la disposición que se tenga para considerar una alta gama de alternativas al enfrentar un problema.
Como ya se dijo, la gerencia de proyectos es un conjunto de herramientas gerenciales que permite obtener proyectos exitosos ; se
han desarrollado las técnicas a utilizar para :
√ La planificación y programación del proyecto.

√ Organización.
√ Los mecanismos de dirección y conducción del proyecto.
Ahora hagamos énfasis en lo que es el control de la realización del proyecto.
La función del control se entiende como la actividad gerencial que se realiza durante la ejecución física del proyecto ; no se trata
de una auditoría o contraloría, es toda una gerencia como tal.
Durante la marcha de la ejecución d el proyecto se realiza un control diario, horario del proyecto. En todo momento el gerente y
los miembros del equipo del proyecto revisan, supervisan y hacen seguimiento a la realización de las diferentes actividades; por
esto es importante enfocar las actividades de monitoreo con las siguientes características :
• Global - integral : el control se realiza en todo el proyecto, visto como un todo. Se tiene gran cobertura y se aborda el deta-
lle necesario.
• Formal - sistémico : la etapa de control implica hacer una serie de “altos en el camino” donde se realiza el control final y
sistemático. Formal quiere decir que se sigue una metodología previamente definida y que los resultados se consignan por
escrito. Por sistemático se entiende que siempre se realiza independiente de la situación del proyecto.
Para realizar el control, la gerencia moderna utiliza la técnica llamada “ciclo del control” o PHVA : planear, hacer (ejecutar),
verificar (medir) y actuar (decisión).
Después de efectuada la planeación inicial, la actividad en el proyecto comienza con la ejecución propiamente dicha.
Verificación - medición : consiste en identificar la situación en la cual se encuentra el proyecto, es como tomar una radiografía
para conocer el estado de avance en la realización, es comparar el grado de cumplimiento, alcance de los indicadores propuestos
en la etapa de programación del proyecto.
Con esta información, el grupo a cargo de esta acción, debe conceptuar acerca de la situación del proyecto y proponer las medi-
das correctivas que sean del caso, para mejorar el proyecto.
Actuar - decisión : la sugerencias y recomendaciones del grupo anterior son decididas aquí. Este grupo se encarga de tomar las
determinaciones necesarias para la buena marcha del proyecto, las cuales se pueden dirigir a realizar los ajustes que sean del caso,
directamente en la ejecución o volver a planear si es necesario.
Cada que se presente un momento de control, ser realiza este ciclo. Los momentos y los puntos de control deben señalarse
desde la elaboración del plan de trabajo, partiendo de los mojones y eventos y teniendo como referencia los indicadores que
miden el avance del proyecto.
La gestión del proyecto termina con la evaluación Ex Post de resultados e impacto que se describió en la unidad 5.
De cada proyecto se debe dejar una memoria técnica que recopile la hoja de vida del proyecto durante su tiempo de duración.
BIBLIOGRAFIA
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evaluación de Proyectos de atención del primer nivel de salud, 1.994 (Banco de Programa de Inversión Nacional/ Serie de
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Proyectos de Inversión Municipal. San Luis, 1.998.

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Fundación para la Asesoría a Programas de Salud FUNDAPS- Santiago de Cali- Gestión de Proyectos 1

PRACTICA DE ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

Orfilia Martinez Ruiz

Gilma Stella Vargas Peña

Trabajo realizado para la Fundación para la Asesoría a Programas de Salud

Nota aclaratoria de las Autoras:

1. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA 7

1.5.2. La demanda de los servicios de salud 25

FORMULACIÓN DEL PROYECTO 60

METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS 90

GESTION DE BANCO DE PROYECTOS 91

1. QUE SON LOS BANCOS DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVERSIÓN PUBLICA 91

6.7.5. Devolución de los programas y proyectos de inversión 96

GERENCIA DE PROYECTOS PARA UNA INSTITUCION PRESTADORA DE SERVICIOS DE

1. GENERALIDADES DE LA GERENCIA ORGANIZACIONAL 99

Nota aclaratoria de las Autoras:

1. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA

Planeación y Evaluación como Principio de la Gestión Pública :

2. CATEGORÍAS ESTRATÉGICAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

Algunos de los atributos más sobresaliente de los proyectos son :

3. TIPO DE PROYECTOS DE DESARROLLO

4. FASES DE DESARROLLO O CICLO DE LOS PROYECTOS

El ciclo de los proyectos se puede sintetizar de la siguiente manera :

CICLO DEL PROYECTO - FASES

4.1. Fase de diseño o de preinversión:

• Identificación: Nombre preliminar o definitivo.

⇒ Factibilidad : Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la prefactibilidad, mediante el uso de información

Un estudio de factibilidad Incluye los siguientes análisis:

• Antecedentes: Descripción cronológica de los sucesos que originaron el proyecto.

Síntesis de las conclusiones de los siguientes estudios:

4.2. Fase de ejecución del proyecto:

Esta fase tiene dos niveles: De inversión y de operación

4.2.1. Nivel de Inversión :

El direccionamiento del nivel de inversión es el cronograma de actividades.

4.2.2. Nivel de Operación :

4.3. Fase de Control y evaluación

1.1. La estructura del mercado

1.2. Objetivos del estudio de mercado

1.3. Tipos de mercado :

1.4. Etapas del estudio de mercado

1.5. Componentes del mercado

1.5.1. Análisis de Servicios o Productos

MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

SERVICIO EXISTENTE MODIFICADO NUEVO

EXISTENTE Penetración del Modificación del Innovación del ser-

MERCADO GEOGRÁFICO Expansión geográfi- Modificación para Innovación geográfi-

NUEVO Nuevos mercados Modificación para Innovación total

Análisis de la Demanda y de la Oferta en salud

1.5.2. La Demanda de servicios de salud:

Para realizar este tipo de análisis, se requieren:

- Estudios de factores de riesgo

Permite identificar en los usuarios :

1.5.3. La Oferta de servicios de salud :

Al analizar la oferta es importante tener en cuenta :

Para conocer la intensidad de la competencia de la institución de salud, se debe identificar:

♦ Sus fortalezas y debilidades.

♦ La idea que el cliente tiene de la institución : Imagen.

• Una comprensión profunda de los COSTOS de la institución.

• Una percepción del cliente acerca de lo que es caro o costoso.

• Que la Oferta y la Demanda es regulada por el mercado.

• Que el precio es regulado por el Estado.

1.5.6. La publicidad y promoción:

Para la publicidad se debe identificar :