Plan de Negocio Rural

Programa de apoyo a las alianzas rurales productivas de la Sierra ALIADOS

GuidoSnchezYbar Es experto encapacitacin de adultos. Con amplia experiencia en entrenamiento de emprendedores, empresariosyconsultoresdelapequeaempresa.Esautordelos6ttulosde laColeccinPymeconmsde60milejemplaresvendidos.Esautorde"GrandesNegociospara Pequeos Empresarios" para estudiantes del nivel secundario. Esfundador de SYSA y economistaporlaUniversidaddelPacfico

ndicePlandeNegocioRural
I. Elquyporqudelplandenegocio ........................................................... 3 A. Quesunplandenegocios?................................................................ 3 B. Porquesimportanteunplandenegocio? .......................................... 3 II. Definiendoelnegocio.................................................................................. 4 A. Nombredelnegocio................................................................................. 4 B. Descripcindelproductooservicio ......................................................... 4 C. Visin....................................................................................................... 5 D. Misin ...................................................................................................... 6 E. Objetivosdelnegocio .............................................................................. 6 F. Estructuraorganizacional ........................................................................ 7 III. Mercado................................................................................................... 8 A. Entorno .................................................................................................... 8 B. Mercadopotencial ................................................................................... 9 C. Estimacindelmercado.......................................................................... 9 D. Segmentacindelmercado(pblicoobjetivo) ....................................... 10 E. Ventajacompetitiva ............................................................................... 11 F. Competencia ......................................................................................... 12 G. Estrategias............................................................................................. 13 H. Mercadoproveedor................................................................................ 14 I. Mercadodistribuidor .............................................................................. 15 J. Mercadoexterno(silohubiera) ............................................................. 15 IV. EstudioTcnicodelaProduccin.......................................................... 16 A. Diseodelproducto............................................................................... 16 B. Procesoproductivo ................................................................................ 19 C. readetrabajo ...................................................................................... 21 D. Clculodemateriales ............................................................................ 22 E. Herramientas,maquinasyequipos ....................................................... 23 V. AnlisisEconmico ................................................................................... 25 A. Proyeccindeventas ............................................................................ 25 B. Inversinenactivosfijos........................................................................ 26 C. Inversinencapitaldetrabajo............................................................... 26 D. Clculodecostosygastos .................................................................... 27 E. Costounitario......................................................................................... 29 F. Preciodeventa...................................................................................... 30 G. Puntodeequilibrio ................................................................................. 31 H. Flujodecajaeconmico ........................................................................ 33 VI. AnlisisFinanciero................................................................................. 35 A. Anlisisdelascondicionesdefinanciamiento....................................... 35 B. Flujodecajadefinanciamientoneto ..................................................... 35 C. Indicadoresderentabilidad.................................................................... 36 D. Anlisisdesensibilidad.......................................................................... 40 VII. LaFormalizacin:legal,laboralytributaria........................................... 42 A. Ventajas................................................................................................. 42 B. Pasos..................................................................................................... 43 C. FormasasociativasConsorcios........................................................... 52

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PlandeNegocio
ElPlandeNegocioesunaherramientaquepermitealempresario(a),empresa o asociacin, sealar anticipadamente sus objetivos, asignar recursos, fijar metas, establecer criterios de rendimiento del negocio, tomar decisiones y, finalmente,evaluarelcumplimientodelopropuestoinicialmente. Podramosdecirque,aligualqueunmapa,elplandenegocioguaalviajero, determinandoconanticipacindnde queremosir, dndenosencontramos, y cuntonosfaltaparallegaralametafijada.

I. Elquyporqudelplandenegocio
A.Quesunplandenegocios?
Esuninstrumentoplasmadoenundocumento,quenosayudara organizarlainformacinnecesariaydetallarqudeseamoshacer y qu necesitamos para desarrollar o implementar tu idea de negocioopararealizarmejorasenlaempresaqueyatengas.

B.Porquesimportanteunplandenegocio?
Porque nos permite visualizar la posibilidadde realizar con xito tuemprendimientoyjustificar,antelosfinancistas,inversionistasy promotores del proyecto, la conveniencia de llevar a cabo la inversin as mismo, te permite evaluar los riesgos antes de invertirenl. Quotrasventajasasociadasnosbrindaeldesarrollodeunplan denegocio? Entendermejorelproductooservicio. Identificarculessonlasmetasyobjetivos. Anticiparsealosproblemas. Aclarardedondevienenlosrecursosfinancieros.

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II.Definiendoelnegocio
Ahora debemos concentrarnos en describir el negocio que tenemos en mente y cmo pensamos desarrollarlo. Debemos desarrollar las ideas centrales,estasdebenserconcisas,clarasperocontundentes. Acontinuacindefinalossiguientestemas:

A.Nombredelnegocio
Debemos tener en cuenta que el nombre que elijamos para tu negocio representa la razn social y/o comercial de la empresa, este nombre no es necesariamente el mismo en ambos casos. Estoesmuyimportante,yaqueconestenombreelnegocioser reconocido legal y comercialmente. Procura que el nombre del negocio est asociado a la actividad, producto o servicio que desarrolles. RaznSocial:Eselnombreconelqueseinscribeelnegocioen losregistrospblicos. Ejemplo:AgribransPurinaS.A. Razn Comercial: Es el nombre con el que todos los clientes reconocenelproducto. Ejemplo:Lecharina

B.Descripcindelproductooservicio
Es muy importante describir de manera muy clara el producto o servicio que se va a producir y, si fuera el caso, comercializar. Esta descripcin deber contener un detalle de sus caractersticas, especificaciones tcnicas, soporte tecnolgico y cualidades funcionales, subrayando aquellos aspectos que lo hacen diferente de productos similares. Estas diferencias vendranaserlasventajascompetitivasdenuestroproducto frente a otros adems, hay que sealar los requerimientos o demandas quecubre (aprovecha endestacar las necesidades que satisface en mejores condicionesde las que lo hace su competencia). Para esto se debe analizar la competencia, esto contribuir a enriquecernuestroplandenegocio.Conoceraqupreciovende la competencia, a quines les vende, cmo ingres a ese mercado,culessonsusventajasysusdebilidades.Todosestos elementosnosayudarnaenriquecernuestroanlisis. Ejemplo: 4

GuadePlandeNegocioRural La empresa Redondos, una avcola grande, comercializa una variedaddeproductos.Aqutienesladescripcindeunodeellos: POLLOCARNE Descripcin.Carcasadepollotipocarne,temperatura:2C parafrescoy20Cparacongelado. Presentacin.Frescoocongelado. Conmenudencia. Sinmenudencia. Embolsado/Granel. Color. Blancocremoso. Peso. Carcasade1.5Kg.ams. Beneficios.Pollocuidadosamenteseleccionado. Su rendimiento es mucho mayor por su DOBLE PECHUGAgraciasalagenticaROSS. Criadoen base aunaalimentacin balanceada, lo quehacequesusaborseamuyagradable. Procesado bajo un estricto control de calidad e higiene. Diversasformasdepreparar.

C.Visin
Lavisinesunaimagendelfuturo,decmoimaginamosnuestro negocio de aqu a varios aos. Es lo que esperamos que sea nuestronegocioenelfuturo.Paradefinirnuestravisindebemos animarnos a soar y pensar en cmo quisiramos que sea nuestronegocioenelfuturo. La visin, por lo tanto, responde a una o varias preguntas, las cualespodramosresumirenlasiguiente: Cmoesahoranuestronegocioy/ocmoaspiramosaquesea enelfuturo? Ejemplo: Camposol,esunaempresaagrcola. SuVisin: Llevar a mercados internacionales privilegiados nuestros productos, detal forma que sean excelentes encalidad y con el fin de crear relaciones comerciales profundas con nuestros clientes.

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D.Misin
Lamisineslarazndeserdelaempresa,queenunciaoexplica a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productosofrece. Responder a las siguientes preguntas ayudara a construir la misindelnegocio: Quesloquehacemos? Cmolohacemos? Paraqulohacemos? Paraquinsevaaproducirundeterminadobienoservicio? Tenemosprcticasagrcolas,demanufactura,amigablesconel medioambiente? Actuamosresponsablementeconlanaturaleza? Ejemplo: Camposol,esunaempresaagrcola. SuMisin: Creary sostener unacadena devalor que sea reconocidacomo dealtaeficienciaycalidad,peroquealavezgenereriquezapara todos sus eslabones. Suscribimos preferencialmente un compromisoconeldesarrollodenuestropersonalymanteniendo elequilibrioconnuestromedioambiente.

E.Objetivosdelnegocio
Planificarloquehacemosnoesotracosaquepensarenelfuturo, saberquhacemos,adndequeremosirycmololograremos. Paralocualesnecesariofijarobjetivosdecorto,medianoylargo plazo. Con los objetivos ya fijados se puede verificar si tu negocio se est desarrollando en orden o ajustar las acciones para que se lleguealosobjetivostrazados. Algunassugerenciasalahoradedefinirtusobjetivosdelnegocio: Debenserclaros. Debenserflexibles. Debensermedibles. Debenserrealistas,sindejardesermotivadores

Cuando queramos definir los objetivos podemos ayudarnos respondiendolassiguientespreguntas: Quesloquequeremosalcanzar? 6

GuadePlandeNegocioRural Cundoloqueremosalcanzar? Cmoloqueremosalcanzar? Dequformasermedidoyevaluado?

Losobjetivospuedenestarrelacionadosconalgunosdelasideas deabajo.Sinembargo,estasideasnosonobjetivosensmismas porquedeberancumplirlascaractersticasantesexplicadas.

Ideas: Mejorarlacalidaddevidademipoblacin. Generar ingresos razonables que permitan auto sostenernos. Serelmejorproductordelazona. Quenuestrosproductosseanreconocidosfueradenuestro entorno. Recuerdaquedebemostrazarobjetivosconcretos.

F. Estructuraorganizacional
La estructura organizacional indica las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de nuestro negocio y las personasencargadasdecadafuncin,lascualesdebencoordinar entresparaalcanzarellogrodesusobjetivos. El organigrama es una representacin grfica de la organizacin de la empresa que permite ver claramente la jerarqua y las relaciones de dependencia y supervisin que existe dentro del negocio. Existendiferentesformasdeelaboracindeunorganigrama,una deellasesdeacuerdoalasfuncionesdecadapuestodetrabajo: En todo negocio, independientemente del tamao que posea, existencuatrofuncionesbsicasquesedebenrealizar: Administrar(dirigirycoordinar). Producir. Vender. Costear(finanzas).

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III.Mercado
Definiremos el mercado como el lugar donde hay, por lo menos, un compradoryunvendedor,para,porlomenos,unproductooservicio. Los mercados han evolucionado y se han vuelto ms exigentes. El consumidor, al estar ms informado, es tambin ms exigente, por lo tanto demandaproductosconla mxima calidad, mejor precio y mayor valoraadido. Hoy en da los productores y distribuidores tienen que enfrentar serios retos que les plantean la globalizacin, los avances tecnolgicos, y la competencia.

A.Entorno
Conocertodoslosfactoresquerodeanalnegocioesfundamental paradesarrollarunanlisisseriodemercado. Enmuchasocasioneslosfactoresqueestnfueradelcontroldel negocio afectan directamente al mismo, por lo que el conocimiento y la evaluacin de los factores externos resultan prioritarios en el momento de tomar cualquier decisin empresarial. Podramos decir entonces que el entorno es el medio, mbito o contextodentrodelcualoperaunaempresa. Por lo visto anteriormente, todo plan de negocios debe analizar los factoresqueafectanel entornoexteriorde la empresa. Entre stostenemos: Factoresdemogrficos:Poblacin,empleados(existe personalcapacitadoenlazona?). Factorespolticos:Apoyodelgobiernoalsectordetunegocio. Factoreslegislativos:Trabasofacilidadeslegalesparael desarrollodelnegocio. Factoreseconmicos:Crecimientodelaeconoma,recesin, tiposdeinters,inflacin,existenciadeentidadescrediticias. Factoressociales:Aceptacinycultura. Factorestecnolgicos:Cambiosyavancesenlatecnologa quepuedendarventajaalacompetencia. Factoresambientales:Terrenosadecuados,infraestructura, vasapropiadasdecomunicacin. Tambin se deben analizar los factores que afectan el entorno internodelaempresa.Entrestostenemos: Cliente:Preferencias,capacidaddepago. Competencia:Formasdeafrontarsusiniciativas,tipode competenciademiproducto(local,directa,indirecta, internacional). 8

GuadePlandeNegocioRural Productossustitutos:Existenalternativasatuproducto? Proveedores:Manejodepolticasdecompraseinventarios. Mercadodecapital:Capacidaddeendeudamientointerno, fuentesdefinanciacinpropias.

B.Mercadopotencial
Todo negocio necesita un mercado para existir, si no existe mercado,noexistenegocio. Se conoce como mercado potencial a la cantidad total que se puedevender de un producto en un mercado y en un momento especfico.Elsectorsetomacomountodo.Ejemplo:Textil,frutas ctricas,cafsorgnicos,carnedevacuno,lcteos,etc. InvestigacindeMercados Es una herramienta que sirve para obtener informacin sobre el tamao,composicinycaractersticasdelmercadoalqueunose dirige, sus perspectivas de crecimiento, las caractersticas de la competencia, la existencia de productos sustitutos, las formas tradicionales o requisitos de comercializacin, si hay facilidades arancelarias,etctera.

C.Estimacindelmercado
Se ha preguntadoacuntos clientes va a vender? Cul es el tamaodesumercado? Responder a estas preguntas nos ayudar a determinar la cantidaddeproductosquepodemosofreceryvender. Cmoestimamosestacantidad?Esmuysencillo: Determina el nmero de personas que quieren comprar el producto y multiplcalo por el nmero de unidades que compraran.Asestaremosidentificandoalmercadopotencial. Recuerda que si no cuentas con informacin de primera fuente, puedes buscar informacin secundaria en bases de datos de entidadesdelgobierno,empresas,Internet. Ejemplo: Vamos a producir canastas de paja con diseos bordados.Necesitamossabercuntasmujeresconcapacidadde compra existen en nuestra provincia que acostumbran comprar entre1y 2canastasporao.

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Concepto Nmerodemujeresenlaprovincia Mujeresconcapacidaddecompra Ennuestralocalidad Enlalocalidadaledaa

Nmero 1000 500 100 400

D.Segmentacindelmercado(pblicoobjetivo)
Los mercados son muy amplios y grandes. Algunos productores consideranquelosmercadossepuedendividirosegmentarpara presentar productos para cada segmento del mercado, de modo queestosproductoslespuedainteresarporqueestnhechosala medidadecadamercado,esdecirdecadaconsumidor. Por lo tanto, para tener xito con la idea de negocio, debes conocermuybienlascaractersticas,losdeseos,lasnecesidades insatisfechas y el comportamiento de cada uno de tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecer realmente lo que ellos desean y necesitan, averiguando tambin cunto estn dispuestosapagarparasatisfacersusgustosypreferencias. Ejemplo: Productoaproducir Tipos Champsparaelcabello Paracabellograso, seco,anticaspa,teido, cadadepelo Niosyadultos

Portipodepersona

Este ejemplo nos ayuda a entender lo que se conoce como SegmentacindeMercado. Entonces, la segmentacin de mercados consiste en dividir el mercadoengruposdepersonasqueseparecenensusgustosy necesidades a fin de presentarles productos diferentes, de acuerdo a sus gustos y necesidades. En otras palabras, segmentooagrupomimercadoparaquelaspersonasqueestn dentro de este grupo o segmento de mercado sean mejor atendidas,conlosproductosqueellosquierenynecesitan. Loscriteriosparasegmentarelmercadosondelosmsvariados e imaginativos. No existe una sola forma de segmentar el mercado,esporesoquesedebenprobardiversasvariables. Acontinuacintesugerimosalgunoscriterios: Porzonageogrfica. Poringresos. Poredades. 10

GuadePlandeNegocioRural Porsexo. Porpreferencias. Poreducacin. Portrabajoquerealiza. Clima.

Parapoderatenderatusclientesysatisfacersusnecesidades adecuadamentedebesconocerlosiguiente: Quinesson? Dndevivenotrabajan? Cuntocompran? Culessonsuspreferencias? Cundocompran? Porqucompran? Paraquusanelproductooservicio?

Identificatupblicoobjetivo: Una vez que hemos identificado el tamao del mercado potencial, talcomo lovimos lneasarriba,debemosidentificar qugrupodeesemercadoseajustamsatunegocioyquea lavezesinteresante,porsucantidad,paraticomonegociante.

Por lo tanto, siguiendo el ejemplo anterior: Cul sera el pblicoobjetivo?

Concepto Nmerodemujeresenlaprovincia Mujeresconcapacidaddecompra Ennuestralocalidad Enlalocalidadaledaa

Nmero 1000 500 100 400

En este caso el pblico objetivo seran las 500 mujeres de la provincia(100denuestralocalidady400delalocalidadaledaa) quetienencapacidaddecomprayacostumbrancomprarentre1y 2canastasalao.Esdecirpodrasvenderhasta1000canastasal ao.Eseseratumercadoobjetivo.

E.Ventajacompetitiva
Unaventajacompetitivaesunacaractersticaquediferenciaaun producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja, tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y, sobretodo,comunicada. 11

GuadePlandeNegocioRural Una marca tambinpuedesignificar unaventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no son precisamente innovadores o diferentes, al venir con el sello de unamarca,yatienenosebeneficiandelaventajacompetitivaen smisma. Unaventajacompetitivadebeser: Difcildeimitar. nica. Posibledemantener. Netamentesuperioralacompetencia. Aplicableavariadassituaciones.

F. Competencia
Lo normal no es que las empresas se encuentren solas en el mercado,sino que tengan quecompetir conotras empresasque quieren satisfacer las mismas necesidades que su pblico requiere. La competencia est constituida por las empresas que producen lomismoqueyoproduzco.Ellassonmicompetenciadirecta. Lacompetenciahace que las empresascompitan entres. Qu significa que las empresas compitan entre s? Significa que aparentemente ofrecemos el mismo producto y por lo tanto debemosestablecerunaestrategiaquenosdiferencie,yaseapor elprecio,calidad,servicio,etctera. Sin embargo, tambin tenemos la competencia que produce bienes sustitutos. Los bienes sustitutos son aquellos que representanunaalternativaamiproducto.

Ejemplo: Producto Jabn Gaseosa Pan Chompa Papa Sustituto Detergente Jugo Galletas Casaca Arroz

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G. Estrategias
Las estrategias de mercado son aquellas que responden a los cmohacemosparaalcanzarlosobjetivospropuestos,enotras palabras, a las formas de actuar. Las estrategias pueden ser diversas. 1. Estrategiadeproductooservicio Cuandopensamosenelnegocioquevamosallevaracabo debemos definir claramente el producto o servicio que pensamos ofrecer, identificando claramente cul ser el beneficio que brindar a los futuros clientes. Tambin es muyimportantequeesteproductoofrezca algodiferentea losdems,quelohaganico. El conocimiento profundo de nuestro producto es indispensableparapodergenerarunaestrategiaenfuncin al. Hagmonoslassiguientespreguntas: Culeselproductooservicioquevoyaofrecer? Culessuprincipalventaja? Voyaofrecervariedadesdelmismo? Qupreciovoyaponer?

2. Estrategiadeprecio Un empresario o empresaria debe enfocarse en reducir costos en el negocio. Reducir el costo no significa necesariamentebajarelpreciodelproducto.Sinembargo, si reduces el costo de producir algo y no bajas el precio, quesloquesucede?Queestamosganandoms. Ejemplo: El precio de una camiseta deportiva es de S/. 50.00. El dueo dela marca de lacamiseta deportivaviene al Per (o se va a China) buscando costos ms baratos. Sin embargo,elpreciodelacamisetadeportivasiguesiendoel mismo:$50.00.Quesloquesucede?Queapesarde tener costos de produccin ms bajos, est cobrando lo mismo.Esdecir,estganandoms. En este ejemplo el empresario puede vender menos camisetas deportivas quesucompetencia perosu margen degananciasermayor. 13

GuadePlandeNegocioRural Sin embargo, l tambin podra cambiar su estrategia y venderlascamisetasdeportivasaunmenorprecioquesu competencia gracias a la reduccin en sus costos de produccin.Conlocualpodravenderunacantidadmucho mayordeunidades. 3. EstrategiadePromocin Se refiere a cmo hacemos conocido nuestro producto. Para ello podemos usar una marca que nos permita identificarnuestroproducto. Tal eselcaso delas naranjas Huandoquesonconocidas porquetienen unnombrequevaenunacintaadhesivade color amarillo yqueconletras rojas diceHuando. Cuando notenanparacomprarlacintaadhesivaleponanunsello con el mismo nombre. As, el producto se hizo muy conocido. 4. EstrategiadeSegmentacin Se da cuando nos dirigimos a un pblico muy especial. Estegrupodepersonaspuedeserclasificadoporsuedad, por su poder adquisitivo, por la zona donde viven, y por cualquierotracaracterstica. En el caso de las naranjas Huando, el producto estaba dirigidoparapersonasdeingresosmediosyaltos. 5. EstrategiadePosicionamiento Cuando las personas recuerdan un producto asociado a una caracterstica, se ha empleado una estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, decimos que las naranjas Huando se han posicionado porque la gente las poda reconocerrpidamentecomolasnaranjassinpepa.

H.Mercadoproveedor
El mercadoproveedor estcompuesto por todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para nuestra produccin,esdecirparaelproductooservicioquepretendemos producir. Muchasvecesestos mercadosson delo mscomplicados enel sentido de la cantidad de proveedores que podemos encontrar. Enesecasodebemosbuscarunequilibrioentrecalidadyprecio. Laclaveesbuscarproveedoresseriosyconfiables. 14

GuadePlandeNegocioRural Tambinpodemos tener elcasoopuesto, endondeel proveedor es uno o hay muy pocos proveedores. En cualquiera de las situacionesesnecesarioevaluarelmercadoproveedorydescribir cmofunciona.

I. Mercadodistribuidor
Esnecesarioconocercmofuncionaelsistemadedistribucinde nuestro producto, cmo es este mercado. Se debe averiguar si conviene contratar una empresa que comercialice nuestros productososiespreferiblequelohagamosnosotrossolos. En muchos negocios la distribucin es fundamental. Ten mucho cuidado a la hora de analizar los sistemas de comercializacin queexistenyeligeelqueteconvieneenfuncinalproductoque vasaofreceryvender,ascomoatusposibilidades.

J. Mercadoexterno(silohubiera)
Debes conocer las demandas de los mercados en el exterior ya que son el primer paso para pensar en exportar nuestros productos. Qu caractersticas, normas de calidad, exoneraciones arancelarias, convenios y otros requisitos deben presentar los productos a exportar? Las fuentes ms importantes de informacin son los gremios de empresarios exportadores, las oficinas comerciales de las embajadas, y las cmaras de comerciodeotrospasesquehayennuestropas. Tambin debes conocer cules son los requisitos legales, comerciales y financieros para proceder a la exportacin. Esta informacin es posible conseguirla en las agencias de carga o agencias de aduana. Ellos pueden orientarte y seguramente ofrecertelosserviciosdetrmitedocumentarioydeexportacin.

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IV. EstudioTcnicodelaProduccin
Es necesario describir todo el proceso productivo. Para ello debes presentar flujogramas descriptivos. Estas recomendacionessonvlidas paraactividadesdeservicioyproduccin.

A.Diseodelproducto
Paralograrunadecuadodesarrollodelosnuevosproductos,oel mejoramiento de los actuales, se debe integrar como elementos fundamentalesparadeterminarsusatributos: Los deseos y necesidades de los consumidores potencialesdeestenuevoproducto. Losdeseosynecesidadesdelospotencialesclientes. Lasregulacioneslegales,ambientalescorrespondientes vigentesyporestablecerseparaestetipodeproductoy otrasqueseanpertinentes. Los objetivos comerciales y los intereses de desarrollo delaempresa. Losrequerimientosdelosdiferentesproveedores. De esta manera, el objetivo de esta actividad es integrar todos estosrequerimientos,deseosynecesidades,demodoquepasen a formar parte de las caractersticas distintivas del nuevo producto.

Enestaactividadsedeberndefinir: Los requerimientos de presentacin de los productos (envaseyetiqueta). Losrequerimientosdemercado(necesidadesydeseos delosconsumidores). Los objetivos de negocio de la empresa (costos, volmenesdeventaprevistos). Los requerimientos de logstica (necesidades de proveedoresydistribuidores). Estos deseos, requerimientos y necesidades, determinarn los atributosdecalidaddelnuevoproducto. Ejemplo: Supongamos que el producto es mermelada de fresa para el mercadodeexportacin: Caractersticasdelamermelada: Pulpapuradefruta. 16

GuadePlandeNegocioRural Diettica. Ecolgica.

Caractersticasdelenvase: Tipo(frasco,pomo,vaso,lata). Tamao. Presentacin. Caractersticasdelaetiqueta: Diseo. Tamao. Leyendasy/oespecificaciones. Logo. Cmo se establecen las especificaciones del producto o servicio? En este punto debes mostrar que conoces los requerimientos tcnicos y de diseo del producto y que has contemplado los aspectosnecesariosparasuproduccin. Eldiseodelproductooserviciodebecontemplaraspectostales como: Su simplicidad, es decir la facilidad de uso, de transporte,dealmacenaje. Sufiabilidad,esdecirquenofalle. Su calidad, es decir los materiales, insumos empleados, duracin, fecha de produccin y vencimiento.

Ejemplo(seguimosconelejemploanterior): Enelcasodelamermeladadefresa,elladeberir,porejemplo, enunenvasequeseafcildeabriryquesepuedanuevamente cerrar, que proteja al producto (que no se deteriore), y que asegure su calidad hasta que expire el perodo de duracin definido. Se deber especificar en qu consiste el producto o servicio a travs de una descripcin detallada del mismo, incluyendo sus caractersticas fsicas y prestaciones, dimensiones, colores, materialesyotrascaractersticasquelosdefinen. La etiqueta del caso de nuestra mermelada envasada deber decir con toda claridad, por ejemplo, que es una mermelada de fresa,hechaconpulpadefrutanatural,frescayecolgica,sealar suvolumeny/opeso,contenidodeazcar,fechadeelaboraciny fecha de expiracin, y otras especificaciones que permitan al compradoryalconsumidordistinguirnuestroproducto. 17

GuadePlandeNegocioRural

Debeincluirseellogoomarcadelaempresa.Dependiendodela estrategia del producto, tambin se debe mencionar dnde se produce (procedencia) o quines lo hacen. Ejemplo: Fruta del Valle de Urubamba, o mermelada fabricada por mujeres artesanasdelaComunidaddeOllantaytambo. Estrategiadedistribucin Debemos pensar en cmo hacer llegar el producto a los consumidores finales es decir, hay que decidir qu canal de distribucin ser el ms adecuado en funcin a tu producto o servicio. El canal de distribucin a escoger ser uno de los factores fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios, como mayoristas o minoristas, se aaden niveles y, por tanto, habrmscomplejidadenelcanaldedistribucin. Cuantomscomplejoeselprocesodedistribucin,menoscontrol se tendr sobre aspectos como los precios finales de venta, las condiciones de servicio, etctera. Debers encontrar cierto equilibrio al decidir cul es el segmento de mercado al que quieresllegaryculeselcanalidneoyconmejoresresultados. Cuando evales tu estrategia de distribucin sera conveniente responderalassiguientespreguntas: Dndeestnubicadostusclientes? En cunto tiempo debe llegar tu producto al consumidor final?(Tuproductoesperecible?) Cuento con la infraestructura necesaria para llegar al consumidorfinal?

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GuadePlandeNegocioRural Posiblesesquemasdedistribucin:

A: B: C:

Productor

Mayorista

Minorista

Consumidor

Productor

Mayorista

Consumidor

Productor

Consumidor

B.Procesoproductivo
Un proceso productivo consiste en transformar entradas (insumos) ensalidas (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursosfsicos,tecnolgicos,humanos,yotros. Unprocesoproductivocomprendeaccionesqueocurrenenforma planificadayproducenuncambiootransformacindemateriales, objetososistemas,alfinaldeloscualesobtenemosunproducto. Losprocedimientosdefinenlasecuencialgicadelasactividades quesedebenderealizarparalaejecucindelproceso: Cmosehace?Endndesehace? Quseutiliza? Ycundo? Quineslorealizan?Cmolorealizan?

Porestaraznesmuyimportante dominarelprocesoapartirde suscomponentes.Elnohacerlopuedesignificarqueelresultado final no sea el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo, y, sobre todo, con la insatisfaccin delcliente. Todo proceso productivo tiene que estar representado grficamente.ParalarepresentacingrficaseutilizaelDiagrama deOperacionesenProcesooDOP. Ejemplo: Graficar el proceso de elaboracin de mermelada de fresa. El diagrama debe ir siempre acompaado de una explicacindetalladadelproceso.

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DiagramadeOperacindelProceso
(D.O.P.)

Lavar

Calentar azcar

Deshojar

Mezclar

Operaciones quese desarrollanuna despusdela otra

Hervir

Actividades paralelas

Envasar

Etiqueta r

Embalar

Terminado

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GuadePlandeNegocioRural

C.readetrabajo
Una buena distribucin fsica de los diferentes procesos de una empresa es muy importante porque proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite costos de operacin ms econmicos, a la vez que mantiene las condiciones ptimas de seguridadybienestarparalostrabajadores. Nosenecesitatenerunespaciomuygrandeparapensarenuna buena distribucinfsica lo importante es tener claro cules son los requerimientos del negocio total y no slo los de la lnea de produccin. Conesefinesnecesarioquetengasencuentalosiguiente: La mnima distancia de recorrido del producto o servicio:Antetodosedebebuscarminimizarelmanejode materiales ya que puedendesperdiciarse o deteriorarse, y conelloafectarlacalidaddelproducto. La flexibilidad: Obtener una distribucin que pueda reajustarsefcilmentealoscambiosqueexijaelmedio. Siempre hay que tener en cuenta el proceso productivo quesehadefinido,yaqueladisposicindelamaquinaria, los equipos, las oficinas, y en general el espacio fsico, dependern del proceso que siga la elaboracin del producto. Buena iluminacin: Dependiendodel proceso productivo, lailuminacinpodrasermuyimportante. Seguridad:Consideralasnormasdeseguridadparaevitar accidentescon personas, material, infraestructura y medio ambiente. Accesoslibres:Verificaqueexistatrficosinproblemas. Normasdehigieneyvestuario.

Unavez determinado el espacio, se deben definir los materiales quesenecesitanparaadecuaresteespacioalasnecesidadesdel proceso de produccin. No debes olvidar la ventilacin, equipos, escritorios, materiales de los pisos, ni las paredes. Para esto es muyconvenientecontarconunabuenaasesora.

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GuadePlandeNegocioRural Ejemplo: Disee el rea de trabajo del negocio de produccin de mermelada.

Desechos: Orgnicos NoOrgnicos Almacnde producto terminado terminado

Controldecalidad

embalado

Hervidoy mezclado deshojado

etiquetado

D.Clculodemateriales
Necesitamoscalcularlacantidaddemateriaprimarequeridaque nos permita garantizar la elaboracin de nuestro producto en un tiempodeterminado,conlosnivelesdecalidadyespecificaciones tcnicas requeridas. Este clculo nos permitir conocer cuantos insumosdebemosadquirirparainiciarelprocesoproductivoyas evitar hacer compras excesivas con el consiguiente gasto adicionalinnecesario. Para estimar la cantidad de insumos que necesitamos comprar debemos saber primero cuntos son los insumos que se requierenparalaelaboracindeunaunidad,esdecirdeunsolo producto. Debemosconsiderartodoelmaterialnecesarioparalaproduccin deunpedidoodelaproyeccindeventasestimadadeunperiodo detiempo(semanal,mensual,uotro).Paraellodebemoselaborar 22

lavado

Almacnde materiale insumos

Ingreso

SS.HH.damas SS.HH.caballeros

Productofinal

Persona Persona

GuadePlandeNegocioRural unalistadetodoslosmaterialesestimandosuscantidadesensu unidaddemanejo:Kilo,metro,unidad,oelqueseaapropiado. Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo de la produccin de mermelada de fresa,losrequerimientosdematerialseranlossiguientes:
Necesidad de Materiales
700kg 455kg 1kg 0.45kg 0.65kg 3000und 3000und 125und

MateraPrimaInsumos
Fresas Azucar Pectina Conservador AcidoCtrico FrascosTapa250grs. Etiquetas Cajas

Cantidad Unidad
0.23grs. 0.152grs. 0.00033grs. 0.00015grs. 0.00022grs. 1und. 1und. 24unid.

Unidadesa Producir

Preciox Unidad
0.29 0.53 19.92 2.38 2.66 0.22 0.03 0.35

TOTALUS$
203.00 241.15 19.92 1.07 1.73 660.00 90.00 43.75 1,260.62

3000

E.Herramientas,maquinasyequipos
As como hemos calculado la materia prima y los insumos que necesitamos comprar, tambin necesitamos determinar las mquinas, equipos y herramientas que vamos a necesitar para elaborarnuestroproductooservicio. El punto de partida para hacer el clculo o estimacin ser el DOP, es decir, el Diagrama de Operaciones en Proceso que hemos diseado con anterioridad, y el otro elemento que nos permitir hacer este clculo ser la cantidad de produccin estimada. Algunospuntosatenerencuentason: Enrelacinalasmquinas: Identifica las operaciones manuales y aquellas en donde se requerir el uso de mquinas. Cuanto ms tecnificadoseaelproceso,msintensivoserelusode maquinarias. Identificalacantidaddemquinasqueserequerirnen funcin de la produccin estimada y la capacidad de produccinpormquina. Evala la capacidad de produccin de la mquina (semanal, mensual u otro) y la facilidad o dificultad de operar con la misma. Una mquina puede producir 23

GuadePlandeNegocioRural determinadas unidades y su vida til y antigedad pueden variar su capacidad de produccin. Asimismo, hay que tener en cuenta si es de manejo digital o mecnico,siesimportadaolocal,sihayaccesofcila repuestos o a servicio tcnico, sus necesidades de consumodeelectricidad,etctera. Enrelacinalosequiposyherramientas: Identifica cada actividad del proceso productivo asociada a los equipos y/o herramientas necesarios pararealizaruntrabajoeficiente. Identifica el nmero de personas necesarias para realizarcadaunadelasactividadesdentrodelproceso productivo. Cada trabajador debe contar con el equipo necesario para evitar compartirlo con otros colaboradores,deesamaneraelprocesodeproduccin sedesarrollardeunamaneramseficienteyenmenor tiempo. Es recomendable contar con un nmero pequeo de equipos y/o herramientas adicionales para casos de emergencia. Ejemplo: RelacindeEquiposyMateriales
Detalle
CocinaSemiIndustrial.(2hornillas) Balanza.(050kg) Balanza.(02,000gr.) LicuadoraIndustrial.(20lt) ExprimidordeCitricos Refractmetro.(5090Brix) pHmetro. Termmetro. MesadeTrabajo. Ollas. TinasPlsticas.(150lt) TablasdePicar. Cuchillos. Paletas. JarrasPlsticas.(2lt) JuegodeCucharasMedidoras. Coladores. Espumadera. UniformesdeTrabajo(mandil,guant.,etc) EquiposdeSeguridad(extin.,mang.,etc) UtensiliosdeLimpiezayDesinfeccin. Cant. 2 1 1 1 1 1 1 1 2 5 5 5 5 4 5 2 2 2 5 1 1 Precio CostoTotal 150.00 300.00 125.00 125.00 75.00 75.00 1,200.00 1,200.00 125.00 125.00 350.00 350.00 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 150.00 75.00 375.00 10.00 50.00 3.00 15.00 2.00 10.00 7.00 28.00 1.00 5.00 5.00 10.00 5.00 10.00 5.00 10.00 30.00 150.00 50.00 50.00 15.00 15.00 TOTALS/. 3,203.00

24

GuadePlandeNegocioRural

V. AnlisisEconmico
Yahemosrealizadounanlisisdelmercado,delostemasdedesarrollo del producto sin embargo, para saber si el negocio en el que nos queremos embarcar es un negocio rentable, necesitamos hacer un anlisiseconmicodelmismo. Tenemoslainformacinnecesariapararealizarloyconocersielnegocio nos dar una ganancia o prdida, cul es el margen de ganancia, o prdida, que tendremos, en cunto tiempo recuperaremos la inversin realizada,cuntosproductosdebemosvenderparanoperderniganar,y todas las preguntas que se nos vengan a la mente relacionadas al aspectoeconmicodelnegocio. Este aspecto dentro del plan de negocio es fundamental para poder sustentarnuestroproyectodeinversin,msansinuestraintencines solicitarun apoyo financiero. Cualquier entidad crediticia o deapoyo te solicitar esta informacinpara evaluarsi tu proyecto esrentableo no, sloaspodrcalcularcunriesgosoestunegocio.

A.Proyeccindeventas
La proyeccin de ventas nos permite planificar la cantidad de unidades que se piensa colocar en el mercado en un tiempo determinado. Cmopodemosproyectarcuntasunidadesvamosacolocaren elmes?Pueslarespuestaestasociadaalanlisisdemercado querealizamosconanterioridad,endondedeterminamosculera nuestromercadopotencialyobjetivo,elcualestabacuantificado ellonosayudararealizarlaestimacindeventas. Tambin debemos tener en cuenta ciertos aspectos como la estacionalidad del producto o lascaractersticas de consumo del clientepotencial,demodoqueseveanreflejadasenlaproyeccin deventasparaquestasealomscercanaalarealidad. Esmuyraroqueunnegociotengaunsoloproductooserviciopor vender. Por lo tanto cuando haces una estimacin de varios productos debes detallarlos y estimarlos. El producto ms importantesiempreserelproductoestrella. Ejemplo: Siguiendoconelejemplodelamermeladadefresa,haremosuna proyeccindeventasanual. Consideraremosqueexisteenlapoblacinunconsumopromedio mensualparejoquesloseveincrementadoeninvierno,cuando el consumo aumenta por la costumbre de los consumidores de asociarlamermeladaalaingestadecafoinfusionespropiasde lapocadeinvierno. 25

GuadePlandeNegocioRural

ProyeccindeVentasAnual (UnidadesVendidas) MermeladadeFresa

CuadrodeVentasporUnidadalMes Producto Mermeladadefresa Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12 0 0 0 3,000 3,000 4,000 4,000 4,000 3,500 3,000 3,000 3,000

Enelcasodeservariosproductos,porejemplomermeladade250grs., de500grs.,etctera,debersindicarlosindependientemente.

B.Inversinenactivosfijos
Antes de iniciar tu negocio debes tener en cuenta que vas a necesitar cierto capital de dinero para implementarlo, comprar insumos,materiaprima,equipos,maquinarias,entreotrosgastos. Los gastos se clasifican en categoras. A continuacin veremos losmsimportantes. Las inversiones enactivos fijossonasignaciones de dineropara la adquisicin de mquinas, equipos, vehculos, infraestructura, mobiliario y otros activos, que estn destinados al mejoramiento delascondicionesdeproduccinyventas. Lasinversionesenactivosfijossonfcilesdedeterminarpuesse refieren a terrenos, construcciones, maquinarias, equipos, y herramientas,seannuevasousadasporlotantopodemospedir presupuestosdeestosactivos.
INVERSION ActivoFijo
Terreno Construccin Vehculos Muebles EquiposdeOficina
ValorUnitario Cantidad MontoS/.

5000 1 10000 1 7000 1 350 2 450 2 TOTALACTIVOSFIJOSS/.

5,000.00 10,000.00 7,000.00 700.00 900.00 23,600.00

Otrosejemplosdeactivosfijospuedenserun grupoelectrgeno, refrigerador, congeladora, mochila fumigadora, computadora o laptop, cmara digital, proyector multimedia, ecran, motocicleta, tractor,tanquecriognico,despulpadora,mueblesdeoficina,etc.

C.Inversinencapitaldetrabajo
Son los gastos que se tendrn durante los primeros meses de operacin del negocio. Nuestro negocio deber contar con la 26

GuadePlandeNegocioRural suficiente liquidez para sus gastos iniciales hasta que pueda solventarlosconlosingresosgeneradosporsusventasesdecir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar hasta obtenernuestrosprimerosingresos. Cuandohablamosdegastosinicialesnosreferimos,porejemplo, a sueldos del personal, alquiler, publicidad, telfono, luz, agua, intereses,amortizacindeprstamos,honorariosprofesionalesde asesores, elaboracin de muestras (en lo textil, en alimentos o productosprocesados)uotros.Claroquetambinnosreferimosa la compra de insumos y materia prima para la produccin de nuestroproducto. Para poder calcular cunto necesitamos como capital de trabajo necesitamossaberporcuntotiempovamosafinanciaranuestro negocio. Debemos saber si vamos a vender al contado o al crdito para determinar cun pronto entrar dinero (capital) a nuestronegocio.Estotambindependerdeltipodenegocioque estemos financiando, ya que no es lo mismo, por ejemplo, financiar auna panadera quea uncultivodearroz. Obviamente el primer negocio necesita menos tiempo de financiacin que el segundo.

INVERSIONenCapitaldeTrabajo CapitaldeTrabajo
MateriaPrima
Fresas(kl.) Azucar(kl.) Pectina(kl.) Conservador(kl.) AcidoCtrico(kl.) FrascosTapa250grs.(und.) Etiquetas(und.) Cajas(und.) Manodeobra Peladores 0.29 0.53 19.92 2.38 2.66 0.22 0.03 0.35 700 455 1 0.45 0.65 3000 3000 125 203.00 241.15 19.92 1.07 1.73 660.00 90.00 43.75 203.00 241.15 19.92 1.07 1.73 660.00 90.00 43.75 203.00 241.15 19.92 1.07 1.73 660.00 90.00 43.75
ValorUnitario Cantidad MontoS/. MontoS/. MontoS/. Mes1 Mes2 Mes3

130 2 260.00 260.00 260.00 TOTALCAPITALDETRABAJO 1,520.62 1,520.62 1,520.62

En estecasovemosquecada mes la produccinserla misma. Por ejemplo,lacantidaddefresaspormesesde700kilos,yladeazcar es de 455 kilos. Multiplicado por el costo del kilogramo de cada productonossaleelmontomensualnecesarioparatrabajar.

D.Clculodecostosygastos
Existen otros gastos que se realizan antes que el negocio empiece a operar, estos gastos se conocen como gastos pre operativos. 27

GuadePlandeNegocioRural

Los gastospreoperativos, realizadosantesdeiniciar elnegocio, estncompuestospor: Licenciasdefuncionamiento. Carnsanitario. Avisos,paneles,letreros. Elaboracindeplanos. Consultoras. Constitucindelaempresa. Otrosvarios.

Existentambinotrosgastosquecorrespondenarecursosqueel negocio necesita para atender otras operaciones que no tienen relacin directa con la produccin, estos son los gastos administrativosydeventas. Aestosgastosselesclasificacomocostosfijos. Gastosadministrativoscomoboletas,facturas,etctera. Gastos de ventas como folletera, anuncios radiales, gigantografas,ferias,pasantas,etctera.

COSTOSFIJOS CostosFijos
ValorUnitario Cantidad MontoS/. Mes1 MontoS/. Mes2 MontoS/. Mes3

GastosAdministrativos Sueldos
Administrador Co ntador Servicios Luz Agua Telefono 250 250 30 25 20 1 1 1 1 1 1 1 1 250.00 250.00 30.00 25.00 20.00 250.00 15.00 50.00 890.00 250.00 250.00 30.00 25.00 20.00 250.00 15.00 50.00 890.00 250.00 250.00 30.00 25.00 20.00 250.00 15.00 50.00 890.00

GastosdeVentas
250 Vendedor 15 Publicidad 50 Promocin TOTALCOSTOSFIJOS

Enconsecuencia:
INVERSIONTOTAL = ActivoFijo+CapitaldeTrabajo

28

GuadePlandeNegocioRural

E.Costounitario
El costo unitario es lo que cuesta producir cada unidad del producto elaboradoodecadaserviciobrindado. Unaasignacindecostosesladistribucindeestoscostosalas unidadesproducidasdeunamercaderaespecfica. Existen, asuvez,dostipos decostos: costosvariables y costos fijos.Mientras loscostosvariablesse asignan directamente a los diferentesproductos,nosepuedehacerlomismoconloscostos fijos. Los costos fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidasoserviciosbrindados. Asignaradecuadamenteloscostostepermitirconocerloscostos unitariosdetuproductoyestimarconfacilidadlautilidadobtenida porcadaunodeellos. Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo de la produccin de mermelada de fresa. Para producir 3000 unidades de mermelada de fresa en frascode250grs.Esteseraelclculodecostovariable CostoVariableparalaproduccinde3000unidadesde MermeladadeFresade250grs.
MateraPrima Insumos Cantidad Unidadesa Unidad Producir Necesidad de Materiales
700kg 455kg 1kg 0.45kg 0.65kg 3000und 3000und 125und 2pers.

Preciox Unidad
0.29 0.53 19.92 2.38 2.66 0.22 0.03 0.35 130

TOTALS/.
203.00 241.15 19.92 1.07 1.73 660.00 90.00 43.75 260.00 1,520.62

Fresas 0.23grs. Azucar 0.152grs. Pectina 0.00033grs. Conservador 0.00015grs. AcidoCtrico 0.00022grs. FrascosTapa250grs. 1und. Etiquetas 1und. Cajas 24unid. Peladores

3000

Enconsecuencia:

COSTOTOTALUNITARIO

CVT+PorcindeCostoFijoporProducto ProduccinMensual

29

GuadePlandeNegocioRural Donde: CVT=CostoVariableTotal Porcin de Costo Fijo por Producto = Cuando en una empresa se cuenta con ms de un producto, debemos determinar la proporcin del Total de CostosFijoscorrespondienteacadaproducto

Ejemplo: Siguiendo con el ejemplo de la produccin de mermelada, tenemoslossiguientesdatos:

CostosFijos CostosVariables Total 890.00 1,520.62 2,410.62

El costovariablecorrespondea la produccinde 3000 unidades (frascos de 250grs.) de mermelada. En el de que se incluyan otros tipos de mermelada o tamaos distintos de envase, se tendrquecalcularelCostoVariableporcadatipodeproducto. En vista que en el ejemplo solo se considera un producto (mermelada de fresa de 250grs.), el costo fijo no se distribuye msqueenesesoloproducto. Observaqueenestecasoslosecuentaconunproducto,porlo tantoelcostofijosesumaensutotalidadynoenproporcin.
CV+CF Prod.mensual

CostoTotalUnitariodeProduccin=
2,410.62 3,000.00

0.80

Soles/unidadproducida

Estoseinterpretaas: Elcostodeproducir1envasedemermeladaes0.80soles,ode otra manera: 0.80 soles me cuesta producir 1 envase de mermelada.Esoeselcostounitario.

F. Preciodeventa
Parafijarelpreciodeventatenemosquetenerencuentaalgunos elementoscomo: CostoTotalUnitariodeProduccin.

30

GuadePlandeNegocioRural Averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencialperoimportante). Determinaraquineslesvenderelproducto. Determinarcuntoquieroganar.

Ejemplo: En el caso de la mermelada conocemos nuestro Costo Total Unitario de Produccin y averiguamos que nuestra competencia estvendiendolasmermeladasaunpreciodeS/.4.00elenvase. Si nuestra estrategia es entrar al mercado con un menor precio que la competencia, entonces calculemos cul puede ser la ganancia de nuestra competencia asumiendo que su costo de produccinessimilaralnuestro.

Enesecasolalgicaseralasiguiente:
PV Donde: PV CTUP G PV 4 G = PreciodeVenta = CostoTotalUnitariodeProduccin = Ganancia = = = 4.00 Preciodecompetencia 0.80 + G 3.20 Gananciadelacompetencia = CTUP+G

Por lo tanto, si nuestra estrategia es vender a un precio menor queeldelacompetenciaperoporencimadelcostototalunitario deproduccin,tendremosquedecidirqupreciolepondremosa nuestroproducto.Estepreciodeberestarenelrangode>0.80 y<4.00soles,dependiendodelagananciaqueesperamostener. En nuestro ejemplo, diremos que nuestro PV ser de S/. 3.00, queesunpreciomenorqueeldelacompetenciayqueannos dejaunmargendegananciadeS/.2.20.

G. Puntodeequilibrio
El punto de equilibrio indica a partir de qu cantidad vendida comienzasaganar. Es importante conocer cul es el punto de equilibrio, porque a partirdeeste,tunegociocomenzaraobtenerutilidades. 31

GuadePlandeNegocioRural

El punto de equilibrio se puede determinar de la siguiente manera:

PuntodeEquilibrio=

Totaldecostosfijos PrecioCostovariableunitario

Unidades

Ejemplo: Siguiendo con nuestro caso de la mermelada, veamos cmo podramos hallar el Punto de Equilibrio, teniendo en cuenta los siguientesdatos:
CostosFijos CostosVariables PV 890.00 1,520.62 3.00

Nos faltara conocer el Costo Variable Unitario, el cual lo podemos hallar dividiendo el Costo Variable Total entre las unidadesproducidas,queson3,000.
CVU= CVU= 1,520.62/3,000 0.51

Entonces,ahoracontodoslosdatos,decimos:
PE= 890 30.51 890 2.49 357 Frascos 15 Cajas

PE=

PE= PE=

357frascos = 24(unid.Xcaja)

El punto de equilibrio le indica que su negocio debe de vender mensualmente357unidades(frascos)demermelada,o,loquees lo mismo, 14 cajas de mermelada, para no ganar ni perder, es decirparaquesugananciaseaigualacero. Si vende ms de 357 frascos o ms de 14 cajas, entonces ya estarganando.

32

GuadePlandeNegocioRural

H.Flujodecajaeconmico
El flujo de caja es el resumen en nmeros de toda la idea de negocio que estamos planteando, por lo tanto es la herramienta ms valiosa para visualizar rpidamente los componentes del negocio,vercmoestestructuradoyculessonsusalcancesy limitaciones. Cmo es que podemos saber todo eso? Pues es sencillo, el flujodecajaeconmicomuestratodoslosingresosyegresos,ya sean presentes o futuros, del negocio. No importa la fuente. Cuando hablamos de ingresos, estos pueden ser de ventas, prstamos, ganancias de intereses o cualquier otro ingreso a caja. A partir del flujo de caja econmico podemos determinar la rentabilidad del negocio sin incluir las condiciones del financiamiento.Esdecir,midelagananciadelproyectomismo,o gananciaeconmica, que nos indicaqutan rentable es realizar elproyecto. Es importante indicar la moneda en laquese est trabajando el flujo de caja y tambin los tiempos de los periodos, es decir, si sonsemanas,meses,oaos. El periodo cero (o periodo 0) se refiere al periodo pre operativo, es decir, al periodo que comprende el momento en el que hacemos las inversiones (compra de equipos, maquinas, terrenos,etctera)peroenelqueannosehacenventas. Para elaborar el flujo de caja econmico seguiremos los siguientespasos: 1. Trasladar la informacin de los ingresos proyectados de nuestraproyeccindeventas. 2. Trasladarlainformacindelplandeinversiones. 3. Calcular el saldo econmico, restando el total de egresos deltotaldeingresosdelmismoperiodo.

33

GuadePlandeNegocioRural Ejemplo: TeniendoencuentaelsiguientecuadroproyectadodeVentas almes:

Cuadro d eVentasporUnidad alMes Producto Mermeladadefresa PreciodeVenta ValordeVentaS/. Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12 0 3 0 0 3 0 0 3,000 3,000 4,000 4,000 4,000 3,500 3 3 3 3 3 3 3 0 9,000 9,000 12,000 12,000 12,000 10,500 3,000 3 9,000 3,000 3 9,000 3,000 3 9,000

PreparemoselcuadrodeFlujoEconmicodelaproducciny ventadeMermeladadeFresa: MermeladadeFresa FLUJODECAJAECONOMICO (Montosensoles)

(montosensoles)
CONCEPTO Mes0 Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 12,000.00 Mes9 10,500.00 Mes10 Mes11 Mes12

INGRESOS(A)
Ventas

0.00
0.00

0.00
0.00

0.00
0.00

9,000.00
9,000.00

9,000.00
9,000.00

12,000.00
12,000.00

12,000.00
12,000.00

12,000.00 10,500.00 2,410.62 2,410.62

9,000.00
9,000.00

9,000.00
9,000.00

9,000.00
9,000.00

EGRESOS(B)
INVERSION
GASTOSPREOPERATIVOS ACTIVOFIJO Terreno Construccin Vehculos Muebles EquiposdeOficina CAPITALDETRABAJO GASTOSYCOSTOS

31,831.86
1,000.00 23,600.00 5,000.00 10,000.00 7,000.00 700.00 900.00 4,561.86 2,670.00 0.00

0.00

0.00

0.00

2,410.62

2,410.62

2,410.62

2,410.62

2,410.62

2,410.62

2,410.62

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

OPERACIN
COSTOSFIJOS COSTOSVARIABLES 0.00 0.00 0.00 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62 890.00 1,520.62

SALDOantesdeImpuesto(AB) Impuestoalarenta2.5%mensual

(31,831.86)

0.00

0.00

0.00

6,589.38 (164.73)

6,589.38 (164.73)

9,589.38 (239.73)

9,589.38 (239.73)

9,589.38 (239.73)

8,089.38 (202.23)

6,589.38 (164.73)

6,589.38 (164.73)

6,589.38 (164.73)

SALDOECONOMICO

0.00

0.00

0.00 6,424.65 6,424.65

9,349.65

9,349.65

9,349.65 7,887.15 6,424.65 6,424.65 6,424.65

Nota: Sobre el impuesto a la renta estimacin tomando en cuenta el pago del ImpuestoalaRentaenelRgimenEspecialdelImpuestoalaRenta(RER), quesecalculasobrelasventas. Estecuadroresultasumamentetil.As,enestecuadropodemosencontrar losingresosporventas,losegresos:deinversinyoperaciones,ascomo los impuestos. Recuerde que en el flujo de caja se anotan los ingresos y egresosqueseejecutanenunperiododeterminado. Enel periodo cero (o mes 0,en elejemplo), que corresponde alperiodo preoperativo(antes deempezar las operaciones)seregistran los egresos de inversin, algunos gastos de administracin y de ventas. Pero no se registra ningn ingreso porque el negocio todava no est en funcionamiento. Finalmente,elFlujodeCajamuestraelSaldoEconmico,quesedetermina restandodelosIngresostodoslosEgresosparacadames. 34

GuadePlandeNegocioRural

VI. AnlisisFinanciero
A.Anlisisdelascondicionesdefinanciamiento
Qu pasara si para desarrollar el proyecto de negocio no tenemos el capital suficiente? Si no se cuenta con ahorros y otras fuentes de financiamiento similares? En ese caso es necesario buscar financiamiento bancario, o de alguna otra institucinfinancieracomomicrofinancieras,fondosconcursables deinstitucionescomoONGSodelEstado. De qu manera podemos analizar y determinar los costos del financiamiento?Larespuestaaestapreguntaes:ConunFlujode FinanciamientoNeto,quemostrarelefectodelfinanciamiento,o delprstamo,sobrelosresultadosdelproyectodenegocio.

B.Flujodecajadefinanciamientoneto
Cmo lo hacemos? Desarrollaremos un cuadro que muestre el prstamorecibido,elpagodeladeuda(amortizacindeladeuda) y los intereses que me cobrar el banco o institucin financiera porelprstamo. Ejemplo: Haremosuncuadroconunejemplosencillo. Montoafinanciar(oprstamo) Tasadeinters Periododefinanciamiento Periododegracia
CONCEPTO Prstamo Amortizacin Saldodedeuda Inters Flujode Financiamiento Neto Mes0 1,000.00 Mes1

1,000 2%mensual 5meses ninguno

Mes3 (200.00) 400.00 (12.00) (212.00) Mes4 (200.00) 200.00 (8.00) (208.00) Mes5 (200.00) 0.00 (4.00) (204.00)

(montosensoles) Mes2 (200.00) 600.00 (16.00) (216.00)

(200.00) 800.00 (20.00) 1,000.00 (220.00)

La amortizacinesel prstamo recibidodivididoentre el nmero demesesdelperiododepago(1000/5=200). Sin embargo, los bancos e instituciones financieras cobran un inters como ganancia al capital que nos prestan. Los intereses secalculansobreelsaldodeladeuda.

35

GuadePlandeNegocioRural Laamortizacinesloquevoypagando.Elsaldodeladeudaeslo que me falta pagar. Como mensualmente pago 200, la deudava disminuyendo en 200 cada mes. As los intereses que pago son porloquemefaltapagar. Vemoslodetalladamenteenelcuadro: En el mes 1 calculo elvalor delos intereses comosigue: 2% de 1000=20. En el mes 2 calculo elvalor delos intereses comosigue: 2% de 800 (lo que queda de la deuda) = 16. Y as sucesivamente. Es decir,cadamessehacancelado220,218,212,208y204. Ahoraveamosotroejemplo.Eselmismocasoperoestaveznos danunperiododegraciade3meses,esdecir,quedurantelos3 primerosmesesnopagarlaamortizacinsinoslolosintereses. Montoafinanciar Tasadeinters Periododefinanciamiento Periododegracia
CONCEPTO Prstamo Amortizacin Saldodedeuda Inters Flujode Financiamiento Neto Mes0 1,000.00 Mes1

$1,000 2%mensual 5meses 3meses

Mes3 Mes4 (500.00) 500.00 (20.00) (520.00) Mes5 (500.00) 0.00 (10.00) (510.00)

(montosensoles) Mes2

1000.00 (20.00) 1,000.00 (20.00)

1000.00 (20.00) (20.00)

1000.00 (20.00) (20.00)

Ahora que ya sabemos cul es la diferencia entre flujo de caja econmicoyflujo decajacon financiamiento neto, es importante quesepamos queelFlujodeCajaTotalnoesotracosaque: FlujodeCajaTotal=Flujodecajaeconmico+Flujodecajacon financiamientoneto

C.Indicadoresderentabilidad
Todo lo desarrollado en estos ltimos captulos de nuestro Plan deNegociotieneunfin:Hallarlarentabilidaddenuestroproyecto. Estaeslaconclusinmsimportante. Cmo medimos la rentabilidad? Una respuesta simple podra ser: Si vendemos a un precio mayor de lo que compramos, entonces algo ganamos. Esto puede ser real en lapsos muy cortos detiempo y con transacciones muy puntuales, pero hacer 36

GuadePlandeNegocioRural esteanlisiscuandohapasadomuchotiempodesdequeseinici el negocio y cuando tenemos una variedad de productos y la inversinnolarecuperamosencortotiempo,esotracosa. Decimos que tenemos ganancia en un negocio cuando las utilidades son mayores a las inversiones. Sin embargo, en tiemposlargoslasgananciasnosontanclaras,msanencasos en los quehay perodos endonde las utilidadessonsumamente pequeas y en otros hasta existen prdidas. Peor an, el dinero de hoy no tendr el mismo valor dentro de un ao o no tuvo el mismo valor el ao pasado. Es decir, no compran lo mismo. Un dlar hace2 aos costaba menos (o ms)que un dlar dehoy. Entonces,cmopuedosabersiheganadooperdido? Por lo tanto, si el negocio se desarrolla en un corto plazo de tiempo y puedes identificar muy claramente las inversiones realizadasen elnegocio ysi los ingresosobtenidos en el mismo negociosonmayoresaesasinversiones,entoncessabemosque hemosganado. Pero, qu pasara si existe un largo tiempo de por medio y no ests seguro de las ganancias? En ocasiones parece que has ganado y de repente te preguntas qu hubiera sido mejor: Implementarelnegocioodejarmiplataenelbanco? Valilapenaelesfuerzoquehice? Valilapenacorrerelriesgo? Para responder estas preguntas, losfinancistas handesarrollado una forma de medir con bastante exactitud la rentabilidad de un negocio. Lasfinanzassebasanendosprincipios: El valor del dinero en el tiempo es diferente, es decir, un soldehoydavalemsqueunsoldeldademaana: Elsoldehoydahabrganadoalgoparamaana. Esto senotamsenpocasdeinflacin. El concepto del riesgo para evaluar las decisiones que tomo. Un sol de hoy da es ms seguro que un sol del dademaana. Los indicadores de rentabilidad que hay que considerar son el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Internade Retorno (TIR), la relacin Beneficio/Costo. Sin embargo, para ello debemos conocer primero un concepto muy til para las finanzas y la evaluacin econmica y financiera: El concepto del Costo de OportunidaddelCapitaloCOK.

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GuadePlandeNegocioRural ElCostodeOportunidaddelCapital(COK) El Costo de Oportunidad del Capital (en porcentaje) es la mayor tasaderentabilidadentrealternativasdeinversindeigualriesgo. Este concepto engloba dos variables fundamentales de las finanzas: El rendimiento comparado con otra alternativa y el riesgoqueimplicadesarrollarunnegocio. Eldineroqueseinvertirenelnegociotieneunvalor.Esdecir,no podemos aceptar que el dinero estar sin producir algn rendimiento. Eldineroporlomenosdebe ganarorecibiralgunos intereses. Por lo tanto,elnegocio enel que espero invertir debe producirmeunarentabilidad,superior(asseapoca),alaqueme brindaelbanco.Delocontrarionotienesentidoinvertir.Entonces laoportunidadalternativaamiinversinesponerestedineroen unbancodonderecibirlosinteresesquestepaga. Porotrolado,noeslomismoinvertirenunazonamuyseguray tranquila que en otra convulsionada, donde es evidente que el riesgo es ms alto. La forma de introducir este riesgo en la evaluacin del negocio es mediante el concepto del Costo de Oportunidad del Capital. A mayor riesgo, yo exigir un mayor CostodeOportunidaddelCapital. En resumen: La mnima rentabilidad que un proyecto o persona inversionistadebeobtenerporsudineroeselCOK. Un buena referencia para calcular el valor del Costo de Oportunidad del Capital es la tasa de inters bancaria vigente para el tipo de actividad o negocio que se est evaluando. Podemos utilizar como COK una tasa muy cercana a la tasa de inters.Aspodemosaveriguarenlasinstitucionesfinancierasde la localidad cul es el valor de la tasa dedescuento o COK que puedenutilizarparalaevaluacin. EnelproyectosedebeindicarclaramentequvalordelCOKest utilizandoparalaevaluacineconmicayfinancieradelproyecto. ElValorPresenteNeto QuesValorActualNeto(VAN)oValorPresenteNeto(VPN)? Esunmtodoquesirveparadeterminarsiunnegocioesrentable yestimar,adems,lasexpectativasdegananciaquetengosobre mi dinero en el negocio. Es un mtodo matemtico que utiliza la siguientefrmula: n

VAN=A+
i=1

FCn
(1+cok)n
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VAN = A +

FC1 (1+cok)1

FC2 (1+cok)2

FC3 (1+cok)3

FC4 (1+cok)4

FC5 (1+cok)5

FCn (1+cok)n

Donde: A FC cok = = = = Inversindelmomento0,operiodoinicial. Flujodecajadeunperiodo. Costodeoportunidaddelcapital. Signodesumatoria.

PodemosanalizargrficamenteelconceptodeVPN:
FC6 FC5 FC4 FC3 FC2 FC1 A Periodo0Periodo1Periodo2Periodo3Periodo4Periodo5Periodo6

Cada FC corresponde a un periodo determinado o momento diferente, por lo que a medida que pasa el tiempo el valor del dinero sufre esa distorsin. La inflacin, la devaluacin, las ganancias de los negocios, la rentabilidad de otros negocios y otrasvariables de la economa influyenen elvalor deldinero. El dineronotienelamismacapacidaddecompratodoeltiempo. Laideaesquetodoslosvaloresseancomparablesenunmismo periodoentonceslostraemosalmomentoactualoperiodo0.En otras palabras,convertimos el dinero de otros periodos a dinero de hoy y luego sumamos. Como los valores de inversin son negativosylosvaloresdeutilidadessonpositivos,entonces,siel resultadodeestasumaesmayoracero,esoquieredecirquelas utilidadessonmayoresalasdelainversin. Porlotanto: UnnegocioesrentablecuandoelVPNoVANesmayora0

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GuadePlandeNegocioRural ElVANesunvalormonetario(soles,dlares,euros,etc.). Lainterpretacin del VAN escomo sigue:Cuandoel VAN esunvalormayoracerosedicequei)hemosrecuperado la inversin ii) hemos recibido una rentabilidad igual a la tasadedescuentoocostodeoportunidaddelcapitalyiii) finalmentenosquedaunacantidaddedineroquees igual alvalordelVAN. Cuando el VAN es negativo o VAN = cero, quiere decir que nos es indiferente invertir en el negocio que estoy evaluando o invertir en el negocio con el que estoy comparando.

Nmerodeperiodos Los periodos se determinan de acuerdo al tipo de negocio o actividadproductiva.Unbuencriterioquesepuedeutilizarsonlos mismos periodos que solicitan las instituciones financieras. Los periodospuedensermeses(actividadesdecomercioyturismo)o comprender ms de un mes (agricultura) como bimestres o semestres,porejemplo,oinclusoaos(forestacin). LarelacinBeneficio/Costo La relacin Beneficio / Costo es otro de los indicadores de rentabilidad que determina en qu medida los beneficios futuros actualizados al presente del proyecto superan a la inversin inicial. Es decir, equivale al Valor Presente Netode los flujos de cajaentreelvalordelaInversin.Veamoslaformula. RelacinBeneficio/Costo=

FCn
A

El proyecto es rentable cuando la relacin Beneficio / Costo es mayorauno.

D.Anlisisdesensibilidad
El anlisis de sensibilidad es muy sencillo y consiste en hacer modificaciones en una o varias variables del Flujo de Caja. Es preferiblehacerunavariacinosupuestosalavez.Estodalugar a que un conjunto de supuestos originen escenarios diferentes: Pesimista,optimistaoconservador Porejemplo,lasvariacionesmscomunesson: 40

GuadePlandeNegocioRural Cambiarelpreciodelosproductos.Porejemplo,reduciren 10%losprecios. Cambiarlatasadeinters. Cambiarloscostos. Etctera.

Analicemos qu sucedera si reducimos los precios de venta de los productos en un 10%, manteniendo constante el resto de consideraciones. Si hacemos esos supuestos y observamos que elVPNesanpositivo,podemoscontinuaralanlisis. As,luegoreducimosanmslospreciosysielproyectoresiste (esdecir,sielVPNsiguesiendopositivo)podemosafirmarqueel proyectoespocosensiblealosprecios. Por el contrario, hay ocasiones en las que, ante pequeas reducciones del precio, el proyecto ya no es rentable. En estos casos, tendremos una alta sensibilidad del proyecto frente a los preciosdeventa.

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VII. LaFormalizacin:legal,laboralytributaria
La formalizacin del negocio es un paso muy importante para el crecimiento de la empresa. Esto permite incrementar los ingresos y posibilidadesdedesarrollo. La formalidad es una decisin rentable pues permite el acceso al financiamiento, fondos concursables, as como la posibilidad de convertirteenexportador,entreotrosbeneficios. Hoyendaelmercadodemandaquelasempresasseancompetitivasy estn en permanente desarrollo. La formalizacin contribuir en que la empresaestbienorganizada,seasostenibleyeficiente.Siapostamos por ser informales, muy pronto notaremos que el desarrollo de la empresasermuydifcilderealizar. Nombredelnegocio Debemos tener encuenta que el nombre que elijamos para tu negocio representa la razn social y/o comercial de la empresa, aunque este nombre noes necesariamenteel mismo en amboscasos. Estoes muy importante, ya queconeste nombre el negocioserreconocidolegal y comercialmente.Procuraqueelnombredelnegocioestasociadoala actividad,productooservicioquedesarrolles. RaznSocial:Eselnombreconelqueseinscribielnegocioen losregistrospblicos. Ejemplo:AgribransPurinaS.A. Razn Comercial: Es el nombre con el que todos los clientes reconocenelproducto(equivalealamarca). Ejemplo:Lecharina

A.Ventajas
Qu ventajas puedo tener siendo formal? Por qu debera formalizarme? Veamos algunas de las razones por las cuales debes evaluar la convenienciadelaformalidad: No tendrs ninguna limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir en el mercado nacional e internacional. Podrs participar en concursos pblicos y adjudicaciones comoproveedordebienesy servicios. Contars con facilidades para el acceso al sistema financieroformalydelosinversionistasprivados. Tendrs ms posibilidades de obtener crditos con los proveedores. 42

GuadePlandeNegocioRural Podrs participar en programas de apoyo a la micro y pequeaempresapromovidosy ejecutadosporelEstado. Encasodedeudaso prdida,laempresarespondeasus obligaciones frente a terceros slo por el valor del capital aportadoynoconelpatrimoniopersonaldelossocios.

B.Pasos
Surgen muchas preguntas en relacin a los pasos y requisitos paraformalizarse. i. ii. iii. iv. Qu formas de organizacin existen y cul me conviene? Qu trmites tengo que realizar para constituirme en unaempresacomopersonajurdica? Cmo se realiza el trmitede inscripcinen el registro nicodecontribuyentesoRUC? Qu trmite, licencias o permisos se requieren para iniciaralgunaactividadeconmica?

Laprimeradecisin: Qu tipo de personera me conviene para iniciar mi negocio? Personanaturalojurdica? Antesdeempezarmistrmitesdeboelegirentrealgunadeestas dosformasdeiniciarminegocio. Sielijesiniciartecomopersonanatural En este tipo de empresa el titular funciona como dueo y responsabledesumanejo.Puedetenertrabajadoresasucargoe inscritosenellibrodeplanillas. Como persona natural al comenzar sus operaciones, y realizar actividadeseconmicaslucrativas,vaageneraringresosque,de acuerdoaley,seconsideranrentasdeterceracategora. Ventajasdeiniciartecomopersonanatural: Desdeelpuntodevistalegal,estetipodenegociopuedes crearloyliquidarlofcilmente. Tienenunidaddemandoyaccin,porquelapropiedad,el controlylaadministracindelaempresaestsloenuna persona. Existeflexibilidadparareaccionarrpidamenteencasode que cambios bruscos en el mercado puedan afectar a la empresa. Hay un mnimo de regulaciones a las que debes hacerles frente. 43

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Limitacionesdeiniciartecomopersonanatural: Responsabilidad ilimitada: En caso que los recursos de la empresaseaninsuficientesparahacerfrentealasdeudas, elpropietarioasumelasdeudasdelaempresacontodosu patrimoniopersonal. Disponen de un capital limitado: El capital generalmente est limitado a lo que el titular pueda invertir. Esto puede representarseriosproblemasparalelcrecimientofuturode laempresa. Una enfermedad o accidente que impidiera al promotor participar activamente en el manejo del negocio puede significarunainterrupcinenlasoperaciones.

Laspersonasjurdicas PersonaJurdica:Esunaorganizacinque fundada oconstituida porunapersonanatural,porvariaspersonasnaturales,otambin por varias personas jurdicas (o por una mezcla de personas naturalesyjurdicas). La persona jurdica, a diferencia de la persona natural, tiene existencia legal pero no tiene existencia fsica, y debe ser representadaporunaomspersonasnaturales. Tampoco depende de la vida de sus fundadores: Se constituye comounenteunitarioautnomo.Laempresaeslaqueresponde porlasdeudasynosussocios.

Si elijes organizarte de manera individual, operars bajo la siguientemodalidad: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) Si elijes organizarte de forma colectiva o social, puedes adoptar cualquieradelastresmodalidadessiguientes: Asociaciones Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L), SociedadAnnimaCerrada(S.A.C.) SociedadAnnima(S.A.) Paraquecualquieradeestasformasdeorganizacinempresarial adquiera la calidad de persona jurdica, debes inscribirla en el RegistrodePersonasJurdicasoLibrodeSociedades Pasos: 1. ElaborarlaMinuta 44

GuadePlandeNegocioRural Quesunaminuta? Es el documento privado, elaborado y firmado por un abogado,quecontieneelactoocontrato(constitucindela empresa) que debes presentar ante un notario para su elevacin a escritura pblica. Para la constitucin de una micro o pequea empresa, la utilizacin de la minuta es opcional, ya que puedes acudir directamente ante un notarioyhacerloatravsdeunadeclaracindevoluntad. 2. LaEscrituraPblica La escritura pblica es el documento legal que elabora el notarioparainscribiralaempresaenRegistrosPblicos. 3. InscripcinenelRegistrodePersonasJurdicas(SUNARP) Unavezqueobtengastuescriturapblicadeconstitucin, el notario o el titular, o los socios, tendrn que realizar la inscripcin de la empresa en la Oficina Registral competente en el Registro de Personas Jurdicas de SUNARP. 4. InscripcinenelRegistronicodeContribuyentes (SUNAT) LuegoqueRegistrosPblicosSUNARPtehaentregado el Asiento Registral de la inscripcin de tu empresa como PersonaJurdica,deberstramitar,comosiguientepaso,tu inscripcin en el RUC, que es el registro a cargo de la SUNAT.

Pero si eres una Persona Natural, que inicias o tienes un negocio, recin debes comenzar los trmites para tu formalizacinapartirdeestecuartopaso.
QueselRUC? Es un registro que contiene informacin delcontribuyente. Por ejemplo tus datos de identificacin, tus actividades econmicas, tu domicilio fiscal, as como los tributos a los queteencuentrasafecto,entreotrosdatos. EsteregistroseencuentraacargodelaSuperintendencia Nacional de Administracin Tributaria SUNAT, entidad quetieneporfinalidadadministrar,fiscalizaryrecaudarlos tributos con que contribuyes para que el Estado pueda cumplirconsusfines. LaSUNATteidentificacomocontribuyenteotorgndotede manerainmediataunnmerodeRUC,queconstadeonce (11)dgitos. 45

GuadePlandeNegocioRural Debesconocereltipodergimendeimpuestoalarenta alcualseacogertuempresa. Atencin:Enelcasodenegocios,larentasersiemprede 3ra.categora.Hay3tiposdergimen:

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GuadePlandeNegocioRural 5. RegistroatrabajadoresenEsSALUD Eneste5to.pasousteddeberregistrarasustrabajadores dependientes ante EsSalud, con dicho registro los trabajadorespodrnaccederalasprestacionesqueotorga dichaentidad. 6. Autorizacionesoregistrosespecialesdeotrossectores Son permisos o requisitos que me pide la autoridad competente, segn el rea de especializacin de mi negocio, para garantizar que mis prcticas sean compatibles con el inters colectivo y la calidad de vida ciudadana. Para ese fin, si mis actividades estn relacionadas con la salud, salud ambiental, educacin, alimentacin, agricultura, comercio exterior, turismo, explotacin minera, uso de la energa, seguridad, propiedad intelectual, entre otras reas, debo observar ciertasnormas. Algunosdatos: MINISTERIODESALUD Av.Salaverrycuadra8, JessMara.Telfono:3156600 PginaWeb:www.minsa.gob.pe Este ministerio, mediante sus unidades orgnicas, otorga permisosalasempresasquesededicanaactividadesde: DIGESA: LasAmapolasN350,Lince.T.4428353/4428356 Elaboracindealimentosybebidasindustriales. Desinfectantesy plaguicidasdeusodomstico. Piscinas. Crianzadeanimalesdecompaa. DIGEMID: Av.ArenalesN1302,JessMara.T.2658780 Productosfarmacuticos. Productosdehigienepersonalycosmticos. Instrumentalyequipomdico. Productosdietticosyedulcorantes. Laboratorios,farmacias,boticas. MINISTERIODECOMERCIOEXTERIORYTURISMO CalleUnoOeste,Urb.Crpac,SanIsidro.T.2243347 PginaWeb:www.mincetur.gob.pe Otorgarpermisosparaaquellasempresasdedicadasa: Hospedaje. AgenciasdeViajeyTurismo. 48

GuadePlandeNegocioRural Restaurantes(1a5tenedores). Casinosdejuego. Serviciosdealojamiento. Vehculosconfinestursticos.

MINISTERIODEAGRICULTURA Pasaje Francisco de Zela s/n, Jess Mara. T. 4333034 4333007 PginaWeb:www.minag.gob.pe SENASA(ServicioNacionaldeSanidadAgraria) Comercializacindefaunayflora. Comercializacinde productose insumos qumicos productos farmacuticos y biolgicos de uso veterinario,alimentosparaanimales. Servicios de fumigaciones de naturaleza agropecuaria. INRENA(InstitutoNacionaldeRecursosNaturales) Aprovechamientoforestaldetierrasdecomunidades nativasocampesinas. Ecoturismo o uso de productos forestales y/o fauna silvestreenconservacin. Aprovechamiento forestal en bosques con fines comercialesoindustriales. Guadetransporteforestaldefaunasilvestre. Apruebaelproyectoyautorizaelfuncionamientode unzoolgico. Exportacindefaunasilvestre. CONACS (Consejo Nacional de Camlidos Sudamericanos) Otorga el Registro nico de los camlidos sudamericanossilvestresdelPer. Otorga la autorizacin de captura y esquila de vicua. Otorgaelttulodepropiedaddehatosdevicuay/o guanaco. Brinda certificacin de identificacin individual para serexportadordealpacasyllamas. 7. Autorizacionesylegalizacindellibrodeplanillas Una detusprincipales obligaciones comoempleador es llevar planillas de pago, debidamente autorizadas por la AATAutoridadAdministrativadeTrabajo.Hacerlo mejora la imagen de tu empresa y su prestigio en la comunidad. Estos son pasos para posicionar a la empresa, ampliar tu mercado y tener acceso a asesora tcnica y apoyo financiero de instituciones de promocin. Por otro lado, 49

GuadePlandeNegocioRural cumplir la legislacin vigente y hacer efectiva una medida de beneficio para tus trabajadores, eleva la solidez de las relaciones internas y es un excelente comienzo para la instalacindeunprogramadecalidad. 8. LicenciaMunicipaldeFuncionamiento Eslaautorizacindeaperturadelestablecimiento.Espues el permiso que otorga la municipalidad, para operar en su jurisdiccin, antes de iniciar sus actividades, a las empresascomerciales,industrialesoprofesionales. Paraello,comocontribuyente,debespagarunatasa. Esta autorizacin previa, para funcionar u operar, constituye uno de los mecanismos de equilibrio entre el derecho que tengo a ejercer una actividad comercial privadayconviviradecuadamenteconmicomunidad. Enlasmunicipalidadesdistritalesyprovincialesexistentres tiposdelicencias:Provisionales,definitivasyespeciales: Documentos para solicitar Licencia de funcionamiento Provisional: Fotocopia simple del Comprobante de Informacin RegistradaoFichaRUC. Declaracin jurada de ser Micro o Pequea Empresa. Recibodepagoporderechodetrmite.

RequisitosparalalicenciadeFuncionamientodefinitiva: 1. 2. 3. 4. Solicituddelicenciadefuncionamientodefinitiva. CertificadodeZonificacinyCompatibilidaddeUso. CopiadelRUC. Copia del Ttulo de Propiedad o documento equivalente que acredite la propiedad o Copia del Contratodealquiler. CopiadelaEscrituraPblicadeConstitucin. InformefavorabledeDefensaCivil. Pagoporderechodetrmite. Enelcasodeautorizacionessectoriales,copiadela autorizacin y/o certificacin del sector competente segnactividad. Algn otro documento requerido por la Municipalidad.

5. 6. 7. 8.

9.

9. Legalizacindeloslibroscontables Esteeselltimopaso.Deacuerdoaltipodeempresaque ha decidido constituir puede llevar determinados libros 50

GuadePlandeNegocioRural contables,yaseapormediosmanualesocomputarizados. Estos libros debern ser legalizados ante un Notario o, dondenolohaya,anteunJuezdePazLetradodellugar. LaLegalizacineslaconstancia,puestaporunnotario,en laprimerahojatildellibrocontable.Siusasregistros por medio computarizado esta constancia debe estar en la primera hoja suelta. La constancia asigna un nmero y contieneelnombreoladenominacindelaraznsocial,el objetodellibro,elnmerodefolios,eldayellugarenque seotorga,yelselloyfirmadelnotario(oJuezdePazsino haynotarioenellugar). RgimenLaboralEspecial Como muchas microempresas no tienen mrgenes de gananciaelevadosyavecesslolograncubrirsuscostos,se haestablecidounRgimenLaboralEspecialparaquelamano deobraseamenosonerosayparaquetodoslostrabajadores puedan estar en planilla y tener acceso a la seguridadsocial ensaludysiaslodeseanteneraccesotambinaunrgimen depensiones.Esteesunrgimentemporalquevenceel3de juliodelao2013. A continuacin se indica las diferencias entre el Rgimen Laboral General quese aplica al comn de trabajadores y el Rgimen Laboral Especial que rige slo para la MICROEMPRESA.

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C.FormasasociativasConsorcios
Existendosformasprincipalesdeconsorcios: Horizontales.Esuna alianza estratgica deempresasque se juntan con un objetivo especfico, pero sin renunciar a suindividualidadcomoempresas. Verticales. Es una alianza estratgica entre empresas donde una es cliente de la(s) otra(s). As, se busca una relacin de largo plazo con especialidades en la comercializacin,transformacin,produccinsegnseael caso.

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Existendostiposdeconsorcios: De promocin: En este caso, varias empresas se juntan para promocionar de manera conjunta sus productos o serviciosmediante: o Material promocional (catlogos, folletos, pagina Webentreotros). o Participacinenferias. o Exploracin de mercados, misiones comerciales y otros. Deventas:Silasempresasasociadasrealizanaccionesde promocinyventasdelosproductosyservicios. Laformalizacindelosconsorciosselogramediante: La firma de un contrato. Este tiene que declarar con claridadlossiguientespuntos: Paraquyporqusecreaelconsorcio. Eltiempodeduracin. Si los participantes son personas naturales o jurdicas. Laparticipacinporcentualdecadaparticipante. Nombre del operador, elegido por todos los participantes. Lasdirecciones,fax,y correosdelosparticipantes. La gestin: Las convocatorias, los acuerdos, la formadellevarlacontabilidad,entreotros. Carta a la SUNAT. El operador debe redactar una carta informando a la SUNAT de la conformacin del consorcio explicandolaformadellevarlacontabilidaddelconsorcio. Existen tres modalidades de llevar la contabilidad del consorcio: LlevarunacontabilidadconRUCdelconsorcio. Queeloperadorllevelacontabilidaddelconsorcio. Concontabilidadindependiente(Ley26887Art.423 Decreto L.774 y D.S. 179 2004 Decreto L. 821 y D.S. 05599 Resolucin No. 02298 SUNAT. ResolucinN12805SUNATyNICN31) PronunciamientodelaSUNAT Iniciodeoperaciones.Paracontratosmayoresaunaose debeiniciarlasoperacionesdesdelafechadeautorizacin dela SUNAT. Para consorcios queacuerden operaciones menoresaunaodebeniniciarsusactividadesapenasse comunique a la SUNAT sobre la conformacin de consorcio.

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GuadePlandeNegocioRural REFERENCIASYBIBLIOGRAFIA

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