A GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA NO SETOR PBLICO BRASILEIRO

APLLIED CORPORATE GOVERNANCE IN BRAZILIAN PUBLIC SECTOR

JOS MATIAS-PEREIRA Doutor em Cincia Poltica Universidade Complutense de Madri Espanha Ps-doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo (FEA/USP) Professor-pesquisador associado do Programa de Ps-Graduao em Administrao (PPGA/UnB) matias@unb.br

Recebido em: 07/12/2009 Aprovado em: 23/02/2010

ISSN 2175-5787 110

APGS, Viosa, v.2, n.1, pp. 110-135, jan./mar. 2010

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Resumo
Neste artigo, temos como objetivo principal analisar os fundamentos e as razes de adaptao e transferncia das experincias da governana corporativa para o setor pblico brasileiro. Trata-se de um artigo terico-emprico e exploratrio, apoiado nas abordagens das teorias institucionalista e de custos de transao. Buscamos analisar, a partir da literatura e relatrios, as motivaes que levaram adaptao e transferncia das experincias da governana corporativa para o setor pblico. Os resultados das anlises das motivaes que permitiram a concepo e a aplicao da governana corporativa no setor pblico esto relacionadas com as srias dificuldades que a administrao pblica tem para tornar efetivas as suas aes, que em geral so morosas e inflexveis, o que reflete na qualidade dos servios pblicos ofertados populao. Argumentamos, por fim, que o maior desafio a ser superado pelo governo brasileiro, em parceria com o setor privado e o terceiro setor, a consolidao e institucionalizao do processo de governana pblica no pas.

Palavras-Chaves:Governana corporativa. Administrao pblica. Desenvolvimento.

Brasil.

Abstract
In this article we aim at analyzing the reasons and the reasons for the adaptation and transfer of experiences from corporate governance for the Brazilian public sector.We seek to analyze, from the literature and reports, the motivations that led to the adaptation and transfer of experiences from corporate governance for the public sector. The results of analysis of the motivations that led to the design and implementation of corporate governance in the public sector are related to the serious difficulties that the government has to give effect to their actions, which are often slow and inflexible, which reflects the quality ofWe argue, finally, that the main challenge to be overcome by the Brazilian government in partnership with the private sector and third sector is consolidating and institutionalizing the process of governance in that country.

Key-Words: Corporate governance. Public administration. Development. Brazil.

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INTRODUO Diversos fenmenos foram responsveis, nas ltimas trs dcadas, pelas

transformaes ocorridas no mundo contemporneo incluindo a recente crise econmica e financeira mundial -, o que est exigindo um novo modelo para melhorar o desempenho do Estado. Podemos destacar, entre essas mudanas, a crise do Welfare State, nos pases desenvolvidos; crise do desenvolvimentismo, nos pases perifricos; esgotamento do modelo econmico, evidenciado pela incapacidade fiscal e interveno; fragilidade do modelo poltico, gerador de insuficincia de governabilidade; deficincia do modelo administrativo, que resulta em distores burocrticas; a adoo da nova gesto pblica, nas suas dimenses econmico-financeira, administrativa-institucional, sociopoltica e ambiental. Nesse ambiente de mudanas e turbulncias, o Estado reafirma a sua relevncia de forma sem precedentes como ente de apoio ao mercado, responsvel por mediar, estimular e promover intervenes e regulaes. Esse novo cenrio est exigindo dos governantes a adoo de aes inovadoras na gesto do setor pblico. Para cumprir esse papel, essencial que o Estado tenha um perfil inteligente-mediador-indutor, o que exige instituies democrticas slidas; orientado para eficincia, eficcia e efetividade; busca pela excelncia; criao de valor pblico; flexibilidade e inovao; abordagem gerencial; ethos no servio pblico e competncia em recursos humanos, entre outras. O Estado inteligente-mediadorindutor deve ser entendido como aquele capaz de promover a criao de valor pblico, a gerao de capital social, o engajamento cvico, a coordenao de atores pblico e privados, a incluso social e o compartilhamento de responsabilidades (MATIAS-PEREIRA, 2009a; 2010). A governana nas organizaes pblicas e privadas apresenta significativas similitudes. Levando-se em considerao que o setor pblico e o privado possuem focos especficos, observa-se que so comuns entre eles as questes que envolvem a separao entre propriedade e gesto, responsvel pela gerao dos problemas de agncia, os instrumentos definidores de responsabilidades e poder, o acompanhamento e o incentivo na execuo das polticas e objetivos definidos, entre outros. Verifica-se, em um sentido amplo, que os princpios bsicos que norteiam os rumos dos segmentos dos setores privado e pblico so idnticos: transparncia, equidade, cumprimento das leis, prestao de contas e conduta tica.

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Feitas essas consideraes, torna-se possvel formular as seguintes questes: o que motivou a adaptao e transferncia das experincia da governana do setor privado para o setor pblico brasileiro? Assim, temos como objetivo principal analisar a motivao da adaptao e transferncia das experincias da governana do setor privado para o setor pblico brasileiro. Como objetivos especficos, verificamos a concepo da governana corporativa aplicada ao setor pblico e a agenda nacional de gesto pblica. Na busca de realizar uma avaliao preliminar sobre os resultados da governana no setor pblico, iremos utilizar como referncia o projeto choque de gesto em Minais Gerais. Registre-se que a escolha do projeto do governo mineiro decorre das peculiaridades, motivaes e a disponibilizao das informaes que esto sendo alcanadas na sua implementao. Partimos do entendimento que a relao do Estado com o setor privado e com o terceiro setor alterou-se de forma significativa nas ltimas dcadas, o que exige mudanas substanciais no enfoque e no contedo da gesto pblica. Recorde-se que a forma de operao da gesto pblica foi influenciada pelo movimento da New Public Management (NPM), cujo objetivo maior era a adaptao e a transferncia dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o pblico. O propsito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a reduo do tamanho da mquina administrativa, o aumento de sua eficincia e a criao de mecanismos voltados responsabilizao dos atores polticos. Notase que os estudos feitos pelo Canadian Centre for Management Development (CCMD, 1999) oferecem importantes lies que devem constar no planejamento de organizaes voltadas para o cidado-usurio (BLYTHE; MARSON, 1999). Observa-se que a nova administrao pblica voltada para o cidado caracterizada, na atualidade, pelo reconhecimento dos limites de sua atuao, a qual passou a ser mediada pelo poder e pela ao do setor privado e das organizaes do terceiro setor. Por sua vez, a complexidade e a amplitude que envolvem o processo de interao entre o Estado-setor privado-terceiro setor, no qual ocorrem infinitas relaes e mediaes burocrticas, revelam a existncia de indcios de que preciso dar continuidade aos esforos de redefinio e implementao de polticas inovadoras, a fim de fortalecer a gesto do setor pblico. Pressupomos tambm que, para isso ocorrer, indispensvel intensificar o nvel de interao e cooperao entre o governo, o setor privado e o terceiro setor. O tema governana, explicitando novas tendncias de administrao pblica e de gesto de polticas pblicas, pode ser mensurado pelo crescente destaque que a literatura vem
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dedicando nos ltimos anos ao assunto. Assim, fica evidenciada a relevncia e a atualidade deste estudo, que visa contribuir para ampliar a discusso e a compreenso sobre a governana do setor pblico.

REFERENCIAL TERICO E METODOLOGIA A governana trata da aquisio e distribuio de poder na sociedade, enquanto a

governana corporativa diz respeito forma como as corporaes so administradas. A governana corporativa no setor pblico, por sua vez, refere-se administrao das agncias do setor pblico, por meio dos princpios de governana corporativa do setor privado, que so totalmente aplicveis no setor geral do Estado, em que as agncias de servios no pblicos so agrupadas (BHATTA, 2003, p. 5-6). Os fundamentos da governana pblica esto apoiados nos estudos desenvolvidos no mbito das cincias econmica e a poltica. A governana (governance), sob a tica econmica, tem como foco o estudo das modalidades de coordenao dos sistemas de negcios (WITHLEY, 1996). As pesquisas mais relevantes da governana sob a perspectiva econmica esto apoiadas na teoria de custos de transao (WILLIAMSON, 1975, 1985, 1991) e na teoria institucional (MEYER; ROWAN, 1992). Na tica da cincia poltica, a governana pblica est associada a uma mudana na gesto poltica. Nesse sentido, o enfoque da cincia poltica est orientado para as formas de interao nas relaes de poder entre o Estado, o governo e a sociedade, dedicando especial ateno aos processos de cooperao e aos mecanismos para estimular as relaes entre os principais atores envolvidos nesse esforo: governo, setor privado e terceiro setor (MATIASPEREIRA, 2009b; 2010). Coube a Coase (1991) a realizao dos estudos seminais no campo da governana. A partir da metade da dcada de 1970, esses estudos foram aperfeioados por Wiliamson (1975). A governana, de acordo com as anlises de Coase e reforadas por Williamson, designaria os dispositivos operacionalizados pela firma para conduzir coordenaes eficazes que tangem a dois registros: os protocolos internos, quando a firma desenvolve suas redes e questiona as hierarquias internas; os contratos e as aplicaes de normas, quando ela se abre terceirizao. H uma substituio das firmas hierarquizadas, integradas verticalmente, por organizaes globais e em rede.

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Para Coase e Williamson (1991), as trocas ou transaes podem organizar-se em duas direes: o mercado ou as organizaes (denominadas de hierrquicas por Williamson). O mercado, para ser eficaz, deve responder a uma condio de atomicidade; , portanto, uma forma organizacional fragmentada. Para os autores, a complexidade dessas trocas gera custos. As escolhas so arbitradas por preos. A grande firma integrada impe-se historicamente como um meio para reduzir esses custos de transao. O uso do termo governana, importado do mundo da empresa para descrever protocolos de coordenao diferentes dos mercados, seria aplicado posteriormente ao mundo do poder e das organizaes locais, cujas variaes em termos de contexto so fundamentais. Deve-se ressaltar a relevncia das teorias de governana dos stakeholders e da ao coletiva para a compreenso da governana. Nota-se, que: as teorias de governana tornam possvel compreender os seus objetivos, princpios e os mecanismos que permitem uma maior interao dos stakeholders na administrao; a teoria dos stakeholders contribui para a compreenso de como implementar aes que permitam a efetiva participao dos interessados na administrao do recurso natural; a teoria da ao coletiva diz respeito s possibilidades de jogos de interao social e aos desafios de como coordenar as aes individuais de forma a produzir melhores resultados coletivos. Metodologicamente buscamos analisar, apoiado na literatura e relatrios sobre o tema, as motivaes que levaram concepo e aplicao da governana corporativa no setor pblico; como se articulam os atores e as organizaes no processo das mudanas na gesto pblica contempornea; e, por fim, buscamos avaliar as possibilidades de sua utilizao na gesto pblica no Brasil. Em relao anlise de caso, optamos pela experincia que est sendo implementada no estado de Minas Gerais, em decorrncia da sua maior visibilidade e pela facilidade de acesso s informaes (FALCO-MARTINS et. al, 2006). Trata-se de um artigo terico-emprico e exploratrio, apoiado nas abordagens da teoria institucionalista e da teoria dos custos de transao. Ressalta-se que no temos a pretenso de esgotar, neste artigo, o assunto em debate, diante de sua amplitude e complexidade.

CONCEPO DA GOVERNANA CORPORATIVA APLICADA AO SETOR PBLICO

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O termo governana, com base na literatura acadmica, pode ser definido, de forma ampla, como um processo complexo de tomada de deciso que antecipa e ultrapassa o governo (RODHES, 1996). Os aspectos frequentemente evidenciados nessa literatura sobre a governana esto relacionados: legitimidade do espao pblico em constituio; repartio do poder entre aqueles que governam e aqueles que so governados; aos processos de negociao entre os atores sociais (os procedimentos e as prticas, a gesto das interaes e das interdependncias que desembocam ou no em sistemas alternativos de regulao, o estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenao); e descentralizao da autoridade e das funes ligadas ao ato de governar. Observa-se que, no debate mais recente, que o conceito de governana j superou seus aspectos operacionais, incorporando novos elementos. Assim, alm dos mecanismos tradicionais de agregao e articulao de interesses, tais como partidos polticos e grupos de presso, incluem-se na fase atual as redes sociais informais - de fornecedores, famlias, gerentes -, hierarquias e associaes de diversos tipos. Torna-se necessrio destacar, a importncia das contribuies e estmulos por parte de organismos multilaterais e instituies privadas, nas ltimas dcadas, com destaque para o Banco Mundial, OCDE, IFAC, MBC e IBGC. Considerando esses aspectos, abordaremos a seguir, de forma sucinta, as medidas e aes dessas cinco instituies para fomentar a aplicao da governana corporativa no setor pblico, nos nveis mundial e nacional.

3.1

Banco Mundial: Incentivo a boa governana mundial A concepo do conceito de governana no incio dos anos de 1990 coincide com as

profundas mudanas na trajetria do Banco Mundial. Essa mudana significa uma reorientao das aes, priorizando os aspectos tcnicos relacionados s reformas burocrticas e ao gerenciamento de poltica econmica -, para uma agenda de questes mais amplas, como os temas da legitimidade e do pluralismo poltico. Aquela instituio multilateral - que na dcada de 1980 esteve voltada para as questes dos programas de ajustes estruturais -, redirecionou, a partir da dcada seguinte, as suas aes de temas como liberalizao, desregulamentao e estabilizao para questes de construo e reforma institucional, em particular nos pases em desenvolvimento (WORLD BANK, 1992, 1994, 1997). A agenda de polticas do Banco Mundial, em sentido amplo, deslocou-se das reformas macroeconmicas strictu sensu para as reformas do Estado e da administrao pblica,
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objetivando promover a "boa governana" e a fortalecer a sociedade civil. Por outro lado, o Banco tambm vem dando nfase necessidade de mensurar os custos sociais do ajuste estrutural e de reduzir a pobreza, conferindo grande prioridade reestruturao dos servios sociais, com o objetivo de incrementar a equidade e a eficincia (WORLD BANK, 2002, 2007). Verifica-se que o debate sobre a boa governana surge com maior intensidade e consistncia no estudo Governance and development, divulgado em 1992. no citado relatrio que define-se o conceito de governana como "a maneira pela qual o poder exercido na administrao dos recursos econmicos e sociais do pas, com vistas ao desenvolvimento (WORLD BANK, 1992, p. 1). Dimenses para a boa governana. O Banco Mundial, a partir de 1992, definiu de forma ampla as seguintes dimenses para a boa governana: administrao do setor pblico; quadro legal; participao e accountability; e informao e transparncia. Primeira dimenso: Cuida da melhora da capacidade de gerenciamento econmico e de prestao de servios sociais. Ressalta-se que a preocupao com questes de capacidade burocrtica j estava presente na experincia anterior com programas de ajuste estrutural. Segunda dimenso. Trata do estabelecimento de um marco legal, visto que foi enunciada como um elemento crtico em face da "sndrome da ilegalidade", em que muitos pases em desenvolvimento seriam caracterizados (WORLD BANK, 1997). Terceira dimenso. Quadro legal. Envolve inmeras regras conhecidas previamente, cujo cumprimento garantido por um rgo judicial independente e procedimentos para modific-las, caso no sirvam mais aos propsitos inicialmente estabelecidos (WORLD BANK, 1992, p. 30). Quarta dimenso: Transparncia e participao. Consideradas fundamentais para aumentar a eficincia econmica, envolvem a disponibilidade de informaes sobre as polticas governamentais, a transparncia dos processos de formulao de poltica e alguma oportunidade para que os cidados possam influenciar a tomada de deciso sobre as polticas pblicas (WORLD BANK, 1992, p. 40). A concepo do Banco sobre a implementao de "fortalecimento das instituies" torna-se explcita na segunda metade da dcada de 1990, ao sustentar que esse esforo deve envolver o reforo da proviso privada de servios, por meio de parcerias pblico-privadas. Nesse contexto, torna-se evidente que pases com instituies pblicas fracas devem dar total prioridade busca de caminhos para a utilizao de mercados e para envolver empresas e
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outros provedores no-governamentais na proviso de servios (WORLD BANK, 1997, p. 60). Destaca-se a posio do Banco Mundial sobre a ausncia ou deficincia dos instrumentos de participao e do empowerment dos decisores locais. Nesse sentido, argumenta que esses fatores tm estreita relao com as inconsistncias e falhas dos mecanismos democrticos que vm sendo utilizados para garantir a representao dos cidados, bem como viabilizar a responsabilizao dos seus representantes. Verifica-se, diante desse quadro, que aquela instituio esclarece sua preocupao em relao efetividade e legitimidade dos mecanismos eleitorais na prtica (WORLD BANK, 1997, p. 25).

3.2

OCDE: Mecanismo de governana nas empresas pblicas A Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), a partir da

constatao que em inmeros pases as empresas estatais possuem uma participao relevante no produto interno bruto (PIB), na capitalizao do mercado e na criao de empregos, desenvolveu um conjunto de orientaes sobre as melhores prticas de governana nas empresas pblicas (OCDE, 2005). No citado documento, a OCDE (2005), estabeleceu seis dimenses para a efetiva governana: aes que assegurem uma estrutura jurdica e regulatria efetiva para as empresas estatais; aes que respaldem o papel do Estado como proprietrio; tratamento igualitrio de acionistas, 4) polticas de relacionamento com os stakeholders; transparncia e divulgao de informaes; definio das responsabilidades dos Conselhos.

3.3

IFAC: Princpios de governana no setor pblico perceptvel que a boa governana corporativa vem contribuindo para as

transformaes no setor privado e no pblico. Governana refere-se, basicamente, aos processos de como as organizaes so administradas e controladas. O foco da governana no setor privado est nas prioridades dos dirigentes. No mbito do setor pblico, que atua com estruturas e modelos de gesto distintos e, especialmente, com uma hierarquia mais rgida, a identificao dessas prioridades imperceptvel. Assim, fica patente que, na administrao pblica, a governana deve tornar explcito o papel de cada ator, definindo os seus objetivos, responsabilidades, modelos de deciso, rotinas, entre outras. Deve-se ressaltar, nesse contexto, a relevncia do estudo realizado pelo International Federation of Accountants (IFAC), denominado Governance in the public sector: A
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governing body perspective (2001). De acordo com o citado estudo, os trs princpios fundamentais de governana no setor pblico so: a. Opennes (Transparncia): requerido para assegurar que as partes interessadas (sociedade) possam ter confiana no processo de tomada de deciso e nas aes das entidades do setor pblico, na sua gesto e nas pessoas que nela trabalham; b. Integrity (Integridade): compreende procedimentos honestos e perfeitos. baseada na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administrao dos recursos pblicos e na gesto da instituio; c. Accountability (responsabilidade de prestar contas): as entidades do setor pblico e seus indivduos so responsveis por suas decises e aes, incluindo a administrao dos recursos pblicos e todos os aspectos de desempenho e, submetendo-se ao escrutnio externo apropriado. O IFAC, alm dos seus princpios, apresenta as dimenses que as entidades da administrao pblica devem adotar: Padres de comportamento: como a administrao da entidade exercita a liderana e determina os valores e padres da instituio, como define a cultura da organizao e o comportamento de todos os envolvidos; Estruturas e processos organizacionais: como a cpula da administrao designada e organizada dentro da instituio, como as responsabilidades so definidas e como elas so asseguradas; Controle: a rede de vrios controles estabelecidos pela cpula administrativa da organizao no apoio ao alcance dos objetivos da entidade, da efetividade e eficincia das operaes, da confiana dos relatrios internos e externos, da complacncia com as leis aplicveis, regulamentaes e polticas internas; e, Relatrios externos: como a cpula da organizao demonstra a prestao de contas da aplicao do dinheiro pblico e seu desempenho. 3.4 MBC: Apoio gesto privada e pblica no Brasil O Movimento Brasil Competitivo uma organizao (OSCIP) criada em novembro de 2001e orientada ao estmulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Congrega as funes do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam ao aumento da competitividade das organizaes e da qualidade de vida da populao.

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O Movimento Brasil Competitivo vem apoiando trabalhos que esto contribuindo para transformar a gesto pblica em diversos estados, como por exemplo, Minas Gerais, So Paulo, Esprito Santo, Pernambuco, Rio de Janeiro, Sergipe e Distrito Federal. Nessas aes, esto sendo aplicados conceitos bsicos da administrao, como o controle das despesas, estabelecimento de metas de trabalho, planejamento dos investimentos visando resultados, dentre outros. Ressalta-se que os recursos do MBC provm da iniciativa privada, que espera ser beneficiada com a melhoria na qualidade dos servios e a desburocratizao da mquina pblica. A misso, a viso e os valores do MBC esto assim definidos: Misso. Contribuir expressivamente para a melhoria da competitividade das organizaes privadas e da qualidade e produtividade das organizaes pblicas, de maneira sustentvel, elevando a qualidade de vida da populao brasileira; Viso: O MBC deseja contribuir para que a sociedade brasileira conte com: uso disseminado de tecnologias de gesto nos setores pblico, privado e terceiro setor, com promoo do desenvolvimento sustentado; programas estaduais de competitividade e qualidade implantados em todos os estados da federao; pelo menos vinte setores com sistemas de avaliao e premiao implantados; uso disseminado de sistema de avaliao e premiao em micro e pequenas empresas; sistema de avaliao da gesto obrigatrio em todas as organizaes federais; sistema de reconhecimento do nvel de gesto disseminado nas organizaes pblicas; premiao da qualidade do governo federal difundida em todos os nveis de governo; uso de mapas de benchmarking como ferramenta da competitividade em cadeias e arranjos produtivos locais e regionais; cultura da medio e avaliao amplamente disseminadas; cultura de inovao e marketing disseminada; e, Valores. O MBC tem como valores: a tica e a transparncia nos negcios; respeito a clientes e funcionrios; qualidade dos produtos e servios prestados; eficincia do atendimento a clientes / parceiros; valorizao do ser humano; e, respeito ao meio ambiente. Destaca-se, nas atividades daquela instituio, a implementao do Programa Modernizando a Gesto Pblica (PMGP), a partir de 2005, em alguns estados brasileiros. O objetivo do MBC, conforme assinala Johannpeter (2009), promover um aumento radical da competitividade das organizaes privadas e pblicas brasileiras, de maneira sustentvel, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da populao.

3.5

IBGC: Aprimoramento do padro da governana no Brasil

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Observa-se que o tema governana corporativa aplicada ao setor pblico ficou relegado a um plano secundrio na agenda poltica no Brasil na ltima dcada (PR/SAE, 2009). Por sua vez, deve-se destacar a importncia das contribuies de algumas instituies privadas, como por exemplo, o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), que vem apoiando o fortalecimento do processo de implantao e aperfeioamento da governana corporativa no pas. O objetivo do IBGC o aprimoramento do padro de governana nas empresas estabelecidas no Brasil, para seu sucesso e perpetuao, e dessa forma tem ajudado a consolidar o conceito de que a boa governana corporativa assegura aos scios e acionistas das empresas equidade, transparncia e prestao de contas (accountability). De maneira complementar, defende que a adoo de prticas de sustentabilidade corporativa fundamental para o sucesso dos negcios, ao criar diferenciais competitivos e contribuir para o desenvolvimento sustentvel. Com a retomada do tema governana pblica, fica evidenciado que a experincia acumulada pelo IBGC na rea de governana corporativa ser essencial, em particular a nvel estadual. Isso pode ser percebido pela criao dos captulos do IBGC estaduais - estruturados com o objetivo de disseminar localmente as boas prticas de governana corporativa em Minas Gerais, So Paulo, Rio de Janeiro, Paran e Regio Sul (Santa Catarina e Rio Grande do Sul).

Cdigo de Conduta do IBGC Destaca-se a importncia do papel que vem sendo desenvolvido na ltima dcada pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, em particular a partir da divulgao e dos aperfeioamentos do seu cdigo de conduta. O Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa - CMPGC (IBGC, 2008) - aponta como um de seus principais objetivos: indicar caminhos para que as organizaes, de todos os tipos, possam melhorar seu desempenho e facilitar o acesso ao capital. Este cdigo define as principais competncias nas empresas e considera como linha mestra a transparncia, a equidade e a prestao de contas dos agentes da governana corporativa conselho de administrao, executivo principal e diretoria, auditores independentes e conselho fiscal que os elegeu. Primeira verso (1999). Em termos cronolgicos, a primeira verso do Cdigo de Conduta do IBGC, intitulado Cdigo das Melhores Prticas Corporativas, foi lanado em 1999, a partir das discusses e contribuies de empresrios no encontro denominado Top Management Summit, incorporando reflexes sobre a Lei das Sociedades Annimas vigente
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poca e sobre documentos como o International Comparison of Board Best Practices, editado por Holly Gregory e Elizabeth Forminard. Segunda verso (2001). Em decorrncia dos escndalos corporativos que aconteceram nos Estados Unidos no incio desta dcada, o Cdigo de Conduta do IBCG foi revisto, incorporando as novas normas legislativas e regulatrias referentes governana corporativa, para atender s aspiraes de investidores, que passaram a exigir mais transparncia, profissionalismo e independncia entre os executivos e membros dos conselhos das companhias. Terceira verso (2004). A publicao de uma nova verso passou a incluir os temas da responsabilidade social e da sustentabilidade. O cdigo de conduta do IBGC dividido em seis captulos - propriedade (scios), conselho de administrao, gesto, conselho fiscal, conduta e conflito de interesses e auditoria independente. Este orienta as empresas sociedades de capital aberto ou fechado, limitadas ou civis sobre como colocar em prtica os princpios da transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa. Quarta verso (2008). Observa-se que o perodo entre 2004 e 2008 foi marcado por fortes turbulncias e transformaes no mundo, em especial pelo acentuado desenvolvimento do mercado de capitais e o projeto de reviso do novo mercado. Esse cenrio foi agravado pelo incio da crise financeira e econmica mundial, em dezembro de 2007. Assim, a quarta reviso do Cdigo feita pelo IBGC reduziu a nfase s questes que j haviam sido incorporadas nas atividades das empresas, e dessa forma focou os seus esforos em detalhar e atualizar aquelas que ainda no esto bem incorporadas. Constata-se, atravs da leitura do escopo da quarta reviso, que houve uma forte preocupao em estender os conceitos das boas prticas de governana a outras instituies, como por exemplo, governo, terceiro setor e fundos de penso. O trabalho iniciou-se em 2007 e foi concludo em novembro de 2008, e, em seguida, foi submetido audincia pblica, ocorrida no perodo de dezembro de 2008 a fevereiro de 2009 (IBGC, 2008). Apresentamos, a seguir, os principais conceitos e recomendaes contidas no cdigo de conduta formulado pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa: Transparncia. O gestor precisa cultivar o desejo de informar, com a finalidade de criar um clima de confiana tanto nas relaes internas quanto na relao com a sociedade, e no apenas cumprir com a obrigao de informar.

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Equidade. O tratamento justo e igualitrio a todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou dos chamados stakeholders (colaboradores, clientes, fornecedores, etc.), constitui regra bsica. Qualquer atitude ou poltica discriminatria considerada falta grave. Accountability. Os gestores tm obrigao de prestar contas a quem os elegeu e responder integralmente por todos os atos que praticam no exerccio de seus mandatos. Responsabilidade corporativa. Prega a necessidade de zelar pela perenidade da organizao, incorporando, para isso, consideraes de ordem social e ambiental na determinao dos rumos dos negcios e operaes. Neste item, o cdigo observa que a funo social da empresa a criao de riquezas e de oportunidades de emprego, o estmulo ao desenvolvimento cientfico e a melhoria da qualidade de vida, atravs de aes educativas, culturais, assistenciais e a defesa do meio ambiente. Uma prtica aconselhvel a contratao de recursos e insumos da comunidade na qual a organizao est inserida.

ROTEIRO PARA VIABILIZAR UMA BOA GOVERNANA NO SETOR PBLICO Para viabilizar uma boa governana no setor pblico, nas vises do Australian

National Audit Office (ANAO, 2002) e de Barret (2005), esto presentes os seguintes elementos: liderana, integridade e compromisso, que dizem com as qualidades pessoais de todos na organizao (sem sentido); e responsabilidade, integrao e transparncia so essencialmente o resultado das estratgias, sistemas, polticas e processos estabelecidos. Liderana A governana do setor pblico requer liderana do governo e/ou do rgo executivo da organizao. Um quadro efetivo requer a clara identificao e articulao da responsabilidade, bem como a compreenso real e apreciao das vrias relaes entre os stakeholders da organizao e aqueles que so responsveis pela gesto dos recursos e obteno dos desejados resultados (outcomes). No setor pblico, necessria uma lcida e transparente comunicao com o Ministro, alm de ser fundamental o estabelecimento de prioridades governamentais. Compromisso A boa governana muito mais do que pr as estruturas a funcionar, pugnar pela obteno de bons resultados, e no um fim em si mesma. As melhores prticas de governana pblica requerem um forte compromisso de todos os participantes, para serem implementados todos os elementos da governana corporativa. Isto exige uma boa orientao das pessoas, que envolve uma comunicao melhor; uma abordagem sistemtica gesto da
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organizao; uma grande nfase aos valores da entidade e conduta tica; gesto do risco; relacionamento com os cidados e os clientes e prestao de servio de qualidade. Integridade A integridade tem a ver com honestidade e objetividade, assim como altos valores sobre propriedade e probidade na administrao dos fundos pblicos e gesto dos negcios da entidade. Ela dependente da eficcia do controle estabelecido e dos padres pessoais e profissionalismo dos indivduos dentro da organizao. A integridade reflete nas prticas e processos de tomada de deciso e na qualidade e credibilidade do seu relatrio de performance. Responsabilidade (accountability) Os princpios da governana corporativa requerem de todos os envolvidos que identifiquem e articulem as suas responsabilidades e as suas relaes; considerem quem responsvel por qu, perante quem, e quando; o reconhecimento da relao existente entre os stakeholders e aqueles a quem confiam a gesto dos recursos; e que apresentem resultados. Exige, tambm, uma compreenso clara e a apreciao dos papis e responsabilidades dos participantes no quadro da governana, onde os Ministros, a Administrao da entidade e o CEO so componentes importantes para uma responsabilidade saudvel. O afastamento destes requisitos impede a organizao de conseguir os seus objetivos. Transparncia A abertura, ou a equivalente transparncia, consiste em providenciar aos stakeholders a confiana no processo de tomada de deciso e nas aes de gesto das entidades pblicas durante a sua atividade. Sendo aberta, com significativos encontros com os stakeholders, com comunicaes completas e informao segura e transparente, as aes so mais tempestivas e efetivas. A transparncia tambm essencial para ajudar a assegurar que os corpos dirigentes sejam verdadeiramente responsveis. A International Federation of Accountants - IFAC (2001) reala que a transparncia mais do que estruturas ou processos. Ela tambm uma atitude e uma crena entre os intervenientes chaves, polticos, funcionrios pblicos e outros stakeholders, a quem a informao tem de ser exibida, e no detida por qualquer entidade particular ela um recurso pblico, assim como o dinheiro pblico ou os ativos. Integrao o desafio real no simplesmente definir os vrios elementos de uma efetiva governana corporativa, mas garantir que eles estejam holisticamente integrados dentro de uma abordagem da organizao, pelos seus funcionrios e bem compreendida e aplicada dentro das entidades. Se estiver corretamente implementada, a governana corporativa pode promover a integrao do quadro de gesto estratgica, necessria para obter
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os padres de performance de output e outcome requeridos para atingir as suas metas e objetivos. Assinala Butler (2004) que nas entidades pblicas a aplicao prtica da governana corporativa envolve os seguintes aspectos: separao dos papis do Presidente e do Diretor Executivo; um conselho que tenha a maioria de diretores no-executivos; criao de um comit de auditoria com membros no-executivos; proteo da independncia dos auditores externos; manuteno de padres de relatrios financeiros; adoo de cdigos de tica da organizao; instrues para conduta dos diretores, que particularmente prevejam a inexistncia de conflitos e divulguem os benefcios; identificao do risco e gesto do risco. Caso a gesto tenha relao com um processo de negcio, a governana diz respeito ao seu correto desenvolvimento. Para o autor, o processo de governana corporativa pode ser pensado como tendo quatro atividades principais. Assim: ao executiva envolvimento em decises executivas cruciais; direo formulao da direo estratgica para o futuro da organizao a longo prazo; superviso - monitorizao e vigilncia da performance da gerncia; e accountability reconhecimento das responsabilidades daqueles que legitimamente procuram pela responsabilidade.

4.1

Requisitos da boa governana no setor pblico Na busca de permitir a implementao de uma boa governana corporativa nas

organizaes, destacam-se as preocupaes relacionadas transparncia e tica, sendo que a transparncia o mais importante para os investidores. Por sua vez, o novo paradigma da governana global no setor privado e pblico tem como referncia a necessidade de promover uma governana que torne mais efetiva as relaes entre os trs principais atores: setor pblico, setor privado e terceiro o setor. Embora estejam em dimenses diferentes, as preocupaes com a boa governana, transparncia e tica tambm fazem parte do universo das organizaes pblicas. Isto porque, tanto no setor privado como no pblico, no podem ser desconsiderados os aspectos que envolvem a maneira como feita a gesto das organizaes, como identificam e tratam os seus stakeholders, como e em que base so estabelecidas as parcerias. A democracia participativa concebida na nova governana busca tornar o Estado mais permevel influncia da sociedade (ABRUCCIO, 2005). A capacidade de governana passa pela interao entre a capacidade de comando e de direo do Estado, tanto interna quanto externamente; a capacidade de coordenao do Estado
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entre as distintas polticas e os diferentes interesses em jogo, buscando integr-los de forma a garantir a coerncia e a consistncia das polticas governamentais; e, a capacidade de implementao supe a adequao entre as diversas decises tomadas e os recursos tcnicos, humanos, informacionais, institucionais, financeiros, polticos, necessrios para que as decises se materializem. Essa gesto pblica deve estar preparada para realizar as suas estratgias e polticas, usando os mecanismos disponveis com eficincia, eficcia e efetividade, na busca de implementar aes e alcanar resultados, em particular a melhoria da qualidade de vida da populao. Observa-se que o termo governana vem sendo usado em diferentes contextos e com significados distintos. Nota-se que na sua origem a expresso governana era utilizada para referir-se a polticas de desenvolvimento que se orientavam por determinados pressupostos sobre elementos estruturais, como gesto, responsabilidades, transparncia e legalidade do setor pblico, considerados necessrios ao desenvolvimento de todas as sociedades (OECD, 2001). A boa governana no setor pblico requer, entre outras aes, uma gesto estratgica, gesto poltica e gesto da eficincia, eficcia e efetividade. por meio de uma gesto estratgica que se torna vivel criar valor pblico. Isso diz respeito capacidade da administrao pblica de atender de forma efetiva e tempestiva as demandas ou carncias da populao que sejam politicamente desejadas (legitimidade); sua propriedade seja coletiva; e, requeiram a gerao de mudanas sociais (resultados) que modifiquem aspectos da sociedade. Com a gesto poltica, pode-se buscar a obteno da legitimidade junto aos dirigentes polticos e a populao. A gesto da eficincia, eficcia e efetividade a forma de usar adequadamente os instrumentos disponveis para tornar vivel uma boa governana.

AGENDA NACIONAL DE GESTO PBLICA A competitividade da economia brasileira est estreitamente relacionada com a

qualidade da administrao pblica nos trs nveis de governo (MATIAS-PEREIRA, 2009a). Observa-se que o governo federal, diante desse cenrio, est priorizando, na atualidade, a promoo de um debate em torno da modernizao da gesto pblica no pas, a partir do reconhecimento da sua importncia central para a superao de uma srie de desafios nacionais (PR/SAE, 2009). Nesse sentido, sustenta que as polticas de gesto pblica

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condicionam as possibilidades de sucesso de um vasto conjunto de polticas pblicas, uma vez que as permeiam e balizam suas potencialidades. Observa-se que o esforo de organizar uma Agenda Nacional de Gesto Pblica pretende mapear temticas capazes de provocar o interesse de todos os atores polticos dispostos a empreender esforos e mobilizar recursos com a finalidade de fazer avanar a modernizao e a democratizao do Estado brasileiro (PR/SAE, 2009, p. 1-24). Destaca-se que a referida agenda est sendo construda em parceria com o Movimento Brasil Competitivo e destina-se a assegurar a incorporao do setor produtivo nesse debate. A intensificao da parceria entre os setores pblico, privado e o terceiro setor surge como uma questo relevante nessa discusso. Definio de um novo pacto federativo. Na construo da Agenda (PR/SAE, 2009), fica evidenciada a importncia da criao de um novo pacto federativo entre Unio, estados e municpios, no sentido de aprofundar a cooperao e a repartio de responsabilidades entre os entes federados. O documento sinaliza a necessidade da simplificao do processo burocrtico no servio pblico, permitindo a troca de informao nos trs nveis da Federao. Isso traria um impacto imediato na qualidade do servio prestado. No documento tambm est prevista a criao de uma Agenda Legislativa comum a ser apresentada todo ano no Congresso, com o objetivo de estabelecer metas a serem alcanadas por todas as regies, de modo que o pas possa crescer de forma equilibrada. Constata-se que um dos grandes obstculos para a melhoria do servio pblico a repartio rgida das competncias entre os entes federados, o que resulta na fragmentao das responsabilidades, e gera dificuldades no processo de cobrana do ente responsvel quando o servio no bem executado. Esse quadro agravado porque uma grande parcela das polticas pblicas, em geral, no contempla as necessidades locais. Frente a esse cenrio, o governo federal acaba adotando uma postura de distanciamento dessas cobranas, visto que a implementao, na maioria dos casos, realizada pelos estados e municpios. Por sua vez, os efeitos negativos dessa fragmentao, que impede a definio de uma padronizao, refletem na qualidade dos servios pblicos prestados pela iniciativa privada. Deficincias na qualidade da poltica pblica. O documento da PR/SAE (2009, p. 11) reconhece explicitamente que existem srias deficincias na qualidade da poltica pblica no Brasil. Destacam-se entre os problemas: prestao de servios padronizados e de baixa qualidade. A busca de qualidade no servio pblico vem sendo objeto de diversas iniciativas institucionais. No entanto, a burocracia resiste em internaliz-la como meta permanente; no
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que se refere a qualidade, competitividade e cidadania, verifica-se que, apesar de existir uma cultura comprometida com a qualidade dos servios prestados pelos funcionrios pblicos, ela inviabilizada pela ausncia de relao direta entre os servidores e a populao, o que faz com que a noo do cliente-cidado seja remota e pouco percebida; ausncia de processo que efetivamente integre e vincule oramento e planejamento; inexistncia de sistemas e instituies efetivas para avaliao da qualidade das polticas pblicas; inexistncia de critrios e parmetros mnimos para o estabelecimento da gesto por resultados; ausncia de parmetros que corresponsabilizem os entes federados pela qualidade dos servios prestados; insuficiente desempenho das agncias reguladoras no controle da prestao dos servios pblicos. O desenvolvimento de tecnologias pblicas e privadas j existentes, destinadas a melhorar a qualidade do servio pblico, por si s, no vem se mostrando suficiente para institucionalizar esse esforo. Para buscar a melhoria dos servios pblicos, necessrio vontade poltica. O documento da PR/SAE (2009) assinala, ainda, que as dificuldades na relao que existe entre servidores pblicos e a populao, os quais demandam servios pblicos, reconhecida como um dos principais entraves para a manuteno de trabalhos repetitivos e de baixa qualidade, que so agravados pela burocracia. A esses fatores negativos somamse a falta de critrios bem definidos de avaliao dos resultados, baixo desempenho das agncias reguladoras e a ausncia de projetos que permitam unir oramento e planejamento.Apesar de haver uma crescente utilizao de instrumentos inovadores na administrao pblica, especialmente nos campos da tecnologia de informao e comunicao (TIC), os seus resultados ainda esto aqum do nvel adequado para permitir a viabilizao das transformaes desejadas. Governana pblica. No que se refere governana pblica, a Agenda proposta pela SAE/PR identifica os seguintes problemas: a relao do Estado com o setor privado e a sociedade civil que carece de institucionalidade; deficincia dos mecanismos de organizao e participao da sociedade civil nas polticas pblicas; acesso limitado a informaes pblicas (PR/SAE, 2009, p. 18). Os problemas assinalados pela Agenda da PR/SAE sobre a governana pblica em tal administrao, que em geral so comuns aos trs nveis de governo, nos permite analisar, a seguir, os aspectos mais relevantes da concepo e os resultados obtidos pelo projeto Choque de Gesto de Minas Gerais, que vem sendo implementado pelo governo deste estado desde janeiro de 2003.
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CONCEPO E AVALIAO DO PROJETO CHOQUE DE GESTO EM MINAS GERAIS A literatura evidencia que as instituies e organizaes pblicas no Brasil, dispersas

nos trs nveis de governo Unio, Estados e municpios, interagem de forma precria entre si. Observa-se que o setor pblico brasileiro tem enormes dificuldades para tornar efetivas as suas aes, que em geral so morosas e inflexveis. Isso reflete-se na baixa capacidade de resposta do setor pblico no atendimento das demandas da populao. Nesse sentido, assinala Matias-Pereira (2009a) que o Estado brasileiro possui uma administrao pblica ampla e complexa, cuja ao governamental implementada por meio de um elevado conjunto de rgos, o que tende a dificultar a execuo de planos, programas e projetos, mesmo quando existe disponibilidade de recursos financeiros para implement-los. O argumento dos governantes de que realizam pouco por terem limitaes na alocao de recursos no oramento para financiar as despesas pblicas vem sendo questionado, visto que essa escassez de recursos nem sempre o principal problema da administrao pblica (MBC, 2009). Em diversas reas, os recursos esto disponveis, mas falta eficincia, eficcia e efetividade na execuo oramentria, ou seja, no possui capacidade de gesto para gastar de forma adequada e tempestiva. As deficincias assinaladas na gesto pblica pela Agenda da PR/SAE (2009) explicam, em grande parte, as dificuldades da execuo das polticas pblicas no Brasil. Avaliao (preliminar) do projeto Choque de Gesto de Minas Gerais O projeto denominado Choque de Gesto de Minas Gerais foi orientado para permitir a aplicao dos conceitos da nova gesto pblica naquele estado (NEVES, 2007). O citado projeto vem sendo implementado em parceria com o Movimento Brasil Competitivo (MBC), por meio do qual busca-se aplicar as melhores prticas de governana na gesto pblica, tendo como referncia os preceitos de transparncia, cumprimento da lei, responsabilidade, compromisso e a devida prestao de contas (FALCO-MARTINS et. al, 2006). Entre as principais aes da administrao estadual de Minas Gerais, verifica-se a criao do Comit de Governana Corporativa, em 2008, para acompanhar a gesto das sociedades de economia mista, empresas pblicas administradas direta ou indiretamente pelo Estado e, ainda, oferecer subsdios aos seus representantes nos rgos colegiados dessas entidades. Foi implantado, tambm em 2008, o Projeto Estruturador Governo Eletrnico, parte da estratgia Estado para Resultados. Esses instrumentos so considerados essenciais

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para sustentar o mapa estratgico do governo de MG, denominado Qualidade e Inovao e Gesto Pblica, que permitir o aprofundamento das relaes com a sociedade. Observa-se que processos de reforma, como o choque de gesto adotado pelo governo de Minas Gerais, privilegiam relaes contratuais estabelecidas entre os vrios nveis de governo, assim como entre o governo, o setor privado e o terceiro setor. Acordos de resultados, parcerias pblico-privadas, OSCIPs so apenas alguns exemplos desse movimento de contratualizao que caracteriza as reformas contemporneas de gesto pblica (VILHENA, 2008). Os dados disponveis indicavam que a administrao pblica do Estado de Minas Gerais, no incio do primeiro governo Acio Neves (janeiro de 2003), encontrava-se em uma situao bastante preocupante. Aquele Estado, semelhana de outros Estados da federao, apresentava um grave quadro fiscal. Esse cenrio era agravado pela ausncia de investimentos dos recursos do tesouro estadual, o que conduzia a um processo de sucateamento da mquina administrativa, alm dos cortes nos recursos destinados ao custeio. Esta situao era conseqncia de inmeras circunstncias que conduziram o estado de Minas Gerais para aquele patamar. O Estado de Minas Gerais encerrou o ano de 2002 com dficit oramentrio fiscal de R$ 874 milhes, e o oramento para 2003 indicava dficit estrutural de R$ 1,4 bilho. Por sua vez, 73% das receitas correntes lquidas previstas para 2003 j estavam comprometidas com a folha de pessoal. Outros 15% seriam consumidos com amortizao e encargos da dvida pblica interna e externa. O Estado de MG apresentava, ainda, dvida com a Unio, cerca de R$ 35,28 bilhes. As medidas necessrias para alterar esse cenrio foram tomadas pelo governo de Minas Gerais por meio da proposta denominada Choque de Gesto, na qual buscouse delinear as aes e medidas necessrias resoluo de problemas de ordem fiscal e a adequao da mquina pblica nova realidade, tendo como finalidade conferir ao Estado maior eficincia e efetividade na execuo de polticas pblicas. O referido choque de gesto envolve trs dimenses: ajuste realidade, planejamento e inovao. Na primeira, vrias aes foram implementadas visando, principalmente, eliminao do dficit fiscal. A edio de um conjunto de 63 leis delegadas em janeiro de 2003 constituiu o primeiro passo para a implementao da reforma administrativa em Minas Gerais. No esforo de instaurar a reestruturao orgnica do Poder Executivo, procurou-se enquadrar as secretarias de Estado a um modelo gerencial adequado para respostas rpidas e eficientes s
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demandas sociais postas ao setor pblico. Esse modelo mineiro de reforma, desenvolvido sob a influncia do paradigma da administrao pblica voltada para resultados, objetiva a suplantao do modelo burocrtico de administrao. A partir dos resultados alcanados na dimenso ajuste realidade, em que houve uma sensvel reduo das despesas contratuais com locao, fornecimento de gua, luz e telefone, entre outras, permitiu a construo de uma agenda de desenvolvimento para o Estado de Minais Gerais (incio das atividades na dimenso planejamento, e de uma agenda de inovaes institucionais). No campo do planejamento governamental, destaca-se o carter orientador das demais polticas de gesto, no qual o conceito de duplo planejamento foi colocado em prtica naquele Estado. Em relao dimenso da inovao gerencial, destaca-se o projeto Choque de Gesto: pessoas, qualidade e inovao na administrao pblica, essencial para o sucesso no mbito do choque de gesto como um todo, permitindo um alinhamento das organizaes, pessoas e sistemas administrativos com os preceitos do ajuste realidade e com o norte traado pelo planejamento. Assim, conforme assinala Vilhena (2008), o projeto Choque de Gesto de Minas Gerais conseguiu desenvolver e implementar novos arranjos institucionais, com modelo de gesto orientado a resultados, que tem como base a avaliao de desempenho institucional. Esta avaliao realizada a partir da celebrao de acordo de resultados (instrumento de pactuao de resultados mediante negociao entre dirigentes de rgos e entidades do poder executivo e as autoridades que sobre eles tenham poder hierrquico ou de superviso). Adotou-se, ainda, formas inovadoras de relacionamento do setor pblico com o setor privado, tanto com o sem fins lucrativos, as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), por meio de termo de parcerias, quanto com o com fins lucrativos, atravs das parcerias pblicas privada (PPP). O projeto colocado em prtica pelo governo mineiro viabilizou o surgimento de um novo padro de gesto de pessoas, a partir do fortalecimento da capacitao e da formulao de uma nova poltica de recursos humanos que enfatiza a avaliao de desempenho. Na rea dos sistemas administrativos, a implementao de uma poltica de governo eletrnico tem aproximado o governo de Minas Gerais de todos aqueles atores que se relacionam com ele, promovendo a universalizao do acesso aos servios, a transparncia das suas aes, a integrao de redes e o alto desempenho de seus sistemas, tendo como princpios a modernizao da gesto pblica estadual e a democratizao da informao, de forma a
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ofertar mais e melhores servios populao.O choque de gesto que vem sendo implementado pelo governo mineiro teve como base o alinhamento estratgico das aes individuais com os objetivos institucionais e deste com as diretrizes do governo. O processo de alinhamento aceito por aquele governo como essencial para assegurar a integrao da gesto governamental aos processos de planejamento (programas de governo) e deve refletir a perspectiva das partes interessadas, enfatizando o envolvimento das pessoas. Este alinhamento medido por meio da avaliao institucional (acordo de resultados), individual (avaliao de desempenho) e dos termos de parceria (VILHENA, 2008).

CONCLUSES A gesto pblica no Brasil caracterizada atualmente pelo reconhecimento dos limites

da sua atuao. Em um contexto de ps-privatizao e democratizao poltica, a gesto pblica mediada pelo poder e pela ao das empresas privadas e das organizaes no mbito da sociedade civil. Observa-se que h evidncias de que os processos de desestatizao e democratizao implementados ao longo das duas ltimas dcadas no pas ainda no foram capazes de permitir a consolidao de uma rede de governana baseada nas relaes do setor pblico com o setor privado e o terceiro setor. A configurao dessa rede de governana pblica ainda no atingiu o nvel desejvel relativo ao novo papel do Estado no mundo contemporneo. A boa governana pblica, nesse contexto, assume uma importncia cada vez maior, no que se refere s questes que envolvem as relaes complexas que existem entre o Estado, o setor privado e o terceiro setor. Pode-se argumentar que, dentre as principais motivaes que levaram adaptao e transferncia das experincias acumuladas pela governana corporativa para o setor pblico, esto as srias dificuldades que o Estado brasileiro tem para tornar efetivas as suas aes, que em geral so morosas e inflexveis, o que reflete na qualidade dos servios pblicos ofertados populao. Constata-se, entretanto, que o Estado est buscando aperfeioar a sua organizao estatal, para atuar de forma inteligente, capaz de mediar e induzir adequadamente estratgia de desenvolvimento sustentvel e integrao econmica. Ressalta-se, por fim, que o principal desafio a ser superado pelo governo brasileiro, em parceria com o setor privado e o terceiro setor, a consolidao e institucionalizao do processo de governana pblica no pas. O cenrio econmico e poltico atual, pressionado
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pelas exigncias de mudanas internas e externas, revela-se promissor para se deflagar, a partir de uma manifestao clara de vontade poltica do governo, o processo de construo de uma forma inovadora de governana no setor pblico brasileiro.

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APGS, Viosa, v.2, n.1, pp. 110-135, jan./mar. 2010 Pag. 135