Remuneracion de Vendedores

LA REMUNERACIN DE VENDEDORES
Una relacin de agencia

Alfredo Azorn Escolano
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Edita: Secretariado de Publicaciones Universidad de Alicante Imprime: INGRA Impresores ISBN: 84-7908-287-9 Depsito Legal: A-80-1997
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Alfredo Azorn Escolano
LA REMUNERACIN DE VENDEDORES
Una relacin de agencia
Alfredo Azorn Escolano La remuneracin de vendedores
A mis padres
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Portada Crditos
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo 1. Motivacin y Sistemas de Remuneracin de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1. La motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . . 1.2. La remuneracin como instrumento de motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . . . 1.3. Sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 22 24 60
Captulo 2. Enfoques tericos de remuneracin de vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Literatura de la direccin de ventas . . . . . . . . . 2.2. Teora de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Teora de los costes de transaccin . . . . . . . . . 2.4. Teora de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 3. Los modelos de agencia en la remuneracin de la fuerza de ventas . . . . . . 3.1. Planteamiento general . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3.2. Modelos tericos de estructura de compensacin ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.3. Evidencia emprica de modelos de compensacin ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.4. Aplicacin emprica de un modelo de agencia en la fuerza de ventas de empresas espaolas 182 Apndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Introduccin
Introduccin
l nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la supervivencia de las empresas. Uno de los factores con ms incidencia en el mismo, se refiere al equipo
de ventas y su ptimo funcionamiento. A pesar de su manifiesta importancia, las investigaciones empricas en nuestro pas al respecto son muy escasas. En muchas compaas la venta personal es el principal componente de costes comerciales. Los gastos destinados a los sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc. constituyen una enorme suma. De ah la importancia que tiene el administrar y dirigir correctamente este importante elemento de promocin. Dentro de las actividades de direccin de ventas, consideramos de mxima importancia la retribucin de la fuerza de ventas.
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En este contexto, la eleccin de un sistema de remuneracin resulta crucial para aumentar la motivacin y las ventas. Un sistema de remuneracin adecuadamente concebido y ejecutado debe adaptarse tanto a las necesidades de la empresa como a los productos o servicios que sta vende. Al mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a buenos vendedores. La eleccin correcta del plan de remuneracin ante cada situacin, se traducir en un incremento de la productividad de los recursos humanos en los cuales la empresa ha invertido; aspecto importante para la economa, si tenemos en cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capacidad de las empresas de un pas para alcanzar altos niveles de productividad e incrementarla con el transcurso del tiempo. Tomando como base el enfoque de Teora de Agencia se puede plantear la relacin entre el director de ventas y el vendedor. Dicha relacin es una relacin de agencia y, por lo tanto, dicha teora es un enfoque terico til para estudiarla, as como para otras muchas relaciones entre principales y agentes que se dan en el mbito del Marketing.
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Introduccin
El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas, as como estudiar la relacin entre el director de ventas y el vendedor bajo un enfoque de Teora de Agencia. Tambin se expondr un estudio emprico realizado con una muestra seleccionada de empresas, con el propsito de identificar las variables importantes a la hora de determinar la naturaleza del plan de remuneracin ms apropiado al personal de ventas. Con tal fin, trataremos de contrastar empricamente un modelo de la Teora de Agencia. En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad en circunstancias recesivas y de incremento de la rivalidad competitiva, como las actuales, as como tener implicaciones prcticas, contribuyendo a que la direccin de las empresas adapte sus sistemas de remuneracin a patrones de eficacia probada. Inicialmente, se presenta al sistema de remuneracin como el instrumento motivador ms eficaz e importante del que posee el director de ventas para motivar a su fuerza de ventas. Se exponen los objetivos y requisitos del plan de remuneracin, as como los pasos a seguir en el diseo ptimo del mismo, incluyendo los diferentes elementos de los que
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puede estar formado y las recomendaciones acerca de cundo utilizar cada uno. Seguidamente, se realiza una presentacin de los diferentes enfoques tericos sobre remuneracin de vendedores, incluyendo la literatura de la direccin de ventas, teora de agencia, teora de los costes de transaccin y, teora de la organizacin. Estos enfoques han generado una serie de proposiciones sobre el problema de la determinacin de la estructura de compensacin ptima, las cuales son analizadas en el presente trabajo. Dedicaremos, a continuacin, un apartado especial a revisar los planteamientos generales de teora de agencia, as como su relacin con el estudio de planes de compensacin ptimos. Se revisarn diferentes modelos tericos de estructura de compensacin ptima para vendedores, as como la evidencia emprica sobre tales modelos propuestos. Finalmente, se propone un modelo terico basado en la teora de agencia, y se procede a su contrastacin emprica mediante un modelo de regresin mltiple. Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro est estructurado en tres captulos; en el primero, se plantea el fenmeno de la motivacin de la fuerza de ventas y la
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remuneracin como principal instrumento; en el segundo, se presentan los enfoques tericos de remuneracin de vendedores; en el tercero, se revisa tericamente el enfoque de agencia, la evidencia emprica existente, y se presentan los contrastes empricos realizados con el modelo propuesto y sus resultados.
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Captulo 1.- Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas
os vendedores continuamente se enfrentan al rechazo y la frustracin. Si bien ciertos clientes consideran al vendedor como una valiosa fuente de ayuda para resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a las presentaciones de ventas, demostrando poqusimo inters. Es por ello que el director de ventas debe mantener alta la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a trabajar continuamente para mantenerse en un cierto nivel que le permita desarrollar todo su potencial. 1.1.- La motivacin de la fuerza de ventas Motivar a los vendedores es una tarea crtica de los directivos, a la vez que muy compleja. Muchos vendedores no necesitan estimulacin externa para trabajar duro sus propias necesidades le motivan a hacerlo, sin embargo, todos
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Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas
deben ser externamente motivados para realizar acciones coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa. La importancia de la motivacin de la fuerza de ventas, as como su complejidad, la encontramos en los cuatro factores siguientes (Stanton, Buskirk y Spiro, 1991): la naturaleza del trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la diversidad de objetivos de la empresa y los continuos cambios en el mercado. Naturaleza del trabajo de ventas Los vendedores experimentan una agradable sensacin de satisfaccin cuando consiguen una venta. Pero tambin frecuentemente se encuentran con la frustracin de no realizar venta alguna. Adems, mientras que existen clientes corteses en sus relaciones con los vendedores, tambin los hay groseros y desatentos con los mismos. Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en llamadas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto significa que la mayora del tiempo estn lejos de cualquier tipo de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten abandonados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan mayor motivacin que los miembros de la empresa que ocuNDICE
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pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que la direccin desea.
Individualidad de los vendedores Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y problemas. Cada vendedor puede responder de forma diferente ante una determinada fuerza motivadora. Lo ideal sera que la empresa desarrollara un sistema motivacional para cada vendedor; pero esto ltimo conllevara muchos problemas en la prctica. En realidad, la direccin debe desarrollar un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de vendedores.
Diversidad de objetivos de la empresa Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos, los cuales pueden entrar en conflicto entre s. Estos objetivos que, de alguna manera entran en conflicto, requieren diferentes fuerzas motivadoras. Con una cantidad importante de objetivos en conflicto, desarrollar una combinacin efectiva de motivadores resulta difcil.
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Continuos cambios en el mercado Los cambios en el entorno dificultan a la direccin el desarrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la fuerza de ventas. Un mtodo que motive hoy a nuestros vendedores puede no funcionar el mes siguiente por causa de ciertos cambios en las condiciones del mercado. Incluso cuando las condiciones ambientales permanecen estables durante un largo perodo de tiempo, puede ocurrir que los mismos mtodos motivadores pierdan su efectividad. Proceso psicolgico de motivacin En nuestro contexto, la motivacin es vista como el nivel de esfuerzo que el agente est dispuesto a realizar en cada actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ventas, elaboracin de informes, etc. El proceso psicolgico por el cual un vendedor determina cunto esfuerzo estar dispuesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker (1990). El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuerzo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con su trabajo de ventas le llevar hasta algn nivel de realizacin sobre la base de una o ms dimensiones de rendimienNDICE
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to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volumen de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clientes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor sobre alguna de las anteriores dimensiones ser evaluado por sus superiores y recompensado adecuadamante. Entonces, la motivacin de un vendedor para desarrollar esfuerzo en una tarea dada est determinada por tres conjuntos de percepciones: (1) expectativas, o relacin esperada por el vendedor entre realizar ms esfuerzo en una tarea particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cmo espera el vendedor que se incrementar su rendimiento si incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relacin esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores recompensas, es decir, cmo espera el vendedor que se incrementarn sus recompensas al haber incrementado su rendimiento; y (3) valencia de las recompensas, o el valor esperado por el vendedor de las diferentes recompensas que puede percibir, es decir, cmo valora o desea el vendedor un incremento en las recompensas. Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del vendedor acerca de la relacin entre esfuerzo y rendimiento. Especficamente, una expectativa es la probabilidad estimada por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tarea
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conducir a un mejor rendimiento sobre una determinada dimensin o medida del mismo. Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directivos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa: su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo dems constante, cuanto mayor sea la expectativa de una persona, ms dispuesta estar a esforzarse. La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a con qu claridad comprende la relacin entre esfuerzo realizado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimensin del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen muy posiblemente a una asignacin incorrecta del esfuerzo: gastar demasiado tiempo y energa en actividades que tienen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzar lo suficiente en las tareas con gran incidencia. Las caractersticas personales y de organizacin afectan a la magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores. Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando deciden sobre las formas de supervisin, compensacin,
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planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus empleados sean lo ms elevadas y exactas posibles. Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre la relacin entre el rendimiento en el trabajo y las diversas recompensas. Especficamente, una instrumentalidad es la probabilidad estimada por el vendedor de cmo una mejora en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce a un incremento especfico en la cantidad de una recompensa particular (mayor retribucin, obtener un premio, lograr la promocin a un territorio mejor, etc.). Como en las expectativas, los directores de venta deben estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las instrumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud estimada por el vendedor es grande, ste considera que existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejorado conduzca a ms recompensas. Consecuentemente, estar ms dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para alcanzar mayor rendimiento. La relacin entre rendimiento y recompensas viene determinado por las polticas o sistemas de evaluacin del rendimiento en ventas y los sistemas de asignacin de recompensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas poltiNDICE
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cas no son percibidas correctamente por el agente, puede actuar en orden a aumentar su rendimiento en reas relativamente sin importancia para la direccin, lo que puede desencadenar la desilusin con su habilidad para lograr las recompensas deseadas. Adems de las polticas anteriores, las caractersticas personales de los vendedores influyen en la magnitud y exactitud de las instrumentalidades estimadas. Valencia de las recompensas.- Las valencias son las percepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor cantidad de recompensas como consecuencia de haber mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valencias que siempre ha interesado a los directores de ventas es si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas son consistentes entre los vendedores, es decir, son valoradas algunas recompensas ms que otras por todos los vendedores?. Histricamente, muchos directores de ventas y acadmicos de la literatura de motivacin de vendedores han asumido que las recompensas monetarias son las ms valoradas y, por lo tanto, las que ms motivan al vendedor. Algunos estudios recientes de vendedores industriales (Churchill, Ford y
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Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en promedio, los vendedores dan un mayor valor a recibir ms dinero como recompensa que a cualquier otra compensacin. De todas formas, no existen principios universales acerca de qu tipos de recompensas son ms deseados por la fuerza de ventas y ms efectivos para motivarla. Las valencias de las recompensas de los vendedores estn influenciadas por la satisfaccin de los mismos con las recompensas que actualmente estn percibiendo. Esta satisfaccin est influenciada por las caractersticas personales y por las polticas de compensacin y de direccin de sus empresas. As pues, segn Churchill et al. la motivacin de la fuerza de ventas se conceptualiza como un crculo: el esfuerzo de ventas genera un rendimiento en ventas, y ste, a su vez genera recompensas, las cuales generan la motivacin suficiente para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los vnculos entre las diferentes fases en el crculo obtenemos un nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto predecible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una relacin entre su rendimiento y las recompensas que recibe,
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o si simplemente no valora altamente los tipos de recompensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no generar un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza de ventas. La implicacin que conlleva el modelo anterior sobre la direccin de ventas es que el director que quiera motivar a un vendedor debe enfrentarse con las tres variables del modelo: valencias por las recompensas, expectativas, e instrumentalidades. Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en las recompensas. stas deben ser valoradas positivamente por el vendedor para que afecten a la motivacin del mismo. El director de ventas debe, tambin, conseguir que el vendedor piense que existe alta probabilidad de xito si acta o se esfuerza como el director desea o su nivel de motivacin no podr ser alto, a pesar de que valora positivamente las recompensas esperadas. Por ltimo, y para que el vendedor alcance un nivel de motivacin aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un nivel de rendimiento dado recibir la recompensa esperada. Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relacin no
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estar motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque valore positivamente esas recompensas. 1.2.- La remuneracin como instrumento de motivacin de la fuerza de ventas La direccin de ventas debe determinar la combinacin de instrumentos o recompensas ms efectiva para motivar a la fuerza de ventas. Segn Smyth y Murphy (1969), los individuos agresivos y con elevada motivacin por las recompensas financieras buscan ocupaciones como las de vendedor. El agente de ventas tpico est mucho ms motivado financieramente que el empleado medio de la empresa. De la afirmacin anterior deducimos que la remuneracin es el instrumento ms adecuado para motivar a los vendedores. En los estudios empricos mencionados anteriormente, se ha comprobado que los vendedores puntan, en primer lugar, la retribucin por encima de recompensas como desarrollo personal, sentido del logro, promocin, respeto, seguridad en el puesto y reconocimiento. As pues, una de las funciones ms importantes de la retribucin en la organizacin de la empresa es la de proveer una motivacin efectiva y adecuada. Tres funciones adicionales son las siguientes: (1) apoyar la estrategia general de
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marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas como supervisor; (3) reducir la rotacin de vendedores. Apoyar la estrategia de marketing y sus objetivos La estructura del plan de compensacin est, en gran parte, determinada por la estrategia y los objetivos de marketing de la empresa. Si, por ejemplo, la estrategia corporativa es construir y mantener un sistema de distribucin fuerte, entonces la compensacin deber recompensar los contactos de servicio y esfuerzos de apoyo. Sin embargo, un estrategia de penetracin de mercado debera estimular a la fuerza de ventas a conseguir nuevos clientes e incrementar la cuota de mercado de su territorio. El plan de compensacin debera recompensar a los vendedores que atraigan a nuevos clientes. Actuar como supervisor de ventas El director de ventas dispone de sus vendedores distribuidos sobre un amplio territorio y, por lo tanto, no puede estar en cualquier sitio en que se encuentre el vendedor para vigilarlo. Uno de los mtodos de que dispone para ello tiene que ver con el programa de compensacin. Por ejemplo, si la empresa trata de desarrollar una nueva lnea de productos,
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un sistema de remuneracin que recompense los esfuerzos dirigidos a vender productos de esa nueva lnea sustituir la constante presencia del director de ventas invitando a los vendedores a trabajar en la nueva lnea.
Reducir la rotacin de vendedores El deseo de los vendedores de mayores recompensas financieras les puede llevar a buscar otros trabajos de ventas que paguen ms. Esta bsqueda contnua contribuye a incrementar el ratio de rotacin de la fuerza de ventas. Aunque una mejor retribucin puede reducir la rotacin, una empresa debe equilibrar los mayores costes de compensacin con los costes de reclutamiento, seleccin, y formacin de nuevos vendedores.
1.3.- Sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas Existe una estrecha relacin entre el plan estratgico de marketing de la empresa y el plan de compensacin de su fuerza de ventas. En numerosas situaciones el plan de compensacin puede tener un papel importante en el xito del desarrollo del plan de marketing.
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1.3.1.- Objetivos y requisitos del plan de remuneracin El plan de compensacin de la fuerza de ventas est subordinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empresa, y, por lo tanto, debe ser diseado con el fin de conseguir aquellos objetivos. As, an manteniendo constante la remuneracin total, la forma en que la retribucin es recibida puede afectar la medida en que los diferentes objetivos sean logrados. En general, la direccin de la empresa fija sus objetivos amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos generales en planes de accin comerciales. A este nivel, la direccin identifica los productos o servicios a ofrecer, la poltica de precios a seguir, los mtodos para alcanzar los mercados objetivo (publicidad, distribucin, organizacin de ventas y tcnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos ltimos incluyen no slo volumen de ventas, sino tambin otros aspectos como introduccin de nuevos productos, cambios en la poltica de precios y aspectos relacionados con la cobertura del mercado y penetracin en el mismo. Los objetivos de ventas de la empresa deberan guiar el diseo del plan de compensacin. De este modo, se da la
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direccin apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la remuneracin ser un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar, lo que debera ayudar a los empleados a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. En general, debera motivar el comportamiento que contribuya al xito de la organizacin. Segn Stanton, Buskirk y Spiro (1991) los cuatro objetivos generales de un buen plan de compensacin son los siguientes: Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas En un plan de compensacin ideal debera darse la relacin esfuerzos = resultados = recompensas. Sin embargo, encontramos que lo que se da en los planes en la prctica es resultados = recompensas, es decir, la clave para recompensar son los resultados. Esta situacin puede ser frustrante, pues una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo) pero recibir pequeas recompensas porque el resultado de tales esfuerzos es mnimo. En el caso contrario, pueden ocurrir situaciones en que pequeos esfuerzos vengan acompaados con grandes resultados y, consecuentemente, con grandes recompensas.
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Controlar las actividades de los vendedores Un buen plan de remuneracin debera actuar como un supervisor invisible de la fuerza de ventas, controlando y dirigiendo las actividades de la misma. Esto quiere decir que debe mantener al vendedor motivado para realizar las tareas que llevan al xito de la empresa. Asegurar un correcto trato a los consumidores Un buen plan de compensacin debe motivar al vendedor a tratar a los clientes correctamente, lo cual llevara a la satisfaccin de estos ltimos. Atraer y mantener vendedores competentes Un buen plan ayuda a adquirir una fuerza de ventas con la calidad que la empresa desea. El plan debera contribuir a atraer empleados a la empresa y a retener a aquellos que la organizacin desee mantener, y puede tambin desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los empleados cuya permanencia sea inconveniente. Para poder alcanzar los objetivos generales anteriores, el plan de compensacin debe poseer ciertos requisitos:
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Proveer seguridad e incentivos Un plan ideal debe proveer dos tipos de ingresos, uno fijo y otro de incentivos. En la prctica, la direccin debe desarrollar una estructura de pago en la que se valoren ambos extremos y alcance la combinacin ptima. Proveer flexibilidad y estabilidad Un buen plan debe ser lo suficientemente flexible como para distinguir entre las necesidades individuales de cada territorio, producto, y vendedor. No todos los territorios presentan las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser lder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompensada del mismo modo que en aquellos territorios en los que la empresa acaba de integrarse. Adems, existen diferencias entre los productos que vende la empresa; unos necesitan amplias demostraciones para ser vendidos, mientras que otros se venden renovando los pedidos anteriores. Por ltimo, tambin existen diferencias entre vendedores, pues mientras que unos son nuevos en un puesto de ventas, otros son vendedores experimentados. Al mismo tiempo, el plan de compensacin debe proveer estabilidad, es decir, debe contener clusulas que permitan
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a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener que modificar sustancialmente el plan bsico. Simplicidad Un plan debe ser tan simple y fcil de entender como sea posible, de forma que el vendedor sea capaz de estimar cul ser su ingreso. Se asume que cuanto ms complejo sea un sistema de remuneracin, menos probabilidades de xito tendr. Econmico y competitivo Desde el punto de vista de la direccin, el plan debera ser administrativamente econmico. Adems, debe ser competitivo, es decir, debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde con lo que estn ganando los vendedores de la industria. Equitativo Un buen plan de compensacin debe ser justo para la empresa y vendedor. Para ello debera estar basado en factores medibles y que sean controlables por la fuerza de ventas.
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1.3.2.- Diseo del plan de remuneracin Desarrollaremos a continuacin un mtodo de planificacin de la remuneracin de la fuerza de ventas que ofrece un proceso simple a seguir, de modo que uniendo correctamente los elementos relevantes se ofrecer la motivacin requerida a un coste que la empresa pueda soportar. As pues, este mtodo da prioridad a la motivacin como objetivo principal del plan, dejando el coste y otras consideraciones como conveniencia administrativa en un segundo lugar. A la hora de disear un plan de compensacin se siguen los pasos que aparecen en la Figura 1.1. (a).- Descripcin del trabajo El primer paso en el diseo de un plan de compensacin es revisar cuidadosamente la descripcin del trabajo. Esto significa descubrir la naturaleza, campo de accin y la probable dificultad del trabajo. Tratamos con ello de responder a preguntas como: cules son los deberes especficos del puesto?, hasta qu grado es posible medir objetivamente los resultados?, hasta qu grado le es posible al vendedor controlar su resultado?.
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Figura 1.1. Pasos en el diseo del plan de compensacin

Descripcin del trabajo Determinar los objetivos especficos del plan Establecer el nivel de compensacin
Determinar el mtodo de compensacin
Establecer la frecuencia de pago
Probar, revisar y evaluar el plan
Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991)
La empresa debe reconocer que las diferentes clases de trabajos de ventas presentan diferentes problemas: En algunos trabajos la actuacin del vendedor es fcilmente medida por los resultados diarios o semanales; en otros pueden pasar meses entre la visita al cliente y el pedido. En unos trabajos la venta es consecuencia del esfuerzo de una persona; mientras que en otros depende de un conjunto de personas, siendo difcil medir la contribucin de cada una. En unos se trata de desarrollar un mercado: y en otros de mantenerlo.
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Estas diferencias entre los diferentes trabajos de ventas marcan la importancia del anlisis y descripcin del trabajo antes de la eleccin del plan correcto. Cada posicin diferente del trabajo de ventas debe poseer una descripcin del trabajo diferente. La descripcin del trabajo indica qu servicios y habilidades est remunerando la empresa. (b).- Determinar los objetivos especficos del plan Parte del trabajo de diseo del plan de compensacin es decidir especficamente qu se intenta conseguir. Los planes de compensacin deben reforzar aquella conducta que ayude a la empresa y al vendedor a alcanzar sus objetivos y necesidades. No solamente se debe intentar atraer buenos vendedores, tenerlos bien motivados y controlados -estos son objetivos generales de todo plan-; adems existen objetivos especficos de remuneracin como pueden ser incrementar ventas de un tipo concreto de producto, obtener nuevos clientes, estimular trabajos no relacionados con la venta directa (anlisis de datos, preparacin de informes, formacin de detallistas, demostraciones...), minimizar gastos de venta, desarrollar un nuevo territorio, etc.
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Cada uno de estos objetivos especficos requerir una forma concreta de compensacin para poder ser alcanzado. (c).- Establecer el nivel de compensacin Por nivel de compensacin entendemos los ingresos medios de un vendedor a lo largo de un perodo. En ocasiones se considera que el nivel es ms importante que el mtodo de compensacin. Para la empresa, el nivel de compensacin es crucial para atraer, y retener a agentes idneos. Si estos creen que no ganarn lo suficiente, probablemente no aceptarn el trabajo independientemente del mtodo de compensacin utilizado. Por otro lado, aceptarn un trabajo que pague bien aunque no ofrezca la combinacin de salario y comisin que prefieren. La empresa debe conocer cunto pagan los competidores a sus vendedores en puestos similares para decidir si pagar una cantidad similar al promedio, mayor o menor. La direccin se encuentra con problemas tanto si remunera a su fuerza de ventas por encima de lo necesario, como si lo hace por debajo, es decir, si remunera a sus vendedores de modo diferente a la que reciben los vendedores de otras empresas en puestos similares.
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La idea de que una paga alta atraer a los mejores vendedores y les motivar a esforzarse al mximo hace que algunas empresas remuneren a sus vendedores por encima de la media. Con ello aparecen problemas como (1) reducir los beneficios de la empresa, puesto que la retribucin forma parte de los costes de venta; (2) disminuye la moral de los dems empleados, incluidos los directivos que ven como los ingresos de los vendedores exceden sus propios ingresos; y (3) dificultar el ascenso de los vendedores hacia posiciones directivas pues son reacios ha abandonar sus puestos de venta en los cuales sus ingresos son mayores. Por otro lado, el pagar poco puede parecer una forma de reducir los costes de venta y, con ello, aumentar los beneficios. Pero ocurre que, de este modo, se contratarn vendedores de baja calidad, con el consiguiente bajo rendimiento. Adems, pagar por debajo del promedio contribuye a la prdida de vendedores, con lo que el ratio de rotacin es elevado, lo cual conlleva mayores gastos de reclutamiento y formacin. El nivel de compensacin est estrechamente relacionado con el tamao de la empresa, y la edad de los vendedores. Las pequeas empresas suelen remunerar a sus fuerzas de venta por encima de las grandes empresas. Lo hacen as
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porque son menos conocidas, gastan menos en publicidad y se deben basar ampliamente en la venta personal y en una fuerza de ventas competente. Adems, no pueden afrontar programas extensos de formacin, con lo que deben pagar por encima del promedio para atraer a vendedores expertos sin necesidad de formarlos. En cuanto a la edad, ocurre que los vendedores de mayor edad poseen ms experiencia y han adquirido mayor destreza en el trabajo, con lo que su productividad es mayor y debe ser remunerada adecuadamente. (d).- Determinar el mtodo de compensacin El mtodo de compensacin elegido por una empresa debe ser capaz de: (1) alcanzar los objetivos especficos marcados por la direccin, (2) alcanzar el nivel de compensacin total fijado, y (3) cumplir el mayor nmero de requisitos de un buen plan. Podemos agrupar los posibles componentes del plan de compensacin en cuatro grupos, (a) retribucin fija, (b) incentivos, (c) beneficios y (d) gastos de ventas, como queda reflejado en la Figura 1.2.
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Figura 1.2. Elementos del plan de compensacin

SEGURIDAD Salario Adelantos Bonificacin INCENTIVOS Comisin Seguros Pensiones Parte de beneficios Coche de la empresa Otros Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk, y Spiro (1991) BENEFICIOS Vacaciones Otros gastos GASTOS De viaje
Los tres principales planes de compensacin de la fuerza de ventas son: (1) salario fijo, (2) comisin y (3) una combinacin de salario base ms incentivos, en forma de comisiones, bonos o similares. Estos planes combinados son la forma ms comn de compensacin. SALARIO FIJO El salario es una cantidad fija de dinero que se paga peridicamente. Tal cantidad es funcin del tiempo trabajado y se garantiza con independencia del rendimiento especfico. Es un elemento fijo dentro del plan de compensacin. Es decir, en cada perodo de pago, la misma cantidad de dinero es ofrecida al vendedor, independientemente de las ventas conseguidas u otras medidas de productividad.
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El salario fijo supone un coste fijo de ventas para la empresa; sta gasta la misma cantidad de dinero en ventas independientemente de las ventas realizadas. Cuando las ventas son altas, y puesto que el coste de ventas es contante, aumentarn los beneficios, ocurriendo lo contrario cuando las ventas son bajas. Motivacionalmente, un salario fijo ofrece gran satisfaccin a quienes tienen una fuerte necesidad de seguridad. El pago es constante y predecible. Consecuentemente, no ofrece al vendedor una medida de su rendimiento en la cual fijarse para conocer su xito o fracaso en su puesto de trabajo. Adems de ofrecer un alto grado de seguridad, podemos encontrar otras ventajas de este mtodo. Una de ellas es que la estabilidad en los ingresos proporciona una fuerza de ventas satisfecha y leal a la empresa. Ello ayuda a reducir el ratio de rotacin de la fuerza de ventas. Otra importante ventaja es que la direccin de ventas puede dirigir al vendedor hacia cualquier actividad, puesto que desde que ste cobrar una cantidad constante probablemente no le importar qu actividades deba realizar. Esto es especialmente importante cuando la empresa necesita que los vendedores dediquen tiempo a actividades que pueden
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no dar lugar a ventas inmediatas, como anlisis de mercados, promocin de ventas, etc., y que sin un pago fijo es decir, si sus ingresos estuvieran en funcin de sus ventas no estaran dispuestos a realizar. Adems, un vendedor con salario fijo no tendr necesidad de realizar ventas urgentes y, con ello, mirar ms por los intereses del consumidor, no intentando sobrecargarle con gran cantidad de productos que no necesita. Esto har que nuestros clientes sientan gran confianza con nuestros vendedores. Los planes salariales son fciles de administrar por parte de la direccin. Adems le dan gran flexibilidad para reasignar a los agentes a nuevos territorios o lneas de producto, pues no se genera inquietud sobre cmo afectar el cambio a la retribucin. Entre los inconvenientes del salario fijo, encontramos que la compensacin no est relacionada directamente con aspectos especficos del rendimiento en el puesto. Con ello, no estamos proporcionando incentivo directo para mejorar los resultados. Otra desventaja es que el salario fijo supone un coste fijo; no hay relacin directa entre los gastos de salarios y el volumen
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de ventas, lo cual puede ser una carga para la empresa cuando stas son bajas. Adems, los vendedores deben estar perfectamente supervisados para que utilicen el tiempo en actividades productivas, lo cual acarrea gastos de supervisin. Esto es importante pues el vendedor con ingresos constantes no tiene incentivo alguno a actuar en beneficio de la empresa a realizar cualquier actividad que mejore los resultados y, por lo tanto, tratar de eludir alguna de sus responsabilidades. As pues, el salario fijo es menos efectivo para motivar y dirigir los esfuerzos de ventas, sin embargo, ser necesario o preferible para las siguientes situaciones: Cuando es difcil medir la relacin entre el esfuerzo de ventas y las ventas conseguidas, como, por ejemplo, cuando los determinantes principales del xito en ventas son otras variables del programa de marketing, como las promociones o la publicidad. Tambin ocurre as cuando las ventas son realizadas por un equipo de ventas donde la direccin no puede distinguir claramente la contribucin de cada vendedor al resultado total.
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Cuando hay inters en inculcar una orientacin a largo plazo en las relaciones con los clientes, invirtiendo, para ello, tiempo sirviendo a los mismos para lograr ventas futuras. Cuando el trabajo de ventas se trata de una simple toma de pedidos, en la que la probabilidad de conseguir una venta est ms all de la influencia del vendedor. Cuando las ventas son infrecuentes y transcurre gran cantidad de tiempo entre una venta y otra, en las que el vendedor pierde mucho tiempo resolviendo problemas y manteniendo buenas relaciones con sus clientes con el fin de renovar la compra en un futuro. Cuando se lanza un nuevo producto y el vendedor necesita realizar actividades de no-venta como demostraciones y servicio a clientes durante un perodo de tiempo. Cuando la habilidad de un vendedor para generar ventas es incierta, como en el caso de los nuevos contratados. COMISIN Una comisin es una retribucin pagada a los vendedores en funcin del nivel de ventas alcanzado. Generalmente, est basada en factores controlables por la fuerza de ventas.
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A la hora de disear al pago por comisin tenemos en cuenta tres elementos: (1) La base sobre la que medimos el rendimiento para realizar el pago por ejemplo, ventas realizadas en unidades monetarias o en unidades de producto. (2) El porcentaje, o cantidad pagada por unidad de medida realizada. (3) El punto de partida para realizar el pago por comisin. En un plan basado en comisin fija, el vendedor asume todo el riesgo; si el vendedor fracasa en su trabajo, a la empresa no le supondr coste alguno. Los costes de venta varan directamente con el volumen de ingresos, por ello es una atractiva forma de pago para empresas con pocas reservas financieras. Este sistema es el que ofrece un mayor poder motivacional. Es ideal para remunerar a quienes tienen una fuerte necesidad de realizacin, es decir, quieren ser remunerados por su rendimiento y no se identifican con la empresa. As pues, la principal ventaja de este sistema es que constituye un fuerte factor motivacional, ofreciendo incentivos a los vendedores a que trabajen duro. Al existir un enlace directo
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entre el rendimiento en ventas y la compensacin financiera que recibe el vendedor, ste est motivado a mejorar su productividad para incrementar su remuneracin. Una de las ventajas que encuentran los vendedores es la libertad de operaciones que poseen; se sienten como en su propio negocio, fijndose sus propias horas de trabajo y modo de actuar. Al variar los costes de venta directamente con el volumen de ingresos, la empresa dispone de un sistema para penalizar a los vendedores poco exitosos. La principal limitacin que encontramos en un sistema de comisin fija es la dificultad de controlar y dirigir las actividades de los vendedores. As, al estar relacionada la remuneracin con el volumen de ventas, es difcil motivar al vendedor a realizar actividades que no conduzcan directamente a ventas a corto plazo. Adems, intentarn colocar gran cantidad de producto a los clientes, descuidando el servicio una vez lograda la venta. Otra desventaja de este sistema es que los ingresos pueden fluctuar ampliamente por razones ms all del control de los vendedores. Cuando las condiciones del mercado son malas, los ingresos pueden caer estrepitosamente aunque
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estn trabajando ms duramente que antes. Por otro lado, en condiciones buenas, pueden llegar a tener altos ingresos sin apenas esforzarse. El sistema de comisin fija se adapta mejor cuando se da alguna de las siguientes situaciones: Cuando la empresa se encuentra en una situacin de debilidad financiera y debe relacionar directamente los costes de venta con las ventas. Cuando no es posible controlar o supervisar las actividades del vendedor, o se puede realizar pero a un precio prohibitivamente costoso. Cuando el producto es difcil de diferenciar del de los competidores, donde la publicidad, marca y precio no son factores determinantes a la hora de cerrar la venta y donde las ventas son difciles de realizar. Tales condiciones dejan al vendedor como elemento determinante para realizar la venta; si una venta es realizada, es el vendedor el responsable. Cuando la empresa necesita vendedores a tiempo parcial o agentes independientes.
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Cuando no son frecuentes las actividades de no-venta, y no se requiere desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes. A la hora de disear un plan de compensacin basado en el mtodo de comisin nos encontramos con algunos problemas administrativos como son la eleccin de la base sobre la cual calcular la comisin, as como el porcentaje de comisin, y el reparto de la comisin cuando varios vendedores participan en una misma venta. Eleccin de la base de la comisin La direccin debe determinar qu base usar para pagar la comisin y conseguir con ello los objetivos de ventas fijados. Algunos de los criterios ms ampliamente usados son los siguientes: Volumen de ventas en unidades monetarias: Si la empresa vende muchos productos diferentes a diferentes precios, la nica medida vlida de actuacin del vendedor es el volumen total de ventas conseguidas. El problema que surge cuando la comisin es un porcentaje fijo de las ventas, sin tener en cuenta el precio del producto as como lo que cuesta producirlo, es que no existir incentivo alguno para
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vender la mercanca ms productiva o la que ofrezca mrgenes superiores. Este problema puede ser resuelto estableciendo diferentes porcentajes de comisin para diferentes productos. Unidades totales vendidas: Esta medida resulta de la cantidad total vendida y no de su valor monetario. Usando las unidades vendidas como criterio aislamos el pago del vendedor de los cambios en los precios. Sin embargo, no invita al vendedor a preocuparse por los productos que suponen mayores beneficios. Deben ser utilizadas cuando la tarea del vendedor es simplemente anotar los pedidos, y cuando las necesidades del cliente sean las que determinen lo que ser vendido. Margen bruto: La diferencia entre el precio de venta y el coste puede servir como base cuando el vendedor puede influir en los beneficios, dirigiendo sus esfuerzos hacia productos de mayor margen. La utilidad de este criterio radica en que se puede dirigir el esfuerzo de ventas hacia el beneficio, en vez de dirigirlo hacia el volumen de ventas a cualquier precio. El problema que surge al basar las comisiones en el margen bruto es la falta de disposicin a divulgar mrgenes de utilidad a los vendedores, por temor de llevar tal
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informacin a los competidores si en algn momento abandonan la empresa. Eleccin del porcentaje a aplicar Tambin debe ser fijado el porcentaje de comisin, es decir, la cantidad pagada por unidad realizada. Los porcentajes pueden ser constantes para cualquier nivel del volumen de ventas, o pueden crecer o disminuir a medida que se incrementa el volumen de venta. Tal eleccin est afectada por factores como el nivel de compensacin deseado para la fuerza de ventas, el margen de los productos, la dificultad de vender los productos y los tipos de clientes. Los porcentajes constantes son ms fciles de computar y de entender, pero no proporcionan demasiado incentivo para lograr el mayor volumen y luchar por ventas ms difciles. Un ratio progresivo de comisin es aquel que se incrementa a medida que se incrementan las ventas. Con l se intenta ofrecer a los vendedores un gran incentivo en el sentido de que, cuanto ms vendan, ms ganarn en cada venta. Este tipo de porcentaje es necesario si las ventas crecen en dificultad de realizacin a medida que el volumen de ventas aumenta. Adems, la empresa ser capaz de afrontar los
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mayores porcentajes porque slo los costes variables crecern con cada unidad monetaria marginal de ventas. Un sistema como ste debe ser administrado con cautela para prevenir que los vendedores se aprovechen del mismo posponiendo o adelantando rdenes de compra con la intencin de reunirlas todas en un mismo perodo. As, incrementan artificialmente el volumen de ventas en un perodo con el objetivo de alcanzar un mayor porcentaje en las ltimas ventas. Un ratio regresivo funciona al contrario. Es utilizado cuando es difcil conseguir la primera venta, pero las siguientes son simples renovaciones de pedido y llegan frecuente y automticamente. Tambin son usadas para reducir el efecto de golpes de suerte, o para nivelar los ingresos de todos los vendedores. El ratio regresivo requiere cuidado administrativo para evitar que el vendedor retenga rdenes de compra al final de un perodo por las que obtendr un menor ratio de comisin, y las posponga al principio del perodo siguiente. Reparto de la comisin El ltimo de los problemas administrativos citados anteriormente surge cuando dos o ms vendedores trabajan juntos en una venta. Si una comisin es una parte del plan de comNDICE
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pensacin de cada uno de esos vendedores, la distribucin del pago constituye un problema. COMISIN CON ANTICIPOS Para combatir la inestabilidad inherente a los planes de comisin, algunas empresas proporcionan a sus agentes una cuenta corriente. Se les adelanta dinero en los meses en que las comisiones son bajas para garantizar una cantidad mnima de retribucin mensual. La cantidad que se le adelanta al vendedor en los perodos malos se deduce posteriormente de las comisiones ganadas cuando las ventas mejoran. Con este sistema el vendedor puede hacer frente a esa inestabilidad que no sera capaz de tolerar bajo un sistema de comisin fija. Se le da una retribucin ms segura, de forma que se le libera de parte del riesgo, pero no del todo, pues se espera que el vendedor devuelva los anticipos con futuras comisiones. La empresa comparte, pues, el riesgo adelantando una cantidad con alguna posibilidad de prdida. Este sistema permite a la direccin un mayor control sobre las actividades del vendedor. Adems, el coste de venta permanece como un coste variable.
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En el aspecto motivacional, el plan satisface tanto la necesidad de seguridad como el incentivo necesario para actuar de acuerdo con los fines de la empresa. Este sistema de comisin se basa en un adelanto no garantizado, es decir, es una cantidad que debe ser devuelta. Sin embargo, puede ocurrir que el adelanto sea garantizado, es decir, si al final del perodo la comisin que debe recibir el vendedor es inferior al adelanto que recibi al principio la deuda es cancelada. Por lo tanto, una comisin con adelanto garantizado es, ms bien, un salario. BONIFICACIN La bonificacin se entiende como un pago concedido por lograr o superar algn nivel fijado de rendimiento. Su diferencia con la comisin radica en que mientras que la segunda se paga por cada venta realizada, las bonificaciones no se abonan a menos que se supere un cierto nivel de ventas o de otro aspecto del rendimiento. La base ms comn para pagar una bonificacin es la medida del desempeo del vendedor contra una cuota, generalmente una cuota de volumen de ventas. Una bonificacin no puede utilizarse sola como un tipo de compensacin, sino que debe ser combinada con otros
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mtodos como el salario o la comisin. Normalmente se utiliza como un complemento de los sistemas anteriores, es decir, si una vez diseado un plan de compensacin con los elementos anteriores encontramos alguna laguna a la hora de alcanzar los objetivos de marketing propuestos, entonces aadimos una bonificacin que la cubra. Cuando la estrategia de marketing exija una tarea o desempeo especial, entonces recurriremos a una recompensa especial como la bonificacin. Motivacionalmente, la bonificacin no tendr sentido a menos que sea explicada con anterioridad. Si ello no ocurre, o si el vendedor no ha entendido el criterio, ste lo tomar como una recompensa sorpresa y no habremos conseguido dirigir adecuadamente los esfuerzos o ofrecer correctamente incentivos. Tambin ocurre que si es pagada sobre una base de tiempo muy amplia (semestre o ao) pierde poder motivacional. La principal ventaja de la bonificacin es su flexibilidad; puede proporcionar incentivos adecuados a una cierta conducta cuando sea necesario. La empresa no tiene la obligacin de pagar una bonificacin en un ao dado, aunque haya sido pagada en aos precedentes.
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PLANES COMBINADOS Los planes combinados son aquellos que ofrecen un salario base ms algn tipo de incentivos. El propsito de cualquier plan combinado es evitar los puntos dbiles o desventajas de los planes nicos, manteniendo, al mismo tiempo, los puntos fuertes. El salario base proporciona al vendedor un ingreso estable y da a la direccin capacidad para recompensar la realizacin de tareas no relacionadas directamente con la venta a corto plazo, como prestacin de servicios a clientes o la realizacin de tareas administrativas. Por otro lado, los incentivos proporcionan recompensas directas que motivan el esfuerzo para mejorar el volumen de ventas. Generalmente, se combina un salario base con una comisin, una bonificacin, o ambos. Salario ms comisin Este plan es, probablemente, el mtodo de compensacin ms utilizado. Este plan proporciona las ventajas del salario ms los incentivos y flexibilidad de la comisin. Sin embargo, es un sistema complejo y costoso de administrar dado el elevado nmero de elementos a tener en cuenta. El xito del
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plan depender ampliamente de proporcionar el correcto balance entre los elementos para cada situacin de ventas. Salario ms bonificacin Para la empresa que desea controlar todas las actividades de sus vendedores y todava ofrecer algn incentivo, un salario ms una bonificacin es el plan correcto. Generalmente, el salario constituye la mayor parte de los ingresos totales. Se utiliza cuando la empresa quiere enfatizar alguna actividad por un perodo corto de tiempo. Adems del problema de decidir el porcentaje adecuado de salario e incentivos en el total de la remuneracin el cual es tratado en los captulos siguientes del presente libro, el director de ventas se encuentra con otros problemas a los que debe dar solucin, como la conveniencia de establecer un techo a los ingresos por incentivos o la acreditacin de la venta. Algunas empresas imponen un techo a los ingresos por incentivos para evitar que los agentes de alto rendimiento logren retribuciones tan elevadas que generen descontento en otros empleados. Al actuar de este modo la empresa queda protegida frente a golpes de suerte inesperados, que
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podran hacer que los ingresos de los agentes fueran muy grandes sin esfuerzo paralelo. Pero los techos tienen un efecto negativo sobre la motivacin de la fuerza de ventas. Otro de los problemas radica en determinar cundo acreditar una venta. La mayora de las empresas acreditan la venta al agente cuando el pedido es aceptado por la empresa. En algunos casos, se contabiliza una vez que los productos han sido enviados o pagados, y ello para prevenir cancelaciones cuando el perodo de tiempo entre la recepcin del pedido y el envo es largo. As pues, si se utilizan incentivos basados en el volumen de ventas, el significado de la venta debe ser definido con precisin para evitar conflictos. DEVOLUCIN DE GASTOS DE VENTAS El dilema que surge a la hora de decidir la forma de reembolso de los gastos de venta es la eleccin entre un sistema que mantenga lo ms bajos posibles los costes de la empresa, y un sistema que aumente el bienestar y, consecuentemente, la motivacin del vendedor. As pues, los diferentes sistemas de reembolso tienen diferentes impactos sobre la compensacin financiera efectiva que es recibida y sobre el nivel de motivacin. Los mtodos
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generales de devolucin de gastos de venta son los siguientes:
Planes de devolucin directos Supone un reembolso directo e ilimitado de todos los gastos que sean razonables y admisibles. El inconveniente de estos planes es el coste administrativo que supone la evaluacin de los gastos presentados. Por otro lado, la principal ventaja es que el director de ventas tiene amplio control sobre la cantidad total de gastos de venta y sobre el tipo de actividades que deseamos que realicen los vendedores (nota 1)
Planes de devolucin limitados Algunas empresas limitan la cantidad total de gastos reembolsables, bien colocando lmites mximos para cada tipo de gasto, o bien determinando una cantidad total mxima para cubrir todos los gastos de venta. Esto tiene la ventaja de mantener los gastos de venta dentro de unos lmites fijos. Por otro lado, estos planes suelen tener un efecto negativo sobre la motivacin y rendimiento del vendedor. (nota 2)
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Planes de devolucin nula Algunas empresas siguen la poltica de obligar a la fuerza de ventas a cubrir sus propios gastos. Estos planes estn comnmente asociados a planes de comisin con altos porcentajes. La lgica de este sistema est en que el vendedor estar lo suficientemente motivado como para gastar el esfuerzo y dinero necesario para incrementar las ventas hasta un nivel en el que la recompensa financiera resultante valga la pena. Al igual que el anterior sistema, tiene la ventaja de limitar los gastos de venta y la desventaja de la desmotivacin del vendedor. BENEFICIOS ADICIONALES En este apartado se incluyen ciertos elementos de recompensa que tienen el mismo efecto que las recompensas monetarias, aunque su pago es menos directo que un salario o una comisin. Estos beneficios pueden consistir en planes de jubilacin, vacaciones y seguros. Estas ventajas monetarias indirectas son importantes a la hora de atraer a vendedores deseables. Dan un mayor grado de seguridad y de lealtad hacia la empresa, lo cual repercute favorablemente a la hora de reducir el ratio de rotacin.
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CONCURSOS DE VENTAS Los concursos son programas de incentivos diseados para motivar al personal de ventas para el logro de objetivos especficos a corto plazo. Para que el concurso de ventas tenga xito a la hora de conseguir sus objetivos se deben dar las siguientes circunstancias: Definir clara y especficamente los objetivos Puesto que los concursos de ventas estn diseados para complementar el programa de compensacin de la empresa y motivar el esfuerzo para conseguir alguna meta a corto plazo, sus objetivos deben ser muy especficos y claramente definidos. Tales objetivos suelen ser algunos como obtener clientes nuevos, promocionar la venta de productos especficos, generar mayores pedidos por visita, compensar las ventas estacionales y estimular la introduccin de nuevos productos. Tiempo de duracin El perodo de tiempo en el cual los objetivos del concurso han de ser alcanzados debe ser relativamente corto para asegurar el mantenimiento del entusiasmo y de esfuerzo. Por otro lado, debe ser suficientemente largo para permitir a
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todos los miembros de la fuerza de ventas tener una razonable probabilidad de ganar.
Probabilidad de ganar para todos los vendedores Un elemento bsico para el xito de un concurso es que todos los agentes tengan una probabilidad razonable de ganarlo y, as, obtener la recompensa. Si slo unos pocos pueden ganarlo, muchos vendedores estarn poco motivados a esforzarse por el premio. Existen tres formatos de concursos de ventas: (1) los vendedores compiten consigo mismo intentando alcanzar cuotas individuales; aquellos que las alcanzan, ganan; (2) todos los miembros de la fuerza de ventas compiten entre s; ganan los que alcanzan un mayor rendimiento, el resto pierde; y (3) se organiza a la fuerza de ventas en equipos que compiten por premios individuales y de grupo. Desde la perspectiva motivacional, resultan aconsejables los concursos que proporcionan recompensas a todos aquellos que cumplen las cuotas fijadas en el concurso, ya que entonces el nmero de posibles ganadores no est limitado arbitrariamente.
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Tipos de recompensas Independientemente del tipo de recompensa utilizada dinero, viajes, productos, el valor monetario de la misma debe ser lo suficientemente grande como para ser atractiva para los participantes. Promocin del concurso Para generar inters y entusiasmo, los concursos deben ser promocionados en lugares como las convenciones de ventas. Adems, a medida que el concurso transcurre, los vendedores deben ser informados sobre su progreso, de forma que sepan cunto ms deben hacer para obtener el premio. (e).- Establecer la frecuencia de pago Una vez que el mtodo de compensacin ha sido diseado, la direccin debe decidir con qu frecuencia debe ser remunerada su fuerza de ventas. En el caso del salario, bien sea parte de un plan combinado o un salario fijo, el pago suele ser mensual. El problema de la frecuencia de pago surge a la hora de remunerar los pagos por incentivos. Tenemos que cuanto menor sea el intervalo de tiempo entre la actuacin y la recepcin de las recompensas, mayor ser la motivacin del
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vendedor. Por otro lado, ello supone mayores gastos de administracin, y hace que la cantidad total recibida por el vendedor parezca pequea, lo cual puede significar un efecto desmotivador para este ltimo. (f).- Probar, revisar, y evaluar el plan Una vez determinado el mtodo de compensacin, el siguiente paso es probarlo. Esto supone determinar cmo hubiera funcionado el plan en el caso de haber estado funcionando a lo largo de los aos anteriores, incluyendo cul hubiera sido el coste para la empresa y cul el ingreso de la fuerza de ventas. Se trata de un ejercicio de simulacin. Si la empresa no puede establecer un pretest realista, entonces debe probar el plan en algn territorio de ventas. El proceso del diseo del plan de compensacin es complejo, de forma que, a medida que se van uniendo los diferentes elementos que lo forman, vamos viendo que unos entran en conflicto con otros. Esto significa equilibrar la importancia de los diferentes objetivos y abandonar los menos importantes. Por lo tanto, cada parte del plan debe estar sujeto a cambios hasta que el plan sea completado y aprobado despus de probarlo y revisarlo.
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El paso final es evaluar el plan frecuentemente para prevenirlo de situaciones cambiantes. 1.4.- Conclusin Mantener a la fuerza de ventas altamente motivada es una de las acciones ms importantes a desarrollar por parte de la direccin de ventas. Un hecho ampliamente aceptado es que cuanto ms motivado est un vendedor, mejor ser su rendimiento. El vendedor altamente motivado tratar de encontrar los mtodos de venta y de direccin de su territorio ms efectivos. Adems, los vendedores ms motivados no necesitan que sus directores de ventas gasten tiempo dirigindoles. Para los vendedores con ms bajo rendimiento, el director de ventas deber buscar un mtodo para motivarlos a desarrollar el esfuerzo que les permita conseguir el rendimiento ptimo. Incluso los vendedores con alto rendimiento necesitan recargar sus bateras motivacionales en algunas ocasiones. Para ello, el director de ventas debe entender qu es la motivacin, por qu es importante, cmo funciona y cmo utilizar los instrumentos motivacionales.
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Uno de esos instrumentos es la compensacin de ventas. Un buen diseo de las polticas, las formas y los niveles de retribucin, puede contribuir a atraer vendedores a la organizacin y a retener a aquellos que desee mantener, y puede tambin desalentar a los candidatos indeseables y promover la renuncia de los vendedores cuya permanencia sea inconveniente. La remuneracin debera, asimismo, ser un indicador de lo que la empresa valora y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar y debera ayudar a los vendedores a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. Debera recompensar los logros y xitos y motivar el comportamiento que contribuya al xito de la empresa. Finalmente, debera hacer todo esto con eficiencia, satisfaciendo las necesidades de los empleados de consumo material, equidad o estatus, al mnimo coste compatible con la realizacin de los objetivos de la empresa.
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Captulo 2.- Enfoques tericos de remuneracin de vendedores
ara muchas empresas la actuacin de la fuerza de ventas es el mayor determinante de su xito. Muchos estudios sugieren que el rendimiento de la fuerza de ventas est afectado, no slo por factores especficos del vendedor, tales como la aptitud y la habilidad, sino tambin por la estructura de recompensas utilizada por la compaa. Esta estructura de recompensas tiene un efecto directo sobre el rendimiento al dotar al vendedor de los incentivos deseados para trabajar ms dura y efectivamente. Una importante cantidad de tiempo y esfuerzo es utilizada por las empresas en disear estructuras de recompensas para sus fuerzas de ventas. Sin embargo, tan slo existen unos pocos principios generales para mejorar el diseo de tales estructuras. En los ltimos aos, una serie de investigaciones tericas han generado una serie de proposiciones
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Captulo 2. Enfoques tericos de remuneracin de vendedores
sobre el problema de la determinacin de la estructura de compensacin ptima. Tres corrientes de investigacin diferentes literatura de la direccin de ventas, literatura de modelos analticos (nota 3) y literatura organizativa resultan relevantes al anlisis de la estructura de la retribucin de la fuerza de ventas (Varela, 1991). 2.1.- Literatura de la direccin de ventas La literatura sobre direccin de ventas (Churchill, Ford y Walker, 1990; Peck, 1982; Stanton, Buskirk y Spiro, 1991; Smyth, 1968; Wotruba, 1981) es de naturaleza descriptiva y estudia muchos aspectos concernientes con los tipos de planes de compensacin utilizados en diferentes industrias. Tambin discute sobre los costes y beneficios que reportan los diferentes elementos que pueden ser utilizados en un paquete de compensacin. Una regla general es que el salario es una forma de remuneracin apropiada cuando los vendedores gastan la mayora de su tiempo en conseguir objetivos difciles de medir en trminos de ventas, mientras que las comisiones son el sistema ms apropiado para motivar al vendedor cuando hay
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Cuadro 2.1. Factores condicionantes en la determinacin del plan de compensacin adecuado

Condicin Condiciones bajo las que la proporcin del pago por incentivo debera ser: Ms elevada 1. Importancia de la capacidad personal del agente para lograr ventas 2. Prestigio de la empresa 3. Apoyo de la empresa en la publicidad y otras actividades de promocin 4. Ventaja competitiva del producto en trminos de precio, calidad,... 5. Importancia de prestar servicio al cliente 6. Significacin del volumen de ventas como un objetivo primario de la venta 7. Incidencia de la venta tcnica o en equipo 8. Importancia de factores fuera del control del agente que influyen en las ventas Pequea Considerable Mayor Poca Menor Mucha Pequea Considerable Escasa Mucha Escaso Mucho Considerable Poco conocida Pequea Bien conocida Ms baja
Fuente: Varela (1991)
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una estrecha relacin entre el esfuerzo del vendedor y las ventas conseguidas. Los tratadistas de la literatura de ventas han sugerido diversos factores a tomar en consideracin al determinar el porcentaje adecuado de cada tipo de remuneracin en el pago total al agente. Las proposiciones de Smith (1968) se encuentran en el Cuadro 2.1. Una sntesis de las recomendaciones sugeridas se puede estructurar sobre la base de cinco factores (John y Weitz, 1989): Dificultad de valorar el rendimiento de los agentes individuales Se recomienda un fuerte porcentaje de salario cuando resulta difcil valorar la contribucin y el rendimiento de cada agente individual. Puesto que el uso de incentivos requiere una medida del rendimiento objetiva, este tipo de compensacin es menos factible cuando tales medidas son difciles de obtener o incluyen un alto grado de sesgo y/o error. De aqu que un elevado porcentaje de salario se considere apropiado cuando se realiza venta en equipo ya que resulta difcil valorar la contribucin individual de los miembros del
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grupo. Tambin cuando los agentes se enfrentan a situaciones de venta complejas ya que, al implicar frecuentemente horizontes a largo plazo y requerir un significativo esfuerzo de apoyo por parte de la empresa, dificultan la valoracin de la contribucin de cada agente individual en un punto del tiempo. Y adems cuando las actividades de no venta son tan importantes como las de venta pues, en tal caso, la falta de medidas objetivas sobre aqullas hace costoso valorar el rendimiento alcanzado en las mismas. Impacto del esfuerzo de venta sobre las ventas La literatura de la direccin de ventas sugiere que el porcentaje de salario debera estar inversamente relacionado al impacto del esfuerzo de ventas sobre las ventas conseguidas. Cuando el esfuerzo del vendedor tiene un papel principal en la generacin de ventas, los programas de compensacin basados en incentivos son preferibles porque motivan a los agentes a realizar un esfuerzo adicional. Por el contrario, cuando las ventas vienen determinadas principalmente por la publicidad, por el prestigio de la empresa o la superioridad del producto, el esfuerzo del vendedor tiene un impacto menor sobre los ingresos, lo que lleva a sugerir que el porcentaje de salario sea mayor. Mayor uso de la compensacin
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por incentivos es preferido cuando la tarea de venta es difcil pero el esfuerzo afecta significativamente a las ventas, como cuando el vendedor est trabajando en un territorio nuevo. Tamao de la fuerza de ventas Los planes que enfatizan el salario requieren ms directores para supervisar y valorar el rendimiento. Dado que los costes fijos administrativos asociados con los planes de compensacin basados en el salario decrecen a medida que el tamao de la fuerza de ventas se incrementa, estos planes se hacen recomendables para grandes fuerzas de ventas. Incertidumbre y riesgo a que se enfrentan los vendedores Cuando los vendedores operan en un entorno incierto se recomienda utilizar un porcentaje elevado de salario. Este es necesario para mantener la continuidad de los ingresos (reducir riesgos) cuando los vendedores se enfrentan a una demanda voltil debida a estacionalidad o a entornos econmicos inciertos, cuando tienen poca experiencia en el puesto, o cuando estn comprometidos en la venta de nuevos productos.
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Inters por inculcar una orientacin a largo plazo Los planes que enfatizan el salario son recomendables cuando las empresas quieren que sus vendedores adopten una orientacin a largo plazo e inviertan tiempo sirviendo a los clientes para lograr ventas futuras. Por el contrario, los planes que tienen un gran porcentaje de incentivos son preferibles cuando las empresas tratan de entrar en un nuevo mercado y fortalecer las ventas a corto plazo. Aunque la literatura de la direccin de ventas proporciona guas generales para disear planes de compensacin, es descriptiva y sin soporte terico. Expone los diferentes planes de remuneracin (nota 4) usados en la prctica, as como sus ventajas e inconvenientes. Aunque esta literatura ofrece una serie de sugerencias para disear un sistema de compensacin particular, stas se basan ms en el sentido comn que en tests empricos o fundamentos tericos. Por lo tanto, esta literatura no es capaz de ofrecer respuestas a una serie de cuestiones relevantes para la direccin comercial de la empresa, tales como: (i) Cundo son unos sistemas de remuneracin mejores que otros? Por ejemplo, existen situaciones en las que un
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plan puro, de salario fijo o comisin, es la estructura de remuneracin ptima? (ii) Qu otros factores (tales como preferencias por el riesgo del vendedor) pueden afectar al comportamiento del vendedor y, por lo tanto, deberan ser tenidos en cuenta al determinar el plan de remuneracin? Las anteriores cuestiones pueden ser resueltas a travs de otros enfoques tericos. Los relevantes para estudiar el problema de control de la fuerza de ventas son la teora de agencia, el anlisis de los costes de transaccin y la teora de la organizacin. Estos enfoques sugieren las circunstancias bajo las cuales cada sistema de compensacin o de control resulta apropiado. Cada uno estudia el problema asumiendo diferentes hiptesis e identificando diferentes conjuntos de variables relevantes. Por ello, es conveniente compararlos, contrastarlos y combinarlos. 2.2.- Teora de agencia La teora de la agencia se ha convertido en un enfoque terico til a la hora de examinar relaciones entre principales y agentes en muchas reas. Sin embargo, y a pesar de que en Marketing se dan una amplia gama de relaciones de agenNDICE
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cia, la investigacin basada en la teora de agencia tan slo recientemente ha comenzado ha ser utilizada en la literatura de Marketing. Si una relacin de agencia est presente cuando una parte (el principal) depende de otra parte (el agente) para llevar a cabo algn tipo de accin en inters del principal, entonces cualquier relacin de empleo es una relacin de agencia; la empresa empleadora, o un director que represente los intereses del propietario, es el principal y el empleado es el agente. Dado que la mayora de departamentos de Marketing consisten en mltiples empleados en varios niveles de organizacin, disear y ejecutar estrategias y programas de Marketing necesariamente supone dirigir relaciones de agencia. Adems, a la hora de desarrollar parte del trabajo que supone ejecutar los programas de Marketing, se hace uso de agencias especializadas en determinados servicios (agencias de publicidad, de investigacin de mercados...) que son contratados sobre la base de comisiones por servicio prestado. Contratar estos tipos de servicios tambin supone una relacin de agencia en Marketing.
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En general, las relaciones de agencia saturan el rea de Marketing porque la esencia del mismo es el intercambio, y la relacin de agencia es un importante componente en casi todas las transacciones de intercambio. Esto es particularmente cierto porque la mayora de productos y servicios se distribuyen a travs de intermediarios que actan como agentes del fabricante o empresario (principal). El consumidor final tambin puede ser visto como parte de una relacin de agencia, ya que intenta obtener informacin adecuada del producto, as como beneficios deseados del mismo, de un suministrador que puede ser identificado como su agente. En los ltimos aos, los investigadores en Marketing y disciplinas relacionadas han empleado la teora de agencia para examinar una variedad de aspectos, incluyendo direccin de ventas, coordinacin y control de canales de distribucin, y promocin. En direccin de ventas, la relacin entre el director de ventas y el vendedor es una relacin de agencia, y muchas de las cuestiones con las que los directores se encuentran a la hora de contratar, motivar y controlar al personal de ventas pueden ser examinadas con anlisis basados en la teora de agencia.
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El presente libro trata de adoptar el enfoque de agencia como marco terico para estudiar el diseo del plan de compensacin ptimo, por ello, dedicaremos el Captulo 3 a revisar los planteamientos generales de teora de agencia, as como su relacin con el estudio de planes de compensacin ptimos. 2.3.- Teora de los costes de transaccin Otra rama de investigaciones dentro de la literatura analtica que se ha preocupado de estudiar los factores relacionados con el uso de salario versus incentivos en la compensacin de la fuerza de ventas, ha utilizado el enfoque basado en el anlisis de los costes de transaccin (John y Weitz, 1989; Anderson, 1985; Heide y John, 1988). Al igual que el anlisis de teora de agencia, el anlisis de los costes de transaccin ofrece un enfoque terico y lgicamente consistente para identificar las circunstancias bajo las cuales las empresas preferiran utilizar el salario antes que los incentivos a la hora de remunerar a sus fuerzas de ventas. El anlisis de los costes de transaccin considera dos mecanismos de control (Varela, 1991): (1) burocrtico, que se correspondera al uso de sistemas de supervisin necesarios para aplicar una retribucin que enfatice el salario, y (2)
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de mercado, que se corresponde con los que recurren a los incentivos. La eficiencia de cada sistema ser funcin de cuatro variables: a) la existencia de activos especficos de la transaccin (AET); b) la capacidad para valorar con exactitud el rendimiento de los agentes; c) la incertidumbre en el entorno de ventas, y d) el tamao de la fuerza de ventas.
(a) La existencia de activos especficos de la transaccin El grado en que se requieren activos especficos de la transaccin (AET) para realizar la tarea de ventas afecta a la eficacia de cada sistema de control a travs de la dificultad de reemplazar a los vendedores. Cuando realizar las tareas de ventas para una empresa requiere activos especficos, disminuir la competitividad en el mercado laboral y los agentes implicados no podrn ser reemplazados fcilmente porque la empresa incurrir en costes de formacin significativos para desarrollar esas capacidades especficas en los contratados. En estas circunstancias, los vendedores tienen la oportunidad de realizar un rendimiento menos eficiente sin temor a represalias. La empresa tolerar algunas ineficiencias de los vendedores actuales antes de incurrir en el coste de formacin de otros nuevos.
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Los activos humanos especficos para la transaccin aparecen cuando la empresa tiene polticas y procedimientos nicos para realizar visitas y proporcionar servicio. La necesidad de que los agentes coordinen su actividad con la de otros empleados tambin da lugar a la creacin de estos activos porque el conocimiento necesario para coordinarse eficientemente no es fcilmente adquirido o transferido. El control basado en los incentivos es eficiente en costes cuando el mercado laboral es muy competitivo. En esta situacin, la empresa contrata a los vendedores para hacer ventas, retribuyndolos slo sobre la base de las ventas conseguidas. Si un agente no ha generado ventas, no recibe los incentivos, por lo que la empresa no incurre en costes de ventas. Por otra parte, un agente con bajo rendimiento podr ser reemplazado a bajo coste seleccionando a un sustituto fcilmente disponible en el mercado laboral. Sin embargo, el anlisis de los costes de transaccin sugiere que el sistema de control basado en la supervisin que enfatiza el salario es eficiente en costes cuando el mercado laboral de los vendedores es poco competitivo, ya que en esta situacin el coste de los agentes no descender a un nivel bajo por la va de la competencia en el mercado laboral, es decir, si los agentes no producen el output esperado,
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el coste de reemplazarlos ser elevado. Con ello, ser ms eficiente un sistema en el que se supervise el comportamiento del vendedor, remunerandole sobre la base de tal evaluacin. El grado hasta el que las empresas estn dispuestas a no reemplazar a los vendedores poco efectivos puede estar relacionado tambin con el nivel de inversin realizado en los mismos. El fenmeno de la barrera de salida sugiere que, una vez realizada una inversin sustancial en un activo, las empresas se muestran reacias a abandonarlo aun cuando ya no sea productivo. (b) Capacidad para valorar el rendimiento adecuadamente La dificultad de valorar el rendimiento del agente individual afecta al porcentaje de incentivos que puede ser usado para controlar a la fuerza de ventas. Tpicamente, los planes que enfatizan la retribucin por incentivos se basan en medidas del output, mientras que los que dan prioridad al salario utilizan una combinacin de medidas de input y output. La efectividad de los planes que enfatizan los incentivos est relacionada con la capacidad de las medidas del output para valorar adecuadamente el rendimiento de los agentes, de modo que, cuando es baja, las empresas deben confiar en
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medidas de input. Sin embargo, la supervisin de los inputs puede ser muy difcil y costosa en algunas situaciones, lo que reduce la confianza en la compensacin salarial. (c) Incertidumbre en el entorno de ventas Este factor al cual estn expuestos los directores de venta influye a la hora de definir las actividades de venta. En entornos de venta con alta incertidumbre resulta difcil especificar a priori las tareas que deben ser realizadas y desarrollar estndares de rendimiento precisos frente a los cuales valorar la actuacin de los agentes. La incertidumbre a menudo se traduce en redefiniciones frecuentes de las actividades de venta, lo que tiene un efecto negativo sobre la eficiencia. Cuando los agentes reciben un elevado porcentaje de retribucin por incentivos, los costes de venta van en paralelo con la marcha real de la empresa; sin embargo, si se trata de implantar un nuevo plan de comisiones se pueden generar conflictos. Por el contrario, un papel significativo del salario proporciona ms flexibilidad para alterar las actividades emprendidas por los agentes y menos mala voluntad potencial; adems, el paralelismo de la retribucin con la situacin de la empresa slo resulta significativa si los vendedores pueden ser reemplazados fcilmente, ya que de no ser as
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las empresas no pueden permitirse el lujo de perder a buenos agentes a causa de las bajas comisiones recibidas durante los perodos de escaso rendimiento. Por tanto, la incertidumbre por s sola no favorece un porcentaje mayor de salario, pero al interactuar con la dificultad de reemplazar a los agentes lo hace recomendable.
(d) Tamao de la fuerza de ventas Se precisa una estructura administrativa para dirigir y supervisar las actividades de la fuerza de ventas cuando el plan de compensacin enfatiza el salario. Dado que los costes fijos administrativos asociados con un sistema de compensacin basado en el salario disminuyen a medida que el tamao de la fuerza de ventas aumenta, estos planes son ms eficientes para grandes fuerzas de ventas. As pues, el anlisis de los costes de transaccin sugiere que los planes que enfatizan el salario son ms apropiados cuando los vendedores son difciles de reemplazar, cuando es difcil valorar su rendimiento, cuando los directores de venta se encuentran con alta incertidumbre de entorno y cuando el tamao de la fuerza de ventas es elevado.
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Comparando este enfoque con el que proviene de la teora de agencia, vemos que tienen algunas cosas en comn. Ambos examinan aspectos relativos al modo en que las empresas organizan sus relaciones funcionales en trminos de eficiencia. Ambos asumen que las partes envueltas en una relacin estn motivadas por intereses econmicos propios y antagnicos con los de la otra parte, y que desarrollarn comportamientos oportunistas. Y aunque estos enfoques incorporan diferentes variables exgenas (por ejemplo, activos especficos en ACT y preferencias por el riesgo en teora de agencia), muchas de ellas tienen aspectos comunes como, por ejemplo, la habilidad para valorar el rendimiento en ACT y la incertidumbre ambiental en teora de agencia. Sin embargo, tambin encontramos algunas diferencias entre estos dos enfoques. La primera reside en la unidad de anlisis. Mientras que la transaccin es la unidad bsica de anlisis en ACT, el agente individual es el foco elemental en teora de agencia. Consecuentemente, el nfasis de la teora de agencia en el agente ha hecho que se dedique gran atencin al impacto que producen las diferencias entre agentes; por el contrario, el enfoque ACT se ha preocupado por examinar los aspectos bsicos que diferencian las transacciones (por ejemplo, los activos pueden ser ms o menos espeNDICE
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cficos) y sus implicaciones a la hora de disear estructuras de gobierno adecuadas. Otra diferencia surge del hecho de que ACT adopta un punto de vista de incompleta-contratacin en las transacciones entre principal y agente. Por ello, enfatiza los costes de transaccin ex-post, los cuales incluyen (1) costes de mala adaptacin en que se incurren cuando la transaccin se desva del rumbo fijado, (2) costes en que se incurren cuando se realizan esfuerzos bilaterales para corregir las desviaciones, (3) costes corrientes y de planificacin asociados con las estructuras de gobierno que han originado las desviaciones y (4) costes de fianzas de los contratos de seguros (Williamson, 1988). La orientacin distintiva del ACT se basa en la reduccin de tales costes diseando las transacciones con los mecanismos de gobierno adecuados. En contraste, la teora de agencia adopta un punto de vista ex-ante de las relaciones entre principal y agente. Su nfasis reside en la minimizacin de los costes ex-post a travs de una alineacin ex-ante de incentivos. La teora de agencia ha prestado poca atencin a los posibles problemas de una mala adaptacin o ajuste de la relacin principal-agente.
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2.4.- Teora de la organizacin Utilizando las proposiciones de la teora de la organizacin, algunos investigadores, por ejemplo, Ouchi (1979), han aportado algunas estrategias de control dentro de una organizacin, que pueden ser utilizadas con la fuerza de ventas. Ouchi sugiere dos estrategias de control generales. Por un lado, el control puede ser alcanzado a travs de la evaluacin del rendimiento. Esta evaluacin se refiere al proceso de supervisar y remunerar tal rendimiento, por lo que enfatiza los aspectos de control que tienen que ver con la informacin. Alternativamente, se puede conseguir el control minimizando la divergencia de preferencias entre los miembros de la organizacin. Se trata de que los miembros cooperen a la hora de conseguir los objetivos de la organizacin, dado que previamente aqullos han sido socializados para ello. As pues, esta estrategia adopta un tipo de polticas personales como seleccin, formacin, entrenamiento y socializacin. Las dos estrategias estn interrelacionadas. Una organizacin puede tolerar una fuerza de trabajo con diferentes objetivos entre sus diferentes niveles, siempre que exista un sistema de evaluacin apropiado. Por el contrario, una falta de precisin en el sistema de evaluacin slo puede ser toleraNDICE
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da cuando la incompatibilidad de objetivos e intereses es pequea. La eleccin entre un tipo de estrategia u otro depende de la facilidad de evaluacin del rendimiento. La estrategia de control basada en la evaluacin del rendimiento sugiere que algo debe ser medido. Thompson (1967) y, ms tarde, Ouchi (1979) argumentan que aquello que debe ser medido es, o bien el comportamiento de los empleados, o bien los resultados alcanzados como consecuencia de ese comportamiento. Por lo tanto, esta estrategia de control puede estar basada en el comportamiento o en los resultados. Tambin argumentan que la eleccin del tipo de evaluacin (comportamiento o resultados) est en funcin de tipo de informacin disponible en el trabajo. Ms concretamente, tal eleccin depende de: (1) el conocimiento del proceso de transformacin o programabilidad de la tarea (nota 5), y (2) la facilidad de medicin de resultados. Siguiendo a Thompson (1967), Ouchi (1979) clasifica los tipos de estrategias de control segn las dos caractersticas de informacin expuestas (Cuadro 2.2). Existen tres estrategias de control, dos de las cuales son estrategias de evaluacin del rendimiento (evaluacin basada en el comportamiento y basada en los resultados), y una tercera estrategia de socializacin de los empleados (nota 6).
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Cuadro 2.2. Tipos de estrategias de control

Programabilidad Alta Facilidad de medicin de resultados Alta Comportamiento o Resultados Baja
Resultados
Baja
Comportamiento Socializacin
Fuente: Adaptado de Ouchi (1979)
Si la tarea puede ser programada, entonces los comportamientos son definidos explcitamente y fcilmente medidos. Por lo tanto, la estrategia de control a seguir es la de evaluacin del rendimiento a travs del comportamiento. Sin embargo, a medida que la programabilidad de la tarea decrece los comportamientos no se especifican con tanta claridad. Con los resultados ocurre que si pueden ser medidos fcilmente, la estrategia de evaluacin a travs de los resultados alcanzados ser la apropiada. Ahora bien, si ambos, resultados y comportamientos, pueden ser medidos, cualquiera de los dos, segn Ouchi, puede ser utilizado para evaluar el desempeo. Finalmente, si la tarea no est programada y el resultado no puede ser medido, la estrategia de control alter-
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nativa es minimizar la divergencia de preferencias entre empleados y la organizacin por medio de la socializacin de los empleados. Sin embargo, este tipo de control es excesivamente caro de mantener y no suele ser bien entendido por los directivos; por ello, Ouchi no recomienda su uso excepto bajo circunstancias muy concretas. Si comparamos el enfoque de la teora de agencia con el de la teora de la organizacin observaremos que poseen puntos en comn. Los dos utilizan criterios de eficiencia y racionalidad a la hora de determinar la estrategia de control. Ambos estn basados en la informacin disponible. Y ambos distinguen entre dos tipos de control: sistemas basados en el comportamiento y los basados en los resultados. Sin embargo, existen algunos detalles que los hacen diferentes, como el nfasis puesto en las recompensas. En la literatura organizacional, el control es un proceso de medida y evaluacin, en donde las recompensas estn implcitas, siendo explcitas en la teora de agencia, como consecuencia del nfasis contractual. La segunda diferencia reside en el nfasis de la teora de agencia en los costes. La teora de la organizacin se fija en la facilidad que pueda existir a la hora de evaluar la actuaNDICE
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cin del agente dada la naturaleza del trabajo. La literatura de agencia considera que el coste es un trmino mucho ms adecuado para elegir el sistema de control. La tercera se encuentra en el hecho de que en teora de agencia se asume que existe una divergencia de preferencias entre principal y agente acerca del esfuerzo a desarrollar por parte del agente, mientras que la literatura de organizacin esta divergencia de preferencias puede ser reducida a travs de polticas de seleccin, de entrenamiento y formacin, y de socializacin, es decir, mediante un sistema de control basado en la socializacin de los empleados. La cuarta diferencia reside en el rol de la informacin. Para el enfoque organizacional la informacin acerca de los comportamientos y los resultados depende de las caractersticas de la tarea concreta; stas afectan a los costes de captacin de informacin. Por ejemplo, si la actuacin en cada tarea est programada, entonces la informacin acerca de esa actuacin est fcilmente disponible y, presumiblemente, a bajo coste. Sin embargo, en teora de agencia la informacin es una mercanca; diversas cantidades de informacin sobre comportamientos y resultados estn disponibles a diversos precios a travs de la compra de sistemas de informacin.
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Una quinta y ltima hace referencia a la incertidumbre. En teora de agencia, se asume que el resultado es una funcin del comportamiento del agente y de otros factores aleatorios como son acciones de la competencia, polticas gubernamentales y otros similares. Tales factores introducen incertidumbre, de modo que comportamientos correctos pueden generar buenos o malos resultados. Por ello, cuando el control basado en los resultados es utilizado, el agente est sometido a un riesgo por el cual debe ser remunerado con un pago adicional. La teora de la organizacin, sin embargo, ignora tal incertidumbre. En resumen, podemos decir que ambas teoras son complementarias: la teora de la organizacin enfatiza (1) la importancia de las caractersticas del trabajo, especialmente la programabilidad del mismo, a la hora de elegir entre un sistema de control u otro, y (2) la existencia del control basado en la socializacin como alternativa al control a travs de la evaluacin del rendimiento. La teora de la agencia enfatiza (1) el sistema de informacin, (2) la incertidumbre, (3) los costes y (4) las recompensas.
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Captulo 3.- Los modelos de agencia en la remuneracin de la fuerza de ventas
a teora de la agencia centra su inters en el anlisis de las relaciones contractuales entre agentes econmicos individuales, residiendo el carcter distintivo de este enfoque en su pretensin de hacer mnimos ciertos costes, denominados costes de agencia, que se derivan de toda forma de cooperacin entre dos o ms personas tras el acuerdo contractual. 3.1. Planteamiento general La teora de la agencia se estructura en torno al concepto de relacin de agencia. sta surge cuando una persona, denominada principal, encarga a otra, denominada agente, la realizacin de una tarea o toma de decisiones, en beneficio de la primera, a cambio de una remuneracin y otorgndole amplia capacidad de decisin.
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Captulo 3. Los modelos de agencia en la remuneracin de la fuerza de ventas
La relacin de agencia est, generalmente, descrita en trminos de casos: 1.- El principal sabe lo que el agente ha hecho. Cuando el principal conoce el comportamiento del agente, un contrato con un sistema de remuneracin basado en el comportamiento es ms eficiente, porque la informacin necesaria para poner en funcionamiento tal sistema es fcilmente recopilada. Este es el caso simple de informacin completa. As pues, en situaciones de certeza, en las que puede ser posible la supervisin completa, se establecer un contrato ideal en el que se describen con detalle las obligaciones que asume cada una de las partes segn las distintas situaciones que puedan acontecer y que penalice el comportamiento incorrecto. De este modo, no hay lugar para el conflicto, pues cualquier divergencia queda previamente dirimida en el acuerdo inicial en el que todo tipo de contingencia es contemplada. 2.- El principal no sabe lo que el agente ha hecho, es decir, no tiene informacin acerca del comportamiento del agente. Un agente guiado por sus propios intereses puede o no haberse comportado como se acord. Este es el caso de informacin incompleta, en el cual el agente conoce su comportamiento, pero el principal no. Si ste contrata al agente
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con un sistema de remuneracin basado en el comportamiento y no existe evaluacin, el agente, seguramente, eludir alguna de las tareas acordadas. Este enfoque terico trata de resolver dos problemas de agencia que aparecen inevitablemente en tal relacin: (a) El conflicto de intereses y objetivos entre el principal y el agente, lo que hace difcil o caro para el principal verificar lo que el agente est haciendo. Como consecuencia, el principal no puede comprobar si el agente se ha comportado adecuadamente. Este tipo de problemas es conocido como riesgo moral. (b) El principal y el agente tienen diferentes actitudes hacia el riesgo. El problema es que el principal y el agente pueden preferir diferentes acciones como consecuencia de esas distintas preferencias hacia el riesgo. La teora de agencia trata de describir esta relacin utilizando como unidad de anlisis un contrato que sea capaz de gobernar la relacin entre principal y agente; por ello el objetivo de la teora est en disear el contrato ms eficiente entre principal y agente dados determinados supuestos sobre los individuos (aversin al riesgo, intereses y objetivos propios,...), y sobre las organizaciones (conflicto de objetiNDICE
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vos, informacin asimtrica...). Bsicamente el dilema que surge a la hora de disear tal contrato es el de si elegir un contrato basado en el comportamiento o uno basado en los resultados. 3.1.1.- El concepto de riesgo moral El riesgo moral es una forma de oportunismo postcontractual que aparece porque algunas acciones que afectan a la eficiencia no son fcil y gratuitamente observables y, as, la persona que las realiza puede elegir la persecucin de su propio inters personal a expensas de los otros. El trmino riesgo moral se origin en el sector de seguros, para referirse a la tendencia de la gente asegurada a cambiar su comportamiento de una manera que conduce a mayores costes de indemnizacin para la entidad aseguradora. Por ejemplo, estando asegurada, la gente puede tomar menos precauciones para evitar o minimizar prdidas. Si las precauciones necesarias fueran conocidas de antemano, y pudieran ser medidas con precisin y registradas, entonces, un contrato de seguro podra especificarlas y exigirlas. Sin embargo, normalmente no es posible observar y comprobar el comportamiento relevante y de este modo no es posible
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suscribir contratos exigibles que especifiquen el comportamiento a adoptar. Pero adems de en el sector de seguros, los problemas de riesgo moral pueden surgir en cualquier situacin en la que alguien (un proveedor, un cliente, un empleado,...) tiene la tentacin de emprender una accin ineficiente o de proveer informacin distorsionada, porque los intereses individuales no estn en armona con los del grupo y porque la informacin no puede verificarse fcilmente ni puede observarse adecuadamente la accin. El riesgo moral es, por ello, un problema de informacin; es decir, la dificultad o el coste de observar, controlar y exigir el comportamiento apropiado es lo que crea el problema de riesgo moral. En este caso, la ausencia de informacin o su distribucin asimtrica entre las partes requiere invertir en sistemas de informacin y adoptar una estructura ms compleja de intercambio o contrato. En una relacin de agencia el problema de riesgo moral surge cuando el principal y el agente tienen objetivos individuales diferentes y el principal no puede determinar con facilidad si los informes y las acciones del agente persiguen sus
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objetivos o responden al comportamiento interesado de ste. Puesto que la relacin de agencia est presente en un amplio conjunto de transacciones dentro de las organizaciones, el problema del riesgo moral es un fenmeno muy comn que afecta a numerosas organizaciones. En efecto, existen numerosos mbitos en los que podemos descubrir las connotaciones tpicas de las relaciones de agencia; el problema de inducir en el agente un comportamiento acorde con el inters del principal es muy general y lo podemos encontrar en todo tipo de organizaciones y formas de cooperacin, a cualquier nivel de la estructura organizativa empresarial. Un caso importante de riesgo moral en una organizacin (en el cual nos centraremos en este trabajo) aparece en las relaciones laborales, en las que los empleados pueden abandonar sus obligaciones. Es decir, el problema de riesgo moral aparece porque el agente obtiene una desutilidad con la realizacin de la tarea, mientras que el empleador o principal no. Como consecuencia, las empresas proveen a sus empleados con incentivos y contratos que tienen en cuenta su rendimiento, ligando la remuneracin a diferentes medidas de su rendimiento y dirigidos a motivar el esfuerzo, la creativiNDICE
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dad, la atencin, la diligencia, la lealtad y otras virtudes similares. As, la empresa no paga directamente por lo que los empleados suministran sino que, en su lugar, utiliza una consecuencia de ello. Los empleados suministran sus esfuerzos fsicos e intelectuales y la empresa paga los resultados de esos inputs; estos ltimos son ms fcilmente observables que aqullos. De este modo, la empresa tambin trata de motivar a los empleados para que trabajen mejor y ms duramente, recompensando los resultados correspondientes al comportamiento deseado. Para que aparezca un problema de riesgo moral deben cumplirse tres condiciones: Debe haber una divergencia de intereses entre las partes. Debe haber bases para intercambios provechosos u otra forma de cooperacin entre los individuos que activen los intereses divergentes. Debe haber dificultades para determinar si, en la prctica, los trminos del contrato han sido respetados y para exigir su cumplimiento, es decir, existe una imperfecta observabilidad de los esfuerzos del agente.
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Esa incertidumbre en la actuacin del agente viene acompaada por un problema de informacin asimtrica entre las partes contratantes. Cuando hablamos de informacin asimtrica nos referimos a la desigual disponibilidad de informacin entre las distintas partes de la relacin contractual, principal y agente. Este fenmeno implica la existencia de diferentes grados de conocimiento sobre variables o factores relevantes en la actividad econmica de la empresa entre agente y principal. 3.1.2.- El control del riesgo moral Las tres condiciones anteriores sugieren dos modos de solucionar el problema del riesgo moral: Seguimiento y vigilancia: El primer remedio es sugerido por la tercera condicin: incrementar los recursos dedicados al seguimiento, verificacin y control de las acciones del agente y usar tal informacin para disear el contrato. En efecto, descubrir el comportamiento del agente invirtiendo en sistemas de informacin y recompensar los comportamientos deseados es una solucin para aquellos casos en los que sea posible obtener esa informacin. Adems, ello nos situara en el primero de los casos
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descritos para la relacin de agencia, en el cual conseguamos la eficiencia del contrato fcilmente recompensando sobre la base del comportamiento realizado. Contratos de incentivos: En algunas ocasiones, el seguimiento del comportamiento o de la veracidad de los informes puede ser en la prctica imposible o demasiado caro para merecer la pena. No obstante, an puede ser posible observar los resultados y proveer incentivos al comportamiento deseado recompensando los buenos resultados. Es decir, contratamos sobre la base de los resultados del comportamiento del agente y, de este modo, el agente carga con las consecuencias de sus acciones. La idea bsica que subyace en los contratos de incentivos es alcanzar la compatibilidad de objetivos: un sistema de incentivos bien diseado puede ser visto como un modo de eliminar el conflicto de intereses al alterar efectivamente los objetivos individuales, armonizndolos ms estrechamente con los del diseador. Desafortunadamente, son raras las correspondencias perfectas entre las acciones inobservables y sus resultados observados. Con mucha frecuencia el comportamiento de la
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gente determina los resultados slo parcialmente y es imposible aislar con precisin los efectos del comportamiento. Polticas gubernamentales, situacin econmica, acciones de la competencia y otros factores pueden causar variaciones en los resultados dado un determinado comportamiento. En consecuencia, recompensar los resultados hace que los ingresos de los empleados dependan de factores aleatorios e incontrolables. 3.1.3.- La relacin de agencia y las preferencias por el riesgo A la mayora de las personas le disgusta que sus ingresos dependan de factores aleatorios: tienen aversin al riesgo. Aceptaran antes un ingreso menor de cuanta determinada que otro, algo mayor en promedio, sujeto a variaciones imprevisibles e incontrolables. De ah que un contrato de incentivos sea costoso, pues al empleado averso al riesgo se le deber pagar ms, en promedio, para convencerlo de que acepte el riesgo; siendo este mayor ingreso del empleado el coste de utilizar un sistema de pagos por incentivos. Normalmente, el empresario tolera mejor el riesgo y est en mejores condiciones que los empleados para aceptarlo. Los empleados no tienen capacidad para diversificar el riesgo, es
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decir, tienen una imposibilidad de repartir la utilizacin de su capital humano entre diversas actividades productivas. Los empresarios, en cambio, tienen ms capacidad para diversificar el riesgo, para invertir sus recursos financieros en diferentes actividades rentables. En el caso extremo, cuando el empresario es una sociedad annima cuyos accionistas mantienen su patrimonio personal en carteras ampliamente diversificadas, puede suponerse que stos son neutrales al riesgo, fundamentalmente preocupados por los rendimientos esperados y virtualmente indiferentes a la variabilidad de los beneficios netos de la empresa, especialmente a las variaciones de la magnitud del pago por rendimiento de un trabajador individual. Con ello, la transferencia de riesgo de los propietarios (neutrales al riesgo) a los empleados (aversos al riesgo) implica un incremento de los costes totales. As pues, a la hora de solucionar el problema del riesgo moral utilizando un sistema de contratos de incentivos, stos se deben disear eficientemente. Esto ltimo se conseguir equilibrando los costes de aceptar el riesgo con los beneficios que reporta el aumento de incentivos. Por un lado, aislar la remuneracin de los empleados, con aversin al riesgo, de las variaciones del rendimiento medido, minimiza los costes de aceptacin del riesgo, pero tambin elimina el
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incentivo monetario del rendimiento. Por otro lado, trasladar el riesgo que supone la variabilidad del rendimiento medido en un contrato de incentivos a los empleados aumentar el coste de la asuncin del riesgo, pero reforzar, tambin, sus incentivos porque su remuneracin depende de su actuacin. Hasta ahora, hemos centrado los problemas de agencia en situaciones de incertidumbre tras la formalizacin del acuerdo contractual, sin embargo, y previamente a dicha formalizacin, las partes se enfrentan a un problema de informacin oculta o seleccin adversa, segn el cual el principal no conoce a priori la calidad o capacidad del agente y como consecuencia de ello no tendr la certeza de haber contratado al empleado adecuado. Este tipo de problemas son los que se conocen en la teora de agencia como problemas ex ante, siendo el problema de riesgo moral un problema de agencia ex post, es decir, se da en el desarrollo posterior de la relacin contractual. El problema de seleccin adversa se basa en la desconfianza que produce en el principal la naturaleza incierta de las aptitudes e intenciones del agente que va a contratar y su repercusin en la evolucin de la relacin contractual. En este caso, el problema de agencia surge con anterioridad a
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la formalizacin de la relacin contractual y gira en torno a la seleccin por parte del principal del agente ms cualificado o ms predispuesto a trabajar eficientemente en inters del primero. Esta incertidumbre de facultades y objetivos viene acompaada de una distribucin asimtrica de informacin entre principal y agente sobre las caractersticas de este ltimo y de la inclinacin del mismo a intentar ofrecer una imagen lo ms positiva posible, con objeto de obtener unas ptimas contraprestaciones contractuales. En el presente libro se prestar atencin slo a los problemas ex post riesgo moral, es decir, los que surgen en la relacin de agencia como consecuencia de la informacin asimtrica y la divergencia de intereses una vez que principal y agente se encuentran unidos bajo un contrato. Ciertamente, el problema de diseo ptimo de planes de remuneracin para la fuerza de ventas debe ser enmarcado en una situacin ex post como la descrita. 3.1.4.- Diferentes enfoques de la teora de agencia Existen dos enfoques que ofrecen soluciones a los problemas de agencia dentro del marco conceptual proporcionado por dicha teora.
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Jensen (1983) distingui entre la rama positiva de la teora de agencia y la rama normativa, tambin llamada literatura principal-agente. Las dos ramas comparten una unidad de anlisis comn: el contrato entre el principal y el agente. Las dos comparten las hiptesis sobre los individuos, las organizaciones y la informacin. Sin embargo, difieren en el rigor matemtico, en las variables dependientes y en el estilo de investigacin. Teora positiva de la agencia Los investigadores de la teora de agencia se han preocupado en identificar situaciones en las cuales principal y agente poseen intereses en conflicto, tratando de describir mecanismos de control que limiten el comportamiento interesado del agente. El enfoque positivista ha tendido a centrarse ms estrechamente en relaciones intraorganizacionales, concretamente en los problemas referentes a la relacin principalagente entre propietarios y directivos de grandes empresas. La investigacin positivista es menos matemtica que la investigacin principal-agente. Otra diferencia es que ha tendido a adoptar la hiptesis de que los agentes son neutrales al riesgo ms que riesgo-aversos.
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La rama positiva de la teora de agencia ofrece perspectivas relevantes para la direccin de marketing, incluyendo el diseo de contratos y estructuras de control eficientes para inducir a los directivos a comportarse de modo consistente con los intereses de los propietarios, y cmo los efectos de esos mecanismos de control son influenciados por factores ambientales, tales como el mercado de trabajo. Por lo tanto, entre otras cosas, este enfoque ofrece algunas guas sobre el diseo de planes de compensacin y de incentivos para ejecutivos de marketing. Algunas de las investigaciones ms representativas de este enfoque son las de Jensen y Meckling (1976), los cuales exploraron la estructura de propiedad de la empresa, concluyendo que un reparto de propiedad equitativo con los directivos alinea los intereses de stos con los de los propietarios; Fama (1980) discuti el papel de los mercados de capital y de trabajo como mecanismos de informacin usados para controlar el comportamiento interesado de los altos ejecutivos; Fama y Jensen (1983) estudiaron el papel de la junta directiva como un sistema de informacin que los propietarios de grandes empresas pueden utilizar para supervisar el oportunismo de los altos ejecutivos.
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Dos proposiciones resumen los mecanismos de control identificados en la rama positivista. La primera dice que cuando el contrato entre principal y agente est basado en los resultados, el agente es ms propenso a comportarse de acuerdo con los intereses del principal. El argumento es que tales contratos alinean las preferencias del agente con las del principal porque las recompensas para ambos dependen de las mismas acciones, y, por lo tanto, se reducen los problemas de intereses contrapuestos. La segunda proposicin asume que cuando el principal posee informacin para verificar el comportamiento del agente, ste es ms propenso a actuar en consonancia con los intereses del principal. El argumento, aqu, es que desde que los sistemas de informacin dan a conocer al principal lo que el agente est haciendo, son adecuados para frenar el oportunismo del agente porque ste se dar cuenta de que no puede engaar al principal. Teora normativa de la agencia Los investigadores de la literatura principal-agente desarrollan una teora general de la relacin de agencia, la cual puede ser aplicada a la relacin empleador-empleado, abogado-cliente, comprador-vendedor, y dems relaciones de
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agencia. El paradigma principal-agente supone una cuidadosa especificacin de las hiptesis, y una profunda deduccin lgica y matemtica. El inters del enfoque principal-agente est en determinar un contrato ptimo basado en el comportamiento o en los resultados entre el principal y el agente. El modelo asume conflicto de intereses entre las partes, un resultado o producto fcilmente medible, y un agente ms averso al riesgo que el principal. Dos tipos de problemas se encuentra el principal cuando entra en una relacin con el agente, segn el enfoque normativo. El primer tipo son los llamados problemas precontractuales que surgen antes de que el principal decida ofrecer el contrato al agente. La principal cuestin, aqu, es si el agente posee las caractersticas que el principal busca y qu estrategia debera utilizar para descubrirlas. El segundo tipo son los problemas postcontractuales que surgen despus de que el principal ha contratado al agente. Las principales cuestiones planteadas tratan de determinar cmo debe el principal evaluar y recompensar la actuacin del agente de forma que est motivado para actuar de un modo consistente con los objetivos del principal y qu estraNDICE
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tegia de informacin debera emplear para realizar tales evaluaciones. Los problemas precontractuales son los problemas que conocamos como de seleccin adversa tambin llamados de informacin oculta, mientras que los problemas postcontractuales son los de riesgo moral tambin llamados de accin oculta. En los modelos de accin oculta, la teora normativa de agencia asume algunas hiptesis sobre el principal y agente. stas son las que caracterizaban el problema de riesgo moral: (1) principal y agente estn motivados por intereses propios y, por tanto, intentarn maximizar su funcin de utilidad; (2) el principal acta en condiciones de informacin incompleta: conoce las caractersticas y habilidades del agente, pero su conocimiento acerca de las acciones del agente es incompleto; y (3) los resultados obtenidos estn parcialmente determinados por factores ambientales condiciones econmicas, acciones de la competencia, cambios tecnolgicos adems del comportamiento del agente, lo cual conlleva una incertidumbre ambiental que hace que se tenga en cuenta el riesgo existente a la hora de determinar el contrato.
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Sabiendo que el problema en la relacin de agencia surge cuando las partes tienen diferentes preferencias hacia el riesgo y objetivos en conflicto, lo cual les lleva a preferir diferentes tipos de accin, en la mayora de modelos de accin oculta se asume que el principal es neutral al riesgo o al menos ms neutral que el agente mientras que los agentes son aversos al riesgo. Los modelos de accin oculta tratan de disear el mejor contrato para gobernar la relacin de agencia entre principal y agente, dadas las anteriores hiptesis y problemas. En este sentido, para motivar al agente a realizar las acciones deseadas por el principal y, dado que el inters del primero en maximizar su propia utilidad le llevara a eludir alguna de tales acciones, el principal debe decidir entre dos modos de actuar: a) Recoger ms informacin sobre el comportamiento del agente invirtiendo en sistemas de supervisin y disear, entonces, un contrato que base las recompensas del agente en la informacin que posee acerca de su comportamiento. b) Disear un contrato que evale y recompense al agente segn los resultados conseguidos, pero que a la vez incluya
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incentivos suficientes para motivarlo a conseguir resultados compatibles con los objetivos del principal. 3.1.5.- Contratos de incentivos eficientes Una de las soluciones dadas anteriormente al problema de riesgo moral son los contratos de incentivos, bajo los cuales los incentivos individuales se refuerzan al hacer que el agente sea, al menos parcialmente, responsable de sus acciones, aunque ello le exponga a riesgos que podran ser soportados con mayor facilidad por el principal. Trataremos de desarrollar una teora detallada de la naturaleza y la forma de los contratos de incentivos eficientes en presencia de riesgo moral, utilizando ciertos principios generales aplicables para comprender, evaluar y disear tales contratos. En todos los casos en los que se da una relacin de agencia, una parte, el principal, disfruta de los resultados de la actividad de la otra parte, el agente. El esfuerzo del agente, junto a un elemento aleatorio, determina el resultado. El principal paga al agente una tarifa. Esta descripcin puede aplicarse a cualquier relacin donde slo una de las partes influye directamente sobre la distribucin de probabilidad de los resultados. El propsito del diseo de contratos de incentivos
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es determinar la relacin que debemos esperar entre la tarifa y el resultado. El origen del problema de incentivos o de riesgo moral est en una asimetra en la informacin de los distintos individuos ya que las acciones individuales no pueden ser observadas y, por tanto, no pueden realizarse contratos sobre ellas. Vimos como uno de los remedios lgicos era dedicar recursos a observar las acciones y usar esta informacin en el contrato. Sin embargo, en la mayora de las situaciones, una observacin completa es imposible o prohibitivamente costosa. As pues, los contratos de incentivos son adecuados para solucionar el problema de riesgo moral presente en las relaciones de agencia en el caso en que el principal no disponga de informacin sobre el esfuerzo del agente, de tal modo que el pago slo puede depender del resultado. Los contratos de incentivos eficientes equilibran los costes de soportar el riesgo con las ganancias de los incentivos que resultan de ello. Proveer incentivos es deseable para que los empleados sean responsables de sus acciones; esto implica que la compensacin de los empleados deben depender de sus desempeos en los puestos asignados. Adems, hacer
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responsables a los empleados supone someterlos a un cierto riesgo en sus rentas. Puesto que el empleado soporta el riesgo menos que su empleador, hay un coste asociado a la provisin de incentivos. Una exposicin ms intuitiva y menos matemtica que la descrita por la mayora de investigadores de la rama normativa de la teora de agencia del problema de diseo de contratos de incentivos es la descrita por Milgrom y Roberts (1993). Segn ellos, si los empleados estuvieran siempre en condiciones de actuar como es requerido y si fuera fcil evaluar si su comportamiento es adecuado, hacer que la remuneracin dependa del rendimiento no generara ningn coste por soportar riesgos. El empleado podra elegir si acta adecuadamente o no; el comportamiento apropiado sera remunerado segn se haya acordado. Un alto rendimiento conllevara una mejor remuneracion y no habra riesgo en la remuneracin puesto que sta estara completamente bajo el control del empleado. Sin embargo, en la mayora de situaciones reales raramente podremos evaluar perfectamente el comportamiento. En estos casos, aunque la calidad del esfuerzo o la exactitud de
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la informacin no pueden ser observadas en s mismas, con frecuencia puede inferirse algo sobre ellas a partir de los resultados observados y la compensacin basada en los resultados puede ser una forma eficaz de proveer incentivos. Entonces, el problema es que, frecuentemente, los resultados estn afectados por elementos fuera del control de los empleados. Con ello, cuando las recompensas estn basadas en los resultados, la incertidumbre de stos supone rentas aleatorias para los empleados. Sera posible evitar a los empleados estos riesgos haciendo que su compensacin fuera fija, con independencia de su comportamiento o de sus resultados. Sin embargo, en ese caso los empleados tendran pocos incentivos directos para desempear sus funciones ms all de lo estrictamente necesario, puesto que no hay recompensas al buen comportamiento ni castigos cuando es inadecuado. As pues, los contratos eficientes son aquellos que establecen un equilibrio entre las ventajas de la provisin de incentivos y los costes de forzar a los empleados a aceptar los riesgos. Una de las principales hiptesis de nuestro trabajo es que los individuos tienen aversin al riesgo, es decir, que preferiNDICE
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ran recibir una renta cierta de I u.m., a recibir una renta aleatoria con un valor esperado de I u.m.. La cantidad que una persona pagara voluntariamente para cambiar la renta aleatoria por la fija es la prima de riesgo asociada a la renta aleatoria, cuya magnitud depende del riesgo de la renta y del grado de aversin al riesgo que tenga la persona. La cantidad remanente despus de pagar la prima de riesgo es el equivalente cierto de la renta aleatoria, que es la cantidad de renta que la persona considera equivalente en valor a la renta aleatoria original. El equivalente cierto puede ser estimado por la simple frmula:
1 r ( )Var ( ) 2
donde y Var(I) son respectivamente, la media y la varianza de la renta aleatoria, y r( ) es un parmetro de las preferencias del individuo que toma la decisin, llamado coeficiente de aversin absoluta al riesgo para valores con una media . Supondremos que la prima de riesgo es independiente de la renta esperada; por ello pondremos r, en lugar de r ( ). Los individuos que tienen mayor aversin al riesgo estarn dispuestos a pagar primas de riesgo ms elevadas para evi-
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tar un riesgo dado. Si el coeficiente de aversin al riesgo fuera cero, la persona no estara dispuesta a pagar nada para evitar el riesgo; decimos, entonces, que la persona es neutral al riesgo. Tambin, si no hubiera incertidumbre sobre la renta, Var(I) sera nula. Cuando I vara es decir, Var(I) es positiva y la persona tiene aversin al riesgo r tambin es positiva, la prima de riesgo es positiva. Es razonable suponer que para las grandes empresas que cotizan en bolsa, con sus amplias bases de accionistas, la tolerancia al riesgo de la entidad es infinitamente mayor que la de cualquier empleado. Por lo tanto, se dice que es neutral al riesgo: el coeficiente absoluto de aversin al riesgo es nulo y, por lo tanto, tambin lo es la prima de riesgo para aceptar cualquier riesgo. Si suponemos que los riesgos fueran a ser compartidos entre el empresario neutral al riesgo y un empleado con aversin al riesgo, encontramos que la fraccin ptima de riesgo a ser soportada por el empleado es cero; ello porque distribuir eficientemente los riesgos requiere transferir la totalidad de los mismos a la parte que es neutral al riesgo, que no soporta ningn coste por aceptarlos (nota 7). Sin embargo, esta conclusin depende de la excluNDICE
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sin previa de los problemas de incentivos creados por la condicin de riesgo moral en el empleo. Hay muchas ocasiones en que la provisin de incentivos requiere que la remuneracin del empleado dependa de su rendimiento: si la aportacin directa de esfuerzo, inteligencia, honradez e imaginacin del empleado no puede ser medida con facilidad, la remuneracin no puede estar basada en tal aportacin y todo incentivo financiero debe provenir de compensaciones basadas en la actuacin. Por otro lado, al basar la remuneracin del empleado en medidas de su actuacin incorporamos un componente aleatorio en ella, lo cual disminuye la eficiencia en la distribucin de riesgos (la cual requiere que cada persona soporte slo una mnima fraccin de riesgo). Por lo tanto, los sistemas de compensacin basados en medidas del rendimiento laboral (como pueden ser los resultados conseguidos dada una cantidad de esfuerzo) ocasionan prdidas por la ineficiencia en la distribucin de riesgos. Las empresas que usan compensaciones basadas en el rendimiento medido esperan recuperar esta prdida al conseguir mejores actuaciones de los incentivados empleados. Estas mejores actuaciones, consecuencia del incentivo ofrecido al empleado, pueden encontrar su explicacin en el
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hecho de que al empleado puede disgustarle su trabajo y realizarlo con negligencia, a menos que sean hechos responsables de alcanzar determinados resultados. Tambin en el caso de que le guste su trabajo, puede tener prioridades diferentes a las de su empleador, prioridades que debern ser alineadas con las de ste por medio de incentivos. Las anteriores posibilidades pueden ser analizadas en un modelo, en el cual suponemos que para servir a los intereses del empleador, el empleado debe aportar un esfuerzo e a un coste personal C(e). El esfuerzo e representa cualquier actividad que el empleado emprenda en nombre de la empresa y el coste C(e) puede representar la incomodidad del trabajo, prdida de compensaciones adicionales, prdida de estatus en la comunidad o cualquier otra cosa que el empleado tenga que perder para servir al inters de empresario. Suponemos que el esfuerzo e determina el beneficio de la empresa, es decir: Beneficio = P(e); y es razonable suponer que un mayor esfuerzo lleva a mayores beneficios. El problema que preocupa al empresario se deriva de la imposibilidad de observar el efecto directo que el esfuerzo del empleado tiene sobre los beneficios. Si e fuera observaNDICE
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ble directamente, no habra dificultades para proveer incentivos adecuados: el empresario podra hacer que los pagos dependieran de la actuacin satisfactoria y observable sin exponer al empleado a ningn riesgo. Sin embargo, el esfuerzo e no es directamente medible, aunque supondremos que el empresario puede observar algunos indicadores imperfectos de e indicadores que proveen alguna informacin acerca de e, contaminados por sucesos aleatorios fuera del control del empleado o agente. Un indicador imperfecto del nivel de esfuerzo puede ser la medida de los resultados o output obtenido. El indicador del esfuerzo puede expresarse en la forma: z=e+x (1)
donde x es una variable aleatoria que denota el ruido entre e y el indicador observado z. Vemos que e y x no son observados separadamente, sino que slo su suma, z, es observable. Combinaciones diferentes de e y x pueden producir la misma observacin de z. As, un gran esfuerzo e, podra ser compensado por un valor pobre de la variable aleatoria x y, como consecuencia, se observara el valor del indicador z infravalorado.
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Adems, existen otros indicadores representados por y, tales como las condiciones econmicas generales, que no dependen del esfuerzo ni son controlables por el empleado, pero pueden afectar a su actuacin. Se asume tanto x como y tienen una media de cero. La remuneracin del empleado, w, se denota mediante la siguiente expresin: w = + ( e + x + y ) (2)
Tal compensacin consiste en un salario base, , ms una fraccin que vara con las variables observadas, z e y. Usamos para medir la intensidad de los incentivos ofrecidos al empleado. El parmetro indica el peso relativo otorgado a la variable y, en el diseo de la remuneracin, siendo su determinacin uno de los principales aspectos a considerar en la preparacin de los contratos. A partir de la remuneracin del empleado, se puede calcular el equivalente cierto de la misma, como la remuneracin esperada menos el coste personal de aportar su esfuerzo, menos una prima de riesgo, es decir:
+ ( e + x + y) C(e) 1 rVar[ + ( e + x + y ) ] 2
(3)
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donde x e y son los valores medios de x e y, que se asumieron nulos; r es el coeficiente absoluto de aversin al riesgo del empleado. Simplificando, y puesto que e es una constante el equivalente cierto de la renta del empleado es: 1 (4) + e C(e) r 2 Var ( x + y ) 2 El equivalente cierto del empresario consiste en el beneficio neto esperado menos la remuneracin esperada del empleado: P(e) ( + e) (5)
En ello est implcita la hiptesis de que el empresario es aproximadamente neutral al riesgo. Aplicando el principio de maximizacin del valor (nota 8), resulta que todo contrato eficiente debe especificar los parmetros de modo que hagan que la suma de los equivalentes ciertos de la renta de las dos partes sea mxima. El equivalente cierto total es: P(e) C(e) 1 2 r Var ( x + y ) 2 (6)
El siguiente paso es determinar los contratos que son factibles, y ello porque el grado de esfuerzo que el empresario
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espere debe ser compatible con los incentivos que se ofrezcan al empleado. Es decir, el grado de esfuerzo que desarrollar el empleado es una decisin que depende de los incentivos ofrecidos en el contrato atendiendo a su propio inters. El grado de esfuerzo que hace mximo el equivalente cierto de la renta del empleado es aquel para el cual la derivada de la ecuacin [4] es igual a cero:
C'(e) = 0
(7)
Esta ecuacin (nota 9) representa una restriccin por incentivos que debe ser satisfecha por todo contrato laboral factible; expresa que los empleados elegirn el grado de esfuerzo de manera tal que sus ganancias marginales () igualen a sus costes marginales personales (C'(e)). Un contrato laboral es, por tanto, eficiente si y slo si las variables elegidas (e,,,) (nota 10) hacen que sea mximo el equivalente cierto total de la ecuacin [6] entre todos los contratos que sean compatibles con la ecuacin [7], es decir, entre los contratos factibles. Utilizando las ecuaciones [6] y [7], y fijando el parmetro en cualquier valor que pudiera especificar el contrato, se deduce la frmula para la intensidad ptima de incentivos.
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Por la restriccin de incentivos de la ecuacin [7], sabemos que =C'(e), por tanto, el equivalente cierto total ecuacin [6] para valores dados cualesquiera de e y , puede ser reescrita como: P(e) C(e) 1 rC'(e)2 V 2 (8)
La ecuacin anterior presenta una imagen clara de los beneficios disfrutados y de los costes incurridos para todo grado de esfuerzo. El trmino del beneficio es P(e), pero el coste tiene dos componentes: el coste directo C(e) en que incurre el agente, ms el coste de transaccin 1/2rC'(e)V de proveer los incentivos requeridos. El problema se resuelve en dos fases. En la primera trataremos de determinar cul es el esfuerzo ptimo que maximiza el equivalente total y, en la segunda, determinaremos qu incentivos ofrecer para que el vendedor elija exactamente aquella cantidad de esfuerzo. El grado de esfuerzo ptimo e se determina diferenciando el equivalente total de certeza con respecto a e y haciendo esa derivada igual a cero, o sea: P'(e) C'(e) rVC' (e)C''(e) = 0 (9)
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Usando nuevamente la ecuacin [7] podemos reemplazar C'(e) por y obtener: P'(e) rVC'' (e) = 0 (10)
Despejando de esta ecuacin, resulta la frmula de intensidad ptima de incentivo:
P'(e) [ 1 + rVC''(e)]
(11)
donde V=Var(x+y). De acuerdo con ello, hay cuatro factores que interactan para determinar la intensidad apropiada de los incentivos. El primero es la rentabilidad de los incrementos del esfuerzo, P'(e). Segn la expresin de intensidad ptima de incentivos de la ecuacin [11], sta es proporcional a la rentabilidad del incremento del esfuerzo, en el supuesto de que los tres factores restantes permanezcan inalterados. Intuitivamente es lgico pues cuando incrementamos la intensidad de incentivos (es decir, incrementamos ) lo hacemos con el objetivo de extraer esfuerzos adicionales, pero slo lo intentaremos cuando los resultados de esos esfuerzos adicionales sean rentables. Por ejemplo, es contraproducente incrementar los incentivos para incitar a los empleados a trabajar
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ms de prisa, cuando ya estn produciendo tanto que la siguiente etapa de la lnea de produccin no pueda aceptar su output. El segundo factor es la aversin al riesgo del agente, r. Cuanto menor sea sta, menor ser el coste en que incurre el agente al soportar el riesgo que conllevan los incentivos. Segn la ecuacin [11], los agentes con mayor aversin al riesgo, r, deberan tener incentivos de menor intensidad. El tercer factor es la precisin en la medicin de la actuacin. La escasa precisin, que corresponde a valores altos de la varianza V, implica que slo deberan utilizarse incentivos dbiles. El cuarto factor es la sensibilidad del esfuerzo a los incentivos, que es inversamente proporcional a C''(e). Segn la ecuacin de intensidad ptima de incentivos, stos deberan ser de mayor intensidad cuanto mayor fuera la capacidad de respuesta de los agentes a ellos. Por ejemplo, un empleado que trabaja en una lnea de produccin cuyo ritmo est determinado, no puede incrementar su output en respuesta a incentivos asociados a unidades fabricadas. Sin embargo, un empleado con amplia discrecin o libertad de eleccin en muchos aspectos de su trabajo, puede encontrar formas
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innovadoras de mejorar su desempeo frente a fuertes incentivos salariales. Para explicar el significado de esta ltima conclusin partimos de la ecuacin [7]:
= C' (e)
En ella podemos comprobar que es funcin del esfuerzo e, de modo que si variamos el esfuerzo en una cantidad e, la intensidad de incentivo variar en una cantidad: =
e = C'' (e) e e
Podemos reestructurar la anterior expresin de modo que tengamos e en funcin de : e = 1 C''(e)
De este modo, si C''(e) es muy grande, los esfuerzos se incrementarn poco ante incrementos en la intensidad de incentivo, ; por lo tanto, podemos decir que cuando C'' es muy grande la capacidad del empleado de incrementar el esfuerzo e, como consecuencia de un incremento en la intensidad de incentivos, es pequea; y sabiendo que es contraproducente dar ms intensidad de incentivos (incre-
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mentar ) cuando la capacidad de respuesta de los empleados a ellos es pequea, nos aparece una relacin inversa entre C''(e) y , relacin que viene reflejada perfectamente en la ecuacin [11]. 3.1.6.- Formalizacin del modelo de agencia Este enfoque intuitivo, de Milgrom y Roberts, del problema del diseo de contratos ptimos en condiciones de incertidumbre y asimetra en la distribucin de informacin, ha sido ampliamente estudiado por la rama normativa de la teora de la agencia con gran rigor matemtico. El inters principal de la teora de los contratos ptimos ha sido estudiar los sistemas de incentivos a que da lugar una frmula contractual determinada. En algunos casos, el problema ha sido planteado en orden a encontrar la forma de repartir un riesgo puramente exgeno entre las partes contratantes (Arrow, 1970; Wilson, 1968). Otras veces, el riesgo puede alterarse por las decisiones del agente (Ross, 1973). En cualquier caso, se trata de encontrar contratos que inducen al agente a actitudes ante el riesgo similares a las del principal y hacen posible una descentralizacin ptima. La limitacin importante de estos anlisis, sealada por Harris y Raviv (1978), es que no tienen en cuenta el esfuerzo que
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realiza un agente, ni tampoco la posibilidad de que un agente pueda obtener informacin sobre las acciones de los dems. Los anteriores autores, adems de otros como Holmstrm (1979) y Shavell (1979), tratan de desarrollar modelos de incentivos para determinar la relacin ptima entre la remuneracin del agente y el resultado, y para responder a la pregunta de cundo puede usarse informacin adicional sobre las acciones para mejorar un contrato que se basaba inicialmente en el resultado tan slo. Disean sistemas de incentivos Pareto ptimos bajo estos supuestos adicionales. Una modelizacin formal del problema genrico de agencia se reproduce a continuacin. Definimos A como el conjunto de acciones que el principal delega en el agente, de las cuales el agente escoge una accin a de todas las posibles (a A). Como consecuencia de la realizacin de esa accin a por parte del agente, el principal obtiene un resultado x. El valor de este producto depender de la accin escogida por el agente, as como de la realizacin de una variable aleatoria exgena al modelo, denominada estado de la naturaleza . Dicha variable comprende todos aquellos sucesos de carcter aleatorio cuya ocurrencia escapa del mbito de control del principal y del
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agente. Por tanto, el producto x se puede expresar segn la funcin siguiente: x = X ( a, ) donde x/a 0, es decir, al aumentar el esfuerzo del agente, el producto no disminuye. El agente, a cambio de la realizacin de la tarea, recibe un pago S en funcin de un estimador Z del producto y/o del estado de la naturaleza y/o de la accin elegida: S=S(Z) Z=Z(x, a, ) La eleccin del estimador del resultado depende no slo del acuerdo entre principal y agente, sino tambin de la capacidad del principal para conocer, ex-post, el valor de las variables de las que depende el estimador. La capacidad para conocer estas variables es lo que se conoce como tecnologa de informacin. En este tipo de modelos se admite como hiptesis el que las funciones de utilidad del principal y del agente se correspondan con funciones del tipo von Neumann-Morgenstern (nota 11).
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Sea U la funcin de utilidad del agente, su primer argumento es el pago S(Z) que recibe. Por otra parte, se asume que la eleccin de una accin le supone al agente un esfuerzo y, por tanto, una desutilidad, constituyendo este aspecto el segundo argumento:
1
U1 = U1 [S (Z); a ] donde U1 /S(Z) 0, ya que prefiere un pago mayor a uno menor, permaneciendo el resto de variables constante; y donde U1 /a(Z) 0, ya que un mayor esfuerzo le supone una menor utilidad. La funcin U es la funcin objetivo del agente que trata de maximizar. Para ello, elegir el nivel de esfuerzo que maximiza la esperanza de su utilidad, dado el conjunto de estados posibles de la naturaleza:
1
Max E [U1 (S(Z); a) ] aA La funcin de utilidad del principal, por su parte, tiene como argumento fundamental la diferencia entre el producto final y la remuneracin entregada al agente: U2 = U2 ( x S(Z))
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Dada la percepcin subjetiva por parte del principal sobre la probabilidad de ocurrencia de los distintos estados de la naturaleza, su objetivo es elegir el sistema de remuneracin ms adecuado para el agente de manera que se maximice el valor esperado de su utilidad: Max E [ U2 (X(a, ) S(Z) ] S(Z), El anterior programa de maximizacin debe incorporar las restricciones adicionales por las cuales el agente ha de recibir, al menos, el nivel satisfaccin que obtendra en un empleo alternativo, y adems maximiza su funcin de utilidad: E[U1 (S(Z);a)] k a arg max E [U1 (S(Z);a ] aA donde argmax indica el conjunto de argumentos que hacen mximo la funcin objetivo que figura a continuacin. Por lo tanto, segn este enfoque asumimos que S(Z) maximiza la funcin de utilidad esperada del principal, dado que el agente es capaz de alcanzar un nivel especificado de utilidad esperada k cuando escoge el esfuerzo a ptimamente.
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El inters central del modelo est en la determinacin de un contrato que proporcione un vector de utilidades al principal y agente, de forma que no exista otro contrato con un vector de utilidades superior, es decir que sea ptimo en el sentido de Pareto. El problema se resolver en dos etapas: en la primera se valora la tecnologa de la informacin disponible y en la segunda se redacta tcnicamente el contrato. La tecnologa de informacin determina las condiciones de observabilidad de las variables. Se asume que el resultado x es siempre observable por el principal y agente; mientras que el esfuerzo desplegado por el agente es slo conocido con certeza por el agente, y ser observable por el principal slo en contadas ocasiones. Por ello, ser necesario sustituirlo por un estimador observable en los casos en que no sea posible su conocimiento por parte del principal. El estado de la naturaleza 2 tambin aporta gran dosis de incertidumbre a la relacin de agencia. La clasificacin de contratos ptimos segn la tecnologa de informacin disponible y la actitud ante el riesgo por parte del agente es la que sigue:
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1.- En el primer caso, solamente es observable el output x; y segn la actitud ante el riesgo del agente nos encontramos con dos posibilidades: a) Si el agente es neutro al riesgo, su remuneracin se corresponder con el valor de restar a ese output una parte constante del mismo que se apropia el principal. De este modo, traspasamos todo el riesgo al agente neutral al mismo, proporcionando incentivos al agente para que maximice el producto. b) Si el agente es averso al riesgo, hacer depender su remuneracin totalmente del output conseguido nos conducir hacia contratos no ptimos, pues trasladamos todo el riesgo al agente averso al mismo. En este caso la remuneracin depender slo en parte del output, consiguiendo, as, que el agente no asuma todo el riesgo y no eliminamos el incentivo para que maximice el producto al no remunerarle con un salario fijo. 2.- En el segundo caso, es observable el output y el esfuerzo realizado por el agente, de modo que el pago puede depender tanto del resultado como del esfuerzo: a) Si el agente es neutral al riesgo, el contrato ptimo no requiere incorporar el esfuerzo, es decir, no se pierde nada
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si su pago depende slo del resultado, y se diseara igual que en el caso en que slo era observable el output (caso 1a). b) Si el agente es adverso al riesgo, el contrato ptimo hace depender la remuneracin del agente, al menos en parte, de su esfuerzo aadiendo una participacin en el output final y obligando al agente, por tanto, a asumir parte del riesgo total. Si el esfuerzo es perfectamente observable, el contrato ofrece una remuneracin nula si el esfuerzo del agente no alcanza un nivel ptimo pactado a priori; una vez alcanzado este nivel, el output se reparte entre principal y agente de acuerdo con el criterio de reparto de riesgo. La no observabilidad perfecta del esfuerzo del agente introduce un factor adicional de incertidumbre, pues obliga a elegir una variable proxi que no siempre recoge con total precisin el citado esfuerzo. Es decir, el uso de informacin sobre el esfuerzo introduce un nuevo riesgo pues el pago puede reflejar una percepcin incorrecta del autntico esfuerzo desarrollado por el agente. Manteniendo el resto de variables constantes, la introduccin de este nuevo riesgo no es deseable para el agente; y, si el principal es averso al riesgo, tampoco es deseable para l. En consecuencia, hay un autntico problema para determinar si la informacin es til, cuya
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respuesta es condicionada al coste de obtener la informacin sobre el esfuerzo (nota 12). 3.- El tercer caso incorpora la observabilidad de los estados de la naturaleza. El conocimiento del estado de la naturaleza y del producto final conduce a contratos superiores frente a otros en los que el producto y/o el esfuerzo del agente son las nicas variables observables. Este tipo de contratos tienen como resultado la especificacin del producto correspondiente a cada posible estado de la naturaleza, siendo la cantidad percibida por el agente una funcin del producto estimado, ms una cantidad igual a la diferencia entre el producto real y el producto estimado. Este resultado depende de las posibilidades que tengan las dos partes de acordar exante los valores que puede tomar el estado de la naturaleza, la probabilidad que cada uno atribuye a estos valores y la relacin entre el out put y el estado. La actitud ante el riesgo del agente, por su parte, influir nicamente en el diseo de la funcin de reparto. As, cuando el agente sea averso al riesgo, la parte principal depender del estado de la naturaleza, mientras que si es neutral, asumir todo el riesgo.
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A aquellos contratos para los que es posible observar el estado de la naturaleza o el nivel de esfuerzo realizado por el agente se les denomina contratos o soluciones de primer orden, puesto que permiten fijar, gracias a una informacin completa, unos sistemas de incentivos ptimos. Los contratos o soluciones de segundo orden son aquellos para los que se conoce el producto final y un estimador del esfuerzo del agente; dichos contratos proporcionan una solucin ptima en relacin a la cantidad de informacin disponible. En los contratos de primer orden, y dado que las condiciones de informacin lo permiten, la solucin ptima se obtendra maximizando el programa de maximizacin de la funcin de utilidad del principal respecto a S(z) y a (nota 13). Este problema permite caracterizar la solucin de la relacin entre principal y agente como un contrato de empleo, en el cual el empleador (principal) decide el esfuerzo que va a solicitar del empleado (agente) y la remuneracin que le va a entregar a cambio; el empleado nicamente decide si acepta o no entrar en la relacin. Sin embargo, en los contratos de segundo orden el principal no puede observar el esfuerzo del agente, y se ve obligado a renunciar a incorporarlo en la funcin de remuneracin y a reconocer la discrecin del agente para decidir sobre el mismo. Este s es un contrato de agenNDICE
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cia que se resuelve maximizando respecto de S(z), tal y como describimos anteriormente, es decir: Max E [ U (X(a, ) S(Z)) ]
2
S(Z) s. a. E [ U (S(Z); a ) ] k
1
y a arg max E [ U1 (S(Z);a ) ] En el primero de los casos, el contrato proporciona un marco de actuacin dominado por la certidumbre y en el que se impone sobre el agente una penalizacin si el nivel de esfuerzo pactado no es el efectivamente realizado. En el segundo caso, la incertidumbre origina el problema de agencia que es resuelto mediante un sistema de incentivos que obliga al agente a comportarse de un modo coherente con los intereses del principal y, por tanto, a aportar un esfuerzo ptimo. 3.2.- Modelos tericos de estructura de compensacin ptima para vendedores Recientemente, una serie de estudios por ejemplo Basu, Lal, Srinivasan y Staelin (1985), Lal y Staelin (1986), Lal, Outland y Staelin (1990), Lal y Srinivasan (1988) y (1993),
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Rao (1989) han usado el paradigma de la teora de agencia para modelizar el proceso por el cual el rendimiento del vendedor es afectado por factores ambientales, personales y de incentivos, para deducir implicaciones sobre el plan ptimo de compensacin. Para ello asumen que las ventas dependen, no slo del esfuerzo desarrollado por el vendedor, sino tambin de otras variables exgenas desconocidas para la empresa y para el vendedor; por lo tanto la empresa no puede inferir el esfuerzo del vendedor por la simple lectura de las ventas observadas. Consecuentemente, la empresa necesita, o bien supervisar a cada vendedor y remunerarle con una retribucin acorde al nivel de esfuerzo observado, o bien disear un plan de compensacin basado, al menos en parte, en los resultados de ventas conseguidos, y permitir al vendedor averso al riesgo decidir la cantidad de esfuerzo que dedicar a la tarea de ventas, teniendo en cuenta el plan de compensacin. El enfoque general de estos estudios es representar el proceso de venta a travs de unos pocos factores clave, tales como la incertidumbre que rodea el ambiente de la venta, la actitud hacia el riesgo del vendedor, la asimetra de informacin entre el vendedor y la direccin de la empresa, y la relacin entre los esfuerzos del vendedor y las ventas conseguiNDICE
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das, en orden a mostrar cmo afecta cada uno de estos factores a la proporcin de salario en la compensacin total. Aunque esta nueva literatura basada en la teora de la agencia ha ofrecido una justificacin terica para los principios generales proporcionados de modo descriptivo por la literatura de la direccin de ventas, todava existe cierta duda acerca de la veracidad de las conclusiones cualitativas obtenidas por este enfoque, particularmente porque existe un desacuerdo en los principios generales ofrecidos por estos diferentes enfoques, y porque los anlisis de teora de agencia requieren algunas hiptesis restrictivas. Basu, Lal, Srinivasan y Staelin (1985) propusieron un modelo analtico en el que se indicaban los porcentajes adecuados de compensacin fija y variable. Proponan que, cuanto ms dbil fuera la relacin entre el esfuerzo del vendedor y los resultados de ventas, mayor debera ser la proporcin de la parte fija en el total de compensacin. Argumentaban que cuando los esfuerzos no conllevan directamente a los resultados (alta incertidumbre), los vendedores corran un alto riesgo, pues podan ser penalizados por resultados fuera de su control. Era menos costoso para la empresa que consideran neutral al riesgo asumir el riesgo (pagando va salario) que aplicar un sistema con altos porcentajes de comisin
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(pago variable) que los vendedores aversos al riesgo exigiran por asumir el riesgo. Por su importancia, revisaremos a continuacin el citado modelo. El paradigma usado trata al plan de compensacin ptimo como una variable endgena. Adems, asume que la relacin entre el esfuerzo del vendedor y las ventas es estocstica, lo cual implica que la empresa no es capaz de inferir el esfuerzo desarrollado por el vendedor observando solamente su rendimiento (es decir, las ventas conseguidas). Basu et al. (1985) asumen que tanto el vendedor como la empresa poseen la misma informacin acerca de la incertidumbre en el entorno de ventas. Ms especficamente, asumen que tanto el principal (p.ej. el director de ventas), que disea el plan de compensacin, como el agente (vendedor) poseen informacin significativa sobre las fuerzas de mercado que afectan a las ventas, y sus estimaciones de los efectos de esos factores son muy parecidas, si no iguales. Adems asumen que el director de ventas conoce las preferencias del vendedor por el ocio y los ingresos (es decir, la compensacin). Esta suposicin es, de alguna manera, restrictiva para algn director de ventas que se proponga utilizar los resultados del modelo para disear su plan de compensacin. Sin embargo, no ser necesario conocer los valores
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especficos de los parmetros de la funcin de utilidad del vendedor para obtener puntos de vista vlidos a la hora de saber cundo es ptimo cada tipo de plan usando los resultados del modelo. En este anlisis la relacin entre el vendedor y la empresa es vista como un juego donde la empresa neutral al riesgo ofrece un plan de compensacin al vendedor averso al riesgo y entonces ste, basndose en el plan de compensacin ofertado, decide el nivel de esfuerzo que ofrecer en la tarea de ventas. El nivel de esfuerzo, junto con una variable aleatoria exgena referente a la incertidumbre, influir en el nivel final de ventas conseguidas. La empresa no posee forma alguna de verificar directamente el nivel de esfuerzo desarrollado por el vendedor; esto ltimo es conocido nicamente por el vendedor. Sin embargo, las ventas realizadas son observadas por ambos, vendedor y empresa. Consecuentemente, si la compensacin va ha ser una funcin de las acciones del vendedor, debe ser basada en las ventas y no en el esfuerzo. El anlisis que presentan es de tipo esttico en el sentido de que la compensacin se basa en el rendimiento de ventas de un slo perodo. El objetivo de la empresa es lanzar un sistema de compensacin que maximice sus beneficios esperados, teniendo en
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cuenta que el vendedor elegir un nivel de esfuerzo dependiendo del plan especfico ofrecido por la empresa. Se asume que la empresa conoce la regla de decisin que utiliza el vendedor y debe asegurarse que la utilidad esperada por el vendedor (como consecuencia de realizar el trabajo) sea mayor o igual que la que obtendra en trabajos alternativos. Las hiptesis del modelo son las siguientes: El vendedor est caracterizado por las cinco siguientes hiptesis: (a) Slo existe un vendedor. (b) El vendedor es averso al riesgo. (c) La eleccin del vendedor se centra en la cantidad de esfuerzo a ofrecer. (d) El objetivo del vendedor es maximizar su utilidad esperada. La utilidad es una funcin separable del ingreso y la desutilidad por el esfuerzo: W = U (s) V (t) Donde: s = ingreso obtenido por el vendedor,
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t = tiempo utilizado en la tarea de ventas, U'(s)>0, U''(s)<0 (aversin al riesgo del vendedor), V'(t)>0, V''(t)>0 (desutilidad marginal por el esfuerzo creciente). (e) El vendedor requiere un mnimo nivel de utilidad igual a m, para desear trabajar para la empresa. La funcin de respuesta de ventas est caracterizada por las tres siguientes hiptesis: (f) Slo se vende un producto. (g) El nivel de ventas est influenciado por el esfuerzo de ventas y por un elemento estocstico; en el modelo no entran otras variables de marketing. La funcin de densidad de las ventas condicionada por el tiempo empleado en la tarea de ventas viene dada por f(x|t). (h) Las ventas tienen una distribucin gamma o binomial. El comportamiento de la empresa est caracterizado por las siguientes cuatro hiptesis: (i) El coste marginal de produccin, c, es una fraccin constante del precio.
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(j) La empresa conoce la forma de la funcin de utilidad del vendedor, su nivel mnimo aceptable de utilidad, m, y su funcin de respuesta ventas-esfuerzo, f(x|t). (k) La empresa decide el plan de compensacin para el vendedor, s(x), incluyendo tanto la forma del plan, como el nivel de compensacin total. (l) El objetivo de la empresa es maximizar el beneficio esperado. Una vez dadas las especificaciones y las hiptesis del modelo, se trata de formular el problema matemticamente y deducir el plan de compensacin ptimo para el vendedor. Denominaremos por x a las ventas conseguidas por el vendedor y s(x) ser la remuneracin pagada al vendedor por conseguir un nivel de ventas de x. Entonces el beneficio esperado de la empresa, , puede ser expresado como (nota 14): [ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx (1)
El problema de la empresa es elegir la funcin s(x) que maximiza sus beneficios esperados. Pero, al hacerlo debe tener en cuenta que el vendedor debe tener garantizado un nivel mnimo de utilidad esperada (denotada por m>0) correspon-
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diente a la que obtendra en otros trabajos alternativos (como queda expresado en (3)), y que, para un plan de compensacin s(x) dado, el vendedor elige un nivel de esfuerzo que maximiza su utilidad esperada (como queda expresado en (4)). Formalmente el plan de compensacin ptimo, s(x), vendr de solucionar el siguiente programa de maximizacin: maxs(x) [ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx sujeto a[U(s (x))] f(x|t) dx V(t) m (2) (3)
donde t es determinado por el vendedor como el nivel de esfuerzo que maximiza su utilidad, es decir: maxt [U(s(x))] f(x|t) dx V(t) (4)
Esta formulacin del modelo es idntica al problema principal-agente de la literatura de teora de agencia. Resolvemos el programa de maximizacin bajo las hiptesis (a)-(l), y sin asumir ninguna distribucin en concreto (nota 15): maxs(x) [ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx s.a.U [(s (x)] f(x|t) dx m V(t) 0 s.a. U [s (x)] ft(x|t) dx V(t) = 0
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(5) (6) (7)
Si denominamos a y como los multiplicadores de Lagrange, la Lagrangiana quedar como:

L = [(1 c)x s(x)] f(x|t) dx + { U[s(x)] f(x|t) dx m V(t)} + {U[s(x)] ft(x|t) dx V(t)}
En el ptimo se cumplen los siguientes resultados: (i) Si s=s(z) es la compensacin ptima correspondiente a un valor especfico de x=z, entonces L/s(z)=0. Es decir:
[(( 1 c )z s ) f(z|t) + U(s)f(z|t) + U(s) ft(z|t) ] = 0 f(z|t) =U[s(z)]f(z|t) + U[s(z)]ft(z|t)
Dividiendo todo por U'[s(z)]f(z|t) obtenemos: 1 =+ U[s(z)] ft (z|t) f (z|t)
Y puesto que la ecuacin se cumple para cada z0, obtenemos: ft (x|t) 1 =+ para todo x (8) U [s(x)] f (x|t) (ii) Las dos restricciones del problema se satisfacen en el ptimo con estricta igualdad: U [s(x)] f (x|t)dx = m + V(t) U [s(x)] ft (x|t)dx = V(t)
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(9) (10)
puesto que la empresa no tiene ningn inters de pagarle al vendedor ms del mnimo necesario para que no la abandone (9), y que el vendedor consigue la ptima relacin entre ocio y compensacin igualando la desutilidad marginal por el esfuerzo con la utilidad marginal de los ingresos (10). (iii) Correspondiendo al tiempo ptimo t, L/t = 0:
[(1 c)x s(x)] ft(x|t) dx + { U[s(x)] ft(x|t) dx V(t)} + {U[s(x)] ftt(x|t) V(t)}=
(11) Sustituyendo (7) en (11), obtenemos:

[(1 c)x s(x)] ft(x|t) dx + {U[s(x)] ftt(x|t) dx V(t)}= 0
(12)
Para obtener la solucin ptima, s(x) puede ser primero expresado en trminos de , y t usando (8). Sustituyendo el resultante s(x) en (7), (12) y (9) y resolviendo tal sistema obtenemos los ptimos , y t. Sustituyendo tales ptimos en (8) tendremos el plan de compensacin ptimo s(x). A la hora de encontrar una solucin concreta, Basu et al. especifican la funcin de utilidad U(s(x)) como s(x)/ con <1 (nota 16). Esta funcin describe una aversin al riesgo constante, y a medida que se acerca a 1, el vendedor ser ms neutral al riesgo. Entonces:
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U [s(x)] = s(x)1 y por lo tanto 1 = s(x)1 U [s(x)] (13)
Para una funcin de distribucin gamma se demuestra que: ft (x|t) f (x|t)

=q x g(t) g2(t) g(t)
(14)
Sustituyendo (13)(14) en (8) obtenemos: s(x) =
g (t)q + g2(t)
1/(1)
(15)
Igualmente para una distribucin binomial se demuestra que: ft (x|t) p(t) [x np(t)] = f (x|t) p(t)[ 1 p(t) ] Sustituyendo (13) y (16) en (8) obtenemos: s(x) = p(t)[ 1 p(t) ]
1/(1)
(16)
p(t)
(17)
Las ecuaciones (15) y (17) definen la compensacin ptima como una funcin de las ventas y de otros parmetros para
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unas distribuciones gamma y binomial, respectivamente. Estas ecuaciones pueden ser expresadas como: s(x) = [ A +Bx ]1/(1) (18)
El parmetro A representa la parte de salario (es decir, la compensacin que es independiente de las ventas) y B la comisin (o parte dependiente de los resultados del vendedor). La Figura 3.1 muestra la representacin grfica del plan de remuneracin en funcin de las ventas que resulta de la ecuacin (18). El intercepto representa el salario, es decir, la compensacin que no depende del resultado; la diferencia entre s(x) y s(0) representa la comisin dependiente del nivel de ventas, x. Por tanto el parmetro A es el parmetro de salario y B el parmetro de comisin. Para una mayor facilidad en el diseo del sistema de compensacin, la poltica ptima de la Figura 3.1 puede aproximarse por dos segmentos lineales. Con ello se consigue que la figura recoja los planes de compensacin ms habituales, como por ejemplo, comisin fija, comisin creciente con la cifra de ventas, slo salario fijo, salario ms comisin, etc.
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Figura 3.1. Aproximacin lineal del plan ptimo de compensacin s(x)

s(x)
Aproximacin lineal Plan de compensacin ptimo s(x) Pendiente = 2 Pendiente =1 x
Fuente: Adaptado de Basu, Lal, Srinivasan, y Staelin (1985)
En esta figura se pueden observar los planes de compensacin ms comnmente usados como casos particulares del plan ptimo de compensacin s(x) dependiendo del valor que tomen los parmetros de la funcin lineal: (i) a=0, b1=b2 (ii) a=0, b2>b1>0 (iii) a>0, b1=b2=0 (iv) a>0, b1=b2>0
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comisin fija comisin con porcentajes crecientes salario fijo salario ms comisin
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(v) a>0, b2>b1>0
salario ms comisin con porcentajes crecientes
(vi) a>0, b1=0, b2>0 salario ms comisin a partir de una cifra de ventas . Desde que <1, el plan de compensacin s(x) en la ecuacin (18) es convexo en x, lo cual implica que el porcentaje de comisin crece con las ventas. Ello es consecuencia del tipo particular de funcin de utilidad elegida anteriormente U[s(x)]=s(x)/. Ms generalmente, Basu et al. demuestran que el porcentaje de comisin creciente, decreciente o constante, depende de la aversin al riesgo del vendedor. Hasta ahora se ha centrado la atencin en planes ptimos de compensacin para un entorno dado. Basu et al. dan proposiciones tericas acerca de cmo queda alterado el plan de compensacin ante cambios de diversos factores del entorno. As pues, investigan los efectos de cambios en las variables exgenas en el porcentaje de salario y comisin parmetros A y B de la ecuacin (18) del plan de compensacin ptimo; en el esfuerzo dedicado a la tarea de ventas; en los beneficios de la empresa; en el ingreso esperado del vendedor. Establecen una serie de proposiciones, de las
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cuales las referentes a la proporcin ptima de salario fijo o comisin son analizadas a continuacin. Efecto de la incertidumbre de las ventas En un entorno incierto el plan de compensacin consistir en un mayor parmetro de salario, A, y en un menor porcentaje de comisin, B. Tambin, la compensacin esperada del vendedor disminuye, y la proporcin salario-compensacin esperada se incrementa con un aumento de incertidumbre. La explicacin intuitiva de esta proposicin est en que a medida que el entorno de ventas se vuelve ms incierto, el vendedor averso al riesgo prefiere un mayor nivel de ingreso garantizado (en forma de salario) en vez de mayor porcentaje de comisin que depende de las ventas inciertas. Por otro lado, la empresa es neutral al riesgo y, por lo tanto, es indiferente ante dos planes de compensacin que posean el mismo valor esperado. Con ello, en ambientes de venta con gran incertidumbre, la empresa ofrecer un mayor parmetro de salario y un menor parmetro de porcentaje de comisin. Dado que el nivel de esfuerzo disminuye con un incremento de incertidumbre (nota 17), la disminucin en los ingresos esperados resultante de ese descenso en el nivel
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de esfuerzo es compartida por la empresa en forma de menor beneficio esperado y por el vendedor en forma de una disminucin en la compensacin esperada. Finalmente, puesto que el salario crece y la compensacin esperada disminuye con un incremento en la incertidumbre, la fraccin de salario en el pago total se incrementa. Efecto del coste marginal de produccin El plan de compensacin en un entorno con un alto coste marginal constar de un mayor parmetro de salario y menor de porcentaje de comisin. Tambin, la compensacin esperada disminuir y la proporcin salario-compensacin esperada se incrementar con un aumento en el coste marginal de produccin (nota 18). La compensacin esperada desciende puesto que el nivel de esfuerzo dedicado a la tarea de ventas disminuye desde que la empresa prefiere inducir un menor esfuerzo con un incremento en el coste marginal de produccin (nota 19). Este descenso en la compensacin esperada puede ser producida modificando la comisin, el salario, o ambos. Puesto que el descenso en la compensacin esperada aumenta la aversin al riesgo del vendedor, la empresa modificar la compensacin esperada dando mayor salario y disminuyendo el
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porcentaje de comisin. El razonamiento subyacente a proporcin salario-compensacin es similar al de el efecto de la incertidumbre. El efecto del nivel de utilidad esperada garantizado El plan de compensacin ptimo para un mayor nivel de m consistir en un mayor parmetro de salario y menor porcentaje de comisin. Tambin, la compensacin esperada del vendedor se incrementar y la proporcin de salariocompensacin esperada ser mayor para valores mayores de m. La explicacin es similar a la de la proposicin del efecto de la incertidumbre (nota 20). Tambin proponen que una mayor productividad en la relacin ventas-esfuerzos supone un mayor esfuerzo y mayores beneficios para la empresa, no pudiendo determinar el efecto de tal variable sobre el ratio salario-compensacin. Como conclusin, una de las contribuciones del modelo de Basu et al. en lo relativo a la participacin del salario y de los incentivos en la retribucin (nota 21), es que argumentan intuitivamente que la porcin de salario en la compensacin total esperada debera crecer con incrementos en la incertiNDICE
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dumbre del entorno de ventas, en el coste marginal de produccin, y/o en el atractivo de oportunidades de trabajo alternativas para el vendedor (nivel de utilidad mnimo garantizado). De todos modos, Basu et al. son incapaces de ofrecer guas claras en lo que respecta a la proporcin de salario vs. incentivos con respecto a cambios en la funcin de respuesta de ventas (ventas-esfuerzo de ventas) o en la aversin por el riesgo de la fuerza de ventas. stas son limitaciones importantes, ya que los esfuerzos de marketing de la empresa (inversin en otros instrumentos de marketing como publicidad) afectan a la funcin de respuesta ventas-esfuerzo y, por lo tanto, al rendimiento del vendedor. Otra de las limitaciones del modelo es que, aunque el anlisis ofrece algunas perspectivas tiles al problema del diseo de planes de compensacin, est pensado para un marco esttico. Es decir, consideran que el vendedor toma la decisin sobre su esfuerzo, una vez que conoce el plan de compensacin, de una sola vez y al principio del perodo contable, cumpliendo esta decisin a lo largo del citado perodo sin tener en cuenta las ventas que se van consiguiendo. La limitacin de este anlisis estriba en que no refleja la naturaleza intratemporal de la decisin del vendedor acerca del
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nivel de esfuerzo, pues si bien la empresa, generalmente, decide el plan de compensacin a ofrecer al principio del perodo contable, el vendedor decide acerca de su esfuerzo en ms ocasiones a lo largo del perodo, teniendo en cuenta el xito o fracaso de sus esfuerzos anteriores (una escasez ventas durante la parte inicial del perodo podr tratar de ser compensado con un esfuerzo extra para el resto del perodo, y al contrario). Adems, el modelo no considera ninguna interaccin real entre vendedores o entre productos, tales como equipos de ventas, complementariedad de productos, o competencia. El esfuerzo provoca las ventas; pero el modelo se olvida de situaciones en las que existe gran cantidad de tiempo entre el contacto inicial del vendedor con su cliente y la venta final. Adems, se asume que la empresa conoce la funcin de utilidad y el nivel de utilidad mnimo aceptable, al igual que la forma de la funcin de respuesta de ventas; sin embargo, en la realidad, las empresas deben disear la compensacin sin esta informacin. El precio tampoco juega un papel importante a la hora de generar ventas, ni los dems instrumentos del marketing-mix distintos del esfuerzo de ventas.
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La literatura posterior trata alguna de estas limitaciones. Lal (1986) usa el marco terico de Basu et al. para examinar cundo es ptimo delegar responsabilidad sobre precios a la fuerza de ventas. Cambia alguna de las hiptesis del modelo de Basu et al.: El vendedor no slo decide el esfuerzo que utilizar en la tarea de ventas (como Basu et al. proponan), sino que tambin a qu precio ofrecer el producto. Las ventas estn afectadas por el tiempo utilizado en la venta (como proponan Basu et al.) y por el precio ofertado. La funcin de densidad para las ventas es f(x|t,p), donde p es el precio del producto. Ninguna distribucin especfica es asumida para las ventas. La empresa fija s(x), el plan de compensacin del vendedor. Tambin decide si fijar ella el precio o delegar tal decisin al vendedor. Lal considera, entonces, dos casos en los cuales la informacin disponible para la empresa vara: en el primero, la empresa y el vendedor poseen informacin simtrica sobre la funcin de respuesta de ventas, mientras que en el segunNDICE
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do, la informacin del vendedor acerca de la funcin de respuesta es superior a la de la empresa. En el caso de informacin simtrica, la empresa conoce perfectamente, al igual que el vendedor, cual es el mejor precio a fijar. Puede, por tanto, disear un plan de compensacin que recompense al vendedor basndose en los resultados de ventas y el precio ptimo no importando quien de los dos lo fije. Por lo tanto, en el caso de informacin simtrica, a la empresa le es indiferente delegar la responsabilidad del precio al vendedor o centralizar tal decisin. En el caso en el que la informacin del vendedor es superior a la de la empresa, Lal muestra que delegar la decisin del precio al vendedor no puede dejar a la empresa peor que centralizando la decisin en la empresa y que, en algunos casos, puede dejarla mejor. Intuitivamente, parece mejor delegar una decisin al decisor con mayor cantidad de informacin. Lal y Staelin (1986) modelizan el diseo de la compensacin ptima en una situacin donde los vendedores pueden ser diferentes en cuanto a productividad (ventas-esfuerzo), y la empresa no conoce qu vendedores poseen alta o baja productividad. Modifican algunas de las hiptesis del trabajo de Basu et al.:
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Existen muchos vendedores, cada uno de los cuales pertenece a uno de los dos tipos de productividad siguientes: h (alta) o l (baja). Vendedores de diferentes tipos pueden tener diferentes utilidades mnimas aceptables, de modo que m1 no necesariamente es igual a mh. La funcin de densidad de las ventas condicionada por el tiempo viene dada por fi(xi|ti), donde i=h, l. Con la propiedad de que para un th=tl la funcin de distribucin acumulada de fh es menor o igual que la de fl para todos los valores de x, y estrictamente menor para algn valor de x. La funcin de respuesta de ventas para el vendedor i es: xi = (t) + i donde i > 0, i < 0. Por lo tanto, el esfuerzo de ventas es productivo a una tasa decreciente. El coste marginal es constante y, sin prdida de generalidad, se elige igual a cero. La empresa sabe que todos los vendedores son del tipo l o del tipo h, pero desconoce el tipo de cada vendedor individual. Sin embargo, la empresa tiene una creencia previa
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(representada por la funcin de densidad g(z)) sobre z, el nmero de vendedores de tipo h en un grupo de q vendedores. Entonces, P, el nmero esperado del tipo h en un grupo de q vendedores, es zg(z)dz. La variable a elegir por parte de la empresa es un conjunto de planes de compensacin s(x) (la empresa puede ofrecer un men de planes). La empresa debe elegir tambin q vendedores para atender a q territorios. Dadas estas hiptesis, Lal y Staelin utilizan el enfoque de Basu et al. para analizar tres estrategias: Estrategia 1. Ofrecer un nico contrato, de modo que slo vendedores del tipo h trabajen para la empresa. Estrategia 2. Ofrecer un contrato nico, de modo que slo vendedores del tipo l trabajen para la empresa. Estrategia 3. Ofrecer un men de dos contratos, de forma que se permita al vendedor elegir el contrato adecuado a su tipo de productividad. Cada vendedor opta por uno de los contratos al principio del perodo de ventas y es pagado al final del perodo segn los resultados de ventas obtenidos. Lal y Staelin muestran primero que si mh ml, y para un valor de P suficientemente alto, la estrategia 1 siempre domina a
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la estrategia 2, dada la igual o menor utilidad mnima requerida y los mejores resultados de ventas esperados de los vendedores tipo h. Sin embargo, si los del tipo h demandan mayores utilidades mnimas (y, por lo tanto, mayor pago), o si no es probable que existan muchos de ellos en la poblacin, la estrategia 2 puede, realmente, dominar a la 1. Intuitivamente, los de tipo h deben ser demasiado caros para la empresa si mh es significativamente mayor que ml; o debe existir un alto riesgo de dejar territorios provechosos insatisfechos si P es muy pequeo. Para mh ml, y para un P suficientemente bajo, la estrategia 3 es una solucin superior que contratar un solo tipo de vendedor va estrategia 1 2. Intuitivamente, la empresa est mejor contratando ambos tipos de vendedores cuando hay probabilidad de que existan pocos vendedores del tipo h en la poblacin contratada para atender q territorios de ventas. Lal y Staelin reinterpretan sus resultados con vendedores que no varan en productividad ventas-esfuerzo, sino en su aversin al riesgo. Aqu, los del tipo h son menos riesgoaversos que los del tipo l. Los resultados se leen anlogamente a los discutidos previamente.
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El modelo de Rao (1990) es, conceptualmente, muy similar al de Lal y Staelin (1986). Rao busca solucin al problema de compensacin ptima para una fuerza de ventas heterognea, pero busca condiciones bajo las cuales estos planes son simples planes de compensacin lineales (salario ms una comisin por conseguir ventas ms all de una cuota). Las hiptesis de Rao difieren de las de Basu et al. en los siguientes aspectos: Existen numerosos vendedores, los cuales difieren en el nivel de destreza o productividad. La distribucin de frecuencias del nivel de destreza es una distribucin beta. Todos los vendedores son neutrales al riesgo. Las ventas estn afectadas solamente por el tiempo en tarea de ventas y por un elemento estocstico. Se asume que el incremento marginal de esfuerzo requerido para conseguir un unidad ms de ventas decrece a medida que el nivel de destreza es mayor. La empresa conoce la forma de las funciones de utilidad de los vendedores, pero no conoce sus niveles individuales de destreza. Sin embargo, s conoce la distribucin de los niveles de destreza.
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Bajo estos supuestos, Rao muestra que los planes de compensacin sirven para separar a los vendedores de menor nivel de destreza de los de alto nivel. Este sistema presenta dos ineficiencias: Primero, todo vendedor (excepto los ms altamente productivos) ejerce menor esfuerzo que si estuviera en una fuerza de ventas homognea o si todos los niveles de destreza fueran conocidos. Segundo, todo vendedor (excepto los de menor destreza) gana ms dinero que si estuviera en una fuerza de ventas homognea o si los niveles de destreza fueran conocidos. Dearden y Lilien (1990) muestran una variante dinmica del modelo de Basu et al. Especficamente, modelizan un horizonte de dos perodos para la empresa y el vendedor, donde los efectos de aprendizaje en la produccin hacen que en el segundo perodo los costes marginales disminuyan a medida que las ventas del primer perodo sean mayores. Intuitivamente, la empresa tiene ahora una razn para incrementar los incentivos en ventas en el perodo 1, dados los menores costes para el perodo 2. Las variaciones con respecto al modelo de Basu et al. son las siguientes: Puesto que el nivel de esfuerzo es la nica variable de eleccin del vendedor, como en Basu et al., ahora el vendedor tiene que decidir en un horizonte de dos perodos qu
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esfuerzo desarrollar. Sin embargo, la hiptesis de Dearden y Lilien de un mercado laboral competitivo implica que la previsin de reparto de esfuerzo de ventas entre perodos es una previsin miope de reparto de esfuerzo, puesto que el vendedor no se beneficia de la mejor situacin de la empresa en el perodo 2. El coste marginal en cada perodo es constante, pero el del perodo 2 es menor a medida que las ventas del perodo 1 son mayores (c2=c2(x1) y c2' es negativa). La empresa elige s1 y s2 en los perodos 1 y 2, respectivamente, teniendo en cuenta la externalidad positiva de las ventas del perodo 1 sobre los beneficios del perodo 2. La empresa maximiza su beneficio sobre el horizonte de dos perodos. El principal resultado de Dearden y Lilien es que cuanto mayor sea el incremento del beneficio en el perodo 2 debido a un incremento en las ventas del perodo 1, menor debe ser el nivel de salario del perodo 1 (parmetro A en el modelo de Basu et al.) y mayor el de comisin (parmetro B del modelo de Basu et al.), es decir, mayor debe ser el incentivo en el perodo 1 para maximizar los mrgenes de beneficios en el perodo 2.
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Srinivasan y Raju (1990) muestran cmo cambiara la compensacin ptima cuando la retribucin tomara la forma salario ms una comisin de las ventas que superen una cuota y cuando los territorios de venta tuvieran diferentes potenciales de ventas. Modifican las hiptesis de Basu et al. del siguiente modo: La fuerza de ventas est compuesta por dos vendedores, los cuales cubren un territorio de ventas cada uno. Ninguna forma especial de funcin de respuesta de ventas es requerida para estudiar los resultados del modelo. Sin embargo, si la funcin de densidad condicional de las ventas es fi(x|t), i=1,2, entonces asumen que f1(x|t)=f2(x+n|t). Esto implica que la productividad marginal del esfuerzo de los vendedores es igual para los dos territorios de ventas, pero en media difieren. La empresa est restringida a elegir una particular forma de compensacin, dada por: s(x) = A s(x) = A + B(x q) si x q si x q
donde q es la cuota a partir de la cual se remunera la comisin.

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Srinivasan y Raju tampoco requieren ninguna forma especfica para la funcin de utilidad para derivar los resultados. Resuelven el programa de maximizacin de Basu et al. (ecuaciones (5), (6) y (7) de la pgina 68) sujeto a la restriccin anterior de la forma del plan de compensacin, y derivan que el plan ptimo estar caracterizado por: s*2 (x + n) = s*1 (x) Ambos vendedores tienen el mismo salario, A, y el mismo porcentaje de comisin sobre ventas ms all de una cuota, B, pero el vendedor asignado al territorio con mayor potencial tiene una cuota mayor a cumplir. Sin embargo, Srinivasan y Raju exponen que tal sistema reportar menores beneficios a la empresa que aquel diseado por Basu et al. sin restriccin de forma del plan de compensacin. Argumentan que su uso responde a cuestiones de equidad, flexibilidad y simplicidad. Y exponen que las diferencias territoriales seran compensadas inadecuadamente con la solucin de Basu et al., con el resultante desagrado y reduccin en la moral de la fuerza de ventas. En su perspectiva, unos vendedores ms motivados generarn mayores beneficios a largo plazo. Lal y Srinivasan (1993) utilizan un modelo desarrollado por Holmstrm y Milgrom (1987) para examinar la compensacin
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ptima cuando el vendedor puede ajustar su decisin sobre el esfuerzo a desarrollar ms frecuentemente, teniendo la empresa menor capacidad que aqul para ajustar al plan de compensacin ofertado. Holmstrm y Milgrom describen un conjunto de condiciones bajo las cuales la compensacin ptima es una funcin lineal de las ventas totales del perodo contable. Las desviaciones con respecto a Basu et al. son: La funcin de utilidad muestra aversin al riesgo absoluto constante, y la desutilidad por el esfuerzo est expresada en trminos monetarios de modo que la utilidad total no es separable en utilidad por el ingreso y desutilidad por el esfuerzo. El vendedor elige solamente el esfuerzo a desarrollar; pero ese esfuerzo es contnuamente ajustable durante el perodo contable. El nfasis mayor reside en el caso de un solo producto, pero Lal y Srinivasan consideran lneas de productos donde estos son completamente independientes en demanda y coste. Las ventas en cualquier instante del tiempo (sobre el cual puede variar el esfuerzo el vendedor) se distribuyen normal:
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Por lo tanto, la media (no la varianza) de las ventas depende del esfuerzo de ventas. Se asume que h es lo suficientemente grande como para garantizar ventas positivas durante todo el perodo. E(x|t) = h + kt h, k>0 x se distribuye N(h + kt, 2) En la Tabla 3.1 se observan los resultados de esttica comparativa de los modelos anteriormente revisados.
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Salario % comisin Beneficio Ingreso esperado Salario/ ingreso esperado >(B,LS) N/D Quota >(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) >(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) >(B,LS) N/D >(B,LS) <(B) 0(LS) ?(B) >(LS) <(LS) <(LS) <(LS) >(B,LS) ?(B) >(LS,R) ?(B) <(LS) >(LS) <(B,LS) >(B,LS) >(B,LS) N/D ?(B) <(LS) >(LS) >(R) N/D >(LS) <(LS) <(LS) <(LS) >(LS) N/D N/D N/D N/D N/D N/D N/D <(DL) >(DL) N/D N/D N/D N/D
Tabla 3.1 Efectos de esttica comparativa en los modelos de teora de agencia de compensacin de vendedores
Esfuerzo
Mayor incertidumbre
<(B,LS)
Mayor coste marginal
<(B,LS)
Mayor nivel de utilidad mnima
<(B) 0(LS)
Mayor efectividad ventas-esfuerzo
>(B,LS)
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Mayor riesgo-aversin
<(LS)
Mayor desutilidad por esfuerzo
<(LS)
Mayor n de planes ofrecidos
<(R)
Mayores efectos aprendizaje en produccin
N/D
Fuente: Adaptado de Coughlan (1993). >= mayor; < = menor; 0 = no cambia; N/D = hiptesis no disponible en literatura; ? = ambiguo, depende de la distribucin de la funcin de respuesta de ventas asumida. Detrs de cada smbolo direccional hay una notacin que indica los modelos que producen tal resultado de esttica comparativa: B = Basu et al. (1985), DL = Dearden y Lilien (1990), LS = Lal y Srinivasan (1993), y R = Rao (1990).
3. 3. Evidencia emprica de modelos de compensacin ptima para vendedores En este apartado se examinan aquellos estudios que tratan de probar empricamente los modelos tericos revisados en el apartado anterior. Los trabajos difieren en los datos utilizados al igual que en el mbito de investigacin. John y Weitz (1988), Oliver y Weitz (1991), y Coughlan y Narasimhan (1992) utilizan datos de corte transversal; John y Weitz (1988) encuestan a 161 empresas con ventas anuales de al menos 50 millones de dlares. Oliver y Weitz (1991) recurren a una muestra de 367 vendedores, que responden a un cuestionario sobre actitudes hacia los planes de compensacin; Coughlan y Narasimhan (1992) utilizan datos secundarios de 286 empresas de 39 diferentes industrias; Eisenhardt (1988) recolecta datos de 54 tiendas de un centro comercial, enfocando el estudio exclusivamente en vendedores detallistas. Finalmente, Lal, Outland y Staelin (1990) encuestan a 77 parejas director de ventas-vendedor de una empresa de equipos y servicios informticos. Existe debate en la literatura acerca de la conveniencia de testar una teora de nivel individual (como la de Basu et al.)
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con datos de corte transversal; Lal, Outland y Staelin argumentan que su estudio es superior dado que mantiene la variacin entre empresas constante. De todos modos, ninguno de estos estudios puede probar el modelo de Basu et al. o cualquier otro modelo de agencia, porque todos toman medidas de fuerzas de ventas que envuelven gran cantidad de vendedores o de productos a vender, mientras que el enfoque de Basu et al. postula un solo vendedor vendiendo un solo producto. Aunque cada uno de estos trabajos contiene evidencia acerca de otros aspectos adems de la compensacin de vendedores, nos fijaremos aqu nicamente en lo relativo a los trabajos empricos que tratan de aportar evidencia acerca de la hiptesis concerniente a la proporcin de salario en la compensacin total (nota 22). Algunos no ofrecen resultados acerca de alguna de las proposiciones de los modelos descritos. Esto es signo de que las teoras han sido probadas incompletamente y de que los tests empricos de teora de agencia son difciles de llevar a cabo; por ejemplo, es difcil obtener medidas de aversin al riesgo o desutilidad por el esfuerzo en la fuerza de ventas. Los resultados que son estadsticamente significativos tienden a ser consistentes con la teora. Las hiptesis concerNDICE
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nientes al ratio de salario en el pago total son ampliamente apoyadas en los estudios; tambin encontramos algn soporte para las hiptesis que predicen los niveles de ingreso total esperado. Las hiptesis referentes al efecto de la efectividad ventas-esfuerzo de ventas sobre la compensacin no son rechazadas en algunos estudios. En resumen, aunque los estudios empricos poseen los inconvenientes descritos, no podemos rechazar la teora de agencia como un paradigma predictivo en compensacin de la fuerza de ventas. Ms trabajo es necesario, con mejores medidas de los constructos tericos y un rango de hiptesis testadas ms amplio. Es improbable que todas las hiptesis sean finalmente probadas debido a las dificultades en medir algunas variables predictivas en la teora. John y Weitz (1988) Utilizan los datos recolectados de 161 empresas con ventas anuales superiores a cincuenta millones de dlares, para contrastar empricamente las predicciones del modelo de Basu et al. (1985) de compensacin de vendedores. De las diecisis hiptesis que fueron contrastadas, cuatro encontraron soporte emprico en el conjunto de datos. Ninguna de las hiptesis referentes a la variable dependiente proporcin
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de salario fijo en la remuneracin total son apoyadas por sus datos. En particular, encuentran no significativo el efecto de la incertidumbre, del coste marginal de produccin y, de la utilidad mnima garantizada sobre la proporcin de salario en la compensacin total; mientras que es significativo, pero en direccin opuesta a la hipotetizada, el efecto de la efectividad del esfuerzo de ventas sobre la misma variable dependiente. Eisenhardt (1988) El propsito del estudio fue explorar la utilizacin de compensacin va salario o con una parte sustancial de comisin por parte de las empresas detallistas. La investigacin utiliza variables de la Teora de Agencia y de la Teora Institucional. El diseo mezcla los dos tipos de variables pero no los contrasta entre s. Se plantean las siguientes hiptesis de Teora de Agencia: H1: La programabilidad del trabajo est positivamente relacionada con el uso de salario y negativamente relacionada con el uso de comisiones.
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La eleccin entre uno u otro sistema de compensacin depende de si los comportamientos del vendedor pueden ser fcilmente evaluados, de modo que si el trabajo de ventas es observable y, por lo tanto, evaluable tendr ms sentido pagar directamente tales comportamientos va salario. Como variable que influye en tal evaluacin de comportamiento propone la programabilidad del trabajo (un trabajo programado es aquel en el que los comportamientos pueden ser definidos con precisin). H2: El tramo de control estar negativamente relacionado con el uso de salario y positivamente con el uso de comisiones. El tramo de control influye en la facilidad con que los comportamientos de los vendedores pueden ser evaluados. Cuando el tramo de control es pequeo (como puede suceder en una tienda pequea) se puede realizar una supervisin estrecha de las actividades del vendedor y, por lo tanto, elegiremos el salario como forma de remuneracin. H3: La incertidumbre de resultados est positivamente relacionada con el uso de salarios y negativamente relacionada con el de comisiones.
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Alta incertidumbre de resultados en un negocio transfiere al vendedor remunerado con comisiones un alto riesgo. H4: El tramo de control y la incertidumbre de resultados son ms importantes como predictores del tipo de compensacin cuando la programabilidad del trabajo es baja que cuando es alta. Cuando una tarea es altamente programable, los comportamientos son fcilmente observados y el salario ser la forma de remuneracin elegida. Con ello, no es necesaria mayor informacin y la incertidumbre de resultados es irrelevante pues las comisiones no son consideradas. Sin embargo, cuando la programabilidad es baja, la informacin y las comisiones son dos opciones que se pueden utilizar para contrarrestar los problemas de evaluacin del comportamiento. Adems, sugieren hiptesis basndose en la Teora Institucional, que tiene en cuenta variables como la antigedad de la tienda, el tamao de las compras y el tipo de producto vendido. No sern revisadas por estar fuera del mbito de la Teora de Agencia. Los datos fueron recabados en 54 tiendas de un centro comercial, a travs de los encargados de las mismas.
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Para medir los constructos programabilidad, tramo de control, e incertidumbre de resultados se utilizaron escalas multi-item; mientras que para los constructos relativos a las hiptesis del enfoque institucional se utilizaron medidas simples. En cuanto a la variable dependiente, se utiliz una medida dicotmica, salario vs. comisin. El mtodo utilizado para corroborar las tres primeras hiptesis fue un anlisis discriminante de dos grupos. Entre resultados del modelo de Teora de Agencia se observan los siguientes. V. independientes Programabilidad de la tarea Extensin de control Incertidumbre R2 F Wilkss lambda % correctamente clasificados
Grupo real Grupo pronosticado
Parmetros 0.60 p < 0.0001 0.35 p < 0.01 0.17 p < 0.10 0.44 12.92 p < 0.001 0.56 p < 0.001 80
% Correctamente clasificados
Comisin Comisin Salario

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Salario 3 25
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Total 21 33 80
18 8
Encontramos que el modelo de Teora de Agencia propuesto es estadsticamente significativo y clasifica el 80% de los casos correctamente. Adems, los constructos de las hiptesis influyen sobre el plan de compensacin en el sentido predicho. Para corroborar la hiptesis 4 se dividi la muestra de tiendas en dos grupos, uno de establecimientos con alta programabilidad de la tarea y otra con baja. Los resultados confirman la relacin hipotetizada:
V. independientes Alta programabilidad Baja programabilidad
Extensin de control Incertidumbre de resultados R2 F Wilkss lambda
0.30 No sig. 0.11 No sig. 0.11 1.46 No sig. 0.89 No sig.
0.44 p < 0.01 0.57 p < 0.001 0.44 10.00 p < 0.001 0.55 p < 0.001
Lal, Outland y Staelin (1990) Este trabajo es una prueba emprica de los modelos de compensacin de vendedores en Teora de Agencia (en especial del de Basu et al. (1985)), en el cual los factores considerados por tales modelos se relacionan con aquellos relevantes segn la literatura de direccin de ventas.
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Los datos utilizados para medir la relacin entre la proporcin de salario en la compensacin y las variables independientes fueron obtenidos a travs de un cuestionario dirigido a directores de ventas y personal de ventas de una empresa de servicios informticos. Los resultados del modelo de regresin son compatibles con la premisa de que los directores disean los contratos consistemente con el paradigma de Teora de Agencia. Todos los coeficientes, excepto los de dos factores (reputacin de la empresa y aversin al riesgo, que no son estadsticamente significativos), aparecen con el signo hipotetizado por los modelos de agencia. As pues, los directores de venta incrementan la proporcin de pago en forma de salario cuando perciben un incremento en la importancia de la venta en equipo y del servicio al cliente, y disminuyen tal proporcin cuando la importancia de la publicidad y la calidad del producto juegan un papel ms importante en la venta del producto. Igualmente, aumentan la proporcin de salario cuando se incrementa la incertidumbre en el entorno (medida como la incertidumbre esfuerzoventas y como la cuota de ventas esperada al final del perodo de venta), y la disminuyen cuanto ms efectivos sean los vendedores.
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Estos resultados se encuentran en el cuadro siguiente: V. independientes Coeficientes estimados t-stat Venta en equipo Servicio al cliente Publicidad Reputacin de la empresa Calidad Incertidumbre Incertidumbre en cuota Aversin al riesgo Efectividad del vendedor 0.396 0.445 0.395 0.087 0.391 0.191 0.014 0.117 0.464 R2 = 0.68 3.91 5.52 3.56 0.72 5.54 1.54 5.53 1.14 2.89
Oliver y Weitz (1991) El objetivo de este estudio es examinar empricamente algunas de las proposiciones desarrolladas por Basu et al. Especficamente, se basan en el impacto de la compensacin por incentivos, aversin por el riesgo, e incertidumbre en las relaciones esfuerzo-recompensa y esfuerzo-ventas sobre la motivacin del vendedor.
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Adems, y apoyndose en el trabajo de Lal y Staelin (1986), consideran la situacin en que los vendedores poseen diferentes funciones de respuesta y, adems, tienen ms informacin acerca de tal funcin que la empresa (nota 23). Por ello, en el presente trabajo se identifican las condiciones bajo las cuales la empresa debera ofrecer una variedad de planes de compensacin y permitir al vendedor seleccionar el plan compatible con su aversin al riesgo y con su funcin de respuesta de ventas. Hiptesis 1: La preferencia por un plan de compensacin con gran proporcin de comisin est inversamente relacionada con la aversin al riesgo. Hiptesis 2: La preferencia por un plan de compensacin con gran proporcin de comisin est inversamente relacionada con la cantidad de incertidumbre en la relacin entre el esfuerzo del vendedor y las ventas. Adems, Oliver y Weitz consideran que tambin existe incertidumbre en la relacin entre el esfuerzo de ventas y la compensacin recibida por incentivos. Aunque se utilicen planes de comisin con reglas fijadas, stas pueden cambiar a lo largo del perodo de compensacin o el vendedor puede observar alguna ambigedad a la hora de aplicar tales
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reglas. Por ello, se propone un segundo tipo de incertidumbre: Hiptesis 3: La preferencia por un plan de compensacin con gran proporcin de comisin est inversamente relacionada con la cantidad de incertidumbre en la relacin entre el esfuerzo del vendedor y las recompensas obtenidas. Sugieren el siguiente modelo: INCPREF =B1ERU + B2ESU + B3RISK Donde: INCPREF representa la preferencia por el pago por incentivos; ERU es la incertidumbre esfuerzo-recompensa; ESU es la incertidumbre esfuerzo-ventas; y RISK es la aversin al riesgo del vendedor. Otras hiptesis son consideradas en este estudio, pero relevantes a la motivacin del vendedor; es por ello, que no las revisaremos en el presente trabajo. Los datos fueron obtenidos mediante un cuestionario respondido por 367 vendedores de 100 empresas diferentes. Los parmetros fueron estimados por mnimos cuadrados ordinarios. Los resultados del modelo de regresin se resumen en el siguiente cuadro:
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V. independientes
Coeficientes estandarizados
Incertidumbre esfuerzo-recompensa 0.012 No sig. Incertidumbre esfuerzo-ventas 0.111 Sig. p = 0.05 Aversin al riesgo 0.478 Sig. p = 0.001 2 0.262 F-test sig. p = 0.001 R Ajustado La aversin al riesgo es significativa e inversamente relacionada a la preferencia por la comisin en el plan de compensacin. Por lo tanto, la hiptesis 1 es corroborada. La incertidumbre esfuerzo-ventas tambin es significativa y con el signo previsto (hiptesis 2); sin embargo, la incertidumbre esfuerzo-recompensa no es significativa (hiptesis 3). Coughlan y Narasimhan (1992) El trabajo de Coughlan y Narasimhan no es una prueba emprica del modelo terico de Basu et al.(1985), ya que se basa en diversos enfoques tericos, aunque en especial, en la Teora de Agencia. Desarrollan un modelo emprico que relaciona caractersticas de la fuerza de ventas, de la empresa/producto y del mercado con la proporcin de pago ofrecido como salario.
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Para cada empresa tenemos tres observaciones, una para cada nivel de antigedad de la fuerza de ventas. Como variables explicativas eligen las siguientes: edad, productividad marginal del esfuerzo de ventas, probabilidad de promocin, varianza en la relacin esfuerzo de ventas-ventas conseguidas, y coste de oportunidad del tiempo del vendedor. Las hiptesis son: Edad: Los vendedores de mayor edad requieren mayor nfasis en el pago por incentivos. Por ello, a mayor edad menor proporcin de salario en la remuneracin total. Productividad marginal: A mayor productividad marginal del esfuerzo del vendedor menor ser el ratio salario/pago total. Promocin hacia puestos superiores: Puesto que los incentivos y la promocin hacia puestos de mayor rango son sustitutivos a la hora de motivar al vendedor, la falta de promocin har ms til el uso de incentivos, y, con ello, a mayor probabilidad de promocin mayor salario en la compensacin total.
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Varianza en la funcin de respuesta: Si la relacin entre el esfuerzo de ventas y las ventas posee una alta varianza, el vendedor estar menos seguro de que sus esfuerzos conducen hacia un rendimiento dado; un mayor salario contrarrestar ese riesgo y, con ello, a mayor varianza en la funcin de respuesta de ventas mayor ser el ratio salario/pago total. Coste de oportunidad (Definido como la mejor alternativa de pago que el vendedor puede recibir en otro empleo): A mayor coste de oportunidad del tiempo del vendedor mayor debera ser el salario en la compensacin total para garantizar que el vendedor no abandone la empresa. Los datos son recabados de la 23 Encuesta Bienal de Compensacin de la fuerza de ventas de Dartnell Corporation en 1986. Utilizan 286 empresas de 39 industrias, las cuales no ofrecen un men de planes de remuneracin sino un plan nico para toda la fuerza de ventas. Plantean el siguiente modelo: Salario / pago total = a + b1EDAD + b2VOLUMEN + B3JUNIOR + B4SENIOR + B5FORMACION + B6CARRERA + B7LLAMADAS + B8PAGO INDUSTRIA + B9EDUCACION + B10SERVICIO + B11GASTOS VENTA + B12GASTOS VIAJE
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Donde VOLUMEN (volumen de ventas por llamada del vendedor), JUNIOR y SENIOR (variables dummy que indican el grado de experiencia del vendedor), y FORMACIN (duracin del perodo de formacin) estn positivamente correlacionadas con el constructo productividad marginal del esfuerzo de ventas. La variable CARRERA (variable dummy que indica si la empresa posee un programa de promocin de los vendedores hacia puestos ejecutivos) explica el constructo probabilidad de promocin. El constructo varianza ser explicado por medio de la variable LLAMADAS (nmero de llamadas necesarias para cerrar una venta), la cual est negativamente correlacionada con el constructo, puesto que cuanto ms tiempo necesite el vendedor para cerrar una venta ms importante ser el esfuerzo de ventas comparado con otras variables de marketingmix y menor variacin en la funcin de respuesta esfuerzoventas debido a factores distintos del esfuerzo del vendedor. Las variables PAGO INDUSTRIA (pago medio en la industria), EDUCACIN (nivel de educacin o formacin del vendedor), y SERVICIO (aos de servicio del vendedor en la
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empresa) estn positivamente relacionadas con el constructo coste de oportunidad. Adems, aaden las variables GASTOS VENTA y GASTOS VIAJE, de forma que, a medida que estos gastos son soportados por la empresa, sta basar sus planes de compensacin en los incentivos, pues de esta forma la empresa asume parte del riesgo. Puesto que la variable dependiente toma valores entre cero y uno, proponen un modelo de doble lmite de Tobit, el cual arroja los siguientes resultados empricos:
V. independientes Intercepto Edad Volumen Junior Senior Formacin Carrera Llamadas Pago industria Educacin Servicio Gastos de venta Gastos de viaje Parmetros estimados 0.332 7.6*104 2.4*105 0.094 0.139 0.006 0.124 0.007 3.0*106 0.049 0.030 0.077 0.059 t t t t t t t t t t t t t = = = = = = = = = = = = = 1.45 0.14 2.26 1.11 1.18 0.65 2.07 1.57 0.45 2.96 3.19 2.02 2.16
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Los resultados muestran que la proporcin de salario en el pago total est positivamente relacionado con el volumen de ventas, con la existencia de un programa de promocin, con el nivel de educacin del vendedor, y con el nmero de aos de servicio. Sin embargo, altos niveles de experiencia y un mayor nmero de llamadas para cerrar una venta suponen una menor proporcin de salario en la remuneracin total. Las variables edad, duracin de la formacin, y paga de la industria resultaron no significativas. As pues, vemos que de los constructos que aparecen en las hiptesis, el coste de oportunidad (medido a travs de las variables EDUCACIN y SERVICIO), la varianza (medida a travs de la variable LLAMADAS), y probabilidad de promocin (a travs de CARRERA) estn positivamante relacionadas con el ratio salario/pago total. La hiptesis de la edad no puede ser corroborada; y la concerniente al constructo productividad marginal del esfuerzo, se observa su relacin negativa con el salario a travs del nivel de experiencia (JUNIOR y SENIOR) pero no a travs del volumen de ventas por llamada (VOLUMEN). Umanath, Ray y Campbell (1993) Este estudio recoge un experimento de laboratorio diseado para testar algunos resultados analticos derivados por Basu et al.(1985) y Lal y Srinivasan (1988) concernientes al diseNDICE
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o de planes ptimos de compensacin, y, ms especficamente, a la influencia de factores como la efectividad del vendedor y la incertidumbre ambiental sobre la proporcin de salario o incentivos en la compensacin total. Los resultados indican que incrementos en la efectividad del vendedor suponen un mayor componente de incentivos en la compensacin total. Con respecto al efecto de la incertidumbre ambiental, los resultados contradicen las expectativas tericas de mayor porcentaje del componente salario con mayor incertidumbre en el entorno de ventas. Los resultados de estos trabajos empricos de teora de agencia los reflejamos, a modo de resumen, en la Tabla 3.2. 3.4. Aplicacin emprica de un modelo de agencia en la fuerza de ventas de empresas espaolas A la hora de realizar un estudio emprico que ofrezca evidencia acerca de la forma correcta del plan de compensacin (proporcin ptima del salario o de los incentivos en la compensacin total) en la teora de agencia, seguiremos fundamentamente el modelo desarrollado por Lal, Outland y Staelin (1990). El citado modelo demuestra empricamente la proposicin terica desarrollada por Basu et al., y apoya muchas de sus proposiciones. En el presente trabajo se pretender, pues, realizar una aplicacin emprica del modelo de agencia desarrollado por estos autores en Espaa.
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Coughlan y Narasimhan (1992) Eisenhardt (1988) Oliver y Weitz (1991) Umanath, Ray y Campbell (1993) John y Weitz (1988)
Tabla 3.2. Evidencia emprica de variables de teora de agencia sobre la proporcin salario/compensacin total
Lal, Outland y Staelin (1990)
Mayor incertidumbre
> Sig.* > No sig > Sig.* < Sig.* > Sig.* < Sig.*
> Sig.*
> Sig.*
> Sig.*
> Sig.**
> No sig
Mayor coste marginal
Mayor nivel de utilidad mnima
> No sig. < Sig.** > Sig.**
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Mayor efectividad ventas-esfuerzo
< Sig.*
Mayor riesgo-aversin
> No sig
Fuente: Elaboracin propia > = mayor proporcin de salario prevista en los modelos tericos. < = menor proporcin de salario prevista en los modelos tericos. Sig.* = significativa y en la direccin hipotetizada. Sig.** = significativa pero en direccin opuesta a la hipotetizada. No sig. = no significativa. Por ejemplo, en la celda de la fila de mayor efectividad ventas-esfuerzo y de la columna de John y Weitz (1988) se ha hipotetizado que la proporcin de salario debe ser menor ante esa mayor efectividad, y, sin embargo, estos autores encuentran evidencia significativa de que ha de ser mayor.
3.4.1. Descripcin del modelo e hiptesis Lal, Outland y Staelin (1990), proponen un modelo de compensacin ptima de la fuerza de ventas basado en cuatro factores generales: (i) la relacin entre las acciones de la empresa y del vendedor, por un lado, y las ventas resultantes por otro, es decir, la funcin de respuesta ventas-esfuerzo de ventas; (ii) factores especficos del vendedor como destreza, actitudes hacia el riesgo e inclinacin al ocio; (iii) factores no controlables por la empresa o el vendedor, tales como la incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mercado del vendedor (o nivel de utilidad mnimo garantizado) e informacin asimtrica; y (iv) el coste marginal de produccin de la empresa. Estos cuatro factores estn representados por seis parmetros. La funcin de respuesta ventas (x)-esfuerzo de ventas (t), x=g(t)+e, contiene tres parmetros: (a) el intercepto g(0) que representa el nivel de ventas esperado debido a las variables de marketing excepto el esfuerzo del vendedor; (b) g'(t), la pendiente de la funcin de respuesta que representa la efectividad del esfuerzo de ventas, t; y (c) la varianza de e que capta la magnitud de la incertidumbre en el entorno de ventas. Otros parmetros son: el valor de mercado del venNDICE
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dedor m; la aversin al riesgo del vendedor r; y el coste marginal de produccin de la empresa c. Tal y como se observa en el Cuadro 3.1, partiendo de los modelos basados en la teora de agencia, cabe plantear las relaciones entre cada parmetro anterior y la proporcin de salario en el total de compensacin. Adems, es posible relacionar directamente los factores considerados por la literatura de direccin de ventas y los parmetros de los modelos basados en teora de agencia. Estas relaciones se reflejan en el Cuadro 3.2. As, comparando situaciones de venta que difieren en trminos de importancia de la venta en equipo y/o el servicio al cliente, los modelos de agencia suponen que en entornos donde tales factores juegan un papel importante, la relacin entre una unidad de tiempo (esfuerzo) gastada por el vendedor y las ventas resultantes es ms atenuada y, por lo tanto, podra suponer una disminucin en la efectividad marginal del vendedor (g'(t)) y/o un incremento en la incertidumbre de conseguir una venta (var(e)). Adems, segn los modelos de agencia, las disminuciones en g'(t) y/o los incrementos en incertidumbre (var(e)) estn asociados con un incremento en el porcentaje de compensacin compuesta por salario, por lo que podemos esperar que en entornos de venta donde la venta en
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equipo y/o el servicio al cliente son ms importantes, el plan de compensacin debera incluir mayor porcentaje de salario en la compensacin total, permaneciendo el resto de variables constante. Cuadro 3.1. Relacin entre los parmetros de los modelos de teora de agencia y la proporcin de salario en el pago total
Parmetros de teora de agencia Salario/compensacin total
g(0) g'(t) var(e) c r m

Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)
+ + + +
Similarmente, si comparamos situaciones que difieren en la importancia de la publicidad a la hora de conseguir una venta, necesitamos evaluar cmo la publicidad afecta a nuestros parmetros para averiguar la proporcin correcta de salario en la compensacin total. Segn Basu et al., si la publicidad es importante para conseguir una venta, puede afectar a la funcin de respuesta a travs del intercepto,
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suponiendo un incremento de g(0), y/o una ayuda al vendedor a ser ms eficiente (es decir, se incrementa g'(t)), y/o una reduccin en la incertidumbre de conseguir una venta (es decir, disminuye var(e)). Si comparamos dos vendedores en diferentes entornos, aquel que opere en el entorno donde la publicidad sea ms importante, experimentar ms clientes decididos a comprar (antes de que el vendedor utilice su esfuerzo), ser ms productivo por unidad de esfuerzo y/o tendr menor incertidumbre de conseguir una venta dado un nivel de esfuerzo, que el que opere en un entorno donde la publicidad es menos importante. Si consultamos ahora el Cuadro 3.1 para comprobar el efecto de estos cambios en los parmetros sobre la proporcin de salario, vemos que incrementos en g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre estn asociadas con menores porcentajes de salario, y podemos inferir que en entornos de venta en donde la publicidad es importante a la hora de conseguir una venta, el plan de compensacin incluir menor salario y mayor porcentaje de comisin o paga por incentivos (nota 24) Utilizando una lgica similar es posible relacionar muchos de los factores importantes para la direccin de ventas con los parmetros de los modelos de teora de agencia y, con ello, realizar predicciones (basadas en los fundamentos tericos
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Cuadro 3.2. Relacin entre factores de direccin de ventas y los parmetros de los modelos de teora de agencia g(0) Venta en equipo Servicio al cliente Publicidad + Calidad + Reputacin de la empresa + Incertidu. Valor de mercado Aversin al riesgo Coste marginal de produccin g'(t) var(e) + + + + + + + + + c r m
Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)
del enfoque de teora de agencia) acerca de los efectos de estos factores sobre la forma del plan de compensacin. En el Cuadro 3.3 se observan tales predicciones (nota 25). Esta lgica utilizada para contrastar las hiptesis de los modelos de agencia sobre la forma correcta del plan de compensacin responde a la intencin de disear el estudio en un marco de direccin de ventas. Operando de este modo
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Cuadro 3.3. Efecto de los factores de direccin de ventas sobre la forma del plan de compensacin Efecto sobre la proporcin de salario en el pago total crece crece decrece decrece decrece crece crece crece
Factor Venta en equipo* Servicio al cliente Publicidad Calidad Reputacin Incertidumbre Aversin al riesgo Valor de mercado
* Si el grado necesario de venta en equipo crece, la proporcin de salario en el pago total debera crecer. Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)
podemos interpretar los resultados de los modelos de agencia de forma ms relevante para la direccin de ventas. Esto ltimo es importante porque es ms probable que el director de ventas est interesado en conocer cmo debera cambiar el plan de compensacin ante cambios en la importancia del servicio al cliente o de la publicidad en la tarea de ventas,
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que en conocer qu le ocurre al plan de compensacin al cambiar la pendiente o la varianza de la funcin de respuesta. Adems, dada la dificultad de obtener medidas adecuadas de los factores asociados con los conceptos relevantes (p. ej. funciones de utilidad, funciones de respuesta, etc.) en relacin con la medicin de las variables del modelo (p. ej. grado en que la publicidad afecta a las ventas, grado de incertidumbre asociado a las ventas, forma del plan de compensacin, etc.), preferimos utilizar este segundo enfoque. As pues, tratamos de probar la influencia de los factores personales, ambientales y organizacionales sobre la forma del plan de compensacin, desarrollando un modelo estadstico similar al utilizado por Lal, Outland y Staelin (1990) (nota 26). Este modelo describe una relacin lineal entre la variable dependiente, el porcentaje de salario en la compensacin total, y un vector de variables independientes que incluye aquellas que relacionamos con los parmetros de la teora de agencia. Ms especficamente, describiremos cmo las variables definidas en el Cuadro 4.3 afectan a la forma del contrato siguiendo el siguiente modelo: Ri = 0 + j 0Xij + i
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Donde: Ri es el porcentaje de salario en la compensacin total para el vendedor i.
0 es una constante.
Xi1 mide el grado necesario de venta en equipo en el negocio del vendedor i. Xi2 mide el grado necesario de servicio al cliente en el negocio del vendedor i. Xi3 mide la importancia de la publicidad de la empresa del vendedor i para conseguir una venta. Xi4 mide la ventaja en calidad de los productos de la empresa del vendedor i sobre los de la competencia. Xi5 mide la importancia de la reputacin de la empresa del vendedor i para conseguir una venta. Xi6 mide la incertidumbre en el entorno de ventas del vendedor i. Xi7 mide la aversin al riesgo del vendedor i. Xi8 mide el valor de mercado del vendedor i.
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El signo esperado de cada uno de los coeficientes se encuentra en el Cuadro 3.3. Las hiptesis del modelo son, pues, las siguientes: 1. La importancia o el grado necesario de venta en equipo est directamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin total del vendedor. 2. La importancia o grado necesario de servicio al cliente est directamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin total del vendedor. 3. La importancia de la publicidad est inversamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin total del vendedor. 4. La importancia de la calidad del producto est inversamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin total del vendedor. 5. La importancia de la reputacin de la empresa est inversamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin total del vendedor.
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6. La incertidumbre en el entorno de ventas est directamente relacionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin del vendedor. 7. La aversin al riesgo del vendedor est directamente relacionada con la proporcin de salario fijo en su compensacin total. 8. El valor de mercado del vendedor est directamente relacionado con la proporcin de salario fijo en la compensacin total del vendedor. 3.4.2. Metodologa y resultados Los datos utilizados para corroborar la relacin entre la proporcin de salario en el pago total de la fuerza de ventas, y las variables independientes anteriores fueron obtenidos a travs de una encuesta postal dirigida a los directores de venta de una muestra representativa de empresas. Los cuestionarios se enviaron a 300 empresas de la Comunidad Valenciana, con un nmero de empleados que oscila entre 50 y 500, que fueron seleccionadas del directorio Dun & Bradstreet (1993). Esta seleccin trataba de incluir a empresas lo suficientemente grandes como para poseer una red de ventas propia (nota 27) y, lo suficientemente
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pequeas como para que la red de ventas sea lo ms homognea posible. El ndice de respuesta fue del 25,67%, es decir, obtuvimos 77 cuestionarios correctamente contestados, cifra que puede considerarse aceptable para realizar el estudio propuesto. La medida de las variables se realiz mediante escalas de items, para las cuales analizamos la consistencia interna con el fin de obtener medidas aceptables para las variables. Se realiz un anlisis de confiabilidad mediante el coeficiente alpha de Cronbach, as como un anlisis factorial para cada escala con el objetivo de confirmar la unidimensionalidad de la escala. Para corroborar empricamente las hiptesis propuestas se utiliz el modelo de regresin mltiple descrito en el epgrafe 3.4.1. El mtodo utilizado para estimar los coeficientes del modelo de regresin mltiple es el de mnimos cuadrados ordinarios. Una vez validadas las hiptesis o requerimientos bsicos del modelo de regresin, obtuvimos los resultados que aparecen en el Cuadro 3.4.
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En general, los resultados son parcialmente compatibles con la premisa de que los directores de venta disean contratos consistentes con el paradigma de la teora de agencia. Todos los coeficientes de la ecuacin, excepto los de tres factores (calidad del producto, aversin al riesgo, y venta en equipo), poseen el mismo signo supuesto en el modelo de agencia. Los coeficientes de las variables calidad del producto y venta en equipo tienen signos opuestos a los asumidos pero no son estadsticamente significativos. El coeficiente de la variable aversin al riesgo, sin embargo, s es significativo. De los coeficientes que poseen el signo supuesto, son significativos los de las variables valor de mercado, servicio al cliente, y publicidad, mientras que no lo son los de las variables incertidumbre, y reputacin de la empresa. Segn ello, los directores de venta incrementan la proporcin de pago fijo en la compensacin total cuando los vendedores estn altamente valorados en el mercado y cuando el servicio al cliente es importante para conseguir una venta (ambos estadsticamente significativos). Por el contrario, disminuyen tal proporcin cuando los vendedores son aversos al riesgo y cuando la publicidad es importante a la hora de alcanzar una venta.
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Sin embargo, la lectura del anterior resultado es errnea, pues existen algunos problemas estadsticos propios del mtodo de estimacin que debern ser tenidos en cuenta. Cuadro 4.4. Estimacin de los coeficientes del modelo de regresin Variable Venta en equipo Servicio Publicidad Calidad Reputacin Incertidumbre Aversin Valor de mercado Constante b 1,560393 9,685067 8,338248 6,602422 4,731886 0,705903 5,501125 4,607914 43,651621 t 0,733 1,944 2,356 1,444 0,777 0,441 2,060 2,878 1,070 Sig t 0,4663 0,0560 0,0214 0,1534 0,4398 0,6608 0,0432 0,0053 0,2884
Fuente: Elaboracin propia
Realizamos anlisis de las distribuciones de las variables para los casos en que los resultados sean contradictorios, al objeto de comprobar si las respuestas de los directores de venta han introducido un cierto sesgo en la estimacin del
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modelo. De este modo se puede comprobar la existencia de una concentracin de los valores en algn punto (si la valoracin media es alta o baja), al objeto de poder explicar esos resultados atpicos. Examinaremos a continuacin la contribucin de cada variable al modelo de regresin. Importancia de la venta en equipo Aunque posee un signo negativo contrario al asumido, el coeficiente para esta variable es no significativo (p = 0,4663) y, adems, podemos ver en la matriz de correlaciones (ver Apndice, Cuadro A1) que posee una correlacin baja (r = 0,085 con p = 0,230) con la variable dependiente. Si desarrollamos un modelo de regresin simple en el que solamente entre esta variable como explicativa (ver Apndice, Cuadro A2), observamos que el coeficiente tampoco es significativo (p = 0,4597). Con ello, podemos concluir que la variable importancia de la venta en equipo no es considerada relevante por los directores de venta de la muestra de empresas a la hora de disear los planes de compensacin de sus fuerzas de ventas.
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Importancia del servicio al cliente Esta variable posee un coeficiente significativo (p = 0,056) en el modelo de regresin y, adems, con el mismo signo predicho. Sin embargo, podemos observar en la matriz de correlaciones que no est altamente correlacionada con la variable de inters proporcin de salario (r = 0,114 p = 0,161). Si realizamos una regresin simple entre tales variables (ver Apndice, Cuadro A3) observamos que la variable importancia del servicio al cliente no es significativa (p = 0,3227) a la hora de explicar el comportamiento de la variable dependiente. Con esta variable ocurre que el item con el que se midi posee una media elevadsima (media = 4,48 ; desviacin tpica = 0,79), existiendo una alta concentracin de los valores en un punto, que hace que en un modelo de regresin simple no tenga capacidad para explicar la variabilidad de la variable dependiente, pero en presencia de las dems variables independientes si es significativa su aportacin. Segn ello, podemos concluir que la variable servicio al cliente es explicativa a la hora de disear la proporcin ptima de salario fijo en la compensacin total.
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Importancia de la publicidad Esta variable aparece en el modelo con el signo predicho y, adems, es significativo (p = 0,0214). Asmismo, observamos que posee una alta correlacin con proporcin de salario (r = 0,296 p = 0,004), por lo que si realizamos una regresin simple (Cuadro A4) con esta variable como explicativa resulta muy significativa (p = 0,009). Concluimos que los directores de venta disminuyen la proporcin de salario fijo en la compensacin total cuando la publicidad es determinante a la hora de conseguir una venta. Importancia de la calidad del producto Aunque aparece con el signo contrario, el coeficiente para esta variable no es significativo (p = 0,1534). Adems no est correlacionada con la variable dependiente (r = 0,005 p = 0,482), por lo que si la introducimos sola en el modelo (Cuadro A5) no es significativa (p = 0,9646). Realizando un anlisis de la distribucin de esta variable medida con un item de cinco puntos (media = 3,91 desviacin tpica = 0,93), no podemos concluir que exista un concentracin alrededor de algn punto.
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Con ello, concluimos que esta variable no es significativa a la hora de explicar la proporcin de salario en la remuneracin total. Importancia de la reputacin de la empresa Aunque aparece con el signo correcto, su coeficiente no es significativo (p = 0,4398), ni siquiera cuando entra sola en el modelo (Cuadro A6) (p = 0,9708). Si examinamos la distribucin de esta variable medida con un item de cinco puntos (media=4,22 desviacin tpica=0,68) se ve que presenta una media muy elevada, con lo que podemos observar que la medida ha introducido un sesgo en la estimacin, indicando que los directores de venta han puntuado altamente la reputacin de la empresa, pudiendo ser sta una causa por la que no es relevante dicha variable en el modelo propuesto. Incertidumbre en el entorno de ventas Con ella ocurre que cuando entra en un modelo de regresin simple es significativa (Cuadro A7) (p = 0,0814), adems posee una correlacin significativa con la variable dependiente (r = 0,2 p = 0,041); pero cuando entra junto con el resto de variables aparece como no significativa (p =
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0,6608). Esto ltimo es debido a la multicolinealidad moderada existente como consecuencia de la introduccin de muchas variables independientes. Por ello, concluimos que la incertidumbre en el entorno de ventas s es tenida en cuenta por los directores de venta a la hora de determinar la correcta proporcin de salario en la compensacin total. Aversin al riesgo El coeficiente de esta variable es significativo, tanto en el modelo de regresin mltiple (p = 0,0432), como en un modelo en el que slo entre tal variable (Cuadro A8) (p = 0,0102). Sin embargo, aparece con el signo contrario al previsto (nota 28). Segn ello, los directores de venta s tienen en cuenta la aversin al riesgo de sus vendedores a la hora de disear sus planes de remuneracin, pero de un modo contrario al supuesto. Segn el modelo resultante, a medida que los vendedores son ms aversos al riesgo se les ofrecer una menor proporcin de salario fijo. A la hora de explicar un resultado tan contradictorio examinamos la distribucin de esta variable y, no podemos conNDICE
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cluir que existe una concentracin excesiva de los valores alrededor de un valor, concretamente la media no es lo suficientemente atpica (media = 6,95 desviacin tpica = 1,43) (nota 29). Este resultado contradictorio puede ser causado por el hecho de que los directores de venta, en muchas ocasiones, no conocen ciertos rasgos de personalidad de sus vendedores, con lo cual introducen un sesgo en la medida de la aversin al riesgo. Efectivamente, los directores de venta a los que fueron presentados personalmente los cuestionarios, alegaban cierta dificultad a la hora de contestar los apartados referentes a la aversin al riesgo de los vendedores. Por ello, la dificultad existente para descubrir el efecto de una variable referente a algn rasgo de personalidad del vendedor sobre el plan de compensacin mediante cuestionarios administrados al director de venta, dificulta el estudio de la relevancia de este factor con un modelo como el propuesto. Valor de mercado del vendedor El coeficiente de esta variable es significativo (p = 0,0053) y con el signo predicho. Tambin lo es cuando aparece sola en el modelo (Cuadro A9) (p = 0,0008), y en la matriz de correNDICE
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laciones posee la ms alta con la variable dependiente (r = 0,376 p = 0,000). As pues, la vala del vendedor es considerada al tratar de determinar la proporcin de salario en la compensacin, de modo que cuando los directores de venta se encuentran ante un vendedor altamente valorado tratan de incrementar la parte de compensacin que es fija, con el propsito de que el vendedor no abandone la empresa. 3.4.3. Conclusiones empricas El modelo propuesto es parcialmente corroborado con los datos obtenidos. En particular, son significativos y en la direccin propuesta los efectos de las variables servico al cliente, incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mercado del vendedor e importancia de la publicidad en la venta, y, contradictoriamente con el modelo hipotetizado, el de la aversin al riesgo del vendedor, siendo este ltimo resultado de escasa relevancia pues detectamos cierta dificultad a la hora de medir correctamente esta variable. Sin embargo, son no significativos los efectos de variables como importancia de la venta en equipo, importancia de la calidad del producto e importancia de la reputacin de la empresa sobre la proporcin ptima de salario.
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En resumen, si lo que pretendemos es corroborar las hiptesis del modelo expuestas en el epgrafe 3.4.1 podramos afirmar que los directores de venta incrementan la proporcin de salario fijo en la compensacin total cuando la importancia del servicio al cliente es determinante a la hora de conseguir una venta, cuando perciben alta incertidumbre en el entorno de ventas y cuando se encuentran ante vendedores muy valiosos, mientras que disminuyen tal proporcin cuando la publicidad juega un papel importante a la hora de conseguir una venta. Sin embargo, si nos propusieramos elaborar un modelo global explicativo en el que entraran todas las variables que se han presentado potencialmente influyentes sobre la variable de inters, la lectura del resultado sera otra, puesto que, a la vista de los de los resultados del modelo de regresin mltiple obtendramos un modelo con tan slo tres variables explicativas. As, los directores de venta deberan incrementar la proporcin de salario en el pago total cuando la importancia del servicio al cliente fuera determinante para alcanzar una venta y cuando se encuentren con vendedores muy valiosos, y deberan disminuir tal proporcin cuando la publicidad juegue un papel importante a la hora de conseguir una venta. Con ello, observamos cmo la variable incertidumbre
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en el entorno de ventas no sera explicativa en un modelo global, puesto que, aun sabiendo que existe una relacin positiva significativa con la proporcin de salario, se saldra de tal modelo en presencia de las dems variables. Un resultado interesante es el referente al efecto de la variable publicidad, puesto que mientras que los tratadistas del enfoque de literatura de direccin de ventas proponen una mayor proporcin de salario fijo en la retribucin total cuando la importancia de tal variable es alta a la hora de conseguir una venta (nota 30), los modelos de agencia como el propuesto hipotetizan exactamente lo contrario (nota 31). Una vez contrastada la hiptesis referente a esta variable en el modelo de regresin propuesto en este trabajo, comprobamos que la propuesta de teora de agencia queda corroborada, mientras que la de literatura de direccin de ventas no. Si comparamos los anteriores resultados con los obtenidos con Lal, Outland y Staelin (1990) observamos que mientras en el presente estudio solamente algunas hiptesis son corroboradas, en el de stos obtienen un fuerte soporte para casi todas las proposiciones. Sin embargo, el estudio de John y Weitz (1988), en el cual se contrastan directamente las proposiciones del modelo de agencia de Basu et al., no
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encuentra soporte emprico con sus datos, para ninguna de las variables relacionadas con la proporcin de salario. En este ltimo trabajo, al igual que en el presente, se toma una muestra de corte transversal, mientras que el trabajo de Lal, Outland y Staelin (1990) los datos son tomados de una sola empresa con una amplia red de ventas. En consecuencia, se puede afirmar que las proposiciones de los modelos de teora de agencia, en materia del diseo del correcto plan de compensacin, no pueden ser aplicadas en su totalidad para la direccin de ventas de empresas espaolas, y que, tan slo parcialmente, son tenidas en cuenta por los directores de ventas de tales empresas.
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Apndice
Apndice
Cuadro A1. Matriz de correlaciones
COMP COMP 1,000 VENT 0,085 0,230 1,000 SERV 0,114 0,161 0,185 0,054 1,000 PUBL 0,296 0,004 0,005 0,484 0,106 0,179 1,000 CALI 0,005 0,482 0,169 0,071 0,047 0,342 0,381 0,000 1,000 REPU 0,004 0,485 0,145 0,104 0,265 0,010 0,066 0,285 0,342 0,001 INCE AVER VALO
,
VENT SERV PUBL CALI REPU INCE AVER VALO
0,200 0,291 0,376 0,041 0,005 0,000 0,090 0,069 0,217 0,276 0,124 0,141 0,056 0,314
0,139 0,011 0,114 0,462
0,200 0,132 0,221 0,040 0,127 0,027 0,212 0,085 0,031 0,032 0,231 0,394 0,127 0,135
1,000 0,211 0,093 , 0,033 0,211
1,000 0,312 0,026 , 0,003 0,411 1,000 0,148 , 0,100 1,000
, Fuente: Elaboracin propia
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Cuadro A2. Regresin simple con la variable venta en equipo como explicativa Variable Venta en equipo Constante b 1,699267 56,341409 t 0,743 3,289 Sig t 0,4597 0,0015
Cuadro A3. Regresin simple con la variable servicio al cliente como explicativa Variable Servicio al cliente Constante b 5,049505 21,336634 t 0,996 0,925 Sig t 0,3227 0,3580
Cuadro A4. Regresin simple con la variable publicidad como explicativa Variable Publicidad Constante b 9,043113 69,563617 t 2,682 6,766 Sig t 0,0090 0,0000
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Apndice
Cuadro A5. Regresin simple con la variable calidad del producto como explicativa Variable Calidad Constante b 0,191781 43,211350 t 0,045 2,497 Sig t 0,9646 0,0147
Cuadro A6. Regresin simple con la variable reputacin de la empresa como explicativa Variable Reputacin Constante b 0,217391 43,043478 t 0,037 1,704 Sig t 0,9708 0,0925
Cuadro A7. Regresin simple con la variable incertidumbre como explicativa Variable b t 1,767 1,491 Sig t 0,0814 0,1402
Incertidumbre 2,795761 Constante 20,578310

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Cuadro A8 Regresin simple con la variable aversin al riesgo como explicativa Variable Aversin al riesgo Constante b 7,087362 93,204401 t 2,636 4,887 Sig t 0,0102 0,0000
Cuadro A9. Regresin simple con la variable valor de mercado como explicativa Variable b t 3,514 2,870 Sig t 0,0008 0,0053
Valor de mercado5,676629 Constante 21,328245

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Notas
1 Si queremos estimular una determinada actividad o tarea, simplemente ofreceremos al vendedor el reembolso libre de todos los gastos incurridos en el desarrollo de tal tarea. Por otro lado, si queremos desalentar un determinado comportamiento denegaremos la devolucin de los gastos realizados como consecuencia de tal comportamiento. 2 El vendedor desistir de realizar ciertas actividades beneficiosas para la empresa con el fin de mantener sus gastos dentro de los lmites. 3 Estos modelos analticos utilizan los paradigmas de enfoques econmicos como la teora de agencia y la teora de los costes de transaccin. 4 Para una detallada exposicin de tales sistemas ver el Captulo 1. 5 Un trabajo con alta programabilidad se entiende, en la literatura organizacional, por ser un trabajo en el cual las tareas pueden ser especificadas con precisin y con anterioridad. De este modo, en un trabajo con baja programabilidad (como puede ser un trabajo de ventas) el comportamiento o actuacin del empleado es difcil de medir. 6 Este tipo de estrategia tiene por objetivo inspirar la lealtad a la empresa entre los empleados, es decir, conseguir que aqullos se identifiquen con la organizacin y con sus metas. Ello supone crear un ambiente de trabajo adecuado con el fin de motivar al empleado a alinear sus intereses con los de la organizacin. NDICE
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7 El principio del riesgo compartido dice que cuando muchas personas se enfrentan a riesgos estadsticamente independientes, si los comparten entre ellas pueden reducir enormemente el coste de soportarlos. Dos riesgos son estadsticamente independientes si el conocimiento del valor efectivo de uno de ellos no da ninguna informacin sobre el valor que podra alcanzar el otro. 8 Es posible su aplicacin puesto que el equivalente cierto del empleado consiste en ms una funcin de las otras variables (e,,) y el del empresario en ms una funcin de las mismas variables. Es decir, que la riqueza de cada parte es un trmino monetario ms un trmino que depende de todos los otros aspectos de la decisin. Transfiriendo una suma de dinero de una parte a la otra se aumenta el equivalente cierto de una y se reduce el de la otra en la misma cantidad. 9 En esta ecuacin observamos una relacin entre y e; es decir =f(e), donde f(e)=C'(e), y f'(e)=C''(e), o lo que es lo mismo =C''e. Incrementar el grado de esfuerzo que elegir el empleado en una cantidad e, requiere aumentar la intensidad de los incentivos en una cantidad =C''e; por tanto f'(e) es positiva. 10 no afecta en absoluto al equivalente cierto total, con lo que la eficiencia del contrato no depende de la misma. En cuanto a , es claro que el equivalente cierto total es mximo cuando se elige de modo que haga que V(x+y), la varianza de la estimacin de e, sea lo ms pequea posible. NDICE
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Notas
11 Este tipo de funciones de utilidad implica el que el principal ha de optar por una frmula de compensacin que proporcione al agente al menos el mismo nivel de utilidad que ste obtendra en otro tipo de actividad. 12 Este tema fue planteado inicialmente por Harris y Raviv (1976) y llegaron a la conclusin de que solamente en condiciones muy limitadas podra ser til la informacin; ms tarde (1978) revisaron su artculo y aceptaron que la informacin siempre tiene valor, conclusin probada por Holmstrm (1979) y por Shavell (1979) al afirmar que en el caso 2b, en el cual el agente es averso al riesgo, el pago del mismo siempre depender, hasta cierto punto, de la informacin que tiene el principal sobre su esfuerzo, es decir, la informacin siempre tendr valor. 13 Este programa quedara del modo siguiente:
Max E [ U (X(a, ) S(Z)) ] S (Z), a s.a. E [ U (S(Z); a) ] k

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14 Donde el rango de integracin es para todo x0. Para una distribucin discreta, la integral se interpretara como el sumatorio:
[(1c)xs(x)] f (x|t)
15 Donde las ecuaciones (5) y (6) se corresponden a las (2) y (3), y la (7) se deriva de la ecuacin (4) teniendo en cuenta la hiptesis (d). 16 El multiplicador constante (1/) es incluido convenientemente y puede ser eliminado sin prdida de generalidad.
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17 Otro de los efectos de la incertidumbre es el siguiente: El beneficio esperado de la empresa y el esfuerzo dedicado a la tarea de ventas decrecen con un incremento de la incertidumbre en las ventas. 18 Otro de los efectos del coste marginal de produccin es: El beneficio de la empresa y el nivel de esfuerzo dedicado a la tarea de ventas disminuye con un incremento en el coste marginal de produccin. 19 Si la ganancia marginal para un nivel de esfuerzo dado disminuye con un incremento en el coste marginal, la empresa inducir un menor esfuerzo y con ello la compensacin esperada ser menor. 20 Teniendo en cuenta que, el beneficio de la empresa y el nivel ptimo de esfuerzo disminuyen con un incremento en el nivel de utilidad esperada garantizada m del vendedor. 21 Consideramos que la pregunta ms relevante para la direccin es qu proporcin de la compensacin total debera estar en forma de salario e incentivos. Por ejemplo, es ms fcil para la direccin determinar el tamao del paquete total de compensacin (ha de ser competitivo en el mercado de trabajo) comparndolo con la decisin del nfasis relativo del salario e incentivos que refleje las caractersticas propias de la empresa y su entorno de ventas. 22 Algunos estudios plantean el problema equivalente de estudiar la proporcin de pago con incentivos en la compensacin total. NDICE
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Notas
23 Basu et al. (1985) hipotetizan que el vendedor y la empresa poseen el mismo conocimiento acerca de la funcin de respuesta de ventas. 24 Esta hiptesis es contradictoria con la propuesta por la literatura de direccin de ventas para la misma variable, es decir, los investigadores de dicho enfoque proponen que la proporcin de salario fijo en la retribucin total debera ser mayor a medida que la publicidad y otras actividades de promocin de ventas sirvan de apoyo al vendedor para conseguir sus ventas (Smith, 1968). 25 No realizaremos prediccin alguna acerca de la variable coste marginal de produccin, dada la dificultad de obtener informacin de la misma. 26 Otros modelos que siguen esquemas de trabajo parecidos son los de John y Weitz (1988, 1989), y Oliver y Weitz (1991). 27 Si la empresa no posee tal red de ventas, los agentes sern por cuenta ajena y, de este modo, la totalidad de su remuneracin consistir en pago variable, independientemente de las caractersticas de la empresa, de su producto y del vendedor. Es decir, si incluyramos tales empresas en la muestra, tendramos para todas ellas un porcentaje nulo de salario en la remuneracin total variable dependiente de nuestro modelo, pero no debido al valor que tomen las variables independientes, sino al hecho de que los vendedores son por cuenta ajena. 28 Lal, Outland y Staelin (1990) tambin obtienen un signo negativo para el mismo coeficiente, aunque no significativo. NDICE
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29 La escala utilizada para medir la aversin al riesgo est compuesta por dos items de cinco puntos, es decir, el valor mnimo y mximo que puede tomar tal variable es 2 y 10 respectivamente. 30 Dado que consideran que si una venta es realizada en un entorno en el que la publicidad es significativamente influyente en la decisin del consumidor, el esfuerzo del vendedor tendr poca influencia a la hora de conseguir tal venta y, por lo tanto, menor cantidad de incentivos deben ser ofrecidos. 31 Dado que si la publicidad es importante para conseguir una venta, afecta a la funcin de respuesta suponiendo un incremento de g(0), y/o un incremento en g'(t) (es decir, ayuda al vendedor a ser ms eficiente), y/o una disminucin de var(e) (es decir, una reduccin en la incertidumbre de conseguir una venta); y, puesto que, incrementos en g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre estn asociadas con menores porcentajes de salario, podemos deducir que la importancia de la publicidad inducir a un plan de compensacin con una menor proporcin de salario y mayor porcentaje de pago por incentivos.
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Captulo 1.- Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

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Figura 1.1. Pasos en el diseo del plan de compensacin

Determinar el mtodo de compensacin

Establecer la frecuencia de pago

Probar, revisar y evaluar el plan

Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991)

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Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

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Figura 1.2. Elementos del plan de compensacin

Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas

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generales de devolucin de gastos de venta son los siguientes:

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