Innovation processes, Keith Pavitt

(from The Oxford Handbook of Innovation)

Rui Coutinho Teorias e Sistemas de Inovao MEGIN

1. Introduo
Pavitt argumenta que os processos de inovao podem ser cognitivos, organizacionais e/ou econmicos e, que acontecem em condies de incerteza e em (sistemas capitalistas de) concorrncia. Foram identificados 3 sub-processos de inovao, que se sobrepem:
Produo de conhecimento (crescente especializao); Aplicao do conhecimento a produtos, sistemas, processos e servios (crescente complexidade); Combinao das oportunidades tecnolgicas com as necessidades de mercado e prticas organizacionais (crescente dificuldade).

Este estudo aborda os principais desafios que os gestores da inovao enfrentam na sociedade moderna industrial, dada a natureza da inovao.

2. Processos de inovao empresarial

Existe mais que um processo de inovao. No nvel da empresarial, os processos podem ser classificados em 3 amplos e sobrepostos sub-processos de inovao:
1. 2.

3.

Cognitivo (como que as empresas geram e mantm o knowhow nas tarefas); Organizacional (como que as empresas fazem as coisas internamente e em conjunto com outras organizaes, ou; Econmico (como que as empresas estabelecem incentivos que garantam um processo de inovao rpido e no sentido correcto).

Os processos de inovao diferem em muitas dimenses, segundo o sector, campo de conhecimento, dimenso da empresa, estratgia empresarial e experincias anteriores, e tipo de inovao.

2. Processos de inovao empresarial

Sobre um potencialmente confuso mosaico de conhecimento sobre processos de inovao, Pavvit formulou a seguinte framework:

Os processos de inovao envolvem a explorao e aproveitamento das oportunidades para um novo ou melhorado produto, processo ou servio, baseando-se em avanos tcnicos (know-how), ou em mudanas na procura de mercado, ou ainda na combinao de ambas. Mowery e Rosenberg (1979); A inovao algo inerentemente incerto, dada a impossibilidade de prever com preciso o custo e performance do novo artefacto, e a reaco dos utilizadores a este. Envolvem inevitavelmente processos de aprendizagem atravs de experimentao (tentativa e erro) ou melhor compreenso (teoria).

3. A produo de conhecimento cientfico e tecnolgico

A identificao de Adam Smith dos benefcios da especializao na produo de conhecimento tem sido amplamente confirmada pela experincia. Nos dias de hoje, coordenar a crescente especializao continua uma das funes fundamentais de uma grande empresa. Factores com a formao dos trabalhadores, criao de laboratrios de pesquisa, melhorias nas tcnicas de medida e experimentao tm aumentado a eficincia da pesquisa, inveno e inovao.

Trs formas de especializao tem aparecido, descritas nos prximos pontos.

3.1. Especializao funcional e integrao: laboratrios I&D

Muitos autores salientam a importncia dos contactos pessoais e de intercmbio entre as funes para lidar com elementos de design de produto e a sua transferncia bemsucedida para a produo e comercializao. No entanto, no existe nenhum processo perfeito ou infalvel para garantir uma coordenao eficaz. De facto, a chamado "melhor prtica" pode ser extremamente prejudicial quando a sua aplicao levada ao extremo. Como Leonard-Barton (1995) assinalou, o uso excessivo de gestores de projecto com considervel poder e autonomia para desenvolver um produto pode levar perda de benefcios da integrao, incluindo economias de escala e reduo de custos na utilizao de componentes comuns em automveis de desenvolvimento. E o que fazer com um gestor de produto (e do pessoal associado), quando o desenvolvimento de produto est a falhar? A experincia de muitos pases que estabeleceram agncias para desenvolver energia nuclear sugere que estes projectos so muitas vezes difceis de parar, levando ao problema do fracasso interminvel do projecto. Gerir trade-offs entre o projecto e a gesto funcional de produto e superar as dificuldades inerentes de gesto de projectos uma das grande dificuldade para os gestores.

3.2. Convergncia tecnolgica e desintegrao vertical das tcnicas de produo

Conforme Lundvall (1988), e outros autores, tm mostrado, as relaes entre empresas pequenas com o fornecimento destes inputs produtivos especializados e os seus clientes, principalmente os grandes, so frequentemente ditadas por estes ltimos, com trocas entre si de informaes e de pessoal relacionados com o desenvolvimento , operao e melhoria dos inputs especializados. Gerir o outsourcing destes inputs crticos tornou-se um grande desafio para os gestores das grandes empresas (Quinn, 2000).

Mais fundamentalmente, a escolha de que actividades externalizar e quais manter em casa uma questo central da empresa moderna, ditando a definio e redefinio dos limites da empresa (Hamel e Prahalad, 1994; Davies et al , 2001).
Novas oportunidades para a convergncia tecnolgica e de desintegrao vertical, surgiram a partir de descobertas que criaram aplicaes potencialmente generalizadas entre grupos de produtos: material de corte e modelagem , propriedades dos materiais, etapas comuns de processos contnuos, armazenamento e manipulao de informaes para controlar vrias funes do negcio, tais como a produo, operaes e design.

3.2. Convergncia tecnolgica e desintegrao vertical das tcnicas de produo

(tabela 4.1, pp. 92) Exemplos de convergncia tecnolgica e desintegrao vertical

3.3. Parcerias com Universidades

A importncia dos contactos pessoais e, muitas vezes, informais - assim publicaes industriais na literatura cientfica podem ser vistos como sinais para a comunidade acadmica de campos e problemas de interesse industrial, que beneficiariam com mais intensas trocas pessoais (Hicks, 1995). Estudos norte-americanos por Mansfield (1995) e Narin et al (1997) sugerem que a pesquisa universitria til para as empresas, tambm boa para a comunidade acadmica, com a publicao em peridicos acadmicos de alta qualidade. Os benefcios prticos da pesquisa a maioria dos universitrios emerge de processos que so incertos e indirectos, envolvendo associaes, mas que incluem novas vises tericas, novas tcnicas e observaes, e as novas competncias do tipo que as empresas industriais encontram dificuldades para se dotarem.

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4. Transformao de conhecimento em artefactos de trabalho

(1) Manter a prtica tecnolgica (no muito), frente da teoria cientfica: A inovao contnua exige o constante aperfeioamento dos mtodos de pesquisa tecnolgica, a complexidade/execuo tcnica no pode encontrarse muito longe da compreenso cientfica.

Mahdi (2002) desenvolveu recentemente uma taxonomia de oito mtodos de pesquisa tecnolgica, que dependem de trs factores:
1. Grau em que os problemas tecnolgicos pode ser decomposto em subtarefas mais simples; 2. Grau de compreenso da relao causa-efeito, relaes de sentido, e; 3. Custos de experimentao com possveis solues.

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4. Transformao de conhecimento em artefactos de trabalho

(2) Programas de incentivos governamentais Desde dos anos 80, com a proliferao de programas governamentais para I & D na Europa (por exemplo, ESPRIT e Eureka), os EUA (por exemplo, Sematech) e Japo (por exemplo, 5G ICOT), as grandes empresas foram apresentadas com oportunidades para participao em programas de cooperao patrocinado pelo governo para a I&D. As empresas precisam tratar estes programas com cautela, estes exigem mtodos para avaliar a sua potencial contribuio para as metas corporativas, os custos financeiros e de organizao das participantes, os riscos envolvidos em no participar, e as maneiras pelas quais os programas do governo podem complementar ou se adequam na estratgia corporativa.

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4. Transformao de conhecimento em artefactos de trabalho

(3) Empresas multi-tecnologia, modularizao e integrao de sistemas Alm de artefactos cada vez mais complexos, a especializao na produo de conhecimento tem aumentado o leque de reas do conhecimento que contribuem para o design de cada produto.

Basta compararmos o que originalmente foi o tear mecnico, com os muitos campos de conhecimento especializado elctrico, software, aerodinmica, materiais - que agora esto incorporados no design contemporneo. O automvel contemporneo surge como exemplo, pois numa rpida observao percebemos que tende a integrar cada vez mais plsticos e outros materiais novos, como bem como electrnica e o mais variado software.

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4. Transformao de conhecimento em artefactos de trabalho

(4) Gerir a incerteza A I&D especializada e actividades relacionadas em empresas tm se tornado uma fonte institucionalizada e previsvel das descobertas, invenes, inovaes e melhorias. No entanto, o processo de inovao complexo, pois envolve muitas variveis, caractersticas tcnicas e interaces (e utilidade econmica) que s so entendidas de modo muito imperfeito. Como consequncia, as empresas no conseguem explicar cabalmente e prever, com preciso, tanto o desempenho de grandes inovaes, ou a sua aceitabilidade aos utilizadores potenciais (ou, em alguns casos, at mesmo quem so os utilizadores potenciais).

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5. Combinao de artefactos, organizao, prticas e procura de mercado

A combinao de produtos, processos, sistemas e servios (e prticas organizacionais) com a procura de mercado e procura potencial uma funo de grande inovao e, contnua numa empresa de sucesso. No exerccio dessa funo, a empresa baseia-se no seu conhecimento acumulado de produtos e tecnologias, de prticas organizacionais e das necessidades dos utilizadores. Os processos mais importantes que tm de ser geridos so aqueles que respondem s necessidades do mercado, criam procura de mercado e, adequam as prticas organizacionais com as oportunidades tecnolgicas. Estes processos envolvem lidar com a mudana disruptiva, e com uma das consequncias negativas de especializao, ou seja, a potencial guerra tribal sobre o velho e o novo entre as funes especializadas e reas dentro da empresa.

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6. Concluso
Apesar das melhorias na base de conhecimentos cientfico e as melhorias lentas, mas constantes, em know-how organizacional, os processos de inovao no so fceis de delinear ou gerir. A crescente especializao na produo de artefactos e de conhecimento tambm aumentou os nveis de complexidade, dos prprios artefactos em si, no conhecimento em que se baseiam, e nas formas e prticas organizacionais para o seu desenvolvimento e explorao comercial. Como consequncia, e contrariamente s previses de Schumpeter (1962) e Penrose (1959):
Inovaes - especialmente inovaes radicais - permanecem imprevisveis nos seus resultados tcnicos e comerciais; Empreendedorismo no uma habilidade de gesto de propsito geral, mas especfica para um determinado campo tecnolgico num momento de inovaes radicais e novas oportunidades, e muitas vezes num determinado lugar; Principalmente, as decises de inovao so, em grande parte, um processo poltico, muitas vezes envolvendo grupos profissionais que defendem os resultados de interesse prprio em condies de incerteza, ao invs de estimativas equilibradas e criteriosas dos custos, benefcios e riscos mensurveis.

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6. Concluso
Como consequncia, as grandes empresas tm por vezes encontrado dificuldades para lidar com o novo. No futuro, haver novos desafios para estas empresas. A complexidade crescente em produtos, sistemas e conhecimento subjacente esto a levar as empresas a experimentar com arquitecturas de produto modulares, uma maior utilizao das TIC, outsourcing de design de componentes e produo. Grandes empresas inovadoras so, portanto, susceptveis de se tornarem menos autosuficientes nos seus processos.