1. Analice la cultura organizativa de M&S en los aos noventa? M & S sigue la masculinidad en la cultura organizacional.

. Altos cargos de la compaa de gestin fueron dominados por los hombres, aunque su principal objetivo de los clientes eran mujeres y la mayora de la mercanca era ropa de mujer. No exista autoridad centralizada en M & S. Sus ejecutivos principales fueron los encargados de adoptar decisiones y los controladores de los proveedores, mercancas y distribucin de la tienda. Los gerentes de las tiendas tenan que seguir la direccin central de merchandising, diseo de diseo de la tienda, y la formacin. Cada tienda M & S tena que ser coherente con M & S estndar, su imagen de marca y los procedimientos de central. M & S se centr en mantener una buena relacin con los clientes, proveedores y empleados y en las comunidades donde ofrece sus productos a la venta. Bajo la DIRECCION de la Greenbury CEO: Mientras estaba a cargo Greenbury en M & S, este diriga con una cultura burocrtica de estructura jerrquica. Poltica y decisiones incuestionadas. La empresa ignoraba al cliente, estaba menos centrada en este. Los compradores tienden a seleccionar la mercanca que fue aprobado por el director general. Ausencia de estrategias a largo plazo. Greenbury dio atencin en las operaciones del da a da en lugar de estrategias a largo plazo. Se centr en la visin generalizada del mercado en lugar de los distintos segmentos del mercado. M & S tena una cultura orientada hacia el interior en el que todos los gerentes y los ejecutivos fueron promovidos internamente. Reduccin de tiempo completo, menos asistentes de ventas a tiempo completo fue otra de las decisiones que se incluy en el cambio estratgico realizado por Greenbury. Se ocult la realidad de lo que suceda a Greenbury por parte de la lata direccin, por miedo a que se enfadara. Bajo la DIRECCION de la Salsbury CEO: Salsbury, el nuevo directivo, deja a un lado los niveles de jerarqua, estableci una adecuada divisin creando as un entorno apto para la toma de decisiones en la empresa. La estructura llevaba con objetivo ser ms sensible a los cambios del mercado y las necesidades del cliente. Salsbury pens por centrarse ms en un enfoque al cliente en lugar de dictar a los compradores lo que deben comprar. El departamento general de marketing tambin se estableci con tal fin. Se adopt la estrategia de diversificacin. Esta reestructuracin en la compaa que consista en: negocio minorista en UK, Negocios internacionales, servicios financieros y un departamento general de marketing para romper el poder de tradicionales feudolistas manejadas hasta entonces. Establece la divisin de propiedad, ahora cada director de tienda se haca a cargo del alquiler de las tiendas, hacindolos de esta forma ms responsables del rendimiento de la sucursal encargada. Con la nueva estrategia Salsbury trat de ampliar sus oportunidades de negocio tanto en casa como fuera del pas. 2. Por qu tuvo tanto xito M&S durante tanto tiempo? Marks & Spencer disfrutado de enormes beneficios y gran cuota de mercado hasta que a finales de 1990 y adoptadas en algn momento a finales de 1880 (la traduccin al espaol tiene un error por que no fue a finales de los aos 80 ver libro versin en ingls), las tiendas de M & S estaban prosperando en la industria durante mucho tiempo. Este xito puede atribuirse a una serie de factores, incluyendo a su personal bien entrenados y bien remunerados lo que hasta cierto punto

fomenta un sentido de compaerismo y ambiente familiar en las tiendas. Un experiencia de compra que se caracterizaba en ser agradable y cmoda, provocada por su personal amable y servicial. Como no contaban hasta el momento con probadores/vestidores, si un cliente no estaba satisfecho con su compra, se le daba el reembolso completo sin discusin. Bajo el mandato de Marks la atencin al detalle en trminos de control a proveedores, mercaderas, distribucin, adems del conocimiento de las preferencias de los clientes y las tendencias, aseguraban consumidores leales. Mercanca con precios razonables, bien diseados y de alta calidad. Los mismos proveedores siempre fueron usados de forma que se creara una relacin de confianza con ellos y por lo tanto, para garantizar los ms altos estndares de control de calidad. Los proveedores tambin fueron alentados a utilizar las tcnicas de produccin ms modernas y eficientes de la poca que ayud a mejorar la eficiencia de todo el asunto. Hubo un total de cultivo de las buenas relaciones sociales con los clientes, proveedores, empleados y las comunidades en las que Marks & Spencer comerciaba. Los estndares constantes/regulares y la imagen de marca tuvo mucho que ver con que M & S obtuviera tanto xito durante tanto tiempo. 3. Por qu sufri los problemas en los aos noventa? M & S sufrieron el descenso en los noventa por diferentes razones. En primer lugar se enfrent a problemas durante octubre de 1998 por la disminucin de las ganancias la primera mitad. Los problemas que se describen a continuacin: El director general de la compaa culp entorno de mercado altamente competitiva por la prdida de su cuota de mercado (competidores en el nivel alto: GA, OASIS y NEXT; en el nivel bajo: MATALAN, GEORGE en ASDA, TESCO y SAINSBURYS). M & S ya no haba entendido las necesidades del cliente y la satisfaccin. M & fracasa en identificar su mercado objetivo y sus deseos, ya que no se logr identificarlos, no los entenda. M & S se centr slo en la frmula tradicional y evitar cambios en el mercado. El director general de la empresa slo se concentra en el da a da las operaciones de la empresa en lugar de planear a largo plazo. M & S estaba ligada a una visin generalizada del mercado en lugar de tratar de entender y adaptar las ofertas a los distintos segmentos del mercado. M & S no tena tarjeta de fidelizacin en un momento en que el resto, casi todos sus competidores estaban ofrecindola. Gran cantidad de los clientes eran las mujeres y la mayora de la mercanca era ropa de mujer, pero su alta direccin fue continuaba dominada por los hombres. M & S hizo otro gran error, sobreestim sus ventas, sin embargo la verdad sali a relucir ya que al final del da sus ventas, no llegaban a lo esperado (no cumplieron sus metas de ventas) y ms acciones se han cumplido.

4. Por qu los cambios introducidos desde 1998 hasta 2001 no sirvieron para superar los problemas? En octubre de 1998, M & S comenz a enfrentar problemas que trataron de superar mediante la adopcin de diferentes estrategias. Sin embargo, sus esfuerzos resultaron infructuosos y hay varios factores que atribuye a que el fracaso: Sus productos estaban fuera de moda y mantenindose sin cambios durante muchos aos. La competencia de M & S venda productos ms a la moda y actualizados. Las empresas pequeas tambin ofrecen ropa similar a las tiendas de M & S, pero a precios ms bajos. A pesar de que M & S era una empresa muy conocida, dejaron de entender a sus clientes, sin reaccionar adecuadamente a las necesidades de un mercado cambiante. Por lo tanto,

no entendan su mercado objetivo, que puede ser que deseara otra variedad de productos. Ampliaron sus negocios, pero continu con su diseo tradicional, ignorando de esta forma los cambios en el mercado. Para superar sus problemas se centraron en las operaciones del da a da de la firma. Sin embargo, los planes no fueron elaborados sobre una base a largo plazo. No hubo gestin interna responsable de esto. La compaa venda ms que todo ropa de mujer, pero niveles ms altos en la organizacin fueron dominados por los ejecutivos masculinos, por lo que no se dio cuenta de las preferencias de las mujeres y las opciones de diseo. Por lo tanto, no puso en prctica la estrategia adecuada para el mercado. La compaa tambin siempre optaba por un CEO o Presidente dentro de la empresa y por lo tanto no tiene ningn perspectivas frescas o sugerencias para el negocio. Las decisiones que se tomaron no cumplir con sus expectativas. Todas estas son algunas de las razones detrs del fracaso de los problemas durante el ao 1998 a 2001. A principios de 2000, se toma la decisin de nombrar a Luc Vandevelde como nuevo presidente de M & S. Dado que esta era la primera vez que alguien de fuera de la empresa designado para el cargo de presidente, M & S vio el comienzo de una nueva era.